¿Sus RR.HH pueden apoyar al Crecimiento Internacional?

Sector sanitario y farmacéutico

89%

El

Introducción

Los desafíos de RR.HH. que surgen a medida que los negocios internacionales intensifican su expansión, resultan fundamentales para el éxito o el fracaso de una organización. Los RR.HH. son la columna vertebral de toda empresa y la nómina es la clave para reconocer el activo más importante.

Como tal, los RR.HH. afectan especialmente todos los aspectos de un negocio. La salud de una organización depende de cuán bien se integren la información y las principales funciones de RR.HH. a los sistemas de la empresa. Según el artículo de ADP de 2011 “Una perspectiva global de los empleados promueve buenas decisiones y mejores resultados”, el 89% de las empresas considera que es “crítico” contar con una visión completa de sus empleados. Sin embargo, sólo un 30% tiene efectivamente esa visión completa, lo que significa que, a su vez, están expuestas a riesgos y problemas de cumplimiento.

La falta de procesos de RR.HH. estandarizados o de una nómina integrada se convierte rápidamente en un problema para las multinacionales. El sueño de toda organización es contar con una nómina estandarizada para sus subsidiarias en todo el mundo. Pero en la práctica, las empresas que operan en varios países alrededor del mundo tienen que lidiar con regulaciones muy distintos en lo que se refiere al el calculo de sueldos. La complejidad del procesamiento de una nómina en un nuevo país puede disminuir el ritmo de expansión hacia nuevos mercados más rentables, limitando así la velocidad para aprovechar las nuevas oportunidades de crecimiento.

Por lo tanto, los desafíos y las barreras para tener éxito a nivel internacional dependen de la estandarización. Sin embargo, son pocas las organizaciones que saben cómo hacerlo o que se atreven a intentarlo. Es útil comprender los principales desafíos, conocer en qué se equivocan las organizaciones e identificar cuándo pueden involucrarse los RR.HH. para brindar una solución.

de las empresas considera que es “crítico” contar con una visión completa de sus empleados.

Sólo el 30% de las empresas tiene esa visión completa.

CEO: ¿Su capital humano puede sostener su expansión internacional?

CFO: ¿Su Departamento Financiero puede gestionar de manera eficaz el impacto de contar con RR.HH. internacionales?

CIO: ¿Su Departamento de Sistemas puede implementar una estrategia de RR.HH. efectiva en múltiples países?

CHRO: ¿Su Departamento de RR.HH. puede brindar apoyo a una fuerza laboral internacional?

Otros informes incluyen:

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Las empresas farmacéuticas que producen estos medicamentos necesitan hacer todo lo que se pueda para atraer talentos limitados, y a la vez, reducir los costos de trabajo indirecto como los asociados de administración de RR.HH y nómina. Sin embargo, muchos de ellos confían en múltiples sistemas de RR.HH y nómina, a menudo provistos por distintos vendedores. Esto incrementa sus costos y limita la habilidad para tomar buenas decisiones de gestión de talento.

Desafío 2: Flexibilidad Múltiples sistemas de legado también dificultan a las empresas de atención médica y farmacéutica en el cumplimiento de impuestos locales y regímenes normativos. El cumplimiento es un tema clave en la industria farmacéutica, y el no cumplimiento puede provocar pérdidas de más de mil millones de dólares en multas, auditorías y revocaciones.

Además, la ausencia de sistemas globales de RR.HH y nóminas estandarizadas deja a muchas empresas sin la flexibilidad para escalar operaciones según las necesidades cambiantes de los clientes. Este es un tema crítico en ascenso a medida que aparecen nuevos métodos de entrega de atención médica y medicamentos.

Desafío 3: Control Las empresas de atención médica y farmacéutica continuamente se enfrentan a nuevos requisitos para dar mayor acceso a la salud, aumentar calidad y mejorar la disponibilidad. Un crecimiento limitado del gasto en salud en el futuro forzará a los proveedores a desarrollar sistemas de entrega más rentables como consecuencia de la economía de resultados, transparencia a partir de las expectativas de la conveniencia, claridad y precisión que aprovecha mejor la inteligencia. Para hacer mejor uso de su fuerza de trabajo, los equipos de RR.HH necesitan tener una vista completa no solo de los costos, sino también de los talentos claves disponibles en cada sitio, una vista que solo pueden formar si tienen control sobre los datos de los empleados.

