Upload
others
View
5
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Blaženka Schubert
ULOGA KONTROLINGA U JAVNOM SEKTORU NA PRIMJERU
KLINIČKOG BOLNIČKOG CENTRA RIJEKA
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2015.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
ULOGA KONTROLINGA U JAVNOM SEKTORU NA PRIMJERU
KLINIČKOG BOLNIČKOG CENTRA RIJEKA
DIPLOMSKI RAD
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Kontroling
Mentor: prof.dr.sc. Neda Vitezić
Student: Blaženka Schubert
Studijski smjer: Menadžment
JMBAG: 0081118018
Rijeka, svibanj, 2015.
Sadržaj
1. UVOD ............................................................................................................... 1
1.1. Problem istraživanja ................................................................................... 2
1.2. Predmet istraživanja ................................................................................... 2
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja .......................................................................... 2
1.4. Znanstvene metode ..................................................................................... 3
1.5. Struktura rada ............................................................................................. 3
2. KONTROLING KAO UPRAVLJAČKA FUNKCIJA ...................................... 4
2.1. Pojam kontrolinga ....................................................................................... 4
2.2. Važnost kontrolinga u analizi poslovanja ................................................... 5
2.3. Koncepcije kontrolinga ............................................................................... 8
2.4. Obuhvat instrumenata kontrolinga .............................................................. 9
2.4.1. Sustav vrednota.......................................................................................10
2.4.2. Sustav planiranja ......................................................................................12
2.4.3. Sustav kontrole ........................................................................................16
2.4.4. Informacijski sustav .................................................................................18
2.4.5. Sustav organiziranja .................................................................................19
2.4.6. Sustav upravljanja ljudskim potencijalima ...............................................19
2.5. Funkcija kontrolera .....................................................................................21
2.5.1. Odnos kontrolinga u poduzeću .................................................................24
3. ZDRAVSTVO I ZDRAVSTVENA POLITIKA U REPUBLICI HR .............28
3.1. Temeljna obilježja Hrvatskog zdravstvenog sustava ..................................29
3.2. Financiranje zdravstvene zaštite ................................................................30
3.3. Strateški pravci razvoja javnog zdravstva u RH.........................................31
4. RAZVOJ KONTROLINGA U RH ...................................................................33
4.2. Uloga i efekti kontrolinga u javnom zdravstvu ..........................................35
4.3. Uvođenje kontrolinga u poduzeće ..............................................................37
5. ULOGA KONTROLINGA NA PRIMJERU KBC RIJEKA .............................38
5.2. Uloga i zadaci kontrolinga na primjeru KBC Rijeka .................................40
5.3. Uvođenje kontrolinga u KBC Rijeka .........................................................41
5.4. Poslovni procesi kontrolinga u KBC Rijeka ..............................................43
5.5. Zadaci Službe kontrolinga .........................................................................45
5.6. Financijsko poslovanje KBC Rijeka u 2014. godini .................................47
POPIS LITERATURE ..........................................................................................63
POPIS TABLICA .................................................................................................66
POPIS SHEMA ....................................................................................................67
1
1. UVOD
U ovom diplomskom radu istraživački rad usmjeren je na značenje kontrolinga u
poduzećima, a naglasak je na važnosti kontrolinga u Kliničkom bolničkom centru Rijeka.
Kontroling je centar usmjeravanja bez kojeg suvremeno rukovođenje više nije moguće.
Kontroling daje smjernice na na osnovu kojih se donose poslovne odluke. Ciljano pruža
podršku najvišim granama poduzeća i predstavlja njegov funkcionalni dio, daje rješenja,
utvrđuje raspon između ostvarivanja profita i ostvarivanja gubitka, utvrđuje poslovanje
troškovnih mjesta, analizira postojeće i daje rješenja za buduća postupanja. U posljednjih
nekoliko godina sve se više uvodi kontroling u poduzeća, s obzirom da povezuje sva
mjesta upravljanja tj. planiranja, kontroliranja, izvršavanja, analize, davanja potrebnih
podataka, upravljanjea ljudskim resursima i organizacijom. Kontroling je specijalizirana,
jedinica opskrbljena podacima i izvještajima proizašlih iz proućavanja i praćenja rada
troškovnih mjesta gdje pomaže manadžmentu u lakšem savladavanju nepovoljnih situacija i
donošenja nepopularnih odluka, te djeluje unaprijed u smislu izgasavanja ključnih ciljeva
bitnih za budućnost ustanove. U razdoblju ekonomske krize i sve manje raspoloživih
financijskih sredstava poduzeća nastoje uz veliki trud ostvariti manju potrošnju uz
realizaciju većeg broja usluga. U tu svrhu znanja i vještine kontrolinga služe da povećaju
efikasnost poslovanja. U velikim ustanovama dolazimo u situaciju da organizacijske
jedinice rade samostalno, i u djelokrugu svojih aktivnosti samostalno određuju poslovne
odluke i postavljaju određene ciljeve pa je radi toga kontroling vrlo bitna karika koja će sve
ciljeve spojiti, sinhronizirati i objediniti u zajednički cilj. Bitno je shvatiti da kontroling
postaje instrument koji omogućava povezivanje i sinkrono pomaže u donošenju i
provođenju ispravnih poslovnih odluka.
2
1.1. Problem istraživanja
Suvremeno ekonomsko okruženje i potreba za promjenama i praćenjem financijskih
sredstava koja se troše u zdravstvenom sustavu, doveo je do potrebe na koji način usmjeriti i
ukazati ključnim segmentima o rezultatima poslovanja, te na koji način i kako odrediti
buduće smjernice koje će voditi do efikasnije upotrebe resursa i boljim poslovnim
rezultatom.
1.2. Predmet istraživanja
Predmet istraživanja u ovom radu odnosi se na doprinos kontrolinga, umijeće i vještine
primjene poslovnih rezultata poduzeća ili ustanove uz pomoć glavnih alata a to su;
financijski pokazatelji. Predmet istraživanja odnosi se na uspostavljanje uloge i važnosti
formiranja kontrolinga u zdravstvenim ustanovama. Aktivnosti koje Služba za kontroling
obavlja i njegova uska povezanost sa menadžmentom direktno utječe na ostvarivanje
rezultata poslovanja. Aktivnosti i funkcije kontrolinga trebala bi se integrirati u svaku
ustanovu, neovisno kojom djelatnosti se bavi. Upravo višestruko značenje kontrolinga
podrazumijeva potrebu njegovog preciznijeg definiranja. Brojne vještine usmjerene su na
prikupljanje podataka svih organizacijskih jedinica poduzeća s ciljem što efikasnije
koordinacije poslovnih procesa i pružanja smjernica najvišem dijelu hijerarhije. Osnova za
provedbu kontrolinga temelji se na financijsko gospodarskom djelu poduzeća, a dalje se širi i
na sve druge organizacijske jedinice s ciljem stvaranja kompletne cjeline. Predmet
istraživanja ovog diplomskog rada je prikazati potrebu za kontrolingom koji usmjerava i
pomaže u ostvarenju boljeg financijskog rezultata u odnosu na rashode, koji se mjere
pokazateljima uspješnosti.
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja
Glavni cilj ovog istraživanja usmjeren je na proučavanje kako aktivnosti i zadaci kontrolinga
mogu utjecati na uspješnost poslovanja u javnom zdravstvu odnosno na primjeru Kliničkog
bolničkog centra Rijeka. Uspoređivanjem i analiziranjem činjenica odnosno financijskih
podataka i planova tijekom 2013. i 2014. godine, provodi se kako bi se prikazalo poslovanje
3
po svim razinama koja uključuje imovinu, uspješnost poslovanja, financijski rezultat i ljudski
potencijal na temelju financijskih izvještaja.
1.4. Znanstvene metode
Tijekom istraživanja i izrade diplomskog rada korištene su sljedeće znanstvene metode:
metoda analize i sinteze, induktivna i deduktivna metoda, metoda dokazivanja i opovrgavanja,
komparativna metoda, povijesna metoda i metoda deskripcije.
1.5. Struktura rada
Rad je podijeljen na sedam poglavlja koji uključuju uvod i zaključak. U uvodnom ( prvom )
dijelu rada opisuje se i tumači problem istraživanja i definiraju se ciljevi koje treba dokazati
uz primjenu znanstvenih metoda koje smo naveli.
U drugom dijelu opisuje se kontroling kao upravljačka funkcija, važnost i svrha kontrolinga
kao temelj za poslovno odlučivanje, pojam kontrolinga, važnost kontrolinga u analizi
poslovanja, koncepcije kontrolinga i funkcije koje primjenjuje kontroler.
U trećem dijelu govori se o zdravstvu i zdravstvenoj politici u RH, o temeljnim obilježjima
Hrvatskog zdravstvenog sustava, o načinima financiranja,te strateškim pravcima razvoja
javnog zdravstva u RH.
U četvrtom dijelu govori se o razvoju kontrolinga u RH, o ulozi i efektima kontrolinga u
javnom zdravstvu, te uvođenju kontrolinga u poduzeće.
U petom poglavlju govorimo o primjeni kontrolinga na primjeru KBC Rijeka, o uvođenju i
poslovnim procesima kontrolinga, zadacima službe kontrolinga i financijskom poslovanju
KBC Rijeka.
Zaključak predstavlja posljednje poglavlje u kojem je sumiran rezultat poslovanja Kliničkog
bolničkog centra Rijeka, te analiziran utjecaj kontrolinga u zdravstvenom sustavu i šire.
4
2. KONTROLING KAO UPRAVLJAČKA FUNKCIJA
U sve složenijim tržišnim uvjetima poslovanja javlja se potreba za ulaganjem dodatnih
napora u rješavanju složenih poslovnih situacija poduzeća koje su uzrokovane eksternim ili
internim čimbenicima. Kontroling je funkcija i podsustav menadžmenta kojima se pridonosi
efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja
poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama, povećava vitalnost poduzeća i njegova
akceptabilnost. Menadžment i kontroling imaju iste ciljeve – koristiti sadašnje i graditi
buduće potencijale uspjeha ( Osmanagić Bedenik, 2004, str.13 ).
2.1. Pojam kontrolinga
Naziv kontroling proizlazi iz angloameričke riječi control, čije se podrijetlo može slijediti
sve do srednjeg vijeka. Tada je contra rolatus bilo drugo bilježenje ulaza i izlaza novca koje
se poduzimalo u svrhu kontrole. Kasnije se iz toga razvilo contre role ( francuski ) i counter
roll ( engleski ) za bilježenje svih novčanih i robnih kretanja. Ovdje i danas pod
kontrolingom se podrazumijevaju „upravljanje“ i „utjecanje“ ali i držanje pod kontrolom“,
tj. obaviještenost o stanju stvari, ovladavanje postupcima i događajima kao i u ulozi
„partnera vodstva“ davanje preporuka i djelovanje radi ostvarenja vizija i strategije top
menadžmenta.( Ziegenbein, 2008, str.. 22).
Kontroling je funkcija usmjeravanja bez koje suvremeno poduzeće teško može djelovati.
Kontrolingom se rješavaju sve prisutniji problemi usklađivanja i integracije. Jedan od razloga
pojave kontrolinga može biti nastojanje da se status vlasništva i status upravljanja odvoje u
posebne kategorije gdje dolazi do nesklada u pri komunikaciji i odlučivanj. Pojava
kontrolinga je nužna radi sve bržeg donošenja poslovnih odluka. Kontroling je
multidisciplinarna vještina usmjerena prikupljanju optimalnih podataka svih organizacijskih
jedinica poduzeća s ciljem što efikasnije koordinacije poslovnih procesa i pružanja stručne
pomoći menadžmentu.
Glavna uloga kontrolinga je spajanje različitih profitnih centara poduzeća u jednu cjelinu radi
stvaranja cjelovitog pogleda na njegovo ukupno poslovanje. Povezuje djelove organizacijskih
jedinica u jedinstvenu cjelinu radi maksimizacije efikasnosti i efektivnosti poduzeća. Ishodište
za provedbu kontrolinga temelji se na računovodstvu poduzeća, a dalje se širi i na sve druge
organizacijske jedinice s ciljem stvaranja kompaktne cjeline. Iako se koncepcija kontrolinga
5
mijenjala tijekom vremena, može se reći da je kontroling nastao na temelju računovodstvenog
koncepta.
http://mrezaznanja.hr/test/wp-content/uploads/2012/03/Kontroling-u-poslovanju.pdf
„Kada se govori o kontrolingu javljaju se različite definicije. Tako se kontroling shvaća kao
„funkcionalan instrument upravljanja koji podržava poduzetnički proces upravljanja i
odlučivanja kroz usmjerenu (ciljanu) doradu i preradu informacija, kao i pomoć
menadžmentu. Pripremom relevantnog znanja o činjenicama i metodama kontroling podržava
menadžment te odgovarajućim komunikacijskim procesima pridonosi ciljno orijentiranoj,
koordiniranoj primjeni znanja odgovornih osoba „(Kupper, 1990., str.283). „Također određeni
autori smatraju da kontroling „predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta kojom se
povećava njegova efikasnost i efektivnost, a time i sposobnost prilagođavanja promjenama
unutar i izvan poduzeća „( Weber, 1993., str. 46) . Ipak definicija koja najcjelovitije definira
kontroling i samu funkciju kontrolera, kao osobe zaposlene u kontrolingu, je definicija koja
glasi: „Kontrolori oblikuju i prate proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva, planiranju i
usmjeravanju te time nose suodgovornost za ostvarenje ciljeva.( prema International Group of
Controlling)
To znači:
• Kontroler se brine za transparentnost strategije, rezultata, financija i procesa te time
pridonosi većoj ekonomičnosti.
• Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira cjelovito
izvješćivanje usmjereno na budućnost.
• Kontroleri moderniziraju i oblikuju proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva, planiranju i
usmjeravanju tako da svaki nositelj odlučivanja može djelovati usmjereno prema cilju.
• Kontroler pruža za tu svrhu potrebnu uslugu snabdijevanja poslovnim podacima i
informacijama.
• Kontroler oblikuje i njeguje sustave kontrolinga ( www.igc-controling.org)
2.2. Važnost kontrolinga u analizi poslovanja
Glavna podrška menadžmentu u ciljnom prilagođavanju poduzeća unutarnjim i vanjskim
promjenama, olakšava kontroling svojim inovativnim rješenjima u rješavanju problema s
kojima se susreću. Kontroling analizom poslovanja povezuje procese donošenja poslovnih
6
odluka, a glavni cilj analize je pripremanje pojedinih odluka gdje se prikupljanjem i
proučavanjem podataka i informacija donosi zaključak o pojedinom predmetu analiziranja.
Potreba za analizom se pojavljuje kada poduzeće treba ocijeniti svoje poslovanje i donijeti
odgovarajuće poslovne odluke. Svaka analiza, po svom kontinuitetu, može biti stalna ili
privremena. Stalna analiza poslovanja je rezultat organizirana i kontinuirana istraživanja
poslovanja poduzeća na temelju unaprijed utvrđena programa . Pripremanje poslovnih odluka
zahtijeva razrađen sustav informiranja u kojem analitičar ima svoje mjesto i ulogu u izgradnji
sistema informiranja, te u korištenju i unaprjeđenju sustava. Za donošenje poslovnih odluka
menadžeri se služe podacima i informacijama koje dobivaju iz sustava informiranja, uz manju
ili veću analitičku obradu.
Pripremanje poslovnih odluka zahtijeva razrađen sustav informiranja u kojem analitičar ima
svoje mjesto i ulogu u izgradnji sistema informiranja, te u korištenju i unaprjeđenju sustava.
Za donošenje poslovnih odluka menadžeri se služe podacima i informacijama koje dobivaju iz
sustava informiranja, uz manju ili veću analitičku obradu. Svaka se odluka mora temeljiti na
utvrđenim činjenicama. Ovisno o vrsti odluke, obradu podataka i informacija obavlja ili sam
menadžer ili analitičar. (Avelini Holjevac, 1998, str. 31 ).
7
Faze analitičkog postupka pri donošenju odluke mogu se grafički prikazati na sljedeći način:
Shema 1. Faze analitičkog postupka
Analiza stanja
Dijagnoza poremećaja
Poslovna odluka
Primjena odluke
Analiza rezultata
Izvor: izrada studenta prema Avelini Holjevac, I.: Kontroling, 1998, str. 30.
Odlučivanje o donošenju poslovnih odluka rezultat su optimalnog upravljanja poduzećem .
Relacija između analiziranja i odlučivanjaje je usko povezana, a najistaknutija je u fazi
utvrđivanja odluke i u fazi proučavanja efikasnosti realizirane odluke, što znači da je
ekonomska analiza instrument koji najvišim razinama menadžmenta omogućava i pomaže u
donošenju poslovnih odluka, a zatim povećava efikasnost upravljanja poduzećem.
U procesu odlučivanja analiza je nezaobilazan instrument i servis menadžmenta. Sustav
informiranja i izvještavanja treba zadovoljiti nekoliko zahtjeva: (Avelini,1998., str 32)
- treba biti u funkciji upravljanja
- treba sistematizirati spoznaje o ostvarenju poslovnih ciljeva poduzeća
- brzina informiranja ima prioritet pred apsolutnom točnosti informacija
8
2.3. Koncepcije kontrolinga
Kontroling je svoj razvoj temeljio u razdobljima ekonomskih i gospodarskih kriza. S
obzirom da je kontrolingu osnova obračun troškova i koristi, odnosno Cost benefit na način
da se uz što manje utrošena sredstva dobiju što veće ekonomske koristi, gdje se sustavno
izbjegavaju poslovni procesi iz kojih će proizaći više uloženi resursi od dobivenih eksternih
rezultata. Samom pojavom i potrebom praćenja rezultata ulaganja, te njihovim
evidentiranjem pojavila se je potreba i za njihovim praćenjem i proučavanjem. Kontroling je
svoj razvoj započeo u 19. stoljeću u Sjedinjenim Američkim Državama, a nastavlja se u
Njemačkoj gdje se njegove vrijednosti širen i otvaraju pu za daljnji napredak.
Sav razvoj kontrolinga i boljitka koji se proširio dat će novu sliku upravljačkom svijetu.
Kontroling se revolucionarno kreirao na različite načine koje su pred njega postavljali
diktati upravljanja određenog vremena u užem smislu te cjelokupni ekonomski razvoj
određenog razdoblja u širem smislu.
„Stoga se kontroling razvijao kroz različite koncepte i to : (Očko, Švigir, 2009., str.16).
- računovodstvene – kontroling je nastao u krilu računovodstva. Ideja
računovodstvene koncepcije kontrolinga korištenje je računovodstvenih podataka s
ciljem njihova usmjeravanja na budućnost i podizanje efikasnosti poduzeća
- informacijske – cilj kontrolinga je prepoznati potražnju za informacijama te izgraditi
vlastiti sustav informiranja svih zainteresiranih korisnika u poduzeću kako bi mogli
lakše i djelotvornije odlučivati.
