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1TABLE OF CONTENTS
INTERNAL ANALYSISAPPENDIX 1 - INTERNAL ANALYSIS – INFORMATION SYSTEMSAPPENDIX 2 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – TANGERINA STORES BY SEGMENTS SPAPPENDIX 3 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – TANGERINA STORES BY SEGMENTS SPAPPENDIX 3 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – TANGERINA STORES BY SEGMENTS SPAPPENDIX 4 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – TANGERINA STORES SALES EVOLUTION SPAPPENDIX 5 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – TANGERINA STORES SALES BY CATEGORY SPAPPENDIX 6 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – LAYOUT VS GROSS BENEFIT PTAPPENDIX 7 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – LAYOUT VS GROSS BENEFIT SPAPPENDIX 8 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – CAR WASH BY SEGMENT SPAPPENDIX 9 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – CAR WASH SALES PTAPPENDIX 10 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – CAR WASH SALES SPAPPENDIX 11 - INTERNAL ANALYSIS – FINANCIALS – OPERATIONAL RESULTS SPAPPENDIX 12 - INTERNAL ANALYSIS – FINANCIALS – OPERATIONAL RESULTS SPAPPENDIX 13 - INTERNAL ANALYSIS – FINANCIALS – LOCATION SPAPPENDIX 14 - INTERNAL ANALYSIS – FINANCIALS – OPERATIONAL RESULTS SUMMARY PTAPPENDIX 15 - INTERNAL ANALYSIS – FINANCIALS – FUEL VS NON FUEL ES
EXTERNAL ANALYSISAPPENDIX 16 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDSAPPENDIX 17 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDS
2TABLE OF CONTENTS
(EXTERNAL ANALYSIS)APPENDIX 18 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDSAPPENDIX 19 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDSAPPENDIX 20 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDSAPPENDIX 21 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDSAPPENDIX 22 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDSAPPENDIX 23 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDSAPPENDIX 24 - EXTERNAL ANALYSIS – MARKET – CONVENIENCE STORESAPPENDIX 25 - EXTERNAL ANALYSIS – MARKET – FMCGAPPENDIX 26 - EXTERNAL ANALYSIS – MARKET – FMCGAPPENDIX 27 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITIONAPPENDIX 28 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION STORESAPPENDIX 29 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION STORES APPENDIX 30 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION FMCG APPENDIX 31 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION HORECAAPPENDIX 32 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION CAR WASHAPPENDIX 33 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION STORES ATTACHED TO GAS STATIONSAPPENDIX 34 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION GAS STATIONS APPENDIX 35 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION GAS STATIONS APPENDIX 36 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION GAS STATIONS APPENDIX 37 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION GAS STATIONS APPENDIX 38 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION FMCG
3TABLE OF CONTENTS
(EXTERNAL ANALYSIS)APPENDIX 39 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION HORECA APPENDIX 40 - EXTERNAL ANALYSIS – CAR WASH APPENDIX 41 - EXTERNAL ANALYSIS – CAR WASH APPENDIX 42 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– STORE BEHAVIORAL PROFILEAPPENDIX 43 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– STORE BEHAVIORAL PROFILEAPPENDIX 44 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– CAR WASH BEHAVIORAL PROFILEAPPENDIX 45 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– CAR WASH BEHAVIORAL PROFILEAPPENDIX 46 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– CAR WASH BEHAVIORAL PROFILEAPPENDIX 47 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– CAR WASH BEHAVIORAL PROFILEAPPENDIX 48 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– CAR WASH BEHAVIORAL PROFILEAPPENDIX 49 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT DEMOGRAPHIC PROFILE SPAPPENDIX 50 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT DEMOGRAPHIC PROFILE SPAPPENDIX 51 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT DEMOGRAPHIC PROFILE SPAPPENDIX 52 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT DEMOGRAPHIC PROFILE SP
STRATEGY AND RECOMMENDATIONSAPPENDIX 53 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 54 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 55 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 56 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 57 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLAN
4TABLE OF CONTENTS
(STRATEGY AND RECOMMENDATIONS)APPENDIX 53 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 54 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 55 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 56 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 57 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 58 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 59 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 60 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 61 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLANAPPENDIX 62 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLAN
5
Programa Tiger
Gestão de Transações
Sistemas Locais
Compreende o software responsável pelo
interface entre o posto e o sistema central
Incorpora todos os sistemas de suporte à
operação
VM Card
SAP oil
SAP retail
Siebel Analytics
SAP PM
SGRP
Sistema gestão de transações
DOMS
PDA´s
NAMOS
Gestão operacional centralizada da rede de postos
Gestão de todas as transações de cartões online
Interface de todos os sistemas do posto com o NAMOS
Gestão dos produtos de loja
Responsável pela gestão de combustível (inserção de um novo produto no posto, inserção do preço, bloqueio do posto )
Gestão dos produtos em loja (só utilizado em lojas Galpgeste/Sempre a Postos, franchisados ou tangerina de revenda
Gestão das configurações de todos os cartões de fidelização, como definição de descontos, de permissões, entre outros
Sistema de configuração dos dados mestre da posição B02, onde se faz a gestão e manutenção dos postos
Ferramenta de exploração analítica com capacidades de integração e apresentação de informação
Suporta todas as transações (registo da venda - gestão de mercadorias)
Sistema Central
Gestão de todas as transações, o que se reflete no sistema de
gestão central
Tem interfaces directos com a Conveniência
Ibérica
Não tem interfaces
directos com a Conveniência
Ibérica
Não interagecom a
Conveniência Ibérica
O Programa Tiger opera em três grandes vertentes: sistema central, gestão de transações e sistemas locais
APPENDIX 1 - INTERNAL ANALYSIS – INFORMATION SYSTEMS
6
# LOJAS
DESCRIÇÃO
CA
RA
CTE
RÍS
TIC
AS
DES
CR
ITIV
AS
% GD vs % RR
LOCALIDADES METROPOLITANAS ESTRADAS LONGO CURSO
TIPO DE OFERTA
MODA
% lojas MODA
2013 vs 2014Δ LojasΔ VendasΔ vendas media/loja
Ao contrário de PT, em ES apenas controlamos as lojas de gestão directa presentes nos segmentos Metropolitanas e Longo Curso:
1) Vendas das Lojas só controladas pela conveniência #233
EVO
LUÇ
ÃO
Lojas visitadas por Clientes que se encontram a efetuar percursos mais longos. Cliente “viajero”: paragem para um pequeno descanso (impulso, cafetaria e souvenirs).
A oferta de impulso têm um grande peso nas vendas e na margemA oferta de food service é muitorepresentativa (gp ou diversificação)Categorias descanso-souvenir (“viajero”)
Lojas visitadas por clientes que efetuam percursos curtos, são visitadas com maior frequência. Lojas referência para a compra de tabaco, imprensa, gás e recargas telefónicas. A cafeteira e o Impulso sustentam a margem da loja
Impulso e bebidas têm muito peso na margemCategoria traffic builder tem muito peso nas vendasOferta de minimercado em algumas localizações
52%
80m2< x <150 m2
49%
80m2< x <150 m2
182 lojas
100% GD
+ 5+ 0,4M - 0,1 %
+6- 0,1M - 2,2 %
Por serem de revenda, não existe acesso a esta informação
Por serem de revenda, não existe acesso a esta informação
Por serem de revenda, não existe acesso a esta informação
Por serem de revenda, não existe acesso a esta informação
Por serem de revenda, não existe acesso a esta informação
Lojas visitadas diariamente para aquisição, tabaco, imprensa, gás e recargas de telemóveis.
Lojas visitadas por clientes que se encontram a efetuar percursos mais curtos com maior frequência de visita
Por serem de revenda, não existe acesso a esta informação
72 lojas
100% GD
70 lojas200 lojas
100% GA 100% GACONFIDENTIAL
APPENDIX 2 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – TANGERINA STORES BY SEGMENTS SP
7
VENDAS/CATEGORIA
29%
6%
12%
35%
13%
18%
2%
18%
48%
14%
OUTROS
VENDA MÉDIA/ LOJA 170K € 186K €
VENDAS1 30,8M € (70%) 13M € (30%)
S/ TABACO
DISPERSÃO DAS VENDAS (M€)
• Ao contrário de PT, em ES o Impulso, é a categoria com maior peso, seguido do Tabaco.
• No Longo Curso a categoria que mais se destaca é o Impulso com x% das vendas totais
• A categoria Margem Baixa tem um peso de x% nas Metropolitanas e apenas x% no Longo Curso
• No Longo Curso, o Food Service tem um peso bastante superior ao das Metropolitanas, x% vs x% respectivamente
• O segmento Metropolitanas tem o maior volume de vendas (xM) e maior dispersão, excluindo os dois Outliers do Longo Curso
1) Vendas das Lojas só de GD
8% 10%
S/ TABACO
4%
9%
25%
9%
6%
C/ TABACO C/ TABACO
2%
15%
40%
12%
8%
25% 7%17% 6%
CONFIDENTIAL
APPENDIX 3 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – TANGERINA STORES BY SEGMENTS SP
8
% VENDAS POR CATEGORIA
1) Vendas das Lojas só controladas pela conveniência no continente #271
2015Jan - Set
2014Jan - Set Δ peso 2014 Δ peso
EVO
LUÇ
ÃO
Δ vendas (%) Δ vendas (%)
25,5% 1,7pp25,3% 25,1% 0,2pp 8,9% 8,2%
13,9% -0,9pp12,9% 13,1% -0,3pp 5,8% -5,2%
10,6% -0,2pp11,2% 10,6% 0,6pp 14% -0,7%
29,5% 0,2pp30,6% 30,6% 0pp 7,7% 1,6%
10,2% 0pp9,9% 10,1% 6,3% 1%
100% 100%Total 100%
OUTROS 6,6% -0,1pp7,1% 6,8% 0,3pp 13,1% -1,2%
• No total, as vendas aumentaram 0,7% de 2013 para 2014, com performances positivas no Tabaco e no Impulso
• Em 2015 (acumulado a Setembro) o crescimento rondou os 8% com performances positivas em todas as categorias, com excepção da Imprensa
• A categoria Imprensa teve uma performance negativa nos dois últimos anos
• As categorias Baixa Margem, Food Service, Impulso e Outros inverteram a tendência negativa com um crescimento positivo no ano de 2015
• A categoria Tabaco mantém um crescimento sustentado e constante ao longo dos anos
7,9% 0,7%
3,5% -0,9pp2,9% 3,6% -0,7pp -12,6% -19,2%
-0,2pp
2013
23,8%
14,8%
10,8%
29,3%
10,2%
100%
6,8%
4,4%
CONFIDENTIAL
APPENDIX 4 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – TANGERINA STORES SALES EVOLUTION SP
9
Benefício Bruto das Principais Categorias (milhões €)
1) Beneício Bruto: Vendas-CMV-Quebras-Custos Logísticos-Custos Comerciais
Rec
arga
s C
om
.
