Jorge Yarce es doctor en Filosofía, profesor universitario, escritor y periodista, consultor empresarial y conferencista internacional. Es presidente del Instituto Latinoamericano de Liderazgo-ILL, que viene trabajando en las dos últimas décadas en el desarrollo humano, enfocando su actividad de consultoría e investigación en el liderazgo trascendente, en los procesos de construcción de valores, en los estudios de cultura organizacional, y en la Ética empresarial.En Panamericana Editorial ha publicado Cómo hablar bien en público y Cuáles son tus valores. Otros libros de su autoría son:El líder se hace, Los valores son una ventaja competitiva, Valor para vivir los valores, La empresa como un sistema humano, El poder de los valores, Ética personal en acción y Liderazgo para servir.

Resulta conveniente marcar el liderazgo con un sello particular para que este concepto deje de tener la connotación de notoriedad y para que un verdadero líder sea una in�uencia real que motive, organice y conduzca a otras personas hacia un bien común para la sociedad.El liderazgo nace del interior del líder y por ello ser actor del cambio signi�ca asumir unos compromisos y unas metas; el cambio organizacional o social se apoya en la modi�cación de actitudes y hábitos personales.

SUPERCONSEJOSEl mejor recurso

SUPERCONSEJOSEl mejor recurso

SUPERCONSEJOSEl mejor recurso

OTROS TÍTULOS DE LA COLECCIÓN

� APRENDA A SER FELIZ El camino del corazón Pierre Pradervand � LIDERAZGO Lecciones para tiempos turbulentos Kenneth Graeme O’Donnell

� VIVIR BIEN PARA SER MÁS FELIZ Flávio Gikovate

� CONVIERTA LOS PROBLEMAS EN OPORTUNIDADES

Carlos Devis / María M. Pérez de Beltrán

� CONVIÉRTASE EN UN VERDADERO LÍDER

Paulo Gaudencio

Liderazgo trascendente

Jorg

e Y

arce

Lide

razg

o tra

scen

dent

e

Jorge YarceI S B N 978-958-30-4143-3

9 7 8 9 5 8 3 0 4 1 4 3 3

www.panamericanaeditorial.com

caAprendaSerFeliz-3.indd 1 5/15/13 10:19 a.m.

Liderazgo trascendente

Jorge Yarce

Primera edición en Panamericana Editorial Ltda.,junio de 2014© Jorge Yarce Maya © 2014 Panamericana Editorial Ltda.Calle 12 No. 34-30, Tel.: (57 1) 3649000Fax: (57 1) 2373805www.panamericanaeditorial.comBogotá D. C., Colombia

EditorPanamericana Editorial Ltda.EdiciónJavier R. Mahecha LópezFoto de la carátula© freshidea - Fotolia.comDiagramaciónLeonardo Grajales

ISBN 978-958-30-4360-4

Todos los derechos reservados.Prohibida su reproducción total o parcialpor cualquier medio sin permiso del Editor.

Impreso por Panamericana Formas e Impresos S. A.Calle 65 No. 95-28, Tels.: (57 1) 4302110 - 4300355. Fax: (57 1) 2763008 Bogotá D. C., ColombiaQuien solo actúa como impresor.Impreso en Colombia Printed in Colombia

Yarce, Jorge Liderazgo trascendente / Jorge Yarce. -- Editor Javier R.Mahecha López. -- Bogotá : Panamericana Editorial, 2014. 160 páginas ; 11 x 18 cm. ISBN 978-958-30-4360-4 1. Liderazgo empresarial 2. Toma de decisiones 3. Planificación estratégica I. Mahecha López, Javier R., editor II. Tít. 658.4092 cd 21 ed.A1440978

CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango

A Regino Navarro Ribera, cofundador y vicepresidente del Instituto Latinoamericano de Liderazgo. A Carlos Bernal Quintero, director general.

A los consultores del Instituto. A las organizaciones a las que servimos.

