SUPORT de CURS Comunicare Si Negociere

8/17/2019 SUPORT de CURS Comunicare Si Negociere

1/51

SUPORT DE CURS- PENTRU UZ INTERN -

MODULUL 1.3.- COMUNICARE ŞI NEGOCIERE-

Investeşte în oameni ! Titlul proiectului: “Şcoala Naţională a Femeilor Manager”

Contract nr.: POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional SectorialDezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013

Axa prioritară 6 „Promovarea incluziunii sociale“ Domeniul major de intervenţie 6.3 „Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii“


2/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759

Suport curs: Modul 1.3: Comunicare şi negociere 2

Material editat în cadrul Programul Operaţional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Axa prioritară: 6 „Promovarea incluziunii sociale“”

Domeniul major de intervenţie 6.3 „Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii”

Titlul proiectului:

Şcoala Naţională a Femeilor Manager

Editorul materialului:

Asociaţia pentru Promovarea Femeii din România, APFR Timişoara, în calitate de Beneficiar al proiectului

Formator de competenţe profesionale:

Marcel Nedelcu

Data publicării: Aprilie 2011

“Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau aGuvernului României”


3/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


C U P R I N S

1. Comunicarea. Aspecte generale ...............................................................................................................................5

b. Ecuația comunicării............................................................................................................................6

c. Tipuri de comunicare.........................................................................................................................8

d. Axiomele comunicarii........................................................................................................................8

e. Abilități de comunicare manageriale .............................................................................................11

f. Abilități de comunicare specifice procesului de negociere .........................................................11

2. Negociere. Negociere bazata pe interese

a. Introducere ........................................................................................................................................16

b. Principii ale procesului de negociere................................................................20

c. 4 etape ale negocierii........................................................................................21

d. Pregatirea pentru negociere ............................................................................22 e. Pași de pregatire pentru negociere…………………………………………….24

f. Cele 4 etape ale negocierii……………………………………………………..28

g. Ghid pentru simulare……………………………………………………………32

Fișe de lucru ...............................................................................................................34

Glosar de termeni……………………………………………………………………….49

Blbliografie.........................................................................................................................51


4/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


C O M U N I C A R E


5/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


a. Aspecte generale

Aceastã secțiune își propune sã prezinte aspectele generale legate de noțiunea de

comunicare.

De obicei procesul de comunicare este prezentat didactic, ca și transmiterea unui mesaj

între doua entitați, un emițător și un receptor. Însă , comunicarea nu este doar o interacțiune

punctualã între douã persoane, comunicarea este relația noastrã indisolubilã cu lumea din jur, fațã

de care ne raportãm în toate momentele existenței noastre. Comunicarea devine astfel acțiunea

noastrã de a relaționa cu lumea din jur.

Comunicãm doar atunci când vorbim, când scriem scrisori, când salutãm trenul care tocmaitrece? Comunicarea cred că înseamnã mult mai mult. Comunicãm și atunci când nu spunem

nimic, comunicãm și atunci când întoarcem spatele celuilalt, comunicãm și atunci când uitãm. Prin

toate acțiunile și inactiunile noastre, reușim sã ne modificãm permanent relația cu lumea

înconjurãtoare și sã transmitem permanent, explicit sau implicit, mesajul nostru cãtre ceilalți.

Există mai multe abordări în definirea comunicării. Voi prezenta câteva definiții care cred că

surprind bine întregul fenomen al comunicării :

―proces de schimb al informaţiei‖,

―procesul de transmitere de mesaje verbale sau scrise şi de a recepţiona aceste mesaje‖,

―proces social de interacţiune umană bazat pe simboluri şi reguli specifice‖.

― procesul prin care se transmit informaţii de la un emiţător la un receptor, utilizând unui sistem de

semne şi simboluri ―

Raporturile dintre procesul de comunicare şi management, subliniază faptul că cca. 70

până la 75% din timpul managerilor este utilizat în procese de comunicare. După Mintzberg, managerul îndeplineşte trei roluri în organizaţie şi anume: rolul

interpersonal, rolul informaţional şi rolul decizional. Îndeplinirea acestor roluri este strâns

legată de toate formele de comunicare, respectiv comunicarea verbală, scrisă, nonverbală,

vizuală.

Rolul interpersonal Rolul informaţional Rolul decizional

implică poziţia

managerului ca model de

comportament, ca lider şi ca

implică activităţi de

monotorizare (culegere de

date şi informaţii) şi

implică activităţi

pentru cunoaşterea

perturbaţiilor, elaborarea


6/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


element de legătură între

alte persoane, realizarea

acestui rol necesită

comunicare nonverbală şi

verbală de tip “comunicare

cu publicul”.

disiminare de informaţii.

Aceste activităţi sunt prin

excelenţă bazate pe

procesul comunicaţional,

atât cel scris (rapoarte, date)

cât şi cel verbal (interviuri,

discuţii personale, şedinţe).

deciziilor, realocarea

surselor şi negocieri. Aceste

activităţi se bazează pe

procese de comunicare

verbale şi nonverbale, scrise

şi vizuale, precum şi pe

tactici de comunicare

pecifice proceselor de

negociere.

b. Ecuația comunicării

Între emițător , cel care transmite semnificaţii şi receptor se stabileşte o legătură biunivocă

care conţine mai multe componente. Caracterul biunivoc este dat de faptul că emițătorul devine

receptor pentru bucla de feed back iar receptorul devine emiţător . Elementele care formează

legătura se constituie în canalul de comunicaţii care se va caracteriza prin nivelul tehnic (tipul

aparatelor) prin nivelul semantic (modul de alegere a semnalelor şi formarea mesajelor pentru a

putea fi înţelese semnificaţiile). Canalul de comunicaţii va avea o anumită capacitate cantitativă

de transmitere a semnificaţiilor şi o anumită capacitate calitativă caracterizată de perturbaţiile

care intervin şi care tind să distorsioneze semnificaţia transmisă.

Următoarele componente constituie ecuația comunicarii:


7/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


a. Emițătorul (sursa) respectiv persoana care iniţiază transmiterea unei semnificaţii şi

care are un scop ce se poate realiza prin comunicare;

b. Receptorul (primitorul) respectiv persoana căruia i se adresează comunicarea şi

care urmează să înţeleagă semnificaţia;

c. Codificarea respectiv componenta care transformă semnificaţiile comunicatorului

într -un set de simboluri, respectiv într -un limbaj capabil să transmită semnificaţia şi

scopurile emițătorului;

d. Mesajul ca rezultat al codificării şi ca element care circulă în cadrul canalului;

e. Mediu (context) ca şi componentă vector a mesajului;

f. Decodificarea componenta care transformă mesajul în elemente pe care

destinatarul le recepţionează şi cu ajutorul cărora construieşte semnificaţia

transmisă;

g. Bruiaj respectiv acele modificări nedorite care au loc la codificator , în mediu sau la

decodificator şi care distorsionează semnificaţia.


8/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


c. Tipuri de comunicare

Mai multe tipuri de comunicare pot fi definite în organizaţii în funcție de criteriile de clasificare

folosite.

A. Un prim criteriu se referă la entităţile

comunicator –

destinatar . Din acest punct

de vedere se definesc următoarele categorii de comunicare în organizaţie:

1. comunicarea intrapersonală – individul cu el însuşi

2. comunicarea interpersonală – individ-individ

B. Un alt criteriu este cel al modalităților de codificare:

1. comunicare verbală – cuvintele

2. comunicare nonverbală – gesturile, mimica feț ei, actiunea

3. comunicare paraverbală – tonul vocii, ritmul etc.

C. Un alt criteriu este legat de tipul de mesaj care poate fi

1. verbală

2. scrisă

d. Axiomele comunicării

Axiomele comunicãrii sunt principiile apriorice care fundamenteazã modul în care analizãm acest

concept. Ele au fost formulate de reprezentanţii Şcolii de la Palo Alto (un mic oraş situat la sud

de San Francisco), care şi-au concentrat activitatea asupra studiului comunicării.

Principalii exponenţi ai Şcolii de la Palo Alto, Paul Watzlawick, J.H. Beavin şi D. Jackson îşi

concentrează cercetările mai mult pe relaţiile dintre elemente, decât pe acestea din urmă luate

separat, menţionând faptul că orice comportament uman are valoare comunicativă. În lucrarea lor

de referinţă intitulată Pragmatics of Human Communication. A Study of Interactional Patterns,

Pathologies and Paradoxes, cei trei autori consideră, aşadar, că: procesul de comunicare

debutează mai ales ca relaţionare;

Axiomele comunicãrii sunt:

1. Nu existã non-comunicare

Toate acţiunile noastre poartã în ele semnificații perceptibile de cãtre ceilalț i, care au un impact

asupra relaţiilor noastre cu aceştia. Dacã nu rãspundem la telefon, comunicãm celorlalți faptul cã

nu dorim sã purtãm o conversație într -un anumit moment.