- upravljačke – za koju možemo reći da je sveobuhvatna koncepcija kojoj je cilj
povezati sve funkcije u poduzeću na istim i različitim hijerarhijskim razinama radi
ostvarenja sustava vrijednosti, odnosno misije i vizije poduzeća.“
Sve tri navedene koncepcije dovele su do razvoja praktične koncepcije kontrolinga kakav
imamo danas, a koja ima temeljni i kontinuirani zadatak pronaći instrumente i alate koji će
pomoći u ostvarenju ciljeva poduzeća.
Koncepcija računovodstva orijentirana je na pripremu računovodstvenih podataka.
Najvažnije je paziti na profit i likvidnost, a to se postiže usmjeravanjem, proučavanjem
računovodstva i kontrole sa aspekta svih poslovnih aktivnosti. Programski sustavi su bitni
9
u pružanju uvijek dostupnih podataka o rashodima i prihodima potrebnih za planiranje,
upravljanje i kontrolu na različitim razinama profitnih centara, te da se informacije
prezentiraju na način koji će menadžmentu pomoći u donošenju kvalitetnih poslovnih
odluka.
Koncepcija koja je informacijski orijentirana ističe važnost informacija. Potrebno je održati
potpunost i točnost prilikom prikupljanja i korištenja informacija. U osiguranju najbolje
korištenih informacija, kontroling se koristi i u procesu planiranja i kontrole. Usklađuje
kontrolu, planiranje i informiranje i utječe na oblikovanje funkcija i način na koji su
povezane.
Koncepcija upravljanja predstavlja najzreliju i cjelovitu funkciju kontrolinga. U odnosu na
ovu koncepciju kontroling se smatra djelom sustava unutar sustava vođenja. Osnovni
zadatak sustava vođenja je usklađivanje pojedinih zadataka unutar sustava izvođenja.
Koordinacija druge razine podrazumijeva usklađivanje i integraciju između skupine ciljeva,
planiranja, kontrole, informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima.
Budući da je kontroling komponenta socijalnih, sve je zastupljeniji ne samo u poduzećima,
bankama i osiguravajućim društvima, nego i u neprofitnim organizacijama, vladinim
institucijama, bolnicama i slično.
2.4. Obuhvat instrumenata kontrolinga
„Kontroling je upravljačka aktivnost. To znači da je vođen ciljevima i teži usmjeravanju svih
odluka prema postizanju tih ciljeva. S time dobivaju središnje značenje aktivnosti planiranja
i kalkulacija, kao i kontrole i upravljanja. To vrijedi kako za svaku pojedinačnu upravljačku
odluku, tako također i za rukovođenje poduzeća u cjelini (upravljanje poslovanjem poduzeća).
U posljednjem slučaju, važno je osigurati da su procesi osiguravanja informacija, planiranja i
kontrole u okviru upravljanja poslovanjem poduzeća usko povezani.“
http://www.igc-controlling.org/img/pdf/ICV_IGC_Valuepaper_KR.pdf
Bitno je naglasiti da se sustavi instrumenata međusobno povezuju i koordiniraju u stalnoj vezi
kontrole i upozorenja.
U cjelokupnom sustavu instrumenata razlikujemo:
10
Shema 2. Instrumenti koordinacije kontrolinga
Principi
poduzeća
Instrumenti
planiranja
Instrumenti
kontrole
Instrumenti
informiranja
Instrumenti
organizacije
Instrumenti
upravljanja
ljudskim
potencijalima
vizija,
misija
modeli
planiranja
instrumenti
nadzora
analiza
potreba za
informacijama
strategijski
radar
standardizacija
i
programiranje
zadavanje ciljeva
ciljevi sukcesivno
usklađivanje planova
instrumenti
analize
odstupanja
integrirani
sustavi
obračuna uspjeha
podjela
zadataka i
ovlaštenja
stvaranje
zajedničkih vrednota
strategije
mjere
prilagođavanje planova
obračun troškova i učinaka
formalna
struktura
komuniciranja
zajednička očekivanja
instrumenti
planiranja
investicijski
proračun
koordinacijski
organi
stvaranje
pozitivnih
socioemocionalnih
odnosa
proračun obračunske cijene
sustav
izvještavanja (internog i
eksternog)
Izvor: izrada studenta prema Osmanagić Bedenik, N., 2004. Abeceda poslovnog uspjeha.
Zagreb: str 94
U tablici su prikazani instrumenti koji se u pojedinim ustanovama primjenjuju kombinirano,
odnosno ne primjenjuju se svi navedeni već se primjenjuju oni instrumenti koji će kao
pomoćni alat kontrolingu olakšati provođenje zadanih aktivnosti.
2.4.1. Sustav vrednota
„Sustav vrednota kao sustav obuhvaća definiranje, vizije, misije i ciljeva poduzeća. U
poslovanju poduzeća nastoji se utvrditi što želi postići, čemu teži , kako privući kupce i kako
biti drugačiji od konkurencije. Sustavom vrednota postavlja se temelj poslovne aktivnosti i
način ponašanja poduzeća unutar kuće i izvan nje. Vizija pomaže menadžmentu da sagleda
11
položaj poduzeća u budućnosti, te da se već sada počne pripremati za tu budućnost koja
dolazi“. ( Buble, 2006., str. 123 ). „ Pri definiranju ciljeva treba brinuti o dimenzijama cilja,
tj.da svaki cilj bude: ( Osmanagić, Bedenik, 2004., str. 96).
- jasan – nejasno oblikovani ciljevi otežavaju njihovo ostvarenje
- ostvariv – neostvarivi ciljevi demotiviraju, dovode u pitanje ostvarenje
- mjerljiv – samo kod takvog cilja možemo točno pratiti stupanj ostvarenja
- djeljiv – cilj poduzeća mora biti tako definira da se iz takva cilja mogu izvesti pod
ciljevi
- vremenski ograničen – svaki cilj mora imati jasnu vremensku dimenziju, sagledivo
vrijeme u kojem se očekuje njegovo ostvarenje“
Vizija se može najjednostavnije opisati kao jasna slika budućih ostvarenja odnosno dugoročna
očekivana vrijednost, gdje zaposlenici mogu svojevoljno indentificirati i rješavati probleme
koji vode do njezine realizacije. Ona personificira ogledni primjerak idealne budućnosti
poduzeća. ( Buble, 2006, str. 123 ).
„S obzirom na značenje vizije za poduzeće, korisno je navesti zahtjeve koji moraju biti
ispunjeni kad se definira vizija: ( Henzler, 1988., str 17)
- vizija mora biti ostvariva u sagledivom vremenu
- vizija odražava osobno uvjerenje poduzetnika
- vizija mora trajno mijenjati postojeće stanje
- vizija mora otkrivati konkurentsko polje u kojem se poduzeće namjerava kretati kao i
poziciju koju pri tom želi zauzeti
12
Shema 3. Poduzeće s vizijom
Menadžment
Proizvodnja
Nabava Prodaja
Financije Kontrola
kvalitete
Marketing
Sustav
vrednota
Izvor: izrada studenta prema Osmanagić Bedenik, N.: Kontroling – abeceda poslovnog
uspjeha, 2004., Školska knjiga d.d., str. 97
2.4.2. Sustav planiranja
Planiranje ima sve važniji segment u poslovanju poduzeća. Planiranje je proces koji se svih
tiče, bez obzira na hijerarhijsku razinu tvrtke. Put do cilja vodi se prema planu koji u rukama
controllera postaje učinkovit kompas kojim controller pomaže menadžmentu, da u konačnici
dođe do cilja. ( Luković, Lebefromm, 2014, str. 25 ). Planiranje se sastoji u izjavi namjere, to
jest u postavljanju nekog cilja, te u primjeni neke strategije kojom će se do toga cilja doći. (
Luković, Lebefromm, 2014., str. 54 ). Planiranje je uređen proces obrade informacija za
sastavljanje osnova kojima se unaprijed utvrđuju veličine za dostizanje ciljeva. ( Bea, i
dr.,1989, str. 11).
Osnovna svrha planiranja je pravodobna spoznaja alternativa, šansi i rizika za dostizanje
ciljeva, kao i izbor prikladnih mjera. Tako definirana osnovna svrha planiranja razlaže se u
ove aspekte: ( Bea, i dr. 1989., str. 13 )
- usmjerenje na cilj
13
- rano upozorenje
- koordinacija parcijalnih planova
- priprema za odluke
- utvrđivanje temelja kontrole
- informiranje suradnika
- motiviranje suradnika
-
Razlikujemo strategijsko i dugoročno planiranje. Osnovna razlika između dugoročnog i
strategijskog planiranja je što se kod dugoročnog planiranja proširuje područje planiranja, a
kod strategijskog planiranja se radi o objašnjenju sadržaja planiranja i tendencijama razvoja.
Shema 4: Obilježja strategijskog i dugoročnog mišljenja
DUGOROČNO MIŠLJENJE STRATEGIJSKO MIŠLJENJE
ekstrapolativno indikativno
inkrementalno (naglasak na rastu, prirastu) sinoptičko
sustav okruženja okruženje kao sustav
trendovi prošlosti alternativne budućnosti
ekonomski napredak cjelovito okruženje
sadašnje aktivnosti nove namjere
kontinuirani razvoj ovladavanje diskontinuitetima
jaki signali slabi signali
godišnja ceremonija planiranja stalno preispitivanje
detaljno proračunavanje širi okvir za inovacije i promjene
reaktivno proaktivno
rigidno fleksibilno
Izvor: izrada studenta prema Osmanagić Bedenik, N. , Abeceda poslovnog uspjeha, 2004.,
str. 104
Strategijsko je planiranje uvijek dugoročno, što ne znači da je dugoročno planiranje i
strategijsko. Strategijsko planiranje se izvodi iz strategijskog načina mišljenja, a ono je bitno
različito od dugoročnoga. ( Osmanagić Bedenik, 2004, str. 104).
14
Instrumenti planiranja su sustavni proces, odnosno postupak dobivanja i obrade informacija
koje služe postavljanju, preoblikovanju i provjeravanju informativnih izjava. Prema istom
izvoru to su instrumenti sustavnog spoznavanja. Instrumenti strateškog planiranja jesu:
(Osmanagić Bedenik, 2006, str. 26.)
- strategijski činitelji uspjeha,
- koncepcija krivulje iskustva,
- životni vijek proizvoda,
- SWOT analiza,
- strategijska bilanca te
- portfelj.
Strategijski činitelji uspjeha predstavljaju činitelje koji mjerodavno utječu na uspjeh
poduzeća. Uloga kontrolinga sastoji se od poticanja razmišljanja i razgovaranja o činiteljima
uspjeha, skretanja pozornosti menadžmentu na ključne odrednice uspjeha poduzeća. U
području činitelja uspjeha kontroling ima sustavno oblikujući zadatak uz zadržavanje kritične
distance prema koncepciji činitelja uspjeha. Krivulja iskustva odražava činjenicu da se s
porastom ukupne količine proizvoda smanjuje potrebno vrijeme za radne procese. Uloga
kontrolinga se odnosi na vođenje aktivne politike sniženja cijena, sniženja troškova
proizvodnje, težnje što boljoj kvaliteti, primjeni iskustva u drugim sličnim područjima i sl.
Životni vijek proizvoda temelji se na pretpostavci da svaki proizvod ima svoj životni vijek
kojeg prati pet faza: uvođenje, rast, zrelost, zasićenje i opadanje. Uloga kontrolinga pri
primjeni koncepcije životnog vijeka proizvoda sastoji se od poticanja strukturne analize
starosti proizvoda te poticanja stvaranja „zdrave“ strukture proizvoda, odnosno proizvodnih
područja. SWOT analiza je razvijena kao sredstvo sustavne analize odnosa internih prednosti i
slabosti i eksternih povoljnih prilika i prijetnji (Buble, M., 2006, str 181). Kontroling inicira
izradu SWOT matrice pri svakoj značajnijoj promjeni unutar ili izvan organizacije, kako bi se
razaznalo kako ta promjena utječe ili bi mogla utjecati na uspjeh. Operativna razina planiranja
je zadužena za specifične procedure i procese, a koji su inače karakteristični za najnižu razinu
menadžmenta. Usmjerena je na rutinske zadatke, kao što su proizvodni tokovi, planiranje
isporuka, utvrđivanje potreba u ljudskim resursima i sl.
Ciljevi operativnog planiranja proizlaze iz osnovnih ciljeva poduzeća. Za ostvarenje
operativnog plana potrebno je poduzeti određene aktivnosti i to: (Očko, Švigir 2009, str. 286.)
15
aktivnosti na području organizacije, planiranju ljudskih potencijala i uspostavljanju sustava
kontrole. Operativno planiranje je planiranje na razini jednog obračunskog razdoblja. Temelji
se na matematičkim proračunima.
Instrumenti operativnog planiranja jesu: (Osmanagić Bedenik, 2006. str. 26.)
- usporedba troškova,
- doprinos pokriću fiksnih troškova,
- scoring,
- investicijski proračun,
- obračunske cijene te
- proračun.
Usporedba troškova najčešće se odnosi na planiranje veličine zaliha, izbor metoda
proizvodnje proizvoda, stupnja održavanja i sl. Na temelju raspoloživih informacija traži se
najpovoljnija alternativa. Uloga kontrolinga je u poticanju primjene različitih obračuna
troškova i korištenju onih obračuna koji će na najbolji način prikazati pojedinu situaciju.
Doprinos pokriću fiksnih troškova je instrument planiranja, kontrole i informiranja.
Izračunava se tako da se od prodajne cijene svakog prodanog proizvoda oduzimaju
pripadajući varijabilni troškovi po jedinici toga prodanog proizvoda, tada se dobiva doprinos
pokriću fiksnih troškova, iz kojeg se pokrivaju fiksni troškovi, a razlika iznad pokrivenih
fiksnih troškova je dobitak poduzeća. Za kontroling to je alat kojim se planiraju prihodi,
troškovi, dobit svakog pojedinog odjela, ali i cijelog poduzeća.
Scoring model je instrument višedimenzionalnog vrednovanja alternativa. Služi kao dopuna
usporedbi troškova, doprinosu pokrića i investicijskom proračunu. Za kontroling ima najveću
prednost u povećanju transparentnosti izbora pojedinih alternativa. Planiranje za kontroling
predstavlja „filozofsku kategoriju“, kontinuirani proces promišljanja, kombiniranja i
usklađivanja operativnih i taktičnih ciljeva sa strategijom. Kontroleri planiranje trebaju gledati
kao na višedimenzionalan proces koji im pomaže da stalno preispituju razumiju li sadašnje
stanje poduzeća i uklapa li se u strateške smjernice.
16
2.4.3. Sustav kontrole
Da bi poduzeće uspješno poslovalo potrebno je organizirati provođenje plana poslovanja.
Radi toga je potrebno nadzirati jesu li rezultati poslovne aktivnosti u skladu sa planom. U
poslovnom procesu kontrolom se uspoređuju ostvarene vrijednosti za zadanim vrijednostima.
Kontrola je dugotrajan proces obrade informacija gdje se utvrđuju odstupanja između dvije
veličine pa se kontrola sve više shvaća kao proces i instrument učenja. Svrha kontrole se
opisuje dokumentacijom, informacijama te utjecanjem na ljudsko ponašanje i radne procese.
Nadzor poslovanja poduzeća, u ovisnosti o subjektu koji ga provodi klasificirati na interni i
eksterni nadzor. (Filipović, 2009., str. 19.)
Eksterni nadzor provode osobe izvan poduzeća odnosno osobe koje su zaposlene u drugim
poduzećima ili institucijama. Najčešći oblik eksternog nadzora je eksterna revizija. Interni
nadzor provode osobe koje su zaposlene u poduzeću, a obično se provodi putem: interne
kontrole, interne revizije i kontrolinga. U okviru cjelokupnog nadziranja posebnu važnost ima
interni nadzor tj. sustav internih kontrola koje je uspostavio management, a u svrhu praćenja
ostvarenja postavljenih ciljeva poduzeća. ( Vitezić, 1993., str. 150). Iako kontroling spada u
oblik internog nadzora njegova uloga i značaj mnogo je širi. Svrha kontrolinga, jednako kao i
drugih mogućih oblika internog nadzora, jest usmjeravanja i usklađivanje djelovanja
organizacije prema unaprijed postavljenim ciljevima, analiziranje odstupanja i uzroka
odstupanja, predlaganja korektivnih akcija u slučaju odstupanja te pomoć u provedbi
predloženih mjera (Tušek, Žager, 2007. str. 281.) Sustav kontrole je složen sustav koji se
odnosi na sva područja poslovanja organizacije, a sukladno cilju ovog rada, važan je u
kontroli ostvarenih rezultata poslovanja. Pokazatelji likvidnosti, zaduženosti, aktivnosti,
ekonomičnosti i profitabilnost, kao najznačajniji pokazatelji uspješnosti poslovanja su često
predmet kontrole. Profitabilnost je za kontroling i kontrolu polazna točka mjerenja efikasnosti
poslovanja. Kontrola se smatra menadžerskom funkcijom jer joj je cilj izvršiti određena
mjerenja, usporediti ih sa standardom i utvrditi odstupanja. ( Vitezić, 1993., str. 150).
Kontroling je proces koji usmjerava poslovne funkcije nekog gospodarskog subjekta k cilju
poslovanja. ( Luković, Lebefromm, 2009. str. 6). Interna kontrola u okviru kontrolnog
sustava je skup postupaka i operacija kojima se osigurava efikasno korištenje resursa i
postizanje zacrtanih ciljeva poduzeća. (Vitezić, 1993., str. 142). Nepostojanje kontrole kao
kontinuiranog procesa dovelo bi u pitanje cjelokupnu egzistenciju
17
Osnovni instrumenti strateške kontrole jesu Osmanagić Bedenik, 2006 str. 26.)
- kontrola kvalitete,
- analiza odstupanja i
- analiza uzroka.
Kontrola kvalitete se tretira kao strateška komponenta poslovanja poduzeća, a definira se
obično kao proces osiguranja da će proizvodi i usluge biti finalizirani u skladu s dizajniranim
specifikacijama. Problem kvalitete ne može se samo reducirati na fazu proizvodnje, već mora
obuhvatiti sve faze; počevši od same ideje o proizvodu, pa sve do upotrebe proizvoda.
Kvaliteta je dio sustava vrednota, utječe na sustav ciljeva poduzeća i na sve ostale podsustave
menadžmenta, vodi povećanju odgovornosti i potiče motivaciju suradnika. Operativni
instrumenti nadzora (kontrole) odnose se na usporedbu veličina u sklopu operativnog
upravljanja. U sklopu operativne kontrole uspoređuju se pretežito kvantitativne veličine kao
signali sadašnjeg uspjeha ili neuspjeha.
Instrumenti operativne kontrole jesu Osmanagić Bedenik, 2006 str. 26.)
- analiza odstupanja i
- analiza uzroka.
