TDK dolgozat Illés Viktória · vállalat iránti bizalmat igyekszik növelni." 2 Sándor Imre úgy látja: "A kapcsolatszervezés olyan tervszer ű és folyamatos műveletsorozat,

TDK dolgozat Illés Viktória BA

2011

A belső PR alkalmazásának lehetőségei egy ipari középvállalatnál

Opportunities for the use of inside PR at a middle-sized industrial company

Kézirat lezárása: 2011. 11. 11.

Illés Viktória

A belső PR alkalmazásának lehetőségei egy ipari középvállalatnál

A belső PR rendszerek vizsgálatának és elemzésének aktualitása folyamatos,

hiszen minden vállalat számára alapvetőek az olyan kérdések, minthogy megfelelő-e a

szervezeten belüli kommunikáció, eléggé motiváltak-e a dolgozók, megértik-e és

azonosulni tudnak-e a vállalat fő stratégiai céljaival, illetve elégedettek-e a

körülményeikkel, helyzetükkel. A jó minőségű belső kapcsolatok javítják a munkamorált,

ezáltal a termelékenységet, megszüntetik a dolgozók frusztráltságát, csökkentik a

fluktuációt és hatással vannak a külső kapcsolatokra is. Összességében megállapítható,

hogy a hatékony belső PR lehetőséget ad a vállalatnak, hogy céljait kevesebb idő alatt, és

kevesebb költséggel érje el.

Dolgozatom bázisvállalata a Cemgép 50’ Ipari Zrt., egy – fémszerkezetgyártással

és különböző, elsősorban külföldön végzett ipari bérmunkákkal foglalkozó –

középvállalat. A cég méretéből és tevékenységéből adódó sajátosság, hogy nem

rendelkezik marketing szervezettel, ezáltal a belső kommunikációval kapcsolatos

feladatok is a humánpolitikai vezetőhöz tartoznak. A vállalat rendkívül gyors ütemben

való növekedése azonban indokolttá teszi a belső PR eszközeinek hatékonyabb

alkalmazását.

Munkám fő célja, hogy a dolgozók elégedettségének felmérését követően egy

olyan komplex belső PR eszközrendszert határozzak meg, amely összhangban van a

dolgozók és a menedzsment a belső kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos

elvárásaival, valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből adódó egyedi

sajátosságokkal, haszna pedig mérhető a vállalat számára.

Illés Viktória

Opportunities for the use of inside PR at a middle-sized industrial company

The topicalty of the investigation and interpretation of inside PR systems is

continuous because questions like „Is the internal communication of the organization

appropriate?”, „Are the laborers motivated enough?”, „Do the laborers understand the

main strategic aims of the company and can they identify themselves with it?”, or „Are

they satisfied with the circumstances and with their position?” are fundamental for every

company. The high quality internal relations optimize the work ethic thereby the

producitvity, end the frustration of the laborers, reduce the fluctuation and has effect on

external relations. All in all it can be determined that an efficient inside PR gives

opportunity to the company to achieve its goals in less time and with less expense.

The base company of my essay, the Cemgép 50’ Industrial cPlc. – which deals

with production of hardware constructions and several primarily industrial wageworks

practiced abroad - is a middle-sized company. It is a specificity, which comes from the

size and the activity of the company that they don’t have marketing organization thereby

the tasks in connection with internal communication belong to the Human Resources

Director as well. The extremely fast growth of the company accounts for the more

efficient use of the means of inside PR.

The main aim of my work, after the surveying of the satisfaction of the laborers is

the determination of a complex inside PR system of means. This system of means is in

conformity with the communication of employees and employers and the expectations

related to inside PR furthermore with the specific features originated from the size and

activity of the company and its advantages can be measured for the company.

TARTALOMJEGYZÉK

1. A BELSŐ PUBLIC RELATIONS SZAKIRODALMÁNAK ÁTTEKINTÉSE ..... .............. 2

1.1 Public Relations ...................................................................................................................... 2

1.2 Belső Public Relations ............................................................................................................ 7

1.2.1 A belső public relations definiálása ................................................................................. 7

1.2.2 A belső public relations feladatai, funkciói ................................................................... 10

1.2.3 A belső public relations eszközrendszere ...................................................................... 16

1.3 Az emberi erőforrás menedzsment és a belső PR ................................................................. 19

2. A CEMGÉP 50’ IPARI ZRT. BEMUTATÁSA ..................................................................... 22

2.1 Általános információk .......................................................................................................... 22

2.2 Humán erőforrás menedzsment és belső kommunikáció a Cemgép 50’ Zrt.-nél ................. 23

3. A PRIMER KUTATÁSAIM EREDMÉNYEINEK ELEMZÉSE ..... .................................. 26

4. KOMPLEX JAVASLATTÉTEL A BÁZISVÁLLALAT BELS Ő PR ESZKÖZRENDSZERÉNEK KIALAKÍTÁSÁRA .................. ................................................. 36

4.1 A munkahelyi légkör és munkamorál javítása csapatépítő programok szervezésével ......... 36

4.2 A szervezeti kapcsolatok javítása a belső kommunikáció fejlesztésével ............................. 39

4.3 A munkavállalók elkötelezettségének és elégedettségének növelése belső PR eszközökkel .................................................................................................................................................... 40

4.4 A szervezet arculatának fejlesztése ...................................................................................... 42

ÖSSZEGZÉS ................................................................................................................................ 46

IRODALOMJEGYZÉK .............................................................................................................. 48

I. SZÁMÚ MELLÉKLET ....................................................................................................... 51

II. SZÁMÚ MELLÉKLET ....................................................................................................... 52

ÁBRÁK ÉS TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. ábra: A PR, mint tolmács a hídon

2. ábra: A public relations helye a szervezeti struktúrában

3. ábra: Vertikális és horizontális információáramlás a szervezetben

4. ábra: A belső PR lépcsőzetes hatásmodellje

5. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. logója

6. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. szervezeti felépítése

7. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. állományi létszámának alakulása (fő)

8. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a vállalat által szervezett

programokkal (fő)

9. ábra: Résztvevői hajlandóság arra az esetre, ha a Cemgép 50’ Zrt. hétvégi kirándulást

szervezne (%)

10. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. munkavállalóinak elégedettsége a vállalat segítőkészségével

(fő)

11. ábra: A munkavállalók válaszainak megoszlása a „Fordulhat-e Ön problémáival a

projektvezetőkhöz?” kérdésre (%)

12. ábra: Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a munkakörülményekkel (fő)

13. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a szálláskörülményekkel (fő)

14. ábra: A munkahelyi légkört befolyásoló tényezők a Cemgép 50’ Zrt. dolgozói szerint

(fő)

15. ábra: Nem anyagi elismerések, melyekben a legmagasabb teljesítményt nyújtó

dolgozó részesüljön a Cemgép 50’ Zrt. munkavállalói szerint (fő)

16. ábra: Hajlandóság a Cemgép 50’ Zrt. által (havi rendszerességgel) megjelentetett

vállalati újság olvasására a dolgozók körében (%)

17. ábra: Hajlandóság a Cemgép 50’ Zrt. logójával ellátott póló viselésére a

munkavállalók körében (%)

18. ábra: Eszközök, melyek növelnék a Cemgép 50’ Zrt. imázsát a dolgozók szemében

(fő)

1. táblázat: A belső PR eszközei

2. táblázat: A kérdőívet kitöltő munkavállalók száma és aránya divíziónként

3. táblázat: Javaslataim költségeinek durva becslése

1

BEVEZETÉS

Dolgozatom bázisvállalata a Cemgép 50’ Ipari Zrt., egy – fémszerkezetgyártással és

különböző, elsősorban külföldön végzett ipari bérmunkákkal foglalkozó – középvállalat.

A vállalat egyik fő problémája a nagymértékű fluktuáció. A 100 fős állomány 5-10

százalékának havi szintű cseréje jelentős pluszköltségeket okoz, így a vállalatvezetés

számára felmerülnek olyan kérdések, minthogy megfelelő-e a szervezeten belüli

kommunikáció, eléggé motiváltak-e a dolgozók, megértik-e és azonosulni tudnak-e a

vállalat fő stratégiai céljaival, illetve elégedettek-e a körülményeikkel, helyzetükkel.

A vállalat helyzetét megismerve, a probléma megoldására a belső PR hatékony

alkalmazását javasoltam a Cemgép 50’ Zrt. felsővezetőinek. A jó minőségű belső

kapcsolatok javítják a munkamorált, ezáltal a termelékenységet, megszüntetik a dolgozók

frusztráltságát, csökkentik a fluktuációt és hatással vannak a külső kapcsolatokra is.

Munkám fő célja, hogy egy olyan komplex belső PR eszközrendszert határozzak meg,

amely összhangban van a dolgozók és a menedzsment a belső kommunikációval és belső

PR-ral kapcsolatos elvárásaival, valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből

adódó egyedi sajátosságokkal, haszna pedig mérhető a vállalat számára. Javaslataimat

primer és szekunder kutatásra kívánom alapozni.

2

1. A BELSŐ PUBLIC RELATIONS SZAKIRODALMÁNAK ÁTTEKINTÉSE

1.1 Public Relations

Mielőtt közelebbről is megismerkednénk a belső public relations fogalomkörével és

sajátosságaival, fontosnak tartom, hogy először egy tágabb kontextusba helyezve ejtsünk

pár szót a public relationsről általánosan.

A PR céljának, tevékenységi körének több ezer definíciója ismeretes. Ezek általános,

szinte minden szerző által elfogadott "alapja" szerint a PR célja/feladata a közvélemény

különböző célcsoportjaiban a vállalat/szervezet jó hírének (imázsának), a vele szembeni

bizalomnak a kiépítése és ápolása:

� Barát Tamás szerint: "A PR definícióját illetően eltérőek a vélemények. Több PR-

iskola létezik. (…) Egyben azonban a különféle megfogalmazások megegyeznek, ez

pedig az, hogy a PR feladata alapvetően a közvélemény és a szervezet, a szervezet és a

közvélemény közötti kommunikáció."1

� Tomcsányi Pál megfogalmazásában: "A Public Relations (…) gazdasági célú

kommunikáció, (…) nem törekszik konkrét eladásfejlesztésre, hanem az intézmény

(vállalat) közönségkapcsolatait ápolja, a közvéleményt igyekszik a maga számára

megnyerni." "a közbizalom megszerzése végett kifejtett olyan (…) tevékenység, ami a

vállalat iránti bizalmat igyekszik növelni." 2

� Sándor Imre úgy látja: "A kapcsolatszervezés olyan tervszerű és folyamatos

műveletsorozat, tevékenység együttes, amelynek az a célja, hogy vállalat és közönsége,

közvéleménye, illetve szűkebb és tágabb környezete között megértést, bizalmat építsen

ki." 3

1 Barát Tamás (1994): Public relations avagy Hogyan szerezzük és tartsuk meg partnereink bizalmát? Medipen, Budapest, 16. oldal 2 Tomcsányi Pál (1988): Az élelmiszer-gazdasági marketing alapjai. Mezőgazdasági Kiadó, Bp., 169. és 180. oldal 3 Sándor Imre, Dr. Németh Márta (1996): Public relations. Kísérleti kézikönyv – BKE Marketingkommunikáció Oktatási és Kutatási Központ és Külkereskedelmi Főiskola, Budapest, 33. oldal

3

� Kádár Kata pedig rögzíti: "A PR célja: a hosszú távú piaci eredmény, amit a

nagyközönség (közvélemény, érdekkapcsolatok) és a vállalat/szervezet közötti bizalom

kiépítésével, a megértés és támogatás biztosításával ér el." 4

� Németh Márta megítélése alapján: "A PR célja, hogy más társadalmi

csoportosulásokkal, amelyektől a szervezet függ, összhangot hozzon létre és tartson meg,

annak érdekében, hogy betöltse küldetését. Magába foglalja az egyenlet megváltoztatását,

a konfliktus egyensúlyba hozását és az együttműködést."5

� A Magyar PR Szövetség iránymutatása szerint: A Public Relations az egyének, a

szervezetek és a környezetük közötti kapcsolat alakításának egyik eszköze. Célja, hogy

kétirányú kommunikáció által pozitív képet alakítson ki és tartson fenn.

A fenti definíciók mindegyikének közös megállapítása, hogy a PR célja alapvetően a

kommunikációs kapcsolatok elemzése, a kommunikációs tevékenység megszervezése, a

közvélemény tájékoztatása, valamint a visszacsatolás: a közvélemény állásfoglalásának

közvetítése a szervezet felé. Sok mértékadó szerző ugyanakkor a PR cégimázs-építő

mivolta mellett márkaimázs-építő, sőt, a reklám egyes marketing

(marketingkommunikációs) feladatait - mivoltát - is kiemeli.

Ebbe a körbe tartozik Hoffmann Istvánné: "a PR feladata, hogy megszerezze és megtartsa

azoknak az embereknek a megértését, rokonszenvét és megbecsülését, akiknek a

véleménye közvetlenül vagy közvetve befolyásolja (befolyásolhatja) a szervezet, vagy

akár csak egyetlen tevékenysége piaci helyzetét. (…) a PR a jó hírnév építése a piaci

sikerek érdekében. … A kommunikációban nagy súlyt kell helyezni arra, hogy a cél a

szervezet vagy adott termék, szolgáltatás pozitív imázsának építése, reklámcélok nélkül.

(…) A PR törekszik a közérdek felismerésére, ami határozottan elkülöníti a

reklámozástól."6

4 Kádár Kata (1999): Marketingkommunikáció. Atlanta Távoktatási Központ, Budapest, 50. oldal 5 Németh Márta: (1993): A PR nemzetközi értelmezései - A külföldi tapasztalatok hazai alkalmazásának lehetőségei. Kandidátusi értekezés, 43. oldal 6 Hoffmann Istvánné (2000): Stratégiai marketing. AULA Kiadó, Bp. 381. oldal Szeles Péter: A PR fogalmáról, a megközelítések sokszínűségének főbb okairól http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Marketing_a_belso_munkaeropiacon.PDF (letöltve: 2011. október 31.)

