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Strumenti_ 11 Contesto lavorativo e benessere organizzativo in un’amministrazione in cambiamento. Analisi del modello e strumenti della ricerca

Guido Dal Miglio Pierluigi Richini Alda Salomone Nereo Zamaro

ISSN 2037-2582

collana Strumenti Isfol | numero 2011/11 - dicembre | www.isfol.it

L’Isfol, Istituto per lo sviluppo della formazione

professionale dei lavoratori, è stato istituito con DPR n.

478 del 30 giugno 1973, e riconosciuto Ente di ricerca

nel 1999 ed è sottoposto alla vigilanza del Ministero del

lavoro e delle politiche sociali. L’Istituto opera nel

campo della formazione, delle politiche sociali e del

lavoro al fine di contribuire alla crescita dell’occupazione

ed al miglioramento delle risorse umane. L'Isfol svolge

e promuove attività di studio, ricerca, sperimentazione,

documentazione, informazione e valutazione,

consulenza e assistenza tecnica. Fornisce un supporto

tecnico-scientifico al Ministero del lavoro, ad altri

Ministeri, al Parlamento, alle Regioni e Province

autonome, agli Enti locali, alle Istituzioni nazionali,

pubbliche e private, sulle politiche e sui sistemi della

formazione ed apprendimento lungo tutto l’arco della

vita, del mercato del lavoro e dell’inclusione sociale. Fa

parte del Sistema Statistico Nazionale. Svolge inoltre il

ruolo di assistenza metodologica e scientifica per le

azioni di sistema del Fondo sociale europeo, è Agenzia

nazionale Lifelong Lerning Programme – Programma

settoriale Leonardo da Vinci.

Commissario straordinario: Sergio Trevisanato Direttore: Aviana Bulgarelli Riferimenti: Corso d’Italia, 33 00198 Roma Tel. +39.06.85447.1 web: www.isfol.it

Strumenti Isfol è la collana elettronica che raccoglie tutti i contributi che l’Isfol realizza con specifiche finalità operative, come strumentazione a disposizione degli operatori e dei non-specialisti, anche nell’ambito di committenze esterne vincolanti. La collana ha l’obiettivo di rendere disponibili non solo particolari elaborati teorici per la comunità scientifica ma anche una vasta tipologia di prodotti (quali kit, manuali, dispositivi operativi e opuscoli a fini divulgativi, atti di convegni, ecc.) per un target di utenti più ampio.

Sono autori del paper:

Alda Salomone : Introduzione, Osservazioni finali

Pierluigi Richini : Cap. 1

Guido Dal Miglio : Cap. 2

Nereo Zamaro : Cap. 3

La Collana Strumenti Isfol è curata da Claudio Bensi Responsabile Servizio comunicazione web e multimediale. Coordinamento editoriale: Paola Piras, Aurelia Tirelli, Matilde Tobia Redazione: Paola Piras, Costanza Romano, Aurelia Tirelli, Matilde Tobia, Daniela Verdino Contatti: [email protected]

http://www.isfol.it/�

INDICE PAG.

INTRODUZIONE 1

1. I COSTRUTTI E LE SCELTE CONCETTUALI 4

2. DIMENSIONI E VARIABILI DI ANALISI 11

3. ANALISI DEI DATI E COERENZA DELLE MISURAZIONI. RISULTATI PRELIMINARI 16

OSSERVAZIONI FINALI 25

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI 26

ALLEGATO 1. IL QUESTIONARIO SUL CLIMA E IL BENESSERE ORGANIZZATIVO 29

ALLEGATO 2. RISULTATI DELLE CLUSTER ANALYSIS 37

CONTESTO LAVORATIVO E BENESSERE ORGANIZZATIVO IN UN’AMMINISTRAZIONE IN CAMBIAMENTO. ANALISI DEL MODELLO E STRUMENTI DI RICERCA

ABSTRACT Il contributo presenta i principali riferimenti teorici che hanno guidato l’impostazione della prima indagine ISFOL sul clima e il benessere organizzativo. Si propone, quindi, il modello operativo (con l’insieme dei temi e delle variabili d’interesse) adottato per la progettazione del questionario d’indagine (allegato). Infine, per illustrare l’attendibilità e la coerenza delle misurazioni effettuate, rispetto al modello che ha guidato l’indagine, sono presentati alcuni risultati preliminari di analisi.

ABSTRACT The leading aim of the paper is to spell out the theoretical background on which the first survey on organizational climate and well-being at ISFOL (a public social research institution) is relied. The operating model (the topics and variables of interest) driving the design of the survey questionnaire is detailed (annex). Finally, to illustrate the reliability and consistency of measurements actually made, some preliminary findings are provided.


1

INTRODUZIONE L’Isfol ha avviato a fine 2010, secondo quanto disposto dal D.Lgs. 150/2009 e in linea con le strategie d’Istituto, il ciclo di gestione delle performance. E’ stato definito il Sistema di misurazione e valutazione delle performance, il Piano triennale delle performance 2011-2013 e il Programma triennale per la trasparenza e l’integrità 2011-2013.

Il processo d’implementazione del ciclo delle performance è stato intrapreso per il primo anno in termini sperimentali, in attesa che si chiarissero i diversi passaggi regolamentari della riforma in merito all’applicazione della valutazione delle performance individuali, gestionali/amministrative e di ricerca, con particolare attenzione ai ricercatori e tecnologi. L’attuazione del ciclo delle performance è coinciso con molte novità istituzionali che hanno interessato l’Istituto (nuovo Statuto, cambio di sede, commissariamento, nuovo Regolamento di organizzazione e funzionamento degli organi e delle strutture). In questo contesto, la Presidenza dell’Isfol, in accordo con l’Organismo indipendente di valutazione, ha promosso la prima indagine sul clima e il benessere organizzativo.

Com’è noto, già nel 2004 il Ministero per la pubblica amministrazione e l’innovazione aveva emanato una Direttiva “sulle misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni”.

Nella Direttiva si rilevava come “in tutte le amministrazioni pubbliche la complessità dei problemi da affrontare è in aumento. L’insoddisfazione per gli strumenti tradizionali di gestione del personale è evidente e crescono le esigenze di individuare nuove politiche di sviluppo e di intervento. In un sistema ad alta intensità di lavoro intellettuale, la convivenza organizzativa non può svolgersi soltanto sotto la dimensione del governo gerarchico e delle scansioni procedurali: una variabile altrettanto fondamentale è rappresentata dal sentire individuale e dalle relazioni informali tra le persone che interagiscono nello stesso ambiente di lavoro.” (Direttiva DFP, 2004, p. 4).

La Direttiva invitava, dunque, le Amministrazioni a “valutare e migliorare il benessere all’interno della propria organizzazione rilevando le opinioni dei dipendenti sulle dimensioni che determinano la qualità della vita e delle relazioni nei luoghi di lavoro e realizzando opportune misure di miglioramento per:

valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei collaboratori, migliorare i rapporti tra dirigenti e operatori, accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la propria amministrazione

rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori migliorare l’immagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei servizi forniti

dall’amministrazione diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto dell’orientamento al risultato,

al posto della cultura dell’adempimento realizzare sistemi di comunicazione interna prevenire i rischi psico-sociali” (ibid., p. 3-4).

Negli anni seguenti numerose pubbliche amministrazioni hanno realizzato indagini sul clima e sul benessere organizzativo e, nell’ambito del Programma Cantieri del DFP, è stato sviluppato uno specifico kit comprensivo della strumentazione standard di analisi.

http://www.isfol.it/Trasparenza_valutazione_e_merito/Sistema_di_misurazione_e_valutazione/index.scm

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http://www.isfol.it/DocEditor/test/File/2011/Trasparenza%20valutazione%20e%20merito/Piano%20Performance%20ISFOL%202011-2013.pdf

http://www.isfol.it/DocEditor/test/File/2011/Trasparenza%20valutazione%20e%20merito/Programma%20Triennale%20Trasparenza%20isfol%20gennaio%202011.pdf

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http://www.magellanopa.it/benessereorganizzativo/


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Il Decreto Legislativo n. 150/2009 “in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni” ha, all’art. 14 c. 5, stabilito che “L’Organismo indipendente di valutazione (...) cura annualmente la realizzazione di indagini sul personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di condivisione del sistema di valutazione, nonché la rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico da parte del personale”.

L’OIV dell’Isfol, in ottemperanza del dettato normativo e in risposta agli orientamenti e sollecitazioni della Commissione Indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle amministrazioni pubbliche (CiVIT), ha previsto l’effettuazione di specifiche indagini periodiche su questi temi, nell’ambito del Sistema di misurazione e valutazione delle performance dell’Isfol.

L’assetto in divenire e gli stessi nodi critici che stanno accompagnando la progressiva messa a regime del sistema di valutazione delle performance nelle amministrazioni pubbliche italiane, in particolare nel comparto della ricerca pubblica, hanno portato a caratterizzare la progettazione dell’indagine mediante alcune parole chiave:

l’indagine è stata sperimentale (messa a punto degli strumenti) ed esplorativa, ossia costituisce l’avvio di un’attività di analisi periodica

ha avuto un carattere fortemente contestualizzato e situato rispetto alle problematiche dell’Istituto

si è contraddistinta per un approccio di tipo dinamico, evolutivo, ossia contrassegna ambiti e variabili di analisi che saranno maggiormente presidiati negli anni successivi.

La rilevazione sul clima e il benessere organizzativo ha costituito un’azione positiva che ha consentito all’Istituto di avviare la progettazione di un barometro sociale sulla situazione lavorativa al suo interno, fornendo al management un quadro informativo aggiornato sulle percezioni del personale, particolarmente prezioso in una fase di cambiamento organizzativo.

L'indagine ha, infatti, avuto come obiettivo di ricomporre una rappresentazione condivisa e oggettiva, proprio perché somma delle diverse soggettività, del clima organizzativo e della soddisfazione del personale per il lavoro svolto e, operativamente, essa è stata proposta mettendo a fuoco quattro principali ambiti:

l’ambiente di lavoro l’adeguatezza e la valorizzazione delle competenze professionali il sistema socio-relazionale esistente in questo determinato momento l’orientamento dell’organizzazione rispetto ad alcune dimensioni chiave dell’innovazione.

E’ stata effettuata una scelta precisa nell’unire, in uno stesso strumento di indagine, l’analisi del clima e del benessere organizzativo e tralasciando, al momento, di indagare altre dimensioni organizzative potenzialmente significative (come, ad esempio, la discriminazione, il mobbing, o altri tipi di comportamento violento, comunque osservati con altri strumenti istituzionali).

Nell’ambito di questo studio, il clima è considerato un fattore rilevante della vita organizzativa. Esso può risultare più o meno diversificato sociologicamente, ma si struttura secondo forme percepite come relativamente omogenee e persistenti. Il clima organizzativo può essere caratterizzato da un insieme di rappresentazioni che possono essere condivise e circolare tra coloro

http://www.civit.it/


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che operano nell’organizzazione stessa, poiché esse si configurano, si affermano e si consolidano grazie alle interazioni che legano tra loro individui che trascorrono molte ore della loro vita nel medesimo luogo di lavoro. Tali rappresentazioni risentono delle modalità con cui si organizza il lavoro, i dirigenti agiscono e interagiscono con i loro collaboratori, la partecipazione al processo lavorativo e le decisioni rilevanti che lo riguardano sono adottate e del modo in cui il contributo di ciascuno, o del gruppo, al lavoro stesso è riconosciuto. Ad un certo clima organizzativo, dunque, si conformano coloro che operano all’interno di un’organizzazione, secondo modelli relativamente stabili nel tempo, ma con intensità e grado di diffusione variabili da organizzazione ed organizzazione; quando condiviso, può influenzare i comportamenti, personali e operativi, degli stessi dipendenti, inducendoli, peraltro, a formulare costrutti, anch’essi relativamente condivisi e stabili, che sono utilizzati correntemente per interpretare le situazioni ed i cambiamenti organizzativi.

L’indagine sul clima e il benessere è quindi da considerarsi uno strumento utile anche per caratterizzare aspetti delle culture organizzative prevalenti in un certo contesto organizzativo, eventualmente al fine di adottare iniziative sostenibili tese al miglioramento continuo dell’organizzazione. Tale esigenza, definita in astratto in sede normativa, è cogente nel caso dell’Isfol, che, per effetto di vari provvedimenti, sta attraversando (anche nel periodo in cui la rilevazione è stata svolta) una fase di radicale trasformazione istituzionale e organizzativa che ne ha ridefinito la struttura (includendo nel processo anche l’accorpamento, nel giugno 2010, di un altro ente di ricerca) e le articolazioni interne.

Questi processi delineano, nel rispetto del nuovo Statuto, un modello organizzativo contraddistinto dall’integrazione delle funzioni amministrative e di ricerca, processo quest’ultimo che modifica significativamente i contesti organizzativi, la distribuzione e l’articolazione interna delle attività correnti, la strutturazione della catena di comando, la composizione degli stessi team operativi. Peraltro, una riorganizzazione che coincide con il trasferimento dei dipendenti, per anni distribuiti in molteplici uffici operativi, in un’unica sede centrale.

Il progetto è stato avviato nel marzo del 2011. Lo strumento d’indagine elaborato è articolato in 5 sezioni e contiene 32 quesiti strutturati. E’ stato previsto, inoltre, uno spazio finale nel quale i rispondenti potevano formulare osservazioni, suggerimenti e commenti. Si è scelto di utilizzare, quale strumento applicativo, LimeSurvey in quanto stabile, efficace in termini di garanzia dell’anonimato, funzionale per contenere i tempi di risposta e le successive fasi di trattamento statistico dei dati. La rilevazione si è svolta dal 30 maggio al 17 Giugno 2011 e i principali risultati sono stati prontamente restituiti al personale (8 luglio 2011). Infine, la partecipazione alla rilevazione è stata elevata (il 62,6% del personale in servizio).

In questo contributo1 si richiama, di seguito, la riflessioni teorica e concettuale che ha guidato l’elaborazione del progetto di ricerca; quindi si presenta il modello operativo che ha guidato la progettazione del questionario secondo le dimensioni/variabili individuate; infine sono presentati alcuni risultati preliminari, al fine di illustrare l’attendibilità e la coerenza delle misurazioni effettuate rispetto al modello che ha guidato l’analisi.

1 Si rimanda anche all’articolo degli stessi autori Clima e benessere organizzativo nel quadro dei sistemi di valutazione delle performance, “Osservatorio Isfol”, II, n.1, 2012, in fase di stampa.


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1. I COSTRUTTI E LE SCELTE CONCETTUALI Ed Diener, in una rassegna del 1999 su trent’anni di progressi nel campo di studio sul benessere soggettivo, evidenziava quattro possibili orientamenti per la ricerca. Innanzitutto, la necessità di dotarsi di metodologie sofisticate, in modo da garantire maggiore rigore scientifico a ciò che nel campo del benessere viene spesso spiegato in termini intuitivi. A suffragio di tale orientamento Diener evocava l’attenzione prestata, in anni precedenti, alle caratteristiche demografiche correlabili al benessere soggettivo, anziché ai processi che contribuiscono alla sua costruzione. Un secondo orientamento veniva individuato nell’opportunità di focalizzare l’interazione tra fattori soggettivi – quali, ad esempio, i tratti di personalità – e le circostanze ambientali. Un terzo ambito di approfondimento, secondo l’autore, riguarda la migliore comprensione dei processi di adattamento alle circostanze, quali i processi di abituazione, le strategie di coping, l’influenza degli obiettivi di cambiamento. Infine, veniva richiamata la necessità di una migliore modellizzazione teorica delle relazioni tra variabili che possono influenzare le componenti del benessere soggettivo.

