Sur des bases - Paiements Canada · nouvelle norme. Elle vise à accroître l’efficacité du système de paiement du Canada —et à améliorer l’expérience des paiements pour

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Association canadienne des paiements Rapport annuel 2◊13

◊2Rapport annuel 2◊13 Association canadienne des paiements

L’ACP a la responsabilité d’opérer les systèmes nationaux de compensation et de règlement.

Nous sommes fiers de nos réalisations et nous agissons en toute transparence.

Cette année nous apportons des modifications à notre cadre d’imputabilité en publiant notre premier Rapport annuel, un rapport conforme aux pratiques exemplaires.

Table des matières


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Coup d’œil sur les principales réalisations de 2◊13 4

Messages de la présidente du Conseil d’administration et du président et chef de la direction 8

Mandat et stratégie 14

Rapport de gestion 18

Planification — 2◊14 36

Ressources humaines 4◊

Gouvernance 44

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3

4

5

6

7

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Table des matières


Coup d’œil sur les principales réalisations de 2◊13

1

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En 2◊13, l’ACP a :

2◊13 : Coup d’œil sur les principales réalisations

◊6

Assuré un service essentiel au bon fonctionnement du système financier du Canada en assurant la compensation et le règlement de

d’opérations, représentant

soit 173,4 milliards de dollars, en moyenne, par jour ouvrable.

Maintenu pour ses systèmes des taux de disponibilité exceptionnels, offrant ainsi aux Canadiens et à leurs Institutions financières un très haut niveau de service :

STPGV

99,76%SACR

99,9◊%Rapport annuel 2◊13 Association canadienne des paiements

◊7

2◊13 : Coup d’œil sur les principales réalisations

◊7

Contribué activement à l’examen fédéral de la gouvernance du système de paiement

Préparé et soumis une proposition et un plan d’action détaillés et complets, y compris des modifications législatives, pour jeter les bases du renouvellement de l’ACP

Réalisé des progrès sensibles vers l’atteinte de nouvelles normes internationales de gestion des risques

Mené à bien le projet de la règle d’imagerie et aidé à instaurer la télésaisie des dépôts au Canada

Instauré une nouvelle règle pour faciliter les corrections d’erreurs de paiement de factures

Lancé une nouvelle ressource d’information en ligne sur les paiements pour les Canadiens

Effectué une grande mise à niveau de la technologie du STPGV

Commencé à élaborer de nouveaux messages de paiement conformes à la norme ISO 2◊◊22 afin d’appuyer l’amélioration des données de versement et l’interopérabilité des paiements


Lettres de la présidente du Conseil d’administration et du président et chef de la direction

2

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Rapport annuel 2◊13 Association canadienne des paiements

Le changement qui a caractérisé le paysage des paiements canadien et mondial est un point d’articulation et de discussion depuis un certain temps à l’Association canadienne des paiements (ACP). Les attentes des clients, la technologie et la réglementation ne cessent d’évoluer.

Et au moment même où l’ACP prend diverses mesures stratégiques pour garder une longueur d’avance sur le changement et l’innovation, mes collègues et moi au Conseil de l’ACP adoptons une approche globale de la révision de la gouvernance de l’Association.

JANET COSIER PRÉSIDENTE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION


◊1 ◊

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En effet, la gouvernance n’échappe pas à l’évolution omniprésente. Et l’ACP apporte les changements nécessaires — et se transforme — pour mieux répondre aux besoins des utilisateurs du système de paiement et s’acquitter de son mandat d’intérêt public dans cet environnement changeant.

Le processus s’est amorcé il y a quelques années, et nous avons modernisé les pratiques de gouvernance de l’ACP pour les aligner sur les pratiques exemplaires de l’industrie d’aujourd’hui.

Nous avons aussi travaillé avec diligence avec le ministère des Finances et la Banque du Canada à planifier les nouvelles bases de l’ACP, en participant au processus plus long et plus poussé visant à bien concevoir les changements au cadre de gouvernance du système de paiement du Canada, y compris les changements à la loi habilitante de l’Association canadienne des paiements.

À la fin de l’an dernier, nous avons soumis au gouver-nement fédéral une proposition recommandant un Conseil d’administration plus restreint et une représentation équilibrée d’administrateurs indépen-dants, sans affiliation à l’ACP ni à ses membres, et de représentants des membres.

Notre position reposait sur la ferme conviction que le succès de la réforme du Conseil passe par au moins quatre conditions essentielles.

À notre avis, le Conseil devrait avoir une assez grande indépendance pour pouvoir aligner ses décisions sur les pratiques optimales de gouvernance et les soumettre à notre devoir de protection de l’intérêt public. De même, la structure du Conseil devrait promouvoir une représentation juste et diversifiée, tandis que la taille du Conseil devrait être fonction des besoins de l’ACP elle-même. Enfin, le Conseil devrait rechercher les compétences et l’expertise pertinentes pour aider l’ACP à s’acquitter du mandat que lui confère la loi.

Nous croyons que cette proposition est la bonne et nécessaire prochaine étape de l’évolution de la gouvernance du système de paiement au Canada. Si sa proposition est adoptée, l’ACP sera solidement positionnée pour s’acquitter de son mandat, et le gouvernement fédéral aura la certitude que les intérêts de tous les utilisateurs et les objectifs de politique publique sont pris en compte.

C’est pourquoi notre plan pour l’avenir comprend des mesures de transparence et de responsabilisation, une interprétation plus large de notre mandat à l’appui de l’ensemble du système de paiement du Canada, la

planification du système national de compensation et de règlement de prochaine génération et l’accroisse-ment de la capacité d’organisation de l’ACP. Notre plan vise aussi la modernisation des processus de finance-ment et d’approbation des règles pour faciliter le renouvellement de l’ACP.

L’ACP a un moyen qui lui est propre de travailler avec les intervenants et par lequel elle continuera de se distinguer. Le Comité consultatif des intervenants (CCI) continue d’accroître son rôle comme précieuse ressource pour éclairer l’orientation stratégique de l’ACP. Le Comité se livre à un exercice annuel pour définir ses enjeux prioritaires dans le domaine des paiements, un exercice qui est devenu un véhicule sur lequel le Conseil d’administration de l’ACP peut compter pour des avis, des conseils et des consulta-tions éclairées. Le CCI a aussi fait preuve d’une capacité exceptionnelle de s’adapter aux nouvelles tendances en matière de paiements par une solide gestion de ses ordres du jour et sa capacité d’offrir les meilleurs experts au meilleur moment.

Je tiens à remercier mes collègues du Conseil pour le travail acharné et l’engagement dont ils ont fait preuve tout au long de cet examen de la gouvernance. L’attention qu’ils ont portée aux diverses questions de politique et de stratégie inhérentes à la conception d’un nouveau cadre de gouvernance ont donné lieu à des discussions fascinantes et des débats passion-nés — deux éléments nécessaires à la prise de bonnes décisions.

Nous avons été secondés dans notre travail par le personnel dévoué et professionnel de l’ACP. Au nom du Conseil d’administration, je remercie les employés de l’ACP et leur équipe de la haute direction pour leur service public aux Canadiens et pour les réalisations partagées de l’ACP en 2◊13.

J’aimerais aussi signaler la contribution de Ken Casey et les efforts qu’il a faits l’an dernier pour guider l’organisation pendant la période de transition qui a précédé la nomination d’un nouveau président et chef de la direction, Gerry Gaetz. Le leadership de Ken pendant cette période a été fort apprécié.


GERRY GAETZ PRÉSIDENT ET CHEF DE LA DIRECTION

Les systèmes nationaux de compensation et de règlement de l’Association canadienne des paiements (ACP) sous-tendent le système financier canadien. Nous sommes les intendants d’un bien public commun, et sommes engagés à ce titre à façonner le système de paiement au profit de tous les Canadiens.

Nous poursuivons ce mandat d’importance capitale avec une commune passion et une grande expertise pour assurer la sécurité et le bien-fondé des systèmes de paiement et de règlement du Canada. Avec nos intervenants, et en période de changements profonds et rapides de la technologie et de la réglementation dans le paysage des paiements et des règlements, nous lançons tout un train de grandes initiatives pour doter le Canada d’un système de paiement et de règlement encore plus fort et plus efficace. Notre gouvernance et la législation qui l’appuie changent aussi pour nous aider à atteindre et surpasser les défis que l’avenir nous réserve.


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La transparence et la responsabilisation sont des éléments clés du mandat d’intérêt public que le Parlement nous a confié par la Loi canadienne sur les paiements. Et nous sommes fiers de nos résultats. Un instantané de la dernière année — un instantané qui met en lumière les nombreuses réalisations au regard de notre stratégie à long terme pour les paie-ments — illustre toute la portée des travaux que nous menons.

En 2◊13, nous avons modernisé l’infrastructure du système de paiement le plus critique du Canada par d’importantes mises à niveau de la technologie. Nous avons aussi mené à terme notre projet de la règle d’imagerie — qui permet à un grand nombre de nos institutions financières membres d’offrir à leurs clients la possibilité de déposer des chèques par téléphone intelligent. Ces deux initiatives illustrent parfaitement l’approche que nous prenons pour maintenir l’innovation et l’efficacité afin de répondre aux besoins des Canadiens et de leurs institutions financières.

De même, nous modernisons les normes des mes-sages de paiement du Canada en adoptant la norme internationale pour les messages de paiement, appelée ISO 2◊◊22. Cette norme permet aux partici-pants et aux systèmes des différents marchés financiers de la planète (p. ex., paiements, valeurs mobilières et devises) de « se parler » entre eux en utilisant un même langage des paiements.

Mais l’initiative ne s’arrête pas à l’instauration d’une nouvelle norme. Elle vise à accroître l’efficacité du système de paiement du Canada — et à améliorer l’expérience des paiements pour tous. Avec l’initiative ISO 2◊◊22, l’ACP aide à amener le traitement direct et la facturation électronique au Canada. Par cette initiative, nous faisons aussi la promotion de l’in-teropérabilité internationale, grâce à laquelle les entreprises canadiennes pourront mener leurs affaires dans une économie mondiale concurrentielle.