Gas
Ou
tro
s
Au
to
OP
LS
Não
Alim
enta
r
Beb
idas
Co
nge
lad
os
Imp
ren
sa
Co
nfe
itar
ia
Tota
l
Caf
etar
ia
Tab
aco
Ven
das
(k€
)
Tamanho das bolas: Benefício Bruto1Vendas em milhões de €
BB
(k€
)
• As Bebidas e a Confeitaria representam, respectivamente x% e x%, contribuindo para quase 50% do benefício bruto total
• As categorias Sorteos e Imprensa contribuem muito pouco para o benefíciobruto total, totalizando x% do benefício total
25% 9% 10% 16% 4% 2% 3% 3% 4% 6% 8% 10%
5% 15% 18% 29% 0% 2% 7% 3% 8% 1% 2% 12%
Auto
Bebidas
Cafetaria
Confeitaria
Congelados
Gas
Imprensa
Minimercado
Não AlimentarOPLS
Recargas Comunicação
Sorteos
Tabaco
Vinhos e Hard Drinks
Gas
Ou
tro
s
Tab
aco
Não
Alim
enta
r
Co
nge
lad
os
Caf
etar
ia
Au
to
Beb
idas
OP
LS
Imp
ren
sa
Co
nfe
itar
ia
Rec
arga
s C
om
.
Tota
l
APPENDIX 5 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – TANGERINA STORES SALES BY CATEGORY SP
10
3
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
16
17
19
20
1
2
4 15
Jornais e Revistas
Livros
Comunicações
Bebidas
Doçaria
Brinquedos
Auto
Lubrificantes
Vinhos
Minimercado
Bolachas e Biscoitos
Padaria
Batatas e aperitivos
Congelados
AudioVisuais
Grab&Go
Tabaco
Cafetaria e Restauração
Hard Drinks
Farmácia
18
21
Utilidades
22
xM€
x%
xM€
x%xM€
x%
xM€
x%xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
xM€
x%
35
6
7 8
9
10
111213
14
16
17 19 20
15
18
1
1
2
4
5
5
10
10
14
14
16
1
2
345
6
7
8
9
1112
13
14
16
17
19
21
18
20 22
10
21
22 Serviços
• As categorias Tabaco e Cafetaria e Bebidas somam x% do Bebefício Bruto total
• Existem 9 categorias que contribuem individualmente com menos de 1% para o BB total
APPENDIX 6 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – LAYOUT VS GROSS BENEFIT PT
11
Jornais e Revistas
Livros
Comunicações
Bebidas
Doçaria
Brinquedos
Auto
Minimercado
Saludaveis
Bolachas e Biscoitos
Pão
1
1
1
2
7
3
4 4 4 4 4 4
4
4
22
6
6
4
5
5
5
24
10
8
24
14 14
14
14
12
26
13
15
17
18
20
19
19
1517
19 9
16
16
1) Layout corresponde al modelo 18x12 Corto Recorrido con BAR
Farmacia
Serviços
Utilidades
Vinho
Hard Drinks
Outros
Lubs
21
25
23
Batatas e Aperitivos
Congelados
Audiovisuais
Tabaco
Bazar
Cafetaria34,518€
0,24%
91,133€
0,62%
751,760€
5,15%
223,674€
1,53%
88,101€
0,60%
50,440€
0,35%
25
23
13
19
22
26
254,641€
1,91%
249,240€
1,71%
3
9
75,516€
0,52%
6
254,641€
1,91%
16949,747€
6,50%
15
Grab&Go
630,218€
4,32%
7
525,636€
3,60%
12
680,991€
4,66%
184,128,695€
28,28%
4462,660€
3,17%
17
776,731€
5,32%
14
68,531€
0,47%
24
483,672€
3,31%
10
254,641€
1,91%
19
35,038€
0,24%
1
2,217,605€
15,19%
20
39,626€
0,27%
2
744,773€
11,95%
5
167,800€
1,15%
8
34,636€
0,24%
21
Gas
90,613€
0,62%
11
• As categorias Bebidas e Cafetaria somam x% do BenefícioBruto total
• Existem 10 categorias que contribuem individualmente com menos de 1% para o BB total
11
APPENDIX 7 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – LAYOUT1 VS GROSS BENEFIT SP
12
TIPO DE OFERTA(Dos 124 GD)
VENDAS POR CATEGORIA (GD)
CA
RA
CTE
RÍS
TIC
AS
GER
AIS
Automático
• Oferta de lavagem automática • Rede alargada de postos em todo o
território• Oferta diversificada de produtos e
serviços de fidelização (ex.: lavagem cadernetas 3+1)
• Oferta de lavagem automática• Oferta diversificada de produtos e serviços de
fidelização (ex. Tarjeta lavado)• Oferta de preços especiais para clientes de frotas ou
oficinas
DESCRIÇÃO
Mg Contribuição (k€)
Manual
EMPRESAS
• Oferta de lavagem manual• Rede alargada de postos em todo o
território• Na maioria dos postos, oferecem-se
ambos os serviços: automático e manual
# POSTOS COM LAVAGENS
GD e RR
VENDAS (k€) Mg Contribuição (k€) VENDAS (K€) Mg Contribuição (k€)VENDAS(K€)
Jet Wash
Pórtico/Túnel
Aspiradores e tapetes
- -
1 832 1 465,6
- -
1 367 1 189,3
- -
326 293,4
- -
21 16,8
- -
PARTICULARES
As lavagens dividem-se em 2 segmentos de acordo a oferta existente: Particulares (automático e manual) e Empresas.
• 69% Jet Wash• 85% Aspiradores
332 Lavagens
124 COCOs; 91 CODOs/COFOs; 117 DODOs
• 71% Pórtico ou Túnel • 71% Pórtico ou Túnel (inclui as máquinas do segmento Particulares (são os mesmos equipamentos)
CONFIDENTIAL
APPENDIX 8 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – CAR WASH BY SEGMENT SP
13EV
OLU
ÇÃ
O
Particulares e Empresas
VENDAS DE LAVAGENS POR DIA DA SEMANAMARGEM DE CONTRIBUIÇÃO POR TIPO DE OFERTA (GD)
2013 vs 2014
Δ Lavagens - 11 Lavagens
Δ Vendas - 14%
Δ Venda média por lavagem + 6,5%
75% 80% 85% 90% 95%
Ven
das
K€
Benefício Bruto
Jet Wash Túnel Pórtico Aspiradores e Tapetes
APPENDIX 9 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – CAR WASH SALES PT
14EV
OLU
ÇÃ
O
Particulares e Empresas
VENDAS DE LAVAGENS POR DIAS DA SEMANAMARGEM DE CONTRIBUIÇÃO POR TIPO DE OFERTA (GD)
2013 vs 2014
Δ Ingresos + 4%
Δ Vendas + 2%
Δ ratio € lavagens/m3 + 23%
Ven
das
K€
Benefício Bruto
Jet Wash Túnel/Pórtico Aspiradores e Tapetes
lunes martes miercules jueves viernes sabado domingo
vendas
15%
14%
12%
13% 13%
17%16%
APPENDIX 10 - INTERNAL ANALYSIS – OFFER – CAR WASH SALES SP
15
O resultado operacional total da conveniência equivale a 8448 k€ em ES, sendo também o negócio Lojas quem mais contribui
Nº INFRAESTRUTURAS/SERVIÇOS
TAXAS (k€)
RECEITAS E RAPPEL ( - incentivos) (k€)
MARGEM BRUTA (inclui quebras e custos logísticos) (k€)
CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA (CMV) (k€)
VENDAS (k€)
RESULTADO OPERACIONAL (k€) / Negócio
RESULTADO OPERACIONAL (k€)
CUSTOS OPERACIONAIS (k€)
LOJAS
GD RR
DIVERSIFICAÇÃO
GD
LAVAGENS
GD RR
43 849 - 3 555
31 547 569
58
12 302 2 986
2 297 773
1 051 276
11 703
2 896 1 756 1 835 218
14,8 1
1743
1743
-
-
--
- -
-
-
-
-
1 151
-
- -
68
-
--
Dados apresentados em k€ para o ano de 2014 (excepto número de infraestruturas/serviços)
2014
• Em termos de vendas o negócio Lojas e Lavagens juntas na GDultrapassam x k€
• Os custos operacionais incorridos na totalidade dos negócios não ultrapassam os x k€
• O resultado operacional total da Gestão Directa e da Rede de Revenda é de aproximadamente x k€ e x k€respectivamente.
• Por loja, o resultado operacional corresponde a x k€ ou x k€dependendo se pertence à GD ou à RR
234 291 124 218
12,37 6,03
CONFIDENTIAL
APPENDIX 11 - INTERNAL ANALYSIS – FINANCIALS – OPERATIONAL RESULTS SP
16
Em Espanha, a Conveniência contribui para a Rede Galp com x k€, menos 40% comparativamente com Portugal
PLANTA (% CONTRIBUIÇÃO)CONTRIBUIÇÃO POR SERVIÇO em k€ (GD + RR)
• O segmento lojas, com 55% do total da contribuição, alcançam x k€ em termos de resultado operacional
• As lavagens e a totalidade da diversificação têm uma contribuição total de 24% e 21% respectivamente
Loja 55%Lavagens
24%
Dados referentes ao ano de 2014*Contribuição em resultado operacional
LavagensHORECA TotalLojaParcerias
HORECA9%
Parcerias12%
APPENDIX 12 - INTERNAL ANALYSIS – FINANCIALS – OPERATIONAL RESULTS SP
17SE
GM
ENTO
S G
ERA
IS
LOJAS
LOCALIDADES
METROPOLITANAS
ESTRADAS
LONGO CURSO
LAVAGENS HORECA PARCERIAS
38%
35%
14%
13%
62%
34%
0%
4% 34%
21%
1%
69%
Localização das Infraestruturas por cluster:
45% 17%
13%
CONFIDENTIAL
APPENDIX 13 - INTERNAL ANALYSIS – FINANCIALS – LOCATION SP
18
O cruzamento entre canais de distribuição e segmentação permite aferir a grande diversidade existente nas características dos diferentes modelos
LOCALIDADES
Vendask€
Vendasm2
Modam2
Nº Lojas
- - - -
19 638,6 7,3 50 55
1 533,3 6,1 30 7
- - - -
21 171,9 7,2 - 62
TOTAL VENDAS k€
48 473
45 535
3 789
7 416
105 213
COCO
CODO
DODO
COFO
TOTAL
METROPOLITANAS
Vendask€
Vendasm2
Modam2
Nº Lojas
36 781,5 4,4 130 57
5 561,2 7,6 50 11
1 725,1 7,8 110 2
5 779 3,1 130 14
49 846,8 4,5 - 84
ESTRADAS
Vendask€
Vendasm2
Modam2
Nº Lojas
1 051,3 6,2 85 2
20 335,2 5,2 50 73
530,8 3 30 5
1 637,1 4,4 70 4
23 554,4 5,1 - 84
LONGO CURSO
Vendask€
Vendasm2
Modam2
Nº Lojas
10 640,4 2,7 130 32
- - - -
- - - -
- - - -
10 640,4 2,7 - 32
Dados referentes ao ano de 2014
• Os COCOs e CODOs têm o maior peso em vendas no negócio Lojas
• O segmento Localidades é o que tem maior valor de vendas por m2 em média
• O segmento Metropolitanas é quem mais contribui em termos de vendas com x k €
APPENDIX 14 - INTERNAL ANALYSIS – FINANCIALS – OPERATIONAL RESULTS SUMMARY PT
19
Vendas FUEL VS NON FUEL
Ao contrário de PT, em que se verifica a
correlação entre vendas de loja e
vendas de combustível, em ES
não existe correlação significativa entre as
vendas loja e as vendas de
combustível. O combustível não é o única motivação que
leva os clientes às lojas.