Contenido

7

Presentación 9

1 Por qué el liderazgo hoy 11El líder se hace 12El liderazgo se construye 15Descubra el liderazgo 18Las personas en el centro 19Remedio para los tres cánceres 20Para el cambio desde adentro 23

2 Por qué un liderazgo trascendente 27

3 Autoliderazgo para trascender 33

4 Autoliderazgo para ser 41Aspectos básicos del autoliderazgo para ser 43

5 Autoliderazgo para hacer 51El autoliderazgo para aprender a hacer 53

8

6 Autoliderazgo para aprender 61El autoliderazgo para aprender a aprender 62

7 Autoliderazgo para emprender 71El autoliderazgo para emprender 73

8 Liderazgo por motivos trascendentes 79

9 Liderazgo trascendente en la empresa 87Trascender desde el trabajo 87Trascender en los valores 94Liderazgo para servir 100

10 Liderazgo trascendente en la familia 107Fuerza de la motivación 107Realización de valores 111Liderazgo para servir en la familia 116

11 Liderazgo trascendenteen la educación 121Motivos trascendentes en la educación 121Liderazgo educativo para servir 130

12 Liderazgo trascendente en la sociedad 135Los motivos trascendentes en la sociedad 136Valores para la trascendencia social 139Servir para trascender en la sociedad 146

13 Liderazgo y trascendenciaespiritual 151

9

Presentación

Desde 1996 el Instituto Latinoamericano de Li-derazgo (ILL) trabaja en el campo del liderazgo y los valores en Colombia y en varios países de Latinoamérica. Con el paso del tiempo, con la ex-periencia lograda y los aportes de nuestros consul-tores y de los participantes en nuestras diferentes actividades, hemos configurado nuestra visión del liderazgo, que hemos denominado Liderazgo tras-cendente.

En estas páginas se expone en forma resumida esa teoría que, en parte, se encuentra en algunas de las obras publicadas con anterioridad. Pero aquí se le da una estructura propia y se desarrolla en forma más explícita y completa. La ofrecemos al lector para que encuentre en ella una alternativa, con una base filosófica coherente y clara, para abordar este tema que no dejará nunca de ser actual e im-portante para todo tipo de organización.

10

La sociedad necesitará siempre de los líderes y de la tarea de tratar de explicar en qué consiste el li-derazgo y cómo pueden las personas de muy dife-rentes condiciones y posiciones en la vida desarro-llar el potencial que cada uno posee —tal vez unos en mayor grado que otros, debido a su preparación o a las circunstancias de su vida, e incluso a las oportunidades que han tenido— para llegar a ser líderes efectivos, que influyan positivamente en los demás, ayudándoles a lograr sus objetivos, en busca del servicio al bien común. Y siempre ayu-dándoles a trascender con sus vidas en las vidas de los demás y de la comunidad.

Jorge YarcePresidente Instituto Latinoamericano de Liderazgowww.liderazgo.org.co jy@liderazgo.org.co

11

El liderazgo no pasa de moda. Tal vez los líderes sí, ya sea porque pierden su vigencia, o debido qui-zá a que su liderazgo era situacional, atado a unas determinadas circunstancias que ya no existen, o porque los motivos de su acción no trascienden, no señalan un camino hacia los otros.

Por eso, resulta conveniente caracterizar, marcar el liderazgo con un sello particular que resalte el enfoque principal que se quiere destacar, con in-dependencia de quién aparezca como líder en un determinado momento; algo que permita distin-guir claramente qué tipo de motivos inspiran la acción del líder.

El liderazgo es, antes que todo, una posibilidad de las personas, que puede desarrollarse o no, depen-diendo de su voluntad y del medio que las rodea. No es algo exclusivo de un grupo determinado de la sociedad cuyos miembros cuentan con el privi-legio de poder ser líderes.