La gestion du risque et la sécurité et le bien-fondé de notre système national de paiement sont une fonction tout aussi importante que notre travail de modernisa-tion continue du système national de paiement du Canada. Et, en 2◊13, nous avons pris des mesures délibérées pour améliorer notre approche à cet égard.

Nous avons renforcé notre gestion des risques par un nouveau cadre de gestion des risques de l’entreprise et avons créé une fonction de dirigeant principal de la gestion des risques. Nous avons aussi apporté des changements pour aligner nos pratiques sur de nouvelles normes mondiales de gestion des risques et

nous nous sommes donné de nouveaux moyens de réagir aux risques liés aux cybermenaces et de les gérer.

Pendant qu’elle élabore ses stratégies dans un paysage en rapide transformation, l’ACP se trans-forme également comme organisation. Nous mettons au point un nouveau modèle de gouvernance en consultation avec le ministère des Finances dans le cadre de son examen de la gouvernance du système de paiement. Nos propositions renforceront l’ACP comme organisation.

Au niveau de l’ACP elle-même, nous développons notre capacité d’organisation par un renouvellement poussé du milieu de travail afin de positionner notre équipe pour l’avenir. J’ai pu constater par moi-même, à mon arrivée à l’ACP l’an dernier, jusqu’à quel point mes collègues sont attachés à l’organisation et au travail qu’ils font. Je ne saurais trop les remercier, et remercier le Conseil d’administration, de m’avoir secondé dans mon nouveau rôle, et d’avoir aidé à conduire l’organisation à de nouveaux sommets.

Ensemble, avec notre Conseil et en étroite collabora-tion avec le ministère des Finances et la Banque du Canada, nous tirons parti d’une convergence de collaborations, d’idées et d’améliorations de capacité pour construire des systèmes nationaux de paiement et de règlement encore plus solides — et une ACP plus robuste — pour les générations à venir.



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Mandat et stratégie

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Mandat de l’ACP L’Association canadienne des paiements (ACP) a reçu du Parlement un mandat qui l’engage à exercer un rôle de leadership pour assurer la sécurité et le bien-fondé des systèmes nationaux de compensation et de règlement du Canada pour les paiements. Ces systèmes permettent aux institutions financières membres de l’ACP de répondre aux besoins de paiements des Canadiens. Des millions de Canadiens et d’entreprises canadiennes peuvent ainsi transiger entre eux — au pays et à l’étranger — par des systèmes de compensation et de règlement sûrs, bien fondés et efficaces.

L’ACP établit et met en œuvre des systèmes nationaux de compensation et de règlement dans un cadre bien défini de règlements administratifs, de règles et de normes. Nous favorisons l’interaction de ces systèmes avec divers intervenants à l’échange, à la compensation et au règlement des paiements. Nous favorisons aussi le développement de nouvelles méthodes et technologies de paiement. À ce titre, le mandat de l’ACP signifie que nous participons activement à de nombreux aspects de l’industrie des paiements. Le dialogue, la consultation et la sensibilisation sont essentiels dans notre travail.

La loi oblige toutes les banques à charte opérant au Canada, de même que la Banque du Canada, à être membres de l’ACP. Les sociétés de fiducie et de prêt, les sociétés coopératives de crédit centrales et les autres institutions de dépôt sont admissibles à la qualité de membre depuis les débuts de l’ACP en 198◊. Les sociétés d’assurance-vie, les courtiers en valeurs mobilières et les sociétés admissibles pour le compte de fonds mutuels en instruments du marché monétaire le sont depuis 2◊◊1.


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Le paysage des paiements se transforme rapidement au Canada et dans le monde. Nous devons prévoir et contribuer à infléchir ces changements pour conserver au Canada son rôle de chef de file en compensation et règlement des paiements.

C’est justement ce qu’a fait la stratégie à long terme de l’ACP pour les paiements au Canada, Vision 2◊2◊, qui est le fruit d’une consul-tation très poussée. La stratégie a orienté l’évolution de notre cadre et de nos systèmes de compensation et de règlement. Et elle a tracé une voie claire pour la poursuite de la modernisation du système de paie-ment du Canada en fonction des piliers stratégiques suivants :

• appuyer la croissance des paie-ments électroniques au Canada ;

• favoriser l’efficacité des paie-ments ;

• moderniser le cadre juridique de l’ACP ;

• améliorer la technologie de l’ACP pour l’échange, le commerce et le règlement ;

• accroître la valeur ajoutée de l’ACP pour ses membres et ses intervenants.

Vision 2◊2◊ a voulu maintenir la sécurité et le bien-fondé, la gestion des risques et la confiance du public dans nos systèmes et dans l’ACP elle-même. Notre stratégie a mis l’accent sur la mise à jour de nos infrastructures de technologie, la facilitation des innovations et de nouveaux gains d’efficience.

Nous continuons de mettre en œuvre le reste de nos initiatives de Vision 2◊2◊ et préparons un nouveau plan stratégique éclairé par la recherche et l’analyse de notre environnement d’exploitation actuel et aligné sur les change-ments à apporter à notre cadre de gouvernance et à notre plan de renouvellement.

Stratégie de l’ACP


Rapport degestion

3

◊19

Rapport degestion

Tout au long de 2◊13, la direction de l’ACP a travaillé de près avec le Conseil d’administration dans les domaines de la politique et de la stratégie afin de contribuer efficacement et d’aider à l’examen fédéral de la gouvernance du système de paiement.

Si l’examen de la gouvernance a été un grand point d’articulation pour la direction, 2◊13 a aussi été l’année de la mise en œuvre d’éléments clés de la stratégie à long terme de l’ACP pour les paiements. L’ACP a fait des progrès sensibles sur de nombreux plans pour promouvoir sa stratégie de modernisation du système de paiement. Globalement, ces réalisations, et d’autres en cours d’année, mettent en lumière notre intendance des systèmes de compensation et de règlement du Canada.

1

Principales réalisations

Rapport de gestion

Examen de la gouvernance du système de paiement L’ACP va de l’avant avec cinq éléments stratégiques clés qu’elle a formulés et qui sont alignés sur les priorités du gouvernement pour le système de paiement, tout en continuant de faire de bons progrès dans sa stratégie à long terme pour les paiements. Notre orientation stratégique comprend :

1. un Conseil d’administration plus restreint et plus indépendant ;

2. une augmentation de la transparence et de l’obligation de rendre compte au public ;

3. une interprétation plus large de notre mandat à l’appui de l’ensemble du système de paiement ;

4. la planification du système national de compensa-tion et de règlement de prochaine génération ;

5. l’accroissement de la capacité d’organisation de l’ACP.

À la fin de 2◊13, l’ACP a soumis au gouvernement fédéral un ensemble détaillé et complet de proposi-tions pour la gouvernance. Ces propositions jettent les bases d’un nouveau Conseil d’administration restreint et indépendant pour l’ACP.

Nous croyons que cette proposition aligne plus étroitement l’ACP sur les autres organismes publics et sur les pratiques optimales de gouvernance d’aujo-urd’hui, tout en appuyant pleinement le mandat que la loi confie à l’ACP et ses caractéristiques comme association de membres. L’ACP se réjouit de la réponse du gouvernement à notre proposition, tout particulièrement pour ce qui est des changements au modèle de gouvernance et de responsabilisation annoncés dans le dernier budget fédéral le 11 février 2◊14.

Notre nouveau rapport annuel témoigne de l’engage-ment de l’ACP envers l’amélioration de la transparence


◊2 ◊

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et de la responsabilisation. L’ACP adoptera un niveau plus élevé de rapports sur son rendement et ses résultats au regard de sa stratégie et de ses buts, y compris de ses résultats financiers.

L’ACP mène aussi une discussion plus vaste avec son personnel et ses membres sur la façon de maximiser son rôle dans le cadre de son mandat existant et d’améliorer les services aux membres. La direction et le Conseil d’administration de l’ACP se sont mis d’accord sur un certain nombre de dimensions liées à une interprétation plus large du mandat de l’Associa-tion. Les aspects clés sont les suivants :

• être guidé par l’efficacité à long terme de l’industrie canadienne des paiements ;

• tenir compte des intérêts des membres, des intervenants et de la politique publique dans l’intérêt plus vaste du système financier et de l’économie du Canada ;

• effectuer des recherches et des analyses pour comprendre à fond l’industrie des paiements et promulguer des principes pour guider les systèmes qui pourraient interagir avec ceux de l’ACP ;

• planifier la prochaine génération des cadres et de l’infrastructure nationaux de compensation et de règlement ;

• piloter/faciliter des initiatives de concertation dans l’industrie, dans le sens du mandat de l’ACP.

Avec l’aide de son Conseil et de ses intervenants, l’ACP analyse minutieusement l’évolution d’un système de compensation et de règlement de prochaine généra-tion pour le Canada. L’approche s’aligne sur les objectifs de politique publique proposés pour le système de paiement, les résultats ciblés et l’orienta-tion prise par d’autres pays. L’ACP a trouvé l’expertise externe nécessaire pour l’aider à préparer un docu-ment de politique sur la modernisation des systèmes nationaux du Canada pour la compensation et le règlement des paiements, avec une vision de la façon et du moment d’aller de l’avant.

Enfin, une réponse stratégique à l’évolution future du système de paiement et du cadre de gouvernance de l’ACP offre une excellente occasion de renouveler notre organisation.

Nous nous sommes engagés dans cette voie du renouvellement à la fin de 2◊13 pour mieux position-ner l’ACP pour toutes ses priorités stratégiques. La direction a défini les principaux points d’articulation pour le renouvellement de l’organisation, à savoir :

• l’établissement d’objectifs annuels liés aux résul-tats désirés à long terme ;

• le renforcement de notre capacité sur des points comme la gestion des risques de l’entreprise, la recherche, l’expérience des paiements, les ressou-

rces humaines et les autres services intégrés ; • le resserrement de la responsabilisation pour les

dirigeants, de la gestion des talents et de la planification de la relève ;

• l’établissement du personnel de l’ACP comme experts en compensation et règlement des paiements ;

• la création d’une culture d’excellence.