Analiza odstupanja se koristi kao instrument usporedbe između ostvarene i zadane ili
planirane veličine, pa je prema tome usmjerena na kontrolu rezultata. Za kontroling analiza
odstupanja je od velikog značaja, jer se analizom odstupanja ne određuju samo vrijednosti
koje jesu ili nisu ostvarene nego se traži način kako te vrijednosti poboljšati, i kako pronaći
uzrok odstupanja. Analiza uzroka pokazuje koji su elementi utjecali na odstupanja od planske
ili zadane veličine, kako bi se mogli eventualno otkloniti. Cilj sustava kontrole nije samo
pronaći uzrok nego ga i eliminirati i pratiti daljnje rezultate. Važnu ulogu u svemu tome ima i
povratna veza koja predstavlja komunikaciju i vezu cijelog sustava upravljanja. Kontrola
(nadzor) kao sustav kontrolinga prožima sve ostale sustave. Stoga je njen značaj vidljiv na
svim razinama poduzeća. Kontrola (nadzor) pridaje pažnju u područjima koja nisu propisana
ni pravno regulirana, teži uspostavi samokontrole u pridržavanju etičkih i moralnih standarda i
normi te se koristi u odnosima u poduzeću i u društveno odgovornom poslovanju.
18
2.4.4. Informacijski sustav
Informacijski sustav ima značajnu ulogu u funkciji kontrolinga. Da bi kontroleri sastavljali
kvalitetne i kompletne izvještaje vrlo je bitno imati dobro implementiran informacijski sustav.
Za kontroling su vrlo bitne informacije gdje je od presudne važnosti izabrati najkvalitetnije
informacije te ih upotrijebiti na najkvalitetniji način u poslovnom odlučivanju. Informacijski
sustavi značajno su utjecali na organizacijsku strukturu poduzeća. Informacijski sustav
upravlja tokovima podataka i informacija od njihovog primarnog mjesta do menadžera koji će
ih koristiti. Obradom podataka dobije se informacija koja ima određenu važnost i povećava
znanje o nekoj činjenici ili događaju. Računovodstvo u informacijskom sustavu je najvažnije
mjesto informacijskog sustava gdje se bilježe poslovni događaji. Razlikuje se usmjerenje
prema eksternim i prema internim korisnicima. Od brojnih instrumenata koji pospješuju
napredak poduzeća i za kontroling imaju izrazitu važnost, može se govoriti o sljedećim
instrumentima: sustavi ranog upozorenja, ABC analize, pokazatelji i obračuni troškova.
Analiza putem pokazatelja uključuje ispitivanje i procesiranje financijskih i ostalih
informacija kako bi se dobile nove, specifične informacije, dok interpretacija ima za cilj
determinirati uzroke i posljedice rezultata dobivenih analizom. Praktičnost analize se ogleda u
činjenici da znatnu količinu financijskih podataka i informacija o tvrtki sintetizira u
nekolicinu relativnih brojeva.
Obračun troškova je jedan od najvažnijih područja promatranja kontrolinga. Troškovi se
prožimaju cjelokupnim poslovanjem poduzeća te ih valja dobro upravljati. Ideju
racionalizacije poslovanja putem kvalitetnog upravljanja troškovima valja prenijeti na sve
zaposlenike te kontinuirano raditi na njihovoj motiviranosti i želji za praćenjem troškova u
njihovom djelokrugu rada, ali i šire. Informacijski sustav važan je u svim segmentima
upravljanja organizacijom.
Usklađivanje različitih informacija čini podlogu sustava vrijednosti, planiranja, kontrole,
organiziranja i upravljanja ljudskim resursima. Bitan je kako na razini poduzeća kao cjeline,
tako i na razini njegovih pojedinih poslovnih područja.
19
2.4.5. Sustav organiziranja
Jedan od glavnih kontrolerskih zadataka jesu promatranje organizacije i njezini unutarnjih
ustrojbenih jedinica. Kontroling pomaže menadžmentu da formira efikasnu strukturu
ustrojbenih jedinica koje će biti sposobne ostvariti glavne ciljeve poduzeća i omogućiti
ostvarenje zacrtanih planova. ( Uobičajeni instrumenti organizacije jesu: osobne upute, samo
usklađivanje, planovi, programi, organizacijski plan, plan raspoređivanja suradnika, opis
radnih mjesta, opis ovlaštenja, pravilnici smjernice i sl. Vrlo je važno usklađivati pojedine
organizacijske instrumente i brinuti o globalnom usmjerenju. Temeljni zadaci modernih
organizacija su fleksibilnost, spremnost na brze promjene, usmjerenost na kupce i neprestana
komunikacija. Na ovakav način mogu funkcionirati samo decentralizirane organizacije s
centrima odgovornosti. Djelatnost poduzeća, veličina, kupci, konkurencija neki su od činitelja
koji se uzimaju u obzir pri oblikovanju organizacije. Jednom oblikovana organizacija nije
vječna već je podložna promjenama u potrazi za djelotvornim rješenjima. Zadatak kontrolinga
je složen i zahtjevan, jer često sugerira i određene organizacijske promjene koje u određenim
slučajevima izaziva nelagodu i strah kod zaposlenika pa čak i kada je uspjeh pozitivan.
Kako se to ne bi dogodilo kontroler treba informirati i komunicirati na svim hijerarhijskim
razinama; horizontalno i vertikalno. Suradnja svih zaposlenika poduzeća, timski rad,
partnerski odnosi, aktivnosti i rezultati trebaju biti usmjereni prema zajedničkom cilju. Uloga
kontrolinga je u neprekidnom poticanju usklađivanja dijelova i cjeline te u poticanju
preispitivanja usklađenosti između pojedinačnih ciljeva i zajedničkog cilja. Kontroling pruža
stručnu podršku u preispitivanju organizacijske strukture i potiče njezino prilagođavanje
suvremenim zahtjevima. Koordinacija i integracija za sustav organiziranja su značajne.
Koordinacija se odnosi na usklađivanje unutar sustava organiziranja na način da se zna kako
su oblikovane organizacijske strukture i procesi rada te odnosi između sustava organiziranja i
ostalih sustava menadžmenta. Integracijom se usklađuju oblikovani zadaci unutar
menadžmenta.
http://e-lib.efst.hr/2012/2103370.pdf
2.4.6. Sustav upravljanja ljudskim potencijalima
Ljudski potencijali smatraju se ključem poslovnog uspjeha. Danas je nemoguće ostvariti
dobar poslovni rezultata bez pravih zaposlenika. Ljudi, ljudski resursi i kadrovi predstavljaju
20
živi faktor organizacije poduzeća koji svojim znanjem, vještinama, sposobnostima, i
kreativnošću danas najviše doprinosi uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća. Ono što svako
poduzeće čini različitim jesu njihovi zaposlenici odnosno njihova znanja, vještine,
sposobnosti i motivacija (Buble, 2006., str 355). „Iz definicije se zaključuje da poduzeće nije
samo ekonomski entitet nego i socijalni: svojevrsna mreža međuovisnih ljudi i interesa“ (
Tipurić, 2008., str 4.-5. ) „Upravljanje ljudskim potencijalima čini niz među povezanih
aktivnosti i zadaća menadžmenta i organizacija usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja
i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije i oblika ponašanja
potrebnih za ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.“ (
Bahtijarević Šiber, 1999., str. 16.) Radi se o živoj i razvojnoj djelatnosti koja ljude, njihove
mogućnosti i htijenja promatra u stalnom kretanju, na način koji istodobno uključuje i
sadašnjost i budućnost. Da bi organizacija bila uspješna bitno je motivirati i zaintersirati
zaposlenike na različitim razinama; strateški i operativno. Upravljanje ljudskim potencijalima
kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje,
izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih.
http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp
U općem određenju povezanom s procesnim poimanjem motivacije, ona se odnosi na niz
povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli koje objašnjavaju smjer, veličinu i trajanje
ponašanja pojedinca. Novčani poticaji su najvažniji, a u današnje vrijeme sve se više ističu i
neki drugi materijalni i nematerijalni izvori poticaja poput: autonomije u radu, sigurnosti
posla, fleksibilnog radnog vremena, sudjelovanje u odlučivanju, mogućnost napredovanja,
daljnje usavršavanje te različitih drugih beneficija u materijalnom i nematerijalnom smislu i
sl. Stilovi rukovođenja važan su element sustava poticanja. To je proces utjecaja na aktivnosti
pojedinca ili grupe u njihovom nastojanju da postignu ciljeve u određenoj situaciji. Može se
govoriti o mnoštvu modela, a najčešće se oni klasificiraju kao oni koji dopuštaju sudjelovanje
u odlučivanju do onih koji to ne dopuštaju. Sustavi nagrađivanja je poticajni oblik priznanja
nečijeg rada i uspješnosti. Najčešći oblik nagrađivanja zaposlenih jesu plaće. Osim plaća
postoji i mnoštvo drugih oblika nagrađivanja kao na primjer mogućnost edukacije i stručnog
usavršavanja. Da bi nagrade bile u funkciji povećanja radnog učinka moraju biti povezane uz
one pokazatelje radne uspješnosti na koje pojedinac ili grupa može utjecati svoji ponašanjem.
Treba postojati jasna veza između plaće (nagrada) i rezultata rada, a nagrade moraju biti
primjerene uloženom radu, fer i pravične u usporedbi s drugima. Strukturiranje rada
predstavlja oblikovanje sadržaja rada, uvjeta i okoline rada. Teži se postići: veći udio u
21
obavljanju zadataka, niža specijalizacija rada, fleksibilno radno mjesto, fleksibilno radno
vrijeme i dr. Sustavni razvoj suradnika obično podrazumijeva daljnji razvoj znanja, vještina i
kompetencija zaposlenika putem usavršavanja, obrazovanja i razvoja karijere. Sljed razvoja
karijere je povezan, dosljedan niz poslova, aktivnosti i radnih iskustava osobe tijekom
radnog vijeka, koji prati promjene u željama, stavovima, naučenim vještinama i poslovnom
ponašanju pojedinaca. Razvoj karijere je niz poslova koje pojedinac obavlja tijekom svog
radnog vijeka. Zadatak kontrolinga je koordinacija sustava upravljanja ljudskim resursima sa
sustavom planiranja, kontrole, informacijskim sustavom te sustavom organiziranja.
Kontroling zadire u pitanja koja su vezana uz zaposlene i njihovu odgovornost za izgrađivanje
sustava vrijednosti.S obzirom da je upravljanje ljudskim potencijalima jedna od funkcija
menadžmenta, možemo zaključiti da je jedan od glavnih upravljačkih zahtjeva dobro
poznavanje vlastitih zaposlenika, njihovih znanja i vkeština te razine motiviranosti za posao
koji obavljaju.
2.5. Funkcija kontrolera
Kada se govori o kontrolingu javljaju se različite definicije. Tako se kontroling shvaća kao
„funkcionalan instrument upravljanja koji podržava poduzetnički proces upravljanja i
odlučivanja kroz usmjerenu doradu i preradu informacija kao i pomoć menadžmentu.
(Preisler, Peemoller, 1990, p.16 ). Svatko tko sudjeluje u bilo kojem djelu poslovnog
planiranja mora planove i promišljati, mora realno i objektivno sagledavati realnu situaciju i
realne prilike koje se čekaju sljedeće godine.
http://www.kognosko.hr/slike/pdfovi/RRIF_Plan.pdf
Pripremom relevantnog znanja o činjenicama i metodama, kontroling podržava menadžment
te odgovarajućim komunikacijskim procesima pridonosi ciljno orijentiranoj, koordiniranoj
primjeni znanja odgovornih osoba (Kupper, Weber, 1990., p. 64.) Također određeni autori
smatraju da kontroling predstavlja funkciju unutar sustava menadžmenta kojom se povećava
njegova efikasnost i efektivnost, a time i sposobnost prilagođavanja promjenama unutar i
izvan poduzeća.( Weber , 1993, p. 46).
Ipak definicija koja najcjelovitije definira kontroling i samu funkciju kontrolora, kao osobe
zaposlene u kontrolingu, je definicija International Group of Controlling koja glasi:
22
„Kontroleri oblikuju i prate proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva, planiranju i
usmjeravanju te time nose suodgovornost za ostvarenje ciljeva. www.igc-controlling.org
To znači da: ( Očko, 2007, str., 141).
• Kontroler brine za transparentnost strategije, rezultata, financija i procesa te
time pridonosi većoj ekonomičnosti.
• Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira
cjelovito izvješćivanje usmjereno na budućnost.
• Kontroleri moderniziraju i oblikuju proces menadžmenta u pronalaženju
ciljeva, planiranju i usmjeravanju tako da svaki nositelj odlučivanja može
djelovati usmjereno prema cilju.
• Kontroler pruža za tu svrhu potrebnu uslugu snabdijevanja poslovnim
podacima i informacijama.
• Kontroler oblikuje i njeguje sustave kontrolinga“.
iz svih navedenih definicija vidljivo je da su menadžment i kontroling usko povezani.
Tako, dok se menadžment smatra odgovornim za uspjeh poslovnog subjekta, kontroling se
smatra odgovornim za transparentnost tog uspjeha. Kontroling je taj koji savjetuje
menadžment, dok je menadžment taj koji na temelju tih savjeta donosi odluke, iz čega
proizlazi da je kontroling samo savjetodavno tijelo. Svako poduzeće je posebna cjelina sa
svojim specifičnostima, organizacijom, pravilima i načinu poslovanja u kojim uvjetima se
kontrolor mora povezati sa svim pojedinostima navedenih karakteristika i pronaći način da ih
na pravi način obuhvati.
Temeljni zadaci kontrolora upravljanja su: (Avelini Holjevac, 1998, str.5)
- pripremiti informacije za odlučivanje
- pratiti i kontrolirati njihovu realizaciju
- omogućiti upravljanje u stvarnom vremenu
- davati savjete ohrabrenja svim sudionicima u poduzeću
- koordinirati sve upravljačke aktivnosti
- unapređivati informacije u skladu s potrebama organizacije
- pružati stalnu pomoć putem raznih tehnika i metoda
23
- permanentno savjetovati i motivirati sve sudionike u poduzeću i to u vertikalnoj
organizacijskoj strukturi poduzeća
Kontroler se prema Međunarodnom udruženju kontrolera, prikazuje kao partner menadžera
što znači da kontroler podržava menadžment u izvršenju zadataka koji vode definiranju i
postizanju ciljeva i tek kada kontroler i menadžer posluju kao tim može se govoriti o
kontrolingu (Horvath, 1998, str. 351). Kontroling se definira kao matrica skupova između
kontrolera i menadžera. Da bi kontroler bio vjerodostojna osoba koja objedinjuje i povezuje
sve funkcije kontrolinga , kontroler mora imati određene sposobnosti.
Shema 5: Pregled potrebnih znanja i sposobnosti osobe kontrolera
STRUČNA ZNANJA OSOBNE
SPOSOBNOSTI
VRSTA STRUČNIH ZNANJA I
ISKUSTAVA
SADRŽAJ ZNANJA
Ekonoska teorija odnosa u sustavu
vođenja i izvođenja
Informacijski sustav: obračun
troškova i učinaka, investicijski
proračun, pokazatelji i sustavi,
pokazatelja, izvještavanje, EOP
Inteligencija: umreženo mišljenje,
inicijativa, duhovna fleksibilnost
Instrumenti koordinacije Planiranje i kontrola: sustav
proračunavanja, obračunske cijene,
sustavi, procesi, instrumenti
Socijalno ponašanje: komuniciranje,
pregovaranje, vođenje
Metode planiranja i kontrole
uspjeha
Sustav ciljeva: oblikovanje ciljeva,
rješavanje konflikta ciljeva
Pouzdanost: spremnost za učinak,
povjerenje
Teorije ponašanja Upravljanje ljudskim
potencijalima: stilovi rukovođenja,
sustavi poticanja, determinante
ljudskog ponašanja
Znanje stranih jezika
Instrumenti motiviranja Organizacija: procesi, ustrojstvo
instrumenti
Metode rane spoznaje Međuzavisnosti u sustavu izvođenja
Tehnike razvoja kreativnosti
Izvor: izrada autora prema Kupper, H.U., Controlling, 1995, str. 446
24
Potrebna su znanja koja usklađuju i poznaju odnose među svim karakteristikama. Dobar
kontroler mora imati sposobnost praćenja različitih načina razmišljanja rukovodećeg kadra ,
te mora posredovati među njima. Kvaliteta kontrolinga ovisi u mnogočemu o osobnosti
kontrolera. Njegove osobine određuju način i kvalitetu , te učinak kontrolinga u poduzeću.
2.5.1. Odnos kontrolinga u poduzeću
U poslovnom svijetu događaju se sve brže promjene, određuju se nova pravila poslovanja i
poštivanja formalnih procedura gdje se je u određenom momentu stvorila potreba za
izdvojenom jedinicom, službom ili odjelom koji će menadžmentu pružati potporu u
poslovnom okruženju. Takva jedinica odgovorna je za povezivanje različitih hijerarhijskih
razina i integraciju između različitih hijerarhijskih razina među drugim odjelima unutar
poslovnog subjekta. Uz to on pomaže menadžmentu pri obavljanju menadžerskih funkcija
(planiranju, organiziranju, kadroviranju, vođenju i kontroliranju) kao i upotrebi različitih
menadžerskih instrumenata. Suvremeni razvoj poduzeća zahtijeva nove organizacijske okvire,
kako bi se dane zadaće mogle realizirati, oblikovati i dodijeliti organizacijskim jedinicama na
izvršenje. Razgraničenjem i podjelom rada sve se više ističe potreba za uvođenjem
kontrolinga u poduzeće, a koje organizacijsko rješenje će biti najbolje ovisi od strukture same
ustanove. Da bi se kontroling širio u pravom smjeru potrebna su četiri temeljna kriterija:
zainteresirani menadžment, ljudski potencijali, tj. adekvatno educiran kontroler, visoko
razvijeno računovodstvo i zadovoljavajući informacijski sustav. Ako su kriteriji zadovoljeni
kontroling ima mogućnost za svoju ekspanziju. Postoje dva načina uvođenja kontrolinga u
poduzeće. Kod prvog načina se pridružuju novi poslovi kakve definira kontroling postojećim
službama ili odjelima. Ovim načinom zaposlenici se imaju vremena prilagoditi novoj situaciji.
Drugi način je uvođenje kontrolinga kao samostalne jedinice koja je direktno podređena
najvišem rukovodstvu poduzeća. Ako se za takav posao kadroviraju suradnici koji posjeduju
znanje i kompetencije predviđene za kontrolera, tada su ostvareni temelji za uvođenje
kontrolinga u poduzeće.
U počecima je kontroling bio najčešće organiziran kao dio računovodstva, financija, plana i
analize, a danas se pojavljuje kao samostalna jedinka. Porastom veličine poduzeća sve se više
izdvajaju posebni zadaci kontrolinga i objedinjavaju u samostalno zaokruženoj ustrojstvenoj
cjelini kontrolinga, uz računovodstvo i financije koja i dalje ostvaruje svoje posebne zadatke.
25
„Prilagođavanje poduzeća kvalitetnijem sustavu upravljanja, nameće se potreba
restrukturiranja postojeće organizacijske strukture, pa tako i službe plana i analize, u viši i
efikasniji organizacijski oblik kontroling, jer omogućava bolju koordinaciju između
postavljenog cilja, resursa i poslovnog rezultata“ ( Avelini Holjevac,1998., str. 15. )
Shema 6:Organizacijska shema kontrolinga u poduzeću
Uprava
Strateški kontroling Operativni kontroling
Kontroling
proizvodnje i
nabave
Kontroling
prodaje i
marketinga
Kontroling
troškova
Kontroling
ljudskih
potencijala
Financijski
kontroling
Izvor: izrada studenta prema Očko. J. I Švigir A., Kontroling – upravljanje iz backstagea,
2009., Alitus savjetovanje d.o.o., Kognosko, str. 27
Uvođenje samostalne organizacijske jedinice kontrolinga ovisi o veličini poduzeća: rastom
organizacije raste potreba za usklađivanjem i integracijom, tj. za aktivnostima kontrolinga.
