Podniková ekonomika

• Podnikání (obchodní zákoník) – soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.

• Podnik (obchodní zákoník) – soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit.

• Podnikatel – podniká svým jménem a na svoji odpovědnost

Cíle podniku – druhy

• podle významu (hierarchie) – vrcholové x podřazené

• podle rozsahu (velikosti) – neomezené x omezenéomezené

• podle vztahu mezi cíly• podle obsahu

Cíle podniku

• základní cíle podniku• význam zainteresovaných skupin • rozdíly mezi cíly malých a velkých podniků

Podnikové funkce

• marketing a prodej• nákup• výroba• personální řízení• personální řízení• financování• výzkum a vývoj• investování

Právní formy podnikání – kritéria výběru

• způsob a rozsah ručení• oprávnění k řízení• počet zakladatelů• nároky na kapitál• nároky na kapitál• administrativní náročnost• účast na hospodářském výsledku• daňové zatížení• povinnost zveřejňovat data, přístup k

cizímu kapitálu

Právní formy podnikání

• podniky jednotlivce• obchodní společnosti• družstva• státní podniky• státní podniky

Právní formy podnikání –živnosti

Živnosti• všeobecné podmínky• ohlašovací –řemeslné, volnék

Obchodní společnosti• veřejná obchodní

společnost• společnost s ručením řemeslné, volnék

vázané• koncesované

• společnost s ručením omezeným

• akciová společnost• komanditní

společnost

Životní cyklus podniku

• vznik• růst• krize - sanace• zánik – likvidace, konkurz• zánik – likvidace, konkurz

Strategie podniku

Úrovně řízení

• strategické• taktické • operativní

Strategické řízení a strategie

• Strategické řízení (Peng, M., W., 2006; Hitt, Ireland, Hoskisson, 2007) je proces tvorby a realizace rozhodnutí, která mají dlouhodobý dopad na podnik. Tyto záměry mají zásadní význam pro další chod mají zásadní význam pro další chod podniku. Cílem je dosahování dlouhodobé úspěšnosti podniku. Strategické řízení se realizuje tvorbou a realizací jednotlivých strategií.

Strategické řízení a strategie• „Strategie představuje dlouhodobý směr a pole působnosti

organizace, prostřednictvím kterého podnik dosáhne výhodu v měnícím se prostředí díky uspořádání zdrojů a schopností s cílem splnit očekávání stakeholderů. Je kombinací směřování a dosahu působnosti organizace během dlouhé doby. Tím je dosaženo zvýhodnění organizace prostřednictvím uspořádání zdrojů uvnitř měnícího se prostředí za účelem splnění potřeb zdrojů uvnitř měnícího se prostředí za účelem splnění potřeb trhu a očekávání investorů.“Johnsona a Scholese (2006)

• „Strategie je dlouhodobým rámcem, který sjednocuje ve firmě její hlavní cíle, priority a aktivity, přizpůsobuje zdroje firmy měnícímu se okolí, zejména zákazníkům a uspokojuje očekávání zainteresovaných skupin.“Souček,Z. (2003)

Charakteristické rysy strategie

• orientace na vzdálenou budoucnost, vliv na dlouhodobý vývoj podniku,

• rizikovost,• rozhodování o alokaci a využívání zdrojů podniku,• identifikace faktorů v okolí podniku,• identifikace faktorů v okolí podniku,• určení míry přizpůsobení okolí,• účast vrcholového vedení,• rozhodnutí jsou převážně nevratná a komplexní,• časový odstup samotného rozhodnutí a důsledků,• vliv zájmových skupin,• důraz na principy strategického myšlení.

Strategický cyklus

• vize x poslání (mise) • situační analýza• formulace strategie• implementace strategie• implementace strategie• strategická kontrola

Vize a poslání podniku

• Vize – představa o podnikové budoucnosti, čeho by podnik chtěl dosáhnout.