Le recrutement d’une dirigeante principale de la gestion des risques (DPGR) à la fin de 2◊13 est un autre point saillant de cette initiative. La DPGR est membre de l’équipe de la haute direction de l’ACP et dirige le cadre de gestion des risques de l’entreprise de l’ACP et les programmes de sécurité et de continuité des opéra-tions, y compris les procédures et politiques associées.

La consolidation de nos deux bureaux actuels au centre-ville d’Ottawa à la fin de 2◊14 contribuera aussi au renouvellement de l’organisation. La centralisation de tout notre personnel facilitera la collaboration, l’innovation et l’amélioration des services aux mem-bres et aux intervenants.

Améliorations au Système de transfert de paiements de grande valeur du Canada En 2◊13, l’ACP a achevé une importante amélioration technologique au Système de transfert de paiements de grande valeur (STPGV) avec la conclusion du projet d’activation Web du STPGV. Le STPGV est le système électronique et en temps réel de virements électro-niques qui traite les paiements de grande valeur, en temps critique, rapidement et continuellement tout au long de la journée. Avec la compensation et le règle-ment de plus de 37 billions de dollars par le STPGV l’an dernier, le STPGV est clairement le fer de lance du système national de paiement du Canada. Il joue aussi un rôle particulièrement important dans le règlement des obligations de paiement en dollars canadiens découlant des opérations sur titres et sur devises.

Par suite de cette initiative triennale complexe, les institutions financières participant au STPGV n’auront plus besoin d’installer de coûteux postes de travail spécialisés pour l’envoi de leurs paiements STPGV ou la production de rapports. Par ailleurs, l’ACP n’a plus besoin de remplacer ou de mettre à niveau ces postes de travail tous les quatre ans, et une architecture centralisée accroît l’efficience du soutien et des mises à niveau des applications.

Ce projet particulier, qui a été une grande étape critique pour l’ACP, s’inscrit dans une stratégie de technologie de six ans pour la mise à niveau de l’ensemble de l’infrastructure du système national de paiement d’ici 2◊16.

Rapport de gestion


Norme internationale pour les messages de paiement (ISO 2◊◊22) L’adoption de la norme internationale pour les messages de paiement ISO 2◊◊22 est un élément clé de notre effort de modernisation du système de paiement du Canada.

ISO 2◊◊22 permet aux participants et aux systèmes opérant dans différents marchés financiers (p. ex., paiements, valeurs mobilières, devises) de « se parler » avec une terminologie et une syntaxe uniformes, ce qui facilite l’interopérabilité intérieure et mondiale et une plus grande abondance de renseignements sur les versements. Avec le temps, l’adoption d’ISO 2◊◊22 permettra le traitement direct et la facturation électronique, au profit de la compétitivité des entre-prises canadiennes et de nouveaux gains d’efficience.

En 2◊13, l’ACP a commencé à élaborer les messages de paiement actuels selon la nouvelle norme suite à la décision du Conseil d’administration de l’ACP d’adopter ISO 2◊◊22 pour les paiements électroniques au Canada. Ce travail s’aligne sur ce qui se fait dans de nombreux autres pays relativement à cette norme et, de fait, va plus loin. L’ACP définit un cadre pour les données de versement structurées devant accompagner les divers types de messages de paiement qui positionneront le Canada comme chef de file en la matière.

Images de chèques et dépôts à distance L’achèvement de la quatrième et dernière phase du projet de la règle d’imagerie de l’ACP l’été dernier a été une autre grande étape critique pour l’ACP et son effort de modernisation continue du système de paiement du Canada. Les membres de l’ACP peuvent désormais échanger des paiements à base d’images entre eux pour les besoins de la compensation.

Ce projet a mis en place les plus grands changements au processus de traitement des chèques depuis les 5◊ dernières années lorsque la Reconnaissance magnétique des caractères (MICR) a rendu possible le traitement en gros des chèques. Les Institutions financières et leurs clients profiteront des retombées de la Règle d’imagerie mise en place par l’ACP.

Les Institutions financières qui participent au processus de compensation national ont désormais l’option de centraliser leurs opérations de traitement de chèques au lieu de dépendre sur six points d’échanges régionaux. Le besoin de maintenir six points d’échanges régionaux diminuera progressive-ment. Les effets refusés peuvent maintenant être retournés électroniquement le jour suivant, voire le même jour, ce qui élimine le retour manuel de l’effet papier jusqu’à la région de l’Institution tirée.

Les entreprises qui traitent un grand volume de chèques peuvent aussi déployer la technologie appuyant le traitement par télésaisie. Avec de tels lecteurs les entreprises disposeront de plus de temps pour envoyer leurs dépôts à leur Institution. De même, les entreprises n’auront plus besoin d’encourir les coûts et le risque associés au transport de ces effets de dépôts jusqu’à leur succursale bancaire.

Avec l’instauration de cette nouvelle règle, plusieurs institutions financières membres de l’ACP — dont un grand nombre sont petites — offrent désormais à leurs clients la technologie de télésaisie des dépôts (TSD).

Cette importante étape signifie que les consommateurs peuvent déposer des chèques à leur compte sans se rendre à la banque mais en utilisant simplement leur téléphone intelligent. Il en va de même pour les petites entreprises, dont un grand nombre comptent toujours sur les chèques pour recevoir et effectuer leurs paiements et verser les salaires de leur personnel.

L’ACP poursuivra ses activités de communications et de liaison au sujet du nouveau cadre de la règle d’imagerie pour une bonne partie de 2◊14, à mesure que de plus en plus de membres, de Canadiens et d’entreprises apprendront à tirer parti des possibilités qu’il présente.

Correction d’erreurs de paiement de factures L’ACP et ses membres reconnaissent que, malgré la commodité et l’efficacité de certaines nouvelles options de paiement, il arrive des erreurs à l’occasion. C’est pourquoi, en 2◊13, de concert avec ses institu-tions financières membres, les émetteurs de factures et les consommateurs, elle a créé un cadre que les institutions financières peuvent utiliser pour corriger les erreurs de paiement de factures. Ce cadre volontaire est entré en vigueur le 2 janvier 2◊14.

Pour les consommateurs, cela signifie que les émetteurs de factures et les institutions financières pourront désormais corriger les erreurs de paiement de factures et retourner les fonds au compte du client plutôt que d’avoir à s’adresser directement à l’émet-teur de factures pour en obtenir le remboursement. La plupart des contrepassations peuvent désormais se faire en quelques jours seulement, alors qu’elles pouvaient auparavant prendre plusieurs semaines.

Entre-temps, le cadre donne aux émetteurs de factures l’assurance que les institutions financières appliqueront les pratiques exemplaires et les normes de l’industrie lorsqu’elles mettront en compensation des débits de correction d’erreurs de paiement de factures, y compris les autorisations et les recours appropriés. De même, ce cadre donne aux institutions financières un nouvel outil de service à la clientèle

Rapport de gestion

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Rapport de gestion

dont elles pourront se servir pour aider leurs clients à corriger rapidement et facilement les erreurs de paiement de factures.

Communications et consultation L’ACP procède à des audits dans de nombreux domaines de ses activités pour repérer les points forts et les points à améliorer. Nous avons appliqué cette discipline à nos activités de communication en 2◊12, et les résultats ont éclairé la création d’une nouvelle stratégie de communication en 2◊13.

Cette nouvelle stratégie visait des objectifs multiples, comme positionner l’ACP comme chef de file en compensation et règlement et comme ressource précieuse pour les membres et les intervenants par des communications claires, concises et ciblées, et accroître notre présence sur le Web, élaborer une stratégie de contenu pour articuler nos messages et consulter nos intervenants, et consulter efficacement nos employés.

Nous avons connu de beaux succès pour la mise en œuvre des principaux éléments de cette stratégie de communication en 2◊13. Le lancement de notre Centre d’information — une série de vidéos en ligne expliquant la compensation et le règlement des paiements — a été l’un des points saillants de ces activités. Ces modules vidéo comblent un vide d’information en donnant aux intéressés des docu-ments détaillés et complets mais néanmoins facilement assimilables. Le personnel des institutions financières et d’autres intervenants clés de l’ACP, en particulier, trouvent ces vidéos utiles, comme d’ailleurs de nombreux membres du public. Nous avons conçu la plateforme du Centre d’information pour améliorer considérablement la présence de l’ACP sur le Web et dans les médias sociaux.

Ces vidéos illustrent le succès de l’approche que nous avons prise pour rejoindre nos clientèles par une stratégie délibérée en matière de contenu. Nous articulons de plus en plus nos messages sur les thèmes et les scénarios clés, puis nous diffusons ces messages et reportages, par de multiples moyens de communication comme des discours, des documents de recherche, des présentations à des conférences, le Web, les vidéos du Centre d’information et les plateformes des médias sociaux comme Twitter.

L’appui au projet de la règle d’imagerie par une stratégie de contenu est un excellent exemple de notre approche en action. La stratégie de l’ACP a appuyé le projet par des présentations d’experts de l’ACP lors de nombreuses conférences et activités de relations avec les médias, par vidéo et sur le Web. Nous avons aussi, entre autres activités, tenu une plénière d’une journée pour les membres et les intervenants.

La stratégie de contenu — qui nous oblige à être attentifs aux besoins de diverses clientèles — met un accent plus net sur les processus de communication de l’ACP. La rationalisation des publications internes et externes de l’Association assure un contenu plus net, avec des interviews et des présentations engageantes de la part d’experts en paiements chez nos membres et nos intervenants.

Dans le sens de nos stratégies de communication et de contenu, l’ACP a raffermi les relations existantes et noué de nouveaux liens pour se rapprocher des membres, des organismes de réglementation et des fournisseurs et utilisateurs du système de paiement. Ainsi qu’il est indiqué plus haut, l’ACP a participé activement aux réunions du comité FinPay de Finances Canada, pour donner des conseils au gouvernement fédéral sur les aspects, les défis et les occasions liés à la politique publique dans le système de paiement.