La SoluciónUna solución única y global que entregue solo un proveedor entrega este control, y además permite transparentar los costos. Al estandarizar los procesos de RR.HH y moverlos a la nube, una solución global también permite que las empresas de atención médica y farmacéutica rastreen las métricas claves de la fuerza de trabajo y aumenten la eficiencia. Eso hace que los presupuestos vayan más allá. Incluso más importante, libera a los líderes de RR.HH y sus equipos para enfocarse en los temas de gestión de talento que afectan directamente a la calidad de cuidad del paciente y disponibilidad de nuevos medicamentos innovadores.

Las industrias de atención médica y farmacéutica están sometidas a una enorme presión. El envejecimiento de la población, avances médicos y las crecientes expectativas de los pacientes aumentan la demanda por sus productos y servicios. Pero los presupuestos no logran mantenerse al corriente de esta demanda creciente o con el alza de los costos.

Un análisis reciente1 de Deloitte registra que, a pesar de que se espera que las regiones principales del mundo aumenten los gastos en atención médica de un 2,4% al 7,5% entre los años 2015 y 2020, los temas de infraestructura hacen muy difícil que los sistemas de atención médica pública sostengan los niveles actuales de servicio y disponibilidad.” Claramente se deben reducir los costos.

1. Deloitte, 2017 global health care sector outlook2. European Centre for the Development of Vocational Training, (CEDEFOP) Skills shortages in Europe: Which occupations are in demand – and why, 20163. PWC Health Research Institute 2013, Getting the biopharmaceutical talent formula right4. Bridging the skills gap in the biopharmaceutical industry, ABPI, 2015

Desafío 1: CostosLos salarios y otros beneficios de los empleados son una gran parte de los costos operacionales totales de una organización. Pero con los profesionales médicos dentro del top 5 de escasez de capacidades ocupacionales dentro de la UE2, y en todo el mundo, la reducción directa de costos de trabajo no es una opción. Lo mismo se aplica a las compañías farmacéuticas. Según un estudio del The PwC Health Research Institute3, 51% de los altos ejecutivos de la industria biofarmaceútica informan que la contratación se ha vuelto sumamente difícil, mientras que la Asociación de Industria Farmacéutica4

ya ha advertido que existe escasez de capacidades que amenaza el desarrollo de nuevos medicamentos.

Informe sobre Industrias médicas y farmacéuticas

Las empresas de atención médica y farmacia necesitan soluciones globales de RR.HH

51% de los altos ejecutivos de la industria biofarmaceútica informan que la contratación se ha vuelto sumamente difícil3

UNIFICACIÓN DE LA GESTIÓN SANITARIA PARA FOMENTAR LAS PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO

Welcov Healthcare presta servicio a miles de clientes en 55 centros de asistencia de larga duración, de corta duración y en viviendas asistidas, así como en agencias de salud a domicilio. La compañía triplicó recientemente su número de comunidades mediante una gran adquisición, que generó dificultades en torno a la gestión de los diversos sistemas heredados. Por ello, Welcov decidió contratar un único socio de gestión sanitaria para abordar los cuatro problemas y objetivos principales del negocio: implementar una solución de gestión sanitaria unificada en todas las comunidades, crear visibilidad de la información, permitir el autoservicio de los empleados y adaptarse al crecimiento continuo. En este vídeo podrá descubrir por qué Welcov eligió a ADP para ayudarle a lograr su visión de futuro, y conocerá la hoja de ruta y las buenas prácticas que la compañía está llevando a cabo para conseguirlo.

Angela Fink, Vicepresidenta de Recursos Humanos de Welcov Healthcare

Caso práctico

Los equipos de RR.HH necesitan tener una vista completa no solo de los costos, sino también de los talentos claves disponibles en cada sitio.