• Poslání – opodstatnění existence podniku– identifikuje základní funkci podniku,– identifikuje základní funkci podniku,– říká, proč podnik existuje,– co bude předmětem podnikání,– jací budou zákazníci firmy,– jaké potřeby podnik uspokojuje,– určena pro všechny subjekty, které mají na podniku

zájem.

Rehabilitační ústav Kladruby

� Vize: Být ekonomicky zdatní,odborně výjimeční, v systému

zdravotní péče neopominutelní.� Poslání: Poskytovat rehabilitační a � Poslání: Poskytovat rehabilitační a

sociální služby tak, aby naši klienti dosáhli co největší nezávislosti a soběstačnosti a osvojili si zdravý životní styl.

Strategie na r ůzných úrovních

• Strategie podniku - rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální integraci, akvizicích nebo založení nových společností či odprodeje

některé ze stávající

• Strategie podnikatelské jednotky - působení • Strategie podnikatelské jednotky - působení firmy uvnitř určitého odvětví nebo trhu

• Funkcionální strategie - vypracovává každá podnikatelská jednotka pro každou ze svých funkcí, např. pro

výrobu, marketing, lidské zdroje

Strategické myšlení

• Variantnost• Soustavnost• Vědomí práce s rizikem• Celosv ětové systémové myšlení• Celosv ětové systémové myšlení• Interdisciplinární myšlení• Princip tv ůrčího myšlení• Syntéza exaktního a intuitivního

myšlení

Význam zájmových skupin

shareholder x stakeholder value

• primární stakeholdeři - vlastníci podniku, investoři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, místní

úřady a komunity, environmentální skupiny

• sekundární stakeholdeři -vláda, lobbyisté, konkurenti, nátlakové skupiny, občanská a obchodní sdružení

Klasifikace p řístup ů k tvorb ě strategie

Dle kategorie výstup(pro č)xproces(jak)• Klasický – zisk, racionální plánování• Evoluční – zisk, prostředí nepředvídatelné• Systémový – jiné cíle, racionální plánování• Systémový – jiné cíle, racionální plánování• Procesní – jiné cíle, prostředí nepředvídatelnéDle�stupně agresivity�zaměření

M. E. Porter

P. F. Drucker

• být „nejprvnější a nejmaximálnější“,• „udeřit na ně tam, kde nejsou“,• nalézt a obsadit nějaké specializované

„ekologické niky“,„ekologické niky“,• změnit ekonomické charakteristiky

produktu, trhu nebo oboru.

Mintzberg ův přístup

• Mintzberg (1991) navrhuje chápat strategii 5 různými způsoby, od kterých jsou odvozeny i charakteristické rysy. Hovoří se o tzv. „5P“:

• Plán (plan) - na strategii je nahlíženo jako na souhrn činností, které je nutné v několika příštích letech realizovat, aby bylo dosaženo cílů podniku. realizovat, aby bylo dosaženo cílů podniku.

• Manévr (ploy) – manévr realizovaný za účelem přelstít konkurenta.

• Model, vzor (pattern) – v tomto pojetí je strategie chápána jako model chování organizace.

• Umíst ění v prost ředí (position) – zde je za klíčový aspekt pro tvorbu strategie považováno umístění organizace v rámci svého prostředí, tzn. je kladen důraz na vztahy ostatním subjektům.

• Strategie jako perspektiva (perspective) – v tomto pojetí je kladen důraz na to, aby všichni členové dané organizace vyznávali stejné hodnoty, věřili ve stejné

Přístup podle K. Scholese a G. Johnsona

Strategie v závislosti na životním cyklu podniku

• Prosperity• Revitalizace• Resuscitace

Vytvoření vlastního prostoru (Kim a Mauborgne, 2005)

Strategie rudého oceánu Strategie modrého oceánu

Soutěžte v rámci existujícího tržního prostoru. Vytvořte svrchovaný tržní prostor.