Tout en recherchant de nouvelles occasions particu-lières de se faire entendre de et de participer à des activités de l’industrie pour rejoindre ses membres et ses intervenants, l’ACP a cherché à collaborer avec des partenaires de confiance à des initiatives de liaison avec les consommateurs et les entreprises dans le domaine des paiements, et notamment avec l’Agence de la consommation en matière financière du Canada (ACFC) et la Direction de la gestion bancaire et de la trésorerie de Travaux publics et Services gouver-nementaux Canada.

Recherche : Rapidité des paiements Il y a une tendance internationale aux « paiements plus rapides » dans de nombreux pays. En 2◊13, l’ACP s’est penchée de plus près sur la question des paiements rapides. Notre effort s’inscrivait en partie dans le désir de vérifier que notre stratégie pour les paiements, Vision 2◊2◊, ne comportait pas de lacunes, mais aussi à contribuer au débat sur la question des paiements plus rapides au Comité consultatif des paiements de Finances Canada (FinPay).

La recherche de l’ACP indique que la rapidité n’est qu’un des aspects d’un système de paiement efficient qui répond aux besoins changeants des participants et des utilisateurs. La recherche révèle également que le Canada n’a rien à envier aux autres pays pour ce qui est de la rapidité des paiements, mais qu’il existe quand même de très nombreuses occasions d’améliorations. Les améliorations à apporter aux systèmes nationaux de compensation et de règlement devraient donner, avec le temps, la capacité d’accélérer la compensation et le règlement, entre autres besoins changeants. Nous étudierons ces conclusions soigneusement au moment de nous attaquer à l’examen du système de paiement de prochaine génération.


Le risque — l’élément d’incertitude qui entoure les événements et les résultats futurs — est inhérent aux activités et aux opérations de l’ACP. L’ACP est engagée à gérer les risques de manière proactive et efficace. La gestion efficace des risques sous-tend la capacité de l’ACP d’atteindre ses objectifs stratégiques : la sécurité et le bien-fondé ; la promotion de notre stratégie pour les paiements ; et le renouvellement de l’organisation.

L’ACP a un programme officiel de gestion des risques, qui repose sur une norme internationalement reconnue (norme ISO 31◊◊◊, Management du risque — Principes et lignes directrices). Le Conseil d’administration de l’ACP a approuvé une politique sur les risques qui situe le contexte d’ensemble, et établit des processus pour la détermination, l’analyse, l’évaluation, le traitement, la surveillance et l’examen des risques. Le Conseil, la direction et les comités de l’ACP ont tous un rôle à jouer dans ce processus, de telle manière que la gestion des risques éclaire les décisions qui se prennent à tous les niveaux de l’organisation.

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Gestion des risques de l’entreprise

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Rapport de gestion


◊25

Progrès sensibles vers l’atteinte des nouvelles normes internationales de gestion des risques Les infrastructures de marchés financiers (IMF) sont au cœur de chaque système financier. Au Canada, la cheville ouvrière de notre système financier est le Système de transfert de paiements de grande valeur de l’ACP, par lequel sont passés 37,6 billions de dollars, ou 72 % de la valeur de tous les paiements autres qu’en espèces effectués au Canada en 2◊13. En cas de choc dans le système, le risque peut se propager et s’amplifier, à moins d’être bien maîtrisé. C’est pourquoi la Banque du Canada a désigné le STPGV système de paiement d’importance systémique.

Compte tenu de son importance pour la stabilité et le bien-être financiers du Canada, l’ACP impose les normes internationales les plus rigoureuses au STPGV : les Principes pour les infrastructures de marchés financiers du Comité sur les systèmes de paiement et de règlement de 2◊12 — Organisation internationale des commissions de valeurs (CSPR-OICV). Ces principes fixent un cadre très clair pour la gestion des risques éventuels pour les infrastructures de marchés financiers (IMF). Ces nouveaux principes, adoptés dans la foulée de la crise financière mondiale, sont plus rigoureux que leurs prédécesseurs. Comme les autres IMF dans le monde, l’ACP travaille à atteindre cette barre plus élevée. Notre plan de travail de haut niveau, que le Conseil d’administration de l’ACP a approuvé en février 2◊13, couvre les domaines prioritaires suivants :

• La gouvernance du STPGV et la gestion des risques• Les règles sur le défaut des participants au STPGV

et les procédures applicables• La gestion des risques d’entreprise, du risque

opérationnel et du risque de liquidité• L’accès et les dispositifs à plusieurs niveaux de

participation.

L’ACP a accompli des progrès intéressants en 2◊13 pour refermer chacun des écarts de grande priorité.

a) Gouvernance et gestion des risques De nouvelles politiques de gouvernance et pra-tiques de gestion des risques ont été élaborées et mises en œuvre en 2◊13 : (i) la mise en œuvre d’une politique de divulgation en matière de gouvernance et d’une politique d’évaluation du Conseil ; (ii) la création d’un Comité de gestion des risques au niveau du Conseil ; et (iii) l’établissement d’une fonction d’audit interne.

b) Règles sur le défaut des participants et procédures applicables L’ACP s’est livrée, avec la Banque du Canada, à un exercice théorique de simulation du défaut d’un participant au STPGV. Cet exercice annuel évoluera

avec le temps pour englober une plus grande complexité et d’autres intervenants.

c) Gestion des risques d’entreprise, du risque opérationnel et du risque de liquidité Conformément aux exigences des Principes pour les infrastructures des marchés financiers, l’ACP a adopté en 2◊13 une politique pour la constitution, sur une certaine période, d’un fonds de réserve pour couvrir le risque d’activité. Le financement de ce fonds de réserve a commencé et sera terminé en 2◊17. Le fonds est appuyé par une politique de placement révisée. Pour aligner les règles du STPGV sur l’exigence d’une garantie suffisante pour couvrir le défaut du plus grand participant et de ses affiliés, il a fallu modifier les règles du STPGV pour empêcher les participants au STPGV d’être affiliés les uns aux autres. Enfin, pour ce qui est du risque opérationnel, l’ACP a lancé un examen des pannes de participant et apportera des améliorations au processus de gestion du changement entre les participants et l’ACP.

L’ACP continuera de travailler aux autres enjeux en 2◊14.

Mise en œuvre d’un programme amélioré de gestion de la sécurité Une grande priorité de l’ACP consiste à maintenir ses infrastructures de technologie à jour et à l’abri des cyberattaques et autres menaces. L’ACP a accompli des progrès sensibles en 2◊13 dans le cadre d’un plan d’amélioration de la sécurité lancé en 2◊11. Plus particulièrement :

• Elle a élaboré et mis en œuvre un programme de gestion des vulnérabilités. Cela l’a amenée à se donner des procédures et des normes, et à mettre en œuvre des outils de surveillance, pour aider à prévenir ou à déceler rapidement les cyberincidents et y réagir efficacement ;

• Elle a élaboré et mis en œuvre des politiques et normes détaillées et complètes de sécurité de l’organisation, avec les mesures quantitatives pertinentes d’évaluation et de vérification. Elle a aussi achevé la mise en œuvre d’un programme de sensibilisation à la sécurité — qui comprend des réunions continues avec un groupe consultatif interne des risques et de la sécurité.

L’ACP est en voie de se donner une carte routière de la sécurité qui, avec l’apport des membres, comprendra un échéancier pour les mises à niveau prévues de la sécurité afin de guider l’évolution du programme dans le temps pour répondre aux besoins d’un environne-ment d’exploitation en rapide transformation. La carte routière de sécurité permettra aux membres de planifier leurs systèmes et de les préparer d’avance.

Rapport de gestion

TA BLE AU 1 — SOMMAIRE DES ACTIVITÉS DE GESTION DES RISQUES

AC T I V I T É FRÉQ UENCE C OMMEN TA IRE S DE L A DIREC T ION

Test du plan de continuité des opérations

Annuelle Les risques sont bien atténués ou il y a des plans appropriés en place pour les atténuer selon un échéancier approprié au risque.

Examen des plans de continuité des opérations et de reprise après sinistre

Annuelle

Simulation du défaut d’un membre dans le STPGV

Annuelle L’exercice inaugural a eu lieu en 2◊13. Les processus de l’ACP et de la Banque du Canada ont été testés ; de légères améliorations ont été repérées, surtout au niveau de la communication.

Audit externe du STPGV Annuelle Deloitte a donné une opinion sans réserve dans son audit selon le chapitre 5◊25. Les vérificateurs ont proposé des améliorations mineures à quelques contrôles, mais sans mentionner de points de préoccupation.

Audits fournis à l’ACP par les fournisseurs de services essentiels

Annuelle Tous les fournisseurs de services essentiels fournissent à l’ACP des audits externes CSAE 3416. En 2◊13, certains points susceptibles d’amélioration ont été cernés et corrigés.

Engagement dans le cyber renseignement

Continue L’ACP participe activement :

• Au Programme conjoint de gestion de la résilience opérationnelle (PCGRO).1

• Au Forum intersectoriel sur les infrastructures essentielles (FIIE) et au Réseau multisectoriel de Sécurité publique Canada.2

• À plusieurs réseaux internationaux de partage d’information sur les cybermenaces.

◊26

Activités de gestion des risques L’ACP mène une gamme d’activités continues. Le Tableauau 1 ci après résume ces activités et les résultats pour 2◊13.

1 Le PCGRO est présidé par la Banque du Canada ; il regroupe les exploitants

2 Le FIIE travaille à la promotion de mesures plus cohérentes et complémentaires entre les initiatives fédérales, provinciales et territoriales et parmi les secteurs d’infrastructures essentielles.

Rapport de gestion


L’ACP est la principale infrastructure des marchés financiers du Canada. Elle met en œuvre deux systèmes nationaux de compensation et de règlement des paiements : le Système automatisé de compensation et de règlement (SACR) et le Système de transfert de paiements de grande valeur (STPGV).