Pojačano korištenje alata kontrolinga te trajna koordinacija ne mogu se više ostvarivati unutar
linijskog menadžmenta ili nekog djelomičnog podsustava menadžmenta, poput planiranja i
analize. (Osmanagić Bedenik, 2004, str .264 ).
26
Shema 7: Organizacija samostalnih cjelina kontrolinga
BROJ ZAPOSLENIH BROJ PODUZEĆA PODUZEĆA S KONTROLINGOM U
INSTITUCIONALNOM SMISLU
do 199 99 53 ( 53,5 %)
200 – 499 88 64 ( 72,7 %)
500 – 999 35 31 ( 88,6 %)
1000 - 4999 43 36 ( 83,7 % )
5000 - 9999 12 11 ( 91,7 %)
10000 – 49999 17 16 ( 94.1 %)
50000 i više 6 6 ( 100,0 %)
Ukupno 300 217 ( 72,3 %)
Izvor: izrada studenta prema Osmanagić Bedenik, N., Kontroling – abeceda poslovnog
uspjeha, 2004., str. 264
U velikim poduzećima nije rijetkost da svaka organizacijska jedinica odjel radi u djelokrugu
svog poslovanja te djelomično samostalno postavlja određene ciljeve zbog čega dolazi do
netransparentnosti tih ciljeva. Uloga kontrolinga u takvoj ustanovi je povezivanje tih jedinica
radi stvaranja jedinstvenih ciljeva i planova. Razina kontrolinga unutar organizacije je i
preispitivanje postavljenih vizija i ciljeva poduzeća. Tijekom postupka, kontroling će
analizirati cijelo poduzeće, vanjsku i unutarnju klimu, granu djelatnosti te cjelokupno tržište.
Pogrešno postavljeni ciljevi dovode do krivog formiranja sustava vrijednosti, a adekvatnim
mjerama korigiranja takvi se ciljevi ispravljaju. Ciljevi ne smiju biti postavljeni previsoko jer
će se teže realizirati pa operativni menadžment neće imati motivacije za njihovo postizanje. S
druge strane, ciljevi ne smiju biti postavljeni prenisko jer su na taj način lako ostvarivi i
nedovoljno izazovni za menadžment. Zadatak kontrolinga je stvaranje sredine za optimalno
postizanje ciljeva koji će na najbolji način motivirati njegovo ostvarivanje. Planiranje
poslovanja predstavlja jednu od bitnijih objekata kontrolinga. Potencijalni rizici nastoje se
svesti na minimalnu razinu planiranjem određenih situacija i tako povećavaju šanse za
realizaciju ciljeva. Proces planiranja temelji se na procjeni budućih radnji pa je potrebno
poznavati okruženje poduzeća u kojem se nalazi. Vođenje cijelog procesa planiranja prožeto
je odlukama na svim razinama odlučivanja, koje su činitelj u procesu vođenja procesa
27
planiranja. Planiranje prožima čitavo poduzeće, sve njezine odjele, sektore, službe i
pojedince. Svi oni u controllinškom planiranju moraju definirat svoje ciljeve iz čega proizlazi
veliki broj podciljeva ( Luković, Lebefromm, 2014., str. 27).
Ponekad poduzeća ne planiraju samo strategijski i operativno, nego i taktički i to s pomoću
srednjeročnog planiranja koje se vremenski nalazi između njih. S obzirom na složenost stanja
stvari koje je potrebno planirati, te mnogobrojnih nositelja planiranja koji se trebaju
međusobno koordinirati svako se planiranje treba provoditi sustavno i pregledno pa u tu svrhu
koristimo kalendar planiranja prema kojem se obavljaju zadaće planiranja, podijeljene po
mjesecima određene poslovne godine. (Ziegenbein, 2008., str. 134).
28
3. ZDRAVSTVO I ZDRAVSTVENA POLITIKA U REPUBLICI HR
Zdravstvo predstavlja objekt istraživanja već duži niz godina u okvirima medicinskih i
ekonomskih znanosti. Povijesno gledano medicinska istraživanja obavljala su se duboko u
prošlosti gdje su predmetom proučavanja bila i ostala istraživanja na području zdravlja i
bolesti. Ekonomski značaj zdravstvenih djelatnosti rađa se nakon Drugoga svjetskog rata,
posebice u Sjedinjenim Američkim Državama kada se kolegij ekonomika zdravstva uvodi u
nastavu na visokoškolskim institucijama. Zanimanja o pružanju zdravstvenih usluga javlja se,
prije svega, kao rezultat ekspanzije tržišne ekonomije gdje su od bitne važnosti postali zakoni
ponude i potražnje zdravstvenih usluga. Ekonomisti u svojim istraživanjima nastoje otkriti i
razvijati nove načine i primjene metodologije koje bi pomogle zdravstvenim institucijama u
poboljšanju i unaprijeđivanju financijskog poslovanja. Nekoliko je bitnih odrednica kojima se
u zdravstvenoj djelatnosti posvećuje pažnja. Na prvom mjestu su ponuda i potražnja
zdravstvenih usluga u odnosu na zdravstvene potrebe stanovništva, zdravstveno stanje
stanovništva, zdravstveni sustav, cijena zdravstvenih usluga i modeli financiranja
zdravstvene zaštite.
Sagledavanjem poslovanja u zdravstvu u odnosu na druga specijalizirana područja
gospodarstva imaju drugačiju notu iz razloga što su zdravstvene potrebenešto što se ne
planira, ne želi i ne planira. Središte interesa se usmjerava na pronalaženje najpovoljnijih
paketa zadovoljavanja potreba u okviru raspoloživih zdravstvenih zaliha.
https://www.google.hr/?gws_rd=ssl#q=STRATE%C5%A0KI+PLAN+RAZVOJA+JAVNOG
+ZDRAVSTVA+2013+-2015
Ekonomsko valoriziranje efekata investiranja u zaštiti i razvijanju zdravlja može utjecati ne
samo na društvenu odluku o tome koliko će se financijskih sredstava izdvojiti za zdravstvo,
nego i na racionalni raspored tih sredstava na potrebne segmente u sustavu zdravstvene
zaštite. Pri tome treba imati na umu da su financijska sredstva države neznatna pa ih je stoga
potrebno racionalno koristiti.
Gotovo svakome čovjeku je poznato da su kapitalni ciljevi i mjere zdravstvene zaštite prisutni
na području očuvanja i unapređivanja zdravlja zdravih, te liječenje i rehabilitacija oboljelih.
Dakle, mjere zdravstvene zaštite moraju dati određene efekte:
29
• smanjenje mortaliteta i povećanje životnog vijeka čovjeka,
• pronalaženje novih lijekova putem moderne medicine u nestajanju određenih bolesti
• kontroliranjem odnosno preventivnim ograničavanjem širenja bolesti
• mogućnosti smanjenja broja dana liječenja primjenom suvremenih metoda liječenja
• mogućnosti smanjivanja vremena djelomične ili trajne nesposobnosti,
• stabiliziranje dugotrajnih bolesti s ciljem poboljšanja preostale radne aktivnosti
Sa stajališta gospodarstva očekuju se pomaci ka pozitivnim ekonomskim efektima koje je
moguće valorizirati i financijski izmjeriti. Učinci djelovanja zdravstvene zaštite odnose se,
prije svega, na eliminiranje ekonomskih gubitaka što ih uzrokuje bolest. Općenito govorimo o
tri elementa za računanje ekonomskih gubitaka zbog bolesti, a koji opterećuju ekonomiju i
društvenu zajednicu u cjelini: gubici uslijed prerane smrti izazvane bolešću; b) gubici zbog
privremene ili trajne nesposobnosti za rad , c) gubici izazvani troškovima liječenja i
rehabilitacije.
3.1. Temeljna obilježja Hrvatskog zdravstvenog sustava
Moderni zdravstveni sustavi u svijetu temelje se na ekonomskom, socijalnom, političkom i
nasljeđu svake zemlje. Danas stoga govorimo o nekoliko tipova zdravstvenih sustava.
Pretežito tržišni model primjenjuje se u Sjedinjenim Američkim Državama, u Velikoj
Britaniji i još nekim zemljama primjenjuje se model nacionalne zdravstvene zaštite, dok se u
Njemačkoj i nekim zemljama srednje Europe primjenjuje Bismarckov model zdravstvene
zaštite. Hrvatski zdravstveni sustav po svojim obilježjima zastupa Bismarckov model
financiranja. Radi se o doprinosima koji se izdvajaju iz osobnih primanja zaposlenika.
Doprinos za zdravstveno osiguranje je obvezno osiguranje kojemu je osnova model socijalnog
zdravstvenog osiguranja, a temelji se na solidarnosti zaposlenih. Za razliku od nekih drugih
sustava gdje se kao temeljni financijski instrument javlja porez ( npr. Velika Britanija ), u
modelu obvezatnog socijalnog zdravstvenog osiguranja javlja se doprinos čija stopa je
različita od zemlje do zemlje. Prava osiguranika najčešće obuhvaćaju liječenje i lijekove sa
točno specificiranim razgraničenjima što je u osiguranju pokriveno a što je osiguranik dužan
platiti ukoliko mu se pruže zdravstvene usluge. Sustavom zdravstvene zaštite, pored
Ministarstva zdravlja, upravlja fond zdravstvenog osiguranja koji može biti jedinstven za
30
cijelu zemlju ( npr. u Slovačkoj, Mađarskoj, Hrvatskoj ), ali se može pojaviti i više fondova
kao što je slučaj s Njemačkom, Francuskom, Austrijom. Kao što smo maloprije naglasili,
hrvatski zdravstveni sustav se temelji na načelima socijalnog osiguranja. Obuhvaća javno i
privatno davanje i financiranje usluga. Na vrhu ljestvice zdravstvenog sustava nalazi se
Ministarstvo zdravlja koje odgovara za zdravstvenu politiku u zemlji, planiranje i predlaganje
zakona, reguliranje standarda za zdravstvene usluge i usavršavanje, programe javnog
zdravstva, promicanje zdravlja, investiranje u bolnice koje su u vlasništvu države. U suradnji
s Ministarstvom financija sudjeluje u raspoređivanju državnog proračuna, posebice onog
dijela koji se odnosi na financiranje zdravstva, čime se određuju ukupno potrebna sredstva za
zdravstvo.
Uz Ministarstvo zdravlja ključni partneri zdravstvenog sustava u Hrvatskoj su županijska i
gradska zdravstvena vlast, Hrvatska liječnička komora i Hrvatski liječnički zbor. Hrvatski
zavod za zdravstvenoodgovoran je za osiguranje potrebnih sredstava koje se provodi na
temelju izdvajanja djela doprinosa. HZZO osigurava glavninu zdravstvenih usluga, tj.
pokriva troškove zdravstvenih ustanova i privatne prakse na razini od oko 80% ukupnih
troškova. Hrvatski zavod za zdravstveno osiguranje ugovara nabavljanje zdravstvenih usluga
s davateljima tih usluga pri čemu određuje osnovne zdravstvene usluge koje će biti pokrivene
obveznim zdravstvenim osiguranjem .Lokalna vlast pomaže u održavanju zdravstvenih
infrastruktura, a sve je više prisutna u pribavljanju ključnih i kapitalnih investicija. Privatni
davatelji zdravstvenih usluga ( stomatološke ordinacije i ljekarne ) pružaju usluge koje nisu
pokrivene sustavom obveznog osiguranja. Na njih otpada preko 6% od ukupnih troškova za
zdravstvo u Hrvatskoj.
https://www.google.hr/?gws_rd=ssl#q=STRATE%C5%A0KI+PLAN+RAZVOJA+JAVNOG
+ZDRAVSTVA+2013+-2015
3.2. Financiranje zdravstvene zaštite
U zdravstvenom sustavu kreiranje financiranja zdravstvene zaštite predstavlja bitnu stavku
kako bi zdravstvo kvalitetno funkcioniralo. Cijeli svijet sve teže pronalazi načine kako se
opskrbiti sa financijskim sredstvima u odnosu na pružanje kvalitetne zdravstvene zaštite jer
koliko god da se sredstva osigurava nezaustavljiv je tempo sve veće potražnje novih
zdravstvenih usluga. Stoga se opći nedostatak financijskih sredstava, a uz sve veći rast
31
potrošnje u zdravstvu smatra teško rješivim problemom. Financiranje zdravstvene potrošnje
nije uvijek bilo prisutno na istoj razini. Dugo se smatralo da će se nakon dosegnute određene
razine zdravstvene potrošnje rashodi za zdravlje polako smanjivati. Međutim radi razvoja i
ponude zdravstvenih usluga i zbog tehnološkog napretka u medicini, novih dijagnostičkih
metoda liječenja u otkrivanju bolesti . Drugi faktor rastuće zdravstvene potrošnje odnosi se na
trend povećanja dohotka stanovništva koji je omogućio veću zdravstvenu potrošnju,
pogotovo onu za koju kažemo da je troškovno intenzivna ( bolnička zdravstvena zaštita ).
Treći razlog je proces demografskog starenja. Cost containment metoda je metoda
racionalizacije i smanjivanja troškova u zdravstvu koja se je pojavila krajem sedamdesetih
godina upravo iz gore navedenih razloga. Ova metoda ima dva načina smanjivanja troškova u
zdravstvu. Prvo polazište ukazuje na problem pretjerane zdravstvene potrošnje zdravstvenih
usluha pa su pacijentu uvedena određena ograničenja kao što su participacije i skuplji oblici
zdravstvene zaštite. Drugo polazište predstavlja liječnik kao filter rastuće zdravstvene
potrošnje. Ponuda zdravstvenih usluga nastoji smanjiti potrošnju kroz smanjenje potrošnje
lijekova, izgradnje zdravstvene infrastrukture i kontrole bolničkih kreveta. Zajedničkim
polazištima nastoji se preventivno smanjiti potrošnju i stvoriti najpovoljniji odnos troškova
benefita ulaganja u zdravstvo.
3.3. Strateški pravci razvoja javnog zdravstva u RH
Zdravstveni sustav radi stalnih pritisaka i promjena na globalnoj razini nije poštedio Europu i
Republiku Hrvatsku koje se moraju prilagođavati iz stalnih potreba za sve kvalitetnijim
zdravstvenim uslugama unutar zdravstvenog sustava, a koje proizlaze iz ekonomskih,
političkih i društvenih promjena. Nove tehnologije, intenzivni proces globalizacije,
demografske promjene – starenje populacije, socioekonomske promjene uključujući
ekonomsku krizu, te rastući problemi okoliša i njegovog utjecaja na zdravlje ljudi
predstavljaju glavne izazove. Poboljšanje zdravlja ljudi je sve intenzivnije, ali ne još dovoljno
ravnomjerno i nezadovoljavajućom brzinom. Stalno su prisutne pandemijske zarazne bolesti
kao i kronične nezarazne bolesti. Čovjek i populacija su glavne komponente kojima se
Hrvatsko javno zdravstvo treba prilagođavati i razvijati. Pomaže u moderniziranju,
proizvodnji i integriranju znanja, pomaže u njegovoj primjeni i dijeli drugima stečena znanja,
te daje na raspolaganje u razvoju znanosti, zakonskim tijelima i za sveopće dobro, a u
32
interesu spriječavanja i suzbijanja bolesti i bržem ozdravljenju. Da bi javno zdravstvo
uspješno provelo zacrtane ciljeve potreba je stručna suradnja i partnerstvo mnogih sudionika
koji djeluju lokalno, regionalno i nacionalno. U kooperaciji svih sudionika najbitniji su njima
Ministarstvo zdravlja, Zavodi, druga ministarstva, tijela državne uprave, neprofitne udruge i
stručne komore te ostale ustanove bez čije suradnje nije moguće ostvarivanje zadanih puteva.
(zaštita okoliša, zaštita zdravlja i zaštita na radu, znanost i školstvo, itd). Strateški interes
hrvatskog javnog zdravstva je međunarodna suradnja sa Svjetskom zdravstvenom
organizacijom, programom javnog zdravstva Europske unije te institucijama i programima
javnog zdravstva u okruženju ali i šire.
https://www.google.hr/?gws_rd=ssl#q=STRATE%C5%A0KI+PLAN+RAZVOJA+JAVNOG
+ZDRAVSTVA+2013+-2015
33
4. RAZVOJ KONTROLINGA U RH
Kontroling u Republici Hrvatskoj javlja se devedesetih godina prošlog stoljeća kada su već
postojali odjeli plana i analize, a o veličini poduzeća ovisilo je da li je on bio smješten
samostalno ili u okviru odjela računovodstva i financija općenito.
„Neke od karakteristika hrvatskih poduzeća u kojima se javila potreba za uvođenjem i
razvojem kontrolinga su:
• objedinjena funkcija vlasnika i menadžera;
• centralizirano upravljanje;
• autokratski stil odlučivanja;
• stihijski formirane organizacijske strukture;
• stihijska kadrovska politika ili izostanak bilokakve kadrovske politike;
• nedostatak kvalitetne komunikacije;
• tradicionalno računovodstvo usmjereno prvenstveno ka eksternom izvještavanju;
• izvještavanje oslonjeno na porezne propise;
• informacijski sustav koji ne podržava moderni sustav upravljanja;
• nedostatak permanentne edukacije zaposlenih. (Očko,Švigir, 2009., str. 19)
„Kao dio sustava menadžmenta, s kojim se po funkciji i ulozi isprepliću i nadovezuju,
osnovni zadaci controllinga, mogu se definirati kao:“ ( Luković, Lebefromm, 2009., str. 11)
1. koordinacija
2. planiranje
3. upravljanje
4. kontrola
Rezultati istraživanja ukazuju na pomake od tradicionalnih do savjetodavnih stilova
rukovođenja. „U Republici Hrvatskoj prema provedenom istraživanju dominaciju u stilu
upravljanja predstavljaju participativni i kooperativni stil rukovođenja. „
Promjene koje su dovele do novih stilova upravljanja otvorila su vrata za uvođenje i izgradnju
funkcije upravljanja kao što je kontroling. Menadžment ulaže napore u usvajanju novih znanja
34
i spoznaja kao temelj nastao doprinosom kontrolinga. Temeljni je zadatak menadžmenta
usvojiti promjene te prilagoditi aktivnosti poduzeća kako bi se osigurala sposobnost njegova
razvoja. Rezultati dobiveni istraživanjem ustanovili su kako većina poduzeća u Hrvatskoj još
uvijek izbjegavaju značaj suvremenih uvjeta poslovanja, a posljedica toga je manja
fleksibilnost i neprepoznavanje neispravnih odluka i prilika u poslovanju. „Komparativna
analiza pokazuje povećanje važnosti i uloge kontrolinga u našim organizacijama: 2001.
godine tek je 53% organizacija u uzorku imalo kontroling u obliku organizacijske cjeline, a
2007. godine takvih je 74%. Rezultati pokazuju kako i u našim uvjetima kontroling postaje
samorazumljiv.( Osmanagić Bedenik, 2007., str.54).
