Microsoft Word - Strategic Plan Cover     
   
    Review and Acceptance  of Proposed Final Version of Strategic Plan   
      presented  by Herb Marlowe – Analytica 
  1
Draft 6.0  March 1, 2017 
   
 
       
   
Vision 
 
Desired Result 
  An annual growth rate of 10% in the tourist development tax. 
Mission 
  The mission of the Tourist Development Council is to strengthen and grow the tourism sector of  the St. Johns County economy by:   
a. Creating and maintaining destination awareness that attracts visitors  b. Promoting and supporting distinctive visitor experiences of everimproving 
quality  c. Facilitating countywide tourism management planning 
   
Roles 
  To fulfill its mission, the Tourist Development Council may assume the following roles:   
Policy and strategy developer and implementer  o Establish policy direction for market investments including growth and 
maintenance strategies 
Investor  o In marketing strategies, innovation or incubation of new products, and support 
service or facilities that enhance the visitor experience 
Public Fiduciary  o The TDC is responsible for the proper use of public funds, the determination as 
to whether specific expenditures are helping create the desired result and the  determination of the ROI of the various program and marketing expenditures. 
Innovation and Research & Development   o Maintaining a competitive edge in this highly competitive field is key to long 
term success.  To assist the tourism industry to do so, the TDC may function at  times as an educator, at times as a researcher, at times as an investor in an  innovative product, at times as a source of incubation, at times as a network  developer to link together events or businesses for their mutual benefit.  
Convener and facilitator  o The TDC can bring together various public and private interests to identify 
 
Innovation  
Fairness 
Accountability   
  5
Diversify the range and type of experiences available to visitors 
Maintain a high level of brand awareness 
Promote an everimproving level of visitor experience 
Leverage tourism investments to improve the overall economic condition of the county       
  6
Diversify the range and type of experiences available to visitors   
To better achieve the desired result of 10% annual bed tax growth, a broader range of  experiences will be needed.  One of the weaknesses the County faces is that some  visitors feel they have been there, done that and nothing new.  Diversification will  address this weakness while adding additional reasons to visit the County in the first  place.    The various diversification opportunities are presented below.   
o Sports tourism.  Sports tourism encompasses amateur, professional, and  collegiate sports.  Sports tourism accounts for 15% of all Florida visitors.  In St  Johns County golf and fishing are the two dominant current forms of sports  tourism along with sporting events such as runs and various beach activities of a  sporting nature.      Active tourism.  Active tourism can be considered a subset of sports 
tourism with the distinction being sports tourism mainly refers to team or  group sports while active tourism refers to individual activities which may  or may not be done in a group.  Fishing, bicycling, walking, running, hiking  are all sports which can be pursued individually or in some group form.   These may also be competitive or noncompetitive in nature.   
  o Business/Leisure (Bleisure).   This form of tourism consists of the person visiting 
the county for business purposes but who chooses to extend their stay for  various leisure purposes.  At the current time this is most often golfing or fishing,  but it could include any of the other experiences discussed here.  
  o Signature Events.  A signature event is one which draws national and 
     
  7
o Ecotourism.  Ecotourism is nature based tourism.  Obviously, beach based visits  are nature based.  However, given their dominance in the state, the term is more  often used in the context of lesser used environments such as rivers or marshes  for kayaking, nature trails through parks and reserves, wildlife viewing including  birding, or visits to other natural spaces.  
  o Cultural and Music tourism.   This form of tourism covers a variety of venues 
   
o Heritage tourism.  Heritage tourism focuses on the history of the community.  St.  Augustine is a leader in heritage tourism. The question is how this leadership can  be strengthened and the experience improved.  Living history. Living history is a subset of heritage tourism which 
emphasizes the use of reenactors to make history come alive.  Re enactors can be used for older historic periods, such as the Spanish  period, but they can also be used for more recent history such as the idea  to have golf reenactors, i.e.  Bobby Jones, at golf courses that attract  visitors. 
Archaeology.  The opportunity to participate in a “dig” is a form of active  tourism which appeals to a niche market. 
Architectural.  One of the appeals of St. Augustine is its distinctive  architecture.   
  o Local food and culinary tourism.  There is a “foodie” subculture which is 
   