4

Fazekas és Harsányi szerint a PR „olyan vezetési eljárás (menedzsmentfunkció),

tervszerű és folyamatos tevékenység (kommunikáció), melynek célja, hogy a szervezet és

munkatársai, közönsége, környezete, illetve közvéleménye között megértést, bizalmat

építsen ki és tartson fenn.”7

„A PR egy szervezet célcsoportjai (részközvéleményei) közötti kommunikáció

irányítása”8

A legelterjedtebb PR definíció, Barát Tamás szerint Edward L. Bernays nevéhez fűződik:

„A szervezet azon általános egyénisége és politikája, amelyet a köz irányában

kommunikálni kíván. A köz rendszeres tájékoztatásának az eszköze. A menedzsmentnek

az a funkciója, amely felhívja a figyelmet a szervezet goodwill-jére. Tevékenység,

melynek célja az, hogy a szervezet programjait hozzáigazítsa társadalmi környezetéhez,

és közvetítse azokat a társadalom felé.” 9

A Magyar Public Relations Szövetség Agárdi Nyilatkozata a hírnév fogalmát is beemeli a

meghatározásba:

„A public relations gyakorlata tervszerű és hosszan tartó erőfeszítés azért, hogy egy

szervezet és környezete közötti jóakaratot és kölcsönös megértést felépítsük és

fenntartsuk. A public relations a HÍRNÉVRŐL szól – ami, annak az eredménye, amit

teszel, amit mondasz, és amit mások mondanak rólad. A public relations gyakorlat az a

tudományterület, amely a HÍRNEVET gondozza azzal a céllal, hogy megértést és

támogatást nyerjen és befolyásolja a véleményt és a viselkedést.” 10

A pozitív hírnév megszerzése és annak fenntartása azt követeli meg a menedzserektől,

hogy komolyan invesztáljanak vállalatuk érintettjeivel kialakított jó kapcsolatok

felépítésébe és fenntartásába.

7 Józsa-Piskóti-Rekettye-Veres (2005): Döntésorientált marketing, KJK Kerszöv, Budapest, 339.oldal

8 Józsa-Piskóti-Rekettye-Veres (2005): Döntésorientált marketing 339.oldal

9 Barát Tamás (2000): A bizalom hangjai, http://www.ceo.hu/pr/tanulmanyok/TrombitaLeckek-1.pdf

10 http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Szeles_PR_vs_Marketing.PDF (letöltve: 2011.október 31.)

5

Peter Hehir, a Countrywide Communications elnöke szerint: „Az elnöknek hinnie kell,

hogy ez a munkája. Természetesen kap technikai segítséget, de hinnie kell abban, hogy

munkájának lényege a vállalat hírnevéről való gondoskodás, bármit is igényeljen az.” 11

Valamennyi definíció más-más oldalról közelíti meg a jelenséget, közös azonban a

konklúzió, miszerint a public relations olyan - hosszútávú - személyes vagy

tömegkommunikációs megoldás, amelynek középpontjában egy szervezet megítélésének,

imázsának és hírnevének javítása valamint a vállalat iránti bizalom kialakítása és

megtartása áll.

Tolmács a hídon

Edward L. Bernays, a „PR - a kétirányú utca” kifejezés megteremtője a PR feladatának a

következőt tartja: „A kölcsönös megértés a cégek és a közönségük között”. Sam Black

egy televíziós interjúban12 úgy fogalmazott, hogy „A PR olyan, mint egy híd, amely a két

szereplő közötti kölcsönös megértést hivatott szolgálni.” Ezeket a gondolatokat

kiegészítve a Public Relations lényegét a következők szerint foglalhatjuk össze:

Ha a Public Relations a szereplők közötti kölcsönös megértés hídja, akkor a PR-

szakember a hídon áll és tolmácsol. Üzeneteket közvetít a kibocsátó és a befogadó között,

oda és vissza, ezzel megvalósítva a kétirányú kommunikációt.

A PR-szakember tehát annak a kölcsönös megértésnek a létrehozására törekszik, amely

két fél – a szervezet és környezete, illetve a környezet és a szervezet – között kívánatos,

hogy kialakuljon, s amely mindkét szereplő számára előnyökkel jár.

Ha ez létrejött, akkor beszélhetünk hatékony kommunikációról, sikeres PR-

tevékenységről, kívánatos PR-os szemléletről és magatartásról.13

11 Szeles Péter: Public Relations és / kontra Markering c. cikke, http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Szeles_PR_vs_Marketing.PDF (letöltve: 2011. október 31.) 12 A Házak, tájak, emberek c. filmsorozat (MEDIPEN Produkció) egyik epizódja BPTV 1996. december 25-i adás 13 Barát Tamás, CEO Magazin 2000/2. szám, http://www.ceo.hu/pr/tanulmanyok/TrombitaLeckek-1.pdf (letöltve: 2011. október 31.)

6

1. ábra: A PR, mint tolmács a hídon

Forrás: http://www.ceo.hu/pr/tanulmanyok/TrombitaLeckek-1.pdf

(letöltve:2011.október 31.)

Józsa László (2005) szerint a PR alapvetően a következő célok megvalósítását teszi

lehetővé:

� A jó megítélés (goodwill) elérése, elősegítése, elsősorban a vállalkozás

középpontba helyezése.

� A termék vagy szolgáltatás sikerének elősegítése, a márka iránti érzékenység

fokozása.

� Belső kommunikációs rendszer kialakítása, s ezen keresztül az alkalmazottak

munkamoráljának javítása.

� A negatív propaganda tudatos ellensúlyozása. Egy-egy, kudarccal végződött eset

emlékének elhomályosítása.

� Lobbizás. Kellően hatásos kapcsolati rendszer („tőke”) kialakítása a helyi és az

országos politikai élet megfelelő vezetőivel.

� Tanácsadás és konzultációs tevékenység ellátása, amelynek fő funkciója az

információk megfelelő módon történi továbbítása.

Bármely cél is kerül előtérbe, lényegében a bizalomépítés, a megértés, az együttműködési

készség hangsúlyozása, a támogatás elnyerése, a cég és környezete közötti összhang

kialakítása áll a középpontban.

A public relations eszközeinek száma meglehetősen nagy, ha azonban az eltérő célokra

koncentrálunk, megállapítható, hogy két fő eszköze, irányzata van. Ezek közül az egyik a

7

belső PR, amely a szervezet belső kommunikációjával foglalkozik, a szervezeten kívüli

kommunikációval foglalkozó ág pedig a külső PR.

A külső PR eszközeinek száma végtelen. Legfontosabb csoportjukat a sajtórendezvények,

így a sajtótájékoztató, a sajtókonferencia, a sajtófogadás, a sajtó-háttérbeszélgetés, és a

sajtóétkezések alkotják. Ugyancsak lényegesek a vállalati arculati eszközök, mint például

a céges levélpapír és boríték, névjegykártya, vállalati logók, cégautó-flotta stb.

A belső PR eszközeibe sorolhatjuk a vállalati újságokat, a hírleveleket, a vezetői

tájékoztatókat, az alkalmazottak részére szervezett programokat (pl. nőnap, farsangi bál,

mikulásnap stb.) és az egyéb eseményeket, mint például a disznóvágást vagy a közös

borkóstolót. Mind a beosztottak, mind a menedzserek kedvelik a különböző szabadidő-

programokkal összekötött szakmai továbbképzéseket, tréningeket. Mindezek az eszközök

a közösségi érzés, a cég iránti elkötelezettség fokozását jelentik.

Mivel dolgozatom célja az általam választott bázisvállalat számára megfelelő belső PR

program kialakítása, a továbbiakban a belső PR-ral kívánok részletesebben foglalkozni.

1.2 Belső Public Relations

1.2.1 A belső public relations definiálása

A belső public relations tág fogalom, többféleképpen is megközelíthető. „HR szemmel

motivációs eszköz, PR-osok szerint image-közvetítő – míg marketing oldalról közelítve

az értékesítés-promóció segítője.”14

A hatékony és sikeres kommunikáció kialakítása érdekében az első és legfontosabb lépés,

a céloknak megfelelő célcsoport meghatározása. A CERP (Európai Public Relations

Konföderáció) állásfoglalása szerint az egyetlen közvéleménycsoport, amely minden

szervezetben jelen van, a belső közösség, azaz a vállalat alkalmazottai. Annak ellenére,

hogy a munkavállalók tekinthetők a legkönnyebben meghatározható, a szervezeten belüli

és a kommunikációs folyamatok legstabilabb pozícióval rendelkező szegmensének, mégis

14

Nyárádi Gáborné-Szeles Péter (2009): Public Relations 11. oldal

8

sok esetben elhanyagolják. A szervezetek tehát nem tartják szem előtt, hogy a belső

közösség az, amelytől mind gazdasági, mind globális kommunikációs tevékenységének

értékelését közvetíti.

A public relations jelszava a „PR being at home”, melynek jelentése, hogy a public

relations otthon, azaz házon belül kezdődik. Kommunikáljon ugyanis a szervezet bármit a

külső környezete felé, a munkavállalók belső közössége hitelesítése nélkül minden

tevékenység hiábavalónak bizonyul.

A kommunikáció hiánya elszigeteltséget teremt, hiszen csak a jól tájékozott dolgozók

értik meg a szervezet céljait, saját helyzetüket valamint feladatukat. A dolgozókat a

személyes kontaktustartás és a személyre szóló figyelem motiválja. Mindenekelőtt tehát

legfontosabb, a jó kapcsolat a szervezet és a munkavállalók között.

Frusztrációt és értetlenséget eredményez, ha a dolgozókat csak tájékoztatják egy

döntésről. Az lenne a legjobb, ha lehetőség nyílna arra, hogy a belső közösség

kinyilváníthassa véleményét és állást foglalhasson azokban a döntésekben, amelyek rájuk

nézve fontosak, befolyásolják munkavégzésüket, esetleg pozíciójukat. A rendszeres írásos

tájékoztatás elengedhetetlen, de a személyes kontaktust soha nem pótolja. Célszerű minél

rövidebb és közvetlenebb információs utat kialakítani, hiszen annál hamarabb és

pontosabban jut el az üzenet, annál hatékonyabb a kommunikáció. Fontos, hogy a jó

kommunikáció a miértekre is magyarázatot ad.

„A dolgozók tájékoztatásának alapvető célja, a munkahelyi légkör javítása, a szervezet

iránti elkötelezettség, lojalitás fejlesztése. A céghez tartozás érzésének kialakítására és

fokozására különösen alkalmas a közvetlen kommunikáció. Fontos, hogy a formális

csatornákon kívül informális programokat is szervezzenek, a „sétáló menedzsment”

közvetlenül is kommunikáljon a dolgozókkal.”15

„A PR a humánpolitika szempontjából emberi erőforrás gazdálkodási programnak tűnik,

a szervezet sikere, vagy sikertelensége függhet a szervezet és tagjai közötti kölcsönösen

előnyös kommunikációs kapcsolat létrehozásától és fenntartásától. A kommunikáció

15

Dr. Kunfalvi Edit, Bólyai szemle 2003. XII. Évfolyam, 1. sz. http://193.224.76.4/download/bjkmk/bsz/bszemle2003/egyeb120102.html (letöltve: 2011. november 1.)

9

segíti a dolgozókat, hogy a döntéshozatali folyamatba bekerüljenek, amely növeli a

dolgozók szervezet iránti elkötelezettségét, és jobb teljesítményt eredményez.

A dolgozók sokkal motiváltabbak egy feladat végrehajtásában, ha valamilyen mértékben

részt vesznek magában a munkacélok meghatározásában és megvalósításában. A „Made

in Japan” c. könyvében a SONY cég elnöke, Morita Akio ezt írja: „Egy vállalat soha nem

jut sehová, ha a gondolkodást teljesen a vezetésre hagyja. Ehhez a vállalatnál

mindenkinek hozzá kell járulnia, és az alacsonyabb szintű alkalmazottak

hozzájárulásának is többnek kell lennie a puszta fizikai munkánál. Mi ragaszkodunk

hozzá, hogy alkalmazottaink az agyukat is adják bele a munkájukba.” Később így

folytatja: „Nyugaton egyesek lefitymálják ezt a javaslati rendszert, azt mondják, hogy a

vezetőség nem vezet. Ez a hozzáállás értetlenségről tanúskodik (…) Végtére is ki tudná

jobban, hogyan kell alaktani azt a munkát, mint az, aki csinálja.”16

A belső kapcsolatok alapvető tartalma a következőképpen foglalható össze:

� Megfelelő információ kidolgozása a vállalati stratégiáról, hogy az üzlettársak

hatékonyan részt vehessenek a vállalkozás fejlesztésében.

� A különböző szektorok/részlegek által elért eredményekről szóló információ

terítése.

� Rendszeres, folyamatos társasági/vállalati kommunikáció biztosítása, amely

mindig időszerű, pontos és egyértelmű.

� A belső kapcsolatok csatornaként történő felhasználása az üzlettársak

véleményének megismerésére és az információk összegyűjtésére, biztosítva

ezzel a spontaneitást és a véleményalkotás szabadságát.

� Időszerű információk nyújtása a szervezeti, a termelési, a marketing-, az

értékesítési és a pénzügyi innovációs folyamatokkal kapcsolatban.

� Minden krízis- és válsághelyzetben az időben történő tájékoztatás

megvalósítása azért, hogy az alkalmazottak ne a külvilágtól származó

helytelen vagy félrevezető információkra hagyatkozzanak.

16


10

� Monitoringrendszer (figyelési rendszer) biztosítása a menedzsment számára

ahhoz, hogy a vezetők elemezni tudják a belső közösség kulcsfontosságú

kérdésekről alkotott, a közvéleményt befolyásoló véleményét.

A belső kapcsolatok minősége tehát létfontosságú része minden szervezeti rendszernek.