Porazte konkurenty. Vyřaďte konkurenty ze hry.

Využijte existující poptávky. Vytvořte novou poptávku a využijte ji.

Volte mezi hodnotou a náklady. Prolomte dilema rozhodování mezi hodnotou

a náklady.

Uveďte celý systém činností firmy do souladu

se strategickou volbou odlišení nebo nízkých

nákladů.

Uveďte celý systém činností firmy do souladu

se zaměřením na odlišení a nízké náklady.

Strategická analýza

• analýza okolí• analýza zdrojů a schopností firmy• syntéza

Okolí podniku

• Význam okolí podniku• Makrookolí x mikrookolí

• charakteristika makrookolí, klíčové části• charakteristika makrookolí, klíčové části• globalizace• základní charakteristiky odvětví, změnotvorné

síly• charakter a intenzita konkurenčních sil v odvětví• zkoumání konkurence, odhad reakce

Analýza makrookolí

• PEST analýza • politické a legislativní faktory – stabilita

zahraniční a politické situace, členství v mezinárodních organizacích, úroveň legislativy, mezinárodních organizacích, úroveň legislativy, ochrana životního prostředí, regulace zahraničního obchodu,…

• ekonomické faktory – daňové zatížení, ekonomický růst, úroková sazba,měnový kurs, kupní síla obyvatelstva, inflace, nezaměstnanost, výše průměrné mzdy,…

Analýza makrookolí

• sociální a demografické faktory –demografický vývoj populace, změny životního stylu, ochota dojíždět za zaměstnáním, úroveň vzdělání,…zaměstnáním, úroveň vzdělání,…

• technologické faktory – vládní podpora výzkumu a vývoje, celkový stav technologie, nové objevy, změny technologie, rychlost zastarávání

Analýza makrookolí - cíle

• vývojové trendy• podněty pro změny• dopad změn na podnik• dopad na strategii • dopad na strategii

Významné trendy

• „superkonkurence“ • Globalizace• Diskontinuita• Informatizace• Rozdíly mezi jednotlivými částmi světa• Rozdíly mezi jednotlivými částmi světa• Ekologie a ochrana životního prostředí• Terorismus, význam genetiky, demografický

vývoj obyvatelstva• Fúze a akvizice• Rostoucí význam asijských zemí

Globalizace

• soustřeďování přímých zahraničních investic

• rostoucí význam vědění a odborných systémůsystémů

• rostoucí počet a význam nadnárodních podniků

• klesající význam moci národních států• rostoucí závislost států na zahraničním

obchodě a přímých zahraničních investicích

Globální x multinacionální strategie

• výrobní náklady x administrativní náklady x strategická koordinace x spotřebitelská vnímavost

• model „4C“ – zákazníci – požadavky zákazníků, marketing– národní specifika – obchodní politika, technické

standardy, kultura– konkurence – globální konkurence, provázanost činností

– náklady – vývoj, výnosy z rozsahu, dopravní n.,

Analýza mikrookolí

• Vymezení relevantního odvětví• Základní charakteristiky• Struktura odvětví • Životní cyklus odvětví• Životní cyklus odvětví• Hybné změnotvorné síly• Klíčové faktory úspěchu• Porterův model 5 sil• Konkurence

Vymezení relevantního odvětví

• konkurenti• zákazníci• dodavatelé

Základní charakteristiky odvětví

• velikost trhu• geografický rozsah konkurence• fáze životního cyklu• počet konkurentů a jejich velikost• zákazníci• zákazníci• stupeň vertikální integrace• vstupní bariéry• výstupní bariéry• tempo změn technologie, inovace• nároky na kapitál• diferenciace výrobku

Struktura odvětví

• atomizované odvětví – velké množství malých podniků, nízké vstupní bariéry, diferenciované produkty, nízké vstupní bariérybariéry