Ven
das
Lo
ja
Em K
€
Vendas Combustível em K litros
Metropolitanas Longo Curso
APPENDIX 15 - INTERNAL ANALYSIS – FINANCIALS – FUEL VS NON FUEL ES
20
Geração Z
Geração y
Geração X
• 1960 e early 1980
• Correm poucos riscos
• Individualista
• 1980 e early 1990)
• Individualismo
• Always connect – Online
• Preocupação Ambiental
• “Fast & Furious”
• 1995 até ao presente (2015)
• Vontade de deixar a sua marca no mundo
• Always connect – Online
• Sentido de colaboração
• Multi-task
• Entrepreneurial
1960 1970 1980
1990
2000 2015
65 anos
45anos
30anos
Em 2025…
Source: Sparks & Honey (2014). Meet generation Z
APPENDIX 16 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDS
21
“Seamless” Shopping ExperienceA
1- Vendhq.com, (2015). 12 Retail Trends and Predictions 2015
• O consumidor procura uma experiência na loja que seja rápida, fluída, eficaz e ligada à tecnologia1
• Consumidor nativo tecnológico - tecnologia usada de forma natural e intuitiva
• Consumidores sem tempo e a querer poupá-lo para actividades mais relevantes (empresas cada vez mais como solution providers)
• Experience economy - Disrupção com os hábitos de compra tradicionais (Utilização de robótica para melhor servir o consumidor)
• Consumidor em busca de um processo de compra simples e eficaz
• Consumidor mais susceptível a mudar de fornecedor
• Tecnologia ao serviço do consumidor para melhor experiência
• Desenvolvimento de novos métodos de pagamento
• Tecnologia ao serviço das operações para optimizar processos (ex: PDAs)
• Repensar a experiência de loja de forma a ir de encontro ao consumidor
• Elevados custos de investimento na vertente tecnológica e na mudança efectiva do espaço de loja físico
• EBITDA do negócio pode não justificar a prioridade de investimento
• Revisitar os processos de supply chain
Consequências ou potenciais impactos: Questões relevantes para o negócio:
APPENDIX 17 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDS
22
1 - Harvard Business Review, (2014). Make Customers Want to Buy Offline. 2 - Accenture (2013). Who are the Millennial shoppers? And what do they really want?
Experiência de compra virtual e interactivaB• Loja centrada no consumidor - atendimento personalizado para cada cliente1
• Shopping como entertainment (ex.: lançamento CD’s em loja; emissão live rádio no posto)
• Cliente deixa de ser só aquele que compra, passando também a ser o que interage
• Mundo conectado - dispositivos do quotidiano dotados de tecnologia capaz de captar, processar e comunicar informação para melhorar o processo e experiência de compra
• Search online and purchase ofline2 - consumidor predisposto a pesquisar/encomendar online e efectuar o pagamento na loja
• Aumento do comércio online
• Meio digital crítico na escolha do local e no processo de compra
• Consumidor mais racional na forma como consome como consequência da informação disponível
• Informação em tempo real
• Rapidez na decisão de compra no local fruto da pesquisa previamente feita
• Criação de mecanismos que permitam online shopping e comunicação
• Materialização das marcas online
• Complexidade dos sistemas existentes
• Trabalhar impulso com a informação disponível por consumidor
• Necessidade formação de operadores e de revisitar as operações
Consequências ou potenciais impactos: Questões relevantes para o negócio:
APPENDIX 18 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDS
23
Big DataF• Análises de streaming de dados para proporcionar análise em tempo real e business intelligence 1
• In-memory computing permite acesso mais rápido a grandes quantidades de dados2
• São exemplos do uso de big data para melhoria dos negócios as seguintes empresas: A Macy's Inc. ajusta o preço, em tempo real, de 73 milhões de artigos tendo por base dados relativos à procura e inventário disponíveis1; a UPS recolhe dados das frotas em circulação para mapear rotas mais eficientes de distribuição; HSBC faz uso de Big data para monitorizar e prever fraude; Allstate serve-se de Big data para responder a questões relacionadas com lealdade e queixas; Amazon usa os dados recolhidos para gerar mais tráfego e consequentemente maisvendas3
• Early adopters de Big Data ganharam uma vantagem significativa relativamente às restantes empresas
• Melhor planeamento e otimização das operações
• Comunicação personalizada
• Diversificação dos negócios com o apoio da tecnologia
• Criação de sistemas que permitam a gestão de grandes quantidades de dados
• Complexidade na recolha e tratamento da informação
• Necessidade formação/contratação de operadores
Consequências ou potenciais impactos: Questões relevantes para o negócio:
1 – Study in memory computing, Deloitte 2 – Ten big data case studies in a nutshell, Search CIO3 - Four big companies using big data successfuly, Smart data collective
APPENDIX 19 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDS
24
Empowerment do clienteG• Consumidor como co-criador de marca: influência no desenvolvimento de produtos
• A experiência dos pares tem impacto nas decisões de compra1
• Facilidade do consumidor em fazer-se ouvir e influenciar terceiros no mundo digital (consumidor evangelista)
• Com a revolução digital, os consumidores dizem o que querem, quando querem, de quem compram e quanto querem pagar2
• Desenvolvimento da personalização de produtos
• Relocalização de lojas para obter novos grupos de consumidores
• Acompanhar o novo ritmo acelerado dos consumidores, tentando chegar o mais perto possível através do online
• Trade off entre o que o cliente diz que quer e aquilo querealmente usa/consome. Investimento racional
Consequências ou potenciais impactos: Questões relevantes para o negócio:
• A comparação de preços nunca esteve tão acessível, o que leva a uma maior competitividade
• Com o avanço da tecnologia, haverá cada vez mais customização massiva (Amazon, seguradoras,etc)3
• Consumidor afecta directamente as decisões da empresa. Voz activa no processo decisivo
1 - KPMG Study (2015). Trends in Retail 20202 - Ey.com, (2015). Privacy trends 2014 3 - Bain.com, (2015). Making it personal: Rules for success in product customization - Bain Brief - Bain & Company
APPENDIX 20 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDS
25
Economias de partilhaI• Desvalorização da posse de bens - Consumidores mais propensos a utilizar um produto como alternativa a comprá-lo1
• Uso de tecnologia como facilitador da troca1
• Partilha não só de formas de transporte, mas também outros bens e recursos2
• Consciencialização da escassez de recursos e da necessidade de um estilo e vida sustentável
• Mentalidade No Waste, Make/ save money1
• Desenvolvimento de economia paralela (C2C) com o crescimento da partilha
• Redução do número de veículos em circulação com impacto no consumo de conveniência nos postos
• Revitalização dos transportes públicos
• Crescimento dos meios de transporte alternativos ao carro (ex: bicicletas)
1 - Consumers in 2030 – Forecasts and projections for life in 2030, Which?2 - Anon, (2015) – PWC, The sharing Economy
• Capitalizar o facto de os postos poderem ser pontos de encontro para car sharing com oferta de cafetaria, loja ou serviços complementares
• Comunicar para este segmento, de modo a tornar o posto um local de referência e catalisador da economia da partilha
Consequências ou potenciais impactos: Questões relevantes para o negócio:
APPENDIX 21 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDS
26
Responsabilidade Social e EcológicaJ• Responsabilidade social das empresas como factor impactante na decisão de compra do consumidor
• Consumidores dispostos a trocar de marcas (que tenham o mesmo preço/qualidade) se estas apoiarem boas causas1
• Crescente atenção do consumidor à transparência, políticas de fair trade e impacto ambiental por toda a supply chain2
• Consumidor com consciência social deseja saber que o dinheiro que gasta vai ter impacto na comunidade em que vive3
• Aumento generalizado dos preços
• Aumento da estrutura de custos das empresas
• A transparência e autenticidade das empresas relativamente às suas práticas tem impacto na facilidade com que o cliente perdoa eventuais erros
1 - Conecomm.com, (2015). Global CSR Study Release.2 - PwC/Kantar Retail (2015). Retailing 2020: Winning in a polarized world3 - Vendhq.com, (2015). 12 Retail Trends and Predictions 2015
• Desenvolvimento de iniciativas sociais e eco-friendly
• Reexaminar, documentar e continuamente acompanhar de perto as relações com fornecedores, origem dos produtos e práticas laborais de terceiros
• Dificuldade do consumidor em aceitar que uma empresa produtora e comercializadora de oil faça esforços no sentido de ser ecológica/sustentável
Consequências ou potenciais impactos: Questões relevantes para o negócio:
APPENDIX 22 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDS
27
Novas formas de mobilidades, novas energias
• Crescente preocupação e regulamentação relativa a emissões CO2 a nível mundial 1
• Veículos cada vez mais eficientes
• Aumento do investimento no desenvolvimento e produção de veículos movidos a energias alternativas 2
• Proliferação dos veículos elétrico e híbridos 3
• Aparecimento de novos combustíveis
• Diminuição do consumo de combustível fóssil
• Maior autonomia dos veículos
• Alteração dos padrões e razões do consumidor para a paragem nos postos
• Impacto do tráfego nas vias de circulação
• Repensar novas formas de atrair o consumidor aos serviços complementares dos postos
• Rentabilizar o tempo de abastecimento materializando-o em vendas (loja ou serviços complementares)
• Oferta de loja que sirva as necessidades inerentes às novas formas de mobilidade
M
Consequências ou potenciais impactos: Questões relevantes para o negócio:
1 - Ec.europa.eu, (2015). Reducing emissions from transport - European Commission2 - Kaye, L. (2011). Why automakers are the new renewable energy investors3 - Prnewswire.com, (2015). Electric Vehicle Forecasts, Trends and Opportunities 2015-2025
APPENDIX 23 - EXTERNAL ANALYSIS – INDUSTRY TRENDS
28
Conveniência
Estabelecimentos com uma área inferior a500m2 com um horário diário de pelomenos 18h. A oferta é variada e incluilivros, jornais, produtos alimentares,discos, vídeos, brinquedos, entre outros.Em ES faz-se a distinção entre lojas deconveniência vinculadas a postos deabastecimento e não vinculadas.