1 Por qué el liderazgo hoy

12

El ambiente familiar y social facilita el desarrollo de la capacidad de liderazgo que tienen las per-sonas en forma potencial. Otras veces los líderes se desarrollan, a pesar del medio, por su voluntad férrea y su disciplina para alcanzar sus objetivos. Un caso como el de Barack Obama (Los sueños de mi padre, Almed, 2008) es una muestra pal-pable de ello. Nada en su vida permitía suponer que podría ser un gran líder. No nació como tal, sino que se hizo progresivamente, aprovechando al máximo las oportunidades que tuvo de ejercer ese liderazgo.

El líder se haceCon lo anterior, la clásica pregunta ¿el líder nace o se hace? pone a flotar en el ambiente la idea de si existe un liderazgo unido por tradición al poder, a la sangre o a factores de otro orden. En este senti-do, se piensa enseguida en los líderes que han sido grandes personajes: Alejandro Magno, Julio Cé-sar, Gandhi, Einstein, Napoleón, Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la madre Teresa de Calcuta, Lech Walesa, Nelson Mandela, etc. Es decir, en figuras con una influencia notoria en la sociedad y destacados por sus condiciones de liderazgo e influencia en sus países o en el mundo. Llamé-moslos líderes visibles o históricos.

Es interesante discutir qué tipo de liderazgo en-carnan esos personajes y si nacieron con una voca-ción y un don de liderazgo, o si lo adquirieron a lo

13

largo de su vida. Es decir, si existen personas con condiciones innatas de liderazgo.

Pero antes de responder a la inquietud hay que plantearse otra, paralela: hay personas que no tie-nen figuración histórica o social, que no alcanzan esa notoriedad, pero que son en su medio líde-res efectivos, que ejercen una influencia positiva en quienes los rodean y los mueven al logro de objetivos personales y grupales con excelentes re-sultados: un profesor en su grupo de alumnos, un estudiante entre sus compañeros, una madre en el conjunto de su familia, un campesino entre sus iguales, un empleado entre sus colegas, un depor-tista en su equipo, etcétera.

Considerando los anteriores enfoques, si en la práctica hay líderes visibles, y otros menos visibles o virtuales, podríamos decir que lo correcto sería extender la idea de liderazgo de modo que pueda abarcar a unos y otros. Visto así el tema, la gente líder ejerce una influencia real que motiva, orien-ta, organiza, conduce a la acción a otras personas, en busca de un bien común para el grupo. De esa manera, la noción de liderazgo deja de tener la connotación de notoriedad, fama o cierto carácter elitista y se vuelve algo más común, más partici-pado por muchos.

El liderazgo al que nos referimos nos hace pensar también en que antes que contar con unas deter-minadas condiciones previas para el liderazgo es

14

necesario preguntarnos por un liderazgo que esté centrado en los resultados que consigue el líder en los seguidores.

No pensamos tanto en su personalidad o en su capacidad de persuasión (lo cual contribuye a una acción eficaz), sino en su capacidad de hacer-ha-cer a los demás para alcanzar los objetivos pro-puestos por el grupo. El líder busca resultados, y si no los obtiene, su condición se pone en duda. Pero esos resultados se manifiestan en un bien para los demás, o en que se acrecienta el bien común de un grupo, empresa, familia o sociedad.

Entonces surge una nueva pregunta: ¿será líder quien tenga ciertas cualidades con independencia de los valores que encarne? No parece que poda-mos separar el liderazgo de un contexto de valo-res. Tendríamos, supuestamente, grandes líderes que condujeron a sus pueblos al fracaso y la des-trucción, como Hitler.

Volviendo a la pregunta inicial, si el líder nace o se hace, y pensando más en un liderazgo que abarque a muchos tipos de personas, incluidos los personajes que mencionábamos al comienzo, nos inclinamos por la respuesta “el líder se hace”. Un liderazgo innato o heredado, en forma de un don especial que se ha recibido genéticamente, es algo no solo difícil de explicar, sino poco convincente. Determinados ambientes familiares, o contextos sociales o educativos, pueden ser propicios para

15

que personas que tienen estrechos vínculos con líderes visibles lleguen a desarrollar ese liderazgo con el cual han estado en contacto. Pero eso no se hace realidad sin un proceso de autoformación y de esfuerzo permanente por seguir las huellas de estos.