     
  8
   
   
Maintain a high level of brand awareness and feeder market sensitivity   
The brand research conducted for this project indicates a very high level of brand  awareness in existing target markets.  However, other feeder markets may not be as well  understood and the level of brand awareness in those markets may or may not be as high.  One intent of this goal is to maintain brand awareness in existing feeder markets while  strengthening brand identity in other markets.  For this goal to be achieved, a richer  understanding of the potential markets and how to reach those markets will be needed.  This understanding will enable the TDC to determine which additional markets to pursue  and how to best invest its marketing resources to achieve the desired annual growth result.     The strategies for achieving this goal include:   
o Feeder market analysis. This strategy seeks to better understand existing or  emerging feeder markets, including international markets, and their  characteristics.  It further seeks to understand which aspects of those feeder  markets could best meet the desired growth result.   
  o Continuous marketing impact analysis.  This strategy is a continuous analysis of 
     
  9
 
Promote an everimproving level of visitor experience     
The first two goals focus on getting people to the County.  The focus of this goal is ensuring  they have a quality experience while they are in the County so that (1) they choose to  return and (2) they become “sales people” for the County by communicating their positive  experience.  The TDC has a limited role and impact in the quality of specific venues.  Those  businesses will prosper or not based on their own performance.  What the TDC must focus  on, often in partnership with the responsible local governments and other institutions, is  the quality of the public experience: safety, cleanliness, accessibility, attractiveness,  appropriate space and the intangible but significant variable of feeling welcomed. Specific  strategies the TDC would pursue, in collaboration and partnership as strategy appropriate  include:   
o Trams and other forms of alternative transportation.  Increasing access to large  tourism events by providing trams or some other forms of transportation to  relieve parking and congestion can improve the experience.  Ensuring  coordination and communication of these alternatives is important for this  strategy to succeed.  
  o Signage and circulation.  Communicating signage needs to the appropriate 
entity, supporting distinctive signage where needed and providing realtime  information about traffic and parking via apps are all tools that can improve the  visitor’s experience. 
    o Coordinated event and experiences marketing.  On any given day, and 
particularly on weekends, there are a variety of experiences available in the  County.  The opportunity is to leverage these various events so that they support  each other while providing a richer visitor experience.  
  o Facility maintenance.  Obviously maintaining facilities is important both for the 
visitor experience and protection of an existing investment.  Given the scope of  facility maintenance needs, it is important to clarify the TDC’s role and  responsibility in facility maintenance as well as the responsibility of other local 
  10
     
o Facility development.  As with facility maintenance, facilities may well be needed  to develop a target market.  The prime consideration here, other than financial  capacity, is the degree to which a facility will lead to the desired annual growth  result.   
   
 
Leverage tourism investments to improve the overall economic condition of the  county 
  St. Johns County faces an ongoing structural shortfall of resources adequate to meet needs  and public expectations.  This shortfall is due in large part to a comparatively low  commercial tax base.  For the most part residential valuation is inadequate from the  perspective of needed maintenance and capital improvements.  While the purpose of the  TDC is to strengthen and expand the tourism sector of the local economy, this can be done  in a way which helps build a stronger overall economy that has a better  commercial/residential ratio.  This occurs in part due to the growth of tourism related  properties that enhance the commercial tax base.  Some other strategies which could also  contribute to a better ratio are discussed below.   
o Growth of the music industry.  In addition to the visitors it attracts, the music  industry itself is much broader than the music event itself.  A wide variety of  supportive businesses (food and beverage, advertising, security, etc.) are needed  for events to be produced.  As events expand in number or size, there is  commensurate growth in these support services.  Beyond the support services  element, there is the creative class element which tends to draw related (or  unrelated) creative and entrepreneurial endeavors to an area.  This can create a 
  11
   
o Sports capital.  Just as music events require a support network, so do sports.   While there are direct hotel stay benefits to sports, a variety of services can  develop such as food and beverage, parking, security, advertising.  The more  consistent, frequent, and sufficient scale sports events are, the more likely a  viable support sector will emerge.  As with the music industry strategy, there will  be ultimate benefit to the overall economy and the commercial tax base of the  County. 
   