Dimensão Conveniência
-1652014
2013
Nº de lojas vinculadas a postos
Total
Nº de lojas não vinculadas a postos
Fonte: Estudo ”Sectores:Tiendas de Conveniencia 2014”
210
64 42
Vendas (M€) lojas vinculadas a postos
Vendas (M€) lojas não vinculadas a postos
2015
2014
2013
Nº Lojas Volume de Negócio
Nº de lojas de conveniência vinculadas e não vinculadas a postos
de abastecimentos2014
Volume de Negócio (vendas)2014
7700
1.080 M€
• Entre 2011 e 2014 fecharam cerca de 350 lojas de conveniência
• Mas foi entre 2013 para 2014 que este número foi mais elevado, uma vez que fecharam 165 lojas
• O valor do mercado das lojas de conveniência em ES estava em queda contínua desde 2006
• Em 2014 desceu cerca de x%, mas em 2015 mantém-se estável, imitando a tendência de PT
• Mais especificamente, com o aumento de tráfego nas estradas, a recuperação do consumo privado e o aumento da actividade empresarial houve uma subida de x% nas vendas das lojas vinculadas a postos de abastecimento.
• O valor das vendas das lojas de conveniência não vinculadas a postos desde 2013 desceu cerca de x% (devido ao fecho da cadeia OpenCor e passagem para o mercado do Grande Consumo como SuperCor)
Em 2014 em ES, o volume de negócio gerado pelas lojas de conveniência foi de xM€
APPENDIX 24 - EXTERNAL ANALYSIS – MARKET – CONVENIENCE STORES
29
Fonte: Nielsen 360º (página 9) Espanha
448444449
5.136
Perf e Drog
Supers (400-999 m2)
Supers (<100 m2)
Tradicional
Supers (100-399 m2)
Supers (1000-2499 m2) 3.4483.562
Hipers
3.338
5.2695.233
2013
2012
2014
• O mercado do Grande Consumo em ES valeaproximadamente 5x mais do que em PT
• No geral, o nº de pontos de venda manteve-se estável• Seguido dos Supers, o segmento com maior nº de pontos
de venda é o Tradicional (23 093), no entanto, este nº temvindo a diminuir ao longo dos anos
• Os segmentos Hipers e Supers são os que apresentammaior crescimento em termos de pontos de venda, faceaos outros que apresentam tendência descendente
• Os Supers com área compreendidas entre 1000-2499m2
apresentam um crescimento de x%• Os Supers pequenos ou de proximidade, estão também a
atravessar uma fase de elevado crescimento,especialmente sob o modelo franchising, à semelhançade PT
Nº Pontos Venda Grande Consumo
Canais Grande
Consumo
Hipers
Supers
Perfumarias Drogarias
Grandes superfícies com áreas superiores a 2500m2
Inclui os Supers grandes (áreas entre os 400-2499m2) e Supers pequenos ou de proximidade (áreas inferiores a 399m2)
Inclui as perfumarias e drogarias tradicionais e libreservicio
# Hipers
# Supers
# Perf e Drog
449
27 543
10 442
Tradicional Inclui as lojas autoservicio # Tradicional 23 093
O nº total de estabelecimentos em 2014 é de 61 527 e o segmento com maior porção de pontos de venda pertence aos Supers com aproximadamente metade deste valor: 27 543
APPENDIX 25 - EXTERNAL ANALYSIS – MARKET – FMCG
30
Vendas Grande Consumo* (%)
40.000
20.000
10.000
0
50.000
30.000
20142013
Tradicional
Total
Hipers
Supers
Dinâmica do Mercado Grande Consumo
• De 2013 para 2014 as vendas do GrandeConsumo apresentam um crescimento de x%
• Os Supers estão dez vezes mais presentes emES desde os últimos 30 anos
• Os Supers representam mais dex% dafaturação deste mercado, e os Hipersrepresentam cerca de x%
• Aumentou o consumo de FMCG em volume,mas diminuiu em valor e no preço
• Todas as categorias constituintes do GrandeConsumo registaram uma descida no preçoem 2014
• O único eixo de crescimento são os Superscom uma variação de +x% face a 2013
• Isto pode-se dever ao boom que se regista deaparecimentos de Supers de proximidade
• Os Hipers, ao contrário de PT, apresentam umdecréscimo de -x%, e o segmento Tradicionalum decréscimo de -x%,
HIPERS
7.710VENDAS (M€)
SUPERS
QUOTA (%)
VARIAÇÃO VS 2013 (%)
TRADICIONAL
35.998 5.402
15,7%
-1,3%
73,3%
+1,2%
11%
-4,6%
TOTAL GC
49.111
100%
+0,1%
-1
0
1
2
20142013
Variação preço
Variação valor
Variação volume
Fonte: Nielsen Overview Galp 2014*Vendas sem perecíveis
Quadro Resumo Valores Grande Consumo 2014
As vendas do mercado do Grande Consumo em ES representam um total de x M€, pode-se assim verificar um crescimento do volume de negócio em 2014, de cerca de x%
APPENDIX 26 - EXTERNAL ANALYSIS – MARKET – FMCG
31
LOJAS DE CONVENIÊNCIA
GALP
• As lojas provenientes dos P.A. são consideradas como concorrência directa, uma vez que são lojas similares às lojas de conveniência Galp.• Contudo, aos dias de hoje, o driver para o consumidor ir ao posto continua a ser o fuel, pelo que a proposta de valor deve ser integrada, proposta fuel +
non-fuel• A ambição actual será tentar desassociar o negócio das lojas de conveniência do retalho fuel e tentar encontrar novos formatos para as lojas Galp
concorrerem cada vez mais nos mercados do grande consumo e horeca (concorrência indirecta)• Em relação às Lavagens, as Lavagens de P.A. são a nossa concorrência directa visto serem exploradas pelas respectivas marcas como serviço
complementar, enquanto que nos centros de lavagem são o serviço core
LOJAS P.A. GRANDE CONSUMO HORECA
CONCORRÊNCIA INDIRECTA
LAVAGENS GALP
HIPERS SUPERS
TRADICIONAL CONVENIÊNCIA
IMIGRANTES
BP REPSOL
CEPSA PRIO
DISA OUTROS
QRS – FAST FOOD
QRS - TRADICIONAL
FSR
P.A. – Postos de Abastecimento QSR – Quick Service Restaurant FSR – Full Service Restaurant
LAVAGENS P.A. CENTROS DE LAVAGENS
BP REPSOL
CEPSA PRIO
DISA OUTROS
ELEFANTE AZUL
STOP&WASH
BALLENA AZUL
HANNA
CAR WASH CENTER
CONCORRÊNCIA DIRECTA
Dentro de cada negócio da Conveniência Galp existe concorrência directa e indirecta para as quais devemos ter em consideração
APPENDIX 27 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION
32
• Ao medir a satisfação dos clientes em relação às lojas de postos de abastecimento, dentro de uma população de condutores, percebemos que as lojas Galp têm uma avaliação bastante positiva –x valores em 5 possíveis
• Analisando as avaliações dos outros playersdo mercado percebemos a Galp é quem tem a avaliação mais elevada, obtendo um score relativamente superior ao dos outros grandes players em termos de lojas em postos de abastecimento
• Este gráfico verifica também que as marcas brancas e os hipers têm uma avaliação inferior comparativamente, o que vai ao encontro das suas estratégias enquanto P.A. – focarem-se em oferecer fuel a baixo custo e não se concentrarem nos serviços complementares
Fonte: Tracking do retalho, Bimestral 2015
GALP BP REPSOL CEPSA MARCASBRANCAS
HIPERS
GRAU DE SATISFAÇÃO LOJAS POSTOS DE ABASTECIMENTO
ESCALA
1-5
1= Nada satisfeito5= Muito satisfeito
As lojas Galp são as lojas de postos de abastecimento com maior grau de satisfação por parte dos clientes, com uma avaliação superior a 4, em 5 possíveis
APPENDIX 28 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION STORES
33
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
BP
✔ Boas localizações urbanas✔ Promoções✔ Cafetaria com ponto de pagamento dedicado e espaço de food court✔ Espaço dedicado ao tabaco (retro balcão)
✖ Desinvestimento✖ Centro de decisão em Espanha✖ Rede de postos baseada só na Revenda✖ Gestão de rede pouco homogénea
REPSOL
✔ Pricing mais baixo em determinadas categorias✔ Comunicação dos produtos de loja✔ Oferta integrada e promocional para clientes fuele loja✔ Boa activação comercial no ponto de venda
✖ Profundidade de gama em categorias desajustadas às reais necessidades dos clientes de loja
CEPSA
✔ Promoções especificas de produtos de loja✔ Pricing agressivo face ao mercado de conveniência✔ Desenvolvimento tecnológico - etiquetas electrónicas
✖Passagem da GD para Revenda✖ Gestão de rede pouco homogénea✖ Categorias desajustadas como é o caso do minimercado✖ Cliente de fuel price seeker com fraca propensão para o consumo de loja
PRIO
✔ Pricing agressivo✔ Utilização de marcas próprias e fancy brands✔ Investimento na imagem e layout nos postos e lojas✔ Custos investimento baixo por simplificação
✖ Posicionamento das categorias não maximiza a rentabilidade em que impulso está alinhado com oferta diferida.✖ Pouca actividade promocional e menus de cafetaria✖ Cliente de fuel price seeker
• Os pontos fortes que se destacam são: a boa localização urbana, a existência de pontos de pagamento dedicados para a cafetaria (BP), a oferta integrada e promocional para cliente fuel e loja (Repsol) e os pricings agressivos (CEPSA e PRIO).
• Em relação a pontos fracos podemos referenciar o facto da rede de postos ser assente na revenda (BP e CEPSA), a oferta ser desajustada (REPSOL e CEPSA) e o cliente fuel ser priceseeker (CEPSA e PRIO)
LOJAS
P.A.
Observando os pontos fortes e fracos da nossa concorrência de lojas de conveniência de P.A. podemos fazer um benchmark das melhores práticas e perceber os pontos que explorar
APPENDIX 29 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION STORES
34
GRANDE CONSUMO
HIPERS SUPERS TRADICIONAIS IMIGRANTES
PRINCIPAIS INSÍGNIAS
- Continente
- Jumbo
- Pingo doce
- El Corte Inglês
- Pingo doce
- Continente
- Pão de Açúcar
- Intermarche
- E. Leclrec
- Mercearias locais
- Comércio de rua
- Ponto fresco
- Meu Super
- Amanhecer
- Chineses- Indianos- Paquistaneses
LOCALIZAÇÃOPeriferia de grandes centros urbanos
Urbana Urbana e ou rural
Comércio de rua
Urbana
PRODUTOS DE MARCA PRÓPRIA
Peso elevado, dentro de um sortido alargado de outras marcas
Existência de marca própria, apesar da presença de marca de fornecedor
Fraca presença de produtos de marca própria
Não existe
PRINCIPAISCARACTERÍSTICAS
Lojas de grande dimensão,
com uma grande variedade e
profundidade de sortido.
Horário Alargado.
Preço agressivos e elevado
nível promocional.
Ideal para comprar mensal.
Lojas de média dimensão, com
um sortido alargado.
Horário limitado.
Em função da localização e
dimensão, funciona para
compras semanais ou diárias.
Lojas de tamanho reduzido, com um mix
de produtos reduzido, centrado na
especialização e fidelização em
determinadas gamas ou artigos.
Horário reduzido.
Mercado proximidade com preços altos
Compra semanal ou diária.
Lojas de dimensão reduzida, com
um sortido de produtos amplo.
Funcionam em horários
alargados e têm um preço
ligeiramente superior aos
supermercados mas inferiores
aos praticados no tradicional.
