Studentnummer: 0XXXXXX · Web view2011/10/03 · Slike lærere kan gi ledelsen viktige synspunkter som er gode å ha med i slike sammenhenger. Siden skolen er såpass ny, har det

Studentnummer: 0840797

Mastergradsoppgave

ved Handelshøyskolen BI

I hvilken grad er grunnleggende innsikt i alle deler av organisasjonen

et nødvendig utgangspunkt for valg av regi for skolelederen?

Kan bruk av organisasjonsutviklingsmodellen CAF være utviklende for den enkelte skoleleders innsikt?

Studiested: BI Nydalen

Innholdsfortegnelse

LISTE OVER TABELLER..........................................................................................................III

FIGURLISTE.................................................................................................................................III

INNLEDNING..................................................................................................................................1

PROBLEMSTILLING.....................................................................................................................2

BAKGRUNN OG KONTEKST......................................................................................................4

FORSKNINGSDESIGN OG METODEVALG.............................................................................6

TEORI...............................................................................................................................................9

LEDERUTVIKLING...........................................................................................................................9

ULIKE TILNÆRMINGER TIL LEDELSE.............................................................................................11

EN HELHETLIG MODELL FOR LEDERSKAP.....................................................................................14

LEDERENS VALG AV STRATEGI.....................................................................................................16

KVALITETSMODELLER..................................................................................................................20

ORGANISASJONSUTVIKLINGSMODELLEN CAF.............................................................................24

DATAPRESENTASJON...............................................................................................................30

INTERVJU AV ASSISTERENDE REKTOR PÅ SKOLE X......................................................................30

INTERVJU AV REKTOR OG UTVIKLINGSLEDER PÅ SKOLE Y..........................................................33

TOLKNING OG ANALYSE.........................................................................................................38

HVILKE LEDEREGENSKAPER HAR GODE LEDERE?........................................................................38

HVA ER LEDELSE?........................................................................................................................39

HVA ER REGI?...............................................................................................................................39

HVORFOR ER INNSIKT VIKTIG I LEDELSE AV EN ORGANISASJON?................................................41

HVA ER ORGANISASJONSUTVIKLINGSMODELLEN CAF?..............................................................43

HVILKE KRITERIER I CAF KAN GI ØKT KJENNSKAP TIL EGEN ORGANISASJON?...........................44

HVORDAN KAN BRUK AV CAF BIDRA TIL BEDRE INNSIKT I EGEN ORGANISASJON?....................48

AVSLUTNING................................................................................................................................50

LITTERATURLISTE....................................................................................................................52

Liste over tabeller

Tabell 1: Personlige egenskaper hos gode ledere som er blitt studert..................12

Tabell 2: Lederstiler i følge Sti-mål-teorien..........................................................12

Tabell 3: Karakterskala for virkemidler.................................................................26

Tabell 4: Karakterskala for resultater.....................................................................26

Figurliste

Figur 1: Intensjonsmodellen...................................................................................19

Figur 2: Balansert målstyring.................................................................................22

Figur 3: Kriterier i EFQM-modellen......................................................................23

Figur 4: Demings sirkel.........................................................................................24

Figur 5: Utvikling i CAF-score over tid for en virksomhet...................................28

Figur 6: Handling i intensjonsmodellen på et overordnet nivå..............................43

Figur 7: Intensjonsmodellen på organisasjonsnivå................................................50

Mastergradsoppgave i MAN 25051 05.05.2009

Innledning

Denne mastergradsoppgaven i studiet ’ Ledelse i skolen’ på Handelshøyskolen BI

søker å svare på følgende generelle oppgavetekst:

’Velg en utfordring du står overfor som leder og drøft årsakene til at

denne utfordringen har oppstått, hvilke konsekvenser den har fått og

hvordan den kan løses.

Drøft denne utfordringen både praktisk og teoretisk. Velg en eller flere av de

teoriene som er diskutert i programmet og bruk den (de) til å belyse den

utfordringen du står overfor både, årsaker, konsekvenser og løsningsmuligheter.’

Som et utgangspunkt for oppgaven har jeg her jeg valgt lederens utfordringer på

det organisatoriske plan. For å være en god leder må en inneha et sett av

fornuftige lederegenskaper og i tillegg ha tilstrekkelig med systemforståelse til å

bruke disse egenskapene på en resultatgivende måte inn i organisasjonen.

En feilrekruttert leder som ikke innehar de egenskapene som organisasjonen

trenger kan fort virke mot sin hensikt og påvirke organisasjonen i negativ retning.

Det samme kan feil valg av strategier og ikke minst en mislykket implementering

av disse gjøre. Et slikt scenario kan få store konsekvenser for organisasjonen

generelt og for lederen spesielt.

I tillegg til å gi et innblikk i relevant teori på dette området vil jeg også

introdusere egenevalueringsmodellen CAF som et mulig verktøy som kan bidra til

å gjøre den enkelte leder bedre rustet til å møte slike utfordringer som skissert

ovenfor. For ytterligere å belyse hvilken mulig effekt bruk av en slik modell kan

ha, har jeg valgt å gjennomføre et kvalitativt intervju av to skoleledere som har

erfaring med bruk av denne modellen for organisasjonsutvikling.

Side 1


Problemstilling

Som leder i skolen står man daglig foran utfordringer der både personlig egnethet,

personlige egenskaper og strategiske valg er avgjørende for hvilken effekt ulike

handlinger får. En leder må forholde seg til sine ansatte og deres felles kultur,

forholde seg til organisasjonens visjoner, mål og strategier samt et press utenifra

om levering av resultater. Å ikke mestre noen av disse områdene kan få

konsekvenser både for den enkelte og for hele organisasjonens oppnåelse av egne

mål. Jeg vil i denne oppgaven søke å finne ut om i hvilken grad innsikt i og

kunnskap om disse områdene, da spesielt i forhold til egen skole, kan bidra til at

den enkelte skoleleder i denne konteksten står bedre rustet til å utføre sitt

lederskap. Problemstillingen i denne oppgaven er derfor:

I hvilken grad er grunnleggende innsikt i alle deler av organisasjonen

et nødvendig utgangspunkt for valg av regi for skolelederen?

Kan bruk av organisasjonsutviklingsmodellen CAF være utviklende for den

enkelte skoleleders innsikt?

Ved å dele denne problemstillingen opp i flere forskningsspørsmål, er det lettere å

kunne gi svar på disse to hovedspørsmålene. Ved først å ta tak i eksisterende

teorier omkring ulike lederegenskaper og finne ut hva som gjør noen til en god

leder, er det også mulig å si noe om hvilken betydning innsikt i egen organisasjon

har i denne sammenhengen. Det er her viktig å skille mellom selve lederskapet og

lederens personlige egnethet. Det er og viktig å finne ut hva som ligger i begrepet

ledelse, og hva som er viktig for ledelsens valg av regi. For å kunne svare på

problemstillingens spørsmål nummer to er det viktig å se på hva CAF egentlig er,

og hva den kan bidra til for ledelsen og for den enkelte leder. De forsknings-

spørsmålene som kan ledes ut av dette blir da:

Hvilke lederegenskaper har gode ledere?

Hva er ledelse?

Hva er regi?

Hvorfor er innsikt viktig i ledelse av en organisasjon?

Hva er organisasjonsutviklingsmodellen CAF?

Hvilke kriterier i CAF kan gi økt kjennskap til egen organisasjon?

Side 2


Hvordan kan bruk av CAF bidra til bedre innsikt i egen organisasjon?

For å kunne besvare disse forskningsspørmålene har jeg gjort et utvalg av

ledelsesteorier. Med de som bakgrunn i tillegg til data fra to kvalitative intervjuer,

blir så forskningsspørmålene diskutert med mål om å kunne si noe om selve

problemstillingen avslutningsvis.

Da teoriene baserer seg på generell ledelse, forholder de seg til begreper som

virksomhet og organisasjon. Det samme gjør CAF-modellen, men den har og en

del eksempler fra skolen. For intervjuobjektene er det selvfølgelig å snakke

spesielt om sin organisasjon som er skolen. På bakgrunn av dette har jeg valgt en

generell tilnærming til skolebegrepet i oppgaven, mens eksempler i analysen ofte

refererer til skolen som organisasjon.

Side 3


Bakgrunn og kontekst

Som ansatt på Strømmen videregående skole har jeg siden 2006, som

prosjektleder i skolens lokale CAF-evalueringsgruppe, arbeidet med et fokus på

egenevaluering med organisasjonsutviklingsmodellen CAF som utgangspunkt.

Skolen fikk, Sammen med Rosenvilde videregående skole, delta i et

opplæringsprosjekt i denne modellen initiert i Nord-Trøndelag Fylkeskommune.

I 2005 vedtok Fylkestinget i Nord-Trøndelag i en sak ved navn ’Kvalitet i

videregående opplæring i Nord-Trøndelag’ at det skal legges fram en årlig

kvalitetsmelding for fylkestinget. I opplæringsloven står det at skoleeier

'skal ha eit forsvarleg system for vurdering av om krava i opplæringslova

og forskriftene til lova blir oppfylte' og 'eit forsvarleg system for å

følgje opp resultata frå desse vurderingane og nasjonale

kvalitetsvurderingar som departementet gjennomfører'. i

Fylketsrådet mente da altså at innføring av kvalitetsutviklingssystemet CAF er

med på å sikre at Nord-Trøndelag fylkeskommune oppfyller disse kravene.

Dette toårige prosjektets form var basert på fire årlige samlinger over to dager i

Trøndelag. Tidlig i 2007 ble et lignende prosjekt startet opp for de resterende

seks skolene i Nord-Trøndelag, og i 2008 ble en lignende prosess startet opp i

Akershus Fylkeskommune basert på Rosenvilde og Strømmen videregående

skolers erfaringer.

I en prosjektoppgave i 2007 i programmet Strategisk omstilling av skolen på

Handelshøyskolen BI i Nydalen, Oslo, var problemstillingen om CAF-modellen,

som er utviklet generelt for offentlig sektor, virker for en kunnskapsbedrift slik

som skolen er. Resultatene fra de deltakende skolene i Nord-Trøndelagprosjektet

viste både utvikling i forhold til de områdene CAF målte, samt at disse områdene

samsvarte godt med kriterier som er fremhevet som viktige for skolen, for

Side 4


eksempel Kvalitetskartet i Akershus Fylkeskommune. Konklusjonen for disse

skolene var da at CAF bidrar til en utvikling i positiv retning.

Et ankepunkt mot bruk av CAF er en betydelig ressursbruk, spesielt når det

gjelder bruk av tid. Selv etter at den toårige opplæringsprosessen med felles

samlinger er ferdig tar en årlig evaluering minst fem dager for de seks

medlemmene i evalueringsgruppen. I programmet Skolen som lærende

organisasjon på BI ble det i en prosjektoppgave undersøkt om det var mulig å

gjøre selve opplæringsprosessen kortere. Etter et forsøk med en direkte

opplæringsprosess over fem dager med en erfaren mentor ble det konkludert med

at for Frogn videregående skole var både kunnskapen om CAF og den generelle

systemforståelsen på nivå med skoler som hadde vært gjennom en toårig

opplæringsprosess. I tillegg ble det sett på om det fantes noen

organisasjonsvariabler som var avgjørende for at noen skoler valgte eller var i

stand til å ta modellen i bruk. For de skolene som ble undersøkt da, viste det seg

at organisasjonsstrukturen var av liten betydning, men at det var rektors holdning

til modellen som var avgjørende.

Med disse erfaringene som bakgrunn har jeg fattet interesse for å undersøke om

CAF-modellen har en effekt også på de deltagende medlemmene i

evalueringsgruppen, utover den effekt modellen har vist seg å ha på de skolene

som har tatt den i bruk. En slik mulig effekt er en bedret innsikt i og oversikt

over egen organisasjon. Hvilken betydning dette har for den enkelte og om dette

så igjen vil bidra til bedre ledelse av skolen er altså tema i denne oppgaven.

Side 5


Forskningsdesign og metodevalg

For å søke etter svar på de spørsmål som reises i problemstillingen og i

forskningsspørsmålene vil jeg først se på eksisterende teori på området. Derfor

inneholder denne oppgaven en ganske stor teoridel, som både kan belyse noen av

forskningsspørsmålene samt gi sammenligningsgrunnlag med innsamlede data.

Siden temaet i denne oppgaven blant annet er ledelse og lederutvikling, noe som

er et område preget av mange subjektive oppfatninger og erfaringer, har jeg valgt,

i tillegg til å presentere relevant teori, å foreta en kvalitativ undersøkelse, gjennom

å intervjue tre skoleledere (to ble intervjuet samtidig og var fra samme skole) som

har brukt en CAF-evalueringsprosess som grunnlag for sitt strategiske arbeid det

siste år. Det er sannsynlig at en gjennom et slikt intervju kommer nærmere

sannheten enn for eksempel i en kvantitativ spørreundersøkelse, der muligheten

for å gå i dybden begrenses av at alle spørsmålene er gitt. Fordelen med en

spørreundersøkelse ville vært at man kan nå ut til flere og få et bredere ståsted,

samt at muligheten for generalisering kan være til stede. I dette tilfellet ville

likevel utvalget være såpass lite (under 30 personer) slik at muligheten for å

generalisere de fremkomne resultater uansett ville vært minimal. I et intervju

derimot kan man i løpet av prosessen både velge å gå i dybden når ekstra

interessante momenter kommer frem, samt å legge inn tilleggsspørsmål for å sikre

entydigheten i intervjuobjektets svar.

For et best mulig utbytte av disse intervjuene har jeg valgt å støtte meg til Steinar

Kvales ’Det kvalitative forskningsintervju’ (2006)ii Han deler

intervjuundersøkelsen inn i syv stadier i tidsmessig riktig rekkefølge:

tematisering, planlegging, intervjuing, transkribering, analysering, verifisering og

rapportering. Under tematiseringen vektlegger han viktigheten av å ha formulert

målet med undersøkelsen, og være klar på hva tema for intervjuene er og hvorfor

dette er aktuelt for intervjuobjektene. Kvale påpeker spesielt at alt for mange

intervjuer settes i gang uten god nok planlegging. En gjennomgang av relevant

teori er viktig både for å få en begrepsmessig og teoretisk forståelse av

fenomenene som skal undersøkes, samt å kunne bestemme hvorvidt kunnskapen

som er et resultat av undersøkelsen er ny. Jeg valgte derfor å se på relevant teori,

samt å definere seks forskningsspørsmål, i tillegg til selve problemstillingen, i

Side 6


forkant av utarbeidelse av en intervjumal. Disse forberedelsene kan også sees på

som en del av planleggingsfasen, der forarbeidet til selve intervjuet ble gjort. Den

samme intervjumalen dannet så grunnlaget for begge intervjuene med

skolelederne, slik at alle viktige tema ble forsøkt besvart av intervjuobjektene.