o Infrastructure development.  Most TDCs in the state that have chosen to make  significant infrastructure investments have done so with the understanding that  residents may have some access to these facilities.  This relieves to some degree  capital pressures on county government. 
  o Financial sustainability and stability. The TDC must be prudent in its investments 
       
Diversify the range and type of experiences available to visitors     
o Sports tourism  Establish and charge a shortterm task force1 to be coordinated and 
supported by the TDC Executive Director with the following  responsibilities: 
Develop a recommendation for either a sports commission or  sports committee that includes: 
o Role and purpose;  o Staffing needs;  o Funding source and amount;  o Other logistical and planning topics. 
Issue an RFP to conduct:  o an independent market analysis of sports tourism 
opportunities appropriate to St. Johns County;  Including estimated return on investment (ROI) and 
potential contribution to the desired growth result.  o an independent infrastructure analysis to determine if the 
County has the needed infrastructure for the priority  markets or could develop it.  As a subset of this analysis the potential for 
partnerships and joint use development with  Flagler College and the County should be  considered. 
   
o Business/Leisure  Charge the TDC Executive Director, with support as needed from 
contracted agencies, to analyze the existing scope of business/leisure  travel in the County and determine opportunities and needed  investments to expand that category of travel. 
   
                                                        1 Members could include current or former TDC members, a county representative, a Flagler  College representative and other interested parties.  5 to 7 members would be the preferable  number. 
  14
Maintain a high level of brand awareness     
o Feeder market analysis.   Charge the TDC Director and staff selected by the Director to: 
Conduct a feeder market analysis;  o This would be a zip code/month analysis of 2016 lodging 
stays organized to ensure confidentiality of provider data.   I95 hotels should be segregated with one night stay  classified as “drivethroughs” and two or more nights stays  classified as visitors. 
Identify in this analysis those new feeder markets which have the  highest potential of growth; 
Conduct, if needed, a brand identity survey in selected new feeder  markets 
Identify marketing strategies most likely to be effective with the  target market; 
Identify the cost of this marketing effort; 
Estimate the (ROI) of such an effort and potential contribution to  the desired growth result. 
Present a report to the TDC including recommendations.  Implement adopted recommendations. 
  o Continuous marketing impact analysis.   
Charge the TDC Director to develop, using any appropriate resources, as a  regular discussion item on the TDC agenda, a discussion of marketing  strategy by target market or technique.  This discussion should focus on  impact, ROI, estimated contribution to the desired growth result as well  as alternative methods. 
   
o Target market understanding and marketing approach.    A component of the regular TDC agenda item on marketing, a substantive 
discussion of the chosen target market and its submarkets should be  conducted. This discussion should focus on impact, ROI, estimated  contribution to the desired growth result as well as alternative methods. 
Based on TDC discussion and direction, the TDC Director should direct  adaptation of marketing strategy.    
  15
Promote an everimproving level of visitor experience   
o Develop and adopt a TDC policy on Facility development and maintenance.    
Charge the TDC Director with the following: 
Review of legal parameters and current practices regarding use of  TDC funds for facility development and maintenance; 
Review and refinement of criteria that the TDC would use to  consider facility development and/or maintenance funding; 
o Including an estimation of the (ROI) of such a project and  potential contribution to the desired growth result. 
Review and refinement of a process and structure though which  facility development and/or maintenance funding needs can be  considered; 
Provide a report to the TDC on alternatives or recommended  actions; 
  As a TDC agenda item hosts presentations or reviews of practices of other 
TDCs with regard to facility development or maintenance. 
These presentations or reviews should address the practices of  other TDC regarding development of sports facilities. 
  Adopt a policy. 
Diversify the range and type of experiences available to visitors       
o Signature event(s)  Charge the TDC Executive Director, with support from the Cultural 
Council Director and Visitors and Convention Bureau President, to  prepare a report addressing the following topics: 
Strategies and needed investments to further optimize the  existing signature event, the TPC championship; 
Development of criteria for determining if an event would be a  signature event; 
Identification of one or more existing events or potential events,  that have the potential to become a signature event or determine  that an additional signature event is not feasible now; 
Determine priority if more than one is identified; 
Develop a business plan for the top ranked possibility that would  identify needed startup resources and the potential “owner” and  “manager” of the event; 
Estimate the (ROI) of such an event and potential contribution to  the desired growth result. 
  o Ecotourism 
Charge the TDC Director, in collaboration with County recreation staff.  State parks staff and other entities as determined by the TDC Director to  be needed, to develop an analysis of the needed investments and  potential ROI to further develop and market a blueways/greenways  attraction. 
               