9/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


2. Comunicarea are loc la douã nivele: nivelul informațional (raportare) și nivelul

relațional (comandă ).

La nivel informaţional, transmitem cãtre ceilalţi un conţinut al actului comunicãrii: nume, cifr e,

repere, sensuri, date, fapte, dorințe, și așa mai departe. La nivel relaț ional transmitem elemente

care țin de relația noastrã cu ceilalți: apropiere sau distanțare, cãldurã sau rãcealã, interes sau

dezinteres, admirație sau dispreț.

În funcţie de natura relaţiei dintre interlocutori, aceeaşi informaţie poate fi transmisă pe tonuri

diferite, în forme diferite, rezultând, evident, efecte diferite.

Dacă neînţelegerile de ordin informaţional pot fi rezolvate prin recursul la verificare (confruntarea

cu sursele competente), cele de ordin relaţional pot cu uşurinţă degenera iremediabil. Tonul iritat

sau batjocoritor, o privire sfidătoare etc., pot duce la întreruperea comunicării.

Exemplu : Relaţia poate fi exprimată verbal (ca atunci când spunem „Acesta este un ordin"), darmai ales nonverbal si paraverbal (prin mimică, gestică, postură, vestimentaţie, ton, accent, ritm).

Când o relaţie este deteriorată, participanţii urmăresc cu mare atenţie simptomele relaţiei şi îşi

vânează reciproc indiciile nonverbale, care ar justifica, în opinia lor, afectarea relaţiei: soţia îşi

acuză soţul că i -a vorbit pe un ton arţăgos, că i -a răspuns plictisit etc.

3. Existã douã forme de comunicare, corespunzãtoare nivelelor amintite: digital

si analogic Atunci cand se produce, un act de comunicare pornit de catre emițător se transmite nu doar o

singura semnificație. In acelși timp se transmit mai multe mesaje care sunt clasificate î n 2 nivele.

Primul nivel este cel al comunicarii digitale explicit, care ține d econținutul cuvintelor, propozițiilor

și frazelor pe care le rostim sau le scriem. Este un mesaj explicit și care are rol de clarificare a

comunicarii. Cel de-al doilea nivel este cel analogic care ține de intonația si inflexiunile vocii

(denumite și comunicare para-verbalã), precum și aspectul, mișcãrile, posturile, gesturile noastre

(denumite și comunicare non-verbalã) contextul și momentul î n care se desfășoară actul decomunicare.

4. Comunicarea este u n proces continuu, care se defãșoarã neîntrerupt în ambele

sensuri, neputând fi tratatã ca o relație cauzã-efect.

Când comunicăm participăm cu întreaga noastră experienţă anterioară şi nu avem o cauză unică

pentru fiecare replică pe care o dăm celorlalţi: efectul unei comunicări depinde de conţinutul

comunicărilor anterioar e.


10/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


Partenerii introduc întotdeauna în comunicare ceea ce se numeşte punctarea secvenţei faptelor.

Dezacordul privind modul de punctare a secvenţei faptelor se află la originea a nenumărate

conflicte care vizează o relaţie.

Sensul axiomei e lămurit prin câteva exemple:

• Un soţ se închide în sine pe motiv că îl cicăleşte soţia; aceasta afirmă că procedează astfel

pentru a-l scoate din pasivitate.

• Un patron îşi supraveghează excesiv salariaţii, motivând că altfel greşesc; aceştia afirmă că

greşesc pe motiv că sunt prea strict supravegheaţi.

• Aici comunicarea pare segmentată în acte punctuale, interpretate drept cauze şi efecte. Dar

ceea ce apare pentru unii drept cauze constituie pentru alţii efect şi invers

Caseta 1.

Imaginaţi-vã urmãtoarea situaţie:

Un cuplu este invitat la o petrecere. Dupã o perioadã de timp, putem sesiza în mod

evident cã existã o anumitã tensiune între cei doi. El stã supãrat la o masã si bea zdravãn,

iar ea stã lângã bar şi poartã o conversaţ ie cu un barman tânãr. El o urmãreşte di n priviri

şi continuã sã bea şi mai zdravãn, iar ea, observându-l cã bea, îi dã şi mai puţinã atenţ ie.

În exemplul prezentat, putem identifica doi factori care se potenţeazã reciproc, acţionândca ţi cauzã unul pentru celãlalt (bãutura lui si conversaþia ei). De cele mai multe ori este

imposibil sã explicãm cauza unui comportament sau a unei atitudini, fiind mult mai util sã

identificãm relaţiile de dependenţã între anumite comportamente deoarece comunicarea

nu poate fi înţ eleasã decât ca un proces continuu şi indisolubil.


11/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


e. Abilități de comunicare managerială

Dorinţa de a comunica şi de a prezenta idei, gânduri şi argumente

atât unor indivizi cât şi unor grupuri

Indicatori pozitivi de comportament Indicatori negativi de comportament

Caută parteneri de discuţie şi comunică

imediat cu ei

Schimbă repede idei cu ceilalţi/iniţiază

dialoguri

Îi ascultă pe ceilalţi Se adaptează la ce îi spun ceilalţi şi la

nevoile intelocutorilor sau publicului

Economie de cuvinte/Eloccinţă pentru a

“trece la subiect”

Stabileşte clar termenii dicuţiei, fără a

presupune automat că este înţeles de la

început Verifică informaţiile interlocutorului-

stabileşte contextul discuţiei

Îşi structurează discursul, astfel încât

dialogul să fie fluent, logic

Este sicer, deschis, franc

Caută să se facă înţeles

Manifestarea unei empatii sincere, reale

Dicţie bună, limbaj articulat

Face apel la jocul informaţiilor secrete (le

ţine pentru el)

Bârfeşte

Este reticent, rezervat

Vorbeşte prea mult Evită întrebări, fuge de unele subiecte

Foloseşte jargoane sau cuvinte

necunoscute celorlalţi

Transmite mesaje confuze, ilogice,

neargumentate

Foloseşte un limbaj “de lemn” sau plictisitor.

g. Abilități de comunicare specifice procesului de negociere

Capacitatea de a te exprima clar și cu înțelegere dublată de abilități de ascultare reflectivă, activă

sunt două din cele cinci caracteristici principale pentru negociatorii eficienti. Steven R. Covey cere

persoanelor să " Încerce întăi să înțeleagă și apoi să fie înțeleși". Î n mod clar, înțelegerea este


12/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


comunicată printr -o reafirmare și confirmare a ceea s-a spus de către vorbitor. Roger Fisher își

sfatuieste negociator ul în Hacker Starr că exprimarea plină de înțelegere, de apreciere a relației și

sentimentelor de regret și scuze pentru lipsa de comunicare anterioara poate crea o relație bună.

Echilibrul pe care-l căutam î n negociere este C apacitatea de a asculta și a reflecta at ât conținutul, cât

și sentimentele exprimate și Capacitatea de a vorbi din cap și inimă respectând interesele și nevoile

noastre. Ca şi dansatorii pricepuți, când unul face o mișcare înainte, celălalt se mișcă impreuna,

apoi mișcările se schimbă (sau dansatorii cad pe podea).

Abilitățile de ascultare î ncep cu redarea a ce s-a exprimat. Vorbitorul vă spune ceva , verbal,

alegând cuvintele, tonul, volumul și inflexiunea vpcii. După cum o oglindă reflectează ce i se

oferă, fără a adăuga sau a scoate din ce e exprimat. Abilitățile de reflectare includ:

1. REFLECTAREA CONȚINUTULUISe reafirma ce a spus vorbitorul, permițând vorbitorului să auda ce a spus (și să extindă sau să

clarifice înțelesul) și confirmând că l-ați auzit. Reflectarea diferă de ascultarea reactivă, prin care

persoanele care ascultă reacționează la ce se spune cu propria lor vedere asupra lucrurilor.

Caseta 2.

Exemplu: "Am avut un acord, că tu te vei ocupa de detaliile de contabilitate și nu ai facut

asta." Reflectarea conț inutului:

"Din perspectiva ta noi am avut un acord cu privire la contabilitate și eu nu mi -am făcut

treaba"

Reacția la conț inut:

"După cum am inț eles eu, treaba mea era să angajez pe cineva să țină contabilitatea și

am făcut asta".