• konsolidované – malý počet podniků, velký počet podniků, vstupní bariéry

Mapa konkurenčních skupin

• rozděluje podniky v odvětví do skupin, kde každá skupina má obdobnou strategii

• 1) vymezení charakteristik, kterými se podniky odlišujípodniky odlišují

• 2) zanést postavení podniků• 3) vytvoření strategických skupin• 4) kruh – velikost zachycuje velikost tržeb

Životní cyklus odvětví

vznik růst dozrání zánikpoptávka

vznik růst dozrání zánikpoptávka

vznik růst dozrání zánikpoptávka

časčasčas

Hybné změnotvorné síly

• Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví• noví zákazníci a způsob užívání výrobku• výrobkové inovace• změny technologie• změny technologie• nové formy marketingu• vstup nebo odchod velké společnosti• rozšíření technologického know-how• rostoucí globalizace odvětví • působení faktorů makrookolí

Porterův model 5 sil

Potenciální konkurence

Stávající konkurence

Substituční výrobky

Vyjednávací síla kupujícíchVyjednávací síla dodavatelů

Konkurenti v odvětví

• počet a velikost konkurentů• míra růstu trhu• vysoké fixní náklady• diferenciace produktů• diferenciace produktů• výstupní bariéry z odvětví• výstupní bariéry z odvětví

Hrozba substitučních výrobků

• relativní výše cen substitutů• diferenciace substitutů• náklady na změnu

Hrozba vstupu potenciálních konkurentů

• závisí především na bariérách vstupu a očekávané reakci konkurentů

• bariéry – úspory z rozsah, zkušenostní efekt, technologie a speciální know-how, efekt, technologie a speciální know-how, znalost značky a odanost zákazníků, kapitálová náročnost, absolutní nákladové výhody, přístup k distribučním kanálům, legislativní opatření

Vyjednávací síla dodavatelů

• význam vstupu• počet a síla dodavatelů• jedinečnost, diferenciovanost, • význam odběratelů• význam odběratelů

Vyjednávací síla kupujících

• počet zákazníků a nakupované objemy• míra standardizace produktu• velký objem nákupu jednoho zákazníka• hrozba zpětné integrace• hrozba zpětné integrace• význam daného produktu

Klíčové faktory okolí

• Co chtějí zákazníci? Co podnik potřebuje v boji s konkurencí?

• technologie – schopnost inovace výrobního procesu, výrobkové inovace…

• výroba – nákladová efektivnost, kvalita výroby, využití • výroba – nákladová efektivnost, kvalita výroby, využití fixních aktiv, produktivita práce

• distribuce – široká distribuční síť, rychlost dodávek, nízké distribuční náklady

• marketing – zkušenost prodejců, práce se značkou, servis

• organizace a řízení – pružnost organizační struktury, zkušenost managementu, informační systém…

Konkurence

• Tradiční pojetí konkurence je založeno na 3 předpokladech: – hranice oboru jsou jasně vymezené,– každý obor má charakteristické rysy,– každý obor má charakteristické rysy,– můžeme plánovat budoucnost.

• Dnes však už neplatí. Podmínky se velice rychle mění. Jednotlivá odvětví se prolínají a není jisté, kdo jsou naši konkurenti, zákazníci a dodavatelé.

Superkonkurence• hovoří se o vzniku tzv. superkonkurence. Hlavní důvody pro zostření

konkurence jsou: • nasycenost trhů - období po 2. světové válce je nenávratně pryč. Obnova

válkou zničených zemí byla dokončena. Ve vyspělých zemích od té doby nedošlo k válečným konfliktům, které by vyvolaly růst poptávky. Rovněž v posledních dvou desetiletích se významně snížily náklady na zbrojení v USA i v zemích bývalých socialistických států.