  17
o Cultural and Music  Charge the TDC Director, in collaboration with County staff and contract 
staff, to conduct a marketing study of potential event growth for the  Amphitheater, the resources need to achieve that growth and the  estimated ROI and contribution to the desired growth result of that  investment. 
Charge the TDC Director to establish as work group tasked to: 
Identify musicrelated industries that would be a good fit for St  Johns County; 
Identify approaches to engage in an active outreach to those  industries; 
Identify the resources need to engage in the outreach; 
Estimate the (ROI) of such an effort and potential contribution to  the desired growth result. 
  o Heritage tourism.   
Living history 
Charge the TDC Director to establish a work group tasked to:  o Develop a broad reenactment strategy that would have 
countywide features;  o Identify opportunities to use reenactments as an 
attraction in the less busy times (such as midweek);  o Develop a promotion strategy;  o Develop funding criteria;  o Estimate the (ROI) of such an effort and potential 
contribution to the desired growth result.  Archelogy 
Charge the TDC Director, in collaboration with the City of St.  Augustine archeologist, to: 
o Identify opportunities to expand visitation related to  archeology; 
o Identify promotion opportunities;  o Estimate the (ROI) of such an effort and potential 
contribution to the desired growth result.  Architecture 
Charge the TDC Director, in collaboration with appropriate staff  to: 
o Identify opportunities to expand visitation related to  archeology; 
o Identify promotion opportunities;  o Estimate the (ROI) of such an effort and potential 
contribution to the desired growth result.   
  18
o Local food and culinary tourism   Charge the TDC Director to establish a task force of stakeholders and staff 
to: 
Identify marketing strategies to support that expansion; 
Identify the needed resources to support the expansion; 
Estimate the (ROI) of such an effort and potential contribution to  the desired growth result. 
  o Agtourism 
Charge the TDC Director to meet with local Farm Bureau, IFAS and the FL  Department of Agriculture and Consumer Services to examine: 
The feasibility and value of an agricultural tour or roadway of the  food and liquor products of the County; 
Methods to expand the number or scope of local food/beverage  producers; 
Ways to promote the development of local culinary resources that  draw upon the local agricultural economy 
   
o Family based tourism  Charge the TDC Director to meet with hoteliers, attractions, restaurants 
and other stakeholders to identify: 
Current family visitation patterns; 
Additional activities or activity gaps that families have identified  as being of value; 
Resources that would make the County more attractive to families 
Estimates of needed investments.  Prepare a report to the TDC summarizing this discussion that includes: 
Priorities if any; 
               