2. REFLECTAREA SENTIMENTELOR

Reflectarea sentimentelor este o parafrazare a porțiunii afective din r ăspunsul interlocutorului.Ea realizează de fapt o oglindire a sentimentelor sau emoțiilor prezentate î n mesajulinterlocutorului.

Sentimentele pot f i reflectate cu intesitate egală, micșorat sau crescută. La locul de muncă,reflectarea sentimentelor poate duce la o exprimare deschisă a emoțiilor cu care vorbitorul arputea să nu se simtă in siguranță sau confortabil. Reflectarea sentimentelor include cuvinte care

identifică sentimente, expresii ale feței, metafore și recunoastere non -verbală (dați-le un șervetelsau o batistă).


13/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


Caseta 3.

Exemplu:

"Am fost pur și simplu îngrozit când am mers la întâlnire și am descoperit că nu am nici o

fișă!"Reflectarea sentimentelor:

"Pariez c ă ai fost uluit când ai descoperi ca fișele nu erau acolo."

Reacție non-verbală:

"oo" cu o privire ce exprimă șoc/uluire.

3. ÎNTREBĂRI DESCHISE

Întrebările sunt c

ereri de clarificare și informații suplimentare. O întrebare închisă restrângerăspunsurile cum ar fi: "Erai acasă între 6 și 7 aseară?". O întrebare deschisă cere un răspuns

extins. De exemplu: "Spune-mi mai multe despre ce s-a întâmplat aseară".

Întrebările deschise permit vorbitorului să clarifice, să extindă și să explice ce s-a spus. Întrebările

deschise invită participarea la procesul de negociere și continuarea comunicării. Tonul și

comportamentul fizic reflectă, de asemenea, deschiderea.

4. ÎNTREBĂRI ISCODITOARE

Întrebările iscoditoare cer o lămurire specifică î ntr-un anumit domeniu. Cine, ce, unde, când, de

ce, care, cum și cât timp, sunt cuvinte care încurajează vorbitorul să extindă informaț iile dintr-un

anumit domeniu. Fără a reacționa la conținutul unui anumit comentariu, clarificarea și iscodirea

permit vorbitorului să audă că este ascultat.

Exemplu: Hacker spune: "Aceste procese, constituie toate acelasi proces sau sunt procese

separate?". Cercetarea pentru o clarificare fară a reacționa la ințentia lui Starr de a-și pune sub

acuzare partenerul.

5. REFORMULAREA

Î n timp ce oglindirea per mite reprezentarea directă a ceea ce spun vorbitorii, reformularea permite

să formulezi declarația î ntr-o lumină diferită față de ceea ce a spus vorbitorul. Când este expimată

o declarație negativă, reflectarea poate întări și mai mult sentirnentele și percepț iile negative.

Reformularea nu va schimba conținutul ori sentirnentele, ci mai degrabă va re-formula într -o

lumină pozitivă.

Aceasta este o abilitate de comunicare eficientă când este perceput un atac. Putem reformula

atacul la persoană într -un atac la idee, problemă. O reformulare combină elemenele de reflectare


14/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


a sentimentelor și conținutului și se construiește pe intenția pozitivă a declarației. Sentirnentele

negative au adesea rădăcini î n trecut, dar o reformulare permite concentrarea pe schimbarea în

nevoile și interesele actuale. Există ocazia în reformulare de a aduce împreună domeniile de

interes comun.

Caseta 4.

Exemplu:

"Am pus acele hârtii pe biroul tău, așa cum am vorbit. Tu trebuie că le-ai mutat"

Reformularea:

"Ești cu adevărat suparat di n cauza mutării hârtiilor și încerci să dai de ele. Î n timp ce se

pare că ultima dată le-ai văzut pe biroul meu, acum ai nevoie să știi repede unde sunt. Am

să te ajut să le găsești ".


15/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


N E G O C I E R E


16/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


a. Introducere

Clipă de clipă, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorință, un interes sau măcar un punct de

vedere numai “al său”. Fiecare convinge sau se lasă convins. Fiecare are ceva de schimbat cualtcineva și trebuie să ajungă la o înțelegere cu el/ea. Mai înainte de a ajunge la un acord, oamenii

trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puțin conflictual . Aceasta se

întâmplă indiferent dacă schimbă emoții, sentimente, idei, opinii, bani sau produse.

Arta de a te înțelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele și represaliile, ar putea purta

numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul sa gândească și să simtă ca tine,

mai trebuie ca și tu să gândești și să simți ca el. Poți negocia cu nevasta lista invitaților desâmbătă seara. Poți negocia cu amicii asupra celui care va plăti nota, la restaurant. Poți negocia

cu șeful o majorare de salariu. Poți negocia cu teroriștii, care au sechestrat pasagerii unui avion,

asupra condițiilor eliberării lor. Poți negocia cu clientul condițiile în care se încheie un acord

comercial. Poți negocia cu sindicatele, cu puterea politica, cu opoziția sau cu delegația unui alt

stat. Poți negocia oricând, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezentă în toate ipostazele

existenței umane.

Dacă stăpânești arta negocierii, ai o șansă în plus să eviți “NU”-ul partenerului tău. Înseamnă că

știi să orientezi, să influențezi și să manipulezi comportamentul său pentru a-l face să spuna “DA”.

Reușești să-l atragi în jocul de-a “Facio ut facias!”. Peste tot și în toate timpurile, oamenii

rezonabili au înțeles că nu-și pot impune voința în mod unilateral și au căutat soluții în comun,

adică soluții negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori străluciți.

În viața de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe stradă, dar mai ales în diplomație și în lumea afacerilor

contemporane, negocierea și negociatorul au dobândit o importanță incredibilă, greu de evaluat.

Niciodată în istorie tranzacțiile comerciale nu au fost mai multe și nu s -au purtat în valori mai mari.

Pentru o companie modernă, un negociator bun aduce, în trei ceasuri, cât aduc zeci sau sute de

executanți, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marjă de câteva

procente, la preț, la salariu, la termenul de garanție, la comision și dobândă, este întotdeauna

negociabilă. În marile tranzacții, pe piața industrială, unde se negociază contracte de miliarde,

această marjă negociabilă poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziția

fiecăreia dintre părți, acestea pot fi pierdute sau câștigate.


17/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


În afaceri, dacă stăpânești arta negocierii, ai o șansă în plus să câștigi mai mult și să mai și

păstrezi o relație bună cu partenerul. Când negociezi bine, poți să orientezi, să influențezi și să

manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze. Secretul constă în a reuși să-l antrenezi într -

un joc de-a “Hai să câstigăm

împreună!”. Oamenii rezonabili înțeleg repede că nu-și pot impune voința în mod unilateral și

caută soluții în comun, adică soluții negociate.

Indiferent unde și între cine sunt purtate, negocierele apelează la retorică, la logică și la elemen te

de teoria argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare și manipulare performante, precum

Analiza Tranzactionala, Programarea Neuro-Lingvistică etc. Noțiuni precum ofertă, cerere, poziție,

pretenție, obiecție, compromis, concesie, argument, tranzacție, argumentație, probă etc. pot

interveni frecvent în procesul de negociere. Totodată, elementele de comunicare nonverbală,

precum fizionomia, mimica, gestica, postura, îmbrăcămintea, aspectul general etc. pot avea oimportanță care nu trebuie neglijată. Cultura partenerilor și puterea de negociere a părților

negociatoare sunt alte elemente de care trebuie să se țină seama. Elementele de tactică și

strategie, capcanele și trucurile retorice ca și cunoștințele de psihologie a percepției pot juca un rol

decisiv în obținerea de avantaje mari în schimbul unor concesii mici. Negocierea este un talent, un

har înnăscut, dar și o abilitate dobândită prin experiență, formare și învățare. Meseria de

negociator este una “de elită”, în afaceri, în diplomație, în politică.

În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată și interactivă de comunicare interumană în

care doua sau mai multe părți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolvă

o problemă comună sau atinge un scop comun.

Înțelegerea părților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr -o strângere de mână, poate fi

un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenție sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o

convenție sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe comune, dar maipoate însemna un armistițiu, un pact sau un tratat internațional, redactate cu respectarea unor

proceduri și uzanțe speciale.

În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincție între mai multe

forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea

comercială care se concretizează în contracte, acte si fapte de comerț precum vânzarea -

cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc. În cadrul acesteia, un loc

special ocupă tehnicile de vânzare. Apoi, un spațiu larg ocupă negocierile politice. Acestea pot fi


18/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


negocieri interne, atunci când se poartă între partide și organizații de nivel național, dar pot fi și

negocieri externe, atunci când sunt purtate între guverne și organizații internaționale.

Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomației. În sfârsit, mai poate fi vorba de negocieri

sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale și ale contractelor și conflictelor de muncă,

negocieri pe probleme de asistență și protecție socială, negocieri parlamentare, juridice etc.

Prin negociere înțelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai

multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la

un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început.

În această confruntare, în mod principial și loial, sunt aduse argumente și probe, sunt formulate

pretenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor, cât șiconflictul deschis. Negocierea permite crearea, menținerea sau dezvoltarea unei relații interumane

sau sociale, în general, ca și a unei relații de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular.

Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană și, în mod inevitabil, este bazată pe

dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranța de a ajunge la un acord.

Negocierea pe bază de interese

O temă importantă a proceselor de negociere este obiectivul și modul în care abordează părțile

negocierea. Sunt prezentate astfel două tipuri de negocieri:

1. câștig – câștig : părțile pornesc negocierea cu ideea de a câștiga atât ei cât și partenerul 2. câștig - pierdere (care poate duce spre pierdere - pierdere) : părțile încep negocierea cu ideea

de a câștiga în detrimentul partenerului care pierde – aici este o perspectivă asupra negocierii

de ori-ori. În cadrul acestei abordări, părțile pornesc de la o serie de aspecte pe care și le

doresc, lucruri clare (să dau pe mașină 5000 de euro) care în literatura de specialitate se

numesc poziții.

Tipul de negociere care va fi prezentat în cadrul cursului este negocierea bazată pe interese. Aceasta poate fi definită ca progresul spre realizarea unui acord care întrunește interesele tuturor

părților (interesele din spatele pozițiilor și nu pozițiile în sine) și necesită abilități de identificare a


19/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


nevoilor, găsirea puntelor comune, crearea opțiunilor în cadrul negocierii, dezvoltarea celei mai

bune alternative a unui acord negociat și realizarea unui consens.

Diferentele între acest tip de negociere și modalitățile clasice sunt:

a. principalul punct care sprijină ajungerea la soluțiile de negociat este

focalizarea pe interese nu pe poziții

b. se focalizează preponderent pe relații favorizând astfel rezultate

sustenabile pe perioade mari de timp

c. procesul stimulează ajungerea la un acord care să satisfacă interesele

ambelor părți (face parte din tipul de negociere câștig – câștig).


20/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


b. Principii ale procesului de negociere

I. ACCEPTUL DE A

NEGOCIA

1. Asigurați-vă că sunteți sigur că doriți să negociați, atât

dumneavoastrâ cât și cealată persoană

2. Alegeți un moment și un loc bun pentru discuții

3. Discutați liniile îndrumătoare și cadrul temporal4. Angajați-vă împreună să rezolvați problema î n mod

constructiv

5. Care sunt scopurile discuției pentru dumneavoastră

individual cât și pentru ambele părți?

II. ASCULTAȚI ȘI

POVESTIȚI ARĂTÂND

RESPECT

1. Verificați ce ați înțeles din perspectivele prezentate

2. Ascultați sentimentele dincolo de lucrurile rostite

3. Admiteți sentimentele și recunoașteți percepțiile

4. Rezumați toate lucrurile asupra cărora sunteți de

acord

II. CĂUTAȚI

INTERESELE DIN

SPATELE POZIȚIILOR

1. Afirmați-vă nevoile și interesele î n mod clar

2. Clarificați interesele celeilalte persoane

3. Stabiliți interesele comune

IV. CREAȚI OPȚIUNI

PENTRU REALIZAREA

INTERESELOR COMUNE

1. Atacați problema, nu persoana

2. Faceți brainstorming pentrumai multe idei

3. Fiți creativi

4. Nu emiteți judecăți

V. STABILIȚI UN PLAN 1. Combinați opțiunile

2. Întrebați-vă, "Cum se va întâmpla?"

3. Căutați diferitele perspective î n plan

4. Utilizați criterii obiective

VI. INCHEIERE 1. Recunoașteți acordurile parțiale

2. Reafirmarea acordului și a urmăr ilor

3. Mulțumiți-vă reciproc pentru lucrul impreună și

SĂRBĂTORIȚI.


21/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


c. 4 etape ale negocierii

ETAPA INTÂI Crearea unui mediu de colaborare

1. Negociatorii se întălnesc într -un loc și moment stabilit

2. Se discută angajarea într -o negociere corectă, î n care se

colaborează

3. Confirmarea procesului și a autorității

4. Focalizarea pe relație și a scopurilor reciproce

ETAPA A DOUA Identificarea domeniilor de negociat și stabilirea priorităților

1. Clarificarea domeniilor de conflict pentru toate parțile

2. Creați o agendă bazată pe priorități3. Definiția neutră a problemelor

ETAPA A TREIA Discutarea intereselor și a problemelor

1. Împărtășiți informații

2. "Încercați întâi să întelegeți, apoi să fîți înțeleși "

3. Spuneți-le interesele și aflați-le pe ale lor

4. Concentrați-vă asupra intereselor comune

ETAPA A PATRA Dezvoltarea opțiunilor și crearea acordului

1. Crearea mai multor opțiuni pentru abordarea intereselor

2. Explorarea standardelor și normelor pentru corectitudine

3. Extinderea punctelor specifice ale acordului: cine, ce, unde,

când, cum și cât timp etc.

4. Acordul de implementare și evaluare


22/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


d. Pregatirea pentru negociere

Nici prin cap nu i-ar trece unui jucator de tenis profesionist să intre pe terenul de la Wimbledon

fără a se pregăti în prealabil. Mulț i negociatori spun: "Negociez în fiecare zi." Întradevăr exista

aspecte ale negocierii în viața de zi cu zi. În același timp, este înțelept să

-ți observi stilul zilnic de

negociere. Ce funcționează bine? Î n ce domenii s-ar putea progresa? Ce domenii nu primesc

atenția pe care o merită?

Dupa cum un jucator experimentat de tenis exersează anumite mișcări de 200 ori, un negociator

experimentat examinează macro aptitudinile procesului de negociere și micro aptitudinile

comunicării din negocierile trecute. Examinați-vă abilitățile în mediere, gândindu-vă la feedback-ul

pe care l-ați primit de la ceilalți, cat și la impresia dumneavoastra.

De la reflecții la pregatire, o viitoare negociere necesită gândire, atenție și abilități de planificare.

Dupa cum jucătorul din metafora noastra joacă î n jocul intern, un negociator joacă și pregateste î n

prealabil o negociere. Care sunt elementele cheie ale acestei negocieri? Care î mi sunt interesele?

Care sunt grijile și interesele lor? Daca aș fi in locul lor, ce intrebă ri ar putea ajuta să ajungem la

un acord?

Caseta 5.

Exercitiu:

Exersați o negociere cu o persoană de încredere care vă poate ajuta să vă formaț i,

exersați, anticipați și pregătiți... Pentru negocierile majore (gen Wimbledon) exersați

negocierea, jucând roluri diferite, pentru a obține cele mai bune abilități.

Chris Everett, o jucatoar e experimentată din cir cuitul de tenis, a descoperit că îi scapă

cheia câștigului. Antrenorii și-au dat seama ca lipsea jocul la fileu și au lucrat la acest

lucru. Antrenorul care a ajutat-o pe Chris să ajungă î n campionat a observat un joc

puternic line-base. Concentrati-vă asupra lui și extindeți domeniile în care sunteți expert în

negociere. Aceasta vă poate crește câștigul î n negociere prin dedicarea unei perioade mai

mari de timp unui domeniu în care nu sunteți așa puternic.


23/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


Î n "Arta și Știinta Negocierii", Howard Raiffa enumeră cele mai importante 30 caracteristici ale

unui negociator eficient:

1. Abilitați de pregatire și planificare

2. Cunoașterea subiectului

3. capacitatea de a gândi clar și rapid sub presiune

4. capacitatea de a-și exprima verbal gândurile

5. abilitatea de ascultare reflectivă

6. judecată și inteligență

7. integritate

8. abilitatea de a-i convinge pe alții

9. răbdare

10. hotărâre

11. capacitatea de a caștiga respectul și î ncrederea adversarului12. abilitați generale de analiză și rezolvare a problemelor

13. auto-control, emoții și vizibilitatea acestora

14. per ceperea sentimentelor celorlalți

15. insistență și hotărâre

16. capacitatea de a percepe și exploata puterea

17. perceperea propriilor nevoi și reacții ascunse dar și ale altora

18. capacitatea de a conduce propria echipă sau grup19. experiența anterioară î n negociere

20. sentimentul personal de siguranță

21. deschiderea, toleranță în fața punctelor de vedere ale celorlalți

22. competitivitate, dorința de a concura si de a câștiga

23. capacitatea de a comunica și coordona diferite obiective

24. abilități de dezbatere (întrebări și răspunsuri in jurul unei mese)

25.

a fi dispus să se expună riscului de a nu fi plăcut de ceilalți26. capacitatea de a utiliza cu pricepere stiluri de conflict

27. toleranță la ambiguitate și incertitudine

28. abilități de comunicare nonverbală

29. personalitate atrăgătoare și simțul umorului

30. temperament încrezător


24/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


Caseta 6.