Minősége közvetlenül befolyásolja a külső kapcsolatokat, magán a kapcsolat

hatékonyságán keresztül. A belső kapcsolatok lehetőséget nyújtanak a vállaltnak arra,

hogy céljait gyorsan, egyenesen, hatékonyan, azonnali ellenőrzés mellett, kisebb

szórással, kevesebb idő alatt és kisebb költség mellett érhesse el.

2. ábra: A public relations helye a szervezeti struktúrában

Forrás: Barát Tamás: Szervezeti belső kommunikáció c. előadása

1.2.2 A belső public relations feladatai, funkciói

A belső public relations egy személyügyi funkció, melynek célja:

� A munkavállalók azonosulásának, lojalitásának erősítése.

� Szervezethez tartozás érzésének kifejlesztése.

� Szervezet tagjainak motiválása, a munkamorál növelése.

� A szervezeti és egyéni siker támogatása.

� Elvárásoknak megfelelő magatartásminták kialakítása.

� Vonzó munkahelyi légkör kialakítása.

� Belső kommunikáció fejlesztése.

11

� A szervezeti és vezetési kultúra fejlesztése.

� Értékes munkaerő megtartása.

Belső PR szakmai feladatkörét Szeles Péter (2005) szerint az alábbiakban lehet

összefoglalni:

� A céghez tartozás érzésének (company feeling) kialakítása, a szervezet belső

közvéleményének formálása.

� Az elkötelezettség megteremtése és növelése.

� „Nyitott ajtók” légkörének kialakítása.

� A menedzsment döntéseinek kommunikációs támogatása.

� A menedzsment döntés-előkészítésének információs támogatása.

� A szervezeti kapcsolatok koordinálása és fejlesztése.

� Szakmai programok kezdeményezése, tervezése, lebonyolítása és kiértékelése.

� A dolgozók informálása a szervezet céljairól, eredményeiről valamint

feladatairól és problémáiról.

� A szervezet image-nek fejlesztése a szervezet tagjain keresztül.

� A szervezet arculatának tudatos fejlesztése és ápolása.

� A vállalati kultúra megteremtése és fenntartása.

� A szervezet kommunikációs magatartásának irányítása, alapozása és hitelessé

tétele.

� A szervezet tagjai támogatásának megszervezése a menedzsment és az általa

kitűzött célok iránt.

Ezen feladatok megoldását, komplexitásuk miatt nem lehet egyedül a belső PR osztálytól

elvárni. Az elemek kidolgozása és alkalmazása együttműködést és koordinációt feltételez

mind a HR, mind a vezetőség tagjaival.

Gulyásné (2011) az alábbi belső PR funkciókat különbözteti meg:

1. Szervezetirányítási funkció

2. Hatékonyságnövelési funkció

3. Image-formáló funkció

4. Humánpolitikai funkció

12

Szervezetirányítási funkció

Ez a funkció alapvetően a vezetéstámogatás információs alrendszereire terjed ki. Egy

szervezet irányításában nagy szerepet játszik az információ megfelelő áramlása.

Információra minden érintettnek szüksége van.

Az információs rendszer hatékonysága függ:

� a dolgozók információs igényétől,

� a 4 alapvető csatorna munkamegosztásától és funkcionálásától,

� az információ tartalmától és szövegezésétől.

A kommunikációs hibák forrásai a következők lehetnek:

� A vezetőség túl sokat diktál, és túl keveset hallgat.

� Nem közérthető, amit a vezetőség kommunikál.

� A menedzsment többet beszél magáról, mint a munkásoktól.

� A kommunikációban túlsúlyban van a propaganda.

� Minimális az őszinteség.

� A kommunikációnak túl kevés köze van a változtatásokhoz.

Nyárádi és Szeles (2005) a következőképpen vélekedik a hatékony szervezetirányításról.

A gyakorlatban sajnos nem ritka az egyirányú kommunikáció, vagyis hogy nincs

visszacsatolás, illetve nem, vagy nem megfelelően működik az alulról felfele irányuló

információáramlás. Két leggyakoribb eset az alul-, illetve a túlinformáltság. Ez utóbbi

ugyanolyan káros lehet, hiszen az értékes információ elveszhet a rengetegben. A lefele

irányuló informálás leggyakoribb hibája, ha lassú, nem folyamatos, vagy éppen a közlés

formája nem megfelelő. A felfelé irányuló tájékoztatás általános hibája, hogy az alsóbb

szintek vezetői megszűrik, gyakran módosítják az információkat. Ugyancsak hátrányos,

ha a feladatok alsóbb szinten megoldódnak, de erről nem tájékoztatnak felfelé.

13

3. ábra: Vertikális és horizontális információáramlás a szervezetben

Forrás: Gulyásné Dr. Kerekes Rita – Belső Public Relations című előadásanyaga

Alkalmazottak információs igényei

� Jövővel kapcsolatos szervezeti célok→ 95%,

� Termelékenység javulása →90%,

� Személyzeti politika és gyakorlat →90%,

� Munkával kapcsolatos információk → 89%,

� Előmeneteli lehetőségek → 88%,

� Hogyan illeszkedik az én munkám a szervezetbe? →85%,

� Személyi változások, előléptetések → 81%,

� Hogyan használja fel a szervezet a profitot? → 78%,

� Pénzügyi eredmények → 76%,

� Személyi hírek → 57%. 17

Amint az előző felsorolás mutatja, a munkavállalókat leginkább foglalkoztató téma a

szervezet működésével és jövőjével kapcsolatos kérdések köre. Ez az eredmény számos

szervezet számára meglepő lehet, hiszen véleményem szerint az esetek nagy részében az

alkalmazottak csak ritkán, vagy egyáltalán nem kapnak ilyen jellegű információkat.

17

Gulyásné Dr. Kerekes Rita – Belső Public Relations című előadásanyaga

14

Nagyobb hangsúlyt kellene fektetni tehát a belső kommunikációra, hiszen mint azt már

fentebb is említettem, azokban a dolgozókban, akik kellő információ birtokában vannak,

kialakul a céghez tartozás érzése, ezáltal nő a munkamoráljuk is.

Hatékonyságnövelési funkció

A hatékonyságnövelési funkció alapvetően két területre fókuszál:

Az egyik az erkölcsi ösztönzés, a motiváció, mely szerint a vállalati célok és

teljesítmények megvalósításához motivált alkalmazottakra van szükség. A másik pedig a

vállalati kultúra fejlesztése, melynek vezérgondolata, hogy olyanná kell tenni a vállalati

légkört, hogy minden munkatárs a sajátjának tekintse a vállalatot.

Lawer (2005) szerint „az emberek motiváltságát három tényező befolyásolja:

� erőfeszítés és teljesítményre vonatkozó várakozások,

� teljesítmény és jutalom kapcsolatára vonatkozó várakozások,

� jutalom észlelt vonzereje.”18

A munka hatékonysága és a motiváltság közti összefüggést Carlzon (1986) közismert

példája mutatja be a legjobban. A példa két kőfaragóról szól, mind a ketten egy katedrális

építéséhez szükséges alapkövet faragnak. Megkérdezik tőlük, mit csinálnak. Az egyik így

válaszol: „kockát faragok ebből az átkozott kőből”, míg a másik lelkesen feleli: „én is

részt veszek a katedrális építésében”. Egy vállalat nyelvére lefordítva ez annyit tesz, hogy

a célok világossá tételével, dolgozói identitás kialakításával lelkesebben, hatékonyabban

dolgozik mindenki.19

18

Lawer, Edward E. III.: Merit pay: Fact or Fiction. Management Review 70 (2), 50-53. oldal 19

Jan Carlzon: Lapítsdle a piramist!, 2V Kiadó- Zrínyi nyomda, Bp., 1986

15

4. ábra: A belső PR lépcsőzetes hatásmodellje

Forrás: Canfield és Moore, 1973 id. Nyárády-Szeles, 2005, 20. oldal

Image-formáló funkció

A vállalat alkalmazottai barátaikon, ismerőseiken keresztül közlik a nyilvánossággal

véleményüket a vállalatról. A közvélemény tehát az alkalmazottak magatartásán keresztül

szerez benyomást a szervezetről. Így a cég munkatársai a vállalat külső hírnevét

formálják.

A vállalatról kialakuló/kialakult kedvező vagy kedvezőtlen kép formálásáért a cég

dolgozói tehetnek a legtöbbet, hiszen ismerőseik, barátaik, rokonaik előtt képviselik a

céget, illetve nyíltan megosztják velük a vállalatról kialakult véleményüket. A dolgozók

így akarva-akaratlanul is a szervezet külső hírnevének formálói, illetve a vállalati arculat

hordozói. A közvélemény számára a vállalatról szóló információkat a munkatársak

közvetítik a leghitelesebben, így őket lehet a legolcsóbb PR- és marketingeszköznek

tekinteni.

Humánpolitikai funkció

A munkatársaknak a vállalattal szemben tanúsított magatartása és meggyőződése

közvetlenül befolyásolja a vállalat munkaadói hírnevét. Minél jobb hírű egy munkaadó,

annál könnyebb a dolga a humánpolitikának.

16

„Maga a belső PR önmagában még nem vezet sikerre. Egyrészt be kell építeni a vezetési

struktúrába/kultúrába, másrészt össze kell hangolni a HR tevékenységgel. Az emberi

erőforrás menedzsment alapfeladata, hogy biztosítsa a szervezeti célok megvalósításához

szükséges emberi erőforrást, kompetenciát és teljesítményt.”20

1.2.3 A belső public relations eszközrendszere

Az előbbiekben bemutatott belső public relations feladatok és tevékenységi körök csak

egy jól működő, a kommunikációs csatornákat helyesen kialakító eszközrendszer

segítségével valósíthatók meg. Számos módszer és eszköz áll a szervezetek

rendelkezésére a megfelelő belső PR program kialakításához, a következőkben ezekkel

kívánok foglalkozni.

Belső PR módszereinek két nagy csoportja van, az írásbeli és a szóbeli lehetőségek.

Az írásbeli lehetőségek a következők lehetnek:

Tájékoztatók, körlevelek, utasítások, szabályzatok, döntés-előkészítései előterjesztések,

számítógépes hírlevél, lekérdezés, üzemi újság, faliújság, személyes levél, személyes

feljegyzés, kérdőíves felmérés, oktatási anyagok, kiadványok (Fogadó dosszié v. Új

belépők kézikönyve, Igazgatósági közlemény), házi újság, ötletdoboz/véleményláda, ePR

(intranet).

A szóbeli lehetőségek fajtái pedig:

Szervezeti fórum, vezetői értekezlet, szervezeti egység értekezletei,

projektmegbeszélések, ötletrohamok, személyesen, telefonon, szakszervezeti ülések,

fórumok, belső oktatás, szervezeti rádió, vezetők találkozása a dolgozókkal (fogadóóra,

„azonnali kérdések órája”), házi telefon (szervezeti forró drót), házi zártláncú TV vagy

rádió, beszédek.

Ahhoz, hogy a szervezet belső közössége helyesen és zökkenőmentesen végrehajthassa

feladatát elengedhetetlen, hogy kellőképpen tájékozott legyen. A megfelelő tájékoztatás a

menedzsment feladata. Az eszközök és módszerek tárháza végtelen, a lényeg az, hogy az 20

Karoliny Mártonné-Lévai Zoltán-Poór József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, Bp., 2005, 132. oldal

17

információ eljusson a munkavállalókhoz. Fontos, hogy a szóbeli lehetőségek, egyben

személyes kontaktus domináljon az írásbeli lehetőségekkel szemben.

A belső PR eszközei

1. táblázat

Forrás: Gulyásné Dr. Kerekes Rita – Belső Public Relations című előadásanyaga

Etikai kódex

Az etikai kódex egy olyan dokumentum, amely előírja a szervezet tagjai számára a helyes

viselkedési normákat, ezáltal javítani tudja a szervezeti kultúra minőségét.

Az etikai kódex egy normarendszer a tevékenység fejlesztésére és működési

hatékonyságának növelésére. Összefoglalja és rendszerezi az elvárt viselkedést a

szervezeten belül és kívül, tehát a szervezet munkavállalóinak a magatartását

befolyásolja. Szankcionális, szigorúsága változó.

Az etikai kódex tartalma

� Általános, mindenkire vonatkozó magatartási követelmények.

� A belső kapcsolatrendszerhez tartozó követelmények.

� A piac résztvevőivel szembeni magatartási követelmények.

18

� A szervezet működése vagy a külső kapcsolatok fontossága miatt kiemelt

munkakörök magatartási követelményei.

A problémamentes és rutinszerű munkavégzés szempontjából elengedhetetlen, hogy a

munkavállalók jól érezzék magukat a munkahelyükön. Egyenes arányosság van ugyanis a

munkahelyi harmónia és a dolgozók munkamorálja között.

A munkahely harmóniájának feltételei a következők:

� Teljes és őszinte információáramlás folyamatosan és szabadon, felfelé, lefelé

és oldalirányban.

� Bizalom és hit a munkaadó és az alkalmazott között.

� Egészséges és biztonságos munkafeltételek.

� Igazságos és méltányos jutalom (díjazás).

� Konfliktus nélküli, folyamatos munkavégzés.

� Minden alkalmazott számára kielégítő munka a munkaidő legnagyobb

részében.

� A vállalat jövőjébe vetett hit, a vállalat iránti büszkeség.

A helyes belső PR eszköz kiválasztásához természetesen azonosítanunk kell az adott

tevékenység célcsoportját, amely lehet:

� Meghatározó munkaköröket betöltők

� Vezetők

� Külső kapcsolatokban jelentős szerepet játszók

� Stratégiai fejlesztésben érintettek

� Pályakezdők

� Felsőfokú végzettséggel rendelkezők

� Egy szakterületen dolgozók

� Karriertámogatásban résztvevők

� Nyugdíjasok

� Törzsgárdatagok, stb.