O Grande Consumo constitui uma forma de concorrência indirecta ao negócio das lojas de conveniência. Este divide-se em 4 segmentos fundamentais: os Hipers, os Supers, o Tradicional e os Imigrantes
APPENDIX 30 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION FMCG
35
HORECA
QRS – FAST FOOD QRS - TRADICIONAL FSR
FORMAS DE RESTAURAÇÃO
- Fast food - Cafés tradicionais
- Snack bares
- Churrascarias
- Restaurantes
LOCALIZAÇÃO- Centros comerciais
- Áreas de serviço
- Comercio de rua
- Comercio de rua
- Áreas de serviços
- Centros comerciais
- Comércio de rua
PRINCIPAISCARACTERÍSTICAS
Refeições Fast-Food com menus
económicos.
Sem serviço de mesa mas com
possibilidade de Take away.
Refeições pré-preparadas e com
menus de preço reduzido (tipo mini-
prato).
Por vezes sem serviço de mesa mas
com possibilidade de Take away.
Cadeias organizadas, oferecendo comida à lacarte.Ambiente cuidado com serviço de mesa.
PREÇO MÉDIO 5-8€ 5-10€ 10-25€
QSR – Quick Service Restaurant FSR – Full Service Restaurant
A HORECA constitui outra forma de concorrência indirecta ao negócio das lojas de conveniência
APPENDIX 31 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION HORECA
36
POSTOS DE ABASTECIMENTO CENTROS DE LAVAGEM
PRINCIPAIS INSÍGNIAS
- BP- Repsol- Cepsa- Prio
- Car wash center- Elefante azul- STOP&WASH
LOCALIZAÇÃO
- Urbano- Rural
- Urbano- Centros comerciais ou grandes superfícies comerciais
CARACTERÍSTICAS
Serviços garantidos em locais adjacentes ao posto.Equipamentos de tipo e tamanho variável dependendo da dimensão do posto.
Empresas especializadas na limpeza de veículos, onde se incluem outrosserviços para além da lavagem exterior.Grande variedade de equipamentosdisponíveis, existindo possibilidade de lavagem com ou sem o uso de água.
PREÇO MÉDIO- Manual 0,50€- Automática 4,5€
- Manual 0,50€- Automática 6€
As Lavagens Galp têm como suas rivais as lavagens dos seus principais concorrentes fuel e também de outros centros de lavagem existentes no mercado
APPENDIX 32 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION CAR WASH
37
LOJAS DE POSTOS DE ABASTECIMENTO
533 lojas
Tx. de penetração: 92%
Tangerina | Galp
698 lojas
Tx. de penetração: 103%
BP Shop | BP Express
3.200 lojas
Tx. de penetração: 89%
Sprint | Basic | Supercor
Stop&Go
1.332 lojas
Tx. de penetração: 91%
Depaso | Mini Stop | Mini
Markt | Carrefour Express
535 lojas
Tx. de penetração: 98%
LAVAGENS
334
Tx. de penetração: 58%
Automática | Jet wash
411
Tx. de penetração: 60%
Automática | Jet wash
2.049
Tx. penetração: 57%
Automática | Jet wash
732
Tx. penetração: 50%
Automática | Jet wash
329
Tx. penetração: 60%
Automática | Jet wash
PARCERIAS
- Santander, Openbank,
Catalunya Caixa,
MAPFRE, Bankia, Abanca,
ING Direct
- ESSO Card, DKV, AS 24,
Valcarce, UTA
- Plan Dino BP, MAS
- Supermercados Coviran,
Consum Cooperativa
- El Corte Inglês
- Iberia Plus, SOY
- DKV
- La Caixa
- Cepsa-Carrefour
- Ressa Y Servisa
- Santander
- Combustible gratis 1 día al
mes
- ING
SERVIÇOS INOVADORES
App Galp FM App Repsol co-piloto App Disa
GALP BP REPSOL CEPSA DISA
Em Espanha, as marcas concorrentes do negócio lojas são praticamente as mesma existentes em Portugal: BP, REPSOL, CEPSA e DISA
APPENDIX 33 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION STORES ATTACHED TO GAS STATIONS
38
Quota de Valor 2012
Quota de Valor 2013
• A Galp, face a 2012, em 2013 registou uma ligeiríssima queda da sua Quota de Valor mantendo uma quota muito próxima dos x%
• Dentro do mercado Espanhol existe um player que se destaca de todos os outros, a Repsol, que detém cerca que metade da quota de valor
• Logo depois da Repsol, player maioritário, existem 4 marcas com quotas semelhantes ~x% (Galp, Cepsa, DISA e BP) que disputam a 2º posição no mercado
• Em termos de fracturação média em 2013, a Galp é quem regista um valor mais alto (x k€), registo bastante positivo comparando com os valores da concorrência.
FACTURAÇÃO MÉDIA 2013
74 k€
94 k€
190 k€
EMPRESA
199 k€
141 k€
Fonte: DBK INFORMA SET 2014
Quota Valor das principais empresas vinculadas a P.A.
OUTROS
BP
DISA
CEPSA
REPSOL
GALP
Outros inclui as restantes empresas contempladas pelo estudo, todas quotas individuais inferiores ás apresentadas
Observando as quotas de mercado (valor) no mercado Espanhol notamos que a Galp tem uma quota a rondar os x%, existindo players de maior dimensão no mercado
CONFIDENTIAL
APPENDIX 34 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION GAS STATIONS
39
MER 2012 MER 2013
1,46 1,53
Quota de nº de Lojas 2012
Quota de nº de Lojas 2013
• A Galp detinha no mercado Espanhol de lojas de P.A. em 2013 cerca de x% das lojas, tendo diminuído a sua quota de mercado comparativamente a 2012
• A Repsol é também em número de lojas o player de referência, contando com cerca de x% das lojas em todo o país
• Apesar do menor número de lojas, quando comparada os outros players, a Galp é quem é mais eficiente tendo um coeficiente MER de 1,53
MER 2013
0,57
0,72
1,46
EMPRESA
1,53
1,08
Outros inclui as restantes empresas contempladas pelo estudo, todas quotas individuais inferiores ás apresentadas
Fonte: DBK INFORMA SET 2014
Quota de nº total de Lojas em P.A. das principais empresas
OUTROS
BP
DISA
CEPSA
REPSOL
GALP
GALP
Em número de lojas em território Espanhol a Galp tem uma representatividade bastante reduzida, apenas x% das lojas, tendo no entanto um coeficiente MER bastante elevado
CONFIDENTIAL
APPENDIX 35 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION GAS STATIONS
40
• Os consumidores avaliam em média os preços praticados nas lojas Galp em x em 10 possíveis
• Não existe nenhum player em P.A. que se destaque, na óptica dos consumidores, pelos preços da loja
GALP REPSOL CEPSA BPGALP REPSOL CEPSA BP
AVALIAÇÃO DOS PREÇOS DA LOJA AVALIAÇÃO DA VARIEDADE DO SORTIDO DA LOJA
ESCALA
1-10
Salvetti&Llombart Tracking de Marca de Estaciones de Servicio – Deciembre 2014
• Apesar de uma avaliação não muito distinta da alcançada pelos seus concorrentes, a Galp regista a mais baixa avaliação em termos da variedade do sortido da loja – x
• A Repsol é destacada com uma avaliação superior à dos seus concorrentes, com x em 10 possíveis
1= pouco adequado10= perfeitamente adequado
Os dados obtidos revelam que os clientes não vêm nas lojas Galp em P.A. factores verdadeiramente diferenciadores da sua concorrência
APPENDIX 36 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION GAS STATIONS
41
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
BP
✔ Imagem de marca reconhecida
✔ Rede existente
✔ Estratégia centrada no pricing fuel, um dos
factores mais relevantes de escolha do posto para o
cliente
✖ Descentralização da gestão. Sem gestão direta
✖ Proposta de conveniência no uniformizada
✖ Conceito de conveniência atual pouco atrativo
para o cliente, centrados no negócio fuel
REPSOL
✔ Maior player do mercado em termos de Rede
✔ Notoriedade da marca
✔ Grande foco na conveniência, boa comunicação
da oferta existente
✔ Parceria com o El Corte Inglés para lojas de
Supercor Stop&Go
✔ Cartões de pagamento e fidelização
✖ Conceito de loja com exposição ultrapassado
✖ Pontos de pagamento e móveis/espaços de caixa
com uma grande quantidade de produtos em
exposição e pouca clareza e perceptibilidade
CEPSA
✔ Rede ampla com forte presença em todo o
território
✔ Conceito loja ajustado a sua tipologia
(clusterização da oferta e extensão de sortido)
✔ Cartão Transclub orientado ao cliente de camião
Parceria com Carrefour para implantar lojas
✖ Gestão do negócio conveniência pouco
coordenado
✖ Não homogeneização do conceito loja dentro da
rede
DISA✔ Não têm exploração petrolífera, o negócio de retail e o seu core
✖ Reduzida capacidade financeira
• Em termos de pontos fortespodemos referenciar: a grande dimensão da rede acrescida muitas vezes das melhores localizações (REPSOL e CEPSA), o ajuste do conceito loja à tipologia da loja/posto (CEPSA) e os cartões de fidelização (CEPSA).
• Nos pontos fracos temos a não homogeneização do conceito loja (CEPSA e BP), a exposição ultrapassa/obsoleta (REPSOL) e o facto das marcas continuarem focadas no negócio fuel não dando o destaque devido à conveniência (BP)
LOJAS
P.A.
Também ES, compreendendo os pontos fortes e fracos da concorrência proveniente lojas de conveniência de P.A. podemos perceber quais as melhores práticas (benchmark) e os pontos menos bons que podemos vir explorar
APPENDIX 37 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION GAS STATIONS
42
GRANDE CONSUMO
HIPERS SUPERS TRADICIONAIS PROXIMIDADE IMIGRANTES
PRINCIPAIS ÍNSIGNIAS
- Carrefour
- Alcampo
- Eroski
- El Corte Inglés
- Mercadona
- Dia
- Aldi
- Spar
- Mercearias locais
- Comércio de rua
- Carrefour express
- Suma
- Spar
- Simply
- Chineses- Indianos- Marroquinos- Paquistaneses
LOCALIZAÇÃOPeriferia de grandes centros urbanos
Urbana, residencial Urbana e ou rural
Comércio de rua
Comercio de rua Urbana
PRODUTOS DE MARCA PRÓPRIA
Peso elevado, dentro de um sortido alargado de outras marcas
Existência de marca própria, apesar da presença de marca de fornecedor
Fraca presença de produtos de marca própria
Fraca presença de produtos de marca própria
Não existem
PRINCIPAISCARACTERÍSTICAS
Lojas de grande
dimensão, com uma
grande variedade e
profundidade de sortido.
Preço agressivos e
elevado nível
promocional, ideal para
comprar mensal.
Lojas de média dimensão,
com um sortido alargado com
peso relativo de marca
própria.
Em função da localização e
dimensão, pode funcionar
para compras semanais ou
diárias.
Mercado de conveniência de
proximidade ou de
proximidade.
Confiança e conhecimento
da base de clientes.