Exer cițiu:

Revizuiți-vă propriile abilități de negociere și evaluați caracteristicile pe care le prezentanți

în cea mai mare măsură. În fiecare negociere identificați o caracteristică pe care doriți să

o extindeți și căutați feedback de la partenerul dumneavoastră de negociere cu privire la

abilitatea dumneavoastră în acel domeniu. Fiți cât se poate de strategici în dezvoltarea

abilitatilor (de exemplu: abilități de comunicare sau abilitatea de a comunica nevoile și

interesele mele î n mod clar, abilități de ascultare reflectivă).

e. Pași de pregătire pentru negociere

1. Sunt de acord părțile cu privire la problemele care urmează să fie rezolvate?

Dacă o parte este acolo pentru a discuta distribuirea mobilei și clarificarea ultimelor note de plată

in timp ce fostul coleg de cameră dorește ca ei să continue să locuiască împreună în apartamentul

închiriat acest lucru trebuie să fie clarificat înainte ca negocierea să rezolve nevoile părților.

2. Doresc ambele părți să negocieze? (ca o alternativă la alte mijloace diferite?)

"Să negociez cu tine? Nici nu se pune problema! Avocatul, prietenul ... meu spune că pot să

ajung cu tine la tribunal".

Verificăți abilitățile " A trece dincolo de NU " pentru a lucra cu trucurile murdare î nainte de a

negocia cu cineva care are standardele elevate ale alternativelor.

3. Se simt ambele părți în siguranță, comfortabil și gata să negocieze?

Va va fi de ajutor să lamuriți disponibilitatea lor de a negocia. La puțini oameni le place să fie

surprinși de probleme și dacă nu fac tot ce le stă în putință mulțumirea dumneavoastră cu privire

la rezultat va fi afectată în mod negativ. Dacă dumneavoastră sau ceilalți sunteț i foarte emoționați

și probabil neinformați, nici o parte nu va beneficia de negociere. Dacă una dintre parți este într -o

stare supărătoare (băutți, drogați) după un șoc recent, o rană la cap etc. sau potențial

dezechilibrați și periculoși nu începeți negocierea.


25/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


4. Trebuie ca problemele să fie rezolvate imediat?

Când BATNA ( Best Alternative to a Negotiated Agreement ) personal este să stea deoparte și să nu

negocieze cu buna credință există nevoia de examinare a alternativelor dumneavoastr ă și

explorarea alternativelor celorlalți inainte ca ambele părți să treacă dincolo de agenda ascunsă .

("Naming the Game", pag 25, 26, Getting pas NO") Disponibilitatea de a rezolva conflcitul este

deseori chiar cheia ajungerii la un acord. Care sunt variantele influente care ne afectează

dispobilitatea? Incorectitudine, propriul respect - mândrie, nevoia de scuză, dorința de răzbunare,

furie, resentimente și "Eu am avut dreptate, tu nu" sunt blocajele în calea disponibilității identificate

în "Oricine poate câștiga".

Disponibilitatea de a rezolva problemele care fac obiectul negocierii

Experiențele anterioare nerezolvate ("El întotdeauna î mi respinge ideile") sau experiețe personale

din trecut ("Ultimii mei 3 parteneri cu care am vorbit despre asta m-au părăsit") pot bloca

capacitatea dumneavoastră în a vedea potențialul de rezolvare a acestui conflict.

Sunt nevoile lor nerezolvate pe care nu le admiteți cu adevărat semnificative pentru

dumneavoastră? (" Este inutil să discutăm responsabilitățile gospodăriei, într -un fel simt că nu-mi fac

treaba ca lumea și n-ar trebui să am nevoie de ajutor " – nota editorului: oamenii nu ajută la baby sitting sau la curăț enia casei, este o responsabili tatea reciprocă, nu o ofertă generoasă de a " Ajuta

persoana care face aceste lucruri‖ ).

Multe dintre bolcajele in calea disponibilității noastre de a rezolva confclitul vor apărea șiî in lipsa

disponibilității celorlalți. Chiar dacă nu este posibil să schimbi o altă persoană, o anumită

conștientizare și schimbare in propriul nostru comportament ar putea duce la o modificare.

Cornelius și Fake recomandă aceste etape:

a. Corectați partea dumneavoastră din problemă

b. Analizați cum s-a întâmplat.

c. Analizați unde pare să fi a aparut o proastă interpretare.

d. Încercați o declarație pozitivă

e. Discutați avantajele care rezultă din rezolvarea conflictului

Realizați că un conflictul poate dura și că anumite persoane gasesc ca e avantajos să-l mentină.

Dacă povestiți și repovestiți o veche situație confiictuală,vă analizați propriile scopuri

http://en.wikipedia.org/wiki/Contracthttp://en.wikipedia.org/wiki/Contracthttp://en.wikipedia.org/wiki/Contract


26/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


reamintindu-vă de acel eveniment. Dacă o altă persoană, însă, încă își plânge calul mort, e

posbil ca sentimentele și nevoile nerezolvate care sunt exprimate în poveste să fie încă prezente

chiar dacă țin de povești petrecute cu mulți ani în urmă. Când un conflict mai vechi ține de un

trecut lung și dureros succesul rezolvării actualului conflict ar putea arunca puțină lumină şi

asupra trecutului.

Caseta 7.

Lista de verificare a pregătirii:

Sunt parțile dispuse să negocieze? Au autoritatea să se angajeze în negociere?

Care este problema?

definirea problemei printr-o declarație generală

problema esențială

cunoștinț ele din domeniu (termeni, domenii legate de această problemă )

Cine este implicat?

cine este implicat in aceasta

identificarea indivi zilor, a grupurilor, a organizaț iilor

Care sunt int eresele mele? legate de problemă, consideraț ii viitoare

Care sint interesele loț ? legate de problemă, considerații viitoare

Ce optiuni ne sunt disponibile î n negociere?

enumerați 8 până la 10 opț iuni creative de rezolvare a problemei

faceț i brainstorrming fără a judeca

creați opțiuni care să vă promoveze cel mai bine interesele

analizați opțiunile exprimate într -o formă: "Da — capabil"

Ce alternative există la un acord negociat? alternativele mele, alternativele lor

care este cea mai bună alternativă, a mea la un acord negociat

care sunt cele mai proaste alternative ale noastre


27/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


Caseta 8.

Fișa de negociere

Separarea oamenilor de problemă: Care este relaț ia mea cu acest individ? (negocieri trecute,

contact, succese?) Legatura și Relaț ia:

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

..................................

Care sunt problemele implicate? (cuvinte neutre)

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

Care sunt Interesele implicate?

Interesele

mele:.................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

................

Interesecomune:...............................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

................

Ce oțiuni avem pentru î ntrunirea acestor interese?(Dati cel putin 10 fara judecata)

Propuneri:............................................................................................................................................

...............

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

Ce acord prefer? La ce m-aș putea hotărâ?

Alternativele mele .............................................................

Alternativele lor........................................................

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................


28/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


................

Ce Alternative avem la dispoziție dacă nu ajungem la un acord?

............................................................................................................................................................

...............

............................................................................................................................................................

................

Ce scopuri vreau să am în vedere când incep negocierea?

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

...............

f. Cele 4 etape ale negocieriiEtapa I. Crearea unui mediu colaborativ

1. Negociatorii, bine pregătiți se intălnesc î ntr-un anume moment si loc ales cu grija î nainte

2. Se prezintă intenția de angajare la o negociere colaborativă, cinstită

3. Stabilirea regulilor procesului de negociere și a autoritații de a negocia pe marginea

problemelor

4. Focalizarea pe relațiile cu partenerii de negociere și pe scopurile comune

Caseta 9.

Sugestii:

Intâlniți -vă la momentul stabilit intr-un mediu care este favorizant pentru o colaborare

bună.

Incepeți cu exprimarea pozitivă a interesului în negocierea unui acord înțelept și corect

pentru toate parț ile.

Discutaț i despre cum va decurge procesul și despre cum va fi impar it timpul (pauze, etc).Discutaț i autoriatea d e a rezolva problemele, discutați aspecte de confidenț ialitate


29/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


Ar ii la care trebuie să fiți atenți:

1. Limitați etapa întâi la o discuție scurtă, pozitivă despre scopurile negocierii și proces î n

general.