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Una necesidad inminenteCuando Ernst & Young le pidió a un grupo de altos ejecutivos que identificara las cuestiones fundamentales que actualmente afrontan a la hora de procesar sus nóminas a nivel mundial, las tres primeras respuestas fueron “el cumplimiento normativo” (29%), “la consistencia de los procesos de nóminas a nivel organizacional” (17%) y “los gastos administrativos” (12%). Dicho en otras palabras, una compañía necesita saber a quién le paga, dónde, con qué frecuencia y cuánto, antes de cada ciclo salarial. Sin embargo, la falta de herramientas y una infraestructura apropiadas dificulta la consolidación de los datos cuando existen múltiples monedas y proveedores, y se tiene que calcular el gasto general de la plantilla de una compañía.

Desafío 1: Gestionar la transparencia de costos y mejorar la planificación presupuestaria al mismo tiempoLa mitad de los altos ejecutivos con posiciones globales dicen estar dedicando hoy más tiempo y dinero al desarrollo de los empleados que hace tan sólo dos años.5 Entender y gestionar todos los cambios de personal que se producen en los distintos países es una tarea monumental, que consume recursos y el tiempo del personal. Los CFOs globales deben monitorear los desafíos que implica la gestión del talento en términos de costos y realizar aportes estratégicos al proceso de toma de decisiones del negocio. Un único proveedor con un único contrato proporciona transparencia a los costos, facilitando la planificación presupuestaria y financiera y liberando a las empresas de la carga de las funciones administrativas de backoffice. De este modo, los CFOs pueden centrarse en la expansión del negocio y otras estrategias operativas, así como en controlar los costos.

5. The Global Talent Index Report (2015), Economist Intelligence Unit6. Multi Country Payroll Outsourcing Service Provider Landscape (2015), Everest Group7. Managing Compliance in a Changing Environment, CFO Research, in collaboration with ADP, January 2013

Desafío 2: Preservar la consistencia pero con flexibilidad financieraUn estudio reciente confirma que el 61% de los líderes prevé sumar más empleados fuera de su país en los próximos años, mientras que el 57% de las organizaciones evalúan la posibilidad del outsourcing con un único proveedor.6 Las soluciones de RR.HH. en la Nube están ayudando a las organizaciones a transformar las estructuras informáticas tradicionales en arquitecturas más ágiles, flexibles y asequibles. Los resultados de un estudio realizado por CFO Research, conjuntamente con ADP, muestran que más del 60% de los directores financieros encuestados coinciden en que, en los últimos dos años, las empresas han estado bajo una mayor presión para poder cumplir con las normas fiscales, laborales y salariales dentro de plazos cada vez más acotados.7

Desafío 3: Mantener el control con métricas financieras en tiempo real Los servicios de nóminas multinacionales ayudan a las empresas a brindar soporte a su plantilla global con una inversión optimizada en infraestructura, mantenimiento de software y consolidación de sistemas. Contar con un único repositorio de datos permite la generación de informes y datos analíticos financieros integrando los datos de los empleados, las políticas y los procesos en una única plataforma. Para poder tener visibilidad de toda la fuerza laboral de una organización, es necesario estandarizar los procesos a fin de rastrear las métricas clave y ofrecer opiniones adecuadas. El hecho de contar con un único proveedor global que opere en muchos países permite el acceso en tiempo real a datos consolidados sobre cumplimiento y, al mismo tiempo, aumenta la eficiencia y la productividad.

CFO

El 61% de los líderes prevé aumentar

sus gastos de plantilla fuera de su país

en los próximos años6

Los directores financieros internacionales demandan prácticas y procesos en toda la organización que les brinden la visibilidad y las herramientas adecuadas para eliminar los costos innecesarios en la gestión del talento. La habilidad del director financiero de medir cómo las decisiones sobre la gestión del capital humano afectan al negocio y cómo las decisiones del negocio afectan al capital humano es crucial para la expansión internacional del negocio.

Asegúrese de estar a la altura y poder abordar los tres desafíos más importantes que plantea el hecho de contar con RR.HH. en todo el mundo.

¿Su Departamento Financiero puede gestionar de manera eficaz el impacto de contar con RR.HH. internacionales?