En 2◊13, les systèmes de l’ACP ont traité un volume de 6,8 milliards d’opérations (26,8 millions par jour ouvrable), d’une valeur de 43,7 billions de dollars (173,4 milliards de dollars par jour ouvrable).

Tout au long de 2◊13, les paiements électroniques passant par les systèmes de l’ACP ont continué de croître en volume et en valeur.

3

Statistiques du système de compensation et de règlement

◊27

GR A PHIQ UE 1 — EFFE TS DE PAIEMENT ÉLECTRONIQUES E T PAPIER [dans le SACR et le STPGV (paiements enclenchés par les clients seulement)]

VOLUME VALEUR

Élec

tron

ique

s

Papi

er

Élec

tron

ique

s

Papi

er

2◊1◊

85%

79%

78%

78%

77%

2◊1◊

2◊11

2◊12

2◊13

2◊11

2◊12

2◊13

89%

88%

86%

15% 23%14% 22%12% 22%11% 21%

Rapport de gestion


VOLUME DANS LE SACR (MILLIARDS) VALEUR DANS LE SACR (BILLIONS DE $)

VOLUME E T VALEUR DANS LE SACRGR A PHIQ UE 2—

2◊1◊

2◊1◊5.8 4.◊

6.◊ 4.5

6.2 5.◊

6.4 5.5

6.6 6.◊

6.8 6.5

2◊11

2◊11

2◊12

2◊12

2◊13

2◊13

6.◊

5.26.3

5.5

6.55.8

6.76.◊

Le volume et la valeur dans le SACR ont poursuivi leur progression en 2◊13. Le volume a augmenté de 2,9 %, et la valeur de 3,2 %.

Le SACR est le système par lequel s’effectuent la compensation et le règlement de la vaste majorité des effets de paiement ACP (papier et électroniques), par diverses catégories de paiements. Il s’agit surtout des paiements de détail de faible valeur et en grand volume. Le SACR utilise les données agrégées de volume et de valeur provenant des échanges de paiements pour calculer les montants que se doivent les paires d’institutions financières et pour établir la position nette de chaque institution financière au niveau d’ensemble.

Système automatisé de compensation et de règlement (SACR)

VOLUME TOTAL DANS LE SACR VALEUR TOTALE

6,7 milliards d’effets 6 billions de $

ENCA DRÉ 1 — SACR

Rapport de gestion

◊29

GR A PHIQ UE 3 — RÉPARTITIONS PAR CATÉGORIE DANS LE SACR EN 2◊13 (les catégories de moins de ◊,5 % du total ne sont pas indiquées)

Les opérations de débit point de service représentent la majorité des paiements dans le SACR (57 %) ; elles sont suivies des crédits par transfert automatisé de fonds (TAF) (aussi appelés dépôts directs), qui représentent 12 % du volume dans le système.

Les chèques étaient la principale catégorie de valeur dans le SACR en 2◊13 (49 %), suivis par les paiements par TAF (débits préautorisés et dépôts directs) représentant 42 % de la valeur transigeant par le SACR.

VALEUR

VOLUME

◊29

Rapport de gestion

12%

11%

3%

6%

57%11%

1◊%

32%

3%3%

49%

3%

Débits point de service

Versements électroniques

Réseaux de GAB partagés

Débits TAF

Crédits TAF

Chèques et papier

Débits point de service

Versements électroniques

EDI

Débits TAF

Crédits TAF

Chèques et papier


1◊%

8

6

4

2

◊

-2

-4

Volu

me

Vale

ur

9%

4%

Paiements par TEF

-2%

-5%

Chèques et Papier

3%4%

Paiements de débit

Malgré leur diminution en volume et en valeur en 2◊13, les chèques et effets de paiement papier représentaient toujours 49 % de la valeur dans le SACR (11 % de son volume).

Très peu de chèques au Canada représentent des paiements entre particuliers. De fait, la vaste majorité des chèques au Canada sont émis ou reçus par des entreprises — des petites ou moyennes entreprises en particulier. Un grand obstacle à l’adoption des paiements électroniques dans ces entreprises est l’insuffisance des données de versement. Pour amener les entreprises à adopter les paiements électroniques, il faudra accroître la capacité d’envoyer des données de versement plus abondantes avec le paiement, par des méthodes comme la mise en œuvre de messages de paiement conformes à ISO 2◊◊22.

GR A PHIQ UE 4 —T YPES DE PAIEMENTS GÉNÉR AUX DANS LE SACR, CROISSANCE EN 2◊13 COMPARÉE À 2◊12

Rapport de gestion

Types de paiements généraux dans le SACR, croissance en 2◊13 comparée à 2◊12

◊3 ◊

◊31

Le STPGV, mis en œuvre en février 1999, est un système de virements électroniques dont l’objet est de faciliter le transfert de paiements irrévocables en dollars cana-diens dans tout le pays. Il joue un rôle critique dans le système financier canadien, et a été désigné système d’importance systémique en vertu de la Loi sur la compensation et le règlement des paiements.

Le STPGV permet de transférer des fonds presque instantanément entre les institutions financières participantes dans un environnement totalement garanti. Outre qu’il assure les services de paiement électronique de très grande importance et en temps critique pour les institutions financières canadiennes et leurs clients, sa fonction première est de transférer les très gros paiements requis pour le règlement des soldes de compensation du SACR — les montants que se doivent les institutions financières entre elles au terme de leur activité financière quotidienne.

Système de transfert de paiements de grande valeur (STPGV)

VOLUME DANS LE STPGV (MILLIONS) VALEUR DANS LE STPGV (BILLIONS DE $)

GR A PHIQ UE 5 — STPGV VOLUME AND VALEUR

2◊1◊

2◊1◊

2◊◊9

2◊◊91.◊ 36,5

2.◊ 37,◊

3.◊ 37,5

4.◊ 38,◊

5.◊ 38,5

6.◊ 39,◊

7.◊ 39,5

8.◊ 4◊,◊

2◊11

2◊11

2◊12

2◊12

2◊13

2◊13

6.◊

37,7

5.6 38,7

6.639,67.◊

38,2

7.6

37,6

Le volume de paiements STPGV a poursuivi sa progression. Le 2 juillet 2◊13, le STPGV a atteint un record de volume quotidien, soit 53 ◊98 paiements. Les paiements de 1◊ k$ à 5◊ k$ ont affiché la plus forte croissance en volume (11 %), suivis des paiements de moins de 1◊ k$ (1◊ %).

◊31

VOLUME TOTAL DANS LE STPGV VALEUR TOTALE

7,6 millions d’effets 37,6 billions de $

ENCA DRÉ 2—STPGV

Rapport de gestion


2◊1◊ 2◊11 2◊12 2◊13

La valeur des paiements dans le STPGV a diminué de plus de 561 milliards de dollars en 2◊13. Le recul est attribuable à une baisse de la valeur des opérations de règlement (MT2◊5), qui se sont contractées d’environ 1,2 billion de dollars. La valeur des paiements électroniques enclenchés par les clients (MT1◊3) a augmenté de 633 milliards de dollars en 2◊13, épongeant environ la moitié de la baisse de valeur des MT2◊5.

Le STPGV contribue à bien des égards à la croissance et à la stabilité des secteurs financiers canadien et international. Grâce aux solides contrôles du risque du STPGV, les autres systèmes de paiement opérant au Canada comptent aussi sur les paiements STPGV pour effectuer le règlement entre leurs participants. En plus des réseaux de cartes de crédit, cette catégorie comprend d’autres importantes infrastructures de marchés financiers au Canada : celles qui compensent les valeurs mobilières (CDS) et les devises étrangères (SRLC), les marchés des produits dérivés et en vente libre (CDCC) et les swaps de taux d’intérêt et dérivés de taux d’intérêt (SwapClear). De fait, 1◊ % de la valeur des paiements STPGV en 2◊13 peut être attribuée aux règlements effectués par le CDS, le SRLC et la CDCC.

GR A PHIQ UE 6 — VOLUME DANS LE STPGV PAR VALEUR DES OPÉR ATIONS

3,5◊◊,◊◊◊

3,◊◊◊,◊◊◊

2,5◊◊,◊◊◊

2,◊◊◊,◊◊◊

1,5◊◊,◊◊◊

1,◊◊◊,◊◊◊

5◊◊,◊◊◊

Moins de 1◊ k$

1◊ à 5◊ k$

5◊–75◊ k$

75◊–5 M$

Plus de 5 M$

Rapport de gestion

◊33

Taux de disponibilité des systèmes En plus du SACR et du STPGV, l’ACP exploite le Réseau de services de l’ACP (RSA), qui sert à gérer l’échange de fichiers électroniques de paiements de détail entre

les institutions financières et le trafic sur le réseau direct du STPGV (demandes et commandes envoyées par les institutions financières au système central du STPGV).

L’ACP opère également l’Échange en bloc d’effets US (EBUS), un système complémentaire du SACR pour les effets de paiement en dollars US tirés sur des comptes en dollars US détenus dans des institutions financières au Canada, mais réglés aux États-Unis.

Pour gérer ces systèmes et les opérations connexes, l’Association établit un cadre commun de politiques, de règles et de normes pour régir l’échange quotidien des effets de paiement entre les institutions financières canadiennes et exposer les procédures opérationnelles et exigences techniques qui favorisent l’efficacité, la sécurité et le bien-fondé du système de paiement canadien.