Összefoglalva az eddigieket megállapítható, hogy minden vállalat célja, hogy pozitív

képet alakítson ki magáról a közvéleményben. Elsősorban a belső környezet értékítéletét

19

kell pozitívvá tenni, mert ha nem jó a belső kommunikáció, nem lehet jó a külső sem.

Ehhez kell létrejönnie egy megfelelő szervezeti kultúrának, értékrendnek, kommunikációs

stílusnak, mentalitásnak. A TITOK: a szervezeten belüli piramis lelapítása, azaz a

demokratikus, „bevonó” vezetési stílus érvényesítése. A szervezet vezetői ismerjék és

alkalmazzák a public relations szemléletét és gondolkodásmódját.

1.3 Az emberi erőforrás menedzsment és a belső PR

A belső PR és a humán erőforrás menedzsment tevékenységei számos ponton

összekapcsolódnak egy vállalatnál. Ezeknek a pontoknak az azonosításához előbb

definiálni kell az emberi erőforrás menedzsmentet, és meghatározni annak funkcióit.

„Az emberi erőforrás menedzsment olyan kölcsönösen egymásra épülő funkciók

rendszere, amelyek az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével

elősegítik az emberi erőforrások hatékony felhasználását. Az emberi erőforrás

menedzsment – a belső public relations-höz hasonlóan – rendkívül komplex, szerteágazó

tevékenység.”21

Karolinyné (2005) szerint az emberi erőforrás menedzsment funkciói:

� Emberi erőforrás tervezés és auditálás.

� Munkakörelemzés és tervezés.

� Erőforrás-biztosítás, toborzás, kiválasztás valamint leépítés.

� Munkakör-értékelés.

� Ösztönzésmenedzsment.

� Teljesítményértékelés.

� Az emberi erőforrások fejlesztése.

� Munkaügyi kapcsolatok rendszere.

� Az emberi erőforrás-kezelés információs rendszere.

� Változásmenedzselés.

� Kompetencia és érzelmi intelligencia.

� Kommunikáció.

21

Karoliny Mártonné-Lévai Zoltán-Poór József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, Bp., 2005, 132. oldal

20

Tóthné (2004) szerint a HRM filozófiája négy alapelven nyugszik:

� Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a

szervezet sikerének kulcsa.

� Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a

humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és

hozzájárul a vállalati célok eléréshez.

� A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a

szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát ápolni, folyamatosan alakítani kell.

� Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy,

hogy a szervezet tagjai saját céljaikat, a vállalkozás sikere, a szervezeti célok

megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el.

Az emberi erőforrás menedzsment célrendszere

Az emberi erőforrás menedzsment célja a szervezeti hatékonyság támogatása. A

szervezetek alapvető, hosszú távú céljai a fennmaradás és a növekedés, ezekhez pedig

elengedhetetlen a szervezet hatékonysága. Az erőforrás menedzsment a céljait az emberek

hozzájárulása révén igyekszik elérni. Ebből következik, hogy az ő céljaik

figyelembevétele a szervezetével egyenrangú feladatot jelent. Ez a szempont fair

viszonyok kialakítását igényli, mely az alkalmazottak elégedettségének folyamatos

javítását helyezi a középpontba.

Gulyásné (2011) meglátása szerint a HR és a PR az alábbi területeken kapcsolódik össze:

� Teljes és őszinte információáramlás.

� Bizalom és hit a munkaadó iránt.

� Igazságosság és méltányosság.

� Egészséges és biztonságos munkafeltételek.

� Konfliktus nélküli munkavégzés.

� Cég iránti elkötelezettség.

21

„Ahogyan a marketingkommunikáció és a külső PR a piacbefolyásolás pontján

találkoznak, pontosan azonos funkciót tölt be a szervezetek életében a belső public

relations és a humánerőforrás szervezet- és tevékenységtalálkozása.”22

A PR már a toborzásnál segíti a HR-t: a jó hírű cég mindig is húzóerő volt, a pozitív külső

kép növeli a cég presztízsértékét, vagyis megtöbbszörözheti a jelentkezők számát –

nemcsak mennyiségben, de minőségben is érezhető lesz a különbség, így lehetőség nyílik

a magasabban képzett munkaerő kiválasztására. Emellett a PR növeli a szervezet

megtartóerejét is. A PR feladata az új belépők tájékoztatása, a fogadó dosszié információs

tartalmának formálása. A munkaerő toborzás, kiválasztás, beillesztés alapvetően

humánpolitikai feladatkör, a public relations ugyanakkor kommunikációs támogatást

nyújt.23 Kunfalvi (2003)

A HR és a belső PR kapcsolata

A PR és a HR együttműködése képezi a szervezet belső viszonyaival, tagjaival,

kapcsolataival és információival foglalkozó belső PR aktivitás szakterületét.

A HR feladatok (munkaerő-kiválasztás, elbocsátás, szociális kérdések, szakszervezetek,

motivációs rendszer, munkaszervezés, oktatás) megvalósításuk szinte minden szintjén

igénylik a kommunikációt.

A bevezetésben utaltam rá, hogy TDK dolgozatom célja, hogy a Cemgép 50’ Ipari Zrt.

esetének példáján a dolgozók elégedettségének felmérését követően egy olyan komplex

belső PR eszközrendszert határozzak meg, amely összhangban van a dolgozók és a

menedzsment a belső kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos elvárásaival,

valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből adódó egyedi sajátosságokkal,

haszna pedig mérhető a vállalat számára. A következőkben a Cemgép 50’ Ipari Zrt.-t

kívánom bemutatni.

22

Barát Tamás: Vezetők az „elefántcsont-toronyban” 2002, CEO 1. sz., 30-31. oldal http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Marketing_a_belso_munkaeropiacon.PDF (letöltve: 2011.október 31.) 23


22

2. A CEMGÉP 50’ IPARI ZRT. BEMUTATÁSA

2.1 Általános információk

Dolgozatom bázisvállalata a Cemgép 50’ Ipari Zrt. A céget 2003 tavaszán magyar

magánszemélyek alapították azzal a céllal, hogy az ötvenéves múlttal rendelkező, ám

csődbe jutott Cementipari Gépjavító Vállalat utódjaként működjön. A Zrt. székhelye a

Borsod-Abaúj-Zemplén megyei Nyékládháza városa. A kezdeti évek kudarcai után 2009

tavasza jelentett fordulópontot a vállalat életében. A tulajdonos-, és menedzsmentváltást

profilváltás is követte. A cég fő tevékenysége jelenleg fémszerkezet gyártása és helyszíni

szerelése, amelyet Magyarországon és Németországban végeznek. Emellett jelentős súlyt

képeznek a Németországban végzett ipari bérmunkák, úgy, mint autószőnyegek varrása,

műanyag ládák ipari mosása, valamint raktári anyagmozgatás. A Cemgép 50’ Zrt.

árbevétele 2010-ben közel 300 millió forint, mérlegfőösszege 150 millió forint volt. A

vállalat 2011-re félmilliárd forintos árbevétel realizálását tervezi, állományi létszáma

2011 novemberében 104 fő.

5. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. logója

Forrás: Cemgép 50’ Zrt.

Szervezeti felépítés

Mivel a Zrt. Alapszabálya értelmében Igazgatóságot nem választanak, így mind a

stratégiai, mind pedig az operatív irányítás a vezérigazgató kezében összpontosul.

Közvetlenül a vezérigazgatónak felelős a műszaki és termelési igazgató és a

humánpolitikai igazgató. A műszaki és termelési igazgatónak felelősek a divíziók vezetői.

A divíziók kialakítása a tevékenységi területek, illetve ezek földrajzi elhelyezkedése

alapján történt. A Cemgép 50’ Zrt. divíziói a következők:

� Magyarországi Divízió (fémszerkezet gyártása és szerelése)

� Lipcsei Divízió (autószőnyeg varrása)

� Hannoveri Divízió (ládamosás)

23

� Duisburgi Divízió (anyagmozgatás)

� Crailsheimi Divízió (fémszerkezet gyártása és szerelése)

6. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. szervezeti felépítése

Forrás: saját szerkesztésű ábra

2.2 Humán erőforrás menedzsment és belső kommunikáció a Cemgép 50’ Zrt.-nél

A vállalat állományi létszáma – ahogy a 7. ábra is mutatja – 2009 júniusától dinamikusan

növekszik, két és fél év alatt 4 főről 104 főre nőtt a munkavállalók száma.

A Cemgép 50’ Zrt.-nél kiemelt szerepet kap a humán erőforrás menedzsment, ezért mind

a toborzási, mind pedig a kiválasztási tevékenységet a vállalat humán erőforrás csoportja

végzi, és csak a bérügyi tevékenységet helyezték ki a vállalat határain kívülre.

Mivel a munkavállalók többsége otthonától 1000-1500 kilométerre dolgozik, a

kiválasztásnál a szakmai tudáson és felkészültségen túl hangsúlyos szerepet kapnak a

pszichológiai tényezők is. Ennek ellenére komoly problémát okoz a vállalatnál a jelentős

fluktuáció. 2009-ben több hónapban is az állomány akár 50-70 százaléka (!) cserélődött

ki. 2010-re ezt a számot 10 és 20 százalék közötti, 2011-re 5 és 10 százalék közötti

átlagos értékre sikerült leszorítani. Azonban ilyen nagy létszám esetén ez is havi 5-10

dolgozó cseréjét jelenti, amely jelentős költségeket okoz a vállalat számára, megnövelve

többek közt az utazási költségeket, valamint a dolgozók betanításával kapcsolatos

többletköltségeket.

Vezérigazgató

Gazdasági igazgató Műszaki és termelési igazgató

HR igazgató

Divízióvezető

Magyarország

Divízióvezető

Hannover

Divízióvezető

Duisburg

Divízióvezető

Crailsheim

Divízióvezető

Lipcse

24

7. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. állományi létszámának alakulása (fő)

Forrás: saját szerkesztésű ábra a Cemgép 50’ Zrt. adatai alapján

A fluktuáció csökkentésében, és a dolgozók hosszabb távú megtartásában segíthet a

hatékonyabb belső PR tevékenység. Ehhez szükséges a fluktuáció okainak feltárása.

Ebben a cég vezérigazgatójával végzett mélyinterjú segített.

A Cemgép 50’ Zrt. méretéből és tevékenységéből adódó sajátosság, hogy nem

rendelkezik marketing szervezettel, ezáltal a belső kommunikációval kapcsolatos

feladatok is a humánpolitikai vezetőhöz tartoznak. A vállalat rendkívül gyors ütemben

való növekedése azonban indokolttá teszi a belső PR eszközeinek hatékonyabb

alkalmazását.

Jelenleg a cég belső kommunikációja a következőkből áll:

A vezérigazgató által hozott utasítások és döntések elsődlegesen írásban jutnak el a

divízióvezetőkhöz, akik feladata az üzenet szóbeli közvetítése az adott divízió dolgozói

felé. Fontos tehát: divízióvezetőnek olyan embert kell választania a vezetőségnek, akiben

megbízhat, aki követi az utasításokat, pontos, precíz munkát végez, szem előtt tartja a

vállalat érdekeit és természetesen mindent megtesz annak érdekében, hogy jó kapcsolatot

ápoljon azokkal a munkavállalókkal, akik az ő szervezeti egységébe tartoznak. A Cemgép

50’ Zrt. szervezetében divízióvezetők a kulcsszereplők. Ők közvetítenek ugyanis a

0

20

40

60

80

100

120

jan

uá

r

má

rciu

s

má

jus

júli

us

sze

pte

mb

er

no

ve

mb

er

jan

uá

r

má

rciu

s

má

jus

júli

us

sze

pte

mb

er

no

ve

mb

er

jan

uá

r

má

rciu

s

má

jus

júli

us

sze

pte

mb

er

no

ve

mb

er

2009 2010 2011

25

vezetőség és a munkavállalók között. A divízióvezető akkor végzi helyesen a munkáját,

ha a kommunikáció nem csupán egyoldalú – nem csak a vezetőség üzeneteit közvetíti a

munkavállalók felé - hanem jelen van a visszacsatolás is: a munkavállalók üzenetét is

reflektálja a vezetőség felé.

A vállalat vezérigazgatója – a divíziók földrajzi távolsága miatt – legalább negyedévente

ellátogat minden divízióhoz, ahol leellenőrzi, hogy minden rendben van-e. Ezen

látogatások alkalmával a vezérigazgató, a gyárlátogatások mellett megtartja, a már

szokássá vált igazgatói tájékoztatót. Ilyen tájékoztatót két okból kifolyólag szokás tartani;

az egyik, ha a vállalat egészét érintő változás, esetleg krízis helyezte merül fel, a másik

pedig, egy általános meeting. A tájékoztató, a nyílt, őszinte kommunikáció egyrészt a

vállalat munkavállalóinak aktív részvételét teremti meg a szervezet életében, másrészről a

hiteltelen információk elterjedését még csírájában fojtja el.

Az igazgatói tájékoztatóhoz hasonló jellegűek a vezetői értekezletek, azzal a

különbséggel, hogy ezeken a tanácskozásokon csak a felső vezetés és a divízióvezetők

vannak jelen.

A Cemgép 50’ Zrt. vezetősége tisztában van azzal, hogy a vállalat által szervezett belső

rendezvények elengedhetetlenek az optimális munkahelyi légkör megteremtéséhez, a

programok erősítik a munkavállalók elkötelezettségét, valamint segít megszerezni és

megtartani a bizalmukat. Ennek tükrében a következők szerepelnek a cég által szervezett

programok listáján: a minden évben megszervezésre kerülő karácsonyi vacsora, melyen

jelen vannak az egyes divíziók dolgozói, valamint a divízióvezetők. Tavaly októberben a

meuselwitzi divízió munkavállalói egy bizonyos „lángos-party”-n vehettek részt. Ez a

rendezvény lángossütésből- és evésből valamint zenés mulatozásból állt.