Transkribering, det vil si å overføre muntlig tale og korte notater til

sammenhengende tekst, ble så utført samme dag, rett etter at hvert intervju ble

avholdt. På den måten ble det sikret at mest mulig korrekt informasjon ble skrevet

ned. Den teksten finnes i kapittelet datapresentasjon. I analysekapittelet blir så de

enkelte forskningsspørsmålene diskutert og analysert sett i lys av både tidligere

presentert relevant teori, og det som kom frem i intervjuene. Resultatene av disse

analysene, selve rapporteringen, kan så leses i denne prosjektoppgaven.

Med verifisering menes en vurdering av intervjufunnenes generaliserbarhet,

reabilitet og validitet. Det er hevet over enhver tvil at med kun to

hovedintervjuobjekter er undersøkelsen og funnene fra den lite generaliserbar.

Resultatene som er fremkommet kan sies å være riktige for de to skolene som ble

undersøkt, uten at dette i utgangspunktet har noen overføringsverdi for andre

virksomheter. Spesielt gjelder dette med tanke på at disse to skolene har vært i en

godt planlagt utdannings- og implementeringsprosess i bruk av CAF-modellen. En

virksomhet som tar i bruk modellen uten slik veiledning kan for eksempel ikke

forventes å ha samme utbytte, hverken på skolenivå eller på individnivå. Det er og

verdt å nevne at CAF-arbeidet på begge skolene var preget av en positiv

innstilling til modellen, noe som selvfølgelig også påvirker resultatene. Modellen

har også kritikere, som blant annet mener den kan bli for omfattende i bruk over

tid, eller som mener de har gode nok styringssystemer fra før. Intervjuer av

personer i slike organisasjoner ville nok ikke gitt samme resultat. Vi kan derfor

trygt si at om noen av de fremkomne resultatene i denne masteroppgaven er

generaliserbare, så er det i så fall bare i forhold til virksomheter som har fått god

veiledning i bruk av CAF-modellen, og som er positive til å bruke den som et

viktig strategisk verktøy i organisasjonsutviklingen.

I denne sammenheng må også Hawthorneffekten vurderes, for eksempel bare det

å ta i bruk CAF kan, i følge forskning av blant andre Elton Mayo (1933)iii

påvirke lederskapet i seg selv. Hawthorneffekten har fått navn etter den

fabrikken denne effekten først ble målt på 1920-tallet. Effekten var at effektivitet Side 7


og produksjon ble bedre med en gang arbeiderne visste at de ble målt, selv om de

ikke hadde noen egen gevinst av dette, og uten at det ble satt i gang noen tiltak

for å få opp effekten. Økningen kom frem under sammenligner med målinger

utført på arbeidere som ikke visste om at det ble foretatt målinger. Å begynne å

ta i bruk et verktøy som CAF, der organisasjonen bli målt i forhold til en rekke

kriterier og eksempler, kan da også i seg selv føre til at resultatene over tid blir

bedre som et resultat av Hawthorneffekten. Denne effekten kan man heller ikke

se bort ifra i en intervjusituasjon. Intervjuobjektene kan være tilbøyelige til å

svare mer positivt på de spørsmålene de blir stilt, enn det som er virkelig fakta.

I tillegg til presentasjon av relevant teori og de kvalitative intervjuene, vil jeg

også i noen sammenhenger trekke veksler på mine egne erfaringer, både som

medlem i en CAF-selvevalueringsgruppe, og som mentor for oppstart av bruk av

CAF for en skole. I tillegg har jeg nettopp skiftet arbeidssted, og har nettopp hatt

muligheten til å observere denne skolens gruppediskusjoner, med de erfaringene

det har gitt meg. Til sammen håper jeg med denne ballasten å kunne gi fornuftige

svar på forskningsspørsmålene, der noen hovedsaklig finner svar i teorien, mens

andre kan besvares med eksempler fra intervjuer.

Side 8


Teori

I det følgende vil det bli presentert forskning og teorier som omhandler generell

ledelse, men med et spesielt blikk på hvilken betydning innsikt har i denne

sammenhengen.

En definisjon på ledelse er i følge Hersey og Blanchard (1993)iv:

'Ledelse er en prosess hvor en påvirker et individ eller en gruppe til økte

anstrengelser for å oppnå måloppnåelse i en gitt situasjon'.

For å nå et slikt mål er det flere faktorer som må være til stede i

ledelsesperpektivet. Teoriene som blir presentert vil prøve å si noe om

lederutvikling, lederegenskaper, ulike tilnærminger til ledelse og strategier. I

tillegg vil det gis eksempler på noen kvalitetsutviklingsverktøy, og det vil komme

en grundig presentasjon av egenevalueringsmodellen CAF.

Lederutvikling

Førsteamanuensis Jan Ketil Arnulf ved Institutt for ledelse og organisasjon ved

Handelshøyskolen BI, publiserte en oversiktsartikkel om Lederutvikling i 2008.

Han forsker på i hvilken grad ledelse og lederutvikling har noen virkning.

Konklusjonen er at god ledelse påvirker en virksomhet i en positiv retning. Dette

er da også grunnen til at lederutvikling er sett på som svært viktig for de fleste

bedrifter, private som offentlige. Derfor er det også et stort marked for ulike

lederutviklingstiltak, og det er her Arnulf mener det er svært få som vet hva de får

igjen, og at store summer kastes bort på tiltak som ikke virker. Dette kommer

frem i artikkelen ’Lederutvikling uten mål og mening’.v Ifølge Arnulf tar

lederutviklingsprogrammer sikte på å utvikle tre ulike typer ferdigheter hos

ledere. God generell management- og bransjespesifikk kunnskap, felles strategisk

tenkning og utvikling av personlige lederferdigheter. Konsulenter og andre aktører

tilbyr en mengde events og programmer som villmarksturer, coaching,

teambygging og ulike former for lederutvikling, spesielt knyttet opp mot de to

siste ferdighetene. I frykt for å sakte akterut i markedet har ikke bedriftene råd til

Side 9


å vente på evalueringer på om tiltakene virker, og bruker derfor både tid og penger

på tiltak de ikke aner effekten av.

På Arnulfs' foredrag ’Kan lederutvikling være skadelig?’vi, som ble holdt 3.

november 2008 på kunnskapsfrokost på Handelshøyskolen BI tar han til orde for

at mange lederutviklingstiltak i tillegg kan ha direkte negative effekter. 44 prosent

av lederne i hans undersøkelse bekrefter dette. Han nevner spesielt fire mulige

negative effekter som bortkastet tid, smertefylte erfaringer, skadelige

ettervirkninger og direkte ødeleggende konsekvenser. For å sikre et bedre utbytte

av lederutviklingstiltak setter Arnulf fokus på fire praktiske råd. Man må alltid

påregne noen bivirkninger, kompetanse både hos kunde og tilbyder er viktig, mer

evaluering av lederutviklingstiltakene og en tydeligere skreddersøm av tiltakene.

På den måten vil deltakerne i større grad føle at de får noe igjen for ressursbruken.

Gary Yukl presenterer i 'Leadership in organizations' (2006)vii tre ulike

perspektiver på lederutvikling, formell trening, utviklende aktiviteter og

selvhjelpende aktiviteter. Disse tilnærmingene er ikke helt atskilte, men kan

overlappe hverandre, samtidig som også kombinasjoner av de tre

utviklingsformene kan brukes for å oppnå en enda større effekt. Yukl presiserer

helt tydelig at det har vært alt for lite forskning på området til å vite noe om hvor

stor effekt disse tre perspektivene har på lederens utvikling. Ei heller vet man nok

om hvordan man best kan kombinere dem for å oppnå størst mulig gjensidig

effekt. Et problem er at valget av type lederutviklingstiltak alt for ofte er basert på

tilfeldigheter og hva som er mest populært og hva som ligger i tiden. Dette fører

ofte til at mange ledere ikke får en tilpasset opplæring/videreutvikling, men får en

generell utvikling på kompetanseområder og egenskaper de kanskje allerede er

gode nok på.

Yukl viser også til flere studier som konkluderer med at den mest effektive

lederutviklingen henger sammen med organisasjonens konkurransestrategi samt

med andre personalutviklende tiltak. Denne ubalansen mellom

lederutviklingstiltak og strategisk ledelse kommer trolig av en mangel på

forståelse for sammenhengen mellom dem. Yukl sier:

'A systems approach to leadership development will become more common

Side 10


as more organizations realize that this activity is as strategically important

for long-term organizational effectiveness as product development,

marketing and customer service' (s 414)

og likestiller med dette utsagnet i større grad lederutvikling med utvikling av

virksomhetens organisatoriske strategier.

Coaching er en ledelsesform og arbeidsmetode for blant annet lederutvikling som

har blitt mer og mer populær i de siste årene. Målsettingen med å ha en coachende

lederstil er å klare å tydeliggjøre den man coacher. Lederen, regissøren, må her

klare å disiplinere seg selv, og sette seg selv og sine meninger på vent og være

nøytral, mens den andre skal settes i fokus. Coaching foregår med en bestemt

form for kommunikasjon, bestemte måter å kommunisere på, som skal gi en effekt

hos den som blir coachet. Vedkommende skal bli mer bevisst sine valg og sterke

sider, og målet er en bevisstgjøring og utvikling av den enkeltes personlige

egenskaper, og hvordan vedkommende bruker sine kvaliteter inn i virksomheten.

Ulike tilnærminger til ledelse

Det er i det siste århundret forsket mye på hva ledelse er og hva som gjør noen til

gode ledere. En stor utfordring i denne forskningen har hele tiden vært at

fenomenet ledelse er vanskelig å avgrense. I boken 'Ledelse på godt og vondt'

(Skogstad og Einarsen 2006)viii prøver forfatterne å beskrive hvilken utvikling

denne forskningen har hatt sett i lys av to dimensjoner. Den første dimensjonen

dreier seg om i hvilken grad lederatferden antas å være allmenngyldig (universell)

eller avhengig av situasjonsbetingelser. Det siste fordrer at lederatferden må

tilpasses bestemte betingelser i en organisasjon for å virke. Den første

dimensjonen dreier seg om lederens personlige egenskaper, og det skilles mellom

personlighetstrekk og adferd. Det var spesielt denne dimensjonen forskere viet sin

tid til i første halvdel av det 20. århundre. I tabell 1 ser vi en oversikt over bredden

av ulike personlige egenskaper som er blitt beskrevet som viktige.

Side 11


Tabell 1: Personlige egenskaper hos gode ledere som er blitt studert

Vi ser her at typiske personlighetstrekk som selvtillit, intelligens og dominans går

igjen flere ganger. Verd å merke seg er det likevel at egenskapen

innsikt/fagkunnskap (uthevet) også er med i tre av de fem studiene. Selv om dette

mer er en form for kompetanse fremfor en egenskap blir dette altså vektlagt i

denne sammenhengen. Stogdill fremhevet spesielt at det ikke bare var en rekke

personlige egenskaper som gikk igjen hos ledere, men at det var viktige

situasjonsfaktorer som hadde en avgjørende betydning for om de skulle ha effekt

eller ikke. Fire slike situasjoner, som ledere kan veksle mellom avhengig av hva

situasjonen til enhver tid krever, blir beskrevet i Sti-mål-teorien. Disse fire

lederstilene beskrives i tabell 2.

Støttende ledelse: Leder gir omsorg og bryr seg om medarbeidernes trivsel, og søker å få et

positivt klima i arbeidsgruppen.

Dirigerende ledelse: Leder klargjør forventninger til innsats, tilrettelegger prosedyrer og

arbeidsinstrukser og koordinerer utføring av arbeidet.

Deltakerorientert: Leder spør underordnede til råds, og tar deres synspunkter i betraktning.

Prestasjonsorientert ledelse: Leder setter utfordrende mål, ser etter forbedringsområder,

vektlegger at prestasjoner skal ligge på et høyt nivå, og viser at han har tro på at medarbeiderne vil

yte mye med høy kvalitet.

Tabell 2: Lederstiler i følge Sti-mål-teorien

Side 12


I hvilken grad de forskjellige lederstilene vil lykkes avhenger i stor grad av den

enkelte leders personlige egenskaper, samt kunnskap om og relasjoner til de

medarbeiderne som skal ledes. En viktig lederegenskap vil her være at en leder er

i stand til å på forhånd ha innsikt i/tolke hvilken lederstil som vil gi det beste

resultatet gitt en bestemt situasjon. Sett i lys av alle de komplekse variabler som

kjennetegner en god leder konkluderer Skogstad og Einarsen med at

'vellykket ledelse både dreier seg om personlige egenskaper som

intelligens og kognitive egenskaper, og kunnskaper tilpasset den

aktuelle arbeidssituasjon'. (s 36)

Gary Yukl beskriver i 'Leadership in organizations' (2006)ix tre tilnærminger til

ledelse. Disse er deltagende ledelse (participative leadership), delegering

(delegation) og noe som kan oversettes til norsk som styrking (empowerment).

Det ligger i deltagende ledelse at ledelsen oppmuntrer og legger til rette for at

flere får delta i beslutningsprosesser fremfor at avgjørelser blir tatt av ledelsen

alene. Slik deltagelse kan ha flere former, for eksempel å be om forslag før en

beslutning tas, be en gruppe om å ta en avgjørelse eller å tillate andre å ta

beslutningen som til slutt må godkjennes av ledelsen. Positive effekter av et slikt

lederskap er ikke veldig godt dokumentert da det foreligger for lite forskning på

området, men mulige fordeler synes likevel å være bedre beslutninger og større

aksept for disse inn i organisasjonen. Studier tyder likevel på at deltagende ledelse

kan være effektivt i noen situasjoner, men ikke i andre. Slike situasjoner kan for

eksempel være når de ansatte ikke deler ledelsens mål eller når ledelsen er mislikt

av de ansatte.