Rezultati istraživanja prikazuju kako je odjel kontrolinga u Republici Hrvatskoj sve više
organizacijski samostalan, odnosno u 67% poduzeća u 2007. godini on se smatra
samostalnom jedinicom. Također je bitno napomenuti kako je katkad zajedno sa srodnim
odjelima plana i analize, računovodstva, financija ili nekim drugim odjelom. Kada je u pitanju
broj osoba koje su zaposlene u odjelu kontrolinga prema rezultatima analize u 2007. godini to
je najčešće bilo manje od pet osoba, a prevladavaju osobe s visokom stručnom spremom
(77%).
„Komparativna analiza pokazuje da u odjelu kontrolinga prevladavaju sljedeće zadaće:
• kontrola izvršenja proračuna i analiza odstupanja,
• izvještavanje,
• analiza odstupanja,
• obračun i analiza troškova,
• izrada proračuna.
Izvorne zadaće operativnog kontrolinga:
• koordinacija pri izradi proračuna,
• analiza razloga odstupanja,
• stručna pomoć pri izradi proračuna,
• integracija parcijalnih proračuna u proračun poduzeća,
• savjetovanje u procesu odlučivanja.
35
Izvorni zadaci strategijskog kontrolinga:
• suradnja pri strategijskom planiranju,
• stručna pomoć pri investicijskom planiranju,
• poslovno informiranje,
• predlaganje korektivnih mjera.
Kontroling provodi zadatke primjenom klasičnih operativnih zadataka iz razloga što
kontroling ne djeluje samostalno već kao dio nekadašnjeg odjela plana i analize. U Hrvatskim
poduzećima računovodstvo je glavni izvor koje u sustavu raspolaže informacijama o prošlom
i sadašnjem poslovanju. Kontroling svojim nastupanjem i funkcioniranjem predstavlja suport
ne samo najvišim razinama menadžmenta nego i nižim razinama hijerarhije što je utvrđeno
istraživanjem Budući da su strukturalno računovodstvene informacije najzastupljenije
zaključujemo da u našoj ekonomskoj praksi i nadalje prevladava prijelaz kontrolinga između
računovodstvene i informacijske koncepcije ( Osmanagić Bedenik, 2007. str. 67).
Glavna očekivanja od uvođenja kontrolinga moraju biti opravdana i predstavljati sastavni dio
poduzeća, a glavna svrha mu je povećanje učinkovitosti cijele organizacije.
4.2. Uloga i efekti kontrolinga u javnom zdravstvu
Mjerenje poslovanja u ekonomskoj praksi postalo je sve učestalije pa je bilo pitanje vremena
kada će se da se u javnom sektoru obratiti veća pažnja mjerenju poslovanja na način da se
transparentno prikaže način gospodarenja državnim novcem. Da bi se efikasnost i
učinkovitost mogle lakše ocijeniti pojavila se je potreba za pronalaskom adekvatnih
instrumenata mjerenja. Nacionalna konkurentnost mora se pospješiti pomoću fiskalne i
ekonomske politike radi sve većeg pritiska tržišta na vladu koja se usmjerila na praćenje
javnog trošenja. U ocjenjivanju rada javnog sektora kao najbolji instrumenti mjerenja i
utvrđivanja ocjene pokazao se model Balanced scorecard ( BSC ) ili uravnotežena matrica
uspješnosti koja prati strateške ciljeve kao preduvjet razvoju. Ovim modelom usmjerava se na
izračun mogućnosti ostvarenja željenog rezultata i povezan je međusobnim financijskim,
internim, inovacijskim odnosima a koji se odražavaju na potrošača. „Postavljanje ciljeva,
mjera i konkretnih zadataka unutar svake perspektive i njihovo međusobno mjerenje i
36
ocjenjivanje pomaže odgovornima u rješavanju problema i donošenju odluka.“ ( Vitezić,
2004., str. 140)
Kontroling je srce svakog područja, on znači živi organizam menadžmenta koji usmjerava na
cilj i zadane aktivnosti. Poslovodstvo je prinuđeno pod pritiscima odlučivanja biti u svakom
momentu informirano, te koordinirati aktivnosti radi ostvarenja zajedničkog cilja gdje
kontroling predstavlja potporu i glavni izvor informacija.
http://liderpress.hr/konferencijske-vijesti/sve-je-veca-potreba-za-kontrolingom-u-javnoj-
upravi/.
Iako kontroling postoji u tvrtkama duži niz godina , njegovim mogućnostima se je počela
intenzivno koristiti tek nakon sve veće potrebe za njim. To je posljedica povećanih očekivanja
od javne uprave. Građani žele bolju zdravstvenu skrb s jedne strane, a s druge strane
ograničavanje izdataka potrebnih za podmirenje zahtjeva postaju sve oskudniji. Buduća
razdoblja će nositi još manje izdataka, a zahtjevi će biti sve veći pa je potrebno dati odgovor
koje učinke moramo postići i koja je efektivna upotreba sredstava da bi se to postiglo.
Govorimo, naravno, o efikasnosti i učinkovitosti. Što ćemo postići resursima i kako ćemo s
njima raspolagati glavni su izazovi. Iako nema efektivnijeg načina učenja upravljanja i nema
drugog tako održivog načina, kontroling se u stvarnosti ponekad i loše provodi. Kontroling se
mora predstavljati temelj na osnovi spektra mogućnosti koja dopušta učenje na greškama.
Načela efikasnosti i efektivnosti predstavljaju temelje u razmjerima poslovanja na razini
lokalnih i regionalnih ovlasti. „Efikasnost pružanja usluga može se definirati kao osiguranje
specifične količine i kvalitete usluga s najnižom razinom sredstava sposobnih da zadovolje te
specifičnosti. Efektivnost se pak definira kao osiguranje pravih usluga koje će omogućiti
lokalnim tijelima primjenu svojih politika i ciljeva.“ ( Vitezić, 2004., p 143). Kontroling
kreira i slaže sliku efikasnosti i efektivnosti. „S obzirom na to da je za uspješno upravljanje
cijelim poduzećem potrebna „velika slika“, ona se slaže poput „puzzlea“, upravo u
kontrolingu.“ (RRIF, 9/2007 str.141)
Modernizirana javna uprava predstavlja javni servis za građane, privredu i investitore. Samim
ulaskom u Europsku uniju Republika Hrvatska je prihvatila načela pravne stečevine „Europa
2020“, a vezano za slobodno tržišno natjecanje i strategiju. Propisano je financiranje javnih
poduzeća jasno i ažurno iako načela slobodnog tržišnog natjecanja ne zabranjuje državno
vlasništvo nad privrednim subjektima. Obaveza Republike Hrvatske je da modernizira javnu
upravu radi racionalizacije potrošnje, i radi povećanja učinkovitosti te da poslovanje javnih
37
poduzeća bude jasno i transparentno i da služe kao ogledni primjerak pokretača ekonomskog
rasta. Kontroling u svrhu pokretanja rasta i razvoja predstavlja održiv instrument upravljanja
ciljevima i uslugama. Za transparentno poslovanje i financiranje javnih poduzeća kao i svih
drugih profitno orijentiranih poduzeća potreban je instrument upravljanja za ispravno
donošenje poslovnih odluka. U RH i u javnoj upravi, odnosno javnim poduzećima nužno je
uvođenje i unaprijeđivanje strateškog i operativnog kontrolinga.
4.3. Uvođenje kontrolinga u poduzeće
„Uvođenje kontrolinga u poduzeće promatra se putem varijanti uvođenja, zadataka uvođenja,
prepreka pri provođenju odluka i otpora u njegovu uvođenju.“ ( Bedenik, 2004, str. 266).
Otpor je jedan od nepovoljnih rezultata uvođenja promjena u organizaciji kao nezadovoljstvo
i nemotiviranost od upoznavanja novih mogućnosti izvršenja procesa rada. Mogućnost
pristupa problemu uvođenja kontrolinga u poduzeće promatraju se kao izbor sljedećih
alternativa: (Bedenik, 2004., str. 266 )
- započeti gdje se očekuju najveći problemi
- započeti gdje se očekuju najmanji otpori
- započeti gdje se očekuju spektakularni uspjesi
Kada govorimo o novim zadacima mislimo na izvještavanje, proučavanje, analiziranje i
planiranje. Kako postoji mogućnost od stvaranja otpora prema nečemu novome dobar je način
uvođenja kontrolinga u postojeće službe ili odjele kako bi se navikli na nove poslovne
procese. Drugi način uvođenja kontrolinga je stvaranje samostalne jedinice, odnosno posebne
službe podređene najvišem rukovodstvu poduzeća.
38
5. ULOGA KONTROLINGA NA PRIMJERU KBC RIJEKA
Klinički bolnički centar jedan je od 5 najvećih bolničkih centara, odnosno centralna bolnička
ustanova na području Istre, Primorja, Like i Gorskog Kotara.
U nastavku poglavlja opisat će se nastanak KBC Rijeka, njegove misije , vizije i ciljeve, te
organizaciju i zadatke kontrolinga , te financijsko poslovanje Kliničkog bolničkog centra
Rijeka sa pripadajućim financijskim izvješćima.
5.1. Općenito o Kliničkom bolničkom centru Rijeka
Klinički bolnički centar Rijeka nadalje ( KBC Rijeka ) je neprofitna ustanova u vlasništvu
Republike Hrvatske utemeljena 1.ožujka 1982. god. spajanjem pet bolnica :Opće bolnice
"Braće dr. Sobol", Opće bolnice "Dr. Zdravko Kučić", Dječje Bolnice Kantrida, Ortopedske
bolnice Kraljevica i Kliničke bolnice za plućne bolesti Ičići. Danas je jedan od dva klinička
bolnička centra u Hrvatskoj i centralna je bolnička ustanova ovog dijela Republike Hrvatske.
Klinički bolnički centar Rijeka se sastoji od 16 klinika, 5 kliničkih zavoda, 2 zavoda i 4 centra
koji djeluju na tri lokaliteta s gotovo 3200 zaposlenih.
http://hr.wikipedia.org/wiki/KBC_Rijeka
Prva transplantacija bubrega u Rijeci sa živog donora učinjena je na Odjelu urologije
Klinike za kirurgiju 30. siječnja 1971., a prva kadaverična transplantacija 15. svibnja 1971.
godine. Prva simultana transplantacija bubrega i pankreasa u KBC-Rijeka učinjena je 1994.
godine.
http://hr.wikipedia.org/wiki/Klini%C4%8Dki_bolni%C4%8Dki_centar
KBC Rijeka obavlja zdravstvenu djelatnost, znanstveno-istraživačku djelatnost te provodi
nastavno obrazovnu djelatnost za zdravstvene djelatnike, studente dodiplomskih i
poslijediplomskih studija i učenike srednjih škola zdravstvenog usmjerenja.
U okviru zdravstvene djelatnosti KBC Rijeka organizira i provodi dijagnostičke i terapijske
postupke; liječenje; rehabilitaciju; medicinsku njegu bolesnika; osigurava smještaj i prehranu
39
bolesnika;pruža medicinske usluge u specijalističkim i sub specijalističkim djelatnostima;
obavlja specijalističko-konzilijarne preglede ; vrši kemijske,biokemijske,hematološke i druge
laboratorijske pretrage; obavlja socijalno medicinsku dijagnostiku; organizira i provodi
stručno usavršavanje, specijalizacije i subspecijalizacije svojih zaposlenika i zaposlenika
drugih ustanova.
Nakon prvog proglašenja ustanove »Rodilištem prijatelj djece«, 9. ožujka 1996. godine,
Klinika za ginekologiju i porodništvo KBC-a Rijeka, ujedno i prvo rodilište u Hrvatskoj s
tom titulom, već je po drugi put, na daljnje tri godine, obnovilo taj naziv. Naime, 2007.
godine također je dobiveno ovo priznanje, a dobiveno priznanje te postignuti rezultati
učvršćuju trajnu orijentaciju u zaštiti, podršci i promicanju dojenja. Danas možemo jasno
govoriti o riječkoj školi u ginekologiji i perinatologiji koja njeguje prirodan način poroda,
omogućuje alternativne načine poroda u kadi ili na stolčiću te posebno obraća pažnju u radu
s trudnicama, rodiljama i njihovom novorođenčadi. Takav pristup organizaciji rada rezultira
s vrhunskim rezultatima, pa možemo ogovoriti o niskom postotku poroda carskim rezom,
niski perinatalni mortalitet, posebice rani neonatalni mortalitet, koji je u prošloj godini
iznosio 2,2 promila te bio najniži u Hrvatskoj
http://www.novilist.hr/Vijesti/Rijeka/Rijecko-rodiliste-ponovno-prijatelj-djece-i-majki
Ministarstvo zdravlja pokrenulo je 11. Veljače, 2015. godine Program plus u suradnji s 33
bolnice u Hrvatskoj i u prva tri tjedna najviše pregleda, dijagnostičkih postupaka i zahvata -
čak 1590 - napravljeno je u Kliničkom bolničkom centru (KBC) Rijeka.
http://www.mojarijeka.hr/vijesti/kbc-rijeka-najvise-obavljenih-pregleda-za-krace-liste-
cekanja/
Vizija Kliničkog bolničkog centra Rijeka je na jednom lokalitetu (projekt „Nova bolnica“),
što će značajno poboljšati kako uvjete za stručni i znanstveni rad, tako i uvjete boravka u
bolnici našim pacijentima .
„Nova bolnica“ je medicinsko-tehnološki i arhitektonski koncipirana tako da obavlja
funkciju regionalne bolnice za liječenje bolesnika oboljelih od akutnih bolesti, gdje je:
· pacijent u središtu pažnje
· kontinuitet skrbi bolesnika
· koncentracija kadrova i opreme
· multidisciplinarni pristup
40
· klinička istraživanja
· integralni partner sveukupne zdravstvene zaštite
· institucija edukacije (nastavna osnovica Medicinskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci)
· suradnja sa drugim zdravstvenim ustanovama
Misija KBC-a Rijeka je pružanje vrhunske zdravstvene zaštite pacijentima i to
specijalističko-konzilijarne, dijagnostičke i stacionarne za pacijente oboljele od akutne
bolesti.
Glavni i ključni cilj organizacije i uprave je najbolje moguće zbrinjavanje pacijenata u
skladu sa postojećim zakonskim propisima uz primjenu suvremenih dostignuća medicinske
znanosti i prakse, a u okviru financijskih sredstava.
Ciljevi KBC-a Rijeka su sljedeći:
· Povećati učešće prihoda izvan HZZO-a
· Uvođenje novih metoda liječenja i unapređenje postojećih
· Skratiti „liste čekanja“
· Daljnje povećanje udjela zdravstvenih radnika u ukupnom broju zaposlenih
· Kontinuirana edukacija zdravstvenih i ostalih radnika te informatizacija
· Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom
· Objedinjena nabava
5.2. Uloga i zadaci kontrolinga na primjeru KBC Rijeka
Pravilnikom o provedbi financijskog upravljanja i kontrola u javnom sektoru definirane su
glavne odredbe provedbe i koordinacije u smislu provođenja financijskog upravljanja i
kontrola, izvješćivanje o financijskom upravljanju i kontrolama te provjera kvalitete
financijskog upravljanja i kontrola. Pravilnikom se uređuje provedba i koordinacija
financijskog upravljanja i kontrola, izvješćivanje o financijskom upravljanju i kontrolama te
provjera kvalitete navedenog. Financijsko upravljanje i kontrole provode se u svim
ustrojstvenim jedinicama i na svim razinama korisnika proračuna, obuhvaća sve poslovne
transakcije, a posebice one vezane uz planiranje i izvršavanje proračuna odnosno financijskog
plana, javnu nabavu, računovodstvo i izvještavanje.( NN 141/06).
41
5.3. Uvođenje kontrolinga u KBC Rijeka
Zakonom o sustavu unutarnjih financijskih kontrola u javnom sektoru, koji je donesen u
prosincu 2006. godine (N.N. 141/06), uređuje se sustav financijskih kontrola koji obuhvaća:
- financijsko upravljanje i kontrole
- te unutarnju reviziju.
-
Zakonom je propisana obveza uspostave sustava financijskog upravljanja i kontrola kod svih
korisnika proračuna. Unutarnja revizija je neovisna i objektivna aktivnost davanja stručnog
mišljenja i savjeta s ciljem dodavanja vrijednosti i poboljšanja poslovanja korisnika proračuna
(NN 141/06). Korisnici proračuna bili su obavezni uspostaviti unutarnju reviziju do
04.siječnja 2008. godine. Ministar financija pravilnikom propisuje kriterije za uspostavljanje
unutarnje revizije kod korisnika proračuna ovisno o broju zaposlenih i financijskim
sredstvima kojima raspolažu, a osobe koje obavljaju unutarnju reviziju imaju stručno
ovlaštenje ministra financija.
U Planu uspostave i razvoja financijskog upravljanja i kontrole naznačuju se isključivo
aktivnosti koje se odnose na uspostavu i razvoj financijskog upravljanja i kontrole u
Kliničkom bolničkom centru Rijeka (dalje KBC Rijeka).
Sustav unutarnjih kontrola uspostavljaju i za njega su odgovorni čelnici korisnika proračuna ,a
provode svi zaposleni, s ciljem uspješnog upravljanja i ostvarenja zadaća korisnika proračuna.
Dakle, neovisno o nazivu „financijsko upravljanje i kontrole“ ovaj sustav obuhvaća
cjelokupno poslovanje, odnosno sve poslovne procese, a ne samo financijske.
Plan uspostave i razvoja FMC odnosi se na aktivnosti koje treba uspostaviti i razviti kako bi
se što kvalitetnije ostvarivalo postavljene zadaće i ciljeve.
Prema odredbama članaka 5. Zakona, sustav financijskog upravljanja i kontrola je
sveobuhvatan sustav unutarnjih kontrola kojim se, upravljajući rizicima, osigurava razumna
sigurnost da će se u ostvarivanju ciljeva proračunska i druga sredstva koristiti pravilno, etično,
ekonomično, djelotvorno i učinkovito. (NN 141/06)
42
Taj sustav obuhvaća sve poslovne transakcije, a posebice one koje su vezane uz
prihode/primitke, rashode/izdatke, natječajne procedure i ugovaranja, povrate pogrešno
uplaćenih iznosa, imovinu i obveze.
Svrha uvođenja financijskog upravljanja i kontrola (dalje u tekstu sustav FMC) jest
poboljšanje financijskog upravljanja i odlučivanja radi ostvarenja općih ciljeva, kao što su:
- obavljanje poslovanja na pravilan, etičan, ekonomičan, učinkovit i djelotvoran
način,
- usklađenog poslovanja sa zakonima, propisima, politikama, planovima i
postupcima,
- zaštita imovine od gubitaka uzrokovanih lošim upravljanjem, neopravdanim trošenjem
i korištenjem, te od nepravilnosti i prijevara,
- jačanje odgovornosti za uspješno ostvarenje zadaća, te
- pravodobno financijsko izvješćivanje i praćenje rezultata poslovanja.