Preços altos e pouca marca
própria. Nichos de mercado.
Compra semanal ou diária.
Pequenos supermercados
vinculados a grandes marcas
de distribuição.
Com um surtido amplo, onde
se incluem produtos frescos.
Preços ao nível de um
mercado competitivo.
Pequenas compras diárias.
Lojas de dimensão reduzida,
com um sortido de produtos
amplo.
Funcionam em horários
alargados e têm um preço
ligeiramente superior aos
supermercados mas inferiores
aos praticados no tradicional.
No mercado espanhol dentro do Grande Consumo para além dos segmentos já assinalados em Portugal existe um outro: lojas de conveniência (não vinculadas a estações de serviço)
APPENDIX 38 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION FMCG
43
HORECA
QRS – FAST FOOD QRS - TRADICIONAL FSR
FORMAS DE RESTAURAÇÃO
- Fast food - Cafetaria tradicional
- Cervejarias
- Restaurantes
LOCALIZAÇÃO- Centros comerciais
- Áreas de serviço
- Comercio de rua
- Comércio de rua - Centros comerciais
- Comércio de rua
PRINCIPAISCARACTERÍSTICAS
Refeições de fraca qualidade, muitas
vezes Fast-Food com menus
económicos.
Sem serviço de mesa, com
possibilidade de Take away e com
atendimento rápido
Direcionado para refeições rápidas e
casuais
Refeições muitas vezes
adaptadas ás características da
região (tradicionais).
Menus variados, servidos à
mesa ou ao balcão.
Cadeias organizadas e mais sofisticadas, comida à la carte.Ambiente cuidado com serviço de mesa.Produtos frescos e de qualidade.
PREÇO MÉDIO 5-8€ 5-15€ 15-25€
QSR – Quick Service Restaurant FSR – Full Service Restaurant
Tal como em Portugal, em Espanha segmentamos a HORECA em 3 grandes segmentos, sendo estes quem de forma indirecta fazem Concorrência ao negócio das lojas de Conveniência Galp
APPENDIX 39 - EXTERNAL ANALYSIS – COMPETITION HORECA
44
POSTOS DE ABASTECIMENTO CENTROS DE LAVAGEM
PRINCIPAIS INSIGNIAS
- BP- Repsol- Cepsa
- Elefante azul- Ballena Azul- Hanna
LOCALIZAÇÃO
- Urbano- Rural
- Urbano- Centros comerciais ou grandes supreficies comerciais
CARACTERISTICAS
Serviços garantidos em locais adjacentes ao posto.Equipamentos de tipo e tamanho variável dependendo da dimensão do posto.
Empresas especializadas na limpeza de veículos, onde se incluem outrosserviços para além da lavagem exterior.Grande variedade de equipamentosdisponíveis, existindo possibilidade de lavagem com ou sem o uso de água.
PREÇO MÉDIO- Manual 3 €- Automática 4,5 €
- Manual 3 €- Automática 5-7 €
Em Espanha as lavagens Galp têm os mesmo tipos de concorrência dos registados em Portugal: as lavagens de outros P.A. E os centros de limpeza
APPENDIX 40 - EXTERNAL ANALYSIS – CAR WASH
45
• Num estudo realizado dentro de uma população de condutores com +18 anos, as pessoas avaliam as lavagens Galp em xvalores em média, em 10 possíveis
• Ao analisar os resultados apresentados como um todo, é possível destacar que as avaliações de todos os players do estudo são muito semelhantes, não existindo nenhum P.A. Que se destaque pelo seu negócio de lavagens
Salvetti&Llombart Tracking de marca de estaciones de servicio – Deciembre 2014
GALP REPSOL CEPSA BP
AVALIAÇÃO LAVAGENS
ESCALA
1-10
1= pouco adequado10= perfeitamente adequado
As lavagens avalidas incluiem as manuais e as automáticas
No mercado das lavagens em P.A. não existe nenhum player que se destaque aos olhos do consumidor
APPENDIX 41 - EXTERNAL ANALYSIS – CAR WASH
46
FREQUÊNCIA DE VISITA À LOJA E AO POSTO
Frequência do Cliente Loja à Loja
415
Frequência do Cliente PotencialLoja vai ao Posto
434
Frequência do Cliente Loja ao Posto
434
• Clientes Loja e Clientes Potenciais vão abastecer em média com a mesma frequência
• Clientes loja vão mais vezes abastecer do que vão à loja
• Apesar de ~x% dos Clientes Loja abastecerem 2/3 vezes por mês, os mesmos só frequentam a loja metade ou menos de metade dessas vezes
Fonte: Tracking do retalho, Bimestral 2015
5 vezes ou mais
Menos de 1 vez por mês
2/3 vezes
4 vezes
1 vez
Verifica-se que 89% dos clientes loja e 82% dos clientes potenciais vão pelo menos 2 vezes por mês a postos de abastecimento Galp
APPENDIX 42 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– STORE BEHAVIORAL PROFILE
47
LOCALIZAÇÃO DO POSTO ONDE ABASTECE MAIS VEZES
Loja Potencial Loja
Perto de minha casa
Perto do meu local de trabalho
Em trajetos de médio/longo curso
Perto do local onde faço compras
Não tenho uma localização definida
Paga na loja
Paga na Bomba
Paga de ambas as formas
FORMA DE PAGAMENTO DO COMBUSTÍVEL
• Apesar de x% dos clientes potenciais pagarem o combustível na loja, estes não compram nada
• Pelo contrário, x% dos clientes loja pagam combustível na bomba e ainda assim compram na loja
• Mais de 60% dos clientes, atuais e potenciais, costumam ir aos postos perto de casa
• Enquanto que ~x% dos clientes vão a postos perto do local de trabalho
Fonte: Tracking do retalho, Bimestral 2015
A localização dos postos visitados com mais frequência são os “perto de minha casa” e a maior parte dos clientes paga na loja
APPENDIX 43 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– STORE BEHAVIORAL PROFILE
48
Fonte: Tracking do retalho, Bimestral 2015
SISTEMA DE LAVAGEM UTILIZADO MOTIVO PARA PREFERIR SISTEMA DE LAVAGEM UTILIZADO
Outra
Comodidade
Limpam o carro por dentro
Não danifica a viatura
Fica no trajeto habitual
Dá menos trabalho
Mais barata
Mais rápida
Lava melhor
MANUALMENTE EM CASA
MÁQUINAS AUTOMÁTICASPosto de abastecimento
JET WASH - SELF-SERVICE Posto de abastecimento
JET WASH – SELF-SERVICE EM LOCAIS ESPECIALIZADOS
DEIXO A LAVAR EM LOCAIS ESPECIALIZADOS/ SERVIÇO COMPLETO
MÁQUINAS AUTOMÁTICAS DISPONÍVEIS EM LOCAIS ESPECIALIZADOS
% dos condutores que lavam os carros
• Dos condutores que preferemlavar em casa, x% fá-lo por sermais barato e x% por lavarmelhor
• x% dos condutores lava as viaturas com Jet-Wash disponívelem PAs porque lava melhor e é mais rápido
• x% utiliza as máquinasautomáticas disponíveis em PAs porque é mais rápido e porquedá menos trabalho
Quase x% dos condutores lavam as viaturas em casa, ~x% lavam com Jet Wash e ~x% utilizam as máquinas automáticas em PAs
APPENDIX 44 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– CAR WASH BEHAVIORAL PROFILE
49
MOTIVO PARA UTILIZAR JET-WASH MOTIVO PARA UTILIZAR MÁQ.AUTOMÁTICAS
Fonte: Tracking do retalho, Bimestral 2015
Limpam o carro por dentro
Mais barata
Dá menos trabalho
Fica no meu trajeto habitual
Outra
Não danifica a viatura
Lava melhor
Mais rápida
Outros PostosGALP Especializadas
Lava melhor
Não danifica a viatura
Outra
Dá menos Trabalho
Mais rápida
Mais barata
1) Outra + Comodidade
2) Outra + Limpam o carro por dentro + comodidade + Fica no meu trajecto habitual
• As duas principais razões dos clientes Galp e de outros postos utilizarem o Jet-Wash são a rapidez e a qualidade da lavagem enquanto que os clientes de lavagem especializada utilizam jet-wash por ser mais barato
• Dos utilizadores de Jet-Wash Galp, apenas x% indica como motivo prioritário de escolha o seu preço “mais barato” (Perceção errada dos clientes)
• O principal motivo (de 35% dos clientes Galp, 30% dos clientes de outros postos e 51% dos clientes de locais especializados) para a utilização das máquinas automáticas é comum nos 3 tipos de cliente: “Ser mais rápido”
• Nas máquinas automáticas, o fator “dá menos trabalho” é o motivo de escolha de 31% dos clientes de outros postos, x% dos clientes Galp e 14% dos clientes especializados
• 26% dos clientes Galp, x% dos clientes outros postos e apenas x% dos clientes de locais especializados preferem as máquinas automáticas por lavarem melhor.
Os motivos que levam os clientes à utilização de Jet-Wash e Máquinas Auto diferem consoante os pontos de lavagem, se é na Galp, noutros postos de abastecimento ou em locais especializados
APPENDIX 45 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– CAR WASH BEHAVIORAL PROFILE
50
As máquinas danificam a viatura
Tempo de espera
Rapidez da lavagem
Não tem pré-lavagem
Falta de simpatia no atendimento
Não tem lavagem automática
Qualidade da lavagem
Preço
Lavo no posto onde abasteço
Outro
Não há nenhum posto com lavagem na minha zona
MOTIVOS PARA NÃO LAVAREM GALP
PotencialFonte: Tracking do retalho, Bimestral 2015
% dos clientes que não lavam na Galp
• O principal motivo para os condutores não lavarem as viaturas na Galp é por não terem nenhum posto Galp com lavagem na sua zona
• x% preferem lavar no posto onde abastecem
• x% dizem que o preço é um dos principais fatores por não lavarem na Galp, apesar de o benchmarking do preço das lavagens indicar a Galp como o mais barato.
• x% afirmam outro motivo que não especificam
• Todos os outros motivos tem muito pouca relevância.
Existem 3 principais motivos para os condutores não lavarem na Galp, a inexistência de postos Galp com lavagem na proximidade, preferirem lavar onde abastecem e o preço
APPENDIX 46 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– CAR WASH BEHAVIORAL PROFILE
51
• Todos os aspetos mencionados foram considerados importantes pelos condutores que lavam os carros nos postos Galp
• A facilidade de funcionamento dos equipamentos está como o fator mais importante
• Os critérios indicados estão avaliados acima dos x%, sendo que o facto de ter pré-lavagem e o resultado final da lavagem estarem acima dos 80%
• O preço , o estado de manutenção dos equipamentos e a qualidade das escovas são os fatores que estão mais abaixo das expectativas”, pois são considerados importantes mas no entanto não são tão bem percecionados (apesar de termos preços bastante competitivos)
ASPECTOS IMPORTANTES NAS LAVAGENS DOS POSTOS
Galp
Ter lavagem manual
Ter pré-lavagem
Ter lavagens automáticas
Limpeza interior/Aspiração
Tempo de espera para ser atendido
Terem um funcionário a dar apoio
Resultado final da lavagem/qualidade
Preço
Simpatia no atendimento
Estado de manutenção dos equipamentos
Qualidade das escovas
Facilidade de funcionamento dos…
Fonte: Tracking do retalho, Bimestral 2015
PERCEÇÃO DOS CLIENTES GALP LAVAGEM VS IMPORTÂNCIA
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5
Imp
ort
anci
a P
ost
o
Satisfação Lavagens
Ter pré-lavagem Limpeza interior/Aspiração
Tempo de espera para ser atendido Resultado final da lavagem/qualidade
Preço Simpatia no atendimento
Estado de manutenção dos equipamentos Qualidade das escovas
ABAIXO DAS EXPECTATIVAS
Quase todos os aspetos das lavagens são importantes, e os mesmos estão com uma classificação acima dos x%
APPENDIX 47 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– CAR WASH BEHAVIORAL PROFILE
52
REGIÃO GÉNERO
Fem.