Tali considerazioni, che riguardano un ambito più ampio di quello considerato nella presente ricerca2, possono essere considerate linee-guida ancora oggi rilevanti per l’analisi del benessere organizzativo, secondo una prospettiva che concepisce la salute organizzativa come processo e che interpreta il sistema organizzativo e sociale come agenti implicati nel mantenimento e nel cambiamento del modo di vita dei singoli.

Nelle fasi preliminari della ricerca si è prestata particolare attenzione alla disamina della letteratura sulla valutazione del benessere organizzativo, al fine di individuare modelli di riferimento per la definizione della metodologia di analisi e la predisposizione degli strumenti di indagine, contestualizzandoli alla specificità dell’Isfol.

Si tratta di un ambito scientifico molto ampio, in quanto rappresenta il punto di convergenza tra differenti costrutti, modelli teorici ed orientamenti metodologici. Né può essere diversamente, in ragione della pluralità di dimensioni sottese: individuali, sociali ed organizzative.

Il modo più efficace di descrivere il modello concettuale e metodologico, alla base delle scelte del gruppo di lavoro, è, a partire da uno dei costrutti più noti, quello di clima organizzativo che, a partire dagli anni ‘60, è stato oggetto di importanti attenzioni da differenti angolazioni disciplinari. La sua importanza – e l’utilità della sua misurazione – è data dalla relazione che esso ha con gli outcome individuali ed organizzativi. Si tratta, però, di una relazione complessa, non lineare e che non sempre ha dato luogo ad interpretazioni univoche. Ciò è dovuto in buona parte alla scarsa determinatezza con cui il costrutto è stato definito, in ragione delle più generali evoluzioni degli schemi teorici sottostanti, e in parte al fatto che le ricerche, in passato, hanno cercato di definire rapporti causali lineari dall’insufficiente potere esplicativo.

Peraltro, i circa 50 anni di studi, ricerche e sperimentazioni hanno portato a maturità il costrutto e le recenti focalizzazioni inerenti il climate for something, ovvero il filone di ricerca orientato alla specializzazione applicativa – e, quindi, all’irrobustimento scientifico e metodologico – dell’analisi di

2 Il dominio del lavoro è considerato, nella formulazione di Diener, come una delle componenti del benessere soggettivo, unitamente a quelli della famiglia, del tempo libero, della salute, della stabilità finanziaria, della percezione di sé, dell’appartenenza sociale. Tale articolazione porta l’autore a definire “il benessere soggettivo come un’area generale di interesse scientifico più che uno specifico costrutto” (Diener E. et al., 1999, pag. 277).


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clima, hanno individuato importanti declinazioni utili alla valutazione del benessere organizzativo (climate for well-being).

Nelle pagine seguenti si evidenzierà l’evoluzione del costrutto di clima organizzativo e dei modelli di analisi, fino alle più recenti formulazioni. Per quanto l’esposizione risulterà necessariamente riduttiva rispetto alla vastità e complessità dei contributi, tale modalità consente di evidenziare le correlazioni con altri costrutti e dimensioni di analisi, al fine di tratteggiare i riferimenti teorici cui si è basata la presente ricerca, nonché le conseguenti scelte nel merito degli indicatori, delle metodologie di rilevazione e di analisi, dell’interpretazione dei risultati.

Origini del costrutto di clima organizzativo – Il termine “clima organizzativo” ha circa 50 anni, ma trova i suoi antecedenti culturali nell’attenzione mostrata alla variabile umana nella scuola delle Human Relations3 e negli studi della psicologia sociale della prima metà del ‘900.

Kurt Lewin, nelle ricerche empiriche sugli stili di leadership e sull’atmosfera sociale condotte con Lippit e White nel 1939, affermava che "un divieto o un obiettivo da raggiungere possono avere un ruolo essenziale nello stato psicologico dell'individuo, senza tuttavia essere presenti nella coscienza in modo chiaro. Ciò è vero anche per l'atmosfera sociale generale: può essere favorevole, ostile o tesa. Non vi è dubbio che proprio queste caratteristiche generali dell'atmosfera sociale hanno un grande significato, rispetto al comportamento dell'uomo e del suo sviluppo. Tuttavia, spesso se ne riconosce l'importanza solo quando tale atmosfera ha subito dei mutamenti" (Lewin K., Lippitt R., White R.K., 1939). L’ipotesi dell’“atmosfera sociale” rientra nel quadro della teoria del “campo psicologico”, secondo la quale il comportamento della persona è funzione della persona e dell’ambiente psicologico in cui la persona è inserita. L’ambiente psicologico, nella formulazione di Lewin comprende oggetti, persone, attività e situazioni (le loro rappresentazioni) con cui l’individuo è in relazione, in modo più o meno consapevole.

Si tratta di una definizione che ha influenzato per lungo tempo i successivi studi sul clima organizzativo e che prevede una causalità non ricorsiva: il clima si costruisce a partire dagli elementi oggettivi caratterizzanti l’ambiente. La prima definizione operativa, a cura di Forehand e von Haller (1964), è coerente con questa impostazione: “(il clima organizzativo è) l’insieme delle caratteristiche che descrive un’organizzazione e che a) la distingue da ogni altra, b) è relativamente costante nel tempo, c) influenza il comportamento delle persone nell’organizzazione”. Il contributo di Lewin può essere quindi considerato come fondativo di due approcci, denominati rispettivamente strutturale e percettivo, il primo centrato sulle caratteristiche oggettive dell’organizzazione, il secondo sulle rielaborazioni soggettive operate dagli individui che ne fanno parte4.

3 Con la nascita del movimento delle Human Relations e con gli studi di Elton Mayo (1933, 1945) sono introdotti per la prima volta, nella spiegazione dei comportamenti lavorativi, elementi quali la motivazione, l’alienazione, i fenomeni di gruppo. L’attenzione al fattore umano, in altri termini, porta al superamento della visione meccanicistica delle organizzazioni e avvia una nuova riflessione teorica sul rapporto benessere / malessere nei luoghi di lavoro. 4 Si farà riferimento, a seguire, a quattro approcci alla formazione del clima organizzativo, così come illustrati da Thomas Moran e Fredericks Volkwein nel 1992: 1) approccio strutturale, 2) approccio percettivo, 3) approccio interattivo, 4) approccio culturale.


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L’approccio strutturale – In coerenza con il concetto lewiniano dell’influenza del contesto sui comportamenti dell’individuo in modo non ricorsivo, l’approccio strutturale considera il clima come una variabile dipendente delle condizioni oggettive dell’organizzazione.

Le condizioni reali prese in esame da questo approccio possono essere le dimensioni dell’organizzazione, il numero di livelli gerarchici, il livello di centralizzazione delle decisioni, le tecnologie adottate, i ruoli formali, le politiche del personale, nei loro aspetti più prescrittivi.

Il presupposto, che rappresenta al tempo stesso il più grande limite di questa impostazione, è che le misure oggettive dell’organizzazione e le misure del clima dovrebbero coincidere, con un eventuale varianza spiegabile dall’inadeguatezza delle procedure di rilevazione o da meccanismi di distorsione percettiva.

Ricerche specifiche hanno in realtà dimostrato la scarsa correlazione tra struttura organizzativa, clima e fattori ad essi legati5. L’approccio, inoltre, non spiega la coesistenza di climi differenti in gruppi appartenenti alla medesima organizzazione; tale fenomeno, invece, presuppone ben altra concezione del clima, che rimanda alla condivisione e alla rielaborazione sociale dei significati attribuibili alle caratteristiche dell’organizzazione, più che alla sommatoria di percezioni individuali tendenzialmente omogenee.

L’approccio soggettivo-percettivo – In misura complementare con il modello strutturale, che individua le basi del clima nelle proprietà dell’organizzazione, il modello percettivo pone l’origine nell’individuo: i singoli reagiscono ed interpretano le variabili situazionali non solo sulle basi delle caratteristiche oggettive della specifica situazione o degli attributi strutturali dell’organizzazione, ma anche di quegli aspetti che sono psicologicamente significativi per loro (James L.R., Hater J.J., Gent M.J., Bruni J.R. 1978).

In tal senso, le percezioni sono parziale funzione del sistema di valori personali (James L. R., James L. A., Ashe D. K., 1990), dove per valore personale si intende “ciò che una persona vuole o cerca di ottenere” in quanto lo ritiene “favorevole al proprio benessere” (Locke E. A., 1976). Il valore personale rappresenta quindi, in letteratura, un indicatore latente di ciò che dell’ambiente di lavoro è significativo per l’individuo e che contribuisce al senso di benessere organizzativo.

Tale approccio ha aperto la strada al costrutto di “clima psicologico”, verso la misurazione dei significati che gli individui attribuiscono al loro contesto di lavoro.

Locke (1976), ha proposto 4 fattori latenti alla base dei più rilevanti valori personali correlati al lavoro:

desiderio di chiarezza, armonia e giustizia desiderio di indipendenza, responsabilità, obiettivi sfidanti desiderio di facilitazioni sul lavoro, supporto e riconoscimento desiderio di relazioni sociali amichevoli.

James e James (1989) hanno proposto un set di variabili di clima nel quadro delle categorie individuate da Locke. Le variabili sono state sottoposte a verifica attraverso analisi fattoriale

5 Si veda in proposito Berger C.J., Cummings L.L., (1979).


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esplorativa in differenti ambienti lavorativi, dimostrando di essere invarianti. Pur da diversi approcci teorici, ciò ha dimostrato che le percezioni dell’ambiente organizzativo possono essere ricondotte in domini interpretabili in termini di valori personali.

Nell’intento di riportare le risposte emozionali individuali dall’ambiente lavorativo al più generale costrutto di clima, gli stessi James e James hanno proposto un modello gerarchico di clima psicologico. Attraverso un’analisi fattoriale confermativa, condotta su quattro campioni di lavoratori in differenti organizzazioni di lavoro, gli autori hanno confermato l’esistenza di un fattore gerarchico di primo livello, alla base delle percezioni dell’ambiente di lavoro. In altri termini, gli individui utilizzano una struttura cognitiva integrata e relativamente semplice di valutazione dell’ambiente di lavoro, articolato in domini percettivi indipendenti.

Il fattore generale è stato definito come “fattore generale di clima psicologico” o “PCg”.

E’ possibile affermare che il clima psicologico media la relazione tra le caratteristiche dell’ambiente di lavoro e le reazioni emotive degli individui all’ambiente stesso: “Gli individui rispondono affettivamente all’ambiente di lavoro sulla base del significato e della significatività (valutazioni) che essi attribuiscono ad esso. A loro volta, le reazioni emotive influenzano le valutazioni, in quanto gli individui partecipano selettivamente o ridefiniscono gli indicatori sul piano cognitivo, in modo da renderle coerenti con le credenze e le aspettative (le teorie implicite) su ciò che definisce un ambiente soddisfacente o meno” (James L.R. et al., 2008).

I diversi contributi afferenti alla prospettiva psicologica sottolineano che il clima è mediato da variabili legate alle personalità, alla struttura dei compiti, allo stile di supervisione6. Come riporta Diener nella citata rassegna sul benessere soggettivo (Diener E. et al., 1999), è dimostrato che fattori demografici come l’età, il sesso, l’appartenenza razziale, il grado di istruzione e lo stato di famiglia sono, di converso, scarsamente esplicativi delle motivazioni del benessere.

E’ possibile affermare che l’approccio soggettivo-percettivo, quantitativamente più significativo sul piano della produzione di ricerche e studi specifici, ha fornito le fondamenta per la comprensione delle relazioni tra benessere individuale e modalità con cui i membri di un’organizzazione attribuiscono significato al contesto di lavoro. Le ricerche in questo ambito hanno inoltre consentito, con il costrutto di clima psicologico, l’operazionalizzazione del concetto ad un livello sociale, collettivo. Peraltro, quest'approccio, fortemente centrato sui processi individuali, non presta attenzione all'interpretazione e all’attribuzione di significato che sono prodotte dall'interazione tra i membri dell'organizzazione.

L’approccio interattivo – Il terzo approccio è basato sull’interazionismo simbolico di Herbert Blumer (1937), modello teorico fondato su tre principi: a) gli esseri umani si relazionano nei confronti degli “oggetti” (oggetti fisici, idee, istituzioni, altri esseri umani ecc.) sulla base dei significati che attribuiscono ad essi; b) il significato attribuito a tali oggetti è un “prodotto sociale”, ovvero nasce dall’interazione e dalla condivisione con altri soggetti; c) i significati sono costruiti e ricostruiti attraverso un processo interpretativo continuo.

E’ evidente come l’approccio interattivo, proponendo un modello delle dinamiche attraverso le quali il significato viene raggiunto attraverso il rapporto intersoggettivo, permetta di superare la dualità 6 Una sintesi è riportata in Field G.R., Abelson M.A. (1982).


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dei due precedenti approcci, quello strutturale e quello percettivo. Il significato, infatti, non è insito nelle caratteristiche degli oggetti esterni, né viene prodotto dalla consapevolezza soggettiva dell'individuo, bensì dall’interazione tra i suoi membri. Secondo questo approccio, quindi, l’interazione sociale tra i membri di un’organizzazione è un processo collettivo di costruzione di significati (sensemaking).

L’approccio consente di abbracciare numerosi altri modelli teorici, da quello della costruzione sociale della realtà di Berger e Luckmann (1967) a quello costruttivista dell’apprendimento7, al modello ASA - selezione-attrazione-attrito di Schneider e Reichers (1983). Quest’ultimo, in particolare, riveste un ruolo nella modellizzazione delle dinamiche organizzative: secondo gli autori un’organizzazione seleziona quelle risorse che possiedono conoscenze, competenze ed abilità simili a quelle già possedute dai suoi attuali membri; a loro volta, le persone desiderano lavorare in un’organizzazione sulla base di sentimenti di attrazione, percependola come simile a sé. La successiva fase di attrito ipotizza che le persone che si sentono diverse da quel contesto entreranno in contrasto con esso e saranno più incline a lasciare l’organizzazione. I membri che hanno percezioni simili attribuiscono medesimi significati alle situazione, perché essi stessi sono in qualche modo simili l'uno con l'altro.

L’identità dei newcomers cambia quindi nel momento in cui essi interagiscono con i vecchi dipendenti dell’organizzazione, modificando i loro atteggiamenti e attivando un processo di sensemaking, cercando nell’interazione il senso degli eventi, delle pratiche, delle procedure organizzative.

Come sottolineato da Moran e Volkwein (1992), le interazioni tra gli individui non formano “ex novo”, le loro comuni percezioni. Ad esempio, dimensioni salienti del clima come la fiducia, il sostegno e l’equità non vengono definite indipendentemente dal loro contesto, ma si costruiscono in un contesto culturale sedimentato e coerente.

L’approccio culturale – Quale evoluzione dell’approccio interattivo, il modello della cultura organizzativa entra, negli anni ’90, a far parte dei modelli esplicativi delle modalità di formazione del clima organizzativo. Il costrutto di cultura organizzativa è crocevia di diverse discipline e ciò giustifica il fatto che, nella letteratura tra il 1960 e il 1993, ne siano state rilevate ben 54 differenti definizioni8. Nel presente contributo si adotterà l’accezione di Edgar Schein, in ragione dell’ampia diffusione nella letteratura manageriale, ivi compresa quella italiana: “La cultura è lo schema di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi” (Schein E.H., 1985).

La definizione rende evidente uno spostamento di ottica: lo spazio di creazione di senso si sposta da quello prettamente individuale e intersoggettivo a quello del gruppo, che diventa l’unità analitica del clima organizzativo.

7 Ci si riferisce in particolare al costruttivismo sociale di Lev Vigotsky e alle susseguenti derivazioni teoriche. 8 Come rilevato in Verbeke W., Volgering M., Hessels M., (1998).