2. Definiți conflictul î n termeni pozitivi cu un scop comun al negocierii. Facei acest lucru scurt

și clar.

Etapa II. Idetificați arii ale conflictului și stabiliți prioritățile

1. Clarificați arii ale conflictului pentru toate părțile

2. Creați o gendă bazata pe priorități

3. Definirea neutră a problemelor

Caseta 10.

Sugestii:

Ascultați declaraț ia problemelor ce vor fi negociate.

Enunțaț i problemele dumneavoastra ce vor fi negociate.

Stabiliti prioritatile pentru punctele de pe agenda.Stabiliți o agendă comună cu o i mparțir e a timpului , realistă pentru negociere.

Rezumaț i agenda comuna.

Ar ii la care trebuie sa fiti atenți:

1. Începeți să discutați punctele prioritare punând toate domeniile de interes pe masă.

2. Ascultați temele ceiluilalt și reactionați la ele.

3. Concentrați-vă pe problemele lor și nu le prezentați pe ale dumneavoastră.

4. Incârcarea procesului prin concentr area pe problemele dumneavoastră și fără considerare

pentru problemele lor.

5. Aceasta etapa este temeinică și clară. Nu pierdeți timp discutând fiecare punct, mai

degrabă restabiliți agenda.

Etapa III. Discutarea intereselor și problemelor

1. Impărtășiți informațiile

2. "Căutați mai intâi să intelegeți, apoi să fiți înțeleși"


30/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


3. Împărtășiți interesele dumneavoastra și invitați-i să facă același lucru

4. Concentrați-vă pe interesele comune!

Caseta 11.

Sugestii

Incepeți cu primul punct de pe agendă, explorați interesele individuale și comune.

Identificați fondul comun și interesele comune.

Dacă interesele într -o problemă sunt legate de altă problemă, faceț i conexiunea pentru o

ințelegere mai largă.

Ascultați și reflectați preocupările și nevoile, reformulându-le î n interese.

Echilibrați emoția și motivația discutând lucrurile raț ional.

Echilibrați discuția intereselor între părț i.

Explorarea completă a intereselor î nainte de a trece la rezolvarea problemei.

Aceasta este o etapă care cere cel mai mult timp și comunicare clară. Acordați -i atenția

meritată!

Arii la care trebuie să fiți atenți:

1. Concentrar ea pe probleme importante, nu căderea î n capcana problemelor minore.

2. Trecerea la rezolvarea problemelor fără explorarea completă a intereselor.

3. Comunicați concentrarea pe un viitor pozitiv, evitați să reactionați la învinuiri și emoț ii

intense.

Etapa IV. Dezvoltați opțiuni și creați acordul

1. Creați multe opțiuni care pot satisface interesele identificate

2. Explorați standardele și normele pentru corectitudinea opțiunilor

3. Dezvoltați detaliile acordului: cine, ce, unde, când, cum, cât timp etc

4. Obtineți un acord de implementare și evaluare

Caseta 12.

Sugestii

Rezumaț i interesele asupra cărora aț i c ăzut de acord.

Faceț i un brainstorming despre posibilele opț iuni pentru atingerea acestor interese.


31/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


Brainstorming ul include generarea tuturor opț iunilor f ăr ă a discuta sau judeca aceste

opț iuni.

Generaț i cel puț in 10 opț iuni pentru a evita alegerile ori-ori.

C ând opț iunile sunt discutate, combinați, specificaț i și luaț i î n considerare fiecare opțiune

î n parte, examinând beneficiile pentru toț i.

Luaț i î n discuție un acord și specificaț i detaliile acor dului "cine, ce, unde, de ce, când, cum

și c ât timp".

Arii la care trebuie să fim atenți:

1. Fiți disponibili la cât mai multe soluții creative și atunci când î nregistrați cuvintele utilizate

de parteneri pentru a dobândi implicarea și intenția creatorului de opțiuni. Evitați

schimbarea formulării.

2. Considerați binevenite posibilitățile divergente, fără a judeca.

3. Stilurile introspective și extrovertite pot avea nevoie de timp pentru a genera și lua în

considerare opțiuni. Luați în considerare o pauză.

4. Î nregistrați opțiunile î n mijlocul paginii pentru a evita polarizarea ideile mele - ideile lor.

5. Ușurarea de la acord poate duce la celebrarea prematură f ăr ă stabilirea a cine ce face,

când și a unei marje de siguranță pentru modificările ulterioare.

Etapele lui Ben Hoffman

"Cele mai multe negocieri trec prin patru etape. Î n timp ce ac ționaț i este util să sti ți î n ce etapă v ă

aflaț i . Etapele sunt următoarele: introducere, î ntrebări și informaț ii, reducerea problemelor și

sfârșitul jocului".

1. Introducerea

scrisori de acreditare

autoritatea negociatoruluipropuneri de î nceput

3. Reducerea problemelor

problemele sunt reduse

crearea de opțiuniformarea și reformarea de opțiuni

î ntr-un mod creativ

2. Întrebări si informații

cereri pentru a fi informați

întrebări și r ăspunsuri

lucrul î n grup (dacă sunt câțiva

jucători)

4. Sfârșitul jocului

închiderea spațiilor dintre părți

întâlniri restr ânse pentru grupul

mare

crearea acordului


32/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


g. Ghid pentru simulare

Înaintea simulării:

1. Discutați scopurile personale

2. Gradul de dificultate

3. Domeniile î n care se cere feedback

Casuța 13.

Sugestii

Luați în considerare experiența personală pe care o aveți î n negociere:

Păstrați sau îmbunătăț i ți relația? Vă simțiț i confortabil cu echilibrul dintre păr ți ?

Un anumit nivel al abilităților de comunicare (ascultare reflexivă, probare, reformulare etc.)

Participați la generarea de o pț iuni?

Treceț i la rezolvarea problemelor f ără a explora complet opțiunile? Acordurile

dumneavoastră reflectă standardele normative? Preferați un proces întâmplător, în pași

sau î n etape?

Stabiliți scopurile personale si notați-le

1. Împărtășiți scopurile și cereți feedback pentru ceea ce ați făcut bine pentru atingerea

scopurilor dumneavoastră.

Î n timpul procesului de negociere

1. Uitați-vă la foaia de feedback a negocierii

După negociere:

1. Discutați succesul avut în atingerea scopurilor personale

2. Cereți feedback specific î n domeniile solicitate

3. Părțile spun celorlalți două comportamente ale celeilalte parți care ajută la î naintarea

procesului

4. Revedeți și discutați - Oameni-relație

Mulțumiri și celebrarea negocierii de succes - și rejucarea de succes


33/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


Caseta 14.

Exercițiu:

Scrieți în jurnalul dumneavoastră:

1. lucuri care m-au surprins

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

2. ce am făcut bine

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

3. data viitoare o să-mi amintesc

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

4. scopuri viitoare

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................


34/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


F I Ș E D E L U C R U


35/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


FIȘA DE LUCRU 1.

FEEDBACK Î N NEGOCIERE

Exist ă trei opț iuni pentru primirea de feedback î n negociere:

1. Cereți și î mpărt ăși ț i feedbackuri specifice î n rezumarea procesului cu cealalt ă

parte/celelalte par ți .

2. Invitaț i observatorul să noteze și să dea feedback pentru por ț iunile identificate.

3. Î nregistrați negocierea pe video/casetă audio.

Când un observator este prezent : împărt ăși ț i cu observatorul scopurile dumneavoastră și

por ț iunile pentru care dori ț i feedback specific. Dac ă alegeț i să urmaț i un proces î n etape sau pași,

cereți observatorului să observe etapele, ca și comunicarea î n timpul acestor etape specifice.

Observatorul: Î nregistrați cuvintele, gesturile și limbajul trupului care fac ca negocierea să

rnearg ă rnai departe. Notaț i feedbackul specific î n por țiunile solicitate de părț i. Observaț i și notaț i:

1. echilibrul timpului î ntre păr ț i

2. echilibrul sentimentelor (relaț iei) și problemele de conț inut

3. notaț i abilit ăț ile pozitive de comunicare

ascultarea reflexiv ă

cercetarea

reformularea î ntrebării î nchise/deschise etc.

Dac ă identificaț i o comunicare care creaz ă o blocare sau distragere de la negociere, notați

aceasta și puneț i-le participanț ilor î ntrebări iscoditoare. Aceasta poate fi o oportunitate pentru

"C ânta î nc ă o dat ă, Sam", reluând negocierea din punctul unde s-a blocat ori schimbând direc ț ia.