Ezek a programok egy-egy lépéssel közelebb vitték a vállalatot az optimális munkahelyi

légkör megteremtéséhez, két program azonban kevés a cél eléréséhez. Dolgozatom

további részében javaslatot kívánok tenni, egy komplex belső PR program kidolgozásával

arra, hogy miként lehetne növelni a dolgozók elkötelezettségét, egyben munkamorálját,

miként lehetne javítani a belső kommunikációt, valamint fejleszteni a szervezeti

kapcsolatokat.

26

3. A PRIMER KUTATÁSAIM EREDMÉNYEINEK ELEMZÉSE

Ahhoz, hogy a vállalat belső PR programjára javaslatot tegyek, először fel kellett

térképeznem az adott terület jelenlegi helyzetét, valamint a vállalat azon problémás

területeit, amelyekre a belső PR hatékony válaszokat adhat. Ezért kétféle primer kutatást

végeztem. Előbb a Cemgép 50’ Zrt. vezérigazgatójával készítettem mélyinterjút, amely a

problémás területek azonosításán túl a vezérigazgató a belső PR-ral szemben támasztott

elvárásainak és céljainak megfogalmazását tette lehetővé. Ez alapján a belső PR akcióterv

alábbi céljait jelöltem meg:

� a munkahelyi légkör, a munkamorál, és ezáltal a munkavállalók teljesítményének

javítása

� a szervezeti kapcsolatok és a belső kommunikáció javítása

� a dolgozók elégedettségének és elkötelezettségének növelése

� a szervezet arculatának fejlesztése.

Ezek a célok természetesen összekapcsolódnak, együtt és egységesen értelmezhetők. Ezt

követően kérdőíves felmérést készítettem a munkavállalók körében. A kérdőív a II.

mellékletben található. A kérdőíves felmérés célja egyrészt a problémák és a jelenlegi

helyzet munkavállalói szemszögből való azonosítása, másrészt a dolgozók attitűdjének,

elvárásainak megismerése, továbbá pedig az akcióterv kidolgozásának elősegítése volt.

A kérdőív kérdéseit a fent meghatározott 4 terület alapján határoztam meg. Az első

kérdéskör (1., 2., 3., 4., 5. kérdések) a vállalat által szervezett programokra vonatkozik,

illetve a dolgozók ezzel kapcsolatos attitűdjét vizsgálja. A közös, csapatépítő programok

nagy szerepet játszhatnak a munkahelyi légkör és a munkamorál javításában. A

kérdéskörrel kapcsolatos hipotézisem, hogy a dolgozók szívesen részt vennének több

vállalati rendezvényen.

A második kérdéskör (6., 7. kérdések) a munkavállaló-vezető viszonyt hivatott vizsgálni,

azt, hogy mennyire érzik úgy a munkavállalók, hogy meghallgatják őket, illetve segítenek

problémáik megoldásában. Ezzel kapcsolatos hipotézisem, hogy a dolgozók nem

elégedettek a belső kommunikációval, illetve a divízióvezetők segítőkészségével.

A harmadik kérdéskör (8., 9., 10., 11. kérdések) a dolgozók munkakörülményekkel és

szálláskörülményekkel való elégedettségére kérdez rá, valamint a számukra fontos –

27

munkahelyi légkört befolyásoló – tényezőket kívánja azonosítani. A kérdéskörrel

kapcsolatos hipotézisem, hogy a varrónők elégedettebbek a munka- és

szálláskörülményekkel, mint a többi divízióban dolgozók.

A negyedik kérdéskör (12., 13., 14. kérdés) a vállalat arculatának fejlesztéséhez

kapcsolódik, a cél azoknak az arculati elemeknek a meghatározása, amelyek a

munkavállaló szemében növelik a cég imázsát. Hipotézisem, hogy a dolgozók pozitívan

fogadnék a vállalat arculatfejlesztését.

Az ötödik kérdéskör (15., 16., 17., 18. kérdések) a dolgozók nemére, életkorára,

szervezeti egységére kérdez rá, segítve ezzel a többi kérdésre adott válaszaival

kapcsolatos összefüggések feltárását.

A kérdőív eredményeinek részletes ismertetése

A kérdőívet 32 munkavállaló töltötte ki.

A kérdőívet kitöltő munkavállalók száma és aránya divíziónként

2. táblázat

Divízió Munkavállalók

száma

Kérdőívet kitöltök

száma

Kérdőívet kitöltők

aránya (%)

Hannover 40 13 32,5 %

Lipcse 25 8 32,0 %

Duisburg 20 6 30,0 %

Crailsheim 5 2 40,0 %

Magyarország 8 3 37,5 %

Összesen: 98 32 32,7 %

Forrás: primer kutatás adatai

A kérdőívet a Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak 32,7%-a töltötte ki. A kitöltők megoszlása

divíziónként 30 és 40% között szóródik. A legtöbb kérdőívet a hannoveri divízió dolgozói

töltötték ki, a legkevesebbet pedig a crailsheimiek. Reprezentativitásra a divíziók

létszáma alapján törekedtem.

A kérdőív első két pontja arra kérdez rá, hogy milyen rendezvényeket szervezett az elmúlt

1-1,5 évben a Cemgép 50’ Zrt., valamint, hogy a dolgozók részt vettek-e ezeken az

összejöveteleken? A kitöltők 75%-a, azaz a 32-ből 24 munkavállaló vett részt a vállalat

28

által szervezett programokon, ők emlékeztek a karácsonyi vacsorára és a „lángos-party’-

ra. A maradék 8 emberből - akik nem vettek részt a rendezvényeken - 6 még nem

dolgozott a cégnél, kettőt pedig nem érdekeltek a programok. A résztvevő 75% arra

enged következtetni, hogy a munkavállalók nagy többsége nyitott a céges

rendezvényekre, szívesen tölti idejét ilyen programokkal, tehát érdemes lenne a

vállalatnak több összejövetelt szerveznie.

A alábbi diagram a dolgozók elégedettségét ábrázolja a vállalat által szervezett

programokkal. A kitöltők 75%-a – véleményem szerint ez a 24 dolgozó ugyanaz a 24,

akik részt is vettek a programokon, mint azt az előbb szemléltettem – részben vagy teljes

egészében elégedett a céges rendezvényekkel. A kitöltők 12,5%-a semleges választ adott,

sem pozitív sem negatív véleményt nem nyilvánított ki a témával kapcsolatban. A

maradék 12,5% nyilván valóan azoknak a tábora, akik nem vettek részt az

összejöveteleken, erősíti őket az a két fő, akiket nem érdekeltek az események. Ezt a

számot csökkenteni lehetne más jellegű rendezvények szervezésével, hogy mindenki

kedvet kapjon a részvételhez.

8. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a vállalat által szervezett

programokkal (fő)


A következő kérdés a résztvevői hajlandóságot hivatott felmérni, arra az esetre, ha a

Cemgép 50’ Zrt. közös hétvégi kirándulást szervezne. Az eredmények a következők: a

kitöltők 60%-a válaszolta azt, hogy mindenképpen részt venne a kiránduláson, 31%-a a

helyszíntől és a programtól függővé tette a részvételt, 6% számára befolyásoló tényező az

anyagi hozzájárulás, a maradék 3% pedig semmiképp nem venne részt egy kirándulás

0

2

4

6

8

10

12

14

16

1 - egyáltalán

nem

2 3 4 5 - teljesen

elégedett

29

jellegű rendezvényen. Ezt szemlélteti a 9. ábra. Az eredmények a kérdéskörrel

kapcsolatos hipotézist igazolják, azaz a vállalatnak célszerű lenne több közös programot,

így például egy kirándulást szerveznie.

9. ábra: Résztvevői hajlandóság arra az esetre, ha a Cemgép 50’ Zrt. hétvégi

kirándulást szervezne (%)


A 10. ábra a munkavállalók elégedettségét ábrázolja a vállalat segítőkészségével

kapcsolatosan. Az eredmény megnyugtató, a kitöltők 37,5%-a elégedett, 62,5%-a pedig

teljes mértékben elégedett a Cemgép 50’ Zrt. segítőkészségével.

10. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. munkavállalóinak elégedettsége a vállalat

segítőkészségével (fő)


60%

31%

6%

3% mindenképp

attól függ, hogy hová

és mi lenne a program

attól függ, hogy

anyagilag kell-e

hozzájárulnom

semmiképp

0

5

10

15

20

25

1 - egyáltalán

nem

2 3 4 5 - teljesen

elégedett

11. ábra: A munkavállalók válaszainak megoszlása a „Fordulhat

a projektvezet

A következő kérdés arra kérdez rá, hogy mely esetekben fordulhatnak a dolgozók

problémáikkal a projektvezet

projektvezetők minden probléma megoldásában segítenek és a rendelkezésükre állnak,

41% gondolja úgy, hogy amennyiben a projektvezet

lelnek. 3% állítása szerint csak ritkán kapnak segítséget, 3% szerint viszont soha.

eredmények nem igazolják a kérdéskörrel kapcsolatos hipotézist, ellenben azt mutatják,

hogy a dolgozók döntő többsége elégedett, vagy teljesen a vezet

12. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a munkakörülményekkel

53%

0

5

10

15

20

25

1 - egyáltalán

nem

A munkavállalók válaszainak megoszlása a „Fordulhat-e Ön problémáival

a projektvezetőkhöz?” kérdésre (%)


kérdés arra kérdez rá, hogy mely esetekben fordulhatnak a dolgozók

problémáikkal a projektvezetőkhöz. A válaszadók 53%-a vélekedik úgy, hogy a

k minden probléma megoldásában segítenek és a rendelkezésükre állnak,

gy amennyiben a projektvezetőkhöz fordulnak, általában segítségre

lelnek. 3% állítása szerint csak ritkán kapnak segítséget, 3% szerint viszont soha.


ő többsége elégedett, vagy teljesen a vezetők segítő

ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a munkakörülményekkel


3% 3%

41%

soha

ritkán

általában segítőkészek

minden probléma

megoldásában segítenek

egyáltalán 2 3 4 5 - teljesen

elégedett

30

e Ön problémáival

kérdés arra kérdez rá, hogy mely esetekben fordulhatnak a dolgozók

a vélekedik úgy, hogy a

k minden probléma megoldásában segítenek és a rendelkezésükre állnak,

khöz fordulnak, általában segítségre

lelnek. 3% állítása szerint csak ritkán kapnak segítséget, 3% szerint viszont soha. Az


ők segítőkészségével.

ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a munkakörülményekkel (fő)

általában segítőkészek

minden probléma

megoldásában segítenek

teljesen

elégedett

31

A 12. ábra a munkavállalók elégedettségét ábrázolja a munkakörülményekkel

kapcsolatosan. A dolgozók 12,5%-a közepesen elégedett a kérdést illetően, 62,5%

elégedett, a maradék 25% pedig teljesen elégedett a munkakörülményekkel.

13. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a szálláskörülményekkel (fő)


A 13. ábra a Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettségét ábrázolja a

szálláskörülményekkel kapcsolatosan. Ez a kérdés azokra a munkavállalókra vonatkozik,

akik valamely németországi divízióban dolgoznak. A szálláshelyek biztosítása a Cemgép

50’ Zrt. vezetőségének a feladata. A vállalat 4-5 szobás, felújított lakásokat bérel

munkavállalói számára, melyeket alap berendezésekkel lát el. A dolgozók ezek mellett

szabadon bútorozhatják be és tehetik otthonossá szállásaikat. Ezek alapján a válaszadók

50%-a teljesen elégedett a szálláskörülményekkel, 37,5% elégedett és 12,5% pedig

közepesen elégedett. A kérdéskörrel kapcsolatos hipotézis beigazolódott, a kérdőívet

kitöltő varrónők közül valamennyien teljesen elégedettek a szálláskörülményekkel, a

munkakörülményekkel való elégedettségre adott válaszaik átlaga pedig 4,5, azaz

elégedettebbek a vállalat többi divíziójában dolgozóknál.

A következő kérdéssel arra szerettem volna választ kapni, hogy a munkavállalók

véleménye szerint melyek azok a tényezők, amelyek befolyásolják / befolyásolhatják a

munkahelyi légkört. Az eredmények a következők: a dolgozók 87,5%-a szerint a

legnagyobb befolyást a munkatársak gyakorolják a munkahelyi légkörre, ezt követi a

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

1 - egyáltalán

nem

2 3 4 5 - teljesen

elégedett

32

pontosan érkező fizetés és a munkakörülmények, amelyet a kutatásban résztvevő

dolgozók 56,25%-a jelölt meg.

14. ábra: A munkahelyi légkört befolyásoló tényezők a Cemgép 50’ Zrt. dolgozói

szerint (fő)


A projektvezető szerepének némileg kisebb a befolyása, a felső vezetés hatása pedig

messze elmarad, mindössze a kitöltők 25%-a említette meg. Fontos tehát, hogy a

munkatársak jó viszonyban legyenek egymással, mivel a kitöltők közül szinte mindenki

szerint a kollégák közötti viszony a meghatározó. A kapcsolatok javítására a

legmegfelelőbb mód a közös programokon való részvétel, tehát ugyancsak további

vállalati összejövetelek tervezését és megvalósítását javasolom a vezetőségnek.

A dolgozók 81%-a jó ötletnek tartja, hogy minden hónapban, a legmagasabb teljesítményt

nyújtó dolgozó külön, anyagi vagy nem anyagi elismerésben részesüljön. A 81% szerint –

akik jó ötletnek tartják az elismerést – a legmegfelelőbb díjazás az étkezési utalvány

lenne, melyet a kitöltők 56,25%-a jelölt meg. Az ezt követő díjazás más jellegű,

mégpedig: „a kiváló dolgozók kitüntetése, bemutatása céges újságban”, ezt a dolgozók

18,75%-a tartja jó ötletnek. 12,5% szerint egy utazással kellene díjazni a legmagasabb

teljesítményt nyújtó munkatársat. A többi lehetőségek mindegyikét (előjogok biztosítása,

mozijegy, könyvutalvány, egyéb) 6,25% tartaná megfelelőnek. Ezek alapján javasolnám a

vezetőségnek a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó elismerését, melynek módja:

étkezési utalványban való részesülés.