Se dan unos pocos casos frente a la inmensa ma-yoría de las personas que pueden acceder a un li-derazgo no tan visible y notorio pero igualmente real. Se trata de una visión democrática y partici-pativa del liderazgo, más que autoritaria, que de-pende de un proceso formativo y de acción.

Se parte de la motivación (impulso que mueve a actuar con base en un motivo), hasta la actuación, previas unas capacidades intelectuales, emociona-les, administrativas y directivas, y unas habilidades personales de comunicación y manejo de los gru-pos, de trabajo en equipo y de administración del tiempo.

El liderazgo se construyeHablamos de la “construcción del liderazgo” en las personas como un proceso que desarrolla capaci-dades, habilidades y hábitos para ayudar a otros a conseguir sus objetivos personales y sociales.

Un proceso de construcción es una tarea progresi-va que parte de unas bases, que apunta a unos ob-jetivos y que se puede evaluar permanentemente.

16

Hay que partir de unas oportunidades de mani-festar ese liderazgo, unas capacidades de encarnar-lo, una necesidades sociales de manifestarlo y un grupo humano en el cual expresarlo.

Un carácter definido, una personalidad lograda, un esfuerzo que se convierte poco a poco en há-bito constante, ponen a una persona en camino de lograr la condición de ser líder. A veces son también las oportunidades las que permiten que surjan los líderes. Por ejemplo, un gran vacío en la familia, en un grupo o en un medio empresarial es la oportunidad óptima para que asuma el lideraz-go alguien en quien no se había pensado.

La construcción parte, como afirma Drucker1, no con la pregunta “qué es lo que quiero”, sino “qué es lo que debo hacer” para cambiar la situación. Es poner los pilares básicos del liderazgo: tener seguidores, que hacen lo que deben hacer; el líder les da ejemplo y obra con responsabilidad. Este li-derazgo no es popularidad, ni rango, ni privilegio. Es ante todo responsabilidad, entendida como ca-pacidad de dar respuestas adecuadas a las necesi-dades del medio.

Si el líder es la persona con visión, tiene que estar en capacidad de ver más allá de lo corriente, de tras-cender con su conocimiento y su pensamiento para poder impulsar hacia los sueños personales y colec-

1 Drucker, P. y otros. El líder del futuro, Planeta, 1997.

17

tivos. No es una construcción hecha de simples habilidades para comunicarse o para persuadir.

La construcción es, ante todo, desarrollo de hábi-tos estables, de valores y virtudes que le dan cohe-rencia de vida, consistencia de actuación, entusias-mo por la tarea y una confianza en los demás que infunde optimismo e iniciativa. El líder de que ha-blamos lo es en cuanto produce resultados, consi-gue adhesiones libres e influye en sus seguidores, que ven en él un ejemplo y una ayuda para conse-guir sus objetivos.

Es líder porque genera credibilidad. Precisamente el vacío actual de liderazgo está marcado profun-damente por la falta de credibilidad de la gente en el Gobierno, en los políticos y en la clase dirigente en general. El líder hace-hacer y ofrece respuestas distintas de lo rutinario, muchas veces fuera de los ámbitos del poder, porque demuestra autoridad moral.

El liderazgo nace en el interior del líder y des-de ahí desencadena las acciones de servicio que se traducen en resultados; es, más propiamente hablando, un autoliderazgo. Ser actor del cambio conduce al líder al compromiso y al logro de ob-jetivos. La palanca del cambio es su voluntad, un querer firme que se afirma en el presente median-te la toma de decisiones acertadas y en el futuro en forma de propósitos realizables.