Masc.
Cliente Galp
• Os clientes Galp ES são, uma grande parte, de Andalucía, Cataluña , Madrid e Comudidad Valenciana
• Galp não tem clientes em Aragón e tem muitos poucos em Extremadura, Principado de Asturias e Cantabria, Navarra, País Vasco e la Rioja
• x% dos clientes Galp são do género masculino e x% são do género feminino
Fonte: Tracking da Marca Estaciones de Servicio, Informe Final, Diciembre 2014
% dos clientes Galp % dos clientes Galp
1) En ES no hay informacion segmentada por cliente Loja y Cliente Lavagen, y por eso analisamos el Cliente Galp global en España
Cliente Galp
O Perfil Demográfico Galp1 corresponde na maioria a homens, principalmente de Andalucía, Cataluña e Madrid
APPENDIX 48 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT– CAR WASH BEHAVIORAL PROFILE
53
IDADE
18 a 34 35 a 44 45 ou mais
Lavagens Loja Potencial
• Os clientes Galp estão bem divididos em termos de idade, sendo que x% têm 18 a 34 anos, x% de 35 a 44 anos e x% têm 444 anos ou mais
Trabalhar por conta deoutrem
Trabalhar por contaprópria
Desempregado Reformado Outro
OCUPAÇÃO
• 67% dos clientes Galp trabalham por conta de outrem e x% por conta própria
• x% dos clientes Galp estão desempregados
• Ao contrário de PT, em ES apenas x% dos clientes GALP são reformados
Galp
% dos clientes Galp
Galp
Fonte: Tracking da Marca Estaciones de Servicio, Informe Final, Diciembre 2014
O perfil Galp corresponde a um homem entre 35 e 44 anos, com estudos universitários e trabalha por conta de outrem
APPENDIX 49 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT DEMOGRAPHIC PROFILE SP
54
Total Entrevistados
Preço dos combustíveis
Cartão de fidelização
Proximidade
Marca de confiança/ qualidade do produto
Facilidade de ecesso
Desconto com cartão de crédito
Qualidade de serviço (rapidez, simpatia)
Serviço atendido
Horario 24 horas
Necessidade
Pelos serviços complementares
Limpez das instalações
Autoserviço
Por ter loja
Por ter cafetaria
MOTIVOS DE ELEIÇÃO DO POSTO DE ABASTECIMENTO
• Na eleição do posto de abastecimento seguem três fatores fundamentais, o preço, o programa de fidelização e a proximidade
• Preço é a variável mais influente e cada vez o é mais, para mais de x% dos clientes o preço é o principal factor de escolha
• O programa de fidelização é o segundo critério de eleição seguido da proximidade tem perdido importância
• Uma vez mais, os 3 cents./litro de diferença são a barreira psicológica para captar os clientes
• Os clientes Galp parecem algo mais sensíveis que os clientes em geral em relação à variável preço e programa de fidelização
% dos clientes
Fonte: Tracking da Marca Estaciones de Servicio, Informe Final, Diciembre 2014
Analisando o perfil comportamental dos clientes Galp, o motivo de seleção do posto de abastecimento é principalmente o preço dos combustíveis seguido do cartão de fidelização e proximidade
APPENDIX 50 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT DEMOGRAPHIC PROFILE SP
55
AVALIAÇÃO DOS POSTOS DE ABASTECIMENTO GALP & SUA VARIAÇÂO
Cliente Galp
0.43
0.38
0.35
0.16
0.15
0.15
-0.08
-0.09
-0.16
-0.21
-0.51
-0.57
Atenção ao cliente
Qualidade do combustível
Rapidez do serviço
Imagem geral da Marca
Relação qualidade/preço dos combustíveis
Preços competiticos de combustível
Lavados
Hinchado
Atratividade do cartão de fidelização
Sortido da loja
Promoções
Aspiradores
Presença em meios publicitários
Preços da loja
• Preço e a atenção ao cliente estão avaliados ligeiramente acima da média
• Galp é considerada uma das marcas com melhor relação qualidade/preço, e a segunda depois das cadeias de hipermercados em quanto a perceção de preços competitivos
• A sensação de presença da Galp é muito baixa nos meios publicitários
Média das Respostas
Fonte: Tracking da Marca Estaciones de Servicio, Informe Final, Diciembre 2014
A avaliação dos postos de abastecimento Galp é muito similar à avaliação do ano anterior
APPENDIX 51 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT DEMOGRAPHIC PROFILE SP
56
FREQUENCIA DE VISITA AO POSTO GALP
Clientes Galp
• x% dos clientes Galp visitam o posto em cada 2/3 semanas e x% visitam uma ou várias vezes por semana
• x% dos clientes Galp declara que abastece só na Galp. Este ratio de fidelização é mais acentuado só na Repsol e hipermercados
• x% dos clientes declara que visitou com mais frequência o posto nos últimos meses, enquanto que x% dizem que diminuíram a sua frequência de visita
• Em relação à futura frequência, x% dos clientes afirma que irá visitar o posto Galp com mais frequência e x% afirma que irá diminuir a frequência de visitaCom menos frequencia
Uma vez por mês
Cada 2/3 semanas
Uma ou várias vezes por semana
Uma ou várias vezes por dia
Fonte: Tracking da Marca Estaciones de Servicio, Informe Final, Diciembre 2014
Cliente Galp
NOTORIEDAD & IMAGEN DA MARCA
• A notoriedade mantem-se muito similar em relação ao ano anterior, mantendo a sexta posição no ranking
• Galp é a única marca que não baixa a notoriedade juntamente com a Repsol
• A imagem da Galp destaca-se nas variáveis qualidade/preço dos seus combustíveis
• Pequeno incremento de conhecimento do logo fundamentalmente em algumas zonas
Seguindo o comportamento similar de todas as marcas, o posto de abastecimento Galp é visitado em média em cada 2 semanas
APPENDIX 52 - EXTERNAL ANALYSIS – CLIENT DEMOGRAPHIC PROFILE SP
57
DESCRIÇÃO
• Ser os “First Movers” de Portugal a ligar uma marca de Gas&Oil ao Car sharing
• Car sharing é um modelo de aluguer de veículos de curta duração, em que o cliente só paga o que conduz (0.29€1 por minuto)
• Depois de fazer uma conta na aplicação o cliente pode utilizar qualquer carro sem ter de fazer o investimento para o adquirir nem ter custos adicionais, já que todas as despesas estão incluídas no preço final (combustível, estacionamento, seguros)
• As reservas são feitas através da aplicação/site
• Clientes ganham incentivos se forem abastecer à Galp: “Ganhe 20min grátis de carsharing se abastecer 30€+ e tenha descontos na loja”
OBJECTIVOS
• Aumentar as vendas de Loja
• Criar novos Traffic Builders
RESPONSÁVEL
• Departamento da Conveniência
• Responsável de Mobilidade
NEGÓCIO
RACIONAL & CASOS SUCESSO
• Consumidores mais propensos a partilhar/utilizar um produto como alternativa a comprá-lo (DE), sendo que a Galp pode estar ligada a esta tendência (melhorando a sua imagem)
• Trazer mais clientes à Galp (P.A e loja)
• Carsharing com projeção de crescimento do Mercado: 30%/ano1
• Casos de Sucesso: CityDrive; BMW DriveNow; ShellDrive
PROTÓTIPO
MÉTRICAS
• Nº de Utilizadores Plataforma Galp
• Receitas e custos directos do serviço Car sharing vs o orçamento
B4 SERVIÇOS – CAR SHARING
APPENDIX 53 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLAN
58
Análise Detalhada Preparação Roll-out
24 Semanas10 Semanas
ATI
VID
AD
ESO
UTP
UTS
Avaliar possíveis parcerias (ex.: empresas de car sharing; marcas automóveis; fornecedores de carros electricos) e interesse por parte dessas empresas
Avaliar Modelo de Negócio (Parceria ou própria frota; carros elétricos ou a gasolina/gasoleo)
Avaliar Modelo de Operação (Funcionamento do serviço; Estacionamento; Processos; Modo de pagamento)
Avaliar desenvolvimento aplicação (orçamento interno vs outsourcing, knowhow)
Benchmarking
‒ Tipos de parcerias e respetivos modelos de negócio
‒ # Clientes potenciais‒ Average Ticket ‒ # carros por região‒ CAPEX‒ Análise financeira e de Sensibilidade
Critérios de seleção dos Postos ( À entrada ou em centros urbanos; Posto com espaço para fazer estacionamento ou ao pé de locais com estacionamento)
Comunicação (Campanha de lançamento do serviço)
Acordar termos de Parceria Concretizar a parceria Preparar piloto (Aquisição frota Galp;
Desenvolvimento da aplicação) Projecto Piloto (fazer projeto piloto
em Lisboa) Preparar comunicação para Piloto
Lançamento do Projecto Piloto e respectiva comunicação
Monitorizar resultados Feedback Decidir continuação de expansão do
projecto
‒ Definição Modelo de Negócio‒ Identificação PAs selecionados‒ Plano de Implementação e
Calendarização‒ Plano de Comunicação e
Calendarização‒ Definição do Projeto Piloto
‒ Contrato da Parceria‒ Frota Galp‒ Aplicação “GalpSharing”‒ Comunicação do Serviço
‒ Report de KPIs‒ Conclusões financeiras
B4 SERVIÇOS – CAR SHARING
APPENDIX 54 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLAN
59
DESCRIÇÃO
• Alugar o espaço em alguns postos de abastecimento a roulottes de Streetfood
• As marcas deveram estar presentes em períodos limitados de acordo com a sua lógica de oferta
• Produtos da estação (ex.: Castanhas em São Martinho; Gelados no Verão)
• Dias festivos
• Produtos tradicionais
• Fazer parcerias com marcas reconhecidas e de qualidade (ex.:Santini, ) e desenvolver um sistema de rotação entre os vários P.A.