I begrepet delegering ligger det å gi større ansvar og nye arbeidsoppgaver til

enkeltpersoner eller til team. Positive effekter av dette kan igjen være bedre

beslutninger, fordi de tas av personer som står nærmere sakens kjerne i

organisasjonen, men også større jobbtilfredshet, utvikling av ferdigheter og

redusert arbeidsbyrde for ledelsen. Et behov for makt hindrer ofte ledelsen i å

delegere tilstrekkelig med oppgaver i organisasjonen. Potensielle negative effekter

av delegering kan være for eksempel at feilaktige beslutninger tas eller et

inkonsistens i service og ytelser.

Side 13


Styrking inkluderer en kombinasjon av meningsfulle arbeidsoppgaver, tro på egen

mestring, selvbestemmelse og mulighet til å påvirke i relevante situasjoner. I

begrepet styrking ligger det altså noe om å gi mer makt til den enkelte

medarbeider, makt til å påvirke beslutninger som tas og til å påvirke og utforme

sin egen arbeidssituasjon. Motsatsen til styrking kan betegnes som maktesløshet.

Både deltakende lederskap og delegering er to av flere mulige måter å oppnå

styrking på, og målet er da mer selvgående, mer effektive og mer motiverte

medarbeidere.

En helhetlig modell for lederskap

Tom Colbjørnsen har i 'Ledere og lederskap' (2006)x definert en helhetlig modell

for lederskap basert på målet om å utvikle en robust lederteori som ikke kun

baserer seg på spesialiserte teorier eller enkeltstående suksesser. Han mener at det

kreves av en slik teori at den spesifiserer hvilke mekanismer som gjør at ulike

former for ledelse har bestemte effekter på medarbeidernes bidrag til

virksomhetens resultater. Dette harmonerer godt med den tidligere nevnte

definisjonen av ledelse av Hersey og Blanchard. Colbjørnsen kommer frem til at

faktorene administrasjon, relasjoner og kultur påvirker medarbeiderne med

omtrent samme styrke. Likevel er ikke ledernes påvirkningsmuligheter på disse

tre hovedfaktorene like store. De har størst påvirkningskraft på administrasjon, og

minst på kultur, uten at kulturen av den grunn er mindre viktig for virksomhetens

resultater.

Administrasjon tilstreber rasjonalitet og effektiv ressursutnyttelse gjennom en

tydelig oppfølging av mål- og resultatforventninger, og kan i følge Colbjørnsen

praktiseres på tre måter, prestasjonsledelse, økonomiske insentiver og regler og

direkte instruksjon. Prestasjonsledelse, med utgangspunkt i virksomhetens

overordnede strategier og mål, og økonomiske insentiver, ved ulike

bonusordninger, er begge resultatorienterte former for lederskap. Lederen

formidler forventninger til medarbeiderne, som samtidig gis et stort handlingsrom

til å styre sin egen utførelse og innsats. Regler og instruksjon skiller seg fra dette

ved å diktere medarbeiderens metodikk og valg av løsninger, er blitt mindre

vanlige og ses mest der behovet for standardiserte løsninger og likebehandling er

stort, for eksempel i situasjoner der helse, miljø og sikkerhet er involvert.

Side 14


Administrative ledere må ha god analytisk styrke og innsikt i virksomheten, samt

kompetanse i å kommunisere forventninger og følge opp resultater. Egenskaper

som personlig utstråling og evne til å skape begeistring og motivasjon er her

mindre viktige.

Relasjonelt lederskap bidrar til virksomhetens måloppnåelse ved et godt og

positivt personlig samspill mellom leder og medarbeider. For å lykkes på dette

området er det viktig at lederen har innsikt i egne og andre følelser og innehar en

høy grad av emosjonell intelligens (EQ). Det emosjonelle klimaet kan påvirkes

ved at lederen ivaretar sosiale behov blant medarbeiderne samt gjennom

relasjonsbygging som påvirker samarbeidsklimaet mellom leder og medarbeider.

Administrasjon og kultur påvirker også følelser og relasjoner, men en visjonær og

motiverende leder vil ha en utvidet mulighet til å nå frem til medarbeiderne.

I begrepet kultur ligger de verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som preger

virksomheten. Jo mer medarbeiderne opplever disse som sine egne, desto større

effekt har kulturen på de ansatte. Arbeidernes handlinger styres da i større grad av

hva som er allment respekterte verdier og hva som er akseptabel adferd. En leders

handlinger vil få større gjennomslagskraft dersom de er i tråd med normene i

denne kulturen. For å få gjennomslag for endringer som ikke i utgangspunktet er i

tråd med bedriftens kultur finnes det i hovedsak to måter å påvirke og endre denne

kulturen. Ledere kan fremstå som kulturelle arkitekter i det de kan drive

kulturbygging gjennom å fremheve og belønne ønsket adferd samt rekruttere

personer med ønskelige holdninger. Samtidig er de kulturelle objekter, spesielt i

kulturer som har utviklet seg over tid med opparbeidede tradisjoner og minimalt

med påvirkning og press utenfra, uansett hvilke handlinger de foretar. Dette fører

til at lederen bør spille sammen med kulturen på best mulig måte for å lykkes.

Ledere med gode kommunikasjonsevner kan gjennom sin formidling og

personlige utstråling lykkes med å påvirke kulturen. Hvilke personlige egenskaper

som er de viktigste vil da være situasjonsavhengig.

En leder forventes å bidra i alle disse tre funksjonene som har forskjellige krav til

lederes egenskaper og kompetanse. Samtidig er det ofte en viss overlapping

mellom dem. Administrative tiltak, som for eksempel formen på tilbakemeldinger

Side 15


til enkeltmedarbeidere, kan bidra til å påvirke både kulturen og relasjoner.

Colbjørnsen oppsummerer denne helhetlige lederskapsmodellen ved å påpeke at

alle tre forholdene administrasjon, relasjoner og kultur må inngå i et lederskap om

det skal kunne betraktes som et helhetlig fenomen. Han finner for eksempel ikke

noe skille mellom administrasjon og ledelse, ei heller noen holdepunkter i den

empiriske analysen for at noen av de tre aspektene ved lederskapet er mer eller

mindre viktige i stabile eller ustabile tider. Behovet for et aktivt lederskap er

derimot størst i ustabile tider. Ettersom en leder har størst påvirkningskraft på

administrasjon, øker derimot faren for at en virksomhet kan bli overadministrert.

Lederens valg av strategi

For å ha størst mulig effekt av påvirkning på og tiltak rettet mot de tre

hovedfaktorene administrasjon, relasjoner og kultur, er det viktig at lederen har

valgt gode strategier. Mangelfull strategisk tenking gir ofte negative effekter

spesielt på relasjoner medarbeiderne i mellom og mellom arbeiderne og ledelsen,

samt bedriftens kultur. Dette gir igjen negative utslag for faktoren administrasjon

noe som i sin tur gir negative resultater og lav måloppnåelse for virksomheten.

I boken 'Hva er strategi?' beskriver Richard Whittington (2002)xi fire

grunnleggende forskjellige perspektiver på strategi. Det klassiske, det

evolusjonære, det prosessuelle og det systemteoretiske. Disse teoriene har svært

ulikt syn når det gjelder menneskets evne til rasjonell tenkning og effektiv

handling, og det er store avvik i deres implikasjoner for strategisk ledelse. En god

leder bør sette seg inn i disse ulike teoriene og ta en beslutning om hvilken

hovedteori som passer best til egne erfaringer og behov.

For klassikerne er det økonomisk lønnsomhet som er det overordnede målet for

forretningsdrift, og rasjonell planlegging er middelet til å nå det. Bedrifter som har

lyktes med denne tilnærmingen har organisert seg på en måte der topplederne har

fått tillit til å konsentrere seg om sitt strategiske ansvar. Store mengder

innsamlede og objektive data om bedriften ble samlet inn og analysert for så å

munne ut i en strategi. Lederne ble i stor grad fritatt for ansvaret for de

rutinepregete aktivitetene, slik at de fikk nok tid og informasjon til

langtidsplanlegging og evaluering. Denne teorien setter sin lit til at markedet kan

Side 16


analyseres rasjonelt og at man til en viss grad kan forutse markedsendringer, for

så å velge strategi ut ifra dette.

Evolusjonære tilnærminger til strategi har mindre tillit til toppledelsens evne til å

kunne forutse markedet på en måte som kan gi maksimal profitt. I stedet hevdes

det at bare de beste aktørene vil overleve uansett hvilke metoder lederne velger.

Dette er i tråd med Darwins teori om det naturlige utvalg, der konkurransen i

produktmarkedet blir et middel til å renske ut ineffektive konkurrenter. Når en ny

nisje åpner seg i markedet, oversvømmes det til å begynne med av aktører. Dette

fører til en så sterk konkurranse at kun de med spesielle fortrinn vil overleve. Et

eksempel på dette er hvordan markedet hele tiden blir presentert for et høyt antall

av ulike mobiltelefoner. Selskapene velger så de modellene med størst suksess og

videreutvikler disse i flere retninger som igjen prøves på markedet. De modellene

som ikke slår an blir kynisk eliminert. På denne måten står omgivelsene for

utvelgelsen og ikke lederne. Lederens strategi i denne teorien bør begrenses til å

forsikre seg om at det de holder på med i øyeblikket blir så effektivt som mulig,

samt å holde kostnadene nede og mulighetene åpne. Det er altså bedre å

eksperimentere med mange små ulike initiativer fremfor å prøve å overliste

markedet med tunge investeringer i en enkelt hovedplan.

Prosessuelle tilnærminger til strategi er også grunnleggende skeptisk til rasjonell

strategiplanlegging, men ikke så overbevist som den evolusjonære tilnærmingen

at markedet kan sikre profittmaksimering. Det påpekes at gransking av

omgivelsene og dataanalyser alltid vil inneha subjektivitet og være mangelfulle,

og at endring ikke nødvendigvis er av det gode og ofte vil utløse konflikter i en

kultur som motsetter seg endring. Snarere er det en erkjennelse av at en

virksomhet er en koalisjon av individer som vektlegger egne mål og forutintatthet,

fremfor en felles optimering av en verdi, som for eksempel profitt.

Strategiplanlegging blir da mer som en forhandlingsprosess som medfører mange

kompromisser og taktiske belønninger i et politisk spill der rutiner kun gradvis

tilpasser seg krav og endringer utenifra. Mange bedrifter har nok markedsmakt og

organisatorisk spillerom til å beskytte seg mot strategisk endring og leverer et

produkt som er nærmere tilfredsstillende enn profittmaksimert. Ofte kommer

strategier tydelig frem først i etterkant av begivenhetene.

Side 17


Sentralt i det systemteoretiske perspektiv på strategi er at beslutningstakerne ikke

bare er objektivt beregnende individer, men mennesker som er dypt forankret i tett

sammenvevde sosiale systemer og relasjoner som for eksempel familien, staten,

felles bakgrunn, religion og etnisitet. Slike nettverk kan være bestemmende for

hva som er en fornuftig adferd for medlemmene. Om en strategi vil lykkes eller

ikke vil da være helt betinget av nettverkets ståsted, den må være sosiologisk

sensitiv.

Harry Tomlinson refererer i boka 'Educational leadership' (2004)xii også blant

annet til disse fire hovedtilnærmingene til strategi, men påpeker at det nå er nye

tanker når det kommer til innholdet i begrepet strategi, med et fokus på blant

annet kunnskap, kompetanse, koalisjoner og nettverk, fornyelse og evnen til å se

fremover. Strategi kan nå sies å være på grensen mellom orden og kaos, mellom

absolutt effektivitet og blind eksperimentering. Tomlinson påpeker fem krav som

bør være tilstede i en skolesetting for denne bredere definisjonen av strategi.

Nye tanker og ideer som kan for eksempel fremsettes av unge lærere,

andre ansatte og foreldre.

Ny strategisk innsikt som kommer av dialoger på tvers av tradisjonelle

grenser i organisasjonen.

Et personale som selv er med på å utforme fremtiden kan få større eierskap

til endringer, og vil dermed ikke i like stor grad som før motsette seg disse.

Ledere må hele tiden søke etter nye perspektiver og muligheter

Igangsetting av mindre lavrisikoeksperimenter kan føre til ny lærdom av

hvilke strategier som kan fungere i fremtiden

Når en leder skal begynne strategiplanleggingsprosessen står han ovenfor et

fundamentalt strategisk valg. For å være i stand til å ta dette valget er det viktig

både å kjenne sin organisasjon veldig godt, både i form av ståsted, struktur og

kultur, samtidig som det er viktig å kjenne omgivelsene og markedet godt. Om

tilgangen på informasjon, analysekapasitet, organisasjonsmessig styring og

stabilitet er tilstrekkelig kan det være verdt å investere i den klassiske

tilnærmingen til strategi. Er derimot miljøet og markedet så konkurransepreget og

uforutsigbart som evolusjonistene hevder er nok denne strategiske tilnærmingen

den beste, og fokuset bør være på effektiv daglig drift. Men om markedet er mer

Side 18


tolerant ovenfor endringer som kommer på etterskudd, vil det trolig være mer

fornuftig å investere mer i selve organisasjonen og ikke vikle den inn i uendelige

endringsprosesser slik det prosessuelle budskapet tilsier. Og til slutt om ingen av

de tre foregående teoriene passer vil det systemteoretiske perspektivet legge

vekten på politikk, kultur og utdanningselitisme, der lederen i tillegg til det en mer

klassisk analyse kan trekke på et omfattende spekter av sosiale ressurser.

Hvilken tilnærming den strategiske lederen velger kan være ulik i forkjellige

situasjoner og faser i en organisasjon, Nøkkelen er å tilpasse strategien til

markedet og organisatoriske og sosiale omgivelser. En toppleder bruker ofte mer

tid på å iverksette strategier enn på å velge dem, samtidig som velvalgte strategier

kan mislykkes på grunn av dårlig implementering. Enten så må strukturen

tilpasses den strategien som er valgt, eller så er det viktig at strategien er valgt ut

ifra organisasjonens struktur.