Î n eventualitatea î n care negocierea urmeaz ă un proces î n pași sau etape, notați fiecare etapă și

por ț iunile de evaluare adecvate acelui proces.

Formatul feedbackului:

1. Feedback general pentru ambele păr ț i.

2. Daț i feedback pentru por ț iunile pentru care vi s-a cerut.

3. Descrieți ceea ce aț i v ăzut și auzit.

Alte informaț ii :

1. Asistaț i partea prin explorarea altor opț iuni de comunicare.

2. Porniți din nou de la comportamentul observat , la care adăugați și alte lucruri observate.

3. Verificați răspunsul colegului negociator la aceste schimbări.4. Sprijini ț i partea care î ncearc ă schimbarea comportamentului cu scopul de a extinde

aceast ă abilitate.


36/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


5. Dac ă observaț i por ț iuni de comportament care blocheaz ă comunicarea și care nu au fost în

porț iunile specifice pentru feedback: întrebaț i participantul dac ă exist ă parț i ale negocierii

unde se poate da feedback ulterior.

6. Echilibrați feedbackul dumneavoastră pentru ambele păr ți. Păstrați un feedback pozitiv și

abordați schimbările comportamentale î n detaliu.

7. Odat ă feedbackul primit, partea poate răspunde cu o declaraț ie de ascultare reflexiv ă

pentru a recunoaște observaț iile dumneavoastr ă. Mai departe, o parte primind un feedback

pozitiv este rugat ă să descrie folosul acestei abilit ăț i în comunicarea și negocierea din viaț a

real ă.


37/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


FIȘA DE LUCRU 2.

INTERESE

"Trebuie să fii acasă la semnalul de ora 11.00 și asta e tot". Ultimatumul părinț ilor este spus unui

copil de 14 ani cu un picior afar ă

din camer ă

. Nu exist ă

negociere despre dac ă

adolescentul este

l ăsat acasă la un prieten să lucreze împreună la un proiect pentru școală, care trebuie f ăcut până

mâine sau să se duc ă la Mall să se î nt âlnească cu ni ște prieteni. Î n spatele pozi țiilor părinț ilor apar

interesele, temerile și preocupările care duc la stabilirea momentului de venir e acasă. Amintirile

părinț ilor despre adolescenț a lor, teama de comportament periculos (sex neprotejat, bande,

droguri ..... toate acele lucruri î ngrozitoare pe care adolescenț ii le fac la TV) și o lipsă a

comunicării hr ănesc teama.

Un ultimatum, ca linia apei pe un lac, este adesea partea vizibil ă a multe probleme de dedesubt.

O pozi ț ie este ceva ce noi decidem. Interesele noastre sunt ceea ce ne fac e să decidem. Interesul

părinț ilor noștri este să știe c ă adolescenta lor este î n siguranță și responsabil ă. Noi am putea să

ne imaginăm care sunt interesele adolescentului, să se distreze, să fie cu prietenii lui, să fie acolo

unde adul ț ii nu au cum să-i spună ce să fac ă.

Interesele comune sunt acele interese împărt ășite de toate păr ț ile. A fi î n siguranță este un interes

comun pentru părinț i și pentru adolescent. (Nu, copiii nu aleg să primească băt ăi sau HIV). A fi

responsabil poate fi mai mult un interes al părinților decât al adolescentului. Negocierea bazată pe

interese ne duce la concetrarea pe interese care stimuleaz ă negocierea. Părinț ii spun "Nu

conteaz ă dacă ai 14 ani sau 74 ani (ca bunica), trebuie să știu c ă familia mea este î n siguranță.

Ce putem face ca să știm c ă ești ok".

Interesele sunt importante și sunt mai ușor de auzit decit pozi ț iile. Fii puternic pe interesele tale,

dezvolt ă-le pentru a le face să devină reale. C ând altul prezint ă o pozi ț ie, g ândește-te la ea ca la o

oportunitate de a cerceta interesele care stau la baza declaraț iei. Este valoros să anticipezi

interesele celuilalt și să reformulezi o poziție într -un interes. Confirmă ceea ce a fost spus și

reformulează îî ntr-un interes pozitiv.

1. F ii flexibil î n ceea ce privește modul în care pot fi realizate interesele

2. Fi i puternic pe problemele și interesele tale pentru rezolvare

3. Fii moale cu oamenii, confirmând sentimentele intense și motivele pentru credinț ele

puternice

4. Mut ă concentrarea pe viitor "Ce dorești să se î nt âmple?" "Cel mai bun rezultat și

aducerea temerilor î n lumina zilei pentru discuț ie. Cele mai rele temeri?


38/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


FIȘA DE LUCRU 3.

OPȚIUNI

"Ori X ori Y". Uneori exist ă două

alegeri. Uneori pericolele sunt deghizate î

n alegeri: "ori vii acasă

la 11.00 ori tu vei fi pedepsit pentru tot restul verii". Opț iunile sunt alegeri care sunt co-create,

alese și î n final î ndeplinite.

CREAREA OP Ț IUNILOR

Interesele sunt clare și acum este necesar să generăm opț iuni creative pentru a satisface

interesele noastre. Opț iunile pot fi create î n jurul infor maț iilor, proceduri, subiecte, materiale și

servicii.

BRAINSTORMING

Generarea de opțiuni creative poate să se produc ă prin brainstorming. Acesta permite un timp

scurt (ia doar 5 minute) pentru ca participanții să genereze c ât mai multe opțiuni. Nu perimite

judecarea opțiunilor . Î nregistarea , cu păr ț ile de o parte și de alta, î ncurajarea distrac ț iei,

construirea spontană a unei idei pe baza alteia. Permite nebunie, realism și ieșirea î n afara

limitelor.

PÂNZA DE P ĂIANJEN

Cercul de interese pe o foaie de flipchart. Asocierea liber ă de cuvinte permite ca o opț iune să o

atrag ă pe alta. Ca o pânză de păianjen, construit ă din centru c ătre afar ă, pemite ca ideile

dumneavoastră să curg ă din una î n alta.

HARTA Î N CERC

Patru pași de bază pentru a genera opț iuni ne permit să ne uităm la analiza problemei dintr/o

lume real ă și un cadru teoretic.

Pasul I. Ce este greșit? n lumea realaPasul II. Diagnoza problemei Î n teoriePasul III Ce este de f ăcut? Î n teoriePasul IV. Idei de ac ț iune n lumea reala

P ĂL ĂRIILE LUI DEBONO

Gândire de tip creierul st âng — creierul drept și g ândire lateral ă sunt toate eforturi de a neî ncuraja să utiliz ăm ambele aspecte ale creierului nostru pentru o schimbare. Construind peabilit ăț ile Neuro Lingvistic Programming de la Introducere î n Rezolvarea Conflictului utiliz ămdiferite instrumente pentru a extinde g ândirea noastr ă.


39/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


P ăl ăriaAlba Neutr ă și obiectiv ă, preocupat ă de fapte obiective dateexacte, cifre etc.

P ăl ăria Roșie Roșul sugerează furie și sentimente intense, viziuneemoțională a lucrurilor

P ălăria Neagră Întunecat i negativ, gândire de tip nori negriP ăl ăria Galbenă nsorit ă i pozitiv ă, optimistă i plină de speranță i viitor

P ăl ăria Verde Cre tere fertil ă i abundent ă, creativitate, idei noiP ăl ăria Albastră Ca cerul, calm și deasupra lucrurilor, organizaț ional, cu o

vedere larg ă

ALEGEREA OP Ț IUNILOR

Multe opțiuni create sunt acum gata pentru selecție. Care dintre idei va atra c el mai tare? Care

optiuni acoperă nevoile dumneavoastră? Lista poate fi însemnată cu numere de la 1 la 5 (5 estecea mai bună alegere).

Putem evalua opțiunile bazându-ne pe criterii sigure: Este posibil? Este corect? Este destul?

Ajustați opțiunile pentru un câștig comun. Eliminați opțiuni (importanța scăzută )

ACȚIONÂND PE BAZA OPȚ IUNILOR ALESE

Opțiunile selectate sunt acum gata de a fi dezvoltate î ntr-un plan. Cine este nevoie să facă ce?

Când? Planul și acordul trebuie să includă un timp pentru revedere și potențialele modificări aleacordului.

Privind la opțiunile alese este important să luăm în considerare opț iunile prin diferite puncte de

vedere. Există standarde normative care trebuie luate î n considerare? Criteriul corectidunii?

Realizați o căutare comună a criteriilor. Un acord în principiu și un acord parț ial pot duce la mai

mult.


40/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


FIȘA DE LUCRU 4.