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In altri termini, se anche in questo caso il processo di costruzione del significato si stabilisce attraverso l’interazione e la socializzazione, sono i significati e le conoscenze mediati dalla cultura organizzativa a influenzare in modo preponderante tali interazioni. La cultura produce un sistema di credenze che viene condiviso dai membri dell’organizzazione e che emerge dall’interazione, influenzando il comportamento degli individui.

La cultura, nell’accezione fornita, può essere definita dall’insieme degli artefatti, degli assunti e dei valori in cui si identificano i membri dell’organizzazione. Gli artefatti rappresentano la parte più visibile della cultura organizzativa e più vicina al clima organizzativo: si tratta di simboli (dati, ad esempio, dagli ambienti fisici), di linguaggi tipici, di narrazioni (storie, leggende, miti), di pratiche (interpretabili anche secondo l’analisi dei riti, delle cerimonie ecc.). I valori sono ciò in cui i dipendenti credono nel momento in cui eseguono il proprio lavoro e interpretano il proprio ruolo. Gli assunti, infine, rappresentano gli elementi più radicati nella cultura, di carattere preconscio, che sono dati per scontati nell’organizzazione (e che, pertanto, rappresentano veri e propri ostacoli nella gestione del cambiamento).

E’ evidente che i costrutti di clima e di cultura possono presentare sovrapposizioni che, negli anni recenti, hanno reso necessario adeguate analisi e focalizzazioni. Le principali differenze tra i due costrutti sono:

il differente “livello gerarchico”: il clima interviene a livello di attitudini, atteggiamenti e valori, mentre la cultura, oltre che su essi, agisce sugli assunti di base, ovvero sugli aspetti più valoriali dell’organizzazione

la differente temporalità: la cultura si forma lentamente, sedimentandosi nel tempo ed assumendo caratteristiche durevoli, mentre il clima organizzativo, esprimendo le percezioni individuali e collettive dell’ambiente di lavoro, prende forma più rapidamente e tende a mutare abbastanza velocemente

infine, il clima è un costrutto che affonda le sue radici nella soggettività degli individui, mentre la cultura organizzativa tende a permeare l’intera organizzazione, in qualche modo salvaguardandosi dall’instabilità delle soggettività che la compongono.

Nelle parole di Moran e Volkwein: “I cambiamenti di persone dello staff considerate basilari oppure dei tagli budgetari possono colpire piuttosto velocemente il clima di un’organizzazione, ma è molto improbabile che abbiano un qualche impatto sulla cultura. Tuttavia, il legame che il clima ha con gli elementi culturali di un’organizzazione impedisce che lo stesso diventi un fenomeno del tutto transitorio, trasformato da qualsiasi contingenza situazionale. In essenza, possiamo considerare il clima organizzativo come il modo attraverso il quale le profonde strutture del clima si manifestano (o operazionalizzano) in reciproche contingenze situazionali, interazioni tra i membri di un gruppo e cultura stessa” (Moran T.E., Volkwein F.J., 1992, op. cit.).

Benessere organizzativo e relazioni tra i livelli di analisi - In Figura 1 si riporta una rappresentazione schematica, elaborata da Ostroff, Kinicki e Tamkins (2003), che sintetizza le relazioni tra i diversi costrutti fin qui affrontati, a livello individuale e di aggregazione sociale.


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Il modello pone, sul livello individuale, il tema della relazione tra valori personali, ovvero ciò che le persone vogliono o cercano di ottenere in funzione del proprio benessere, e processi cognitivi sociali determinanti la formazione del clima psicologico. E’ a questo livello che viene proposto il modello ASA (attrazione-selezione-attrito), che costituisce il fondamento della comunanza delle percezioni sociali e della relativa formazione degli atteggiamenti e dei comportamenti individuali, alla base della performance dei singoli.

Figura 1 - Rappresentazione schematica delle relazioni tra i costrutti di clima psicologico,

clima organizzativo e cultura organizzativa

Fonte: Tratto da Ostroff C., Kinicki A., Tamkins M. (2003)

Sul livello aggregato il modello propone l’allineamento tra caratteristiche della struttura organizzativa e delle pratiche di lavoro, cultura organizzativa e clima organizzativo. Si tratta quindi di una relazione ricorsiva, pur permanendo una preminenza della cultura organizzativa in ragione della sua sedimentazione temporale. A questo livello si producono gli atteggiamenti e i comportamenti collettivi, alla base dei risultati organizzativi in termini di efficacia ed efficienza dell’organizzazione stessa.

Le relazioni tra i due livelli si hanno nelle modalità di interazione e di costruzione dei significati, che acquistano “forma” sul livello aggregato. Martha Feldman, nel 1989, ha definito il sensemaking come processo interpretativo necessario ai membri di un’organizzazione per comprendere e condividere le idee riguardanti specifiche caratteristiche dell’organizzazione. Per Karl Weick (1995) il sensemaking riguarda i modi in cui le persone interpretano ciò che producono, dando senso alle situazioni in cui si trovano e a quelle che hanno creato. Gerald Hutchinson (1997) ha suggerito che, in base a questo senso auto-costruito dal lavoratore il benessere – che comprende la sfera psicologica oltre che un buono stato di salute fisica – possa essere ritenuto il miglior predittore della performance lavorativa e della soddisfazione sul posto di lavoro.


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Il quadro così formulato ha costituito la base teorica per derivare griglie di analisi e guide per la progettazione dell’indagine. La scelta di valutare il benessere organizzativo attraverso l’analisi di clima è coerente con le principali e più evolute impostazioni teoriche e suffragata da recenti orientamenti metodologici internazionali. Diverse indagini, anche nazionali, presuppongono la sensazione di benessere personale come significativamente connessa a quello dell’organizzazione nel suo complesso. Come evidenziato da Avallone, nei suoi fondamentali lavori sul benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni, “si avverte l’esigenza di superare alcune strettoie dicotomiche. Credo che la divisione individuo/organizzazione possa essere superata in nome di un approccio centrato sull’analisi della relazione individuo-contesto. L’individuo non più concepito come mero responder della “realtà” organizzativa ma come co-costruttore, attraverso l’analisi delle sue rappresentazioni dell’ambiente e di sé nell’ambiente, della sua concreta presenza nell’organizzazione, concepita come entità dinamica, continuamente variabile, animata da individui e gruppi che interagiscono con strategie finalizzate e mutevoli non sempre suscettibili di generalizzazioni” (Avallone F., Bonaretti M., 2003).

Le soluzioni metodologiche adottate in Isfol vanno considerate come il tentativo di ricavare un modello “situato”, rispondente alle specifiche esigenze dell’Istituto, come già richiamato nell’introduzione. Soluzioni che prendono spunto sia dal quadro teorico fin qui tracciato, così come dalle elaborazioni e dalle sperimentazioni realizzate in Italia nella Pubblica Amministrazione, in primo luogo dal Laboratorio di Cantieri “Benessere Organizzativo”9. Il Laboratorio ha sviluppato, grazie a un gruppo di lavoro coordinato dalla Facoltà di Psicologia 2 dell’Università degli studi di Roma “La Sapienza” e formato da esperti e rappresentanti di amministrazioni pubbliche e private, una metodologia d’analisi del benessere e della qualità della vita e degli ambienti di lavoro nelle amministrazioni pubbliche, che è stata poi sperimentata in undici amministrazioni (otto Comuni, due Ministeri e l’Inpdap)10. La definizione di un modello operativo di analisi coerente con la specificità dell’Isfol e con il quadro teorico fin qui tracciato ha previsto, pertanto, la rielaborazione delle dimensioni di analisi identificate nel modello del Laboratorio “Benessere organizzativo”.

2. DIMENSIONI E VARIABILI DI ANALISI Su di un piano operativo, l’elaborazione e l’articolazione delle dimensioni di analisi, coerenti con il quadro teorico fin qui delineato e alla luce delle migliori esperienze di analisi del benessere organizzativo realizzate nelle pubbliche amministrazioni italiane, ha previsto il riferimento ad un modello concettuale mutuato dalla Self-Determination Theory (Deci E., Ryan R., 1991). Tale modello (Figura 2) costituisce, secondo il gruppo di lavoro, una soluzione operativa valida per connettere in forma ricorsiva i livelli individuali (valori, bisogni e motivazioni personali) ai livelli aggregati sociali ed organizzativi, nel continuo allineamento fra struttura, pratiche, cultura e clima.

9 Si vedano in proposito i contributi di Avallone F., Bonaretti M. (2003) e di Avallone F., Paplomatas A. (2005). 10 Le dimensioni di analisi previste dal modello del Laboratori “Benessere organizzativo” sono: a) caratteristiche dell’ambiente nel quale il lavoro si svolge; b) chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche organizzative; c) riconoscimento e valorizzazione delle competenze; d) comunicazione intraorganizzativa circolare; e) circolazione delle informazioni; f) prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali; g) clima relazionale franco e collaborativo; h) scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi; i) giustizia organizzativa; l) apertura all’innovazione; m) stress; n) conflittualità.


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A livello individuale il modello di analisi si focalizza su tre bisogni/motivazioni base della persona, ossia la competenza, l’autonomia e la relazionalità11.

La competenza, ovvero la consapevolezza di essere in grado di produrre i risultati attesi e gli effetti desiderati, è stata indagata rilevando il giudizio dei rispondenti sulla coerenza dell’attività lavorativa attuale rispetto ai propri studi e alle competenze maturate on the job. In termini prospettici è stato inoltre richiesto un giudizio sulla validità professionale del percorso lavorativo in essere.

L’autonomia, ovvero la consapevolezza che le attività svolte sono determinate da o congruenti con la propria identità personale, è stata indagata rilevando la percezione dei rispondenti sulla coerenza dell’attività lavorativa attuale rispetto agli interessi individuali e ai desideri personali.

La relazionalità, infine, ovvero la percezione di trovarsi vicino o in collegamento con altre persone ritenute significative, è stata indagata rilevando la percezione dei rispondenti sulla geometria, intensità e dinamica delle relazioni intra ed extra organizzative.

Figura 2 – Rappresentazione schematica del modello di analisi

Fonte: Isfol, Prima indagine sul clima e il benessere organizzativo, 2011

A livello organizzativo sono state poste sotto osservazione alcune dimensioni quali:

le condizioni di lavoro le opportunità/criticità di valorizzazione professionale la cultura ed il clima organizzativo l’apertura all’innovazione.

Nella definizione delle dimensioni e nella loro articolazione in variabili, il gruppo di lavoro Isfol ha considerato quanto indicato dalla Direttiva DFP 2004, nonché l’esperienza dell’Istituto Nazionale di

11 Sull’influenza di tali fattori sul benessere e sulle performance individuali si vedano, ad esempio, i contributi dello stesso Ryan (1995) e di Reis et al (2000). Altri studi hanno evidenziato come le tre variabili considerate influenzino il livello di benessere emotivo, non tanto in relazione alla situazione esistente, quanto in relazione alla percezione del loro relativo miglioramento o peggioramento (Kahneman, D. 1997).


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Statistica (ISTAT) elaborata nell’ambito della Prima rilevazione sulla soddisfazione e delle attività del Gruppo di lavoro per l’analisi dei rischi collegati allo stress da lavoro.

In particolare l’interlocuzione tra il gruppo di lavoro e l’OIV ha consentito di selezionare le dimensioni e le variabili più significative in relazione alle caratteristiche attuali, operative e culturali, dell’Istituto.

Rispetto alle dimensioni proposte dalla Direttiva DFP 2004, sono state introdotte alcune specificazioni e modifiche:

più che alle “caratteristiche dell’ambiente in cui si svolge il lavoro” (che identifica il solo impegno dell’amministrazione ad allestire “un ambiente di lavoro salubre, confortevole ed accogliente”) si è preferito estendere la rilevazione alle “condizioni di lavoro”, includendo quindi molti più fattori ed aspetti incidenti sui livelli di motivazione e sulle performance, quali ad esempio la qualità dei servizi interni

è stato rimandato ad altre modalità, diverse dalla rilevazione sul benessere organizzativo, l’approfondimento di alcune ambiti specifici quali ad esempio lo stress e i fenomeni discriminatori12.

Dimensione: Condizioni di lavoro

In questa dimensione sono state messe sotto osservazioni 3 principali variabili (si veda Allegato 1 – Questionario, domanda 1-6):

1. il comfort dell’ambiente lavorativo 2. la qualità dei servizi interni di base e trasversali rilevanti nell’attività operativa 3. l’interesse del personale, rispetto ad alcune opzioni predeterminate, per favorire la

conciliazione degli impegni di lavoro con quelli personali. Per quanto riguarda il comfort dell’ambiente di lavoro si è proposta una batteria su 6 item con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti, con opzione “non sono attualmente in grado di giudicare”, conseguente all’effettuazione dell’indagine pochi mesi dopo il trasferimento di “quasi” la totalità del personale dell’Istituto presso la nuova sede unica. La variabile comfort è stata inoltre proposta in valutazione comparativa, con scala a tre punti e opzione ”Non conosco…”. La qualità percepita, “sulla base dell’esperienza personale”, dei servizi di base e delle principali attività di supporto trasversale è stata rilevata tramite due distinte batterie, rispettivamente su 8 e 12 item, con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti, con opzione “Non ho esperienza diretta”. Anche nel caso della qualità percepita dei principali servizi interni di supporto è stata proposta la valutazione comparativa, con scala a tre punti e opzione residuale ”Non conosco…”. Infine, si è voluto verificare l’interesse del personale rispetto ad alcune opzioni per meglio conciliare impegni lavorativi e personali.

12 Ad esempio, per quanto riguarda il mobbing e la promozione delle pari opportunità nei luoghi di lavoro, gli approfondimenti tematici sono presidiati dal Comitato interno previsto dalla normativa (CUG).


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Dimensione: Valorizzazione delle competenze

In questa dimensione sono state messe sotto osservazioni 5 principali variabili (domande 7-14):

1. la coerenza dell’attività lavorativa attuale rispetto al background professionale (studi conseguiti e competenze maturate) e agli interessi e desideri personali

2. la robustezza rispetto alla professionalità dell’attività lavorativa attuale 3. la partecipazione del personale ad attività formative 4. il riconoscimento di efficacia rispetto a tipologie/opportunità alternative di apprendimento 5. il ricorso e la valutazione da parte del personale rispetto ai processi di mobilità interna e

l’attuale interesse e propensione. La coerenza dell’attività lavorativa attuale rispetto al background professionale (studi conseguiti e competenze maturate) e agli interessi e desideri personali è stata rilevata mediante una batteria a 4 item con scala Cantrill autoancorante (Cantrill-Free, 1962) a dieci punti. Analogamente, anche per rilevare la percezione della validità professionale prospettica dell’attività lavorativa attuale si è utilizzata una scala Cantrill a dieci punti.

La rilevazione sulla partecipazione del personale ad attività di formazione, negli ultimi tre anni, (single item) è stata accompagnata da una batteria a 10 item, con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti, con opzione “Non so giudicare”, per verificare il livello di efficacia riconosciuto dal personale a diverse tipologie di setting di apprendimento.

Infine, la rilevazione dei processi di mobilità interna volontaria, nell’ultimo triennio, è stata accompagnata da una domanda volta a rilevare la valutazione dell’esperienza, da parte del solo personale interessato dai processi di mobilità (single item, con scala a parziale autonomia semantica). Si è richiesto quindi a tutto il personale l’attuale interesse e propensione alla mobilità verso un’altra unità operativa.