Når en strategi er valgt er det på bakgrunn av at en intensjon om at men ønsker en

bestemt effekt på organisasjonen eller medarbeiderne i den. Valg av feil strategi

kan føre til at effekten blir en helt annen, kanskje til og med motsatt av hva som

var intensjonen. Psykolog Inger Margrethe Svendsen oppsummerte et slikt

scenario i det hun kalte intensjonsmodellen i forelesninger i programmet

'Lederskap i skolen' på BI. Denne modellen ser vi i figur1.

Figur 1: Intensjonsmodellen

Her ser vi at man i utgangspunktet har en intensjon om en ønsket effekt. På

bakgrunn av denne intensjonen planlegges det så en handling, en regiplan på

hvilke tiltak som skal iverksettes for å oppnå den ønskede effekten. De som

intensjonen er rettet mot, og som skal bli påvirket av denne regien svarer da med

Side 19


en effekt. Om effekten ikke var helt i tråd med intensjonen kan en så gå tilbake og

endre regi og tiltak, inntil ønsket effekt er oppnådd. Målet er at den planlagte

handlingen skal utgjøre en akkurat passe forskjell slik at effekten er optimal. For

liten effekt er jo ikke ønskelig, og blir effekten for stor kan dette også få

konsekvenser ved at man kanskje har gått for fort frem. Utfordringen er å finne ut

hvordan en skal klare å gjøre en akkurat passe forskjell, samt å se og tolke denne

forskjellen.

Kvalitetsmodeller

Det finnes mange modeller og verktøy som bidrar til å hjelpe lederne i å skaffe

seg den oversikten, kunnskapen og innsikten som trengs for at et valg av strategi

skal bli vellykket. I det følgende kommer noen eksempler på slike modeller.

Richard Pettinger oppsummerer i 'Introduction to managment' (2007)xiii at en

strategisk tilnærming kun vil lykkes om organisasjonen er fullt ut forstått og

analysert, samt at omgivelser som kunder, krav, ønsker og behov samt muligheter,

trusler, styrker og svakheter er analysert så godt det lar seg gjøre. Hovedmålet er

et veldig godt informasjonsgrunnlag som skal gi organisasjonen videre retning.

Han nevner også noen verktøy og aktiviteter som skal hjelpe til med strukturering

av analysearbeidet. SWOT-analysen (Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats) er en aktivitet der organisasjonen analyseres ved hjelp av fire

hovedkategorier. Styrker er alt det organisasjonen er spesielt god til, for eksempel

det den er effektive på, det den er mest kjent for og det den tjener mest på.

Svakheter blir da de områdene man har mindre suksess med, områder der man

skulle gjort det bra men har dårlige resultater og det man taper penger på.

Muligheter er de områdene der bedriften kan gjøre det bra i fremtiden, og dette

kan komme både fra de beste styrkene eller en eliminasjon av svakheter. En

analyse av trusler bør bringe frem de farligste konkurrentene, områder man kan

lykkes mindre på i fremtiden, ressursknapphet eller områder organisasjonen ikke

kan ha kontroll på. En analysegruppe i bedriften kommer frem til en liste over

områder ved hjelp av en kreativ diskusjon eller en brainstorming.

Side 20


Et annet verktøy er STEP-analysen (Social, Technical, Economic, Political) som

er ment som en hjelp til å lære enda mer om organisasjonen og dens ståsted

sammenlignet med omgivelsene. Her blir organisasjonens inder liv analysert, for

eksempel med tanke på sosiale relasjoner og arbeidsmetoder, samt forholdet

mellom organisasjonen og omgivelsene. Et blikk på teknologien bør avdekke

organisajonens bruk av teknologi samt potensialet for å anvende ny teknologi på

eksisterende eller nye områder. Analysert blir også den økonomiske strukturen og

bedriftens ståsted i markedet og til slutt både de interne og eksterne politiske

systemer og hvilke påvirkningsmuligheter og kilder til innflytelse både innad og

utad i organisasjonen. STEP-analysen brukes på samme måte som SWOT-

analysen og de punkter og ideer som er kommet frem under disse øvelsene blir så

gjenstand for diskusjon og analyse, og skal til slutt munne ut i ideer og/eller tiltak.

De bidrar på denne måten til at lederne får en utvidet kunnskap om virksomhetens

ståsted og vil etter analysene være bedre rustet til å foreta strategiske valg.

Harry Tomlinson (2004)xiv beskriver noen fler og litt mer gjennomgående

modeller for kvalitetsstyring, blant annet Balanced scorecard, ISO 900, Total

quality managment og The business excellence model (EFQM). Balanced

scorecard (Balansert målstyring) er et rammeverk som krever at man følger opp

utviklingen over flere dimensjoner. Oppnåelse av finansielle mål for lønnsomhet,

sikre at kundene i markedet er fornøyde og vil kjøpe bedriftens produkter, søke å

ha struktur og prosesser som gir en effektiv produksjon samt å ha fornøyde og

dyktige ansatte som gjør dette mulig. Indikatorer innenfor hvert av disse

områdene blir så målt og analysert før tiltak til forbedring blir foreslått. I figur 2

ser vi hvilken sammenheng det er mellom de fire hovedområdene i balansert

målstyring.

Side 21


Figur 2: Balansert målstyring

En slik kartlegging- og evalueringsprosess bør så gjentas med jevne mellomrom,

slik at kursen kan bli justert i følge utvikling endringer som er kommet til. Slik vil

bruken av balansert målstyring bli en kontinuerlig strategisk prosess med fokus på

stadig forbedringer ovenfor de tidligere nevnte områdene.

En modell som går enda bredere og samtidig dypere inn i organisasjons-

evaluering er EFQM-modellen (også kalt Business Excellence Model) (EFQM

står for European Foundation for Quality Model). Det er et praktisk verktøy som

hjelper organisasjoner til en kontinuerlig forbedring, og er basert på mange

erfaringer fra mange suksessfulle organisasjoner, både offentlige og private. Slik

vi ser på figur 3 drar modellen en skillelinje mellom virkemidler og resultater, og

via ni hovedkriterier vurderes organisasjonens styrker og forbedringsområder,

samt en score via flere underkriterier og eksempler.

Side 22


Figur 3: Kriterier i EFQM-modellen

Hvert hovedkriterium er vektet ulikt i prosent, slik at virkemidler og resultater

teller 50 % hver. En slik standardisering muliggjør, i tillegg til enkelt å følge

egen utvikling, å sammenligne seg med andre virksomheter fra hele Europa.

Tomlinson fremhever at denne modellen øker medarbeidernes fokus på

selvevaluering og kontinuerlige forbedringer, samtidig som deltakerne i denne

evalueringsprosessen får en eksepsjonell utviklingsmulighet.

Tomlinson nevner også noen såkalte guruer innenfor kvalitetsbegrepet, deriblant

William Edward Deming som utviklet et verktøy, Demings sirkel, for å kunne

drive en kvalitetsutviklingsprosess. Han definerer fire kjernefaser i denne

prosessen, som vist i figur 4.

Side 23


Figur 4: Demings sirkel

Første fase er planleggingsfasen, der man må utarbeide en konkret beskrivelse av

ønsket kvalitet på de ulike arbeidsprosessene. Deretter skal man utføre arbeidet,

som også innebærer å motivere, informere, og skolere for å gjennomføre tiltak. I

vurderingsfasen skal man måle om reell praksis er i samsvar med planlagt praksis.

Til sist skal man korrigere og modifisere praksis som avviker fra den kvalitet som

er planlagt. Har man vært gjennom alle de fire fasene i Demings sirkel, har man

vært gjennom kjernefasene i en kvalitetsutviklingsprosess. Målet er at

organisasjonens kvalitet øker etter en slik runde.

Organisasjonsutviklingsmodellen CAF

Common Assessement Framework (CAF)xv er et kvalitetsutviklingsverktøy,

utviklet av og spesielt for offentlig sektor. Den har sitt klare utspring fra EFQM-

modellen, men er gradvis blitt justert slik at den passer bedre for offentlige

virksomheter. Blant annet er vektingen i prosent fjernet, samt at mange av

Side 24


kriterienes eksempler er noe forenklet og tilrettelagt målgruppen på en bedre

måte. Spesielt på resultatsiden er økonomi og profittvektleggingen redusert. Even

Fossum Svendsen, som har arbeidet med CAF over flere år, skriver:

’En tilnærming til CAF, vil innebære å betrakte modellen som et av

lederens dynamiske og inkluderende verktøy for forbedring. Både

innovasjon, forbedring og læring står sentralt i dette konseptet, og det

utesker nødvendigheten av å se dette i en ledelsessammenheng. At CAF i

stor grad er et konkret og praktisk verktøy, og ikke noen dyptgripende teori

eller ledelsesfilosofi må også i denne sammenheng legges til grunn.’ xvi

CAF kan således sees på som et verktøy for å kunne drive strategisk ledelse.

Videre skal vi nå gå mer detaljert på hvordan en CAF-evalueringsprosess foregår.

Det er viktig at en selvevalueringsgruppe er bredt sammensatt slik at vurderingen

kommer fra ulike ståsted i organisasjonen. Det kan også med fordel være en viss

gjennomstrømming av deltakere i denne gruppen. På den måten får flere

medarbeidere med seg denne erfaringen, og kompetansen blir bedre spredt ut i

organisasjonen. Samtidig er det svært viktig at ledelsen er godt representert, slik at

forankringen i ledergruppa er stor og slik at resultater og tiltak kan bli iverksatt på

beste måte.

Selve arbeidsprosessen i CAF består i å gi score enten fra 0-5, eller på en mer

nyansert 0-100 skala, på de fem virkemiddelkriteriene og de fire resultatkriteriene.

Under hvert virkemiddel- og resultatkriterium finnes det en rekke indikatorer som

igjen belyses med eksempler som letter karaktersettingen. Det finnes to ulike

karakterskalaer, én for virkemidler og én for resultater. Felles for dem begge er at

det må ligge en dokumentasjon til grunn for alle indikatorer og bevis.

Side 25


Karakterskala for virkemidler

0 poeng Vi har ikke planlagt eller påbegynt tiltak / vet ikke

1 poeng Vi har planlagt tiltak

2 poeng Vi har gjennomført tiltak

3 poeng Vi har gjennomført tiltak, disse er målt og evaluert

4 poeng Vi har gjennomført tiltak, disse er målt, evaluert og justert

5 poeng Vi har gjennomført tiltak, disse er målt, evaluert og justert og bruk

av erfaringene på bakgrunn av dette er integrert i vår virksomhet

Tabell 3: Karakterskala for virkemidler

For å oppnå en høy score på virkemidler vil det være en fordel å ha fulgt en

kvalitetssirkel som for eksempel Demings sirkel. I tabell 3 ser vi da også at

poengscore én til fire harmonerer med de fire boksene i denne kvalitetssirkelen.

Om man innfører arbeidsrutiner som følger denne sirkelen, der man alltid

avslutter en prosess med en evaluering som fører til en justering av neste gangs i Kvalitetsmelding for videregående opplæring i Nord-Trøndelag (2006)

http://www.ntfk.no/bibliotek/saker/2006/FT/FT06039.htmii Kvale, Steinar (2006). Det kvalitative forskningsintervju Gyldendal Norsk Forlagiii Mayo, E. (1933) The human problems of an industrial civilization, MacMillan, New Yorkiv Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1993). Management of Organizational Behavior, Prentice Hall,

New Jerseyv Jan Ketil Arnulf (2008). Lederutvikling uten mål og mening

http://www.forskning.no/artikler/2008/april/180263vi Jan Ketil Arnulf (2008). Kan lederutvikling være skadelig?

http://www.forskning.no/artikler/2008/november/199870vii Yukl, Gary (2006). Leadership in organizations, Prentice Hall, New Jerseyviii Skogstad, A. & Einarsen, S. (2006). Ledelse på godt og vondt, Fagbokforlaget Vigmostad og

Bjørke AS, Bergenix Yukl, Gary (2006). Leadership in organizations, Prentice Hall, New Jerseyx Colbjørnsen, Tom (2006) Ledere og lederskap, Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke AS,

Bergenxi Whittington, Richard (2002). Hva er strategi?, Abstrakt Forlag, Osloxii Tomlinson, Harry (2004). Educational leadership, SAGE Publications Ltd, Londonxiii Pettinger, Richard (2007). Introduction to managment, Palgrave Macmillan, New yorkxiv Tomlinson, Harry (2004). Educational leadership, SAGE Publications Ltd, Londonxv CAF - http://www.eipa.nl/CAF/Brochure/CAF2002_Nor.pdfxvi Fossum Svendsen, Even (2005). CAF som kvalitetsverktøy i offentlig sektor og skole

http://www.ntfk.no/bibliotek/saker/2006/FT/Vedlegg%5CFT06039_2.htmSide 26

http://www.eipa.nl/CAF/Brochure/CAF2002_Nor.pdf

http://www.forskning.no/artikler/2008/november/199870

http://www.forskning.no/artikler/2008/april/180263

http://www.ntfk.no/bibliotek/saker/2006/FT/FT06039.htm


gjennomføring, vil man kunne få den forbedringen og kvalitetsutviklingen man

søker, noe som da igjen vil gjenspeile seg i bedre resultater og en høyere CAF-

score i neste runde. På denne måten kan vi godt si at CAF har lagt til grunn

Demings kvalitetssirkel for sitt scoringssystem.

Karakterskala for resultater

0 poeng Ingen resultater er målt

1 poeng Resultater er målt, og disse viser negative eller stabile trender

2 poeng Resultatene viser noe fremgang

3 poeng Resultatene viser betydelig fremgang

4 poeng Det oppnås utmerkede resultater, utviklingen er positiv i forhold til

egne mål

5 poeng Det oppnås utmerkede resultater både i forhold til egne mål og i

forhold tilsammenlignbare virksomheter

Tabell 4: Karakterskala for resultater

Poengskalaen for resultatkriteriene er vist i tabell 4, og her kan vi se at det ikke

nødvendigvis er nivået på resultatene som blir målt, men i hvilken grad

resultatene er forbedret siden siste CAF-scoring, eller i den siste perioden.