Règlement devises étrangères

Règlement CDCC/CDSX

Autres opérations de la Banque du Canada

Transferts d’IF à IF

Total des opérations et d’activités de règlement pour la Banque du Canada

Transferts d’IF à IF

VALEUR VOLUME

SACR

STPGV

RSA

EBUS

99,9◊ %

99,76 %

1◊◊,◊%

1◊◊,◊ %

99,5 %

99,5 %

99,5 %

99,5 %

ENCA DRÉ 3 — TAU X DE DISP ONIBILITÉ

CIBLE

CIBLE

CIBLE

CIBLE

◊33

GR A PHIQ UE 7 — RÉPARTITION POUR 2◊13 DES OPÉR ATIONS MT 2◊5 DU STPGV (paiements de règlement inter-IF)

Rapport de gestion

4%

1◊%

4%8%

78%96%


◊34◊34

4

Sommaire des opérations financières

Le gros du financement de l’Association lui vient des cotisations de ses membres. En 2◊13, les cotisations des membres ont rapporté 26,9 millions de dollars pour l’année, soit 12,◊ % de plus qu’en 2◊12. Cette augmentation reflétait les nouvelles ressources (personnel permanent et experts-conseils), ainsi que les coûts des projets requis pour appuyer les priorités accrues comme le rapprochement des grands écarts de priorité cernés dans le cas des principes relatifs aux IMF, l’avancement du programme de sécurité et les mises à niveau des technologies. Les dépenses d’exploitation ont été de 25,4 millions de dollars, soit 4,5 % de plus qu’en 2◊12.

TA BLE AU 2 —SOMMAIRE FINANCIER DES GR ANDS PRO JE TS

MIL L IONS $ 2◊11 2◊12 2◊13

Encaisse et placements 7,8 7,4 11,4

Actif net 6,1 8,6 12,5

Cotisations et autres revenus 22,9 26,9 29,2

Dépenses d’exploitation 2◊,8 24,3 25,4

Excédent des produits sur les charges 2,1 2,6 3,8

Dépenses d’investissement 1,3 2,3 1,6

Nombre de membres actifs 121 121 12◊

Nombre d’employés permanents 8◊ 82 84

Rapport de gestion


◊35

Les dépenses d’investissement de 1,6 million de dollars reflétaient l’arrivée au terme de l’année 3 de la stratégie de technologie élaborée en 2◊1◊. Cette stratégie se traduira par l’amélioration des systèmes de technologie de l’Association sur une période de six ans au coût total estimé de 14,5 millions de dollars. Le premier volet de cette stratégie — l’activation Web du Système de transfert de paiements de grande valeur — a été achevée avec succès en 2◊13. L’initiative a nécessité un investissement de 4,2 millions de dollars sur une période de 2,5 ans.

Parmi les autres initiatives pluriannuelles, il faut mentionner l’élaboration et la mise en œuvre des

principes pour les IMF, la mise en place du programme de contrôle de la conformité, l’élaboration et la mise en œuvre de notre stratégie pour l’adoption de la norme ISO 2◊◊22 pour les paiements au Canada et l’examen et la mise en œuvre de changements à la structure de gouvernance de l’ACP.

Les états financiers de l’ACP sont audités par KPMG. L’opinion d’audit pour 2◊13 est sans réserve et aucun point de préoccupation n’a été relevé pendant l’audit.

Le graphique 8 ci après résume les principaux coûts engagés en 2◊13 par catégorie de dépenses (activités poursuivies, dépenses d’investissement, évaluation des IMF, projets stratégiques).

Sommaire financier des grands projets

DÉPENSES RÉELLES DE 2◊13 PART CATÉGORIE

Opérations continues

Évaluation des IMF

Dépenses d’investissement

Projets stratégiques

GR A PHIQ UE 8 —

83%6%

6%

5%

◊35

Rapport de gestion


Planification — 2◊14

7

◊37

Planification — 2◊14


Planification—2◊14

Objectif stratégique no 1 — Des systèmes sûrs et efficaces La création et le maintien de systèmes sûrs et efficaces sont au cœur du mandat de l’ACP, et donc, de nos opérations. Des systèmes de paiement sûrs permettent de mesurer, de gérer et de contrôler les risques comme il se doit et de tenir compte du risque juridique, du risque de crédit, du risque de liquidité, du risque opérationnel et du risque d’entreprise. Des systèmes de paiement efficaces permettent de gérer les processus de compensation et de règlement des paiements pour répondre aux besoins des utilisateurs finals, et d’assurer la répartition efficiente des ressources pour assurer le service.

En 2◊14, l’ACP mènera diverses initiatives à l’appui de la sûreté et de l’efficacité de nos systèmes de compensation et de règlement.

Un contrat d’impartition pour les systèmes de paiement est en voie de renouvellement au terme de longues négociations l’automne dernier. De même, l’ACP amorce la phase 3 de son plan pour se con-former aux nouveaux principes pour les infrastructures des marchés financiers.

Gestion des risques de l’entrepriseLe programme de gestion des risques de l’entreprise sera officiellement lancé en 2◊14. Dans le cadre de cette initiative, l’ACP produira un document de principe sur la gestion des risques de crédit et de liquidité, et procédera à des simulations de défaut plus rigoureuses.

Objectif stratégique no 2 — Une stratégie à long terme La stratégie à long terme de l’ACP est née d’une consultation poussée de l’industrie et a été lancée en 2◊1◊ ; elle guide l’évolution de notre cadre et de nos systèmes de compensation et de règlement.

En 2◊14, l’ACP continue de travailler sur tous les points de la stratégie, en s’attachant particulièrement à moderniser notre cadre juridique, à appuyer la croissance des paiements électroniques et à favoriser les gains d’efficacité des paiements. En plus de ces objectifs, en 2◊14, elle mettra l’accent sur la concep-tion d’un cadre de gouvernance renouvelé pour l’ACP, la modernisation des normes des messages de paiement du Canada et la suite de la mise en œuvre de notre plan de technologie de six ans.

L’ACP a trois objectifs stratégiques d’ensemble pour 2◊14 :

• assurer la sûreté et l’efficacité des systèmes de paiement et de compensation et de règlement ;

• terminer les éléments clés de sa stratégie à long terme pour les paiements ;

• renouveler l’organisation pour positionner l’ACP pour le long terme.

L’ACP s’est donné une stratégie claire pour atteindre chaque objectif et répondre aux besoins à long terme de l’Association.

◊39

Planification—2◊14

a) Examen de la gouvernance du système de paiement The L’ACP continuera de mettre l’accent sur les questions de politique et de stratégie découlant de l’examen de ses mécanismes de gouvernance tout au long de 2◊14. L’ACP travaillera avec le ministère des Finances et la Banque du Canada pour mettre en œuvre les changements de gouvernance et de responsabilisation proposés à la Loi canadienne sur les paiements, à ses règlements complémen-taires et à ses règlements administratifs. Cela nécessitera la formulation d’une stratégie pour la transition du Conseil, la révision des principaux règlements administratifs, le renforcement de l’obligation de rendre compte par de meilleurs rapports ainsi que la recherche sur le système de compensation et de règlement de prochaine génération. L’ACP continuera aussi d’appuyer et de conseiller le ministère des Finances et la Banque du Canada pour la coordination d’un programme de recherche pour l’examen de la gouvernance du système de paiement.

b) Norme internationale pour les messages de paiement (ISO 2◊◊22) En février 2◊13, le Conseil d’administration de l’ACP a approuvé la stratégie et l’approche proposées pour l’adoption de la norme ISO 2◊◊22 pour les messages de paiement destinés à accompagner les paiements électroniques compensés par les systèmes de l’ACP. En 2◊14, le travail comportera plusieurs étapes :

• À l’aide de la nouvelle norme, l’ACP élaborera de nouveaux messages de paiement pour les trans-ferts automatisés de fonds (TAF), l’échange de données informatisées (EDI) et les paiements passant par le Système de transfert de paiements de grande valeur (STPGV), et mènera une consulta-tion sur les projets de messages auprès de nos membres et de nos intervenants ;

• L’ACP définira une stratégie et un plan d’adoption, avec échéancier et dates d’étape critique bien définis (y compris une période de coexistence entre les « anciens » et les « nouveaux » messages) ;

• L’ACP se dotera d’une fonction de gestion et de soutien des normes ;

• L’ACP lancera un programme de communications mettant l’accent sur la sensibilisation à ISO 2◊◊22.

c) Systèmes et technologie de paiement

Le déménagement du centre de secours du système de l’ACP en 2◊14 permettra d’accroître la résilience de la technologie de l’information de l’Association.

La prochaine phase de la stratégie de technolo-gie — les améliorations au Système automatisé de compensation et de règlement (SACR) — sera aussi lancée en 2◊14. La première composante de cette phase sera le lancement d’un vaste examen des besoins opérationnels de ce système, qui a servi à la compensation de près de 6 billions de dollars de paiements de détail l’an dernier. Le résultat de cet examen servira à définir le périmètre des travaux dont il est prévu que le SACR fera l’objet en 2◊15.

Objectif stratégique no 3 — Renouvellement de l’organisation L’initiative de renouvellement de l’organisation lancée en 2◊13 se poursuivra pendant toute l’année 2◊14. Le but de cette initiative est de renforcer les processus opérationnels, la capacité des ressources et la culture organisationnelle pour aider l’ACP à s’attaquer avec succès à toutes ses priorités stratégiques.

Le renforcement de l’approche du leadership collectif et l’établissement d’un cadre de perfectionnement des talents sont deux éléments importants de ce renouvellement, en plus de l’évaluation de la capacité d’organisation pour le court et le long terme.

Un élément important qui contribuera au renouvelle-ment de l’ACP est le regroupement de ses deux installations d’Ottawa. Le déménagement même est prévu pour la fin de 2◊14, mais le travail de planifica-tion et d’exécution de cette initiative a débuté en 2◊13 et se poursuivra en 2◊14.

L’ACP continuera de favoriser le partage des connais-sances et de l’information entre les intervenants aux systèmes de paiement, pendant la progression de ces initiatives et d’autres initiatives stratégiques en 2◊14. La Conférence biennale Panorama paiements, qui rassemblera les participants de l’industrie à Charlottetown en juin 2◊14, sera un point saillant de cet engagement.