18

Descubra el liderazgoRecordemos a R. Bach: “Aprender es descubrir lo que ya sabes. Actuar es demostrar que lo sabes”. Tratemos, pues, de reflexionar sobre el liderazgo que necesita la sociedad de cara a una transforma-ción que se inicia en cada uno y que debe comu-nicarse y operarse también como transformación, cambio profundo y estable de la sociedad.

Como ya insinuamos, no estamos pensando solo en personas con capacidades excepcionales, capa-cidad intelectual muy alta, con capacidad de ha-blar muy bien o con lo que llaman carisma de lí-der. Nada de eso sobra, pero no es lo fundamental. Ni mucho menos se trata de algo que se aprende al manejar determinadas teorías, ideologías o téc-nicas persuasivas. Es más bien el despliegue de un potencial interior que uno mismo descubre o lo descubren otros en nosotros y nos ayudan a de-sarrollarlo.

Preferimos concebirlo como una actitud, un esti-lo de vida, una responsabilidad, una vocación de servicio y compromiso. Caben muchas maneras de encarnarlo, de ser líder, según las personas, las situaciones y la conformación y orientación de los grupos y sociedades.

Se trata de un liderazgo que conduce a transfor-mar una sociedad con base en el trabajo bien he-cho, la búsqueda de la excelencia personal, el afán de mejorar constantemente, el aprender (necesi-

19

dad ineludible hoy para individuos y organizacio-nes), el guiar las acciones por valores éticos y el servir trabajando por un bien común.

No es un privilegio o una predestinación: es una responsabilidad que se asume ante determinadas circunstancias. Es una manera de responder a los retos para que una sociedad cambie de rumbo y crezca. Por eso el liderazgo implica movilizar los recursos de una nación para encontrar solución a sus problemas. Ese liderazgo se hace, se edifica, crece y se fortalece.

Las personas en el centroNo se trata de un cambio más, sino de invertir los términos tradicionales, como hizo Copérnico, quien comprobó que era la Tierra la que giraba en torno al Sol y no al revés, como se creía; de que las personas sean el verdadero centro de las ins-tituciones, de la empresa, de la educación; de que la técnica se subordine a la ética y no al contrario; de que el servicio y la proyección social sean pri-mero que el beneficio económico; de que los indi-viduos y los grupos sirvan al bien común y no que se sirvan del bien común en provecho propio.

Todo esto supone el fomento de un liderazgo crea-tivo, innovador, asertivo, proactivo, arriesgado, opti-mista, que sueñe con los ojos abiertos en una nue-va sociedad. Precisamente, el líder es la persona que ve las cosas de otra manera, para salvar, para abrir

20

nuevos caminos, para engendrar sueños colectivos —utopías que ayuden a caminar con esperanza— y para crear las herramientas que permitan con-vertirlos en realidad.

Vale aquí aquello que decía Martin Luther King Jr. a su gente cuando se refería a la época en que les había tocado vivir: “Sé de alguna manera que solocuando ha oscurecido bastante se pueden ver las es-trellas... Es verdad que aún es de noche. Por eso se pueden ver las estrellas...”2. O aquello tan tremen-do que Oliver Cromwell afirmaba de ciertas socie-dades, en las que “a veces hay que esperar que lascosas vayan peor para que se pueda esperar que vayan mejor”.

En ocasiones no hay más remedio y hay que reco-menzar desde ahí, con la seguridad de que una so-ciedad no puede desaparecer si tiene voluntad de sobrevivir. Y ese es nuestro caso, y por ello nos toca promover el liderazgo para salvar a la sociedad.

Remedio para los tres cánceresNecesitamos líderes para hacer frente al individua-lismo, al consumismo materialista y hedonista y al relativismo, que son los tres cánceres que tienen enferma a la sociedad; necesitamos un evidente liderazgo ético que convenza y arrastre tras de sí.