Selve CAF-vurderingen er en ganske tidkrevende operasjon, og kan gå over flere

dager, der alle i evalueringsgruppen må være involvert. Før CAF-gruppen,

bestående av cirka seks medlemmer, har en felles evaluering, bør hvert

gruppemedlem ha en personlig vurdering fra sitt ståsted i organisasjonen. Ikke

bare skal medlemmene ha gitt poeng på hvert av kriteriene, men de skal også ha

notert ned organisasjonens styrker samt områder med mulighet for forbedring. Det

finnes et online verktøy (CAF E-tool) som organiserer og oppsummerer de

enkelte medlemmenes scoring på en oversiktlig måte. Når gruppen så samles, er

alle forberedt til å diskutere og komme til enighet om en bestemt score. Det er

viktig å påpeke at dette ikke nødvendigvis er et gjennomsnitt av de individuelle

scoringene, men at gruppen skal komme til enighet og konsensus om en verdi,

etter at alle har bidratt med dokumentasjon og viten fra sitt ståsted i

organisasjonen. Om for eksempel et gruppemedlem scorer høyere enn de andre på

et spesielt kriterium, og kan forklare hvilken dokumentasjon som ligger til grunn

Side 27


for dette, kan det altså hende at vedkommende kjente til noe de andre ikke vistte

om. Da blir det alle de andre som må justere sine poeng.

Siden en CAF-vurdering er såpass tids- og ressurskrevende, bør den kun gjentas

med ett til to års mellomrom. Da har også mulige effekter av tiltak en sjanse til å

bli fanget opp i neste vurdering. Etter at en organisasjon har gjennomført en

evaluering, kan resultatet presenteres visuelt, for eksempel i et stolpediagram (se

eksempel i figur 1), og sammenlignes med andre liknende organisasjoner. Hver

søyle tilsvarer da en avrundet snittkarakter for hvert av virkemiddel- og

resultatkriteriene. Et slikt diagram indikerer innenfor hvilke områder

organisasjonen har sine styrker og svakheter, noe som for eksempel lett kan

sammenlignes med andres resultater. Det er også utarbeidet et europeisk snitt, for

de mange virksomheter fra hele Europa som har registrert sine resultater i en stor

database, for sammenligning av EIPA (European Institute of Public

Administration)xvii. Slik kan man og lære av hverandre.

Selv om evalueringsjobben nå er ferdigstilt, gjenstår nå det viktigste. Det er nå

man skal komme frem til hvilke tiltak som skal iverksettes som en del av

virksomhetens videre strategiarbeid. Ved å ta tak i de kriteriene på

virkemiddelsiden der scoren var lavest, og se på hvilke områder for forbedringer

medlemmene i selvevalueringsgruppen har foreslått under dette punktet, vil det

komme frem en god del forslag til tiltak som vil føre til forbedringer der

organisasjonen har blitt evaluert som svakest. I tillegg bør man se på de

resultatkriteriene der scoren har vært lavest, og se finne forbedringsområder i

samsvarende virkemiddelkriterium. For eksempel om scoren er lav på

medarbeiderresultater så bør man finne tiltak til forbedring under

virkemiddelkriteriet medarbeidere. Til slutt sjekker man for mulige tiltak i selve

resultatkriteriene (her kan man ofte finne såkalte QuickWins, altså tiltak som er

raske og lette å iverksette med minimalt med ressurser og raske resultater). Figur

1 viser en bedrift som har gjennomført en CAF-evaluering tre ganger. De små

pilene øverst i søylediagrammet viser de områdene der tiltak har vært satt i gang,

og vi ser en klart positiv utvikling mellom 1. og 3. måling, men vi ser og at

tiltakene ikke nødvendigvis gir effekt mellom to målinger. De lange pilene nederst

xvii EIPA - http://www.eipa.nl/en/home/Side 28

http://www.eipa.nl/en/home/


viser sammenhengen mellom de virkemiddelkriteriene der det har vært iverksatt

tiltak, og hvordan det har påvirket de tilsvarende resultatene.

Figur 5: Utvikling i CAF-score over tid for en virksomhet

Når evalueringsgruppen har kommet så langt i prosessen sitter de igjen med en

trolig alt for lang liste over mulige tiltak og forbedringsområder. Her det viktig å

ikke gape over for mye med en gang, men heller satse på få og effektive tiltak som

virkelig kan bli gjennomført på best mulig måte og gi en effekt på scoren i neste

CAF-runde. Det finnes mange måter å komme frem til de viktigste og riktigste

tiltakene på, verktøy som kan bidra til å gi oversikt over den videre prosessen.

Strategisk vektingskart er et slikt verktøy som bidrar til å få bedre oversikt over

hvilke tiltak som er viktige. På bakgrunn av faktorer som tidsperspektiv, hvor

vanskelig eller lett en implementering er og hvor stor effekt tiltaket har, avhjelper

verktøyet med å prioritere rekkefølgen på aktuelle tiltak. De to til tre tiltakene som

kommer best ut etter en slik vekting bør da bli virksomhetens satsningsområder i

den neste perioden, og bli en del av organisasjonens virksomhetsplaner og

handlingsdokumenter. Samtidig er det viktig å forankre dette i hele

organisasjonen, slik at så mange som mulig arbeider sammen for disse felles

målene. Etter hvert som tiltak blir satt i gang, er det viktig med dokumentasjon

underveis med tanke på progresjon og resultat. En evaluering til slutt har stor

Side 29


betydning for en eventuell ny CAF-evaluering. Hvis man på den måten følger

Demings sirkel sikrer man også en høyere score i neste CAF-evaluering. Denne

oppfølgingsprosessen finnes det støtteverktøy for. Det er likevel viktig å nevne at

disse verktøyene kun er ment som en hjelp i oppfølgingsarbeidet i

analyseprosessen, de er ikke en del av selve CAF-modellen. Andre lignende

verktøy vil gjøre samme nytten, men det er nok lurt å ha en eller annen form for

struktur på dette oppfølgingsarbeidet.

Side 30


Datapresentasjon

I dette avsnittet kommer et sammendrag av hva intervjuobjektene svarte under

intervjuet. Som en bakgrunn presenteres først litt informasjon om selve skolen,

dens ståsted og organisering slik at svarene blir satt i en mer helhetlig

sammenheng. Alle intervjuobjektene kommer fra skoler som er inne i sitt andre år

som CAF-brukere. De har derfor gjennomgått et helt årshjul, og kjenner til CAF-

modellens plassering i dette. Jeg har valgt å anonymisere både skolene (kalt X og

Y) og intervjuobjektene ( A, B og C). Dette ble det også informert om i forkant av

intervjuene, slik at intervjusituasjonen skulle bli så fri som mulig.

I gjengivelse av intervjuene har jeg lagt vekt på å beholde rekkefølgen på de

momenter som er kommet frem, slik at beskrivelsen av de fremkomne momenter

blir så nære virkeligheten som mulig. Spørsmålene som ble stilt fra

spørsmålsmalen er i hovedtrekk bakt inn i teksten der de naturlig hører hjemme.

På skole X ble assisterende rektor, som også er prosjektleder for CAF, intervjuet

mens på skole Y ble både rektor og utviklingsleder ved skolen intervjuet samtidig.

I gjengivelse av det siste intervjuet veksles det da mellom å gjengi hvem som

faktisk sa hva, og å oppsummere det som kom frem i diskusjoner og

meningsytringer dem imellom.

Begge skolene har deltatt i Akershus Fylkeskommune implementeringsprosess

med et antall felles samlinger over to år, der ulike verktøy samt støtteteori har blitt

gjennomgått i forelesninger. Skolene har nå vært igjennom et helt årshjul hva

aktiviteter angår, men intervjuene ble foretatt like før andre evalueringsrunde som

er blitt lagt til månedsskiftet april/mai.

Intervju av assisterende rektor på skole X

Skole X er en helt ny skole som nå er inne i sitt tredje år. Skolen har hovedsakelig

studieforberedende programmer, men også noen få yrkesfaglige retninger.

Skolehverdagen er organisert med fagdager, der lærerne samarbeider om et felles

tilbud til elevene innenfor de ulike fagene. Skolens hovedfokus har lenge vært å få

organisasjonen på plass, med tanke på strukturer og nyansettelser. Ettersom dette

Side 31


nå har begynt og satt seg, løftes fokuset, via bruk av CAF, mer over til

strategitenkning og skoleutvikling.

Intervjuobjekt A er assisterende rektor og er med i CAF-evalueringsgruppen på

skole X. Han har vært leder i nærmere 16 år, og har gått gradene fra å være lærer

og opp til der han er nå. Underveis har han også fullført mastergradsprogrammet

Skoleledelse på BI, og har nå ansvaret for fag- og timefordeling, timeplan og

skolens elev- og personaldatabaser. Som leder betegner han seg selv som flink til

å gi folk tillit og ansvar, men kan, som mange andre, bli flinkere til å delegere

arbeidsoppgaver. Disse egenskaper mener han passer godt til den organiseringen

skolen har, i og med at det virker som om de ansatte er på skolen for å gjøre en

god jobb, og trenger dermed ikke så sterk oppfølging i det daglige.

Fagdagstrukturen danner grunnlaget for lærernes timeplan, med hele dager med

undervisning etterfulgt av, for lærerne, helt undervisningsfrie dager. Ledelsen på

skolen har ikke lagt opp til noen form for bundet tilstedeværelse på skolen utover

undervisningen, men opplever likevel at personalet benytter fristilt tid til

nødvendig samarbeid om fagdagenes innhold.

Han definerer CAF som et verktøy for vurdering av egen virksomhet, som kan

brukes til å planlegge hvordan man skal bli bedre, og til å blinke ut

satsningsområder for skolen. Under oppstartsprosessen følte han ingen spesiell

motstand eller motvilje i selvevalueringsgruppen på skole X, mens han har merket

at det spesielt fra lærerhold på andre skoler er noe mer skepsis til denne måten å

jobbe på. Han anslår at dette blant annet kan skyldes en noe etablert lærerkultur på

disse skolene, mens på skole X har ikke en spesiell kultur enda satt seg siden

skolen er såpass nyetablert. Holdningen er veldig preget av at det man vil, det får

man til, noe han mener er en veldig fin holdning. Gjennom bruk av CAF mener

han det blir lettere å sette fokus på det som er viktig, mens hans erfaring er at

spesielt skoler med gode resultater ikke er spesielt flinke til å finne gode nok

satsningsområder.

For en ledergruppe bidrar en CAF-prosess til å gi ledelsen litt flere syn på

virksomhets resultater og prosesser. Skole X har en litt ledertung gruppe, men de

har sett viktigheten ved å ha med lærere med ulike ståsted i organisasjonen i

selvevalueringsgruppa. Slike lærere kan gi ledelsen viktige synspunkter som er

Side 32


gode å ha med i slike sammenhenger. Siden skolen er såpass ny, har det

strategiske fokuset så langt vært å komme i gang, etablere strukturer og rutiner

samt på tilsettinger. Bruk av CAF har dreid ledelsens kurs mer i retning av

strategisk ledelse. Assisterende rektor setter dog spørsmål ved tidsbruk i

implementeringen og opplæring i CAF-modellen for en hel organisasjon.

Som kommentar til den individuelle evalueringsprosessen, der hvert

gruppemedlem skal gi kriteriene scoring ut ifra tilgjengelig dokumentasjon og

kunnskap fra eget ståsted, sa A at ved første gangs gjennomgang var det noe ulik

tilnærming til og forståelse av hva som lå i de ulike begrepene og kriteriene.

Dette fikk man dog fort blitt enige om underveis i den påfølgende

gruppediskusjonen. Hele evalueringsgruppen reiste et annet sted enn skolen i to

dager for å få nok ro til å konsentrere seg om diskusjonen der målet er konsensus

om skolens ståsted i henhold til de ulike kriteriene. Mange av diskusjonene tok

lang tid, men da hadde man også tid til mange fruktbare meningsutvekslinger.

Gruppemedlemmene var positive og det var ikke vanskelig å bli enige til slutt,

heller ikke under prosessen der rangering av tiltakene ble diskutert. Lærerne var

flinke til å holde et overordnet fokus. Rektors personlige erfaring er at det er

mange måter å lede på, men at denne måten er inkluderende og grundig. Man

hopper ikke bare på tiltak og nye trender, for gjennom bruk av CAF blir det

reflektert rundt mange forhold. CAF brukt som lederverktøy hjelper ledelsen å

prioritere de viktige og riktige tingene, og gjør at ledelse blir mer en systematisk

prosess fremfor synsing, personlige valg og meninger, og dette ser han på som

svært positivt.

Det viktigste CAF-tiltaket inneværende år har vært å redusere frafallet ved

skolen, spesielt på de yrkesfaglige studieprogrammene. Det å holde fokuset på

denne typen satsningsområder i det daglige krever mye, og her er A klar på at det

er ledergruppen som sitter med det endelige ansvaret.

Evalueringsprosessen i CAF har ført til ny forståelse A sin skole som leder,

spesielt fordi det har gitt innsikt i hvordan lærere og andre ansatte opplever sin

hverdag ved skolen, og hvor skoen trykker. Et godt eksempel som kom frem

gjennom diskusjon er at man ble enige om at det trengs ikke en spesiell

heldagsprøveplan ved skolen, så lenge skolen bruker fagdager. Da kan hver enkelt

lærer avtale og planlegge for heldagsprøver i den avsatte fagdagtiden. Gjennom

Side 33


diskusjon med de ansatte ble ledergruppen mer sikre på at heldagsprøver i

fagdagene var den beste løsningen.

Han mener også at det å ha erfaring fra en CAF-evalueringsprosess gir trygghet i

forhold det målet man styrer mot på grunn av den grundige prosessen som gir

forankring i ledelsen og gjør det lettere å forankre målene i kollegiet. Totalt sett

gjør dette det lettere å lede, de enkelte lederne blir tryggere og mer sikre. Ledelsen

står mer samlet i sitt lederskap og CAF-prosessen er til hjelp, og å få til felles

holdninger. Den enkelte leder kan føle at det ligger mer tyngde i de daglige valg

og at det er lettere å være mer autoritær når det trengs. Den kunnskap som

kommer frem om egen organisasjon er meget verdifull og A ser ikke helt andre

bedre måter dette kunne kommet frem på. Den felles evalueringsprosessen har fått

frem ulike virkelighetsoppfatninger i organisasjonen, noe som kan gjøre at det

skjer noe annet enn det ledelsen ville skulle skje, prosessen har gitt ny innsikt som

har gitt et bedre grunnlag for de valg av retning som tas. CAF setter et tydelig

fokus på visjoner og mål, dette er viktig, men ikke like lett å implementere på

skolenivå.