Plan stratégique L’ACP renouvellera son plan stratégique et ses priorités stratégiques à long terme en 2◊14. Le processus sera éclairé par une analyse conjoncturelle des tendances internationales des paiements, une évaluation du contexte actuel et des discussions avec les membres et les intervenants. Une analyse des menaces et des possibilités situera également le contexte de la détermination des initiatives stratégiques. Le plan stratégique révisé sera appuyé par un plan financier et de capacité.


Ressources humaines

8

◊41

Ressources humaines


Un solide programme de rémunération est un élément clé pour attirer et maintenir à l’effectif des employés de talent. Soucieuse de la compétitivité de son programme de rémunération, l’ACP procède à une revue de la rémunération (salaires, primes et avan-tages sociaux) tous les trois ans, ou plus fréquemment si nécessaire. Il y a eu une revue en 2◊13. La revue a révélé que, dans l’ensemble, l’ACP a un forfait de rémunération concurrentiel.

Le succès de l’organisation passe par le perfectionne-ment du personnel. Outre les cours ou séminaires externes, les employés ont des activités d’apprentis-sage internes organisées par l’ACP. Ainsi, en 2◊13, il y a

eu une séance de sensibilisation à la sécurité, un programme de méthodologie de gestion de projets et d’autres activités de formation. Les nouveaux gestion-naires suivent aussi le programme de gestion professionnelle de la Sprott School of Business de l’Université Carleton.

En 2◊14, l’ACP reverra et mettra à jour son programme de gestion du rendement pour l’aligner parfaitement sur la Fiche de pointage de l’Association. Elle se donnera également un plan officiel de perfectionne-ment des talents et révisera ses plans de relève existants pour les aligner sur les plans stratégiques à long terme.

L’ACP reconnaît l’importance du recrutement et du maintien à l’effectif d’un personnel de première qualité pour assurer le plus haut niveau de service aux membres et aux intervenants et pour atteindre ses objectifs stratégiques. Elle valorise au plus haut point l’engagement et la loyauté de son personnel et s’efforce d’être un employeur de choix. En 2◊13, l’ACP a été reconnue comme un des meilleurs employeurs de la région de la capitale nationale, distinction qui est décernée à 3◊ employeurs de la région d’Ottawa dont les pratiques en milieu de travail sont exceptionnelles.

L’Association comptait 84 employés à temps plein en 2◊13. Le renouvellement du personnel a été très faible, à seulement 1 %, ce qui est nettement moins que la moyenne canadienne de 7,3 %. La moyenne des années de service des employés de l’ACP est de 8,14 ans. Le graphique ci après illustre la distribution de notre personnel à l’échelle de l’Association.

Ressources humaines

◊43

GR A PHIQ UE 9 —DISTRIBUTION DU PERSONNEL

Opérations de paiement et technologie

Services intégrés

Gestion des risques et de la sécurité

Équipe de la haute direction

Politique et affaires publiques

Contentieux

◊43

Ressources humaines

52%7%

14%

7%

6%

15%


Gouvernance

9

◊45

L’ACP assure l’intendance des systèmes de compensation et de règlement au Canada en vertu du mandat que lui a confié le Parlement dans la Loi canadienne sur les paiements. En vertu de la Loi, le ministre des Finances nomme trois personnes au Conseil d’administration de l’ACP, et la Banque du Canada en nomme le président. Les membres de l’ACP élisent les 12 autres administrateurs. Un Comité consultatif des intervenants de 2◊ personnes donne des avis et des conseils au Conseil d’administration et représente les intérêts variés des utilisateurs du système de paiement. L’ACP est administrée par un personnel à temps plein de 84 personnes

◊46

Gouvernance


◊47

Gouvernance

Ricki Golick Membre du Conseil de l’ACP Banque canadienne de l’Ouest


Comités du Conseil Le Conseil de l’ACP est formé de quatre comités : le Comité des finances et de la vérification ; le Comité de la gouvernance et des candidatures3 ; le Comité des ressources humaines et de la rémunération ; et le Comité de direction. Individuellement et collectivement, ces comités appuient l’ensemble du Conseil et, par extension, l’ACP dans l’accomplissement de son mandat.

Comité des finances et de la vérification Le Comité des finances et de la vérification aide le Conseil à s’acquitter de ses responsabilités relativement à plusieurs fonctions cruciales, qui sont : la surveillance des finances (c. à d. la surveil-lance des procédures et des contrôles, le revenu et les dépenses, la préparation des états financiers et les audits externes) ; la planification financière, y compris la surveillance de l’élaboration du budget ; et les locaux, y compris les installations physiques et les dépenses d’investissement. Ce comité peut aussi être chargé de la surveillance des projets que lui délègue le Conseil.

En 2◊13, le Comité des finances et de la vérification s’est attaché à définir une approche pour la constitution et le maintien du fonds de réserve requis par les Principes pour les infrastructures des marchés financiers (IMF), la formulation d’une politique de placement correspondante et les discussions initiales sur une approche pour la création d’une fonction d’audit interne à l’ACP. De même, le comité a participé à l’examen de la stratégie d’impartition de la TI et des besoins changeants en matière de locaux.

Membres pour 2◊13 4

Jean-Guy Lavoie Desjardins—président

Ricki Golick Banque canadienne de l’Ouest— vice-présidente

Ron Matthews, nommé par le ministre — membre

Curtis Stange Alberta Treasury Branches — membre

Jennifer Stott Banque Royale du Canada — membre

Eric Wolfe Banque du Canada — membre

Comité de la gouvernance et des candidatures Le Comité de la gouvernance et des candidatures aide le Conseil à s’acquitter de ses responsabilités pour les activités ci après : surveillance de la gestion des risques ; approche de la gouvernance (c. à d. surveillance de l’efficacité du rendement du Conseil, Politiques et lignes directrices en matière de gouvernance et conformité avec les lois) ; code de conduite et normes de comporte-ment pour le Conseil et la direction ; candidature et qualification des administrateurs ; planification de la relève du Conseil ; orientation et formation continue du Conseil ; et évaluation des comités du Conseil dans leur ensemble.

En 2◊13, le Comité de la gouvernance et des candidatures a aidé la direction à étudier et à élaborer un plan pour combler les lacunes repérées dans le contexte des Principes pour les infrastructures des marchés financiers, et dans la prise des premières mesures pour commencer à combler les lacunes. Le Comité a aussi appuyé la surveillance du risque organisationnel.

Membres pour 2◊135

Stewart MacKinnon nommé par le ministre — président

Brenda Clark Banque Canadienne Impériale de Commerce — membre

Jason Conant Fiducie Peace Hills — membre

Kelly Scott Banque de Nouvelle-Écosse — membre

Jeff van Duynhoven TD Canada Trust— membre

Gouvernance

◊49

Comité des ressources humaines et de la rémunération Le Comité des ressources humaines et de la rémunération aide le Conseil à s’acquitter de ses responsabilités dans divers domaines, soit : l’évaluation et la rémunération du président et chef de la direction ; l’évaluation des dirigeants ; les avantages sociaux et les politiques de ressources humaines ; la planification de la relève de la direction; et les régimes de pension et régimes de retraite complé-mentaires pour les employés.

En 2◊13, le Comité des ressources humaines et de la rémunération a examiné et approuvé les résultats d’une revue détaillée et complète de la rémunération et aidé la direction à réviser la Fiche de pointage de l’Association.

Comité de direction Le Comité de direction seconde le Conseil dans les intervalles entre les réunions du Conseil pour s’occuper des affaires urgentes lorsqu’il n’est pas possible de convoquer une réunion du Conseil. En outre, le Comité de direction aide le Conseil à recruter et à choisir le président et chef de la direction, et voit aux autres affaires que le Conseil peut lui déléguer, sauf pour les pouvoirs qui sont réservés au Conseil par la Loi canadienne sur les paiements ou les règlements administratifs.

En 2◊13, le Comité de direction a aidé à la sélection du président et chef de la direction et appuyé le projet continu de mise en œuvre des normes ISO 2◊◊22.

3 Le Comité de la gouvernance et des candidatures deviendra le Comité de la gouvernance et des risques en 2◊14.

4 Au 31 décembre 2◊13.5 Ibid.6 Ibid.7 Ibid.

◊49

Membres en 2◊136

David Heatherly Banque de Montreal — président

Peter Burn nommée par le ministre — membre

Natalie Généreux Banque Laurentienne — membre

Charles Milne Central 1 Credit Union — membre

Stephanie Zee Citibanque — membre

Membres en 2◊137

Janet Cosier Banque du Canada — présidente

Jason Conant Fiducie Peace Hills — membre

Ricki Golick Banque canadienne de l’Ouest — membre

David Heatherly Banque de Montréal— membre

Jean-Guy Lavoie Desjardins — membre

Stewart MacKinnon nommé par le ministre — membre

Curtis Stange Alberta Treasury Branches — membre

Jennifer Stott Banque Royale du Canada — membre

Gouvernance


TA BLE AU 3 — RÉUNIONS DU CONSEIL E T DES COMITÉS E T PRÉSENCES AUX RÉUNIONS EN 2◊13

C O N S E IL C O MI T É D E D IR EC T I O N

C O MI T É D E S F IN A N C E S E T D E L A V É R IF I C AT I O N

C O MI T É D E L A G O U V E R N A N C E E T D E S C A ND IDAT U R E S

C O MI T É D E S R E S S O U R C E S H U M A INE S E T D E L A R É M U NÉ R AT I O N

N O MB R E D E R É U NI O N S 5 8 2 9 6 1◊ 5 11 6 12

P R É S E N C E S

J. Cosier — présidente 5 2 - 5 6

P. Burn 5 - - - 6

B. Clark 4 - - 5 -

J. Conant 4 2 - 4 -

R. Golick 4 2 5 - -

D. Heatherly 4 1 - - 5

J.G. Lavoie 5 2 6 - -

S. MacKinnon 5 2 - 5 -

C. Margie13 1 - - - 1

R. Matthews 5 - 6 - -

C. Milne 2 - - - 3

C. Stange 5 ◊ 5 - -

J. Stott14 5 2 4 - -

J. van Duynhoven15 5 - 1 3 -

S. Zee16 4 - - - 4

Comité consultatif des intervenants Le Comité consultatif des intervenants de l’ACP est un comité de 2◊ personnes, dont deux membres du Conseil. Il est consacré par la Loi canadienne sur les paiements. Ses membres proviennent de la vaste base d’intervenants de l’ACP — dont ils représentent par ailleurs les vues — soit les associations de consommateurs, les entreprises, les détaillants et les gouverne-ments, de même que les fournisseurs de services connexes. Selon la Loi, le Comité a pour mission de « donner au conseil des avis et des conseils sur les questions liées aux paiements, à leur compensation et à leur règlement ainsi que sur toute autre question qui touche la mission de l’Association. » Les conditions d’admissibilité au Comité et le processus annuel de mise en candidature sont fixés par le Règlement administratif général de l’Association.