Sustav FMC provodi se u svim ustrojstvenim jedinicama i na svim razinama korisnika
proračuna, a obuhvaća sva sredstva korisnika proračuna.
Za uspostavu, provedbu i razvoj financijskog upravljanja i kontrole u KBC-u Rijeka
odgovoran je ravnatelj i voditelj za financijsko upravljanje i kontrole. Uvažavajući potrebe i
posebnosti u poslovanju KBC-a Rijeka ravnatelj imenuje radnu skupinu koja prati provedbu
aktivnosti naznačenu ovim planom.
Voditelji svih organizacijskih jedinica (klinika, odjela i službi) u KBC-u Rijeka odgovorni su
ravnatelju za aktivnosti financijskog upravljanja i kontrola koje uspostavljaju u svojim
organizacijskim jedinicama.
Uspostavom sustava FMC propisan je način odvijanja poslovnih procesa u KBC-u Rijeka. Uz
opis odvijanja svakog procesa utvrđeno je i koji su djelatnici uključeni u odvijanje procesa,
koji su njihovi zadaci i odgovornosti te koji su mogući rizici da cilj pojedinog procesa neće
biti ostvaren, i cilj poslovanja u cjelini. Također će se utvrditi koje su kontrole uspostavljene
ili ih još treba uspostaviti da bi se uočeni rizici nastanka neželjenih događaja na racionalan
način smanjili na najmanju moguću mjeru.
43
Potrebno je naglasiti da jednom uspostavljen sustav unutarnjih financijskih kontrola nije
završen, već ga je potrebno trajno valorizirati i razvijati radi efikasnog ostvarenja zadaća i
ciljeva, odnosno što kvalitetnijeg upravljanja sredstvima kojima raspolažemo.
5.4. Poslovni procesi kontrolinga u KBC Rijeka
Poslovni procesi koji se odvijaju u KBC-u Rijeka određeni su nizom propisa (tzv. općim
aktima: Statut,pravilnici,poslovnici i odluke) i zakonskim odredbama. Statut donosi Upravno
vijeće uz prethodnu suglasnost Vlade Republike Hrvatske, a druge opće akte donosi Upravno
vijeće.
Pravilnici KBC-a Rijeka su: Pravilnik o radu, Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji radnih
mjesta, Pravilnik o zaštiti na radu, Pravilnik o protupožarnoj zaštiti, Pravilnik o primanju
zdravstvenih radnika na pripravnički staž, Pravilnik o izboru specijalizanata, Pravilnik o
stručnom usavršavanju, Pravilnik o unutarnjem nadzoru, Pravilnik o suzbijanju bolničkih
infekcija, Pravilnik o profesionalnoj tajni, Pravilnik o kućnom redu i Pravilnik o radu
povjerenstva. U nastavku su opisani neki od općih akata.
Na temelju članka 54. Zakona o zdravstvenoj zaštiti (Narodne novine 121/03) i članka 54.
Zakona o ustanovama (Narodne novine 76/93, 29/97 i 47/99) Upravno vijeće Kliničkog
bolničkog centra Rijeka donijelo je 29.travnja 2005. Statut KBC-a Rijeka kojim se uređuje:
- naziv, sjedište, djelatnost, zastupanje, predstavljanje i upravljanje
- unutarnje ustrojstvo
- ovlasti i način odlučivanja pojedinih tijela KBC-a i ravnatelja
- imovina KBC-a Rijeka
- javnost rada
- opći akti
- i druga pitanja od važnosti za obavljanje djelatnosti i poslovanje KBC-a Rijeka
-
Pravilnikom o organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta (na temelju čl.37. Statuta KBC-a
Rijeka i čl.54. Zakona o zdravstvenoj zaštiti-N.N. 121/03) utvrđuje se :
- unutarnja organizacija KBC-a
- sadržaj rada KBC-a
44
- statusni položaj organizacijskih jedinica
- sistematizacija radnih mjesta i opis poslova
Na temelju Zakona o radu , Statuta KBC-a Rijeka , a u skladu s Temeljnim kolektivnim
ugovorom za službenike i namještenike u javnim službama i Kolektivnog ugovora za
djelatnost zdravstva i zdravstvenog osiguranja donesen je Pravilnik o radu kojim su utvrđena
prava i obveze i druga pitanja u vezi s radom. Poslodavac u smislu odredaba ovog Pravilnika
je KBC Rijeka kao pravna osoba za koju radnici u radnom odnosu obavljaju određene
poslove. Nadalje, radni odnosi i isplata plaća regulirani su sljedećim propisima:
- Zakon o radu (N.N. 93/14) i Zakon o mirovinskom osiguranju
- Zakon o plaćama u javnim službama (N.N. 39/09),
- Temeljni kolektivni ugovor za javne službe (N.N 141/12),
- Kolektivni ugovor za djelatnost zdravstva i zdravstvenog osiguranja (N.N.143/13),
- Zakon o zaštiti na radu (N.N. 154/14),
Pravilnikom o stručnom usavršavanju (od 26.travnja 2007.god., a na temelju čl.37 Statuta
KBC-a Rijeka) radnika KBC-a Rijeka reguliraju se uvjeti i način na koji se radnici mogu
usavršavati, te prava i obveze radnika.
Ugovorom o provođenju bolničke i specijalističko-konzilijarne zdravstvene zaštite bolesnika
oboljelih od akutne bolesti za razdoblje 2014.. god. (Ur.br.:338-01-01-13-1 od 27. prosinca
2013. godine) utvrđeni su međusobni odnosi i prava KBC-a Rijeka s Hrvatskim zavodom za
zdravstveno osiguranje te način odvijanja i financiranja djelatnosti KBC-a Rijeka. Uz ovaj
Ugovor veže se i niz propisa i općih akata Hrvatskog zavoda za zdravstveno osiguranje
kojima je regulirano provođenje zdravstvenog osiguranja i pružanje zdravstvene zaštite.
U provođenju aktivnosti vezane uz proces nabave roba i usluga KBC Rijeka u potpunosti
primjenjuje odredbe Zakona o javnoj nabavi (N.N.90/11,83/13 i 143/13) i Uredbu o postupku
nabave roba,radova i usluga male vrijednosti (N.N.10/12).
Prilikom planiranja i utroška proračunskih sredstava u potpunosti se primjenjuje Zakon o
proračunu i Pravilnik o proračunskom računovodstvu i računskom planu. Stoga su mnoge
aktivnosti opisane i određen je način njihova provođenja.
45
Međutim, svjesni smo potrebe detaljnijeg opisivanja značajnih poslovnih procesa kao i popisa
svih poslova, odnosno poslovnih procesa iz naše nadležnosti. Stoga će se Planom naznačiti
rokovi unutar kojih će se odraditi pojedine aktivnosti, vezane ne samo uz popis i opis
poslovnih procesa, već i uz samo procjenu sustava financijskog upravljanja i kontrola, uz
procjenu i upravljanje rizicima, uspostavljanju kontrola i drugo.
U skladu s odredbama Zakona, čelnik je imenovao voditelja za FMC i osobu zaduženu za
nepravilnosti. Osoba zadužena za nepravilnosti zaprimat će obavijesti o nepravilnostima i
sumnjama na prijevaru ili samostalno poduzimati radnje protiv nepravilnosti i prijevara.
5.5. Zadaci Službe kontrolinga
Služba kontrolinga je samostalna organizacijska jedinica koja se sastoji od Odjela za
financijsko upravljanje i kontrolu i Odjela za kontroling. U prvim počecima djelovala je
unutar financija da bi se sve većom potrebom za kontrolerskim vještinama i znanjima odvojila
u samostalnu i cjelovitu jedinicu. Neovisna je u svom poslovanju, a direktno podređena vrhu
uprave odnosno pomoćniku za financijske poslove, dok je sa drugim Službama povezana na
način da je opskrbljuju informacijama vezanim za poslovanje. Većina informacija preuzima
se iz Bolničkog informacijskog sustava ( svi podaci vezani uz liječenje pacijenata), poslovni
informacijski sustav (glavna knjiga, robno-materijalno knjigovodstvo, saldakonti i dr. ) i
upravljanje ljudskim potencijalima. Odjeli Službe kontrolinga međusobno su povezani i u
svakodnevnom poslovanju su u međusobnoj kooperaciji njihovog djelokruga poslovanja.
Služba obavlja sve stručne poslove koji su potrebni radi pravilnog funkcioniranja i obavljanja
zadataka postavljenih pred službu, a prema pravilima struke, te ostale stručne poslove na
temelju samog zakona.
Djelokrug zadataka Odjela za financijsko upravljanje i kontrole:
- sudjeluje u realizaciji dnevnog programa rada
- obavlja sve stručne poslove koji su potrebni radi pravilnog funkcioniranja Odjela za
financijsko upravljanje i kontrolu i obavljanja zadataka postavljenih pred odjel, a
46
prema pravilima struke, te ostale stručne poslove koje je dužan obavljati na temelju
samog zakona
- nadzire rad i predlaže poboljšanja
- surađuje s Klinikama / Zavodima, drugim službama i drugim subjektima po
pitanjima iz djelokruga rada, a u cilju rješavanja problema i unaprjeđenja posla
- prati zakonske propise i brine se o primjeni istih u okviru svog djelokruga rada
- surađuje u izradi financijskog plana i programa poslovanja
- koordinira i sudjeluje u izradi izvještaja po zahtjevima Ministarstva zdravlja, HZZO-
a , te ostalih nadležnih institucija
- sudjeluje u pripremi i praćenju provedbe Plana uspostave i razvoja financijskog
upravljanja i kontrole u skladu s uputama Središnje harmonizacijske jedinice
Ministarstva financija
- rukovodi i koordinira poslovima pripreme izvještaja u sustavu financijskog
upravljanja i kontrole
- rukovodi i koordinira aktivnostima u uspostavi procesa upravljanja rizicima te
prikuplja informacije o rizicima po pojedinim ustrojstvenim jedinicama
- sudjeluje u koordinaciji izrade internih akata iz proračunskog ciklusa (pravilnika,
naputaka, uputa, smjernica) kojima se razrađuju postupci, definiraju nadležnosti i
odgovornosti svih sudionika te uređuju kontrolne aktivnosti u procesu planiranja,
programiranja, izrade i realizacije financijskog plana
- sudjeluje u poslovima pripreme i izrade Izjave o fiskalnoj odgovornosti i sve
popratne dokumentacije
- obavlja i druge poslove po nalogu rukovoditelja službe i pomoćnika
ravnatelja/sanacijskog upravitelja za financijsko poslovanje
- predlaže i usklađuje planove godišnjih odmora djelatnika
Djelokrug zadataka Odjela za kontroling:
- obavlja sve stručne poslove koji su potrebni radi pravilnog funkcioniranja Odjela
kontrolinga i obavljanja zadataka postavljenih pred odjel, a prema pravilima struke,
te ostale stručne poslove koje je dužan obavljati na temelju samog zakona
- nadzire rad i predlaže poboljšanja
47
- surađuje s Klinikama / Zavodima, drugim službama i drugim subjektima po
pitanjima iz djelokruga rada, a u cilju rješavanja problema i unaprjeđenja posla
- prati zakonske propise i brine se o primjeni istih u okviru svog djelokruga rada
- surađuje u izradi financijskog plana i programa poslovanja
- koordinira i sudjeluje u izradi izvještaja po zahtjevima Ministarstva zdravlja, HZZO-
a , te ostalih nadležnih institucija
- rukovodi i sudjeluje u obavljanju propisanih poslova nemedicinske statistike
- rukovodi i sudjeluje u kompletnom poslu plana i analize (kontrolinga) u funkciji
pripreme dokumentacije za Upravu Ustanove sukladno Zakonu o fiskalnoj
odgovornosti
- rukovodi i sudjeluje u poslovima analize i praćenja uspješnosti poslovanja po
centrima odgovornosti
- sudjeluje u postavljanju pravila za prikupljanje i evidentiranje poslovnih događaja s
ciljem što kvalitetnijeg eksternog i internog izvještavanja
- obavlja i druge poslove po nalogu rukovoditelja službe i pomoćnika
ravnatelja/sanacijskog upravitelja za financijsko poslovanje
- predlaže i usklađuje planove godišnjih odmora djelatnika
Odjel za financijsko upravljanje i kontrole i Odjel za kontroling međusobno se isprepliću u
djelokrugu svoga rada, međutim Odjel kontrolinga je više usmjeren na praćenje i
iskazivanje statističkih podataka, te praćenje stanja poslovanja po klinikama, dok je Odjel
za financijsko upravljanje i kontrole usmjeren na financijske kontrole, procedure i kontrole
rizika poslovanja.
5.6. Financijsko poslovanje KBC Rijeka u 2014. godini
Financijski izvještaji su međusobno povezani, pa analiza poslovanja nikako ne može biti
provedena na osnovu jednog izvještaja jer na taj način može dovesti do krivog prosuđivanja
i donošenja neispravne odluke. Kvaliteta i transparentnost financijskih izvještaja, odnosno
informacija koje su u njima sadržane preduvjet su ispravnih i kvalitetnih poslovnih odluka.
48
Financijski pokazatelji su racionalni brojevi, odnosi dviju ili više ekonomskih veličina pri
čijim se izračunima u pravilu jedna ekonomska veličina dijeli s drugom. Formiraju se i
računaju radi sinteze i jednostavnijeg pregleda informacija o poslovanju kompanija.
https://hr.wikipedia.org/wiki/Financijski_pokazatelji
Temelj za izračun financijskih pokazatelja su informacije u financijskim izvještajima
ustanova ( mogu biti i podaci od banaka, burze ). Financijski pokazatelji predstavljaju bitan
segment poslovanja u donošenju odluka i kreiranju daljnjih postupaka u odlučivanju.
Kontroler uz pomoć analitičkih metoda (komparacije, raščlanjivanja, korelacije i dr.) i analize
pojedinih podataka i informacija dolazi do određenih saznanja koji će biti sredstvo za daljnje
usmjeravanje uprave u poslovnim aktivnostima poduzeća. Najznačajniji unutarnji izvor
informacija su temeljni financijski izvještaji u kojima su evidentirani svi poslovni događaji u
određenom razdoblju koje je najčešće godina dana. Radi sve većih izmjena u poslovanju
krenulo se je u izradu mjesečnih izvještaja, odnosno praćenje realizacije poslovanja u odnosu
na ugovoreno poslovanje. Pokazateljima se kontroliraju i analiziraju poslovni rezultati,
efektivnost i efikasnost poslovanja na temelju čega kontroler odabire ključne pokazatelje koji
mu omogućavaju praćenje i proučavanje određene pojave ili procesa gdje će utvrditi poslovne
anomalije odnosno odstupanja ukoliko postoje. S obzirom na to da pritisak na poduzeća
konstantno jača u smjeru povećane odgovornosti, time se pojačava i potreba za istraživanjem
odnosa između društveno odgovornog poslovanja i financijskog uspjeha poduzeća. (
Osmanagić Bedenik, 2010., str. 275) .
Kontroler ili analitičar analizira resurse na koje utječu određeni faktori, te kvantificira njihov
pozitivan ili negativan utjecaj na poslovni rezultat, odnosno efekte poslovanja. Efekti (
engl.outputs ) su ostvareni rezultati poslovanja i ostvarene koristi ili ishodi ( engl. outcomes):
proizvedeni proizvodi, izvršene usluge, zadovoljstvo kupaca, ostvareni prihod i dobitak,
realizacija ciljeva programa ili projekata, te druge koristi. Ulaganja (engl. inputs ) čine
troškovi rada, materijala, energije, tuđih usluga i drugi troškovi, angažirani kapital i imovina,
znanje i vještine menadžera i radnika poduzeća.
Za kreiranje financijskih pokazatelja Služba kontrolinga koristi podatke iz financijskih
izvještaja (bilance, izvješće o poslovanju, izvještaj o promjenama u vrijednosti i obujmu
imovine i obveza) te ostale podatke za kreiranje naturalnih ( količinskih) pokazatelja.
49
Financijsko planiranje Kliničkog bolničkog centra Rijeka zasniva se na Zakonu o fiskalnoj
odgovornosti, Zakonu o sustavu unutarnjih financijskih kontrola, Zakonu o državnom
proračunu, Zakonu o provedbi državnog proračuna, Pravilniku o proračunskom
računovodstvu i Računskom planu, Zakonu o zdravstvenoj zaštiti, Zakonu o zdravstvenom
osiguranju.
Temeljem Pravilnika o utvrđivanju proračunskih i izvanproračunskih korisnika državnog
proračuna i proračunskih i izvanproračunskih korisnika proračuna jedinica lokalne i
područne (regionalne) samouprave te o načinu vođenja registra proračunskih i
izvanproračunskih korisnika (NN 128/08) Klinički bolnički centar spada u kategoriju
proračunskih korisnika i ostvaruje najveći dio prihoda (95%) temeljem ugovornog odnosa sa
Hrvatskim zavodom za zdravstveno osiguranje. Ostatak prihoda ostvaruje iz sredstava
Županije odnosno Ministarstva zdravlja za investicijska ulaganja, te iz vlastitih izvora (
ostvarivanjem prihoda po posebnim propisima i obavljanjem poslova na tržištu), i donacija za
investicijsko ulaganje robe i usluga.
Izvještaj o poslovanju prikazuje sažetak i pojedinosti transakcija na prihodima, rashodima,
neto stjecanju nefinancijske imovine i financiranju . ( Jakir Bajo I, Maletić I., Milić A.,
Vašiček V., Vašiček D., 2008, str. 20).
KBC Rijeka je u razdoblju siječanj - prosinac 2014. godini ostvario manjak prihoda nad
izdacima u iznosu od 27.661.388 kn. HZZO je u 2013.g. manje platio sredstva za skupe
lijekove u iznosu od 4.874.979 kn u odnosu na limit za posebno skupe lijekove za 2013.g.
Prema Zapisniku o usklađenju i konačnom obračunu limita i izvršenju rada za razdoblje od
01.01. do 31.12.2013.g. HZZO je izvršio prijenos s aktivnosti posebno skupih lijekova na
aktivnost specijalističko konzilijarne zdravstvene zaštite (KBC Rijeka je u 2013.g. manje
fakturirao u odnosu na limit za osnovno osiguranje) . HZZO je nepravilno postupio jer je
potraživanje za skupe lijekove u iznosu o 4.874.979 kn temeljem Dodatka 1. Ugovora
naplativo potraživanje. Sukladno navedenom, kad se uzme u obzir dug HZZO-a prema
KBC Rijeka za posebno skupe lijekove u iznosu o 4.874.979 kn, poslovni rezultat na dan
31.prosinac 2014. godine bi iznosio -22.678.804 kn. Dospjela potraživanja prema HZZO-
u iz dopunskog osiguranja iznose 2,7 mil.kn, za usluge izvan limita iznose 10,1 mil.kn, a u
odnosu na stanje od 31.12.2013. godine dospjela potraživanja porasla su
43,6 mil kn.