Denne innsikten som intervjuobjekt A mener å ha fått gjennom arbeidet med CAF

synes han er kjempeviktig, og spør seg selv hvordan en kan lede noe en ikke vet

noe om, da kan du ikke vite hva du skal ta tak i for å dytte noe i riktig retning.

Han sier at alle i selvevalueringsgruppen har lært noe av prosessen, også de som

ikke er med i ledergruppa, og betrakter dette som kjempespennende. En liten

bekymring er dog at denne gruppa for de andre kan virke litt intern og hemmelig,

men at dette vil bli bedre ettersom flere etter hvert får sjansen til å være med på

evalueringene og ta del i denne kilden til kunnskap og innsikt. I tillegg til å peke

på at den interne diskusjonen på hver skole er viktig, sier han også at diskusjonene

skolene imellom på samlingene også er meget fruktbare.

Intervju av rektor og utviklingsleder på skole Y

Skole Y ble bygd i sin nåværende form på slutten av syttitallet, og har en jevn

fordeling av elever på studiespesialiserende program og ulike yrkesfag. Skolen

har et forholdsvis tradisjonelt undervisningsopplegg. Parallelt med

implementeringen av CAF har også skolen vært med i et prosjekt, program for

Side 34


skoleutvikling, der hovedfokuset har vært redusert bortvalg der også det å utvikle

skolen til å bli en lærende organisasjon står sentralt.. Med andre ord har skolen de

siste årene hatt en helt klar målsetting om å redusere frafallet blant elevene og øke

gjennomstrømningen, det vil si elever som får fullført og bestått. I tillegg har

skolen satset på en helhetlig pedagogisk forankring med referanse til

konsekvenspedagogikken.

Med på dette intervjuet var både intervjuobjekt B rektor og C, utviklingsleder ved

skolen. Intervjuet varierte mellom en diskusjon mellom, og meningsytringer fra

intervjuobjektene. B har vært rektor i 11 år, og betrakter seg selv som en ’primus

interfares’, det vil si den første blant likemenn. I sin lederstil har han lagt vekt på å

ha en vi-holdning til sitt personale fremfor en ovenfra og ned holdning. Han er

veldig åpen for nye utviklingsprosjekter, men likevel ikke spesielt opptatt av å

være helt i forkant av utviklingen. Lar gjerne andre prøve ut det nye for så å

adoptere det som viser seg å ha god effekt på skolen. Å drive skoleutvikling

krever dog at man må være med der det skjer noe.

C er også veldig utviklingsorientert, og mener at utvikling ikke kan komme

ovenfra og ned, men i samarbeid med alle aktører. Det er viktig å få med alle,

spesielt de som er i kontaktflaten mot elevene, da hovedsakelig lærerne. Det å

begynne å bruke CAF-modellen som et utviklingsverktøy svarte til ønsket om et

totalt system for egenvurdering. C har gått gradene fra å være lærer til å bli

hovedlærer, men har også hatt ledelsesjobber i det private næringsliv. Med

utdanning som spesialpedagog i bunnen og via ønsket om å få muligheten til å

jobbe med mennesker har hun nå altså blitt utviklingsleder på skole B.

CAF betegnes av B og C som et verktøy for å strukturere egenvurderingen, og en

modell som gir bra input på hva man skal gjøre med de undersøkelser og data

skolen har fra før. CAF blir litt hva man ønsker, og er ikke i utgangspunktet noe i

seg selv. Modellen er avhengig av skolens dokumentasjon og resultater for å gi

mening. Da er den et bra verktøy for å holde struktur og fokus på en bestemt

retning for utvikling. Det er også en fordel at flere skoler bruker modellen, og

dermed får et likt begrepsapparat for skoleutvikling, slik Akershus

Fylkeskommune nå legger opp til. Da kan også sammenligninger og samarbeid

mellom skolene kan bli mer fruktbart.

Side 35


På spørsmål om hva CAF kan bidra til inn i organisasjonen svarer rektor veldig

raskt at CAF kan bidra til større innsikt i ulike sider ved organisasjonen. De

ansatte har sitt ståsted på forskjellige hyller, og ulike arbeidsoppgaver gir ulik

oversikt. Flere av de ansatte får en bedre innsikt i de ulike sider ved virksomheten

gjennom å delta i evalueringsgruppa. Rektor uttrykker interesse for en enklere

implementeringsprosess som kan få flere ledd i organisasjonen med. For eksempel

kunne deler av CAF blitt brukt på team eller avdelinger.

Utviklingsleder konkretiserer at bruk av CAF gir mer helhetlig oversikt over

organisasjonen, og bidrar til en strukturering av tiltak som igjen strukturerer

utviklingen ved skolen. For eksempel førte siste evaluering til en innsikt i

viktigheten av at medarbeidersamtalene ble gjennomført. Før hadde ledergruppa

ikke noe eierskap til medarbeidersamtalene, de ble tilfeldig gjennomført og malen

var gammel. Men fokuset på medarbeidere i CAF, samt tilbakemeldinger fra

selvevalueringsgruppa førte til at nettopp dette har vært et viktig tiltak å få

gjennomført det siste året. Bruk av CAF kan også bidra til å effektivisere

utnyttelsen av skolens økonomiske og personalmessige ressurser.

CAF bidrar nok til ledelse av skolen på sikt, men det er vanskelig å se det direkte

bidraget til den enkelte leder i den daglige ledelsesutøvingen. Det at noen flere

(det refereres da til medlemmer i selvevalueringsgruppen) har en mer helhetlig

oversikt over organisasjonen gjør det lettere for ledelsen å få utrettet noe, det er

lettere å få gehør for nye tiltak, strukturer og rutiner. CAF bidrar til å holde

fokuset, hva er det man skal lede i mot og det er lettere å bli bevisst alle deler i

organisasjonen. Det er lettere å prioritere mer riktig i forhold til hva man skal

legge vekt på. Mange har tidligere hatt et anstrengt forhold til undersøkelser, mens

CAF er et verktøy som tar inn disse resultatene, og gjør det mulig å gå på

virkemiddelsiden og se forbedringsområder.

Arbeidet med pedagogisk forankring og prosjektet program for skoleutvikling,

som ble igangsatt cirka et år før oppstarten av CAF, har ført til noen endringer i

måten ledergruppen har arbeidet på. Denne endringen ble man også mer bevisst på

gjennom CAF-evalueringen. Ledergruppa har blitt mer åpen, med en større

kontaktflate ut mot medarbeiderne som igjen er reelt ut på å utvikle skolen på

Side 36


flere områder. CAF er bare et verktøy, og bør brukes til å holde fokus på de mål

man har, det kan for eksempel være med på å sjekke ut kursen på den pedagogiske

forankringen.

Begge to syntes at den individuelle selvevalueringsprosessen var utfordrende og

vanskelig når man gjør den for første gang. Men på tross av mange nye begreper å

sette seg inn i mener de at den er veldig bevisstgjørende, og det å hele tiden måtte

liste opp styrker og forbedringsområder innenfor hvert av de ni kriteriene i

modellen er et bra refleksjonsarbeide i forkant av gruppediskusjonen. Rektor sa at

gruppeevelaueringsprosessen var veldig interessant og givende. Det at gruppen

består både av ledere og andre ansatte betyr mye. Man får en gjennomgang av

mange problemstillinger sammen med noen av dem man skal lede, og man får en

tilbakemelding på hva som fungerer i organisasjonen og hva som kan forbedres.

Mange var skeptiske til om det at rektor var med i evalueringsgruppa skulle bli for

styrende, men den problemstillingen ble ikke tenkt på en gang. Det var en veldig

fri diskusjon, det er positivt med tanke på at flere hoder tenker bedre enn ett.

Gruppen bestod av personer som var åpne i diskusjonen og som ikke var redde for

å si sin mening, selv om rektor var tilstede. Det var en ny erfaring å måtte komme

frem til konsensus, fremfor å regne ut et snitt av evalueringene, men mye av

diskusjonen gikk på å få en felles forståelse av ting fremfor direkte uenighet.

Rektor mener at gruppeevalueringsprosessen har ført til ny forståelse av skolen

for ham som leder, og at det er et av målene med CAF. Forståelsen for ledelse blir

bedre når du forstår skolen bedre, ikke minst fordi samarbeidet med de

tillitsvalgte og de andre ansatte gir signaler om hva som fungerer og hva som ikke

gjør det. Vi sitter litt forskjellige steder i organisasjonen, og gjennom

evalueringen får man mer forståelse. Rektor har lært enormt mye, og ser også at

som ny leder vil CAF-gjennomgangen gi kjempeinnsikt i hva en leder må

forholde seg til, både innad i organisasjonen og utad mot omgivelsene.

På spørsmål om CAF har ført til noen endringer i lederutøvelsen blir begge

intervjuobjektene litt usikre, men er de uansett har sin måte å lede på. Likevel

ligger det nok noe i det at mer kunnskap gjør at man blir flinkere til å ta ulike

hensyn i utøvingen av lederjobben. Kunnskap gir innsikt og innsikt kan føre til

endringer, små forbedringer i det daglige på grunn av mer forståelse for

Side 37


reaksjoner fra omgivelsene på lederutøvingen. CAF-prosessen har rent konkret

avdekket en del ting som er lurt å gjøre annerledes, spesielt i forhold til det å ha

ydmykhet i samarbeidet med de ansatte. Rektor har en tro på at innsikt fører til at

man blir mer reflektert på det man gjør og de handlingene man velger. En blir

mindre skråsikker på at sine standpunkt er de eneste riktige, legger til rette for mer

åpenhet, og får en unik mulighet til å få andres meninger. Dette er utviklende og

en blir flinkere til å lytte og ta andres ståsted mer på alvor. Mer innsikt i

organisasjonen og dens interessenter fører til denne utviklingen. Likevel blir det

lettere å være mer tydelig i lederskapet på grunn av mer fokus på skolens

satsningsområder. Medarbeiderne og de tillitsvalgte har også blitt mer lydhør og

forståelsesfull i det siste, rektor har opplevd støtte for at dette er en riktig måte å

jobbe på. De har sett at deltakerne i evalueringsgruppen har fått mye innsikt

gjennom kartleggingsarbeid, drøftinger og prioriteringer i CAF, og det igjen gjør

at de som er på ledersida vil kunne utøve bedre lederskap, samtidig som de andre

ansatte vil ha mer forståelse for det lederskapet som utøves på grunn av mer

kunnskap. De får samme innsikt som ledergruppen, og dermed en mer helhetlig

forståelse og større systemforståelse.

Utviklingsleder mener at slik innsikt og kunnskap om egen organisasjon er helt

essensielt. En må jo vite hvem elevene er, hva de mener, og hvem er

medarbeiderne er på individplanet. Samtidig må en ha forståelse for hvordan dette

henger sammen, noe av det viktigste er de menneskelige ressursene, det å utnytte

de best mulig. Rektor er enig i dette og mener innsikt er viktig ved alle sider av

lederskapet. Selv har han alltid hevdet at styrken ligger til å kjenne menneskene,

medarbeiderne og elevene, noe som igjen gir bedre forståelse og dermed bedre

ledelse.

Avslutningsvis presiserer begge intervjuobjektene at det er

evalueringsdiskusjonen i CAF som spesielt gir denne innsikten i organisasjonen.

Det å kunne spille sammen med medlemmene i gruppen gjennom et

kartleggingsarbeid, en vurderingsprosess, og de prioriteringer som er blitt foretatt

har vært meget fruktbart for alle. Skole Y meldte seg Akershus' CAF-

implementeringsprosjekt nettopp fordi de ønsket økt innsikt i det arbeidet som

gjøres.

Side 38


Tolkning og analyse

I det følgende søkes det å svare på forskningsspørsmålene i den rekkefølge de er

listet opp i problemstillingskapittelet. Disse er sett i lys av både diskutert teori og

resultatene fra intervjuene. Trådene trekkes så sammen til et mulig svar på

hovedproblemstillingen i avslutningskapittelet. Vi starter med å se på

lederegenskaper, ledelse, regi samt å definere innsikt. Deretter vil vi se på hva

CAF er og gå dypere inn på kriterier og eksempler i CAF-modellen for å søke å

finne svar på hva det er i denne modellen som kan gi større innsikt og økt

kunnskap om egen organisasjon. Avslutningsvis ser vi på om CAF bidrar til

relevant innsikt i egen organisasjon.

Hvilke lederegenskaper har gode ledere?

Det er gjort en del forskning på hvilke personlige egenskaper gode ledere innehar.

Blant disse er selvtillit, intelligens og dominans egenskaper som går igjen.

Samtidig har det vist seg at det ikke nødvendigvis holder å ha en rekke gode

egenskaper i alle situasjoner. En leder som fungerer utmerket i en situasjon kan

likevel fremstå som mislykket i en annen situasjon. Dette er også grunnen til at

det er vanskelig å peke kun på et sett med egenskaper som gjør en leder god, og vi

ser i Tabell 1 at det er mange ulike egenskaper som er funnet hos gode ledere. Det

som likevel viser seg å være avgjørende er hvilke styrker hos ledere som kommer

frem i ulike situasjoner. Situasjonsbestemt ledelse er en ledelsesdimensjon som

krever et sett av gode lederegenskaper i bunnen, men som samtidig fordrer at

selve lederens atferd må tilpasses de ulike situasjoner som til en hver tid oppstår.

En god leder vil i så måte være i stand til å tolke situasjoner og på bakgrunn av sin

tolkning bestemme seg for sin lederatferd i situasjonen. For å klare dette må

lederen ha både fagkunnskap men også innsikt i organisasjonen nok til å tolke

omgivelsene mest mulig riktig. Det siste kan og være noe av årsaken til at nettopp

kunnskap og innsikt blir nevnt som en egenskap en god leder bør inneha, selv om

dette mer er en kompetanse fremfor et personlighetstrekk.

Side 39


Hva er ledelse?