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A su vez, el costo del procesamiento de la nómina representa casi la mitad de dicho monto, alcanzando un promedio anual de US$250, con variaciones según el país. También hay costos invisibles que con frecuencia son pasados por alto como parte del proceso de ”due diligence”, pero que igualmente impactan en el resultado final de las empresas. Los componentes informáticos constituyen la mayor parte, incluyendo los gastos de software, de mantenimiento y actualización, integración del sistema e interfaces, costos de hardware y subcontratación, y el tiempo que el personal dedica a los sistemas de nómina. Si se multiplica lo anterior por la cantidad de países donde RR.HH. presta servicios, los costos pueden ser considerables.

Al expandirse a escala internacional, por lo general, las organizaciones implementan múltiples sistemas de nómina locales (internos o tercerizados a diferentes proveedores), o aprovechan las herramientas existentes.

Unificación de los sistemas fragmentadosPara las empresas con varios sistemas de nómina locales, la consolidación de la información eleva los costos. Reunir los informes generados por diferentes sistemas demanda tiempo. Philippe Mennrath, Director de RR.HH. en Knauff, proveedor mundial de materiales de construcción, explica: “La adquisición de empresas presenta enormes desafíos de integración, que incluyen desde lograr que las nuevas personas entiendan cómo trabajamos, hasta integrarlas en nuestros sistemas de RR.HH. y nómina”.

La carga administrativa de gestionar múltiples sistemas o proveedores requiere una eterna consolidación tanto de la información como de los informes. Los recursos que se necesitan no sólo aumentan los costos, sino que también afectan la capacidad de tomar decisiones comerciales acertadas y oportunas.

Sistemas locales para uso globalPepita Morales Saldana, Gerente de Nómina Global en TomTom, proveedor de sistemas de navegación GPS que ha pasado de tener unas pocas oficinas en los Países Bajos en 2006 a operar en más de 40 países en la actualidad, recuerda: “Utilizábamos un sistema holandés local de nómina y lo usábamos como un sistema de información de RR.HH. (HRIS) que, como podrán imaginarse, nos causaba muchas dificultades. Teníamos un solo sistema holandés local y allí teníamos que registrar toda la información de todos los empleados en todo el mundo. Hay una gran cantidad de información local que es necesario almacenar, pero el sistema no está diseñado para guardar información mundial, sino sólo información local de los Países Bajos”. Gestionar la nómina internacional de esta manera demanda mucho tiempo y aumenta los costos de infraestructura, soporte y mantenimiento regular de los sistemas informáticos.

¿Existe una mejor forma?En el informe de Webster Buchanan Research, “Multi-country Payroll: Analysing the Business Benefits and Challenges” (Nómina multi-países: Análisis de los beneficios y desafíos comerciales), se argumenta que el costo será un componente clave en la mayoría de las empresas con nóminas en múltiples países y que cuando “las organizaciones automaticen los sistemas manuales o modernicen los procesos, habrá posibilidades de una reducción de costos directa”.

Según el Global Benchmarking Study (GBS) (Estudio comparativo de mercado global) de Jeitosa Group International, “las organizaciones de alto desempeño tienen muchas más probabilidades de tener un equipo de nómina global con la visión y la responsabilidad necesarias para que la nómina a nivel país funcione en toda la empresa”. TomTom ha desarrollado un centro de servicios compartidos donde ha tercerizado la nómina, lo que se tradujo en procesos y servicios estandarizados y una mejor costo. “Las tarifas son muy claras, por lo que entendemos bien los costos asociados con la nómina. Además, no es posible contar con un experto en cada país. Es por ello que también necesitamos comprar ese conocimiento, dado que en muchos países no tenemos un gran número de empleados; por lo tanto, no es efectivo en términos de costos tener un especialista de nómina local en cada país”, indica Morales Saldana.

Dierk Russell, Gerente de HRIS de EMEA en Covidien, empresa de dispositivos médicos que pasó de tener

una nómina fragmentada a un modelo tercerizado estandarizado en EMEA, comentó, “antes de la tercerización, no podíamos revisar ni analizar los costos. Ahora es muy sencillo, dado que es un solo contrato”.