Dimensione: Cultura e clima organizzativo

Nell’ambito di questa dimensione, di per se molto complessa, è stata rilevata la valutazione del personale rispetto a 8 principali variabili (domande 15-23):

1. il cambiamento organizzativo 2. lo stato di salute dell’organizzazione, con riferimento agli obiettivi, alle risorse economiche

ed infrastrutturali, alla dotazione di competenze, al management ecc 3. la morfologia delle relazioni e collaborazioni intra ed extra organizzative e la loro dinamica 4. i flussi di comunicazione 5. i livelli di cooperazione e coesione organizzativa 6. lo stile di management 7. l’equità organizzativa 8. il conflitto organizzativo.

La valutazione del personale rispetto al cambiamento organizzativo è stata rilevata tramite una doppia interrogazione. Nella prima (single item) si è discriminato tra chi riteneva o meno che, negli


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ultimi tre anni, l’organizzazione delle attività d’Istituto fosse mutata. Nella seconda, il personale che ha risposto positivamente ha espresso un giudizio sul cambiamento (miglioramento/peggioramento) su 4 item (scala Cantrill autoancorante a dieci punti).

Con le variabili relative allo stato di salute organizzativa si è rilevato il giudizio del personale, con riferimento alla propria unità operativa, rispetto ad alcune componenti chiave della gestione dell’Istituto. La rilevazione è stata effettuata tramite 10 item (1, 2, 7, 9, 10, 17, 19, 26, 27 e 35) in una batteria con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti. La morfologia delle relazioni e collaborazioni intra ed extra organizzative e la loro dinamica è stata rilevata tramite una batteria a 4 item con scala Likert a 4 punti e mediante una single item con scala a 3 punti. Per quanto riguarda i flussi di comunicazione la rilevazione è stata effettuata tramite 6 item in una batteria con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti (item 3, 12, 13, 22, 30 e 32). Anche per quanto riguarda i livelli di cooperazione e coesione organizzativa si sono utilizzati 6 item (5, 6, 16, 18, 29 e 33). Lo stile e la capacità di management costituiscono una variabile chiave della cultura e del clima organizzativo. Anche questa variabile è stata indagata mediante 6 item (11, 15, 20, 21, 24 e 28). La variabile equità organizzativa è stata indagata mediante 3 item (8, 25 e 34). Infine, pur con le limitazioni di cui si è detto, il personale è stato interrogato sul conflitto organizzativo, mediante 3 item (4, 14 e 31).

La struttura del questionario ha previsto inoltre a conclusione della dimensione Cultura e clima organizzativo la proposizione al personale di una batteria per la qualificazione semantica (Osgood, Suci, Tannenbaum 1957) del lavoro attuale (domanda 22, strutturata come differenziale semantico a 20 item, con scala a 7 punti), seguita da una valutazione complessiva sulla propria esperienza di lavoro nell’organizzazione in esame (domanda 23: single item, con modalità di risposta su scala Likert a 5 punti).

Dimensione: Apertura all’innovazione

L’ultima dimensione di analisi affrontata è relativa all’apertura dell’organizzazione all’innovazione (domanda 24). Al personale, in base all’esperienza di lavoro, è stato richiesto di esprimere un giudizio di attenzione rispetto all’utilizzo delle tecnologie, all’integrazione organizzativa delle funzioni specialistiche, alla capacità di riconoscere e affrontare i problemi, di accogliere proposizioni migliorative provenienti dal personale, di sviluppare competenze integrate ed infine di collaborare con altre organizzazioni (batteria a 6 item, con modalità di risposta su scala Likert a 4 punti, con opzione “Non ho elementi di valutazione”).

A conclusione del questionario (Dati Anagrafici) sono state richieste alcune informazioni di tipo socio lavorativo (genere, fascia di età, titolo di studio, tipologia del contratto di lavoro, esperienze lavorative e professionali pregresse, inquadramento per principali ambiti professionali, ambito organizzativo, sede di appartenenza).

Il questionario si chiude con la sola domanda aperta prevista relativa alla richiesta di osservazioni, suggerimenti e commenti.


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3. ANALISI DEI DATI E COERENZA DELLE MISURAZIONI. RISULTATI PRELIMINARI

I primi risultati della rilevazione sul clima e sul benessere organizzativi mettono in luce alcuni profili socio-psicologici almeno parzialmente inattesi. Come è stato detto in precedenza lo studio è stato condotto in un periodo in cui si stava avviando un significativo, ma non lineare, intervento di riorganizzazione.

Innanzitutto la struttura, aveva vissuto l’accorpamento di un altro ente, formalmente vigilato dalla medesima amministrazione centrale, di dimensioni più modeste e con il quale, in precedenza, non erano state intrattenute relazioni significative.

Vi è stato, poi, il trasferimento generalizzato dei dipendenti in un’unica sede operativa.

Infine, sono state messe in atto modifiche istituzionale, con l’emanazione del nuovo Statuto che avrebbero inciso significativamente sui contesti organizzativi, sulla distribuzione e sull’articolazione interna delle attività correnti, sulla strutturazione e sull’allocazione delle catene di comando, sulla composizione dei team operativi. Presumibilmente, dunque, nel corso della rilevazione i rispondenti avrebbero potuto esprimere un livello di disagio, incertezza, insoddisfazione e forse anche di frustrazione, effettivi, attesi o temuti qui poco conta, in qualche misura legate al momento contingente, piuttosto che un punto di vista soggettivo in grado di rispecchiare il vissuto lavorativo di ciascuno in modo robusto.

Grafico 1 – Soddisfazione per il lavoro svolto


In effetti, i risultati mettono in luce che, nel complesso, i soddisfatti sono una minoranza: il 42,6% dei rispondenti si dichiara ‘piuttosto soddisfatto” e solo il 3,3% “pienamente soddisfatto” della propria situazione lavorativa; per altro verso il 17,3% e il 3,8% dei rispondenti si dice, rispettivamente, “piuttosto insoddisfatto” o “pienamente insoddisfatto”. Mentre si osserva che la fascia degli incerti è molto consistente, raccogliendo il 33,0% dei rispondenti (Grafico 1). Un dato


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di sfondo, questo, dell’incerta valutazione delle proprie condizioni lavorative, che è stato confermato sistematicamente, in tutte le rappresentazioni fornite nel questionario13.

Al fine di qualificare la distribuzione dei livelli di soddisfazione tenendo conto delle batterie di quesiti che mirano a rappresentare la coerenza tra abilità richieste, il tipo di professionalità emergente, le forme della collaborazione che denotano lo svolgimento del proprio lavoro, è stata svolta un’analisi delle corrispondenze multiple (ACM) delle risposte rilevate.

Prima di presentare i risultati ottenuti è opportuno premettere alcune brevi osservazioni di metodo, mentre commenti più focalizzati saranno presentati nel corso dell’esame dei risultati. Come è noto l’ACM è una tecnica di analisi statistica di tipo fattoriale che consente di studiare le relazioni tra i caratteri esaminati (ad esempio, “la soddisfazione per il lavoro svolto”), attraverso l’analisi delle associazioni che legano le modalità di risposta (nell’esempio esse sono articolate in “pienamente soddisfacente”, “piuttosto soddisfacente”, “né soddisfacente né insoddisfacente”, “piuttosto insoddisfacente”, “per niente soddisfacente”) indicate dalla popolazione osservata (si veda, tra gli altri, Bouroche - Saporta, 2002). L’ ACM può essere utilizzata a fini esplorativi, di verifica, conferma o meno delle ipotesi, ovvero come uno strumento euristico, per controllare il significato attribuito ad una variabile nota, qualora venga applicata in uno specifico contesto empirico, in questo caso per valutare in che modo i caratteri esaminati siano associati o meno ai costrutti che guidano la ricerca stessa e, ad esempio, siano connessi con il concetto di “clima” o di “benessere organizzativo” qui utilizzato (Jae-On e Mueller, 1978). Nel presente lavoro l’uso che se ne fa è duplice e l’ACM fornirà informazioni interessanti sia per capire quanto le batterie di indicatori utilizzati (sia qualitativi, sia quantitativi) nel corso della prima rilevazione sul clima e sul benessere nella nostra organizzazione si sono rivelati attendibili (e coerenti tra di loro), sia per delineare alcuni risultati preliminari dello studio svolto.

Parallelamente, essa sarà utile per far emergere alcuni limiti dello studio svolto.

Le variabili utilizzate nelle ACM sono di solito suddivise in variabili attive, impiegate ai fini dell’analisi e variabili supplementari o passive, che, pur rappresentate nei grafici, non contribuiscono alla determinazione degli assi.

In questo contributo le analisi proposte (Grafici 2-6) riguardano i seguenti caratteri attivi (17 variabili per complessive 106 modalità di risposta possibili):

autonomia professionale: abilità professionali esperite (studi effettuati e titoli conseguiti; competenze maturate; solidità del profilo professionale), esigenze lavorative soggettive (interessi e desideri individuali)

interattività organizzativa: grado di collaborazione osservata tra personale attivo nella medesima unità operativa; con altro personale nella medesima direzione (area o

13 Al suo interno erano incluse due domande sui cambiamenti intervenuti nell’ultimo triennio e, la seconda, sugli esiti osservati dei cambiamenti, declinati in una scala che consentiva di segnalare il ‘miglioramento’ (valore massimo della scala, 10) o il ‘peggioramento’ (valore minimo della scala, 1) nell’organizzazione del lavoro, nelle relazioni personali, nel senso o nella cultura dell’appartenenza organizzativa, nei servizi e nei prodotti realizzati. I due terzi dei rispondenti segnalano che i cambiamenti osservati sono piuttosto positivi, attribuendo un punteggio che è, in media, pari a 7,3 punti. Peraltro, i risultati fanno registrare un’associazione significativa tra elevata soddisfazione per il lavoro svolto e valutazione positiva degli esiti dei cambiamenti. Ma, anche in questo caso, quasi un terzo degli intervistati esprime una valutazione incerta, sospesa a metà tra una valutazione di senso positivo o di senso negativo dei cambiamenti avvenuti.


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dipartimento); con personale di altre direzioni (aree o dipartimenti); all’esterno, con personale di altre istituzioni

certezza delle regole e delle prassi organizzative: chiara definizione degli obiettivi e dei cambiamenti organizzativi, dei ruoli e coerenti decisioni dei leader

turbolenza del contesto organizzativo: presenza di conflittualità con i dirigenti o di comportamenti aggressivi ed escludenti da parte del personale nel complesso

equità organizzativa: riconoscimento del lavoro ed equità dei comportamenti organizzativi. Le variabili incluse nell’analisi dell’autonomia professionale sono rappresentate in una scala a 10 modalità (dal “coerente” all’”incoerente”, o dal “solido” al “fragile”), le rimanenti in scale a 4 modalità (ordinate tramite gli item: sempre, spesso, a volte, mai). Si ribadisce, inoltre, che il significato degli item utilizzati nelle scale e, in dettaglio, nella batteria che mirava a rilevare, secondo vari fattori (si veda paragrafo precedente) alcune dimensioni fondamentali del clima e del benessere organizzativo (stile di leadership, collaborazione, flusso delle comunicazioni, riconoscimento, equità, ecc.) risulta differenziato, comprendendo item formulati in modo da veicolare significati sia positivi sia negativi.

Nelle analisi sono state inserite 4 variabili passive o illustrative per un totale di 14 categorie:

Soddisfazione nel complesso per il lavoro svolto (esprimibile con una scala a 5 modalità ordinate nel modo seguente: pienamente soddisfacente, piuttosto soddisfacente, né soddisfacente né soddisfacente, piuttosto soddisfacente, del tutto insoddisfacente)

Genere (M-F) Fascia d’età (fino a 34 anni, 35-44 anni, 45-54 anni, oltre 54 anni) Ambito professionale (amministrativa, ricerca, supporto).

I primi risultati delle ACM, visivamente rappresentati nei grafici, consentono di formulare le seguenti osservazioni:

i caratteri strutturali delle popolazione in analisi non appaiono molto discriminanti e si collocano tipicamente attorno al baricentro del grafico, laddove tendono a posizionarsi i valori “medi” (e i casi “medi”) delle distribuzioni modali analizzate. Si osserva, peraltro, che i ricercatori, attorno ai cinquant’anni, di sesso maschile risultano più vicini alle modalità di “piuttosto” o “pienamente soddisfatto” per il lavoro svolto; mentre i dipendenti che operano a supporto della produzione o dell’amministrazione, più spesso i più giovani, esprimono valutazioni più vicine al “poco” o “per niente” soddisfatto; infine il personale dell’amministrazione assume valori molto vicini ai valori centrali calcolati per l’insieme dei rispondenti

le modalità che esprimono più elevati livelli di coerenza tra lavoro svolto e (a) studi effettuati e titoli conseguiti; (b) competenze maturate; (c) solidità del profilo professionale, nonché (d) interessi individuali e (e) desideri personali, sono associati con l’espressione di una piena soddisfazione per l’attività svolta e, al contrario, alti livelli di incoerenza sono associati con livelli decrescenti, elevati o massimi di insoddisfazione per il lavoro

la nuvola dei punti che rappresenta i casi analizzati (N=394) conferma, nel complesso, la disposizione a U degli individui nello spazio, mettendo in luce ulteriormente la robustezza


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delle distribuzioni in esame (considerando anche la limitata inerzia spiegata dai primi due fattori14).

Grafico 2 - Associazione tra soddisfazione e coerenza del lavoro svolto rispetto agli studi

effettuati, alle competenze maturate, agli interessi, ai desideri personali e al consolidamento del profilo professionale complessivo. Analisi delle corrispondenze multiple

con presentazione delle variabili (a) e dei casi (b) in esame. (a)


(b)


14 Tuttavia, si osserva che, in generale (Di Franco, 1997; Fraire-Rizzi, 2011), l’inerzia spiegata dai due assi può essere contenuta anche per effetto del numero delle variabili e delle modalità utilizzate nella rilevazione e, in questa sede, rispecchiate interamente nell’analisi. Nel nostro caso, semplificando il set delle variabili (ad esempio, sintetizzando le cinque variabili relative alla coerenza in un indice sintetico calcolando, ad esempio, la media dei punteggi effettivamente attribuiti da ciascun rispondente a tali variabili) e ricodificando le modalità riducendo il numero delle categorie da 10 a 5, si elabora un’analisi di corrispondenze in cui la proporzione della varianza spiegata dal primo asse (indice di coerenza tra lavoro svolto e studi, competenze maturate, solidità del profilo professionale, interessi individuali, desideri personali) è pari al 79,3% e dal secondo asse (soddisfazione per il lavoro svolto) è pari al 14,4%. Analoghe considerazioni possono essere fatte valere anche per le analisi successive.


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Nei grafici successivi si analizzano, nell’ordine, le associazioni tra livelli di collaborazione osservata,

affidabilità organizzativa, conflittualità o equità organizzativa e soddisfazione generale per il lavoro

svolto. I risultati delle analisi sono piuttosto coerenti, con qualche aspetto sul quale è opportuno

soffermarsi.

Nel grafico 3 accanto al quadro generale che esso consente di delineare15, in cui si osserva che

soddisfazione per il lavoro e continuità o meno dei rapporti collaborativi intrattenuti all’interno o con

l’esterno dell’organizzazione risultano essere connessi, si mette anche in luce una caratteristica molto

interessante del mood soggettivo che sembra qualificare sistematicamente il benessere organizzativo

nella nostra organizzazione: il fatto che la forma di collaborazione più comune, soprattutto tra coloro

che sono inquadrati nei profili dei ricercatori (e assimilabili), è quella ancorata all’interno delle unità

operativa in cui ciascuno è collocato; modalità collaborative riconducibili a sistematiche esperienze di

collaborazione più allargate, anche all’esterno della propria unità di lavoro, sono dichiarate

soprattutto dal personale attivo in amministrazione; mentre il personale di supporto, che in genere si

dichiara meno soddisfatto per il lavoro che svolge, si sente anche relativamente più isolato degli altri,

già a partire dalla propria unità di lavoro16 .