Det er viktig å skille mellom en enkeltpersons lederskap, der ofte de personlige

egenskapene har større betydning, og ledelse. I begrepet ledelse ligger det mer det

å motivere de man er leder for til å gjøre en bedre innsats, enn å drive med

administrasjon og være analytisk. Som Tom Colbjørnsen sier det: 'Det kan være

mange ledere i bedriften uten at det ledes mye' (Colbjørnsen 2004 s 12)xviii. Som

tidligere diskutert i avsnittet 'En helhetlig modell for ledelse' kan ledelse bestå av

faktorene administrasjon, relasjoner og kultur. Disse kan påvirkes i ulik grad, men

er alle tre like viktigere både i oppgangs- og nedgangstider. En god leder ser

verdien av både å være god på administrasjon, der personlige egenskaper som

kunnskap og intelligens er viktige, på relasjoner, der egenskaper som

omgjengelighet, utadvendthet og samarbeidsevne spiller stor rolle, samt kultur der

utholdenhet, innflytelse og dominans kan være av større betydning. En

ledergruppe som er seg bevisst ulike tilnærminger til strategier avhengig av

hvilket område en ønsker å påvirke og som har nok innsikt i organisasjonen til å

lykkes med sine strategiske valg i forhold til dette vil trolig lykkes i større grad.

Intervjuobjektene både på skole X og Y fremhevet at CAF-modellen bidro til en

større systemforståelse i forhold til å få et strukturert forhold til virkemidler, tiltak

og resultater. På bakgrunn av dette kan det se ut som at en god leder, i tillegg til

personlig egnethet, bør benytte seg av strategiske verktøy for å bli enda bedre på

ledelsesdelen i organisasjonen..

Hva er regi?

Som leder i en organisasjon er det viktig å ha et bevisst forhold til valg av

strategier, også omtalt som regi. En ledergruppe som ønsker å styre

organisasjonen i en retning må foreta et bevisst valg av strategi, slik at effekten

blir størst mulig. Avhengig av hvilken faktor man ønsker å påvirke, for eksempel

administrasjon, relasjon eller kultur, vil det være fornuftig å foreta et bevisst valg

for eksempel mellom Whittingtons fire grunnleggende forskjellige perspektiver på

strategi, det klassiske, det evolusjonære, det prosessuelle og det systemteoretiske.

I tillegg kan det være nyttig å ha oversikt over ulike situasjonsfaktorer som kan ha

en avgjørende betydning for om de strategiske valg skal ha effekt eller ikke. Fire

xviii Colbjørnsen, Tom (2006) Ledere og lederskap, Fagbokforlaget Vigmostad og Bjørke AS,

BergenSide 40


slike situasjoner, som ledere kan veksle mellom avhengig av hva situasjonen til

enhver tid krever, er tidligere beskrevet i Sti-mål-teorien som støttende ledelse.

dirigerende ledelse, deltakerorientert ledelse og prestasjonsorientert ledelse. Å

være seg bevisst på de valgmuligheter lederen har i sin lederutøvelse er å ha en

god regi.

Ledere i skolen er ofte gode på det administrative, og skoler har ofte en godt

publisert organisasjonsmodell og interne strukturer og rutiner. Disse er ofte også

gjenstand for kontinuerlige endringer, etter hvert som for eksempel utskiftninger i

ledergruppen eller endringer i omgivelsene skjer. Likevel ser man ofte at spesielt

lærerkulturen på skoler er veldig sterk. Det viser seg gang på gang at strukturelle

endringer i skolens organisering ikke klarer å påvirke den eksisterende kulturen i

stor nok grad.

Et eksempel på dette er de skolene som i de senere år har fått nye bygninger der

det både administrativt, organisasjonsmessig og i forhold til den fysiske strukturen

er lagt til rette for for eksempel basisgrupper, åpent skolelandskap og/eller

fagdager. Flere av disse skolene har av de ansatte blitt presset tilbake til

tradisjonell klasseromundervisning av de ansatte, selv kun etter korte

prøveperioder. Dette er et eksempel på at kulturen har vært så sterk at den

motsetter seg til dels drastiske endringer i organisasjonen. I etterpåklokskapens

navn kan man her si at regien ikke var godt nok planlagt, og at ledelsen ikke

hadde tatt nok hensyn til eller valgt riktig strategi i forhold til skolens kultur. Som

en bieffekt av denne prosessen har nok trolig relasjonene mellom ledelsen og de

ansatte også blitt forverret, noe som bare forsterker problemene med å lykkes med

endringer. Sett i lys av den tidligere nevnte intensjonsmodellen, kan en godt si at

det i disse tilfellene var en intensjon om en for stor effekt på kort tid, men at

handlingen ikke ga ønsket effekt. Prosessen måtte da reverseres. En tilnærming

som kanskje hadde gitt bedre effekt kunne vært å legge opp til strategier der

kulturen gradvis blir forandret mot en åpenhet mot de nye arbeidsformene, for

eksempel i form av kompetanseheving på området og en økt bevissthet i forhold

til nye ansettelser. Denne tilnærmingen ville trolig tatt mye lengre tid, og

organisasjonen ville måtte endre seg sakte, og stå i forhold til kulturendringene.

Men man ville kanskje oppnå en akkurat passe endring til at ønsket effekt gradvis

kunne nås. Skoler som har lykkes med en slik organisering er i særlig grad helt

Side 41


nye skoler, der bygningsmassen var tilrettelagt i utgangspunktet og der personalet

er valgt ut med denne organiseringen som utgangspunkt. Skole X er et eksempel

på en slik ny skole som har lyktes med en slik strategi, der organiseringen rundt

fagdager ser ut til å værte vellykket. Disse eksemplene viser at samme strategivalg

ikke nødvendigvis lykkes på ulike skoler, og at det som fungerer på en skole ikke

nødvendigvis gjør det på en annen. Ledelsen må derfor ha en god innsikt i

organisasjonens ståsted, og velge både strategier og implementeringsform på disse

i forhold til dette. Det er denne problemstillingen som kan betegnes som regi.

Hvorfor er innsikt viktig i ledelse av en organisasjon?

Begrepet innsikt i forbindelse med ledelse kan være så mangt. Det kan være

innsikt i hvilke personlige egenskaper som er viktige for å lykkes i ulike

sammenhenger og roller, og det kan være teoretisk innsikt i ulike former og

tilnærminger for ledelse. Innsikt kan også være bransjespesifikk kunnskap, samt at

det kan være det å ha oversikt over omgivelser og krav fra omverdenen. Den

formen for innsikt som er mest aktuell i denne sammenhengen er likevel den

innsikt en leder har i hvordan egen organisasjon fungerer. Alle intervjuobjektene

fremhevet at denne betydningen av innsikt ble økt i forbindelse med CAF-

arbeidet.

Intervjuobjekt A på skole X sa for eksempel at 'prosessen har gitt ny innsikt som

har gitt et bedre grunnlag for de valg av retning som tas'. Med dette mener han

trolig at han har fått en økt innsikt på organisasjonsnivå, som gjør det lettere å

foreta velbegrunnede og kanskje mer riktige valg av tiltak og strategier. For å se

dette i lys av Colbjørnsens ledelsesmodell kan vi kanskje si at denne innsikten går

mest på det administrative planet. På relasjonssiden sier A at bruk av CAF ' har

gitt innsikt i hvordan lærere og andre ansatte opplever sin hverdag ved skolen, og

hvor skoen trykker'. En slik innsikt kan nok brukes til å forstå medarbeidernes

situasjon bedre, og dermed skape grobunn for bedre relasjoner.

På skole Y var intervjuobjektene enda mer tydelig på hvilken verdi innsikten man

fikk gjennom arbeidet med CAF har. Blant annet ble de gjennom kriterium to,

medarbeidere, oppmerksomme på viktigheten av medarbeidersamtalen ikke ble

Side 42


utført på en tilfredstillende måte. Dette er et eksempel på at kriterier og eksempler

i CAF gir innsikt i forhold i organisasjonen som også går på det relasjonelle

planet. I tillegg presiserer rektor på skole Y at han har fått en kjempeinnsikt i hva

en leder må forholde seg til både innad i organisasjonen, og utad mot

omgivelsene. Dette er altså en innsikt på systemnivå. I tillegg til dette var også

både intervjuobjekt B og C klare på at organisasjonskunnskap gir innsikt, og at

innsikt kan føre til mer forståelse for reaksjoner fra omgivelsene på

lederutøvingen samt å ha mer ydmykhet i samarbeid med de ansatte. Denne

formen for innsikt kan altså føre til bedre relasjoner i organisasjonen.

Det kom derimot ikke noe frem i noen av intervjuene som kan tolkes mot at denne

innsikten også gjelder det kulturelle området. Person A nevnte at kulturen på

skole X enda ikke har hatt tid til å sette seg ordentlig, men dette kan også være at

den foreløpig ikke har kommet sterkt nok frem. Det blir ofte sagt at man lærer en

organisasjonskultur å kjenne så fort man prøve å endre på noe, og skole X er nok

for ung til at det har foregått særlige endringer så langt. Likevel presiseres det at

fokuset fremover blir mer på strategisk tenkning fremfor administrasjon og

strukturutvikling. Da er det nok mulig at kulturen trer tydeligere frem. Det er og

en mulighet at man får en større innsikt i kulturen på sikt gjennom større innsikt i,

og dermed kanskje bedre, relasjoner.

Hvis vi setter det ovenstående i sammenheng med intensjonsmodellen på et

overordnet plan, kan vi si at det er mulig at ledelsens intensjoner er nedfelt i

organisasjonens mål, visjon og misjon. Dette fører så til en rekke handlinger, det

vil si regi, strategi og tiltak som man så håper skal føre til en ønsket effekt i

organisasjonen og på medarbeiderne. Ofte ser vi at gode intensjoner mislykkes

fordi implementeringen av strategier, altså handlingene i denne sammenhengen,

ikke er gode nok, og dermed ikke gir ønsket effekt. Med bedre innsikt i relasjoner

og organisasjonskultur vil det kanskje være mulig å i større grad velge riktige

implementeringstilnærminger, slik at de kan utgjøre en så tilnærmet passe

forskjell som mulig. Da vil effekten av valgte strategier og tiltak forhåpentligvis

være størst mulig. I figur 1 ser vi hvordan handlingsdelen i intensjonsmodellen

kan utvides på dette overordnede nivået til de begreper diskutert ovenfor.

Side 43


Figur 6: Handling i intensjonsmodellen på et overordnet nivå

Vi ser her at innsikt i organisasjonens relasjoner og kultur fungerer som en mulig

brobygger mellom regi, strategi og tiltak og mulige former for implementering av

disse i organisasjonen.

Kort oppsummert kan en altså si at innsikt i organisasjonen selvfølgelig er viktig i

det overordnede strategiske arbeidet, for eksempel under utarbeidelse av mål,

visjon og misjon samt ved valg av regi, strategier og tiltak. I tillegg vil det være

svart nyttig å ha god innsikt i organisasjonens relasjoner og kultur for å kunne

velge de beste måtene å implementere strategier å tiltak på, det vil si føre en regi,

som vil gi den best mulige effekten på medarbeidere og organisasjonen som

helhet.

Hva er organisasjonsutviklingsmodellen CAF?

Intervjuobjekt A definerer CAF som et verktøy for vurdering av egen virksomhet,

som kan brukes til å planlegge hvordan man skal bli bedre, og til å blinke ut

satsningsområder for skolen.

CAF betegnes av B og C som et verktøy for å strukturere egenvurderingen, og en

modell som gir bra input på hva man skal gjøre med de undersøkelser og data

skolen har fra før.

Side 44


Kort oppsummert kan organisasjonsutviklingsmodellen CAF sies å være et mulig

verktøy for å analysere organisasjonens ståsted, både internt og eksternt, for så å

komme frem til noen få tiltak som, om de lykkes, vil ha størst mulig effekt på

organisasjonen. Da evalueringsgruppen skal være sammensatt av ansatte med

forskjellige ståsted i organisasjonen, kan vi godt si at CAF har en sterk

deltakerorientert tilnærming der leder/rektor gjennom bruk av modellen i praksis

spør underordnede til råds, og tar deres synspunkter i betraktning ved valg av

strategier og tiltak.

Hvilke kriterier i CAF kan gi økt kjennskap til egen organisasjon?

Kjennskap til og innsikt i egen organisasjon kan ved bruk av CAF utvikles både

gjennom den individuelle organisasjonsevalueringen med utgangspunkt i

eksisterende dokumentasjon, og gjennom den felles evalueringen i en

evalueringsgruppe som består av seks til åtte medlemmer med ulikt ståsted i

organisasjonen. I det følgende kommer en sammenfattet oversikt over de

kriterier og eksempler i CAF som trolig gir mest utvikling når det gjelder innsikt

i og oversikt over organisasjonen.

Spesielt i gruppediskusjonene, der målet er å komme frem til konsensus hva

skolens status på de forskjellige områdene angår, kommer bidrar de enkelte

gruppemedlemmene med mye informasjon om hvordan organisasjonen faktisk

fungerer i praksis, fordi de har ulikt ståsted i organisasjonen. Det er altså

tilbakemelding fra gruppen i plenumsdiskusjonen som sier noe om skolens status

i forhold til de gitte kriterier. Jeg vil altså konkret gå gjennom en del kjennetegn

og kriterier i CAF-modellen, og se på hva det er i den som kan gi bedre innsikt i

organisasjonen gjennom en evalueringsprosess.

De fem første kriteriene fokuserer på virkemidler som finnes som grobunn for de

resultater som det etterspørres målinger av i kriteriene seks til ti. I det første

kriteriet, lederskap, spørres det blant annet etter i hvilken grad medarbeiderne er

involvert i arbeidet med formulering av misjon og visjoner samt overordnede

mål, strategier og planer med utgangspunkt i dette. Her vil ledergruppen kunne

bidra med hvilke intensjoner de har i lederskapet, mens de andre

Side 45


gruppemedlemmene kan si noe om hvor godt forankret dette er i organisasjonen,

og hvordan det fungerer i det daglige. Det er ofte anbefalt å diskutere dette

kriteriet til slutt, da det ofte tar lang tid. En rektor som går inn i denne

diskusjonen må ikke være redd for å bli sett i kortene av de andre. Det er viktig å

holde fast ved at rektor ikke har noen viktigere rolle i gruppen enn de andre

medlemmene. Videre etterspørres det i hvilken grad ledelsen tar hensyn til

tilbakemelding fra brukere, egenevalueringer og eksterne evalueringer i

utformingen av sin strategi. CAF forutsetter altså helt klart et aktivt og bevisst

lederskap der både omgivelser og medarbeidere i hele organisasjonen

informeres, involveres og gis mulighet til påvirkning. I tillegg settes det fokus på

hva ledelsen gjør for å motivere og støtte medarbeidere, samt fungere som et

forbilde. Dette hovedkriterium bør danne grobunn for en god del refleksjon rundt

egen praksis fra ledelsens side, samt at de andre gruppemedlemmene faktisk

gjennom denne prosessen er med på å påvirke, slik det faktisk etterspørres.