Un único proveedor con un único contrato proporciona transparencia en los costos, lo que facilita la planificación presupuestaria y financiera, al mismo tiempo que libera a las empresas de las tediosas funciones administrativas. De este modo, pueden centrarse en la ampliación del negocio y en otras estrategias operativas, así como controlar los costos.

BENEFICIOS DE LOS PROCESOS ESTANDARIZADOS PARA ABORDAR LOS COSTOS:

• Tarifas predecibles y escalables.

• Un solo esquema de precios por región con una única factura y una única moneda.

• Reducción del costo total de propiedad con servicios gestionados que eliminan los costos de mantenimiento e infraestructura.

• Simplificación de los flujos de trabajo al actualizar en forma automática los datos de la nómina del país desde un sistema ERP o HIRS central.

• Intención de reducir los errores costosos que derivan de la falta de conocimiento o visión.

• Concienciación sobre los costos generales de nómina con una única factura para todos los países.

• Sistemas de nómina actualizados en función de las normas y de la legislaciones nacionales, en constante cambio.

• Facilitación de las iniciativas de regionalización o servicios compartidos al proporcionar una única plataforma e interfaz de usuario para el procesamiento de la nómina global.

Multiples Sistemas Locales de Nómina Incrementa el CosteLos departamentos de RR.HH. se encuentran bajo la constante presión de tener que contribuir a los ahorros generales de la empresa y encontrar formas de reducir los costos. Según el libro blanco de ADP, “Payroll at the heart of HR Outsourcing” (La nómina en el centro de la tercerización de RR.HH.), la nómina, junto con la administración del personal y los beneficios, representan el 35% del total de los costos en RR.HH., una cantidad aproximada de US$525 por empleado de tiempo completo.

Reto Internacional 1: Costes

Un único proveedor con un único

contrato proporciona transparencia en los

costos.

“La adquisición de empresas presenta enormes desafíos de integración, que incluyen desde lograr que las nuevas personas entiendan cómo trabajamos, hasta integrarlas en nuestros sistemas de RR.HH. y nómina”.

Philippe Mennrath, KNAUF

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Reducción de la nómina y crecimientoPapyrus, empresa que comercializa papel, materiales de oficina y envases industriales, opera en una industria en declive, en donde el espíritu de competencia es la clave del éxito. Actualmente, la organización está atravesando un proceso de restructuración. “El gran desafío de Papyrus es adaptar nuestra estructura. Estamos comenzando a adaptar nuestras tareas de RR.HH. y nómina, para ser más fuertes y competitivos, para ser más eficientes y tomarnos el tiempo para implementar otras tareas de RR.HH., y no utilizar todo nuestro tiempo en gestionar la nómina. Esto nos dará mayor flexibilidad y capacidad de respuesta para que el negocio pueda adaptarse a los cambios del mercado”, dijo Karima

Cherifi, Directora de RR.HH. en Papyrus France. En cambio, Yankee Candle, fabricante de velas perfumadas, ha experimentado un crecimiento global del 30% anual con “sistemas de RR.HH. con los que antes no podíamos lidiar”, según Rachael Merrett, Controller Financiera en Yankee Candle. “Había un sistema de RR.HH. muy precario y el sistema de nómina no nos brindaba la información de gestión que necesitábamos, ni siquiera los registros de vacaciones, que se conservaban manualmente. Nada estaba integrado”. De las 161 personas que respondieron la encuesta global sobre los sistemas de nóminas realizada por Ernst & Young, 68 consideran la posibilidad de expandirse a nuevos mercados durante el próximo año. Sin embargo, sólo un 11% de ellas habían comenzado a buscar activamente la implementación de una solución de nómina global como parte de su expansión. El crecimiento de estos negocios se verá limitado en la medida que RR.HH. intente hacer frente a las leyes locales y a la incorporación de personas nuevas al negocio.