12

8

18

28

18

0 5 10 15 20 25 30

projektvezető szerepe

felsővezetés

pontosan érkező fizetés

munkatársak

munkakörülmények

33

15. ábra: Anyagi illetve nem anyagi elismerések, melyekben a legmagasabb

teljesítményt nyújtó dolgozó részesüljön a Cemgép 50’ Zrt. munkavállalói szerint

(fő)


16. ábra: Hajlandóság a Cemgép 50’ Zrt. által (havi rendszerességgel) megjelentetett

vállalati újság olvasására a dolgozók körében (%)


A 16. ábra a munkavállalók olvasói hajlandóságát mutatja arra az esetre, ha a Cemgép 50’

Zrt. havi rendszerességgel megjelentetne egy vállalati újságot. A dolgozók 94%-a

szívesen olvasná a céges újságot, és a válaszadók mindössze 6%-a jelentette ki, hogy

94%

6%

Igen

Nem

2

18

2

2

4

0

2

6

0 5 10 15 20

egyéb

étkezési utalvány

könyvutalvány

mozijegy

utazás

vezetői dicséret

előjogok biztosítása

kiváló dolgozókkitüntetése, …

34

nem. Érdemes lenne tehát megvalósítani ezt az ötletet, mert ezzel is közelebb lehetne

hozni a munkavállalókat egymáshoz és természetesen a vállalathoz. A vállalati újság

terveiről dolgozatom javaslattételi részében kívánok részletesebben írni.

17. ábra: Hajlandóság a Cemgép 50’ Zrt. logójával ellátott póló viselésére a

munkavállalók körében (%)


A 17. ábrán látható diagram a dolgozók viselési hajlandóságát ábrázolja arra az esetre

vonatkozóan, ha a Cemgép 50’ Zrt. a vállalat logójával ellátott pólók bevezetését

szorgalmazná. A válaszadók 50%-a szívesen viselné a céges pólót, de csak a

munkaidejében. A kitöltők több, mint egyharmada büszkén hordaná a pólót akár

munkaidején kívül is. A maradék 13% állítása szerint sem a munkaidejében, sem azon

kívül nem venné fel a vállalat logójával ellátott ruhadarabot. Az eredménynek

megfelelően véleményem szerint jó ötlet lenne a vállalati egyen póló bevezetése, mely

erősítené a dolgozókban a céghez tartozás érzését.

A következő kérdéssel arra próbáltam rávilágítani, hogy a dolgozók szerint melyek azok

az eszközök, melyek az ő szemükben növelnék a Cemgép 50’ Zrt. imázsát. Ennek

megfelelően az eredmények a következők (18. ábra): a válaszadók 56,25%-a a céges

honlapot jelölte meg, mint legmegfelelőbb eszköz, ennek részletes leírásáról a

javaslattételi részben kívánok írni. Napjainkban egyre nagyobb teret hódít magának a

világ legnépszerűbb közösségi portálja a Facebook, mi sem bizonyítja ezt jobban mint az,

hogy a válaszadók 43,75%-a a céges honlap mellett a céges Facebook oldal létrehozását

50%

37%

13%

Igen, de csak

munkaidőben

Igen, akár munkaidőn

kívül is

Nem

35

tartja jó ötletnek. Ezt követik a céges ajándéktárgyak 31,25%-kal, valamint a céges e-

mailcím 18,75%-kal. A kérdőívet kitöltők 18,75%-a gondolja úgy, hogy a felsorolt

eszközök közül egyiknek sincsen cégimázs-növelő hatása az ő szemükben.

18. ábra: Eszközök, melyek növelnék a Cemgép 50’ Zrt. imázsát a dolgozók

szemében (fő)


A kérdéskör eredményei igazolják a felállított hipotézist: a dolgozók pozitívan vennék a

vállalat imázsának fejlesztését. A következőkben a primer kutatás eredményeire alapozva

teszek javaslatot a vállalat belső PR programjára.

6

18

2

10

6

14

0 5 10 15 20

egyik sem

céges honlap

céges toll

céges ajándéktárgyak

céges e-mail cím

céges Facebook oldal

36

4. KOMPLEX JAVASLATTÉTEL A BÁZISVÁLLALAT BELS Ő PR ESZKÖZRENDSZERÉNEK KIALAKÍTÁSÁRA

Dolgozatom ezen részében javaslatot kívánok tenni az általam választott bázisvállalat

belső PR programjára, célom, hogy egy olyan komplex belső PR eszközrendszert

határozzak meg, amely összhangban van a dolgozók és a menedzsment a belső

kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos elvárásaival, valamint a vállalat

tevékenységéből és működéséből adódó egyedi sajátosságokkal, haszna pedig mérhető a

vállalat számára.

Javaslataimat a szakirodalom felhasználásával a mélyinterjú, valamint a kérdőíves

felmérés eredményeire kívánom alapozni, mely segítségemre volt egyrészt a problémák

és a jelenlegi helyzet munkavállalói szemszögből való azonosításában, másrészt a

dolgozók attitűdjének, elvárásainak megismerésében, továbbá pedig az akcióterv

kidolgozásának elősegítésében.

4.1 A munkahelyi légkör és munkamorál javítása csapatépítő programok szervezésével

Az optimális munkahelyi légkör megteremtésének, a munkamorál és ezáltal a

munkavállalók teljesítményének javításának a kulcsa a csapatépítő programokban rejlik.

A vállalat által szervezett belső rendezvények ugyanis erősítik a munkavállalók

elkötelezettségét, valamint segítenek megszerezni és megtartani a bizalmukat.

Dolgozatom egy korábbi fejeztében már elemeztem bázisvállalatom belső PR

tevékenységét, melybe beletartoznak a szervezet által megrendezett csapatépítő

programok. A jelenlegi rendezvények skálája szegényesnek mondható. Ennek javítása,

színesítése érdekében javaslataim a következők:

37

Hétvégi kirándulás

Elsődlegesen a kérdőívben említett kirándulás megszervezését szorgalmaznám. Mivel a

divíziók földrajzilag távol esnek egymástól, így nem egy, hanem öt kirándulást kellene

organizálni, divíziónként egyet-egyet.

Ennek az eseménynek, mivel a munkavállalók hétfőtől péntekig dolgoznak,

mindenképpen hétvégén kell történnie. A program részleteinek kidolgozása és

megszervezése a divízióvezetők feladata. Fontos, hogy az úti cél ne legyen túlságosan

távol a szálláshelyektől, hiszen ha hosszú órákon át kellene utazniuk a résztvevőknek, az

minden bizonnyal fárasztó lenne, ezért nem érnénk el a kívánt hatást. Az kirándulás

költségeinek egy részét – a vezérigazgatóval való egyeztetés után - a Cemgép 50’ Zrt.

állná, a többit a dolgozók.

A lipcsei divíziót példaként kiemelve, mivel a munkavállalók szálláshelye a Meuselwitz

nevű kisvárosban van, jó ötletnek tartanám a tőle nem messze fekvő Altenburgba való

ellátogatást. A helyszínre busszal érkeznének a résztvevők. A program állhatna az

altenburgi vár megtekintéséből, egy ebédből a vár környékén, ezt követhetné egy séta a

városka belvárosában, fényképezkedés, szuvenírek vásárlása stb.

Mivel a hannoveri divízió tagjainak nagy része személygépjárművel rendelkezik,

számukra javasolnék egy hamburgi kirándulást, esetlegesen egy délutánt a Heide Park

nevű vidámparkban.

A kirándulás helyszíne és programjai másodlagosak, a lényeg az együtt töltött idő és a

közösen szerzett élmények.

„Szombat esti láz”

A hétvégénél maradva a következőkkel színesíteném a munkavállalók szombat estéit. A

lipcsei divízió esetében - mivel az ott dolgozók 96%-a nő – javasolnék egy

„vacsoracsata” jellegű vetélkedőt. A verseny a főzésről szólna, minden szombat este más

és más szoba lakói vennék birtokukba a konyhát, csillogtatnák meg főzőtudományukat és

vendégelnék meg a szomszédos szobákban lakó hölgyeket. Ez a program azért is lenne

38

érdekes, mert a dolgozók nem egy helyről származnak, az ország több pontjáról érkeztek,

így a gasztronómiájuk is eltérő lehet.

A többi divízióban dolgozók 95%-a férfi, ezért számukra foci-estek megszervezését

javasolnám. Ennek két fajtája lehetne, egyik maga a sportolás. A divízióvezető feladata

lenne az alkalmas helyszín felkutatása, s a sportolni vágyók csapatokat szervezhetnének.

A másik fajtája a programnak a közös focimeccs nézés. Az egyes lakások, esetlegesen

több lakás lakói összegyűlhetnének – minden alkalommal másik lakásban - és közösen

szurkolhatnának. Az ital és a rágcsálnivaló beszerzése mindig annak a lakásnak a lakóira

hárulna, akiknél zajlik az esemény.

Névnapok

Mivel a dolgozók az év nagy részét családjaiktól távol töltik, biztosan mindenkinek jól

esne, ha névnapjaikról megemlékeznének. Ezt az eseményt úgy képzelem el, hogy

minden hónap utolsó hétvégéjén összegyűlnének az egyes divíziók tagjai – abban a

lakásban, amelyikben a legjobban elférnek, ha jó idő van, esetlegesen a szabadban – és

közösen felköszöntik a hónap ünnepeltjeit. A névnaposok feladata lenne a többiek

megvendégelése.

Nemzetközi nőnap

Március 8-a: nemzetközi nőnap. Ezen a napon minden nőnek jól esne a köszöntés. Az

ünneplést a következőképpen képzelem el. Március 8-án a vállalat minden nőnemű

dolgozója személyre szóló nőnapi köszöntőt kapna levélben a vezetőségtől, valamint egy-

egy szál virágot, melyeknek beszerzése a divízióvezetők – ahol a projektvezető is nő, ott a

divízió egy férfi dolgozójának - feladata lenne.

„Céges-bulik”

Szorgalmaznám továbbá a következő vállalati rendezvények megvalósítását:

39

� Nyárbúcsúztató gulyás-party: Szeptember első hétvégéinek egyikén a divíziók

tagjai összegyűlhetnének a szabadban egy közös BBQ-ra. Az esemény költségei a

résztvevő dolgozókra hárulnának.

� Farsangi bál: Minden év februárjában megrendezésre kerülhetne egy farsangi bál.

Természetesen, a dolgozók korára tekintettel nem a beöltözés lenne a lényeg,

hanem a közös kikapcsolódás. A munkavállalók süthetnének különböző

süteményeket és kötetlen szórakozással tölthetnék az idejüket.

� Évzáró / Karácsonyi vacsora: Ez az esemény már szerepel a Cemgép 50’ Zrt. által

szervezett programok repertoárjában. Javasolnám a hagyomány megtartását és

továbbvitelét, hiszen, mint az a kérdőívből is kiderült, a dolgozók szívesen vettek

részt ezen a rendezvényen.

� Mikulás-est: Minden dolgozó nevét fel kellene írni egy cetlire és szállásonként

egy kalapba tenni. Ezt követően a dolgozók húznának belőle. Minden

munkavállaló annak a kollégájának venne / készítene mikuláscsomagot, vagy

ajándékot, akinek a neve a kis papíron szerepel. December 6-án este pedig

összegyűlnének a lakók és átadnák az ajándékokat. Ez a program véleményem

szerint abban a divízióban valósítható meg, ahol javarészt nők dolgoznak.

Fontos az, hogy ezeken az eseményeken a vállalat felső vezetése is képviseltesse magát.

Természetesen tisztában vagyok azzal, hogy ezeknek a rendezvényeknek a

megszervezésére és az azokon való részvételre nem lehet kötelezni a munkavállalókat, és

nem lehet valamennyi programot parancsszóra megtartani. Azonban ha a felsorolt ötletek

közül csupán néhány – akár módosult formában, a dolgozók igényeinek és kívánságainak

megfelelően – megvalósulhatna, és hagyománnyá válna, az már nagyban hozzájárulna

ezeknek a rendezvényeknek a fő céljához, a dolgozók közötti kapcsolat, és ezáltal a

munkahelyi légkör javításához.

4.2 A szervezeti kapcsolatok javítása a belső kommunikáció fejlesztésével

A hatékony belső kommunikáció elengedhetetlen feltétele a megfelelő vezető-beosztott

viszonynak, biztosítja a konfliktus nélküli folyamatos munkavégzést valamint segíti a

munkaadó és alkalmazott közötti bizalom kiépülését. A kérdőíves felmérésből kiderült,

hogy a munkavállalók alapvetően elégedettek a divízióvezetők segítőkészségével, a belső

kommunikáció javítására azonban az alábbi javaslatokat teszem.

40

Véleményem szerint a vezetőségnek negyedévente munkavállalói elégedettségi felmérést

kellene végeznie. Ennek módja lehetne az általam alkalmazott kérdőívhez hasonló

formátum, melyet az interneten, a Google docs. felületen kellene kitöltenie a

dolgozóknak. Ennek előnye a kitöltés gyorsasága és a nyilatkozó anonimitása. A vállalat

megkérdezné a munkavállalók véleményét a munkakörülményekről,

szálláskörülményekről, egymásról és a vezetőkkel való kapcsolatukról és felületet

biztosítana gondolataik részletes kifejtéséről.

Hasznos lenne, ha a divízióvezetők megosztanák egymással tapasztalataikat. Ennek

megvalósítása egy belső levelezési rendszeren keresztül történne. A tapasztalatcsere

nemcsak a dolgozókkal való kommunikációt segíthetné, hanem számos területen

eredményezhetné a vállalati költségek csökkentését is (például: hazautazások közös

megszervezése, rezsiköltségekkel, leltárazással kapcsolatos tapasztalat).