15 Il modello può essere sintetizzato con seguenti valori:

Varianza spiegata Dimensione

Alfa di Cronbach

Totale (Eigenvalue) Inerzia % varianza

1 0,718 2,348 0,470 46,962

2 0,564 1,822 0,364 36,435

Totale 4,170 0,834

Media 0,650 2,085 0,417 41,698

16 Tale caratterizzazione è confermata da una cluster analysis elaborata sugli stessi dati. In breve, l’organizzazione esaminata appare suddivisa in una miriade di piccoli gruppi molto omogenei, che si includono reciprocamente e solo dopo numerosi passaggi/nodi riescono a definire 4 gruppi. Essi appaiono riconducibili, innanzitutto, a un 38% (pari a 149 intervistati) di incerti sulla robustezza delle proprie abilità professionali, sulla sua coerenza tra lavoro e studi, competenze maturate, interessi e desideri, non caratterizzato da uno specifico profilo professionale e profondamente insoddisfatto per il lavoro svolto; un 15% (pari a 59 intervistati) che si caratterizza per ritenere il proprio lavoro completamente slegato dagli studi, dalle abilità costruite nel tempo, da esigenze professionali riconosciute, nonché da interessi e desideri personali: questo profilo risulta più spesso legato a coloro che si occupano di supporto tecnico alla ricerca; un 35% (137 rispondenti) piuttosto soddisfatto del proprio lavoro e che esprime una buona consapevolezza professionale e riconosce la coerenza che lega lavoro conoscenze e aspettative personali; infine un 12% (49 intervistati) che si dichiarano completamente soddisfatti e che trovano il proprio lavoro perfettamente coerente con conoscenze, esperienze professionali e aspettative personali, anche in questo caso queste opinioni non cono caratteristiche di un settore professionale particolare (si ricorda che gli ambiti previsti erano tre: amministrazione, ricerca e supporto alla ricerca). Il quadro dei gruppi, scendendo nell’ordine gerarchico dell’analisi di cluster, si frammenta velocemente in sette, nove,… gruppi, tutti o quasi tutti attestati attorno o ben al di sotto del 10% delle unità, risultando comunque il gruppo dei più soddisfatti anche il più stabile.


21

Nelle rappresentazioni successive si considera l’associazione tra soddisfazione per il lavoro svolto e

alcuni aspetti del benessere organizzativo (vedi paragrafo precedente) 17.

In particolare:

nel grafico 4 sono stati messi in evidenza i caratteri che mirano a descrivere quale sia il

livello di trasparenza e coerenza organizzativa osservata nel nostro contesto: gli item di

riferimento parlano della chiarezza con cui sono definiti gli obiettivi dell’organizzazione,

sono comunicati i cambiamenti organizzativi, sono definiti i ruoli ed i compiti da eseguire,

nonché della coerenza - con gli obiettivi stabiliti - con cui i dirigenti degli uffici o i

responsabili delle attività adottano le decisioni;

nel grafico 5 sono descritti caratteri che presentano situazioni di contrasto o dinamiche

organizzative patologiche, in cui si possono affermare comportamenti aggressivi o che sono

connesse con processi di esclusione sociale;

nel grafico 6, al contrario, sono presentati caratteri che esprimono condizioni socio-

lavorative inclusive, nelle quali cioè il contributo ed il lavoro di ciascuno è considerato con

attenzione ed è esplicitamente riconosciuto, nelle quali appare che i dirigenti trattano

equamente i propri collaboratori e ne riconoscono i meriti quando si tratta di valutarne il

contributo individuale.

17 Il modello è sintetizzato nelle seguenti informazioni:

Varianza spiegata Dimensione Alfa di Cronbach

Totale (Eigenvalue) Inerzia % varianza

1 0,958 14,342 0,410 40,978

2 0,913 8,828 0,252 25,224

Totale 23,171 0,662

Media 0,941 11,585 0,331 33,101


22

Grafico 3 - Associazione tra soddisfazione per il lavoro e livelli collaborazione osservata (nella unità di lavoro, nella direzione, con altre direzioni o esterna).

Analisi delle corrispondenze multiple


Grafico 4 - Associazione tra soddisfazione per il lavoro e chiara definizione degli obiettivi, dei ruoli e della leadership organizzativa. Analisi delle corrispondenze multiple



23

Grafico 5 - Associazione tra soddisfazione per il lavoro e presenza di conflittualità con i dirigenti o di comportamenti aggressivi ed escludenti. Analisi delle corrispondenze multiple


Grafico 6: Associazione tra soddisfazione per il lavoro, riconoscimento ed equità dei comportamenti organizzativi. Analisi delle corrispondenze multiple



24

Anche in questi casi le rappresentazioni grafiche delineano un quadro piuttosto chiaro e coerente

del posizionamento dei diversi caratteri nello spazio e tra gli assi.

Procedendo ad un approfondimento ulteriore si osserva che, i risultati di questa analisi, nel

complesso, possono essere utilizzati per delineare almeno 4 gruppi più omogenei di rispondenti:

un primo gruppo composto dal 49,5% delle risposte (n=195), nel quale si raccolgono

coloro che in precedenza sono stati qualificati come incerti o indecisi, che anche in questo

caso segnalano di lavorare in un contesto ambiguo, in una sorta di limbo organizzativo, nel

quale comportamenti collaborativi e attenti alle esigenze altrui, stili direttivi trasparenti,

accoglienti e riconoscenti, forme comunicative aperte, una circolazione adeguata delle

informazione capitano sì, ma solo “a volte” e, appunto, l’esperienza di lavoro è considerata

“né soddisfacente né insoddisfacente”

un secondo gruppo, prossimo al precedente, composto dal 18,5% dei rispondenti (n=73),

dichiara che i comportamenti dei colleghi, dei dirigenti e le situazioni in cui essi lavorano

non sono “mai” accoglienti, eque, trasparenti e coerenti, né con gli obiettivi dichiarati

dall’organizzazione e dai dirigenti, né con le aspettative di ciascuno; perciò, coerentemente

con queste osservazioni, aggiungono anche che nel loro mondo “esistono conflitti con i

dirigenti”, “ci sono persone emarginate”, “ci sono persone che attuano prepotenze”, “le

informazioni e i compiti richiesti richiedono capacità di cui non si dispone” e che ciò capita

“sempre” o “spesso” e che dunque considerano la loro esperienza di lavoro “piuttosto” o

“del tutto insoddisfacente”

il terzo gruppo comprende il 3,3% degli intervistati (n=13) che, invece, dichiara di avere a

che fare con dirigenti “sempre” disponibili, comprensivi e riconoscenti, con colleghi

partecipativi, collaborativi e aperti, e di lavorare in un’organizzazione capace di darsi

obiettivi chiari e ben definiti, di perseguirli coerentemente, mettendo a disposizione le

risorse, le informazioni, le soluzioni opportune, riconoscendo con equità i meriti di ciascuno,

non adottando “mai” soluzioni ingiuste, o addirittura trattando le persone in modo

patologico

infine, il quarto gruppo, relativamente vicino al precedente, comprendente il 28,7% dei

dipendenti intervistati (n=113), in esso si collocano soprattutto coloro che ritengono di

avere a che fare “spesso” con dirigenti equi e trasparenti, che aiutano a lavorare nel modo

migliore, che assicurano la diffusione delle informazioni necessarie, adottano le decisioni

appropriate e che si comportano in modo coerente; inoltre, anche se meno frequentemente

coloro che sono inseriti nel quarto cluster ritengono che i dirigenti riconoscano “sempre” il

loro lavoro, il loro contributo, i loro suggerimenti, e sentono di essere coinvolti, apprezzati e

anche aiutati qualora fosse necessario; mentre, in questo stesso gruppo si ritiene, più

frequentemente che in altri, che abusi, esclusioni conflitti con in dirigenti non si verifichino

“mai”.


25

Osservazioni finali

Dalle analisi effettuate emerge che il modello metodologico adottato e gli indicatori individuati per

rappresentare le diverse dimensioni del clima e del benessere appaiono consistenti. In particolare,

è stato possibile stabilire che nel caso in esame il clima e il benessere organizzativo si strutturano

in modo coerente, ordinato e secondo molteplici dimensioni rilevanti: fattori questi ultimi che

caratterizzano stili d’azione sia personali, sia riconducibili al modo in cui l’organizzazione in esame

sembra favorire o inibire, rafforzare o indebolire, includere o escludere coloro che in essa lavorano.

E’ emerso anche che la situazione di cambiamento dell’organizzazione sembra aver influenzato le

indicazioni dei rispondenti e, in particolare, i risultati della cluster analysis fanno emergere che,

accanto alla presenza di un modello generale di benessere, un’ampia parte del personale giudica

l’attuale situazione lavorativa molto incerta.

I dati della rilevazione potranno essere ulteriormente elaborati al fine di individuare con maggiore

accuratezza specifiche aree o temi su cui progettare iniziative di miglioramento delle situazioni

lavorative. Sarà importante a questo fine progettare un sistema di valutazione del clima e del

benessere che consenta di monitorare, regolarmente nel tempo, lo stato dell’organizzazione stessa

ed eventualmente valutare gli effetti dinamici degli interventi migliorativi adottati dal management

interno.

Le analisi hanno messo in luce l’esigenza di comprendere più compiutamente alcuni elementi delle

culture organizzative, affinando la possibilità di connetterle sia con il clima e il benessere interni,

sia con le performance organizzative, ivi compreso la capacità dell’organizzazione di fronteggiare il

cambiamento in corso.

Infine, la programmata effettuazione della seconda indagine consentirà l’integrazione dello

strumento di rilevazione, anche in risposta ad alcuni ambiti di analisi previsti dalla normativa o

suggeriti dalla CiVIT.


26

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28

ALLEGATI


29

Allegato 1

Il questionario

Indagine sul clima e il benessere organizzativo

Roma, maggio 2011


30

1. Condizioni di lavoro

1 ‐ Come valuta il comfort dell’ambiente in cui lavora ? Scelga la risposta appropriata per ciascun item.

Molto

soddisfacente Soddisfacente Insoddisfacente

Molto Insoddisfacente

Non sono attualmente in

grado di giudicare

1 Pulizia 5 4 3 2 1

2 Illuminazione 5 4 3 2 1

3 Climatizzazione 5 4 3 2 1

4 Silenziosità 5 4 3 2 1

5 Arredo 5 4 3 2 1

6 Dotazione tecnologica (hardware e software)

5 4 3 2 1

2 – In base alle sue conoscenze il comfort del suo ambiente di lavoro è: Scelga la risposta appropriata.

1 Superiore a quella che si osserva in altre Istituzioni analoghe □ 4 2 Simile a quella che si osserva in altre Istituzioni analoghe □ 3 3 Inferiore a quella che si osserva in altre Istituzioni analoghe □ 2 4 Non conosco la situazione di altri Istituti □ 1

3 – Nel complesso, sulla base della sua esperienza personale, come valuta i seguenti servizi di base? Scelga la risposta appropriata per ciascun item.

La qualità è:

Molto



Non ho esperienza diretta

1 Pulizia degli uffici, dei bagni e dei locali comuni

5 4 3 2 1

2 Assistenza e manutenzione dell’attrezzatura tecnologica (hardware e software)

5 4 3 2 1

3 Servizi di interconnessione (internet, telefoni, fax)

5 4 3 2 1

4 Logistica (prenotazione sale riunioni, facchinaggio, gestione mobili e attrezzature di ufficio)

5 4 3 2 1

5 Manutenzione degli impianti (elettrici, acqua, condizionatori, illuminazione)

5 4 3 2 1

6 Gestione dei materiali di consumo (carta, cancelleria)

5 4 3 2 1

7 Accoglienza agli ingressi 5 4 3 2 1

8 Comunicazione interna (posta e spedizioni, email, intranet)

5 4 3 2 1


31

4 ‐ Nel complesso, sulla base della sua esperienza personale, come valuta le seguenti attività di supporto ? Scelga la risposta appropriata per ciascun item.

La qualità è:

Molto



Non ho esperienza diretta

1 Documentazione tecnico‐scientifica (ad esempio: CDS, Catalogo ISFOL on line…)

5 4 3 2 1

2 Supporto statistico alle attività di ricerca (ad esempio: disegno questionari, metodologie, tecniche di somministrazione,…)

5 4 3 2 1

3 Missioni ( ad esempio: prenotazioni viaggi e alloggio, rimborso spese…)

5 4 3 2 1

4

Gestione del personale (ad esempio: dichiarazioni assenza, modulistica per la programmazione ferie, permessi per attività esterna, … )

5 4 3 2 1

5

Formazione del personale (ad esempio: procedure per la selezione dei partecipanti; modalità organizzative adottate per l‘erogazione di formazione; procedure di valutazione della didattica e dei risultati conseguiti,…)

5 4 3 2 1

6

Gestione della selezione e reclutamento di esperti esterni (ad esempio: ricognizione delle competenze interne, flussi operativi e documentali per la selezione, albo degli esperti…)

5 4 3 2 1

7

Gestione degli affidamenti esterni di servizi (ad esempio: flussi operativi e documentali per affidamenti diretti, gare di appalto, albo fornitori...),

5 4 3 2 1

8 Gestione amministrativa delle attività (ad esempio: processi e modulistica autorizzativa, rendicontativa, assistenza alle unità operative…)

5 4 3 2 1

9

Processi e flussi del controllo di gestione (ad esempio: processi di consultazione, compilazione della modulistica per l’acquisizione di informazioni, per il monitoraggio,…)

5 4 3 2 1

10 Sicurezza e prevenzione (ad esempio: comunicazioni e procedure di evacuazione, modulistica segnalazione rischi…)

5 4 3 2 1

11

Supporto all’organizzazione di eventi interni ed esterni (ad esempio: procedure per la programmazione e la realizzazione di riunioni, seminari e convegni, catering…)

5 4 3 2 1

12 Protocollo informatico (ad esempio: accessibilità, prontezza, fruibilità del servizio…)

5 4 3 2 1

5 – In base alle sue conoscenze la qualità dei servizi interni è: Scelga la risposta appropriata.

1 Superiore a quella che si osserva in altre Istituzioni analoghe □ 4 2 Simile a quella che si osserva in altre Istituzioni analoghe □ 3 3 Inferiore a quella che si osserva in altre Istituzioni analoghe □ 2 4 Non conosco la situazione di altri Istituti □ 1

6 ‐ Secondo Lei, quale tra le seguenti opzioni le consentirebbe di conciliare al meglio gli impegni di lavoro con quelli personali ? Scelga la risposta appropriata.

1 Un orario di lavoro più flessibile □ 1 2 Il part time □ 2 3 Il telelavoro □ 3

4 L’orario di lavoro attuale va bene □ 4


32

2. Valorizzazione delle competenze

7 ‐ Secondo Lei, la sua attuale attività in ISFOL è coerente con: Scelga la risposta appropriata per ciascun item, secondo una gradazione che va, da 10=coerente a 1=incoerente.

Coerente Incoerente

1 Gli studi e i titoli conseguiti 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

2 Le competenze maturate 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

3 Gli interessi individuali 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

4 I desideri personali 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

8 – Nel complesso, la sua attuale attività in ISFOL le consente di costruire un solido profilo professionale ? Scelga la risposta appropriata, secondo una gradazione che va, da 10 = solido a 1 = fragile.

Profilo professionale

solido

Profilo professionale

fragile

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

9 ‐ Negli ultimi tre anni ha beneficiato di attività di formazione rivolta al personale ? Scelga la risposta appropriata. 1 Si □ 1 2 No □ 2

10 – Tenendo conto dell’esperienza, per il rafforzamento delle sue competenze professionali, quanto sono efficaci le seguenti attività ? Scelga la risposta appropriata per ciascun item.