8. Ernst & Young, 2013, Global Payroll Survey

La experiencia local es crítica A medida que las organizaciones avanzan hacia nuevas geografías, por lo general, también carecen de la experiencia local. El desconocimiento de las prácticas locales en materia de gestión de nómina genera riesgos. Las normas pueden variar según la región, la ciudad, la actividad del negocio, si existen acuerdos colectivos o la empresa mantiene acuerdos corporativos. Cuando se combinan todos estos factores, las cosas se vuelven sumamente complicadas. Brasil, por ejemplo, tiene más de 10.000 acuerdos con sindicatos y Japón, alrededor de 300 salarios mínimos diferentes, que varían según cada rubro de actividad y región. En Francia, las modificaciones legales de 2014 afectaron los RR.HH. en todos sus aspectos: nómina con DSN (declaración social registrada), relación del sindicato con BDES (bases de datos económicos y sociales), gestión del talento con reforma del modelo de capacitación y beneficios con CICE (crédito fiscal de empleo competitivo).

La frecuencia de las modificaciones legislativas y la complejidad de incorporarlas, disminuye o intensifica dichas modificaciones. Por ejemplo, en un año calendario, hubo más de 20.000 modificaciones en la normativa que impactaban el cálculo de sueldos en todo el mundo.8 Además de esta presión, el tiempo que las empresas tienen para implementar los cambios exigidos por las nuevas normas en materia de impuestos, empleo y cumplimiento relacionado con la nómina es cada vez menor.

Los resultados de un estudio realizado por CFO Research conjuntamente con ADP muestran que más del 60% de los directores financieros encuestados están de acuerdo en que, en los últimos dos años, las empresas han estado bajo una mayor presión para responder a las normas sobre impuestos, empleo y cumplimiento relacionado con la nómina dentro de plazos cada vez más acotados.

Entender y gestionar tal volumen de modificaciones es una tarea monumental para RR.HH., que consume recursos y el tiempo del personal. A menudo, cuanto mayores son la complejidad y el riesgo, menores son la flexibilidad y el aporte estratégico.

“En un año calendario, hubo más de 20.000 modificaciones en la normativa que impactaban el cálculo de sueldos en todo el mundo.”8

Adaptación a las condiciones del mercado y al cambiante mundo de los negocios

Reto Internacional 2: Flexibilidad

Los sistemas y los procesos que dificultan los cambios limitan la flexibilidad y la capacidad de reacción de las organizaciones frente a las condiciones del mercado. Cuando los RR.HH. y la nómina se gestionan de manera deficiente, es posible que ese deseo de flexibilidad se destruya, ya que los equipos internos sólo podrán dedicar su tiempo y recursos a estar al día con los pagos mensuales (o semanales), en lugar de apoyar el negocio.

Sólo el 11% de las empresas implementa una

solución de nómina global al expandirse internacionalmente.8

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¿Tiene el control o le controlan?

Reto Internacional 3: Control

Es fundamental que los ejecutivos que gestionan su negocio tengan una visión global de la nómina; sin embargo, son muy pocos los que efectivamente la tienen. Los sistemas fragmentados no proporcionarán esa versión única de la verdad y las decisiones tomadas en base a información de sistemas dispares no serán precisas ni estarán actualizadas. Esto generará incertidumbre en los procesos de toma de decisiones clave y, por lo tanto, resultará imposible proporcionar datos que contribuyan a la estrategia de negocios o

monitorear los indicadores clave de desempeño de los RR.HH.

Rachael Merrett de Yankee Candle recuerda que antes de la transformación de su departamento de RR.HH. y la tercerización, “simplemente desconocíamos la información que necesitábamos sobre nuestros empleados. Y esto era inadmisible teniendo en cuenta el

tamaño de nuestro negocio. Nuestra oficina de EE.UU. nos pedía más y más información sobre la nómina y el tipo de personas que eran (asalariados o por hora; hombre o mujer; o salarios promedio). No había ningún control”.

La simplicidad y la estandarización son la clave para una verdadera flexibilidadEn el informe de Jeitosa Group International, “Driving Globally Strategic Payroll: The Paradoxical Journey to Efficiency and Innovation” (Cómo dirigir la nómina estratégica a nivel mundial: El paradójico viaje hacia la eficiencia e innovación) se argumenta que “una característica clave del modelo internacional es que resulta especialmente eficaz para comprender las necesidades de sus unidades de negocio locales y compartir las mejores prácticas e innovaciones en toda la organización global”. En Papyrus entienden que las inversiones en RR.HH. y la nómina son importantes: “Tuvimos que cambiar nuestra política; ahora es una política de reducción de costos, pero que consiste en compartir las mejores prácticas entre los países”.