A divízióvezetőknek javasolnám hetente vagy kéthetente fogadó óra biztosítását a

munkavállalók számára. Ehhez elengedhetetlen a divízióvezetők és a munkavállalók

közötti bizalom és őszinteség.

A belső kommunikáció helyes alkalmazását elősegítené, ha a felső vezetés évente

továbbképzésre küldené a divízióvezetőket. Ezek a tréningek a kommunikációs és

vezetési képességeket erősítenék.

Indokoltnak tartom, hogy a dolgozók teljesítményének értékelése rendszeressé váljon. A

divízióvezető, illetve a műszaki- és termelési igazgató havonta szóban, és negyedévente,

vagy félévente pedig írásban értékelhetné a munkavállaló teljesítményét, hozzáállását,

kiemelve a pozitívumokat és negatívumokat egyaránt.

4.3 A munkavállalók elkötelezettségének és elégedettségének növelése belső PR eszközökkel

A vállalat teljesítményét nagyban javítja, ha elkötelezettek és motiváltak dolgozói. Ennek

érdekében a következőket javaslom a vállalat számára.

41

A kérdőíves felmérésben megkérdeztem a vállalat alkalmazottait, hogy jó ötletnek tartják-

e, hogy minden hónapban, a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó külön, anyagi

vagy nem anyagi elismerésben részesüljön. A válaszadók 81%-a igennel válaszolt. Az ő

véleményük szerint a legmegfelelőbb díjazás az étkezési utalvány lenne. Emellett, mivel a

munkavállalók nagy része családos, iskoláskorú gyerekeik vannak, javasolnám a

beiskolázási- valamint könyvutalvány odaítélését. Nem anyagi jellegű díjazások közül jó

ötletnek tartják a kérdőívet kitöltők a kiváló dolgozók kitüntetését és bemutatását a

vállalati újságban, valamint előjogok biztosítását. Ezek alapján javasolnám a

vezetőségnek a díjazási rendszer a bevezetését.

Véleményem szerint díjazásban kellene részesülnie azoknak a dolgozóknak, akik 1, 2

vagy 3 éve erősítik a Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak táborát. A kitüntetést a munkába

állásuk évfordulóján kapnák a cég oszlopos tagjai. Az elismerés pedig a munkavállaló

félhavi fizetése lenne egy elismerő oklevél, egyben a vállalat részéről köszönetnyilvánítás

kíséretében.

Motiváltabbak lennének a dolgozók, ha vezetőség előmeneteli lehetőségeket biztosítana

számukra. Ez a terv különösen a ládamosást végző divíziók munkavállalóira értendő. Az

az alkalmazott, aki negyed esetleg fél éven keresztül kimagasló teljesítményt nyújt,

lehetőséget kapna egy targoncavezetői tanfolyam elvégzésére (melyet részben a Cemgép

50’ Zrt. állna), melynek sikeres teljesítése után magasabb pozícióba kerülne, ezzel

egyenes arányosságban pedig természetesen megnőne a fizetése is.

Az előmenetelei lehetőségek mellett motiváló hatása lehetne a tanulmányi lehetőségek

biztosításának. Az előzőhöz hasonlóan – ez azonban a vállalat munkavállalóinak egészére

vonatkoztatva – a dolgozónak fél éven keresztül kimagasló teljesítményt kellene nyújtani

ahhoz, hogy élhessen a következő lehetőséggel. A divízióvezetőkön kívül nagyon kevés

olyan alkalmazott van, aki németül beszél. Ezért a tanulmányi lehetőség a német nyelv

tanulására vonatkozik. A kimagasló teljesítményt nyújtó dolgozó tehát lehetőséget kapna

egy négyhetes német nyelvtanfolyam elvégzésére, melynek egy részét a vállalat állná.

Különböző szintű nyelvtanfolyamok indulnak az év különböző időszakaiban. Ha ügyes a

munkavállaló, teljesítménye folyamatosan kimagasló, elvégezheti az összes tanfolyamot,

ezáltal nyelvvizsgát is szerezhet. Arról nem is beszélve, hogy az előző akciótervhez

42

hasonlóan kellő nyelvtudással feljebb léphet a ranglétrán, magasabb pozícióba léphet,

magasabb fizetéssel.

Az itt felsorolt javaslatok mindegyike költségekkel jár a vállalat számára, a motivált és

elkötelezett dolgozók jobb teljesítménye azonban nyereségessé teheti ezeket a

„befektetéseket”.

4.4 A szervezet arculatának fejlesztése

A szervezet jól megtervezett arculata nemcsak a dolgozók bizalmát és hitét növeli, hanem

a vállalat külső PR-jában is kiemelt szerepet játszik. Ezért a Cemgép 50’ Zrt. számára az

alábbi arculatfejlesztési lehetőségeket ajánlom.

Vállalati újság

Kérdőíves felmérésem során kiderült, hogy amennyiben a Cemgép 50’ Zrt. havi

rendszerességgel egy vállalati újságot jelentetne meg, azt a dolgozók 94%-a szívesen

olvasná. Ez az eredmény arra enged következtetni, hogy célszerű lenne a lapot bevezetni.

Az újság felépítését a következőképpen képzelem el. Mindenképpen szerepelnének benne

jövővel kapcsolatos szervezeti célok, mind operatív mind stratégiai valamint a vállalat

termelékenységére vonatkozó információk. Tartalmazna továbbá munkával kapcsolatos

híreket és előmenetelei lehetőségekkel kapcsolatos információkat. Szó lenne még az

előléptetésekről, valamint, mint azt korábban írtam, bemutatásra kerülne a hónap

dolgozója. Emellett személyi hírekről és a vállalat által szervezett programokról is

olvashatnának benne a dolgozók.

Az újság szerkesztésére önkénteseket kellene felkérni a munkavállalók közül. Terjesztése

a vállalaton belül történne. Nyomtatása a szerkesztő feladata lenne, akinek a vállalat

rendelkezésére bocsátana kellő mennyiségű papírt és egy nyomtatót. Annyit kellene

nyomtatni az újságból, ahány dolgozója van a cégnek, plusz néhány darabot, melyek a

toborzási irodában lennének elhelyezve, hogy már a felvételre jelentkezők is olvashassák,

mert ezzel nőhet a vállalatba vetett bizalmuk.

43

Vállalati honlap

Az újság mellett - mint az a kutatás során kiderült – a dolgozók szemében imázsnövelő

hatása lenne egy céges honlapnak. A honlap szerkesztésével egy ezzel foglalkozó, külső,

professzionális vállalatot kellene megbízni, a naprakész adatok szolgáltatásával pedig a

humánpolitikai igazgatót. A honlap fő funkciója ugyanis a vállalatról való

információnyújtás lenne. Az oldal látogatói bővebben olvashatnának a vállalat

tevékenységeiről, valamint képeket tekinthetnének meg a munkahelyekről és a

szállásokról. Nagy előnye lenne, hogy lehetőség nyílna online önéletrajz feltöltésére, ami

megkönnyítené a jelentkezést. Lenne egy zárt fórum része, melyen a cég munkavállalói

beszélgetéseket folytathatnának a vállalattal kapcsolatos kérdéseket illetően.

Megtalálhatók lennének a felületen az aktuális vállalati hírek, a programok és egyéb

hasznos információk. A honlap kinézetére vonatkozóan elegáns és letisztult stílust

javasolok, mindenképpen kerülve az élénk színeket. Színvilága a vállalat logójáéhoz

igazodóan zöld és fehér lenne, hiszen ez véleményem szerint bizalmat keltene ellentétben

egy csillogó-villogó honlappal.

Vállalati Facebook oldal

Napjainkban egyre nagyobb teret hódít magának a világ legnépszerűbb közösségi portálja

a Facebook. Mi sem bizonyítja ezt jobban, minthogy a kérdőívet kitöltő dolgozók a

honlap mellett a céges Facebook oldal létrehozását javasolták cégimázs-növelő

eszközként. A felület kezelése a magyarországi adminisztrátor feladata lenne, akinek a

vállalat összes dolgozóját fel kellene keresnie az oldalon, és kapcsolatba kellene lépnie

velük. Ez megkönnyítené az adminisztrátor további feladatait, hiszen a Facebook

lehetőséget nyújt a gyors és egyszerű kommunikáció létesítésére. Mindemellett ez az

akció segítené a céghez tartozás érzésének (company feeling) kialakulását illetve

erősödését a munkavállalókban.

Egyenpólók

Kérdőívemben rákérdeztem, hogy a dolgozók szívesen viselnék-e a vállalat logójával

ellátott egyenpólót. Az eredmények a következők: a kitöltők 50%-a válaszolta azt, hogy

szívesen hordaná, de csak munkaidejében, 37%-a azt, hogy büszkén viselné, akár

44

munkaidőn kívül is, a maradék 13 pedig azt, hogy sem a munkaidejében, sem azon kívül

nem venné fel a ruhadarabot. Ennek megfelelően javasolnám az egyenpóló bevezetését,

melynek viselését kötelezővé kellene tenni a munkaidőre vonatkozóan. Emellett minden

munkavállaló ajándékba kapna plusz egy pólót otthoni viseletre, mely természetesen nem

kötelező. Ezzel az eszközzel szintén növelhetnénk a céghez tartozás érzését.

10 éves a Cemgép 50’ Zrt.

2013-ban tíz éves lesz a Cemgép 50’ Zrt. A vállalat „születésnapját” egy hatalmas céges

összejövetellel kellene megünnepelni, melyen részt vennének a vállalat egykori – mára

nyugdíjazott - és jelenlegi dolgozói. Ahhoz, hogy mindenki megjelenhessen a

rendezvényen, az összes munkavállaló egy 4 napos rendkívüli szabadságot kapna. Az

esemény Magyarországon, a cég székhelyén, Miskolcon kerülne megrendezésre. A

program egy közös vacsora lenne kötetlen beszélgetésekkel és mulatozással összekötve.

A vállalat logója a jubileumi évre módosulhatna egy 1953-2003-2013 felirattal, utalva a

60 éves Cementipari Gépjavító Vállalat múltjára.

A jubileumi évet természetesen külső PR szempontból is meg lehetne tervezni, ez

azonban nem tárgya a jelenlegi munkának.

Az egyes javaslatokról való döntés előtt vizsgálni kell azok költségoldalát is. A 3.

táblázatban az erre vonatkozó durva becsléseket ismertetem. Az egyes költségek becslése

a Cemgép 50’ Zrt. vezetőivel közösen, általános piaci adatok, de konkrét ajánlatkérések

nélkül történt, célja csupán a terv megvalósítási költségeinek nagyságrendi meghatározása

volt.

A táblázat adataiból kitűnik, hogy a javaslatok megvalósítása jelentős többletmunkát

jelentene elsősorban a divízióvezetőknek, illetve a humánpolitikai igazgatónak. Emellett a

költségvonzatuk sem elhanyagolható. A Cemgép 50’ Zrt. vezérigazgatójával készített

szakértői mélyinterjúból kiderült, hogy egy dolgozó cseréjével kapcsolatos költségek

összege raktári anyagmozgató esetén legalább 100.000 forintot, varrónő esetén a

hosszabb betanulás miatt legalább 300.000 forintot jelent a vállalat számára. A

fluktuációs adatok elemzésénél azt láttuk, hogy havi szinten 5-10 dolgozó cseréjére kerül

sor. Ha ezt a számot a belső PR eszközök segítségével 3-4 főre sikerülne leszorítani,

máris mérhető hasznot hozna a vállalat számára a program.

45

Javaslataim költségeinek durva becslése

3. táblázat

Javaslat Személyi feltétel Költség

Hétvégi kirándulás szervezés: divízióvezető 300.000 Ft

„Szombat esti láz” szervezés: divízióvezető -

Névnapok szervezés: divízióvezető -

Nemzetközi nőnap szervezés: HR igazgató 50.000 Ft

„Céges bulik” szervezés: HR igazgató 300.000 Ft/alkalom

munkavállalói elégedettség

mérése negyedévente

HR igazgató -

divízióvezetők egymás közötti

tapasztalat megosztása

műszaki és termelési ig.

divízióvezetők

-

divízióvezetők továbbképzése divízióvezetők 100.000 Ft/képzés

fogadóóra divízióvezetők -

munkavállalók teljesítményének

értékelése

vezérigazgató

műszaki és termelési ig.

divízióvezetők

-

legmagasabb teljesítményt

nyújtó dolgozó anyagi vagy nem

anyagi díjazásban való

részesítése

- 1.000.000 Ft/év

1, 2 vagy 3 éve a cégnél

dolgozók kitüntetése

- 500.000 Ft/év

előmeneteli lehetőség - -

tanulmányi lehetőség - 100.000 Ft/képzés

vállalati újság HR igazgató 100.000 Ft/év

vállalati honlap HR igazgató 100.000 Ft

vállalati Facebook-oldal HR igazgató -

egyenpólók - 400.000 Ft/év

jubileumi rendezvény HR igazgató 400.000 Ft

Forrás: saját szerkesztésű táblázat a Cemgép 50’ Zrt. vezetőivel közösen készített

becslések alapján

46

ÖSSZEGZÉS

Dolgozatomban egy dinamikusan fejlődő középvállalat, a Cemgép 50’ Ipari Zrt. számára

készítettem belső PR akciótervet.

Munkám első szakaszában magyar és idegen nyelvű (angol és német nyelvű)

szakirodalomra támaszkodva ismertettem a public relations és a belső public relations

sajátosságait. Összességében elmondható, hogy a belső kapcsolatok minősége

létfontosságú része minden szervezet számára. Minősége hatással van a külső

kapcsolatokra. A belső kapcsolatok lehetőséget nyújtanak a vállaltnak arra, hogy céljait

gyorsan, egyenesen, hatékonyan, azonnali ellenőrzés mellett, kisebb szórással, kevesebb

idő alatt és kisebb költség mellett érhesse el.