Molto efficace

Abbastanza efficace

Poco efficace

Non efficace

Non so giudicare

1 Attività di formazione esterna 5 4 3 2 1

2 Partecipazione a gruppi di lavoro interni od esterni 5 4 3 2 1

3 Partecipazione a seminari e convegni 5 4 3 2 1

4 Partecipazione a gruppi di lavoro transnazionali 5 4 3 2 1

5 Mobilità temporanea interna 5 4 3 2 1

6 Attività di formazione Interna 5 4 3 2 1

7 Formazione a distanza 5 4 3 2 1

8 Formazione in autoapprendimento guidato 5 4 3 2 1

9 Viaggio di studio 5 4 3 2 1

10 Stage 5 4 3 2 1

11 ‐ Negli ultimi tre anni ha cambiato Unità Operativa ? Scelga la risposta appropriata.

1 Sì □ 1 2 No (passare alla domanda 14) □ 2

(Se Sì)

12 ‐Quante volte ha cambiato Unità Operativa? Scelga la risposta appropriata.

1 Ho cambiato UO una sola volta nell’ultimo triennio □ 1 2 Ho cambiato UO due volte nell’ultimo triennio □ 2 3 Ho cambiato UO più di due volte nell’ultimo triennio □ 3

13 – Nel complesso, dopo i cambiamenti avvenuti, come giudica la sua situazione attuale? Scelga la risposta appropriata.

1 Sono più soddisfatto □ 3 2 Sono più o meno nella stessa condizione □ 2 3 Sono meno soddisfatto □ 1


33

14 – E’ attualmente interessato alla mobilità verso un’altra Unità Operativa ? Scelga la risposta appropriata. 1 Sì □ 1 2 No □ 2

3. Cultura e clima organizzativo

15 ‐ Secondo Lei, nel corso degli ultimi tre anni l’organizzazione delle attività in Istituto è cambiata ? Scelga la risposta appropriata. 1 Sì □ 1 2 No (passare alla domanda 17) □ 2

16 –Se sì, a sua avviso questi cambiamenti a livello di Istituto hanno complessivamente comportato ? Scelga la risposta appropriata per ciascun item, secondo una gradazione che va, da 10=miglioramento a 1=peggioramento.

Miglioramento Peggioramento

1 Organizzazione del lavoro 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

2 Relazioni interpersonali 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

3 Senso di appartenenza 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

4 Servizi e prodotti realizzati 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

17 – Nello svolgimento della sua attività lavorativa le capita di collaborare: Scelga la risposta appropriata per ciascun item.

Continuativa‐mente

Periodica‐mente

Occasional‐mente

Molto raramente o mai

1 Con i colleghi della mia stessa Unità Operativa 4 3 2 1

2 Con i colleghi di altre Unità Operative della mia stessa Direzione/Dipartimento

4 3 2 1

3 Con i colleghi di altre Direzioni/Dipartimenti 4 3 2 1

4 Con persone esterne all’Istituto 4 3 2 1

18 ‐ Secondo Lei, negli ultimi tre anni, la collaborazione tra il personale di differenti Unità Operative o Direzioni è:

Scelga la risposta appropriata.

1 Aumentata □ 3

2 Rimasta più o meno la stessa □ 2

3 Diminuita □ 1


34

19‐20‐21 ‐ Con quale frequenza si verificano nell’Unità Operativa in cui lavora le situazioni di seguito descritte? Scelga la risposta appropriata per ciascun item.

Sempre Spesso A volte Mai

1 Gli obiettivi dell'organizzazione sono chiari e ben definiti 4 3 2 1

2 Ci sono i mezzi e le risorse per svolgere adeguatamente il proprio lavoro 4 3 2 1

3 E’ facile avere le informazioni di cui si ha bisogno 4 3 2 1

4 Ci sono persone che sono emarginate 4 3 2 1

5 I dipendenti sono generalmente disponibili ad andare incontro alle esigenze dell’organizzazione

4 3 2 1

6 Esiste collaborazione con i colleghi 4 3 2 1

7 L’organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che deve affrontare 4 3 2 1

8 I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera equa 4 3 2 1

9 Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfatti 4 3 2 1

10 Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con gli obiettivi dichiarati

4 3 2 1

11 Il lavoro consente di far emergere le qualità personali e professionali di ognuno

4 3 2 1

12 I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui problemi e le difficoltà che si incontrano nel lavoro

4 3 2 1

13 Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederle 4 3 2 1

14 Ci sono persone che attuano prepotenze o che si comportano in modo ingiusto

4 3 2 1

15 I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decisioni che riguardano il loro lavoro

4 3 2 1

16 I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo migliore 4 3 2 1

17 I compiti da svolgere richiedono conoscenze e capacità di cui non si dispone

4 3 2 1

18 Il lavoro di ogni dipendente rappresenta un contributo rilevante 4 3 2 1

19 I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chiaramente a tutto il personale

4 3 2 1

20 L’impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzate e riconosciute 4 3 2 1

21 Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti viene ascoltato dai dirigenti/responsabili

4 3 2 1

22 Nel gruppo di lavoro chi ha un'informazione la mette a disposizione di tutti 4 3 2 1

23 Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i risultati 4 3 2 1

24 Le decisioni sono assunte prontamente adottando l’approccio più idoneo 4 3 2 1

25 I criteri con cui si valutano le persone sono equi e trasparenti 4 3 2 1

26 Si prova soddisfazione per quello che l’organizzazione realizza 4 3 2 1

27 I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi sono chiari e ben definiti 4 3 2 1

28 Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo professionale 4 3 2 1

29 Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alle reciproche esigenze

4 3 2 1

30 I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle informazioni tra il personale

4 3 2 1

31 Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili 4 3 2 1

32 Esistono scambi di comunicazione tra i diversi gruppi di lavoro 4 3 2 1

33 Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problemi che si presentano

4 3 2 1

34 Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono assegnate sulla base dell’efficacia delle prestazioni, delle competenze e del merito

4 3 2 1

35 Il lavoro assorbe totalmente 4 3 2 1


35

22 ‐ Secondo Lei, quali tra le seguenti caratteristiche descrivono meglio il suo lavoro attuale ? Segnalare, per ciascuna coppia di parole, di significato opposto, quale termine rappresenta meglio il lavoro che lei svolge, secondo una gradazione che va, ad esempio, da 7=molto o decisamente innovativo a 1=molto o decisamente ripetitivo. 7 6 5 4 3 2 1

1 Innovativo □ □ □ □ □ □ □ Ripetitivo

2 Flessibile □ □ □ □ □ □ □ Rigido

3 Prevedibile □ □ □ □ □ □ □ Imprevedibile

4 Cooperativo □ □ □ □ □ □ □ Competitivo

5 Specializzato □ □ □ □ □ □ □ Generico

6 Interessante □ □ □ □ □ □ □ Noioso

7 Certo □ □ □ □ □ □ □ Incerto

8 Gratificante □ □ □ □ □ □ □ Frustrante

9 Riconosciuto □ □ □ □ □ □ □ Ignorato

10 Facile □ □ □ □ □ □ □ Difficile

11 Programmato □ □ □ □ □ □ □ Improvvisato

12 Condiviso □ □ □ □ □ □ □ Imposto

13 Importante □ □ □ □ □ □ □ Insignificante

14 Ordinato □ □ □ □ □ □ □ Caotico

15 Professionale □ □ □ □ □ □ □ Da dilettante

16 Bello □ □ □ □ □ □ □ Brutto

17 Utile □ □ □ □ □ □ □ Inutile

18 Chiaro □ □ □ □ □ □ □ Confuso

19 Rilevante □ □ □ □ □ □ □ Irrilevante

20 Discontinuo □ □ □ □ □ □ □ Continuo

23 ‐ Nel complesso, come valuta la sua esperienza di lavoro in ISFOL:

1 Pienamente soddisfacente

□ 5

2 Piuttosto soddisfacente

□ 4

3 Né soddisfacente né insoddisfacente

□ 3

4 Piuttosto insoddisfacente □ 2

5 Del tutto insoddisfacente □ 1

4. Apertura all’innovazione

24 – In base alla sua esperienza di lavoro, le sembra che l’Istituto sia attento a: Scelga la risposta appropriata per ciascun item.

Sempre Spesso A volte Mai Non ho

elementi di valutazione

1 Utilizzare le nuove tecnologie della comunicazione 5 4 3 2 1

2 Adottare forme trasversali di organizzazione capaci di integrare le funzioni specializzate

5 4 3 2 1

3 Riconoscere e affrontare i problemi e gli errori del passato

5 4 3 2 1

4 Accogliere le proposte migliorative avanzate da un dipendente

5 4 3 2 1

5 Sviluppare competenze che consentano di integrare approcci professionali diversi

5 4 3 2 1

6 Collaborare con altre organizzazioni 5 4 3 2 1


36

5. Dati anagrafici

25 ‐ Genere

1 Uomo □ 1

2 Donna □ 2

26 ‐ Fascia di età

1 Fino a 34 anni □ 1

2 Tra i 35 e i 44 anni □ 2

3 Tra i 45 e i 54 anni □ 3

4 Oltre i 54 anni □ 4

27 ‐ Titolo di studio

1 Diploma di istruzione secondaria inferiore □ 1

2 Diploma di istruzione secondaria superiore o equivalente □ 2

3 Laurea breve □ 3

4 Laurea specialistica (o vecchio ordinamento) □ 4

5 Master, Specializzazione post‐laurea e Dottorato di ricerca □ 5

28 ‐ Tipologia di contratto di lavoro

1 A tempo indeterminato □ 1

2 A tempo determinato □ 2

29 ‐ Esperienze lavorative e professionali pregresse

1 L’ISFOL è la mia prima ed unica esperienza lavorativa □ 1

2 Prima di lavorare in ISFOL ho avuto precedenti esperienze nel settore pubblico □ 2

3 Prima di lavorare in ISFOL ho avuto precedenti esperienze nel settore privato □ 3

4 Prima di lavorare in ISFOL ho avuto precedenti esperienze nel settore privato e pubblico □ 4

30 ‐ Ambito professionale

1 Ricerca (ricercatori e tecnologi di 1, 2 e 3 liv) □ 1

2 Supporto alla ricerca (collaboratori tecnici E.R.) □ 2

3 Amministrazione, gestione e servizi (dirigenti, funzionari, collaboratori e operatori, compresi OTE) □ 3

31 ‐ Ambito organizzativo

1 Dipartimenti di ricerca □ 1

2 Uffici di Presidenza e Direzione generale (comprese le Direzioni Amministrazione, Personale, Controllo di gestione ed il personale in distacco/comando)

□ 2

3 Servizi/Strutture trasversali e Progetti Speciali (compresa l’AN Leonardo da Vinci) □ 3

32 ‐ Sedi

1 Sede Centrale □ 1

2 Sede territoriale di Benevento e AN Leonardo da Vinci □ 2

3 Altre sedi □ 3

33 ‐ Osservazioni, suggerimenti o commenti sul questionario:


37

Allegato 2

Risultati delle cluster analysis DESCRIZIONE E ANALISI DELLE PARTIZIONI IDENTIFICATE TRAMITE CLUSTER ANALYSIS (CLUSTER DESCRITTI SECONDO LE CATEGORIE)

CLUSTER 1 / 4

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

T.VALUE PROB. ---- PERCENTAGES ---- CHARACTERISTIC IDEN WEIGHT

GRP/CAT CAT/GRP GLOBAL CATEGORIES OF VARIABLES

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

49.49 CLUSTER 1 / 4 CASI 195

12.02 0.000 77.14 83.08 53.30 A volte [I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV703 210

9.88 0.000 73.87 75.38 50.51 A volte [L'impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzQ_03 199

9.88 0.000 74.87 73.33 48.48 A volte [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_03 191

9.82 0.000 76.70 69.23 44.67 A volte [I criteri con cui si valutano le persone sono equi e traspaQ_03 176

9.77 0.000 75.00 72.31 47.72 A volte [Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V703 188

9.43 0.000 79.73 60.51 37.56 A volte [I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera eQ_03 148

9.35 0.000 72.28 74.87 51.27 A volte [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV803 202

8.97 0.000 70.28 76.41 53.81 A volte [Le decisioni sono assunte prontamente adottando l'approccioV803 212

8.35 0.000 67.25 78.97 58.12 A volte [Il lavoro consente di far emergere le qualità personali e pV703 229

8.08 0.000 71.43 66.67 46.19 A volte [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV703 182

7.97 0.000 69.35 70.77 50.51 A volte [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_03 199

7.77 0.000 66.52 76.41 56.85 A volte [Si prova soddisfazione per quello che l'organizzazione realV803 224

7.48 0.000 72.90 57.95 39.34 A volte [I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui prV703 155

6.92 0.000 67.72 65.64 47.97 A volte [I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi sono chiari e V803 189

6.01 0.000 60.31 81.03 66.50 A volte [Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfattiQ_03 262

6.01 0.000 66.67 59.49 44.16 A volte [I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV703 174

5.99 0.000 68.39 54.36 39.34 A volte [I dipendenti sono generalmente disponibili ad andare incontQ_03 155

5.68 0.000 63.82 65.13 50.51 Mai [Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo proV804 199

5.49 0.000 67.33 51.79 38.07 A volte [Il lavoro di ogni dipendente rappresenta un contributo rileV703 150

5.29 0.000 62.20 66.67 53.05 A volte [E' facile avere le informazioni di cui si ha bisogno] Q_03 209

4.86 0.000 62.30 61.03 48.48 A volte [Nel gruppo di lavoro chi ha un'informazione la mette a dispV803 191

4.65 0.000 62.43 57.95 45.94 A volte [Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problV903 181

4.61 0.000 63.92 51.79 40.10 A volte [Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i rV803 158

4.36 0.000 64.34 47.18 36.29 A volte [Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alV803 143

4.33 0.000 59.03 68.72 57.61 A volte [Esistono scambi di comunicazione tra i diversi gruppi di laV903 227

4.15 0.000 61.36 55.38 44.67 A volte [Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_03 176

3.93 0.000 58.08 68.21 58.12 A volte [Ci sono i mezzi e le risorse per svolgere adeguatamente il Q_03 229


38

3.84 0.000 62.68 45.64 36.04 A volte [Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono aV903 142

3.64 0.000 58.79 60.00 50.51 A volte [Ci sono persone che attuano prepotenze o che si comportano V703 199

3.33 0.000 56.65 67.69 59.14 A volte [Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili] V903 233

3.21 0.001 55.78 71.79 63.71 A volte [I compiti da svolgere richiedono conoscenze e capacità di cV703 251

2.91 0.002 64.94 25.64 19.54 Spesso [Ci sono persone che sono emarginate] Q_02 77

2.83 0.002 60.00 40.00 32.99 Né soddisfacente né Esperienza di lavoro attuale Q_03 130

-2.40 0.008 41.88 34.36 40.61 Spesso [Il lavoro di ogni dipendente rappresenta un contributo rileV702 160

-2.45 0.007 35.29 12.31 17.26 Sempre [Il lavoro di ogni dipendente rappresenta un contributo rileV701 68

-2.49 0.006 34.85 11.79 16.75 Mai [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV704 66

-2.54 0.006 35.21 12.82 18.02 Mai [Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili] V904 71

-2.55 0.005 32.73 9.23 13.96 Mai [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_04 55

-2.60 0.005 32.08 8.72 13.45 Mai [Le decisioni sono assunte prontamente adottando l'approccioV804 53

-2.66 0.004 0.00 0.00 2.03 Sempre [I compiti da svolgere richiedono conoscenze e capacità di cV701 8

-2.69 0.004 36.36 16.41 22.34 Spesso [E' facile avere le informazioni di cui si ha bisogno] Q_02 88