50
Tablica 1: Bilanca za razdoblje od 01.01. 2014. do 31.12.2014
RBR OPIS 2013 2014 Index
1 IMOVINA ( 2+13) 917.211.945 656.485.240 71,6
2
Nefinancijska imovina
(3+4+10+11+12) 503.803.958 567.713.669 112,7
3
Neproizvedena dugotrajna imovina
(AOP 004+005-006) 24.187.142 23.977.368 99,1
4
Proizvedena dugotrajna imovina
(5+6+7+8+9) 457.755.407 479.734.619 104,8
5 Građevinski objekti 385.528.545 398.291.310 103,3
6 Postrojenja i oprema 66.547.540 74.490.489 111,9
7 Prijevozna sredstva 537.864 483.388 89,9
8
Knjige, umjetnička djela i ostale
izložbene vrijednosti 12.239 12.238 100,0
9 Nematerijalna proizvedena imovina 5.129.219 6.457.194 125,9
10 Sitni inventar 42.051 108.377 257,7
11
Dugotrajna nefinancijska imovina u
pripremi 4.161.174 45.778.653 1.100,1
12 Proizvedena kratkotrajna imovina 17.649.664 18.106.132 102,6
13
Financijska imovina
(AOP14+15+16+18+19) 413.407.987 88.771.571 21,5
14 Novac u banci i blagajni 8.597.696 1.207.695 14,0
15
Depoziti, jamčevni polozi i potraživanja
od zaposlenih te za više plaćene poreze
i ostalo
(AOP 068 do 072)
2.353.244 38.765.865 1.647,3
16 Dionice i udjeli u glavnici 14.000 14.000 100,0
17 Potraživanja za prihode poslovanja 397.289.985 46.745.716 11,8
18
Rashodi budućih razdoblja i nedospjela
naplata prihoda 3.022.734 218.656 7,2
19
OBVEZE I VLASTITI IZVORI
(21+24) 917.211.946 656.485.240 71,6
20 Obveze (22+23) 157.069.163 211.104.510 134,4
21 Obveze za rashode poslovanja 151.518.160 204.711.850 135,1
22
Odgođeno plaćanje rashoda i prihodi
budućih razdoblja 5.445.007 3.399.809 62,4
23 Vlastiti izvori 760.142.783 445.380.730 58,6
51
24 Vlastiti izvori i ispravak vlastitih izvora 489.324.002 552.953.298 113,0
25 Višak prihoda 14.207.673 0 0,0
26 Manjak prihoda 142.499.494 155.953.210 109,4
27 Izvanbilančni zapisi - aktiva 32.941.857 381.886.116 1.159,3
Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka
Račun dobiti i gubitka : izvještaj o poslovanju, prikazuje klasificirani sažetak i pojedinosti
transakcija na prihodima, rashodima, neto stjecanju nefinancijske imovine, i financiranju (
Jakir Bajo I, Maletić I., Milić A., Vašiček V., Vašiček D., 2008, str. 20).
Ostvareni prihodi od HZZO-a su u 2014. godini za 10,24% manji u odnosu na 2013. godinu,
prije svega zbog sanacije kojom je HZZO u lipnju 2013. godine podmirio obveze prema
dobavljačima u iznosu od 131.440.921 kn. U listopadu, studenom i prosincu 2014. godine
HZZO je temeljem potpisanog Ugovora o asignaciji podmirio obveze prema dobavljačima
KBC-a Rijeka u iznosu od 72.614.999 kn. Do smanjena prihoda je također došlo zbog
smanjenja cijena medicinskih usluga od strane HZZO-a od veljače 2012. godine pa do
prosinca 2013.g. Od 01.srpnja 2014. godine mjesečni limit iznosi 40.799.248 kn, a u odnosu
na limit od 01.siječnja 2014. umanjen je za 6,15%. U siječnju 2014. godine HZZO je
povećao cijene za usluge u stacionaru (DTS) u prosjeku za 11% . Navedeno povećanje cijena
je nedostatno za pokrivanje rashoda poslovanja obzirom na prethodno smanjenje od 35 do
45%. Sve to rezultiralo je i manjim prihodom od dopunskog osiguranja u odnosu na
razdoblje od 1-12 2013.g. za gotovo 20%.
Ostali prihodi su za 2,4% veći od prihoda ostvarenih 2013.g., radi povećanja prihoda od
participacije za 7,5% i prihoda od ostalih korisnika 2,24% te prihoda od ostalih zdravstvenih
ustanova za 43,2%.Prihodi od donacija u razdoblju siječnja - prosinac 2014. godini veći su
za 36,4 % u odnosu na isto razdoblje 2013. godine.
Rashodi se u KBC-u uglavnom odnose na materijalne troškove ( 40,7%) i plaće ( 58,1% i u
ukupnom iznosu su povećani u odnosu na razdoblje I-XII 2013. godinu za 4,1%. Troškovi
zaposlenih manji su u odnosu na isto razdoblje 2013. godine za 1,2% uslijed primjene
novog kolektivnog ugovora od prosinca 2013. godine. Ukupni materijalni izdaci za razdoblje
od siječnja do prosinca 2014.godine su za 9,5% veći u odnosu na isto razdoblje 2013.
52
godine. Rast troškova u odnosu na 2013.godinu najviše se očituje zbog rasta cijena lijekova
pa je tako cijena skupih lijekova bila veća za 18,2% u odnosu na 1-12 mjesec 2013. godine,
izdaci za lijekove su porasli za 10,9% u odnosu na isto razdoblje 2013. godine, izdaci za
potrošni materijal su porasli za 10,2% u odnosu na isto razdoblje 2013.godine. Ostvareni
rashodi za lijekove (bez skupih lijekova sa posebne liste) i potrošni medicinski materijal za
2014. godinu veći su za 10,2% u odnosu na isto razdoblje 2013. godine. Ukupni troškovi
zaposlenih su u razdoblje 1-12 2014. g. manji su za 1,2 % u odnosu na isto razdoblje
2013.godine. Bruto plaća i nadoknade u odnosu na isto razdoblje 2013. godinu manji su za
2,4 % i u strukturi rashoda čine 56 % .Ovako neznatno smanjenje je uslijedilo zbog
drugačijeg obračuna dežurstava i promjene Kolektivnog ugovora zdravstva i zdravstvenog
osiguranja po kojem se dežurstva obračunavaju kao prekovremeni rad. Izdaci za doprinose
na plaću u razdoblju siječanj-prosinac 2014.g. veći su 7,14% u odnosu na isti period 2013.
godine, jer su od 01.travnja 2014. doprinosi za zdravstvo povećani sa 13% na 15%. Ostali
nematerijalni izdaci za zaposlene (regres, božićnica, jubilarne nagrade...) su veći za 4% prije
svega radi većih isplata potpora zbog novorođenog djeteta te potpora za bolovanje dužih od
90 dana. Rashodi za investicijska ulaganja su za 103,1% veći u odnosu na isti period
prethodne godine.
U 2014. godini nabavljena je oprema za Specijalistički zavod za humanu reprodukciju koja
se financira iz Europskih fondova. Zbog vremenske neusklađenosti prihoda i rashoda došlo
je do manjka od 1,02 mil. kn.
Tablica 2: Račun dobiti i gubitka za razdoblje od 01.01.2014. do 31.12.2014.
R.br I. POKAZATELJI: TEKUĆE POSLOVANJE I - XII 2013. PLAN I-XII I - XII 2014. index
1 I. PRIHODI iz tekućeg poslovanja ( ukupno 2-14) 799.497.993 747.362.889 723.671.605 90,52 96,83
2 Prihodi od HZZO 764.934.315 712.580.696 686.594.283 89,76 96,35
3 - proračuni bolnica 524.257.102 500.827.130 500.884.733 95,54 100,01
4 Prihodi za sanaciju - uravnoteženje plana 130.566.914 101.856.549 72.614.999
5 - dopunsko zdravstveno osiguranje 58.348.499 43.292.273 46.759.812 80,14 108,01
6 - ugovor za druge pozicije drž.proračuna 50.162.891 64.950.544 64.790.196 129,16 99,75
7 Prihodi od HZZOZZR 519.913 0
8 Prihodi pružene usluge drugim zdrav. Ustanove 1.078.995
1.654.200 1.544.544 143,15 93,37
9 Ostali prihodi 29.568.913 30.430.993 30.264.853 102,35 99,45
10 Prihodi od ostalih korisnika 5.434.913 5.604.783 5.556.743 102,24 99,14
11 Prihodi od participacije 5.337.754 5.630.494 5.737.705 107,49 101,90
53
12 Ostali prihodi 11.424.201 11.339.913 11.148.745 97,59 98,31
13 Krv i krvni pripravci 7.372.044 7.855.803 7.821.660 106,10 99,57
14 Tekuće donacije (lijekovi,SPMM,fin.rabat...) 4.994.765 4.351.200 6.812.469 136,39 156,57
II. RASHODI iz tekućeg poslovanja (ukupno 1-28) 716.846.699 744.433.857 745.786.507 104,04 100,18
1 Materijalni izdaci (2-19) 277.344.383 300.479.256 303.629.837 109,48 101,05
2 Lijekovi 59.833.893 65.922.039 66.347.809 110,89 100,65
3 Potrošni medicinski materijal 77.251.249 83.613.481 85.149.938 110,22 101,84
4 UKUPNO 2+3 137.085.142 149.535.520 151.497.748 110,51 101,31
5 Krv i krvni pripravci 7.372.044 7.855.803 7.821.660 106,10 99,57
6 Skupi lijekovi 43.925.113 53.207.010 51.909.546 118,18 97,56
7 Lijekovi,SPMM donacije, rabat 3.421.383 3.721.558 6.286.768 183,75 168,93
8 Živežne namirnice 5.543.321 5.009.626 5.066.027 91,39 101,13
9 Medicinski plinovi 1.671.771 1.695.862 1.686.167 100,86 99,43
10 Materijal za održavanje čistoće 2.382.393 2.447.341 2.454.795 103,04 100,30
11 Uredski materijal 1.901.044 850.140 857.589 45,11 100,88
12 Ostali razni materijal 2.848.606 2.372.635 2.855.492 100,24 120,35
13 Utrošena energija 23.179.497 19.863.912 21.580.431 93,10 108,64
14 Ugrađeni rezervni dijelovi 505.473 545.839 619.423 122,54 113,48
15 Poštanski izdaci 2.054.403 1.935.443 2.042.499 99,42 105,53
16 Tekuće održavanje 11.066.867 15.236.224 16.077.200 145,27 105,52
17 Izdaci za usluge drugih zdrav.ustanova 10.677.104 11.072.656 11.472.530 107,45 103,61
18 Ostali izdaci 23.623.646 25.049.888 21.335.465 90,31 85,17
19 Ostali izdaci-S.I.rezer.dijelovi, tekuće održ-
donacija,rabat 86.577 79.798 66.498
20 Troškovi zaposlenih (21-25) 438.076.611 432.407.791 433.142.165 98,87 100,17
21 Izdaci za prijevoz zaposlenika 13.032.792 12.778.200 12.685.088 97,33 99,27
22 Doprinosi na plaće 55.540.784 59.478.301 59.505.656 107,14 100,05
23 Ostali nematerijalni izdaci za zaposlene 3.439.040 3.525.875 3.575.388 103,96 101,40
24 Ostali nematerijalni izdaci (sl.put, struč.usavr.) 2.103.785 1.883.786 2.185.548 103,89 116,02
25 Bruto plaće i nadoknade 363.960.210 354.741.629 355.190.485 97,59 100,13
26 Ostali izdaci (27-28) 1.425.706 11.546.810 9.014.505 632,28 78,07
27 Izdaci financiranja 808.469 4.400.619 3.420.201 423,05 77,72
28 Ostali izdaci 617.236 7.146.191 5.594.305 906,35 78,28
29 REZULTAT TEKUĆEG POSLOVANJA: Višak/manjak prihoda nad izdacima (+ / -)
82.651.294 2.929.032 -22.114.901 -26,76
R.br II. POKAZATELJI: INVESTICIJSKO ODRŽAVANJE I - XII
2013. PLAN I - XII I - XII 2014. index
54
1 Prihodi od proračuna (središnji i lokalni) 5.677.952 379.269 612.203
2 Državni proračun 5.677.952 232.934
3 Europski fondovi 379.269 379.269 100,00
4 Izdaci za investicijsko održavanje 5.666.630 0 232.934
5 Rezervni dijelovi, održavanje i usluge 5.666.630 232.934
6 Višak/manjak prihoda nad izdacima (+ / -) 11.321 379.269 379.269
R.br III. POKAZATELJI: INVESTICIJSKA ULAGANJA I - XII
2013. PLAN I - XII I - XII 2014. index
1 Prihodi od proračuna (središnji i lokalni) 7.504.789 17.496.684 18.866.920 251,40 107,83
2 Donacije 1.789.680 2.487.474 2.659.849 148,62 106,93
3 Državni proračun 5.570.539 13.894.530 16.051.094 288,14 115,52
4 Decentralizirana sredstva 0 0
5 Europski fondovi 0 959.869
6 Prihodi od prodaje nefinancijske imovine 144.570 154.811 155.977 107,89 100,75
5 Izdaci za kapitalna ulaganja (6+7+12) 12.210.208 20.804.985 24.792.676 203,05 119,17
6 Investicijsko održavanje i ulaganje 5.125.765 3.393.748 5.083.218 99,17 149,78
7 Izdaci za kapitalna ulaganja: OPREMA (8-11) 2.402.370 5.114.237 7.226.325 300,80 141,30
8 Donacije 1.789.057 2.486.944 2.660.967 148,74 107,00
9 Državni proračun 613.313 1.597.530 3.535.595 576,47 221,32
10 Decentralizirana sredstva 0
11 Europski fondovi 1.029.763 1.029.763 100,00
12 Izdaci za kapitalna ulaganja: OBJEKTI -radovi (13-16): 4.682.072 12.297.000 12.483.133 266,62
13 Donacije
14 Državni proračun 4.682.072 12.297.000 12.483.133 266,62
15 Decentralizirana sredstva
16 Europski fondovi
17 Višak/manjak prihoda nad izdacima (+ / -) -4.705.419 -3.308.300 -5.925.756 125,93 179,12
REZULTAT POSLOVANJA za 2013.g - UKUPNO:
Višak/manjak prihoda nad izdacima (+ / -) 77.957.196 0 -27.661.388 -35,48
Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka
Kroz analizu naturalnih podataka i pokazatelja dobije se ocjena o broju pacijenata i zauzetosti
kreveta gdje se većim obrtajem pacijenata, a što manjim koeficijentom zadržavanja pacijenata
ostvaruje veći prihod od HZZO-a od participacija i dopunskog osiguranja.
55
U periodu od 01.01. – 31.12. 2014. godini ostvareno je 43.146 liječenih slučajeva u
stacionaru, dok je u istom periodu 2013. godine broj liječenih slučaju u stacionaru iznosio
42.634 (512 liječenih slučajeva više u odnosu na 2013. godinu). Broj bolničkih dana je
284.099 što je za 2% manje nego u istom razdoblju 2013. godine, prosječno zadržavanje
pacijenta je 6,58 dana, što je za 2% manje nego u 2013.g. U razdoblju I-XII 2014. godini
ostvareno je 547.932 pregleda, što je za 12,1% manje nego u 2013.godini. Broj usluga je
manji za 2% u odnosu na isto razdoblje prethodne godine, dok je broj usluga po pregledu veći
za 12% u odnosu na prethodnu godinu. Broj pacijenata (slučajeva) je manji za 5% u odnosu
na prethodno poslovno razdoblje. U periodu siječanj - prosinac 2014. godini umrlo je 1.306
osoba, što je za 12% više nego u istom periodu 2013. godine.
Tablica 3: Naturalni pokazatelji poslovanja od 01.01.2014. – 31.12.2014.
(usporedba sa 01.01. – 31.12.2013.g)
rbr opis I-XII 2013 I-XII 2014 Index
1 BROJ UGOVORENIH KREVETA 1.191 1.191 1,00
2 BROJ LIJEČENIH U BOLNICI:
A. Sa premještajima 45.193 46.190 1,02
B. Premještaji 3.056 3.044 1,00
C. Netto broj 42.137 43.146 1,02
3 BROJ B.O. DANA 287.435 284.099 0,99
4 PROSJEK ZADRŽAVANJA - DANA 6,82 6,58 0,98
5 POPUNJENOST KAPACITETA % 66,12 65,35 0,99
6 PROSJEČNI DTS KOEFICIJENT 1,31 1,33 1,02
7 BROJ PACIJENATA - slučajeva 698.292 661.911 0,95
8 BROJ PACIJENATA - posjeta 1.283.395 1.276.996 1,00
9 BROJ PREGLEDA U POLIKLINICI 623.909 547.932 0,88
10 BROJ USLUGA U POLIKLINICI 2.673.936 2.626.557 0,98
11 PROSJEK USLUGA PO PREGLEDU 4,29 4,79 1,12
13 BROJ UMRLIH 1.167 1.306 1,12
11 MORTALITET % 2,74 3,03 1,11
Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka
56
Tijekom 2014. godine uveden je novi način plaćanja i povećan je ulaz pacijenata pa je
fakturirani iznos u 2014. godini u odnosu na prethodnu godinu veći za 1,7 % ; navedeno se je
odrazilo i povećanjem broja pacijenata u stacionaru za 2,4% . Radi veće količine pacijenata
utrošeno je 14,5% više lijekova i potrošnog materijala, te 19 % više skupih lijekova. Broj
posjeta na poliklinici je smanjen za 0,5 % jer je u 2013. godini Vladinim mjerama ostvaren
program „smanjenje liste čekanja“ koji se nije nastavio u 2014. godini.
Tablica 4: Financijski i naturalni pokazatelji poslovanja za razdoblje od 01.01 –
31.12.2014.g. (usporedba sa 01.01. – 31.12.2013.g)
rbr opis 2013 2014 %
1 2 3 4 5 ( 4/3 )
1 Broj pacijenata - STACIONAR 42.137 43.146 2,39
2 Broj posjeta - poliklinika 1.283.395 1.276.996 -0,50
3 Fakturirano 582.752.578 592.539.687 1,68
4 Utrošeni lijekovi i potrošni materijal
137.227.025 157.785.410 14,98
5 Utrošeni posebno skupi lijekovi 43.925.113 52.264.687 18,99
6 Utrošak po pacijentu 4.299 4.868 13,24
Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka
Za potrebe financijskih izvještaja potraživanja se grupiraju kao kratkoročna ili dugoročna.
http://www.moj-bankar.hr/Kazalo/P/Potra%C5%BEivanja-od-kupaca
Povećane su obveze i potraživanja u odnosu na 31.12.2013. godine iz sljedećih razloga:
zatvaranje potraživanja na dan 31.12.2013,.g. i smanjenje cijena medicinskih usluga od strane
HZZO-a. Ukupna potraživanja na dan 31.12.2014.g. iznose 83.538.329 kn, u odnosu na
31.12.2013.g. veća su za 48.162.985 mil. kuna odnosno 136,15%. Evidentiranjem plaćenog
avansa od strane HZZO-a u iznosu od 37,44 mil. kn za neizvršenu fakturiranu realizaciju
utjecalo je na povećanje obveza i potraživanja.