• růst asijských ekonomik, jejich prosazení na světových trzích. To se netýká • růst asijských ekonomik, jejich prosazení na světových trzích. To se netýká jen textilních a dalších výrobků s vysokým podílem ruční práce, ale asijské firmy se prosazují i v oblastech informačních technologií a sofistikovanějších výrobách. Některé firmy rovněž investují v zahraničí. Příkladem může být firma Mittal Steel, která působí i v České republice.

• produktivita práce roste v důsledku zavádění nových progresivních technologií. Přepravní náklady se snižují, zlepšuje se dopravní dostupnost všech částí světa. Byly zdokonaleny marketingové metody umožňující předikovat poptávku a s předstihem vytvářet potenciál pro její uspokojování.

Syntéza - SWOT• identifikace silných a slabých stránek,

příležitostí a ohrožení, posouzenívzájemných vazeb

• není konečnou fází strategické analýzy• není konečnou fází strategické analýzy

SWOT

Turnaround strategie

Agresivní růstově orientovaná strategie

Příležitosti v okolí

Obranná strategie

Diverzifikační strategie

Ohrožení v okolí

Silné stránky Slabé stránky

Zdroj: Sedláčková, 2000

Strategie prvního na trhuPodnik (Souček, 2005) musí:• pružně měnit svoji strategii podle vývoje trhu,• operovat na globálním trhu,• specializovat se na jeden produkt,• specializovat se na jeden produkt,• usilovat o celosvětové prvenství v oboru,• vydávat nejméně 5 – 6 % obratu na výzkum a

vývoj,• uspěje 8 podniků z 1000.

Strategie prvního na trhu –výhody(Grant, 2002)

• Tam, kde jsou používané zdroje vzácné, si první firma tyto zdroje přivlastní. Další firmy pak jednoduše nemají takovéto zdroje kde vzít.

• I v případě, že po nějakém čase mohou firmy konkurenční výhodu napodobit, je ten první zvýhodněn. Minimálně zpočátku totiž realizuje nadprůměrný zisk, který mu umožní investovat do rozvoje firmy. Tento zdroj Minimálně zpočátku totiž realizuje nadprůměrný zisk, který mu umožní investovat do rozvoje firmy. Tento zdroj je v tomto časovém úseku pro ostatní firmy nedostupný.

• Ten první si vytvoří dobrou pověst a naváže vztahy s ostatními subjekty na trhu (dodavatelé, odběratelé, spotřebitelé).

• První na trhu si může vytvořit nákladovou výhodu v důsledku jeho větších zkušeností.

Obranná strategie• zaměření na udržení dané konkurenční

pozice• nízké náklady na výzkum, vývoj i výrobu• spíše nižší cena, snaha o velké objemy • spíše nižší cena, snaha o velké objemy

produkce• výrobní efektivnost

SWOT• Řádky – silné a slabé stránky• Sloupce – příležitosti a ohrožení• + příznivý dopad: silná stránka umožní

využít příležitost nebo odvrátit hrozbu, využít příležitost nebo odvrátit hrozbu, slabá stránka bude eliminována změnou okolí

SWOT – nevýhody • statická• nezohledňuje význam jednotlivých faktorů • subjektivní hodnocení

• SWOT konkurence – reakce s ohledem na silné a slabé stránky konkurentů a hrozby a příležitosti vyskytující se v okolí

Analýza zranitelnosti

• Které faktory mohou podnik ohrozit nebo zničit?

• např. zdroje a schopnosti, náklady, zákazníci, kvalita….zákazníci, kvalita….

Kroky analýzy:1. Identifikace faktorů2. Dopady faktorů do možných rizik3. Stanovení nejpesimističtějšího následku4. Pravděpodobnost naplnění hrozby5. Identifikace možných reakcí a řešení

Analýza zranitelnosti

I. Bezbranný II. Rizikový

10

Vliv

IV. Zranitelný III. Připravený

0

5

5 10

Schopnost reagovat

Zdroj: Sedláčková, Buchta (2006)

v ohrožení

Analýza zranitelnosti - význam• Identifikace faktorů, na kterých závisí

existence podniku.• Identifikace sil, které mohou výše uvedené

faktory zničit.faktory zničit.• Identifikace faktorů znamenajících

ohrožení. • Schopnost podniku být

konkurenceschopným.