-2.69 0.004 16.67 1.54 4.57 Sempre [Ci sono persone che sono emarginate] Q_01 18

-2.69 0.004 13.33 1.03 3.81 Sempre [Ci sono i mezzi e le risorse per svolgere adeguatamente il Q_01 15

-2.69 0.004 41.21 34.87 41.88 Spesso [I dipendenti sono generalmente disponibili ad andare incontQ_02 165

-2.71 0.003 19.05 2.05 5.33 Mai [Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i rV804 21

-2.71 0.003 38.84 24.10 30.71 Mai [Ci sono persone che attuano prepotenze o che si comportano V704 121

-2.72 0.003 32.79 10.26 15.48 Mai [Si prova soddisfazione per quello che l'organizzazione realV804 61

-2.73 0.003 8.33 0.51 3.05 Mai [Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problV904 12

-2.94 0.002 37.04 20.51 27.41 Spesso [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV802 108

-3.00 0.001 37.17 21.54 28.68 Mai [I criteri con cui si valutano le persone sono equi e traspaQ_04 113

-3.10 0.001 0.00 0.00 2.54 Sempre [Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfattiQ_01 10

-3.24 0.001 33.33 14.36 21.32 Sempre [Esiste collaborazione con i colleghi] Q_01 84

-3.32 0.000 6.67 0.51 3.81 Sempre [Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono aV901 15

-3.33 0.000 35.96 21.03 28.93 Spesso [Esistono scambi di comunicazione tra i diversi gruppi di laV902 114

-3.42 0.000 23.81 5.13 10.66 Sempre [Nel gruppo di lavoro chi ha un'informazione la mette a dispV801 42

-3.43 0.000 29.85 10.26 17.01 Sempre [I dipendenti sono generalmente disponibili ad andare incontQ_01 67

-3.52 0.000 15.38 2.05 6.60 Sempre [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_01 26

-3.57 0.000 30.14 11.28 18.53 Spesso [I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV702 73

-3.65 0.000 28.13 9.23 16.24 Mai [I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera eQ_04 64

-3.67 0.000 5.88 0.51 4.31 Sempre [I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi sono chiari e V801 17

-3.69 0.000 0.00 0.00 3.30 Sempre [Il lavoro consente di far emergere le qualità personali e pV701 13

-3.69 0.000 18.18 3.08 8.38 Sempre [Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problV901 33

-3.70 0.000 35.25 22.05 30.96 Spesso [Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V702 122

-3.78 0.000 21.43 4.62 10.66 Sempre [Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_01 42

-3.78 0.000 33.33 17.95 26.65 Spesso [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV702 105

-3.84 0.000 5.56 0.51 4.57 Sempre [I criteri con cui si valutano le persone sono equi e traspaQ_01 18

-3.86 0.000 0.00 0.00 3.55 Sempre [Si prova soddisfazione per quello che l'organizzazione realV801 14


39

-3.93 0.000 25.42 7.69 14.97 Mai [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_04 59

-3.96 0.000 15.63 2.56 8.12 Sempre [Le decisioni sono assunte prontamente adottando l'approccioV801 32

-4.23 0.000 16.22 3.08 9.39 Spesso [Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono aV902 37

-4.36 0.000 15.79 3.08 9.64 Mai [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV804 38

-4.37 0.000 17.07 3.59 10.41 Sempre [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV701 41

-4.46 0.000 20.75 5.64 13.45 Mai [Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V704 53

-4.50 0.000 26.58 10.77 20.05 Spesso [Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfattiQ_02 79

-4.69 0.000 30.70 17.95 28.93 Spesso [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_02 114

-4.69 0.000 30.70 17.95 28.93 Spesso [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_02 114

-4.75 0.000 13.16 2.56 9.64 Spesso [Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo proV802 38

-4.89 0.000 22.86 8.21 17.77 Mai [I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV704 70

-4.90 0.000 27.37 13.33 24.11 Spesso [Si prova soddisfazione per quello che l'organizzazione realV802 95

-5.04 0.000 6.67 1.03 7.61 Sempre [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_01 30

-5.11 0.000 0.00 0.00 5.58 Sempre [E' facile avere le informazioni di cui si ha bisogno] Q_01 22

-5.16 0.000 3.70 0.51 6.85 Sempre [I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV701 27

-5.25 0.000 26.04 12.82 24.37 Spesso [I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi sono chiari e V802 96

-5.55 0.000 5.88 1.03 8.63 Sempre [L'impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzQ_01 34

-5.59 0.000 24.74 12.31 24.62 Spesso [Le decisioni sono assunte prontamente adottando l'approccioV802 97

-6.14 0.000 19.51 8.21 20.81 Spesso [L'impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzQ_02 82

-6.27 0.000 0.00 0.00 7.87 Sempre [Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V701 31

-6.38 0.000 19.54 8.72 22.08 Spesso [I criteri con cui si valutano le persone sono equi e traspaQ_02 87

-6.39 0.000 0.00 0.00 8.12 Sempre [I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV701 32

-6.45 0.000 16.22 6.15 18.78 Sempre [I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui prV701 74

-6.51 0.000 6.52 1.54 11.68 Sempre [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV801 46

-6.59 0.000 17.28 7.18 20.56 Spesso [Il lavoro consente di far emergere le qualità personali e pV702 81

-6.65 0.000 18.39 8.21 22.08 Spesso [I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV702 87

-6.87 0.000 7.55 2.05 13.45 Sempre [I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera eQ_01 53

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CLUSTER 2 / 4

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------



----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

18.53 CLUSTER 2 / 4 CASI 73

12.12 0.000 57.52 89.04 28.68 Mai [I criteri con cui si valutano le persone sono equi e traspaQ_04 113

11.77 0.000 74.29 71.23 17.77 Mai [I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV704 70

10.59 0.000 79.25 57.53 13.45 Mai [Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V704 53

10.24 0.000 70.31 61.64 16.24 Mai [I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera eQ_04 64

10.17 0.000 72.88 58.90 14.97 Mai [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_04 59


40

9.71 0.000 60.76 65.75 20.05 Mai [L'impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzQ_04 79

8.97 0.000 53.26 67.12 23.35 Mai [I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi sono chiari e V804 92

8.82 0.000 62.12 56.16 16.75 Mai [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV704 66

8.65 0.000 59.15 57.53 18.02 Mai [Il lavoro consente di far emergere le qualità personali e pV704 71

8.62 0.000 67.92 49.32 13.45 Mai [Le decisioni sono assunte prontamente adottando l'approccioV804 53

8.55 0.000 78.95 41.10 9.64 Mai [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV804 38

8.39 0.000 65.45 49.32 13.96 Mai [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_04 55

8.08 0.000 60.66 50.68 15.48 Mai [Si prova soddisfazione per quello che l'organizzazione realV804 61

8.07 0.000 63.64 47.95 13.96 Mai [I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui prV704 55

7.97 0.000 44.35 69.86 29.19 Mai [I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV704 115

7.72 0.000 53.33 54.79 19.04 Mai [E' facile avere le informazioni di cui si ha bisogno] Q_04 75

6.56 0.000 61.90 35.62 10.66 Mai [Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_04 42

6.30 0.000 30.50 83.56 50.76 Mai [Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono aV904 200

6.21 0.000 49.23 43.84 16.50 Mai [Ci sono i mezzi e le risorse per svolgere adeguatamente il Q_04 65

6.09 0.000 58.14 34.25 10.91 Mai [Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfattiQ_04 43

5.25 0.000 55.26 28.77 9.64 Mai [Esistono scambi di comunicazione tra i diversi gruppi di laV904 38

4.99 0.000 58.06 24.66 7.87 Mai [Nel gruppo di lavoro chi ha un'informazione la mette a dispV804 31

4.99 0.000 43.08 38.36 16.50 Spesso [Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili] V902 65

4.82 0.000 75.00 16.44 4.06 Mai [Il lavoro di ogni dipendente rappresenta un contributo rileV704 16

4.82 0.000 66.67 19.18 5.33 Mai [Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i rV804 21

4.69 0.000 83.33 13.70 3.05 Mai [Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problV904 12

4.61 0.000 60.00 20.55 6.35 Sempre [Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili] V901 25

4.52 0.000 33.33 52.05 28.93 A volte [Esiste collaborazione con i colleghi] Q_03 114

4.40 0.000 66.67 16.44 4.57 Sempre [Ci sono persone che sono emarginate] Q_01 18

4.17 0.000 27.62 68.49 45.94 A volte [Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problV903 181

4.05 0.000 60.00 16.44 5.08 Mai [Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alV804 20

3.96 0.000 66.67 13.70 3.81 Del tutto insoddisfa Esperienza di lavoro attuale Q_05 15

3.84 0.000 36.76 34.25 17.26 Piuttosto insoddisfa Esperienza di lavoro attuale Q_04 68

3.52 0.000 38.46 27.40 13.20 Spesso [Ci sono persone che attuano prepotenze o che si comportano V702 52

3.30 0.000 25.13 68.49 50.51 Mai [Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo proV804 199

3.26 0.001 50.00 15.07 5.58 Sempre [Ci sono persone che attuano prepotenze o che si comportano V701 22

3.21 0.001 26.58 57.53 40.10 A volte [Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i rV803 158

2.84 0.002 25.00 60.27 44.67 A volte [Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_03 176

2.67 0.004 34.00 23.29 12.69 Spesso [I compiti da svolgere richiedono conoscenze e capacità di cV702 50

2.60 0.005 29.87 31.51 19.54 Spesso [Ci sono persone che sono emarginate] Q_02 77

-2.34 0.010 0.00 0.00 5.58 Sempre [E' facile avere le informazioni di cui si ha bisogno] Q_01 22

-2.35 0.009 3.13 1.37 8.12 Sempre [I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV701 32

-2.58 0.005 0.00 0.00 6.35 Oltre i 54 anni Fascia Q_04 25

-2.62 0.004 5.66 4.11 13.45 Sempre [I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera eQ_01 53

-2.65 0.004 0.00 0.00 6.60 Sempre [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_01 26


41

-2.73 0.003 0.00 0.00 6.85 Sempre [I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV701 27

-2.75 0.003 12.70 32.88 47.97 A volte [I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi sono chiari e V803 189

-2.81 0.003 6.25 5.48 16.24 Sempre [Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i rV801 64

-2.87 0.002 13.39 41.10 56.85 A volte [Si prova soddisfazione per quello che l'organizzazione realV803 224

-2.89 0.002 6.85 6.85 18.53 Spesso [I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV702 73

-2.94 0.002 0.00 0.00 7.61 Sempre [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_01 30

-3.01 0.001 11.25 24.66 40.61 Spesso [Il lavoro di ogni dipendente rappresenta un contributo rileV702 160

-3.01 0.001 0.00 0.00 7.87 Sempre [Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V701 31

-3.02 0.001 11.63 27.40 43.65 Spesso [Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alV802 172

-3.21 0.001 0.00 0.00 8.63 Sempre [L'impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzQ_01 34

-3.21 0.001 9.09 15.07 30.71 Mai [Ci sono persone che attuano prepotenze o che si comportano V704 121

-3.23 0.001 12.06 32.88 50.51 A volte [L'impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzQ_03 199

-3.40 0.000 0.00 0.00 9.39 Spesso [Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono aV902 37

-3.64 0.000 12.23 38.36 58.12 A volte [Il lavoro consente di far emergere le qualità personali e pV703 229

-3.64 0.000 0.00 0.00 10.41 Sempre [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV701 41

-3.70 0.000 0.00 0.00 10.66 Sempre [Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_01 42

-3.83 0.000 10.58 27.40 47.97 Spesso [Esiste collaborazione con i colleghi] Q_02 189

-3.84 0.000 12.02 38.36 59.14 A volte [Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili] V903 233

-3.90 0.000 8.45 16.44 36.04 A volte [Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono aV903 142

-3.91 0.000 7.75 13.70 32.74 Mai [Ci sono persone che sono emarginate] Q_04 129

-3.92 0.000 4.71 5.48 21.57 Spesso [Ci sono i mezzi e le risorse per svolgere adeguatamente il Q_02 85

-3.93 0.000 0.00 0.00 11.68 Sempre [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV801 46

-4.02 0.000 5.26 6.85 24.11 Spesso [Si prova soddisfazione per quello che l'organizzazione realV802 95

-4.02 0.000 8.61 17.81 38.32 Spesso [Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i rV802 151

-4.05 0.000 3.80 4.11 20.05 Spesso [Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfattiQ_02 79

-4.10 0.000 2.82 2.74 18.02 Mai [Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili] V904 71

-4.12 0.000 5.71 8.22 26.65 Spesso [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV702 105

-4.22 0.000 9.20 21.92 44.16 A volte [I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV703 174

-4.26 0.000 2.70 2.74 18.78 Sempre [I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui prV701 74

-4.28 0.000 6.92 12.33 32.99 Spesso [Nel gruppo di lavoro chi ha un'informazione la mette a dispV802 130

-4.49 0.000 3.41 4.11 22.34 Spesso [E' facile avere le informazioni di cui si ha bisogno] Q_02 88

-4.56 0.000 10.00 28.77 53.30 A volte [I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV703 210

-4.60 0.000 2.47 2.74 20.56 Spesso [Il lavoro consente di far emergere le qualità personali e pV702 81

-4.81 0.000 7.74 17.81 42.64 Piuttosto soddisface Esperienza di lavoro attuale Q_02 168

-5.11 0.000 3.64 5.48 27.92 Spesso [I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui prV702 110

-5.15 0.000 1.22 1.37 20.81 Spesso [L'impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzQ_02 82

-5.36 0.000 2.06 2.74 24.62 Spesso [Le decisioni sono assunte prontamente adottando l'approccioV802 97

-5.39 0.000 1.15 1.37 22.08 Spesso [I criteri con cui si valutano le persone sono equi e traspaQ_02 87

-5.40 0.000 6.55 15.07 42.64 Spesso [Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problV902 168

-5.69 0.000 2.63 4.11 28.93 Spesso [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_02 114


42

-5.69 0.000 2.63 4.11 28.93 Spesso [Esistono scambi di comunicazione tra i diversi gruppi di laV902 114

-5.85 0.000 1.85 2.74 27.41 Spesso [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV802 108

-5.96 0.000 0.00 0.00 22.08 Spesso [I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV702 87

-5.97 0.000 3.10 5.48 32.74 Spesso [I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera eQ_02 129

-6.12 0.000 1.75 2.74 28.93 Spesso [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_02 114

-6.36 0.000 0.00 0.00 24.37 Spesso [I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi sono chiari e V802 96

-6.57 0.000 2.24 4.11 34.01 Spesso [Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_02 134


-7.00 0.000 3.98 9.59 44.67 A volte [I criteri con cui si valutano le persone sono equi e traspaQ_03 176

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CLUSTER 3 / 4

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----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3.30 CLUSTER 3 / 4 CASI 13

8.10 0.000 41.94 100.00 7.87 Sempre [Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V701 31

7.40 0.000 50.00 84.62 5.58 Sempre [E' facile avere le informazioni di cui si ha bisogno] Q_01 22

7.33 0.000 37.50 92.31 8.12 Sempre [Le decisioni sono assunte prontamente adottando l'approccioV801 32

6.83 0.000 80.00 61.54 2.54 Sempre [Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfattiQ_01 10

6.81 0.000 36.67 84.62 7.61 Sempre [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_01 30

6.55 0.000 52.94 69.23 4.31 Sempre [I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi sono chiari e V801 17

6.45 0.000 50.00 69.23 4.57 Sempre [I criteri con cui si valutano le persone sono equi e traspaQ_01 18

6.37 0.000 37.04 76.92 6.85 Sempre [I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV701 27

6.24 0.000 77.78 53.85 2.28 Sempre [Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo proV801 9