2 King, Martin Luther Jr. (I have a dream, discurso, 28- 08-1963).

21

El individualismo coloca el yo en el centro de las preocupaciones personales y de la sociedad, de modo que para el individualista lo que interesa es salvar su piel, lograr sus objetivos y, sobre todo, alcanzar el éxito económico y material. Después, lo demás.

Por eso no es extraño que si cada uno va primero a lo suyo, el bien común quede relegado a un se-gundo plano o que, incluso, se le busque pero en provecho propio, es decir, mientras sea un pretexto para sacar adelante los proyectos personales. Indi-vidualismo, egoísmo, indiferencia ante los demás y apatía hacia lo público, hacia lo comunitario, son cosas que van de la mano.

El hedonismo o filosofía del placer propugna el dominio de la filosofía del placer, de la vida fácil, del confort materialista, del consumismo. Usando una metáfora comparativa, el “pienso, luego exis-to” se trueca en un “consumo, luego soy”. Culto al cuerpo acompañado de culto al dinero y al corre-lativo placer que se puede comprar con él.

No nos referimos a los placeres normales y lícitos de la vida, sino al ritmo desenfrenado que lleva a las personas a vivir en función de lo que tienen, gastan, viajan, disfrutan... no en virtud de lo que son, sirven o se comprometen en bien de los de-más. Terrible paradoja de una sociedad en la cual unos se dedican a la violencia del placer mientras otros viven del placer de la violencia, ambos cons-

22

tituidos en poderosos negocios destructores de una sana convivencia.

No podemos pensar que esto se da solo en una determinada escala social donde se maneja mucho dinero y mucho poder. Es un clima generalizado que afecta a todos los niveles. Podríamos deno-minarlo “burguesamiento”, “materialismo” y, por tanto, empobrecimiento del espíritu y vaciedad interior.

Se une, por fuerza del sentido —o mejor, de la falta de sentido— al individualismo y al relativis-mo. Cada uno va a lo suyo, cada uno se enfrasca en el logro de la mayor felicidad material posible y la preocupación por construir algo en común se reduce a una débil sensibilidad social que ador-mece la falta de conciencia de compromiso con los otros.

El relativismo es esa situación en la que todo da lo mismo, todo vale igual o todo depende de las cir-cunstancias. No hay nada estable ni permanente, sino un continuo cambiar de situaciones, donde todo depende de... la situación. No existen ver-dades ni principios, sino simples condiciones de la acción.

Cada uno juzga según su criterio si aquello es co-rrecto o incorrecto, si es bueno o malo. En últi-mo término, predomina lo que piense o haga la mayoría, y lo bueno o lo malo lo determinan en

23

muchísimos casos las mayorías parlamentarias a través de las leyes.

El problema es que sin unos pocos principios válidos para todos, sin una ética que responda a exigencias esenciales de la naturaleza humana, no puede haber una garantía para la convivencia, que esté por encima de cada uno de los miembros de la sociedad. De lo contrario queda todo al arbitrio de quien tenga el poder.

Para el cambio desde adentroNuestra sociedad necesita una ética que renueve la política para reconstruir la convivencia sobre parámetros diferentes a los actuales. Hablando en términos metafóricos, el problema no es encontrar un buen maquinista para conducir el tren, sino cambiar las vías para que realmente el tren llegue a donde tiene que llegar.

Es verdad que sin vías —los nuevos parámetros ético-políticos— y sin unas buenas agujas —que marcan en las vías la dirección precisa que define el rumbo del tren— no es posible lograr el objeti-vo. Esas agujas son los líderes, que desempeñan un papel decisivo en todas las sociedades.

Hay unas palabras de Arnold Toynbee siempre válidas para entender el papel de los líderes en la sociedad de hoy:

24

El crecimiento de las sociedades humanas se explica por la presencia de unas minorías o personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los retos del medio y que, en razón de su integridad y de sus compromi-sos con el grupo, son libremente seguidas por la mayoría3.