I det andre hovedkriteriet, strategi og planlegging, etterspørres virksomhetens

informasjonsinnsamling angående interessentenes (både eksterne og interne)

nåværende og fremtidige behov. Også i hvilken grad det utføres analyser av

interne styrker og svakheter samt at resultater av valgte strategier og planer

kontinuerlig måles og evalueres. Her blir scoren høyere om virksomheten i

tillegg til å bruke CAF benytter seg av andre utviklingsverktøy og metoder, som

for eksempel SWOT-analysen og balansert målstyring som er omtalt i

teorikapittelet. Resultatene fra disse verktøyene gir verdifull informasjon, og

settes inn i en sammenheng i CAF-modellen. Det etterspørres også hva

virksomheten gjør for å skape en endringskultur ved å følge med på hva som kan

fremme og forhindre modernisering og fornyelse. Modellen skal jo brukes for å

kontinuerlig utvikle organisasjonen, og dermed er det viktig å legge til rette for

stadig å evaluere og justere nye og pågående tiltak og prosesser i organisasjonen.

Kriterium nummer tre dreier seg om medarbeidere, som i mange sammenhenger

sees på som organisasjonens viktigste ressurs, og hva virksomheten gjør for å

utvikle og bruke medarbeiderressursene i forhold til valgte strategier og mål.

Utvikling og vedlikehold av ledelseskompetanse og medarbeidernes kompetanse,

samt involvere medarbeidere gjennom dialog og medbestemmelse i ulike fora

Side 46


blir her vektlagt. Det å planlegge og avvikle medarbeidersamtaler blir her viktig,

samt at både formen på disse og erfaringene fra disse måles og evalueres.

Ledelsen vil gjennom slike samtaler fange opp mye av organisasjonens ståsted,

hva forankring av ledelsens strategier angår, samt påvirke gis mulighet til å

påvirke i riktig retning.

Det fjerde kriteriet, partnerskap og ressurser, etterspør hva virksomheten gjør for å

identifisere mulige strategiske samarbeidspartnere og inngå hensiktsmessige

partnerskapsavtaler med disse. Alt av samarbeid mellom virksomheten og

omverdenen bør evalueres og følges opp. I tillegg kreves det en sikring av at de

økonomiske ressursene brukes på best mulig måte i forhold til planer og

prioriteringer. Det legges vekt på gode informasjonsrutiner, og på at strategisk

viktig informasjon forblir i organisasjonen selv om ansatte slutter. Det er også et

fokus på bruk av ny teknologi samt på organisasjonens miljøbevissthet.

Hovedkriterium fem, prosesser, omhandler virksomhetens kjerneprosesser og det

etterspørres i hva virksomheten gjør for å kartlegge, utforme, styre og kontinuerlig

forbedre disse. Her settes det et fokus på hva som er virksomhetens viktigste

prosesser i det daglige, hva som gjør produktet best mulig, og hvordan disse

prosessene er bevisstgjort i hele organisasjonen.

Selvevalueringsgruppene bruker nok lengst tid på å diskutere de fem

virkemiddelkriteriene, da de målte resultatene ligger i mer entydig

dokumentasjon. Resultatkriteriene er delt inn i bruker- og borgerresultater,

medarbeiderresultater, samfunnsresultater og nøkkelresultater. Her etterspør CAF-

modellen blant annet brukernes og medarbeidernes påvirkningsmuligheter og

tilfredshet hva service og ytelser angår, samt tilbakemeldinger på skolens

lederskap. Her ligger skolens undersøkelser, både interne og eksterne, til grunn for

hvilken score den oppnår. Hvilke samfunnsmessige resultater virksomhetens

interessenter oppnår i forhold til dens omdømme og generelle bidrag til samfunnet

etterspørres, mens av nøkkelresultater legges det vekt på oppnåelse av det

viktigste produksjonsmålet. For skoler er dette selvfølgelig elevresultater, men

dette inkluderer for eksempel mål på både karakterer, utvikling,

gjennomstrømning og trivsel. Det viktigste i forhold til resultater er å ha målt en

Side 47


positiv utvikling men, for å oppnå høyeste score her må skolen også fremstå som

den beste også sammenlignet med andre.

Selve CAF-evalueringen kan deles inn i fire faser. Først kommer innhenting av

relevant dokumentasjon til en dokumentasjonsoversikt som skal ligge til grunn for

alle vurderingene. Denne gjørs kjent blant gruppemedlemmene og brukes aktivt

spesielt under den individuelle evalueringen. Dokumentasjonen brukes da av den

enkelte som grunnlag for den enkeltes scoring. Denne prosessen er veldig

klargjørende og, som rektor på skole Y sa under intervjuet: 'et bra

refleksjonsarbeide før gruppediskusjonen'. Der stiller så hvert enkelt

gruppemedlem med sin egen tolkning av dokumenterte virkemidler og resultater

ut ifra sitt ståsted i organisasjonen, noe som gjør at diskusjonen er basert på reelle

funn og fakta fra dokumentasjonsoversikten. Jo bedre forberedt de enkelte

deltakerne er før diskusjonen, dess bedre utbytte vil gruppen som helhet få av

diskusjonene rundt kriteriene.

Særlig diskusjon rundt kriteriene lederskap, strategi og ledelse samt prosesser vil

gi deltakerne ny innsikt i ulike forhold i organisasjonen fordi hvert enkelt medlem

kan bidra med hittil ukjent informasjon fra sitt ståsted. Innblikket i hva som blir

etterspurt i de ulike kriteriene gir oss informasjon om at det helt klart vil være

utviklende for det enkelte gruppemedlem å sette seg inn i tilgjengelig

dokumentasjon, men intervjuobjektene fra begge skolene fremhevet den godt

forberedte gruppediskusjonen som det som ga mest innsikt. Kriteriene i CAF

legger da altså grunnlaget for en meget opplyst diskusjon rundt de viktigste og

mest sentrale temaene for å drive skoleutvikling. I intervjuet med person A sa det

så direkte som at CAF som lederverktøy hjelper ledelsen å prioritere de viktige og

riktige tingene, og at ledelse av skolen blir mer systematisk.

Som en oppsummering kan vi altså si at selv om det er mange fornuftige og

viktige kriterier, eksempler og krav i CAF-modellen, danner kunnskap om disse

bare et veldig godt grunnlag for oppnåelse av en innsikt i og kunnskap om egen

virksomhet som spesielt kommer gjennom gruppediskusjonene der medlemmene

har ulike ståsted i organisasjonen. Et godt eksempel på ny innsikt i en slik prosess

er et utsagn fra rektor ved den skolen der det ble gjennomført en kortere og

Side 48


alternativ implementering av CAF i fjor, som en del av fjorårets prosjektoppgave.

Skolen fremstår utad som eksperter på fagdager som undervisningsmetode, og den

bruker mye ressurser på å fronte dette for omgivelsene og andre skoler. Når det så

kommer frem via gruppediskusjonen at skolens eget personale ikke er trygge nok

på metodens mål og innhold fører dette til at rektor med en gang vender sitt fokus

innover i organisasjonen, og ser viktigheten av å forankre kunnskap om fagdager

enda tyngre blant egne medarbeidere. Denne a-ha opplevelsen hadde ikke

nødvendigvis kommet like godt frem i andre sammenhenger, og her kan en trygt

si at spesielt gruppediskusjonen i CAF-prosessen har bidratt til ny innsikt for

lederen.

Hvordan kan bruk av CAF bidra til bedre innsikt i egen organisasjon?

Brukt i en organisasjon som har en ledelse som er positive til egenevaluering er

det helt klart mulig at alle kriterier og eksempler i CAF-modellen kan bidra til å gi

verdifull innsikt i egen organisasjon på flere plan. CAF er en helhetlig modell som

har blitt utarbeidet og forbedret over tid, og inneholder dermed veldig mye av det

som er viktig for ledelse av en organisasjon. Bare det å sette seg inn i

dokumentoversikten som ligger til grunn for evalueringene i CAF gir en god

innsikt i organisasjonens ståsted.

Når så gruppemedlemmene individuelt skal score organisasjonen på bakgrunn av

dokumentasjon, vil de tolke denne informasjonen ut i fra sitt ståsted i

organisasjonen. Denne prosessen tvinger frem refleksjoner som kan øke

bevisstheten omkring hver enkelts ståsted i organisasjonen. Med dette som

bakgrunnsteppe for gruppediskusjonene er det stor sannsynlighet at det kommer

frem informasjon om ulike sider i organisasjonen som ikke er allment kjent.

Som det også kom frem i intervjuene av ledere som har arbeidet med CAF, så ser

det ut til at slike prosesser gir mer informasjon enn det rent strukturelle. Utover

informasjon om sterke og svake sider, dokumentasjon om organisasjonens ståsted

og resultater ser det også ut til at det gjennom gruppediskusjonen kommer frem

informasjon om forhold som relaterer seg til faktorer som relasjoner og

organisasjonskultur. Denne informasjonen og innsikten kan sies å være en bieffekt

som hjelper ledelsen å ta strategiske valg ikke bare hva valg av tiltak angår, men

Side 49


også i forhold til valg av implementeringsmetoder. Det er større sjanse for at nye

tiltak og satsningsområder skal lykkes om de blir satt ut i livet på en måte som

bevarer gode relasjoner mellom de ansatte, og som tar hensyn til den eksisterende

kulturen i organisasjonen.

Side 50


Avslutning

Med bakgrunn i eksisterende lederteorier har vi sett at innsikt spiller en viktig

rolle for en leder som ønsker å bidra til organisasjonsutvikling. Innsikt er av flere

nevnt som en viktig personlig lederegenskap hos en god leder.

Lederutviklingstiltak har fått kritikk for ikke å være nære nok virkeligheten, og vi

ser mer at utvikling bør skje i lederens daglige kontekst og omgivelser. Kunnskap

og innsikt i egen organisasjon er viktig når en leder står ovenfor strategiske valg,

samt å tolke ulike situasjoner som oppstår, for så å velge strategier i forhold til

dette. For en vellykket implementering og forankring av valgte strategier og tiltak

er det viktig med innsikt i organisasjonens relasjoner og kultur. Riktig valg av

måte å gjennomføre valgte tiltak på kan være helt avgjørende for om de skal

lykkes eller ikke.

Skolelederen er helt avhengig av innsikt i den skolen han skal lede for å kunne

utforme fornuftige mål, visjoner og misjoner. For å nå sine mål og for å få

visjonen godt forankret blant de ansatte er det viktig med en god strategi og gode

tiltak om en skal oppnå ønsket effekt. Ved å løfte intensjonsmodellen opp på et

organisatorisk nivå, slik vi ser i figur 7, kan vi si at innsikt i organisasjonen vil

danne grunnlaget for en bedre regi i forhold til skolens relasjoner og

organisasjonskultur. En skoleleder uten tilstrekkelig innsikt i for eksempel

lærerkulturen kan fort oppleve å få medarbeiderne mot seg i sin iver til å ville

forandre for mye på en gang, eller å innføre forandringer i feil rekkefølge.

Figur 7: Intensjonsmodellen på organisasjonsnivå

Side 51


Teorien sier altså helt klart at innsikt er viktig. I tillegg har de intervjuede

skolelederne også nevnt innsikt spesielt som en av fordelene med egenevaluering

gjennom bruk av organisasjonsutviklingsmodellen CAF. Innsikt har gitt bedre

valg av tiltak samtidig som det har gitt den enkelte leder større trygghet i selve

lederutøvelsen. For de to skolene som er undersøkt ser det altså ut til at arbeidet

med CAF har gitt en grunnleggende innsikt i flere deler av organisasjonen, som

igjen har gitt et bedre utgangspunkt for skolelederens regivalg.

Selv om gruppesammensetningen i CAF-arbeidet bør settes sammen av

medarbeidere som kjenner organisasjonen veldig godt fra sitt ståsted, har

seniorrådgiver og CAF-ekspert Gudrun Vik i Direktoratet for forvaltning og IKT

uttalt at også nyansatte kan delta i en CAF-evaluering, og på den måten oppnå stor

innsikt i organisasjonen. Med dette mener hun at den innsikten en nyansatt

opparbeider seg gjennom deltakelse i en CAF-evalueringsprosess vil komme

vedkommende godt til nytte i dennes nye arbeidshverdag. Selv har jeg og vært så

heldig å få følge en gruppediskusjon som ansatt på en ny skole, og jeg føler at det

har gitt meg en god oversikt over mange forhold på min nye arbeidsplass. Jeg må

si meg enig med intervjuobjekt A på skole X som sa at spesielt større trygghet i

lederskapet var en av effektene av arbeidet med CAF.

Om CAF-arbeidet og gruppediskusjonene i tillegg har gitt en bedret innsikt i

organisasjonens kultur og relasjoner medarbeiderne i mellom samt relasjoner til

ledelsen, vil en leder lettere kunne drive situasjonsbestemt ledelse. Lederen står

stødigere i forhold til å tolke situasjonen, og dermed foreta et mer kvalifisert valg

både av tiltak og implementeringsmetoder, slik at en best mulig effekt kan oppnås.

På bakgrunn av dette er det rimelig å påstå at for en skole der CAF-modellen har

blitt positivt mottatt som et ledelsesverktøy, der både ledelse og andre

medarbeidere jobber seriøst og målrettet med modellen, kan bruk av CAF være

utviklende for den enkelte skoleleders innsikt i egen organisasjon.

Side 52


Litteraturliste

Side 53

Documents

Studentnummer: 0XXXXXX · Web view2011/10/03 · Slike lærere kan gi ledelsen viktige synspunkter som er gode å ha med i slike sammenhenger. Siden skolen er såpass ny, har det