6.16 0.000 26.19 84.62 10.66 Sempre [Nel gruppo di lavoro chi ha un'informazione la mette a dispV801 42

6.16 0.000 26.19 84.62 10.66 Sempre [Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_01 42

6.09 0.000 53.33 61.54 3.81 Sempre [Esistono scambi di comunicazione tra i diversi gruppi di laV901 15

6.05 0.000 31.25 76.92 8.12 Sempre [I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV701 32

6.00 0.000 30.30 76.92 8.38 Sempre [Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problV901 33

5.98 0.000 23.91 84.62 11.68 Sempre [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV801 46

5.80 0.000 17.65 92.31 17.26 Sempre [Il lavoro di ogni dipendente rappresenta un contributo rileV701 68

5.69 0.000 20.75 84.62 13.45 Sempre [I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera eQ_01 53

5.62 0.000 53.85 53.85 3.30 Sempre [Il lavoro consente di far emergere le qualità personali e pV701 13

5.61 0.000 16.22 92.31 18.78 Sempre [I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui prV701 74

5.59 0.000 24.39 76.92 10.41 Sempre [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV701 41

5.50 0.000 50.00 53.85 3.55 Sempre [Si prova soddisfazione per quello che l'organizzazione realV801 14

5.47 0.000 18.64 84.62 14.97 Sempre [Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alV801 59

5.30 0.000 17.19 84.62 16.24 Sempre [Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i rV801 64


43

5.20 0.000 16.42 84.62 17.01 Sempre [I dipendenti sono generalmente disponibili ad andare incontQ_01 67

4.98 0.000 10.08 100.00 32.74 Mai [Ci sono persone che sono emarginate] Q_04 129

4.70 0.000 13.10 84.62 21.32 Sempre [Esiste collaborazione con i colleghi] Q_01 84

4.70 0.000 23.53 61.54 8.63 Sempre [L'impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzQ_01 34

4.52 0.000 26.92 53.85 6.60 Sempre [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_01 26

3.93 0.000 33.33 38.46 3.81 Sempre [Ci sono i mezzi e le risorse per svolgere adeguatamente il Q_01 15

3.93 0.000 33.33 38.46 3.81 Sempre [Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono aV901 15

3.91 0.000 50.00 30.77 2.03 Sempre [I compiti da svolgere richiedono conoscenze e capacità di cV701 8

2.72 0.003 9.86 53.85 18.02 Mai [Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili] V904 71

2.34 0.010 8.24 53.85 21.57 Mai [I compiti da svolgere richiedono conoscenze e capacità di cV704 85

-2.36 0.009 1.01 15.38 50.51 A volte [Ci sono persone che attuano prepotenze o che si comportano V703 199


-2.36 0.009 1.01 15.38 50.51 Mai [Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo proV804 199

-2.36 0.009 1.01 15.38 50.51 A volte [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_03 199


-2.53 0.006 0.58 7.69 43.65 Spesso [Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alV802 172

-2.56 0.005 0.57 7.69 44.16 A volte [I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV703 174

-2.60 0.005 0.57 7.69 44.67 A volte [Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_03 176

-2.69 0.004 0.55 7.69 45.94 A volte [Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problV903 181

-2.71 0.003 0.55 7.69 46.19 A volte [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV703 182

-2.80 0.003 0.00 0.00 36.29 A volte [Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alV803 143

-2.83 0.002 0.53 7.69 47.97 Spesso [Esiste collaborazione con i colleghi] Q_02 189

-2.87 0.002 0.52 7.69 48.48 A volte [Nel gruppo di lavoro chi ha un'informazione la mette a dispV803 191

-2.92 0.002 0.87 15.38 58.12 A volte [Ci sono i mezzi e le risorse per svolgere adeguatamente il Q_03 229

-2.92 0.002 0.00 0.00 38.07 A volte [Il lavoro di ogni dipendente rappresenta un contributo rileV703 150

-3.01 0.001 0.00 0.00 39.34 A volte [I dipendenti sono generalmente disponibili ad andare incontQ_03 155

-3.01 0.001 0.00 0.00 39.34 A volte [I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui prV703 155

-3.06 0.001 0.00 0.00 40.10 A volte [Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i rV803 158

-3.06 0.001 0.50 7.69 51.27 A volte [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV803 202

-3.26 0.001 0.00 0.00 43.15 A volte [Ci sono persone che sono emarginate] Q_03 170

-3.35 0.000 0.80 15.38 63.71 A volte [I compiti da svolgere richiedono conoscenze e capacità di cV703 251

-3.52 0.000 0.44 7.69 57.61 A volte [Esistono scambi di comunicazione tra i diversi gruppi di laV903 227


-3.57 0.000 0.00 0.00 47.72 A volte [Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V703 188

-3.57 0.000 0.76 15.38 66.50 A volte [Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfattiQ_03 262


-3.62 0.000 0.00 0.00 48.48 A volte [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_03 191

-3.93 0.000 0.00 0.00 53.05 A volte [E' facile avere le informazioni di cui si ha bisogno] Q_03 209


-3.98 0.000 0.00 0.00 53.81 A volte [Le decisioni sono assunte prontamente adottando l'approccioV803 212


44


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CLUSTER 4 / 4

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28.68 CLUSTER 4 / 4 CASI 113

11.31 0.000 79.31 61.06 22.08 Spesso [I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV702 87

11.04 0.000 78.16 60.18 22.08 Spesso [I criteri con cui si valutano le persone sono equi e traspaQ_02 87

10.44 0.000 72.16 61.95 24.62 Spesso [Le decisioni sono assunte prontamente adottando l'approccioV802 97

10.29 0.000 76.83 55.75 20.81 Spesso [L'impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzQ_02 82

10.29 0.000 66.67 67.26 28.93 Spesso [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_02 114

10.07 0.000 63.93 69.03 30.96 Spesso [Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V702 122

10.04 0.000 70.83 60.18 24.37 Spesso [I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi sono chiari e V802 96

9.60 0.000 74.07 53.10 20.56 Spesso [Il lavoro consente di far emergere le qualità personali e pV702 81

9.31 0.000 63.16 63.72 28.93 Spesso [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_02 114

8.38 0.000 61.11 58.41 27.41 Spesso [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV802 108

7.92 0.000 60.00 55.75 26.65 Spesso [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV702 105

7.86 0.000 57.89 58.41 28.93 Spesso [Esistono scambi di comunicazione tra i diversi gruppi di laV902 114

7.69 0.000 65.82 46.02 20.05 Spesso [Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfattiQ_02 79

7.61 0.000 61.05 51.33 24.11 Spesso [Si prova soddisfazione per quello che l'organizzazione realV802 95

7.35 0.000 53.49 61.06 32.74 Spesso [I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera eQ_02 129

7.16 0.000 64.86 42.48 18.78 Sempre [I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui prV701 74

7.08 0.000 47.62 70.80 42.64 Spesso [Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problV902 168

6.73 0.000 50.75 60.18 34.01 Spesso [Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_02 134

6.51 0.000 57.95 45.13 22.34 Spesso [E' facile avere le informazioni di cui si ha bisogno] Q_02 88

6.46 0.000 61.64 39.82 18.53 Spesso [I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV702 73

6.46 0.000 78.38 25.66 9.39 Spesso [Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono aV902 37

6.34 0.000 50.00 57.52 32.99 Spesso [Nel gruppo di lavoro chi ha un'informazione la mette a dispV802 130

6.24 0.000 46.25 65.49 40.61 Spesso [Il lavoro di ogni dipendente rappresenta un contributo rileV702 160

6.12 0.000 44.77 68.14 43.65 Spesso [Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alV802 172

6.01 0.000 69.57 28.32 11.68 Sempre [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV801 46

5.98 0.000 66.04 30.97 13.45 Sempre [I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera eQ_01 53

5.96 0.000 46.36 61.95 38.32 Spesso [Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i rV802 151

5.56 0.000 50.00 48.67 27.92 Spesso [I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui prV702 110

5.56 0.000 71.05 23.89 9.64 Spesso [Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo proV802 38

5.15 0.000 70.59 21.24 8.63 Sempre [L'impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzQ_01 34

5.03 0.000 43.92 57.52 37.56 A volte [Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo proV803 148


45

4.99 0.000 42.42 61.95 41.88 Spesso [I dipendenti sono generalmente disponibili ad andare incontQ_02 165

4.69 0.000 45.45 48.67 30.71 Mai [Ci sono persone che attuano prepotenze o che si comportano V704 121

4.57 0.000 41.07 61.06 42.64 Piuttosto soddisface Esperienza di lavoro attuale Q_02 168

4.50 0.000 52.11 32.74 18.02 Mai [Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili] V904 71

4.49 0.000 49.41 37.17 21.57 Spesso [Ci sono i mezzi e le risorse per svolgere adeguatamente il Q_02 85

4.36 0.000 65.63 18.58 8.12 Sempre [I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV701 32

4.08 0.000 58.54 21.24 10.41 Sempre [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV701 41

3.63 0.000 41.09 46.90 32.74 Mai [Ci sono persone che sono emarginate] Q_04 129

3.39 0.000 58.06 15.93 7.87 Sempre [Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V701 31

3.27 0.001 52.38 19.47 10.66 Sempre [Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_01 42

3.25 0.001 59.26 14.16 6.85 Sempre [I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV701 27

3.19 0.001 36.51 61.06 47.97 Spesso [Esiste collaborazione con i colleghi] Q_02 189

3.16 0.001 56.67 15.04 7.61 Sempre [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_01 30

3.03 0.001 42.86 31.86 21.32 Sempre [Esiste collaborazione con i colleghi] Q_01 84

3.01 0.001 57.69 13.27 6.60 Sempre [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_01 26

2.69 0.004 43.28 25.66 17.01 Sempre [I dipendenti sono generalmente disponibili ad andare incontQ_01 67

2.33 0.010 60.00 7.96 3.81 Sempre [Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono aV901 15

-2.33 0.010 23.44 43.36 53.05 A volte [E' facile avere le informazioni di cui si ha bisogno] Q_03 209

-2.56 0.005 13.46 6.19 13.20 Spesso [Ci sono persone che attuano prepotenze o che si comportano V702 52

-2.90 0.002 4.00 0.88 6.35 Sempre [Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili] V901 25

-2.91 0.002 6.45 1.77 7.87 Mai [Nel gruppo di lavoro chi ha un'informazione la mette a dispV804 31

-3.09 0.001 18.46 21.24 32.99 Né soddisfacente né Esperienza di lavoro attuale Q_03 130

-3.11 0.001 0.00 0.00 5.08 Mai [Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alV804 20


-3.94 0.000 9.23 5.31 16.50 Mai [Ci sono i mezzi e le risorse per svolgere adeguatamente il Q_04 65

-3.94 0.000 9.23 5.31 16.50 Spesso [Esistono conflitti con i dirigenti/responsabili] V902 65

-3.95 0.000 4.65 1.77 10.91 Mai [Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfattiQ_04 43

-4.08 0.000 2.63 0.88 9.64 Mai [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV804 38

-4.08 0.000 18.18 28.32 44.67 A volte [I criteri con cui si valutano le persone sono equi e traspaQ_03 176

-4.11 0.000 21.76 50.44 66.50 A volte [Al termine della giornata di lavoro ci si sente soddisfattiQ_03 262



-4.42 0.000 6.56 3.54 15.48 Mai [Si prova soddisfazione per quello che l'organizzazione realV804 61

-4.45 0.000 18.50 32.74 50.76 Mai [Le indennità economiche e di posizione organizzativa sono aV904 200

-4.71 0.000 0.00 0.00 9.64 Mai [Esistono scambi di comunicazione tra i diversi gruppi di laV904 38

-4.86 0.000 18.94 38.05 57.61 A volte [Esistono scambi di comunicazione tra i diversi gruppi di laV903 227

-5.02 0.000 0.00 0.00 10.66 Mai [Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_04 42

-5.36 0.000 1.82 0.88 13.96 Mai [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_04 55

-5.51 0.000 5.19 3.54 19.54 Spesso [Ci sono persone che sono emarginate] Q_02 77

-5.73 0.000 15.18 25.66 48.48 A volte [Nel gruppo di lavoro chi ha un'informazione la mette a dispV803 191


46

-5.81 0.000 0.00 0.00 13.45 Mai [Le decisioni sono assunte prontamente adottando l'approccioV804 53

-5.81 0.000 0.00 0.00 13.45 Mai [Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V704 53

-5.94 0.000 0.00 0.00 13.96 Mai [I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui prV704 55

-5.94 0.000 2.82 1.77 18.02 Mai [Il lavoro consente di far emergere le qualità personali e pV704 71

-5.95 0.000 11.19 14.16 36.29 A volte [Tra colleghi ci si ascolta e si cerca di venire incontro alV803 143

-5.96 0.000 1.56 0.88 16.24 Mai [I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera eQ_04 64

-6.09 0.000 1.52 0.88 16.75 Mai [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV704 66

-6.11 0.000 13.74 22.12 46.19 A volte [I dirigenti/responsabili coinvolgono i dipendenti nelle decV703 182

-6.12 0.000 11.33 15.04 38.07 A volte [Il lavoro di ogni dipendente rappresenta un contributo rileV703 150

-6.20 0.000 2.67 1.77 19.04 Mai [E' facile avere le informazioni di cui si ha bisogno] Q_04 75

-6.20 0.000 0.00 0.00 14.97 Mai [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_04 59

-6.22 0.000 13.07 20.35 44.67 A volte [Quando si ha bisogno di informazioni, si sa a chi chiederleQ_03 176

-6.35 0.000 1.43 0.88 17.77 Mai [I dirigenti/responsabili aiutano a lavorare nel modo miglioV704 70

-6.45 0.000 7.02 7.08 28.93 A volte [Esiste collaborazione con i colleghi] Q_03 114

-6.61 0.000 14.62 27.43 53.81 A volte [Le decisioni sono assunte prontamente adottando l'approccioV803 212


-7.12 0.000 9.49 13.27 40.10 A volte [Nel gruppo di lavoro tutti si impegnano per raggiungere i rV803 158

-7.15 0.000 5.22 5.31 29.19 Mai [I cambiamenti gestionali e organizzativi sono comunicati chV704 115

-7.18 0.000 12.56 22.12 50.51 A volte [L'organizzazione trova soluzioni adeguate ai problemi che Q_03 199

-7.21 0.000 9.03 12.39 39.34 A volte [I dipendenti sono generalmente disponibili ad andare incontQ_03 155

-7.36 0.000 4.42 4.42 28.68 Mai [I criteri con cui si valutano le persone sono equi e traspaQ_04 113


-7.43 0.000 0.00 0.00 20.05 Mai [L'impegno sul lavoro e le iniziative personali sono apprezzQ_04 79

-7.67 0.000 1.09 0.88 23.35 Mai [I ruoli organizzativi e i compiti lavorativi sono chiari e V804 92

-7.88 0.000 10.47 17.70 48.48 A volte [I dirigenti/responsabili assicurano la diffusione delle infQ_03 191

-8.01 0.000 9.39 15.04 45.94 A volte [Nel gruppo di lavoro si trovano soluzioni adeguate ai problV903 181

-8.30 0.000 6.45 8.85 39.34 A volte [I dirigenti/responsabili desiderano essere informati sui prV703 155

-8.39 0.000 10.05 17.70 50.51 Mai [Vengono offerte opportunità di aggiornamento e sviluppo proV804 199

-8.44 0.000 9.04 15.04 47.72 A volte [Il comportamento dei dirigenti/responsabili è coerente con V703 188

-8.46 0.000 5.41 7.08 37.56 A volte [I dirigenti/responsabili trattano i dipendenti in maniera eQ_03 148

-10.09 0.000 6.93 12.39 51.27 A volte [Chi avanza richieste o formula proposte e suggerimenti vienV803 202

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