Como buscaba Diógenes el Cínico con su linterna un hombre honesto en Atenas, estamos buscando hoy los líderes en la sociedad. Los hay, y segura-mente muchos entre personas de todas las clases sociales, mujeres y hombres de todas las edades, empresarios, militares, políticos, educadores, pa-dres de familia, deportistas, trabajadores y obreros, personas que están en condiciones de atender este llamado, que muchas veces tienen las condiciones pero no se atreven a aceptar el reto o no tienen los medios para desarrollar ese potencial.

Existe el potencial, y no se trata propiamente, apartándonos de la idea de Toynbee, de una mino-ría, sino de muchas más personas de las que nor-malmente se piensa. Podríamos hablar de mayoría con posibilidades de ser líderes. Es que el liderazgo hay que sacarlo de los conciliábulos de las clases dirigentes, políticas o empresariales, o del ámbito de los escogidos por el destino o por la sangre, y democratizarlo, volverlo accesible a la gran ma-yoría, distribuirlo entre muchos más.

3 Tonybee, A. El estudio de la Historia, Alianza, 1981.

25

Tiene que ser, pues, un liderazgo participado, ex-pansivo, con poder de atracción y de convicción.

El cambio y la transformación de la conducta en lo individual, organizacional o social se apoyan, no en el cambio de tecnologías o procesos, sino en la modificación de actitudes y hábitos perso-nales. A veces nos extrañamos de que el clima so-cial, las instituciones o el sistema no mejoren. Es que la raíz del problema no está en ellos. No es un problema de cambio de estructuras para que todo vaya mejor. Es un cambio que tiene que ser primero personal para que luego se dé en las insti-tuciones y en la sociedad.

Jorge Yarce es doctor en Filosofía, profesor universitario, escritor y periodista, consultor empresarial y conferencista internacional. Es presidente del Instituto Latinoamericano de Liderazgo-ILL, que viene trabajando en las dos últimas décadas en el desarrollo humano, enfocando su actividad de consultoría e investigación en el liderazgo trascendente, en los procesos de construcción de valores, en los estudios de cultura organizacional, y en la Ética empresarial.En Panamericana Editorial ha publicado Cómo hablar bien en público y Cuáles son tus valores. Otros libros de su autoría son:El líder se hace, Los valores son una ventaja competitiva, Valor para vivir los valores, La empresa como un sistema humano, El poder de los valores, Ética personal en acción y Liderazgo para servir.

Resulta conveniente marcar el liderazgo con un sello particular para que este concepto deje de tener la connotación de notoriedad y para que un verdadero líder sea una in�uencia real que motive, organice y conduzca a otras personas hacia un bien común para la sociedad.El liderazgo nace del interior del líder y por ello ser actor del cambio signi�ca asumir unos compromisos y unas metas; el cambio organizacional o social se apoya en la modi�cación de actitudes y hábitos personales.

SUPERCONSEJOSEl mejor recurso

SUPERCONSEJOSEl mejor recurso

SUPERCONSEJOSEl mejor recurso

OTROS TÍTULOS DE LA COLECCIÓN

� APRENDA A SER FELIZ El camino del corazón Pierre Pradervand � LIDERAZGO Lecciones para tiempos turbulentos Kenneth Graeme O’Donnell

� VIVIR BIEN PARA SER MÁS FELIZ Flávio Gikovate

� CONVIERTA LOS PROBLEMAS EN OPORTUNIDADES

Carlos Devis / María M. Pérez de Beltrán

� CONVIÉRTASE EN UN VERDADERO LÍDER

Paulo Gaudencio

Liderazgo trascendente

Jorg

e Y

arce

Lide

razg

o tra

scen

dent

e

Jorge YarceI S B N 978-958-30-4143-3

9 7 8 9 5 8 3 0 4 1 4 3 3

www.panamericanaeditorial.com

caAprendaSerFeliz-3.indd 1 5/15/13 10:19 a.m.