La estandarización de los RR.HH. ofrece la posibilidad de una mayor flexibilidad para los RR.HH., brindando procesos más eficientes y efectivos en términos de costos. Las empresas ya no tendrán que ocuparse de una infinidad de normas, políticas sobre empleados, condiciones laborales, monedas, idiomas y directivas diferentes. Al tercerizar la nómina globalmente, las empresas consolidan sus procesos para todos los países en los que operan.

La tercerización de la nómina a nivel mundial les ofrece a las multinacionales de todos los tamaños mayor flexibilidad a medida que crecen. Los negocios emergentes no tienen que adquirir conocimientos sobre la nómina local al instalarse en nuevos países. Simplemente le piden a su proveedor que “abra otro país”.

BENEFICIOS DE LOS PROCESOS ESTANDARIZADOS PARA MEJORAR LA FLEXIBILIDAD:• Ofertas de servicios y modelos operativos

que alinean a organizaciones de todo tipo y tamaño.

• Mayor cobertura geográfica.

• Trasferencia de las responsabilidades y los riesgos a un proveedor externo.

• Cumplimiento de la legislación local en todo el mundo.

• Alineamiento interno y uso compartido de las mejores prácticas en todas las subsidiarias, utilizando las mismas políticas de RR.HH. y datos de referencia.

• Todos hablan el mismo idioma: La gerencia de la empresa obtiene indicadores consistentes, lo que se traduce en informes fáciles de consolidar y mayor responsabilidad.

• Los servicios de nómina multinacionales ayudan a las empresas a soportar su nómina global con una inversión optimizada en infraestructura, mantenimiento de software y consolidación de sistemas.

• Para muchos países, el hecho de contar con un único proveedor reduce los costos de tecnología.

Cuando los RR.HH. y la nómina se gestionan de

manera deficiente, es posible que ese deseo de

flexibilidad se destruya

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ConclusiónLa expansión internacional va de la mano con los requisitos locales de cumplimiento en constante cambio, el mantenimiento del control y la visión de múltiples subsidiarias, los costos asociados a las personas y la necesidad de proteger la información más sensible de una empresa. Una solución de nómina multinacional efectiva abordaría en forma adecuada la compatibilidad de la plataforma, integraría los datos y centralizaría la información de múltiples países, tanto a nivel local como mundial. Además, estandarizaría los niveles de servicio entre los proveedores e integraría el conocimiento sobre cumplimiento local en forma adecuada.

La centralización es la clave para una prestación de servicio racionalizada y un modelo operativo de RR.HH. que las organizaciones internacionales intentan adoptar. Una red de especialistas de nómina dentro del país con un vasto conocimiento sobre la legislación local e información de RR.HH. aligeraría la carga de los centros de servicios compartidos o de las subsidiarias locales. El departamento de RR.HH. puede demostrar el valor estratégico que aporta a la empresa al encontrar nuevas maneras de ayudar a garantizar el cumplimiento y mitigar el riesgo, mejorar la eficiencia de los procesos de negocios y, finalmente, ayudar a impulsar el crecimiento y la expansión internacional de la organización.

Las organizaciones menos innovadoras o ágiles verán esta posibilidad con cierto temor. Sin embargo, aquéllas que tengan éxito en el mercado global y se expandan a nivel internacional aprovecharán las ventajas de una nómina y RR.HH. centrales estandarizados, y lo harán bajo el liderazgo de los jefes de RR.HH.

BENEFICIOS DE LOS PROCESOS ESTANDARIZADOS PARA AUMENTAR EL CONTROL:

• SLAs (Acuerdos de nivel de servicio) y KPIs consistentes en toda la organización internacional.

• Sistemas BPM (gestión de procesos de negocios) centrales para monitorear el flujo de trabajo de datos de administración de la nómina y los RR.HH.

• Informes de RR.HH. consolidados de múltiples países gracias a los sistemas únicos.

• Trasferencia de las responsabilidades y los riesgos al proveedor externo de tercerización.

• Cumplimiento de la legislación local en todo el mundo.