  19
o Wedding tourism  Charge the TDC Director to meet with stakeholders in the Wedding sector 
to identify: 
Current wedding activity patterns; 
Additional features that wedding parties have identified as being  of value; 
Resources that would make the County more attractive to  wedding parties;  
Estimates of needed investments.  Prepare a report to the TDC summarizing this discussion that includes: 
Priorities if any;  o Estimates of the (ROI) of such an effort and potential 
contribution to the desired growth result.       
  20
o Continue market analysis based on 2017 findings and discussions.     
  21
Promote an everimproving level of visitor experience   
o Trams and other forms of alternative transportation.    Charge the TDC Director with the following: 
Review of legal parameters and current practices regarding use of  TDC funds to provide transportation services; 
Convene a stakeholder group to determine when and where  improved transportation would provide a significant benefit; 
o Coordinate with the appropriate parties on a budget for  transportation services; 
o Identify the party responsible for coordinating and  managing the transportation services; 
o Estimate the (ROI) of such an effort and potential  contribution to the desired growth result; 
If there is sufficient addedvalue, approve or bring to the TDC an  agenda item approving such an investment. 
  o Signage and circulation.   
Charge the TDC Director with the following: 
Convene a stakeholder group to determine where additional  signage would be needed. This group should include those entities  responsible for signage. 
o Develop with this group a plan for improved signage.  o Determine the cost estimate of improved signage  o Determine if and where the TDC should costshare.  o Estimate the (ROI) of such an effort and potential 
contribution to the desired growth result. 
Provide a report to the TDC on recommended actions. 
Enact any approved actions.   
o Coordinated event and experiences marketing.    Charge the TDC Director with the following: 
Convene a stakeholder group to determine issues and  opportunities for more coordinated marketing. 
Develop with the group recommendations for improvement,  including any resources that would be needed; 
Estimate the (ROI) of such an effort and potential contribution to  the desired growth result.  
     
o Facility maintenance.    Charge the TDC Director with the following: 
Review of legal parameters and current practices regarding use of  TDC funds for facility maintenance; 
Review and refinement of criteria that the TDC would use to  consider maintenance funding; 
o Including an estimation of the (ROI) of such a project and  potential contribution to the desired growth result. 
Review and refinement of a process and structure though which  maintenance funding needs can be considered; 
Provide a report to the TDC on recommended actions;  Enact any approved actions. 
  o Facility development.  
Charge the TDC Director with the following: 
Review of legal parameters and current practices regarding use of  TDC funds for facility development; 
Review and refinement of criteria that the TDC would use to  consider facility development funding; 
o Including an estimation of the (ROI) of such a project and  potential contribution to the desired growth result. 
Review and refinement of a process and structure though which  facility development funding needs can be considered; 
Provide a report to the TDC on recommended actions;  Enact any approved actions. 
  o Language diversity.  
Charge the TDC Director with the following: 
Convene a stakeholder group to determine issues and  opportunities for improved language diversity; 
Develop with the group recommendations for improvement,  including any resources that would be needed; 
Estimate the (ROI) of such an effort and potential contribution to  the desired growth result.  
             
o Workforce training.    Charge the TDC Director with the following: 
Convene a stakeholder group to determine issues and  opportunities for improved workforce training; 
Develop with the group recommendations for improvement,  including any resources that would be needed; 
     
 
Leverage tourism investments to improve the overall economic condition of the  county 
  o Music industry 
The objectives discussed in the expansion goal would address this  strategy. 
  o Sports capital 
The objectives discussed in the expansion goal would address this  strategy. 
  o Target industry conventions 
The objectives discussed in the expansion goal would address this  strategy. 
  o Infrastructure development 
Working with the appropriate public bodies, conduct an analysis  of what additional facilities (bathrooms, parking, etc.) that would  improve the visitor experience. 
o Provide a findings report to the TDC which would include  whether there is an appropriate funding role for the TDC. 
Conduct a feasibility analysis of a performing arts center  o This analysis should include Including an estimation of the 
(ROI) of such a project and potential contribution to the  desired growth result. 
 Examine the feasibility of a tourism business incubator.  o If determined feasible include a business plan for the 
development of such an incubator Including an estimation  of the (ROI) of such a project and potential contribution to  the desired growth result. 
o Financial sustainability and stability  The TDC Executive Director is charged with: 
Providing relevant information and education materials should  the City of St. Augustine seek the authority to levy a historic  preservation bed tax;  
If the desired growth results are obtained, at an appropriate time  in the future the continued relevance of the county ordinances  regarding the bed tax should be placed on the TDC agenda for  discussion.