Odhad relativní konkurenční síly • Je podnik v KFU silnější/slabší než

konkurenti?• Zlepší/zhorší se pozice podniku?• 1. přehled KFU• 1. přehled KFU• 2. stanovení vah jednotlivých faktorů• 3. zhodnocení podniku a konkurentů v

jednotlivých faktorech

Specifické přednosti• Schopnosti zásadní pro podnik, významně

se podílejí na tvorbě hodnoty vnímané zákazníkem

• Odlišnost od konkurentů• Odlišnost od konkurentůAnalýza silných a slabých stránekAnalýza hodnototvorného řetězceAnalýza KFU Základní x unikátní zdroje a schopnosti

Ověření specifických předností• Schopnost vybudovat KV – vzácnost a

významnost (návaznost na KFU)• Schopnost udržet konkurenční výhodu –

životnost, napodobitelnost, mobilita životnost, napodobitelnost, mobilita • Vlastnictví

Varianty strategie – identifikace specifických předností

• Uplatnění specifických předností ve stávajícím/novém podnikání x možnost ovlivnit hybné změnotvorné síly v odvětví

• Upevňování postavení• Upevňování postavení• Diverzifikace• Změna pravidel – lepší využití silných

stránek • Tvorba nového podnikání

Konkurenční výhoda • KV (Grant, 2002) je schopnost firmy

dosahovat na určitém trhu vyšší míru ziskovosti než konkurenti.

• KV (Porter, 1994) vyrůstá z hodnoty, • KV (Porter, 1994) vyrůstá z hodnoty, kterou je podnik schopen tvořit pro zákazníky.

• KV (Barney, 2001) získá implementacístrategie přispívající k růstu hodnoty firmy. Tuto strategii nesmějí kopírovat konkurenti.

• externí x zdrojový přístup

Hodnocení a výběr strategie• Vhodnost – jak strategie odpovídá situaci

identifikované strategickou analýzou a jaký bude přínos strategie

• Přijatelnost – jak strategie naplní • Přijatelnost – jak strategie naplní očekávání zájmových skupin

• Proveditelnost – může být strategie úspěšně implementována?

Vhodnost strategie • Racionalita variant – portfolio analýza, analýza

životního cyklu konkurenčního okolí, analýza hodnototvorného řetězce

• Kulturní vhodnost strategie• Vztah strategie a výkonnosti podniku – tržní podíl, • Vztah strategie a výkonnosti podniku – tržní podíl,

charakter trhu, investiční náročnost• Využívá strategie specifické přednosti? Jak strategie

využívá příležitosti, eliminuje hrozby?

• Soulad strategie s posláním a cíli podniku.

Přijatelnost• Analýza návratnosti – ziskovost(doba

návratnosti, ziskovost, diskontované CF, stanovení hodnoty podniku), analýza nákladů a užitků-zejména u veřejné nákladů a užitků-zejména u veřejné sektoru, tvorba hodnoty pro akcionáře

• Analýza rizika – vývoj finančních ukazatelů, anal. citlivosti, rozhodovací matice, simulační modely

• Očekávání zájmových skupin

Proveditelnost • Uskutečnitelnost strategie z hlediska zdrojů. Může

být strategie úspěšně realizována? • Analýza toku kapitálu-potřebný kapitál, kumulované

výnosy, zvýšení čistého pracovního kapitálu, daňová povinnost a kalkulace) povinnost a kalkulace)

• Bod zvratu • Využití zdrojů vhodnost, využití stávajících zdrojů v

rámci navrhovaných strategií očekávané dividendy, konečná

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5

tel. +420 841 133 166

info@vsem.cz

www.vsem.cz