LUCRÂND CU TRUCURI MURDARE ȘI OAMENI DIFICILI

Să trecem dincolo de NU , trebuie depășite fiecare d intre aceste bariere ale cooperării:

1. Emoț

iile lui negative

2. Obiceiurile lui negative

3. Scepticismul lui în privinț a beneficiului unui acord

4. Perceperea lui asupra puterii și reacț ia ta.

Astfel î nt âlneșt i provocarea. Primul pas este să controlezi propriul tău comportament. Înainte de a

reacționa trebuie să recâștigi echilibrul tău mental și să stai concentrat pe realizarea a ceea ce tu

dorești. Prima provocare Nu reactiona.

Cele 6 provocari ale lui Uty includ:

1. Nu reacț iona

Când oponentul tău folosește strategii neprincipiale de neg ociere, singurul lucru pe care țl ai î n

control este abilitatea de a răspunde cu detașare. "Du-te pe balcon" și distanțează-te pe tine însăți

de reacț iile naturale si emoț ii.

A. Stai în alertă - distanțează-te pe tine insuți de reacț ie — numele jocului

B. Câștigă timp — pauză și nu spune nimic - reia și întoarce-te — ia o pauză

C. Decide de la distanță (gândește-te la decizie peste noapte sau ia o scurta pauză )

2. Dezarmează- ț i oponentul

Inainte de a putea să discuți, ai nevoie să neutralizezi tactica trecând de partea lor. Ei ar putea să

se aștepte ca tu să reacționezi și să î i contrazici. In loc de asta tu:

A. ÎI asculți și repeț i ceea ce a spus

B. Recunoști punctul lui de vedere și sentimentele lui, ii oferi scuze

C. Ești de acord unde poți, rămâi cu ceea ce ești de acord

D. Recunoști persoana, autoritatea, competența

Îți exprimi viziunea ta fără a provoca, observi diferenț ele cu optimism.

3. Schimbarea jocului

In loc să respingi tactica, redirecți onezi atacul spre sat isfacerea intereselor ambelor părți. Întrebări

despre rezolvarea problemelor De ce? De ce nu? Dacă?

A. CERE sfatul lor, "Ce face asta corect?", întrebări deschise

B. Reformulează tacticile specifice

C. N egociază regulile jocului4. Fă să se spună ușor DA


41/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


Uneori lucrurile vor progresa direct spre acord și apoi vor deraia. Ei ar putea rezista pentru c ă nu

este ideea lor, exist ă interese nesatisfăcute, ei se tem să-și piard ă faț a ori lucrurile au mers prea

repede.

A. Construiește-le un pod de aur, mediaz ă propriul acord

B. Cere idei și critici și alegeri de la oponent

C. Satisf ă interesele nesatisf ăcute

D. Ajut ă-I să-și salveze faț a

E. Î ncetinește și ghidează-I pas cu pas

5. F ă să se spună ușor NU

Când tactici puternice te fac să vrei să reac ți onezi, folosește acea putere să educi.

A. Exploreaz ă consecinț ele "Ce s-ar putea î nt âmpla........?"

B. Folosește o a treia parte

C. Accentueaz ă alegerile lorD. Formeaz ă un acord cu un mecanism de dispută

E. Mergi pe satisfacț ii comune, nu pe victorie

Oamenii dificili, situațiile și tacticile ne provoacă să aruncăm abilit ăț ile pe fereastr ă. Păstr ând

atenția pe scopuri, putem să mergem spre acord și să î nv ățăm ceva valoros în același timp.

Pentru a î ncerca abilit ăț ile tale î n faț a trucurilor murdare și practi cilor dure, folosește-le cu uncoleg de î ncredere. Revezi gradul de dificultate î n negocierile tale cu stane de piatra, atacuri și

trucuri. Asigur ă-te c ă vei confirma cu partnerul de simulare scopurile și planul înainte de a î ncepe.


42/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


FIȘA DE LUCRU 5.

COMPLEXITATEA Î N CONFLICT

Conflictele se extind pentru c âteva motive. Numărul problemelor crește, intensitatea emoț iilor

sporește

și numărul p

ăr ț ilor

î n conflict se

înmulțește.

Î N NIVELUL UNU AL CONFLICTULUI

Două păr ți ale conflictului au o relaț ie care merge, cu tact. Ambele păr ț i sunt de acord că există

problemele de substanță și opț iuni de explorat î ntr-un proces colaborativ de tip învingător-

învingător î n care nevoile și interesele sunt satisf ăcute. Relaț ia ar putea fi îmbunăt ăț it ă și procesul

ar putea ad ăuga noi abilit ăț i. Abilit ăț ile negocierii pr incipiale vor permite ambelor păr ț i să se audă

și să fie validate reciproc, să reconecteze buna comunicare și abilit ăț ile de negociere.

Î N NIVELUL DOI AL CONFLICTULUI

Emoț iile sporite de creșterea temerii, neî ncrederii și tensiunii. Problemele oamenilor pot fi onorate

și abordate cu î ncredere pentru a lucra cu problemele substanț iale. Participanții sunt invitaț i să

participe la proces, oamenii și relaț ia sunt validate și se lucreaz ă sub auspicii de siguranță

emoțională și confort al păr ț ilor.

Î N NIVELUL TREI AL CONFLICTULUI

Conflictul a crescut până la pericol, agresiune și potenț ial pentru violență (fizic ă, emoțională,

verbal ă ). Nu este timp pentru construirea abilit ăț ilor. Mai degrabă obtineț i un acord pentru

implicare de la toate păr țile. Î nt âlnește separat păr ț ile pentru a te asigura c ă procesul de rezolvare

a conflictului poate satisface cererile de siguranță. Î nt âlnirile trebuie să menț ină regulile de bază

cum ar fi comunicarea deschisă unde toate păr ț ile participă î n toate nivelurile procesului.

Î N NIVELUL PATRU AL CONFLICTULUI

Î ncrederea este pierdut ă, iar agresiunea și amenințările sunt prezente. Nu se va avea încredere

î n speciali ști și procese. O a treia parte neutr ă poate c âștiga încrederea și construi comunicarea,

cu acordul de facilitare din partea păr ților. Fiț i atenți la regulile de bază aplicate și la Regula luiRobert pentru grupurile mari. Medierea precedent ă în î nt âlniri cu grupuri mari poate fi important ă

î n cadrul grupurilor mici. Diplomația separată ar putea fi cerut ă c ând grupurile nu pot fi î n siguranță


43/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


dacă sunt î n contact. la-ț i timp de g ândire dac ă emoț iile intensific ă posibilele violențe, ia o pauză,

asigură siguranț a și primește ajutorul. "Să știi când să-I ț ii, să știi c ând să le dai drumul, să știi

c ând să dai î napoi, să știi c ând să fugi....."


44/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


FIȘA DE LUCRU 6.

PUTERE ȘI CONFLICT

Rollo May î n Power and Innocence, discuta rolul puterii în viaț a oamenilor .

Puterea de a fi Violent când puterile de a afirma puterea sunt sc ăzute

Puterea de a fi Agresiv neauzirea și nesatisfacerea nevoilor de-a lungul timpului duce la

agresiune

Puterea de Autoimpunere când cine suntem nu este afirmat, avem puterea de a ne afirma

puterea

Puterea de AutoAfirmare î nainte de a fi este nevoia de autoafirmare și a avea de spus un

cuv ânt în a defini cine este acea "făptură"

Puterea de a Fi Nevoie umana de baz ă / a fi și a fi recunoscut pentru nevoile

noastre

Prin auzirea nevoilor și intereselor și recunoașterea sentimentelor și viziunilor, putem lucra î n

negociere nu pentru a ne impune puterea aupra celorlal ț i , ci să ajungem la un rezultat mulțumitor

pentru ambele păr ț i. Orice persoană are capacitatea de a-și afirma puterea î n mod violent dac ă

nevoile nu sunt recunoscute și satisf ăcute î n timp. Bloc ările specifice pot escalada puternic în

agresiune și violență imediat ă.

Fii atent la blocajele care escaladează și la r ăspunsurile neexperimentate pe care le-ai putea da,

precum și la reac ț iile agresive ilicite.

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................


45/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................

................


46/51

Proiect POSDRU/ 97 / 6.3 / S / 60759


FIȘA DE LUCRU 7.

COMPLEXITATEA NEGOCIERII – PĂRI ŞI PROBLEME

Multe părț i — multe probleme și interese diverse

Importanț a agendei, ghidului și facilit ării

N egocierea î n echipă

Negocierea î ntre membrii echipei — apoi planul lor pentru negocierea cu alte echipe

Documents

SUPORT de CURS Comunicare Si Negociere