OBJECTIVOS
• Rentabilizar o espaço dos P.A selecionados
RESPONSÁVEL
• Departamento da Conveniência
• Responsável de Parcerias
NEGÓCIO
RACIONAL & CASOS SUCESSO
• Oferecer uma variedade de foodservice para além dos produtos vendidos na loja
• Street vending é um conceito a crescer em Portugal (DE)
• Oportunidade de rentabilizar a dimensão de muitos PA Galp
• Alternativa para oferecer produtos adequados à época sem ter custos acrescidos
PROTÓTIPO
MÉTRICAS
• Receitas relativas a este serviço (valor das rendas)
B3 SERVIÇOS – Street Vending
APPENDIX 55 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLAN
60
Análise Detalhada Preparação Roll-out
4 Semanas4 Semanas
ATI
VID
AD
ESO
UTP
UTS
Analisar a procura potencial para este tipo de oferta
Avaliar os benefícios e as amaças para os outros negócios (loja, horeca)
Avaliar possíveis parcerias (ex.:santini; Caco O Original; Nut’Roady) e interesse por parte dessas empresas
Avaliar modelo de negócio (tipo de rendas)
‒ #Clientes potenciais‒ Tipos street vending (Parceirias)‒ Análise financeira e de sensibilidade‒ Definição modelo de negócio
Avaliar modelo de operação (Funcionamento do serviço; Processos; intervenientes; modo de pagamento)
Critérios de seleção dos postos para implementação do projecto(Localização com muito tráfego; área do posto)
Acordar termos da parceria
Analisar formas de comunicação (Campanha de comunicação para este tipo de iniciativas)
Preparação de um projecto piloto em 3-4 PAs seleccionados (localização dentro do PA; formação do pessoal; definição do manual de procedimentos)
Lançamento e comunicação do projecto piloto
Critérios de avaliação (Vendas; número de clientes diários; satisfação dos clientes)
Monitorizar resultados
Feedback
Afinação de processos (Ajuste de processos e mecanismos)
Decidir continuação ou não do projecto (Expansão ás outras PAsseleccionadas ou conclusão do projecto)
‒ Identificação PAs selecionados‒ Concretização dos acordos de
parceria‒ Plano de implementação e
comunicação calendarização
‒ Introdução dos locais de venda‒ Comunicação do Serviço‒ Definição métricas para avaliação‒ Plano de Implementação e
Calendarização
‒ Report de KPIs‒ Feedback‒ Conclusões económico-financeiras‒ Definição da estratégia futura
B3 SERVIÇOS – STREET VENIDNG
APPENDIX 56 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLAN
61
DESCRIÇÃO
• Realizar uma campanha de recolha de livros escolares em Setembro (regresso às aulas)
• A Galp disponibiliza o espaço e a comunicação para a dinamização da iniciativa
OBJECTIVOS
• Melhorar imagem Galp e associa-la à educação
RESPONSÁVEL
• Departamento da Conveniência
• Responsável de Parcerias
NEGÓCIO
RACIONAL & CASOS SUCESSO• Desvalorização da posse de bens - Consumidores mais propensos a utilizar/partilhar um produto como alternativa a comprá-lo (DE)
• Consciencialização da escassez de recursos e da necessidade de um estilo e vida sustentável
• Mentalidade No Waste, Make/ save money1
• Cada vez mais as pessoas procuram e compram produtos já usados
PROTÓTIPO
MÉTRICAS
• Nº de escolas a participar na campanha
• Diferença das vendas com campanha e sem campanha (%) em Mês T vs Mês T-1/T+1
B5 SERVIÇOS – BOOKS COLLECTION
RACIONAL & CASOS SUCESSO
APPENDIX 57 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLAN
62
Análise Detalhada Preparação Roll-out
4 Semanas4 Semanas
ATI
VID
AD
ESO
UTP
UTS
Investigar possíveis universidades e escolas interessadas em fazer parceria Avaliar Modelo de Operação (Espaço dedicado a esta campanha; equipamento
necessário; duração; comunicação; intervenientes) Critérios de seleção dos Postos (PA com espaço para a operação – loja; em
regiões com elevado número de alunos per capita; cidades universitárias como Lisboa, Porto, Coimbra, Braga, Minho, Covilhã
‒ Indicação de escola e universidades interessadas
Fechar detalhes com escolas/universidades
Preparar implementação (Montagem de equipamento, ex.: caixas, prateleiras) e comunicação
Lançamento da campanha e respectiva comunicação
Feedback das escolas/universidades e clientes
Verificar resultados
‒ Identificação PAs selecionados‒ Plano de Implementação/
comunicação e Calendarização
‒ Lojas organizadas para receber campanha
‒ Report de KPIs
B5 SERVIÇOS – BOOKS COLLECTION
APPENDIX 58 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLAN
63
DESCRIÇÃO
• Uma das estratégias de marketing mais eficientes de se implementar é o cross-selling. Consiste na venda ou sugestão de outros produtos a um cliente que já está no processo de compra.
• Bundle Produtos de Loja + Lavagem:
• “Venha petiscar um snack enquanto o seu carro lava” - Promoção lavagem automática que oferece desconto no food service da loja
• Campanha “Por cada 10€ em compras loja = 1min Jet Wash”
• Bundle Produtos de Loja + Fuel:
• “Por cada 30€ de abastecimento de gasolina aditivada = desconto de 20% num produto não alimentar”
OBJECTIVOS
• Aumentar clientes da Loja e Lavagens
• Aumentar as vendas de Loja
• Aumentar as vendas das Lavagens
• Alterar a percepção de preços elevados
RESPONSÁVEL
• Departamento da Conveniência
• Responsável de Comunicação
NEGÓCIO
RACIONAL & CASOS SUCESSO
• Cross-selling e venda de produtos em bundleaumentam vendas e vão ajudar os clientes a poupar, ajudando assim também a mudar a percepção de preços elevados
• Atualmente, 46% do condutores preferem lavar o carro em casa, logo, deve-se investir em actividades de promoção para levar os clientes que vão ao posto/loja para as lavagens (Diagnóstico Externo)
• Casos de Sucesso: McDonald’s, Target, Walmart
PROTÓTIPO
MÉTRICAS
• Aumento da % clientes que frequentam loja Tangerina
• Aumento em % de vendas nas Lojas
• Aumento em % de vendas nas Lavagens
• Tracking do retalho 2016 com avaliação mais positiva na percepção do preço
*
*AO FAZER UMA LAVAGEM
AUTOMÁTICA EXTRA
*AO FAZER COMPRAS NA LOJA NO VALOR SUPERIOR A 10€
(excluindo tabaco e imprensa)
C3 SERVIÇOS – CROSS SELLING
APPENDIX 59 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLAN
64
Análise Detalhada Preparação Roll-out
24 Semanas4 Semanas
ATI
VID
AD
ESO
UTP
UTS
Market research (que produtos vender em formato cross-selling e com que produtos estes poderiam emparalhar) Avaliar possíveis bundles de produtos loja+lavagem e loja+fuel Benchmarking de cross selling da concorrência a nível nacional e internacionalAvaliar Plano de Comunicação dos bundles (website, redes sociais, app, in store, flyers, etc) Avaliar operacionalidade dos sistemas informáticos
‒ Lista de possíveis produtos ‒ Lista de possíveis bundles dos
produtos‒ Elaboração do plano de Comunicação‒ Diagnóstico dos Sist Informáticos‒ Análise financeira
Seleção dos produtos (produtos best sellers) Seleção das lojas (projecto piloto de bundles de produtos nas lojas mais lucrativas) Seleção dos bundles (loja+lavagem e loja+fuel) Comunicação (Fazer campanhas
“Venha petiscar um snack enquanto o seu carro lava”, “Por cada 10€ em compras loja = 1min Jet Wash”, “Por cada 30€ de abastecimento de gasolina aditivada = desconto de 20% num produto não alimentar”
Formação do staff para promoção venda de produtos em bundle Adaptação dos sistemas informáticos Preparar comunicação Notificar os gerentes dos postos escolhidos
Lançamento das campanhas e continuação da respectiva comunicação Monitorizar resultados (através da observação de um aumento das vendas) Feedback dos gerentes de loja e dos clientes
‒ Identificação PAs selecionados‒ Definição dos produtos e bundles
aos quais serão aplicadas as campanhas
‒ Plano de Marketing e concretização do plano de Comunicação
‒ Comunicação em todos os canais existentes
‒ Visibilidade das campanhas
‒ Métricas‒ Relatório do feedback recolhido ‒ Retorno do Investimento
C3 SERVIÇOS – CROSS SELLING
APPENDIX 60 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLAN
65
DESCRIÇÃO
• Comunicação mais clara relativamente aos preços e qualidade dos produtos e serviços da conveniência:
• Campanha de comparação de preços de produtos loja
• Campanha que faça a exposição dos artigos que existem na loja, de modo a alterar o driver que leva o cliente potencial à Loja
• Sensibilização das vantagens de lavar o carro na Galp, p. ex.: trazer os clientes que lavam os respectivos veículos em casa aos postos, uma vez que lavar em casa não é mais barato nem lava melhor
• Alinhar factores fundamentais (preço e aspecto) da GD vs Rede de Revenda, p.ex., realinhar regras dos contratos com a RR
OBJECTIVOS
• Alterar a percepção dos clientes relativamente a:
• Preços da loja e das lavagens
• Qualidade das lavagens
• Aspecto das lojas (Rede Revenda)
• Aumento do tráfego de clientes
RESPONSÁVEL
• Departamento da Conveniência e de Comunicação
NEGÓCIO
RACIONAL & CASOS SUCESSO
• Os preços fuel influenciam negativamente a perceção dos preços de non-fuel – lojas e lavagens (Diagn Ext)
• O cliente potencial não vai à Loja porque :”Não é um sitio adequado para fazer compras” (Diagn Ext)
• A imagem da Galp pode sofrer com os postos da RR
• O cliente não tem a perceção da alta qualidade e preços baixos das lavagens Galp (Trecking do Retalho 2015)
PROTÓTIPO
MÉTRICAS
• Tracking do retalho 2016
C4 GENERAL– PERCEPTION
APPENDIX 61 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLAN
66
Análise Detalhada Preparação Roll-out
8 Semanas8 Semanas
ATI
VID
AD
ESO
UTP
UTS
Avaliar a percepção actual dos clientes relativamente a
Preços das lojas Preços das lavagens Qualidade das lavagens Rede de revenda vs Gestão Directa
Fazer a mesma avaliação relativamente à concorrência Proceder a uma análise aprodundada do Tracking do Retalho (análise do perfil actual do cliente) Formar um focus group de modo a conhecer ainda melhor o cliente atual e o porquê da percepção negativa
‒ Perfil do cliente mais aprofundado‒ Percepção atual da conveniência
Comunicação Elaboração de campanhas direccionadas para a mudança de percepção e comportamentos do cliente atual
Preparar PAs (Formação do Pessoal) Preparar comunicação e lançamento das campanhas
Lançamento das campanhas e respectiva comunicação Monitorizar resultados com modelo desenvolvido pela Nova Sbe Feedback
‒ Definição das campanhas‒ Plano de Implementação e
Calendarização‒ Plano de Comunicação e
Calendarização
‒ Comunicação das campanhas ‒ Métricas‒ Alteração da percepção
C4 GENERAL– PERCEPTION
APPENDIX 62 - STRATEGY AND RECOMMENDATIONS – ACTION PLAN