57
Tablica 5: Obveze na dan 31.12.2014. godine
OPIS 31.12.2014 DOSPJELO DO 90
DANA 90 DO 120
120 DO
150
150 DO
180
180 DO
365
PREKO
365
1. Lijekovi 61.487.661 42.597.696 23.413.334 6.352.329 6.006.271 4.929.355 1.896.408 0
2. Sanit. mat. krv i krvni
derivati 47.227.908 31.136.306 19.307.720 5.109.799 4.839.515 1.629.692 249.580 0
3. Živežne namirnice 793.083 2.215 859 0 939 418 0 0
4. Energija 2.414.264 0 0 0 0 0 0 0
5. Ostali materijal i repro.
mat. 2.665.621 1.110.365 1.052.762 29.655 27.332 615 0 0
6. Proiz. i neproizvodne
usluge 9.410.191 3.889.042 3.573.138 123.538 85.551 106.816 0 0
7. Oprema (osnovna
sredstva) 2.992.851 1.611.654 806.811 8.905 265.312 530.625 0 0
8. Obveze prema
zaposlenicima 37.198.211 36.680.496 36.680.496 0 0 0 0 0
9. Obv. za usl. drugih zdr.
ustanova 5.320.033 3.301.721 1.903.941 638.659 757.584 1.537 0 0
10. Obv. prema komit.
bankama 0 0 0 0 0 0 0 0
11. Ostale nespomenute
obveze 749.875 749.875 150.965 36.122 260.000 557 30.663 271.568
12. Obveze prema HZZO 37.445.004 37.445.004 37.445.004 0 0 0 0 0
SVEUKUPNE OBVEZE 207.704.701 158.524.373 124.335.029 12.299.007 12.242.504 7.199.615 2.176.651 271.568
Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka
Tablica 6: Potraživanja na dan 31.12.2014.
OPIS Na dan
31.12.2014.
Ukupno
dospjela
potraživanja
Dospjelo do
90 dana
Dospjelo od
90 do 120
dana
Dospjelo
od 120 do
150 dana
Dospjelo
od 150 do
180 dana
Dospjelo
preko 180
dana
1. Potraživanja od HZZO-a po osnovu pružanja zdravstvene zaštite
0 0 0 0 0 0 0
2. Potraživanja od HZZO-a temeljem ugovora za usluge pružene izvan ugovorenog limita*
18.597.520 10.124.136 3.070.793 5.966 21.452 2.057 7.023.868
3. Potraživanja od dopunskog zdravstvenog osiguranja
8.534.417 2.796.256 131.027 4.712 38.010 6.011 2.616.496
4. Potraživanja s osnova ozljeda na radu i profesionalne bolesti
0 0 0 0 0 0 0
5. Potraživanja od drugih zdravstvenih ustanova
132.420 51.058 38.210 1.447 0 1.445 9.956
6. Ostala potraživanja 56.273.971 46.674.802 39.015.267 149.246 203.289 717.185 6.589.814
7. UKUPNO 83.538.329 59.646.251 42.255.296 161.371 262.751 726.699 16.240.134
Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka
58
Odnos obaveza i potraživanja
Informacije o novčanim tokovima su važne za upravljanje likvidnošću i praćenje proračunskih
ograničenja jer prikazuju stvarne primitke i izdatke novčanih sredstava i višak ili manjak
sredstava. Klinički bolnički centar Rijeka počinje sa primjenom ovog izvještaja od 2015.
godine.
Prema vijeku trajanja imovina se dijeli na kratkoročnu (vijek trajanja do godine dana) i
dugoročnu (vijek trajanja duži od jedne godine).
http://limun.hr/main.aspx?id=10433
Novac na žiro računu iznosi 1.206.790 kuna što je za 5,94 mil. kn (85,6%) manje nego
31.12.2013. godine. Zalihe iznose 18,05 mil. kn, veće su za 2,3% u odnosu na 31.12.2013.
godine. Kod stanja zaliha prati se koeficijent obrtaja i pokrivenost zalihama. Planiranje i
nabava zaliha vrši se u skladu sa potrošnjom.
Tablica 7: Kratkotrajna imovina po stanju 31. 12. 2013. i 2014.godine
OPIS 31.12.2013. 31.12.2014. Razlika 2014/2013
zaliha
priručna skladišta
centalno
skladište ukupno
zaliha
priručna skladišta
centalno
skladište ukupno kune %
1 3 4 5 (3+4) 6 7 8 (6+7) 9 (6-5) 10
1. Stanje žiro računa 8.390.409 1.206.790 -7.183.619 -85,62
2. Zalihe 12.328.614 5.316.957 17.645.570 12.951.720 5.103.528 18.055.248 409.678 2,32
lijekova i potrošnog medicinskog
materijala
11.594.730 4.101.532 15.696.262 12.527.762 3.934.853 16.462.615 766.354 4,88
krvi i krvnih pripravaka 303.536 303.536 209.282 209.282 -94.254 -31,05
živežne namirnice 118.079 118.079 127.243 127.243 9.164 7,76
ostale zalihe 733.884 793.810 1.527.694 423.958 832.150 1.256.108 -271.585 -17,78
Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka
59
Ljudi, ljudski resursi, kadrovi predstavljaju živi faktor organizacije poduzeća („ljudski
kapital„) koji sa svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću danas najviše
doprinosi uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća. ( Buble, 2006., str. 355).
Klinički bolnički centar Rijeka ima 3214 zaposlenih gdje 87 % sačinjavaju zdravstveni
djelatnici, dok se 23 % odnosi na nezdravstvene djelatnike. Za ustanovu je vrlo bitno
praćenje, poglavito prirodnog odljeva zaposlenih u dijelu zdravstvene struke gdje je potrebno
određeno razdoblje dobivanja stručno osposobljenih liječnika za rad u struci. Isto tako uslijed
informatizacije cjelokupne ustanove pojavila se veća potreba i za nemedicinskim kadrom.
Služba za kadrovske poslove prati odljev zaposlenih te uz potrebe i zahtjeve Klinika, Zavoda i
Službi planira i u konačnici odobrenjem Ministarstva zdravlja potražuje putem Zavoda za
zapošljavanje i javnih natječaja nove kadrove. Značaj ljudskih resursa sve je veći pa se
upravljanje ovim resursima smatra osnovnim interesom organizacije kojim se bave viši nivoi
menadžmenta/upravljanja.
http://selekcija.hr/2010/12/ljudski-resursi-ljudski-potencijali-hr-odjeli-sto-je-to/
Da bi se postigao određeni ekonomski rezultat nužno je provesti racionalizaciju postojećeg
stanja i planiranja budućih zapošljavanja. S obzirom da su troškovi plaće zaposlenih relativno
veliki radi visokih davanja kao što su porezi, prirezi i doprinosi, može se vidjeti da je broj
zaposlenih u 2014. godini u odnosu na 2013. godinu smanjen za 1 %.
Tablica 8: Struktura zaposlenih u 2013. i 2014. godini
rbr Broj zaposlenih na zadnji dan u
mjesecu 31.12.2013. 31.12.2014. index
1 -na neodređeno vrijeme 3.054 3.056 1,00
2 -na određeno vrijeme 187 158 0,84
-zamjene (zbog bolovanja i sl.) 135 124 0,92
-sistematizirana radna mjesta 0 0
-pripravnici 3 1 0,33
-stažisti 34 20 0,59
-specijalizanti - ustanove 8 6 0,75
-ostali 7 7 1,00
3 UKUPNO 3.241 3.214 0,99
Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima KBC Rijeka
60
Efektima kontrolinga želi se unaprijediti poslovanje i stvoriti uštede kontroliranjem potrošnog
materijala, a da se istovremeno pruži adekvatna zdravstvena zaštita. Povećanje učinkovitosti
unaprijediti će se:
- reorganizacijom poslovnih procesa kako bi pacijent bio u središtu pažnje
- plansko zapošljavanje temeljem potreba pacijenata
- stroga kontrola rashoda i planiranje plaćanja, te objedinjena nabava
- racionalna potrošnja,
- točno tumačenje kolektivnog ugovora
- maksimalno korištenje EU fondova
- funkcionalna spajanja koja smanjuju broj dežurstava i pripravnosti
61
6. ZAKLJUČAK
Kontroling ne predstavlja samo sabirni centar mnoštva podataka, informacija i financijskih
već skup znanja i vještina specijaliziranih u području financija i računovodstva, te drugih
grana potrebnih za ključno donošenje odluka. Kontroleri moraju biti sposobni povezati sva
područja s ciljem izrade logični izvještaja i ispravnih rješenja koji će se moći primjenjivati u
svim organizacijskim jedinicama. Kontroling povezuje planiranje, kontrolu, informiranje,
organizaciju i upravljanje ljudskim potencijalima. Koristi koje donosi kontroling su
višestruki: bolja organizacija, ispravno izražena vizija, ciljevi i strategija, jasno formulirani
zahtjevi, upiti, rješenja i odluke.
Jasno je izraženo da kontroler treba imati za cilj razvijanje različitih vještina, a koje su
povezane sa što više područja poslovanja kako bi svojim spozajama, proučavanjem,
donesenim zaključcima i rješenjima bio od korisit vrhu menadžmenta. Menadžment mora
shvatiti da su rješenja koja predlaže kontroling jedina realna i objektivna rješenja izgrađena
na temelju analize i sinteze raznih pokazatelja. Zato znanje i informacije koje posjeduje
kontroling, odnosno podueće kao krovna institucija posjeduje izniman intelektualni kapital
koji treba njegovati i razvijati. Razvoj kvalitetnog kontrolinga u hrvatskim poduzećima
jedno je uvjeta za dalji razvoj zemlje koja moraju pratiti korak sa skim zemljama i zemljama
svijeta. Ako se uzme u obzir da je kontroling pravo mjesto u poduzeću koje predstavlja
pokretačku snagu napretka gotovo svih razina menadžmenta, jasno je da kontroling izravno
utječe na unaprijeđenje poslovanja cijelog poduzeća i ukupne ekonomije.
Svaka ustanova je specifična po svom načinu poslovanja, pa je ona i glavni nalogodavatelj
koji predlaže koja vrsta kontrolinga će se uvesti i koji modeli praćenja će se koristiti.
Menadžment mora pružiti podršku potrebnu prilikom integracije kontrolinga i ukazati na
nužnost promjena u određenim segmentima poslovanja. Zdravstvo kao institucija od javnog
interesa postaje interesantan subjekt u kojem se udio troškova zdravstva povećao u bruto
domaćem proizvodu gdje je jedan od glavnih uzroka starenje stanovništva. Zdravstvo se je
tretiralo kroz socijalnu notu humanosti, manje se je posvećivalo ekonomskim odnosima ,
gdje su europske zemlje prepoznale značaj pračenja. Ispravnim valoriziranjem ulaganja u
zaštitu zdravlja lakše će pomoći u utvrđivanju i provođenju poslovnih odluka, ali ne samo
62
to, već smisleno i objektivno raspoređivanje sredstava za zdravstvo. Ekonomsko stanje
zdravstvenog sustava bilo bi bolje kada bi makroekonomski efekti gospodarstva Hrvatske
bili bolji. Bitan faktor je zapošljavanja stanovništva s obzirom da se zdravstveni sustav
temelji na solidarnosti. Unutrašnja struktura zdravstvenih ustanova zahtijeva suvremeno
riješavanje i povezivanje informatičke mreže i informatičkog sustava, , gdje će poslovni
podaci biti integrirani kroz sustav, te će se njima moći koristiti svi potrebni sudionici važni
u analiziranju poslovanja, planiranju financijskih sredstava koja se odražava na proračun,
ali i na najvažniju komponentu zdravstvenog sustava; pacijenta.
Na primjeru KBC-a Rijeka jasno je vidljivo da su se nakon osnivanja Službe kontrolinga
dogodile brojne promjene, došlo je do rekonstruiranja već postojeće organizacijske strukture
radi lakšeg i potpunijeg protoka bitnih podataka i informacija do osoba koje su za njih
zadužene. Kontrolom potrošnje lijekova i materijala došlo je do racionalizacije i smanjenja
nabavke istih. Kontrolom naplate participacije za liječenje došlo je do povećanja naplate.
Kontrolingom se napravila poveznica između računovodstvenih informacija i menadžmenta.
Analizom svih elemenata poslovanja, kontroling je dao putokaze što je potrebno korigirati
kako bi se poboljšala uspješnost u poslovanju cjelokupnog poduzeća. U KBC Rijeku je
uveden kontroling s ciljem upravljanja poslovnim rezultatima i ostvarivanjem veće
uspješnosti.
Klinički bolnički centar Rijeka usmjerava svoje težnje na što bolju i kvalitetniju skrb
pacijenta te unapređivanje kvalitete pružanja zdravstvenih usluga razmjerno potrebama
pacijenta pa će zasigurno planiranje poslovanja i kontrola provođenja planova imati sve
veću ulogu u području zdravstva.
63
POPIS LITERATURE
1. I. Avelini Holjevac, 1998., Kontroling – upravljanje poslovnim rezultatom, Sveučilište u
Rijeci,Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija
2. F. Bahtijarević – Šiber, 1999., Management ljudskih potencijala, Sveučilište u Zagrebu,
Zagreb
3. F.X. Bea, E. Dichtl, M. Schweitzer, 1989., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Fischer,
Stuttgart
4. M. Buble, 2006. Menadžment, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split
5. I. Filipović, I., 2009., Revizija, Sinergija nakladništvo, Zagreb
6. H. Henzler , 1998., Vision und Fuhrung, u: Henzler, H(Hrsg), Handbuch Strategische
Fuhrung, Wiesbaden
7. P. Horvath, 1991., Controlling, Vahlen, Munchen
8. I. Jakir Bajo, I. Maletić, A. Milić, V. Vašiček, D. Vašiček, 2008., Primjena računskog
plana proračuna 2008./2009., Tisak, Zagreb
9. H.U. Kupper, J. Weber, A. Zund, 1990., Zum Verstandis und Selbverstandis des
Controlling, ZfD, Gabler Wiesbaden
10. T. Luković, U. Lebefromm, 2014.,Controlling, planom do cilja, Sveučilište u
Dubrovniku, Dubrovnik
11. J. Očko i A. Švigir, 2009, Kontroling – upravljanje iz backstagea, Alitus savjetovanje
d.o.o., Kognosko, Zagreb
12. N. Osmanagić Bedenik, 2010., Kontroling između profita i održivog razvoja, M.E.P.,
Zagreb
13. N. Osmanagić Bedenik, 2004., Kontroling – abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga
d.d., Zagreb
14. N. Osmanagić Bedenik, 1993., Potencijali poduzeća, Alinea , Zagreb
15. N.Osmanagić Bedenik, 2006., Računovodstvo i kontroling – konkurencija ili suradnja.,
Računovodstvo, revizija i financije, RRIF d.o.o., Zagreb
16. J. Weber , 1993., Einfuhrung in das Controlling, Poeschel, Stuttgart
17. B. Tušek i Ž. Lajoš, 2007., Revizija, Drugo dopunjeno i izmijenjeno izdanje, Hrvatska
zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb
18. D.Tipurić, 2008., Korporativno upravljanje, Sinergija nakladništvo , Zagreb
64
19. R Preisler, Peter, E. Peemoller, Koinecke, 1990., Controling, Moderne Industrie,
Landsbert/Lech, Germany
20. N. Vitezić, 2004., Ekonomska decentralizacija i lokalna samouprava, Ekonomski
fakultet Sveučilišta; Maxine Goodman Levin College of Urban Affairs; Cleveland
21. K. Ziegenbein. 2008., Kontroling, Rrif, Zagreb
INTERNET
22. http://mrezaznanja.hr/test/wp-content/uploads/2012/03/Kontroling-u-poslovanju.pdf
www.igc-controlling.org(01.04.2015.)
23.https://www.google.hr/?gws_rd=ssl#q=STRATE%C5%A0KI+PLAN+RAZVOJA+JAVN
OG+ZDRAVSTVA+2013+-2015(01.04.2015.)
24.http://liderpress.hr/konferencijske-vijesti/sve-je-veca-potreba-za-kontrolingom-u-javnoj-
upravi/(02.04.2015.)
25.http://hr.wikipedia.org/wiki/KBC_Rijeka(10.05.2015.)
26.http://hr.wikipedia.org/wiki/Klini%C4%8Dki_bolni%C4%8Dki_centar(10.05.2015.)
27.http://www.novilist.hr/Vijesti/Rijeka/Rijecko-rodiliste-ponovno-prijatelj-djece-i-majki
(02.08.2011.)
28.http://www.mojarijeka.hr/vijesti/kbc-rijeka-najvise-obavljenih-pregleda-za-krace-liste-
cekanja/ (03.03.2015.)
29.http://selekcija.hr/2010/12/ljudski-resursi-ljudski-potencijali-hr-odjeli-sto-je-
to/(25.05.2015.)
30. http://limun.hr/main.aspx?id=10433(25.05.2015.)
31. http://www.moj-bankar.hr/Kazalo/P/Potra%C5%BEivanja-od-kupaca(25.05.2015.)
32. https://hr.wikipedia.org/wiki/Financijski_pokazatelji(25.05.2015.)
33. http://www.igc-controlling.org/img/pdf/ICV_IGC_Valuepaper_KR.pdf(25.05.2015.)
33. http://e-lib.efst.hr/2012/2103370.pdf(25.05.2015.)
34.http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp(
25.05.2015.)
65
ČLANCI
32.Očko, J.: Mjesto, svrha i ciljevi kontrolinga // RRIF 9 (2007) str. 140 - 142
33.Očko, J.: :Planiranje poslovanja kao stvaranje željene budućnosti // 1 ( 2008 ) str. 170 –
177 dostupno na http://www.kognosko.hr/slike/pdfovi/RRIF_Plan.pdf
66
POPIS TABLICA
1. Bilanca za razdoblje od 01.01. 2014. do 31.12.2014..........................................................58
2. Račun dobiti i gubitka za razdoblje od 01.01.2014. do 31.12.2014....................................61
3. Naturalni pokazatelji poslovanja od 01.01.2014. – 31.12.2014. ........................................64
4. Financijski i naturalni pokazatelji poslovanja za razdoblje od 01.01 – 31.12.2014.g.
(usporedba sa 01.01. – 31.12.2013.g).................................................................................65
5. Obveze na dan 31.12.2014. godine.....................................................................................66
6. Potraživanja na dan 31.12.2014. ........................................................................................67
7. Kratkotrajna imovina 2013.godine i 2014. godine..............................................................68
8. Struktura zaposlenih u 2013. i 2014. godini........................................................................69
67
POPIS SHEMA
1. Faze analitičkog postupka....................................................................................................12
2. Instrumenti koordinacije kontrolinga....................................................................................15
3. Poduzeće s vizijom ...............................................................................................................17
4. Obilježja strategijskog i dugoročnog mišljenja.....................................................................18
5. Pregled potrebnih znanja i sposobnosti osobe kontrolera.................................................28
6. Organizacijska shema kontrolinga u poduzeću.....................................................................30
7. Organizacija samostalnih cjelina kontrolinga.......................................................................31
68