• Mayor fluidez y efectividad del cambio al ser implementado en toda la organización.

• La migración de todas las regiones a una plataforma única significa que los equipos sienten el impacto una sola vez, sin que la reacción se prolongue en el tiempo.

El valor de reunir todos los datos en un solo sistema, que sea accesible no sólo para RR.HH., sino que también para los jefes, los gerentes y los empleados.

RR.HH. dedica demasiado tiempo a reunir la información necesaria para poder tomar decisiones o evaluar el impacto de las decisiones ya tomadas. No sólo se dedica tiempo a obtener y recolectar dichos datos, sino que también a garantizar que sean precisos. Karima Cherifi de Papyrus France dijo: “Dado que nos encontramos en un entorno de reducción de costos, todos los meses debemos evaluarnos respecto a las reglas establecidas sobre errores en la nómina. Mi objetivo es alcanzar una eficiencia en la nómina del 99% y ello debe lograrse en paralelo con otros KPIs asociados a costos de despido, cantidad de empleados de tiempo completo, etc. Ahora tenemos una visión extremadamente buena sobre aspectos como éstos. Podemos intercambiar una gran cantidad de datos con los equipos de gestión gracias a la tercerización de la nómina”.

La visión de la información y un conjunto de procesos estandarizados permiten que las compañías tomen decisiones empresariales críticas en tiempo real y se centren en la estrategia de la empresa. Dierk Russell de Covidien comentó: “Con informes consolidados, naturalmente sabemos mucho más de nuestra nómina de lo que sabíamos antes. Incluso con un buen sistema financiero y buenos contadores públicos, el tipo de análisis que podemos hacer hoy en día es muy superior al que podíamos hacer anteriormente”. Tener plena visibilidad de la nómina es fundamental y requiere políticas comunes y procesos estandarizados para poder realizar un seguimiento de las métricas clave y lograr un entendimiento exhaustivo.

La estandarización es necesaria para la internacionalizaciónUna única base de datos que permita realizar informes y análisis requiere la integración de los datos, las políticas comunes, los procesos y las tareas relativos a RR.HH. en una sola plataforma. En las medianas empresas, donde el 37% de la información está basada en planillas de Excel (estudio global sobre gestión del capital humano realizado por ADP en enero de 2014) o bases de datos similares, no se puede subestimar el valor de reunir todos los datos en un solo sistema, que sea accesible no sólo para RR.HH., sino que también para los jefes, los gerentes y los empleados. Así ocurría en Yankee

Candle: “Gestionar la nómina consumía muchísimo tiempo; cuando era manual, debíamos recolectar los datos manualmente, ingresarlos en una hoja de cálculo, enviar la hoja de cálculo a la nómina, recibir una hoja de cálculo de vuelta y analizarla. Consumía una cantidad excesiva de tiempo”.

En el informe de Webster Buchanan Research, “Multi-country Payroll: Analysing the Business Benefits and Challenges” (Nómina multinacional: Análisis de los beneficios y desafíos comerciales), se argumenta que “la función de cada nómina internacional está diseñada para cumplir con los requisitos normativos y empresariales locales que son únicos. Su evolución es diferente en cada país y su estandarización según las mejores prácticas y procesos es escasa”. La mayoría de las multinacionales utilizan una combinación de nómina interna, así como tercerización: “En una empresa grande que opera en una docena de países, por ejemplo, fácilmente podríamos encontrar entre 15 y 20 socios de procesamiento diferentes”. Puede resultar difícil obtener una visión de las operaciones de la nómina individual, garantizando que todos cumplen sus obligaciones y evitan el fraude. En Yankee Candle el impacto fue masivo: “Ahora, puedo gestionar informes ad-hoc, puedo escribir informes y examinar los datos en todo momento. Ahora podemos extraer informes que brindan información a nuestro sistema financiero. Esto ha dado sus frutos, puesto que ahora podemos ingresar información sobre los salarios a nuestro sistema ERP fácilmente”.

El 37% de la información se encuentra en planillas de

cálculo.9

La estandarización de los RR.HH. proporciona una mayor flexibilidad.

9. ADP Global HCM Study, January 2014

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