Le Comité a contribué à définir diverses initiatives de l’ACP et à éclairer les questions de paiement au cours de 2◊13. Entre autres dossiers, cela a comporté : le projet d’imagerie de l’ACP ; l’analyse d’un ensemble international modernisé de normes pour le secteur des paiements (ISO 2◊◊22), la nouvelle règle de l’ACP pour les corrections d’erreurs de paiement de factures, et l’examen de la rapidité des paiements. En 2◊13, le CCI a continué de réévaluer sa liste de priorités pour bien faire voir au Conseil de l’ACP les enjeux clés qui, de l’avis des intervenants au système de paiement, méritent d’être étudiés, et reflètent les questions de paiement émergentes.

8 21 février, 21 mars, 13 juin, 3 octobre, 5 décembre.

9 13 août, 11 septembre.1◊ 11 février, 2◊ mars, 16 mai, 12

juin, 2 octobre, 4 décembre. 11 6 février, 2◊ mars, 12 juin, 2

octobre, 4 décembre.12 2◊ février, 2◊ mars, 25 avril, 12

juin, 2 octobre, 4 décembre.13 A quitté le Conseil et le CRHR

avant les réunions de mars.14 S’est jointe au CFV à la réunion

du 16 mai.15 S’est joint au CGC à la réunion

du 12 juin, membre du CFV jusqu’au 21 mars.

16 S’est jointe au Conseil le 21 mars 2◊13, et au CRHR à la réunion du 12 juin.

Gouvernance

◊5 ◊

◊51

TA BLE AU 4 —MEMBRES E T RÉUNIONS DU CCI EN 2◊13

ME MB R E D U C O MI T É O R G A NI S AT I O N R E P R É S E N T É E

P R É S E N C E S AU X R É U NI O N S (O U P R É S E N C E S D ’ U N S U P P L É A N T )

William (Bill) Huzar (président) Conseil des consommateurs du Canada 3/3

Brent Mizzen (nouveau vice-président) Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes 3/3

Jeff van Duynhoven (Conseil de l’ACP) Services aux commerçants TD 3/3

Jean-Guy Lavoie (Conseil de l’ACP) La Caisse centrale Desjardins du Québec 2/3

James Allhusen1 Visa Canada 2/2

Pat Daley1 Deloitte 2/2

Kurt Eby2 Association canadienne des télécommunications sans fil 2/1

Robert Hollis2 PRESTO/Metrolinx 1/1

Caroline Hubberstey Association Interac 3/3

Luc Lalonde Société canadienne des postes 2/3

Rock Lefebvre2 CGA-Canada 1/3

Ron Matthews Association for Financial Professionals of Canada 3/3

Steve Nogalo NCR Corporation 2/3

Lynn Parrington Association canadienne du gaz (Enbridge) 3/3

Jacques St Amant Centre pour la défense de l’intérêt public 3/3

Peter Thom, Bell Canada Association de gestion de trésorerie du Canada 3/3

David Wilkes1 Conseil canadien du commerce de détail 2/2

Ingrid Vincent Office ontarien de financement (gouvernement provincial) 3/3

Philippe Visintini (vice-président sortant)

ADP Canada 3/3

Murielle Boucher3 TPSGC (gouvernement fédéral) 3/2

David Farnes4 Association canadienne des télécommunications sans fil 1/1

Ken Morrison5 Conseil canadien du commerce de détail 1/1

Karen Redwood5 PayPal Inc. 1/1

Ian Shelley5 KPMG 1/1

Steve Zucker6 Membre indépendant 2/2

1 Nouveau membre à compter d’avril 2◊13 2 Nouveau membre pour une fin de mandat (changement de représentant

d’une organisation intervenante) 3 S’est retirée de TPSGC en octobre 2◊13, mais présente à la réunion de

novembre4 A quitté l’ACTS en mars 2◊135 Mandat expiré en mars 2◊139 Démissionné du CCI en juillet 2◊13

Gouvernance

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L’environnement des paiements est extrêmement dynamique, tant au Canada qu’à l’étranger.

Nous devons anticiper et bien guider ces changements afin que le Canada demeure un chef de file en matière de compensation et de règlement des paiements.


Gouvernance

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Gouvernance

Curtis Strange Membre du Conseil de l’ACP Alberta Treasury Branche


Équipe de la haute direction de l’ACP L’équipe de la haute direction de l’ACP, formée du président et chef de la direction, appuyé de cinq vice-présidents, assure l’orientation stratégique, le leadership et la supervision de l’Association.

Jeff Moran Vice-président, Opérations de paiement et DPI

Gerry Gaetz Président et chef de la direction

Penny-Lynn McPherson Vice-présidente, avocate-conseil et secrétaire générale

Carol Ann Northcott Vice-présidente et dirigeante principale de la gestion des risques

Jenny Paterson Vice-présidente, Services intégrés et DF

Doug Kreviazuk Vice-président, Politique et affaires publiques

Gouvernance

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Opérations de paiement et de technologieLe mandat essentiel de cette Direction est d’assurer un soutien opérationnel et des solutions de technolo-gie sécuritaires, fiables et rentables, au moment opportun, pour l’échange, la compensation et le règlement des paiements. La Direction supervise et seconde les comités opérationnels clés de l’ACP (p. ex., le Comité de gestion du STPGV et le Comité national de compensation), et définit et recommande les changements aux procédures opérationnelles, de même qu’aux règles et aux normes.

Cette Direction gère aussi les besoins opérationnels pour les améliorations aux systèmes opérationnels de l’ACP, effectue les tests d’assurance de la qualité pour les changements aux systèmes, coordonne les activités de test chez les utilisateurs finals, élabore la documentation et donne la formation aux utilisateurs finals. Elle gère l’infrastructure technique des systèmes généraux et opérationnels, y compris les serveurs, l’entreposage, les réseaux de télécommuni-cations et les services de téléphonie aux trois emplacements d’Ottawa ainsi que les dispositions relatives à l’impartition.

Politique et affaires publiques En plus de la recherche et de l’analyse des questions liées aux paiements et des autres questions de politique publique qui se posent dans le système de paiement canadien et de leurs incidences éventuelles pour le Canada et pour l’ACP, le groupe de la politique suit de près les faits nouveaux dans les tendances canadiennes et internationales en matière de paiements, en prévoyant les impacts éventuels, et appuie la consultation des membres, des interve-nants de l’industrie, des organismes de réglementation et des contreparties internationales.

La Direction veille aussi à l’échange efficace d’infor-mation entre les membres et les intervenants de l’ACP sur les questions concernant les systèmes de paiement, aide aux consultations efficaces et est responsable des communications et de la stratégie de contenu de l’ACP. Elle produit aussi diverses publica-tions internes et externes, gère le contenu du site Web de l’ACP et dirige les activités d’éducation et de liaison de l’ACP, comme la conférence biennale sur les paiements.

ContentieuxLe Contentieux est la première ressource et le premier conseiller du Président et chef de la direction, de la Présidente du Conseil, du Conseil d’administration et

de la direction. Il assure des services juridiques, axés sur la clientèle, pour appuyer les activités quotidi-ennes et les initiatives stratégiques de l’Association, afin de faciliter la prise de décisions éclairées et juridiquement bien fondées. Il assure également les services de secrétariat de l’Association pour la gouvernance efficace du Conseil et des comités et gère des programmes pour obliger les membres à se conformer aux politiques et procédures et à s’acquit-ter des obligations de conformité que la réglementation impose à l’ACP.

Risque et sécuritéLa nouvelle Direction de la gestion des risques et de la sécurité augmente la supervision et le leadership du cadre de gestion des risques de l’entreprise de l’ACP, du cadre de sécurité et des programmes de continuité des opérations. La division favorise la sensibilisation aux risques et à la sécurité, élabore, teste et met en œuvre les plans de continuité des opérations, effectue les évaluations de risque, élabore les politiques sur la sécurité et les risques ainsi que les procédures et les mesures quantitatives pertinentes.

Services intégrés Cette Direction assure des services axés sur la clientèle, exerce un leadership et met son expertise à profit dans les domaines des finances, des ressou-rces humaines, de la planification, de la gestion des projets et de l’administration générale. Elle appuie le processus de planification stratégique et la produc-tion des plans financiers correspondants, la production de la Fiche annuelle de pointage de l’Association pour l’aligner sur les priorités stratégiques et le programme de gestion du rende-ment de l’Association. Elle coordonne la préparation des budgets annuels, établit les rapports financiers, effectue des analyses financières et place les fonds de l’Association conformément à la politique de placement de l’ACP.

Le groupe des Ressources humaines voit au recrute-ment, à la mobilisation, au perfectionnement et à la fidélisation d’un personnel de grande qualité en offrant un solide programme de recrutement, une gestion du rendement alignée sur les priorités et un programme de rémunération concurrentiel. Le Bureau de gestion des projets gère tous les projets clés, en veillant à la bonne affectation des ressources, et en diffusant une information pertinente et en temps opportun. Le groupe donne aussi de la formation sur la méthodologie de gestion des projets de l’ACP.

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Documents

Sur des bases - Paiements Canada · nouvelle norme. Elle vise à accroître l’efficacité du système de paiement du Canada —et à améliorer l’expérience des paiements pour