A belső PR definíciójának értelmezését követően annak feladataival és funkcióival, majd

pedig eszközrendszerével foglalkoztam. Megállapításom a következő: minden vállalat

célja, hogy pozitív képet alakítson ki magáról a közvéleményben. Ennek eléréséhez

először a belső környezet értékítéletét kell pozitívvá tenni, mert ha nem jó a belső

kommunikáció, nem lehet jó a külső sem. Ehhez kell létrejönnie egy megfelelő szervezeti

kultúrának, értékrendnek, kommunikációs stílusnak, mentalitásnak. A szervezet

vezetőinek feltétlenül ismerniük és alkalmazniuk kell a public relations szemléletét és

gondolkodásmódját. A továbbiakban az emberi erőforrás menedzsment fogalomkörét

ismertettem, majd a HR és a PR közötti kapcsolatra próbáltam rávilágítani.

Megállapításom a következő: a PR és a HR együttműködése képezi a szervezet belső

viszonyaival, tagjaival, kapcsolataival és információival foglalkozó belső PR aktivitás

szakterületét.

Bázisvállalatom egy nyékládházai székhelyű középvállalat, a Cemgép 50’ Ipari Zrt. A cég

fő tevékenysége fémszerkezet gyártása és helyszíni szerelése, amelyet Magyarországon és

Németországban végeznek. Emellett jelentős súlyt képeznek a Németországban végzett

ipari bérmunkák, úgy, mint autószőnyegek varrása, műanyag ládák ipari mosása, valamint

raktári anyagmozgatás.

47

Miután megvizsgáltam, hogyan alkalmazza a cég a belső PR eszközeit, és milyen az

aktuális humánpolitikai tevékenység, primer kutatást végeztem. Vizsgálati módszereim

között a következők szerepeltek: szakértői mélyinterjú a vállalat vezérigazgatójával,

valamint egy kérdőíves felmérés a munkavállalók körében. Szekunder vizsgálati

módszerként a téma szakirodalmának feldolgozása mellett a Cemgép 50’ Ipari Zrt. éves

beszámolóit, szabályzatait, valamint különböző gazdasági és munkaügyi adatbázisait

elemeztem.

Dolgozatom záró szakaszában javaslatokat tettem bázisvállalatom számára egy komplex

belső PR eszközrendszer kialakítására, amely összhangban van a dolgozók és a

menedzsment a belső kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos elvárásaival,

valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből adódó egyedi sajátosságokkal,

haszna pedig mérhető a vállalat számára. A terv főbb elemei a következők:

� A munkahelyi légkör, a munkamorál, és ezáltal a munkavállalók teljesítményének

javítása, melynek megoldására különböző csapatépítő programok – mint például

közös hétvégi kirándulás, névnapok megünneplése, mikulás-est és egyéb

események - szervezését javasoltam a vezetőség számára.

� Második a szervezeti kapcsolatok és a belső kommunikáció javítása. Erre

vonatkozóan javaslataim között szerepelt a divízióvezetők továbbképzése, azok

egymás közötti tapasztalat és eszmecsere szorgalmazása, valamint a

divízióvezetők által tartott fogadóóra bevezetése.

� A dolgozók elégedettségének és elkötelezettségének növelése érdekében ötleteim

a következők voltak: a hónap dolgozójának anyagi vagy nem anyagi elismerésben

való részesítése, előmeneteli és tanulmányi lehetőségek biztosítása valamint az 1,2

vagy 3 éve a vállalatnál dolgozó munkavállalók kitüntetése.

� Az utolsó kérdéskör a szervezet arculatának fejlesztésére vonatkozik. Javaslataim

között szerepelt a vállalati újság, vállalati honlap, vállalati Facebook oldal, az

egyenpólók bevezetése, továbbá a tízéves jubileumi ünnepség megszervezése.

Dolgozatomban bemutattam, hogy egy – a külső PR-ral keveset törődő – ipari vállalat

számára is létfontosságú a hatékony belső PR. A kutatásom jövőbeli célja, hogy az

akcióterv megvalósítása után elemezzem annak sikerességét, elsősorban a fluktuációs

mutatók vizsgálata, illetve a dolgozók elégedettségének újbóli felmérése segítségével.

48

IRODALOMJEGYZÉK

Arnott - Minton –Wilders [1985]: Employee Communications in the 1980’s, Tax and

Business Low Publishers, Oxfordshire

Barát Tamás [1994]: Public Relations, avagy hogyan szerezzük és tartsuk meg

partnereink bizalmát?, Medipen, Budapest

Barát Tamás [2001]: A bizalom tolmácsai, Medipen, Budapest

Barát Tamás [2000]: A bizalom hangjai, In: CEO Magazin 2000/2. szám, (letöltve: 2011.

október 31.) http://www.ceo.hu/pr/tanulmanyok/TrombitaLeckek-1.pdf

Barát Tamás [2002]: Vezetők az „elefántcsont-toronyban” , In: CEO 1. sz., (letöltve:

2011. október 31.)

http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Marketing_a_belso_munkaeropiacon.PDF

Bertrand R. - Canfield-H. – Frazier Moore [1973]: Public Relations, Richard D. Irwin,

Inc., Homewood, Illionis

Gulyásné Dr. Kerekes Rita [2011]: Belső Public Relations, előadásvázlat, Miskolci

Egyetem, Miskolc

Hoffmann Istvánné [2000]: Stratégiai marketing, Aula Kiadó, Budapest

James E. Grunig – Todd Hunt [1984]: Managing Public Relations, Holt, Rinehart &

Winston, New York

Jan Carlzon [1986]: Lapítsd le a piramist!, 2V Kiadó- Zrínyi nyomda, Budapest

Józsa – Piskóti – Rekettye – Veres [2005]: Döntésorientált marketing, KJK-KERSZÖV

Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest

Kádár Kata [1999]: Marketingkommunikáció, Atlanta Távoktatási Központ, Budapest

Karoliny Mártonné [2008]: Az emberi erőforrás menedzsment alapjai, KJK-KERSZÖV

Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest

49

Karoliny Mártonné - Lévai Zoltán - Poór József [2008]: Emberi erőforrás menedzsment a

közszolgálatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, Budapest

Dr. Kunfalvi Edit [2003]: A Public Relations tevékenység szakterületei, In: Bólyai szemle

2003. XII. Évfolyam, 1. sz. (letöltve: 2011. november 1.)

http://193.224.76.4/download/bjkmk/bsz/bszemle2003/egyeb120102.html

Mónus Ágnes [2001]: Public Relations: A bizalomépítés művészete, SHL Hungary,

Budapest

Naresh K. Malhotra – Simon Judit (közreműk.) [2008]: Marketingkutatás, Akadémiai

Kiadó, Budapest

Németh Márta [1993]: A Public Relations nemzetközi értelmezései, Kandidátus

értekezés, Budapest

Nyárádi Gáborné – Szeles Péter [2005]: Public Relations I-II., Perfekt Kiadó, Budapest

Pelejtei Tibor [1998]: Public Relations: A kommunikáció szervezésének gyakorlati

kézikönyve és kiegészítő szakismeretei, Informatikai és könyvtári szövetség, Budapest

Scott Cutlip – Allen Center – Glen Broom [1985]: Effective Public Relations, Prentice

Hall, Englewood Cliffs

Sándor Imre - Németh Márta [1996]: Public relations, Kísérleti kézikönyv - BKE

Sándor Imre – Szeles Péter [1990]: Public Relations („Az uralkodás titka”), Mercurius

Kiadó, Budapest

Szeles Péter [1998]: A hírnév ereje / Image-arculat, STAR PR Ügynökség, Budapest

Szeles Péter [1999]: Public Relations a gyakorlatban, Geomédia Kiadó, Budapest

Szeles Péter [2000]: Public Relations, Atalanta Kiadó, Budapest

Szeles Péter: A PR fogalmáról, a megközelítések sokszínűségének főbb okairól (letöltve:

2011. október 31.)

http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Marketing_a_belso_munkaeropiacon.PDF

50

Szeles Péter: Public Relations és / kontra Markering c. cikke, (letöltve: 2011. október 31.)

http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Szeles_PR_vs_Marketing.PDF

Tomcsányi Pál [1988]: Az élelmiszer-gazdasági marketing alapjai, Mezőgazdasági Kiadó,

Budapest

Tóthné Sikora Gizella [2004]: Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor Kiadó, Miskolc

Wolfgang Armbrecht [1992]: Innerbetriebliche Public Relations, Westdeutscher Verlag,

Opladen

Vállalati dokumentumok:

Cemgép 50’ Ipari Zrt. éves beszámolója (2009, 2010)

Cemgép 50’ Ipari Zrt. munkaügyi adatbázisa

Cemgép 50’ Ipari Zrt. Alapszabálya

Cemgép 50’ Ipari Zrt. Szervezeti és Működési Szabályzata

51

I. SZÁMÚ MELLÉKLET

Szakértői mélyinterjú a Cemgép 50’ Zrt. vezérigazgatójával

1. Ön szerint melyek a vállalat jelenlegi leginkább problémás területei?

2. Milyennek értékeli Ön a dolgozók elkötelezettségét, divíziónként?

3. Milyennek értékeli Ön a dolgozók elégedettségét, divíziónként?

4. Milyen tényezők rontják a munkavállalók elégedettségét Ön szerint?

5. Mennyire tartja hatékonynak a szervezet belső kommunikációját?

6. Ön szerint melyek a szervezet belső kommunikációjának problémás területei?

7. Milyennek tartja Ön az egyes divíziókban a munkamorált?

8. Milyen különbségeket tapasztal?

9. Milyen költségeket okoz a vállalatnak a fluktuáció?

10. Ön szerint mivel lehetne csökkenteni a fluktuációt?

11. Lehetségesnek tartja-e Ön az alábbiak bevezetését a cégnél? Megvannak-e a

bevezetéshez szükséges anyagi és személyi feltételek?

� közös hétvégi kirándulás a munkavállalók körében

� a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó külön, anyagi vagy nem

anyagi (étkezési utalvány, könyvutalvány, mozijegy, utazás) elismerésben

való részesítése

� vállalati újság bevezetése

� vállalati logóval ellátott pólók illetve egyéb munkaruhák bevezetése

� céges honlap létrehozása

� céges e-mail címek létrehozása a dolgozók részére

� céges Facebook oldal létesítése

� céges tollak és egyéb promóciós tárgyak ajándékozása a dolgozóknak

12. Milyen célokat jelölne ki Ön egy belső PR programban?

52

II. SZÁMÚ MELLÉKLET

Kérdőíves felmérés a Cemgép 50’ Ipari Zrt. munkavállalónak körében

Tisztelt Munkavállaló!

Kérem, hogy az alábbi kérdőív kitöltésével segítse vállalkozásunk belső PR akciótervének kidolgozását. A válaszadás névtelen. A kitöltés körülbelül 5 percet vesz igénybe. Köszönjük közreműködését!

1. Milyen rendezvényeket szervezett az elmúlt 1-1,5 évben a Cemgép 50’ Zrt?

……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

2. Részt vett-e Ön ezen/ezeken a rendezvényen? igen nem

3. Ha nem, miért?

nem tudtam róla más programom volt nem érdekelt örülök, ha nem kell találkoznom a munkatársaimmal

4. Mennyire elégedett Ön a vállalat által szervezett programokkal? (1=egyáltalán nem, 5=teljesen elégedett)

1 2 3 4 5

5. Ha a Cemgép 50’ Zrt. közös hétvégi kirándulást szervezne, Ön részt venne-e a programon? mindenképp

attól függ, hogy hová attól függ, hogy anyagilag kell-e hozzájárulnom semmiképp

6. Mennyire elégedett Ön a Cemgép 50’ Zrt. segítőkészségével? (1 = egyáltalán

nem, 5=teljesen elégedett) 1 2 3 4 5

7. Fordulhat-e Ön problémáival a projektvezetőkhöz? soha

ritkán

53

általában segítőkészek minden probléma megoldásában segítenek

8. Mennyire elégedett Ön a munkakörülményekkel? (1=egyáltalán nem, 5=teljesen elégedett)

1 2 3 4 5

9. Mennyire elégedett Ön a szálláskörülményekkel? (1=egyáltalán nem, 5=teljesen elégedett)

1 2 3 4 5

10. Ön szerint milyen tényezők befolyásolják a jó munkahelyi légkört? (Többet is

megjelölhet.) projektvezető szerepe felsővezetés pontosan érkező fizetés munkatársak munkakörülmények egyéb:………………………………………………………..

11. Jó ötletnek tartja-e hogy minden hónapban, a legmagasabb teljesítményt nyújtó

dolgozó külön, anyagi vagy nem anyagi elismerésben részesülne? (Többet is megjelölhet.)

igen nem Ha igen:

étkezési utalvány könyvutalvány mozijegy utazás főnöki dicséret előjogok biztosítása kiváló dolgozók kitüntetése, bemutatása a céges újságban egyéb:………………………………………………………

12. Ha a Cemgép50’ Zrt. havi rendszerességgel megjelentetne egy vállalati újságot, Ön szívesen olvasná-e?

igen nem

13. Szívesen hordaná-e Ön a Cemgép 50’ Zrt. logójával ellátott pólót a munkaidejében, vagy azon kívül?

igen, de csak munkaidőben igen, akár munkaidőn kívül is

54

nem

14. Az alábbiak közül Ön szerint melyek azok, amelyek az Ön szemében növelnék a cég imázsát? (Többet is megjelölhet.)

céges honlap céges toll céges ajándéktárgyak céges e-mail cím céges Facebook oldal egyéb:……………………………………………..........................

15. Neme?

férfi nő

16. Kora? 18-30 31-40 41-50 51 fölött

17. Mióta dolgozik Ön a Cemgép 50’ Zrt-nél?

1-6 hónapja 7-12 hónapja 1-1,5 éve 1,5 évnél régebben

18. Melyik divízióban dolgozik Ön?

Hannover-Langenhagen Meuselwitz Duisburg Crailsheim Magyarország

Documents

TDK dolgozat Illés Viktória · vállalat iránti bizalmat igyekszik növelni." 2 Sándor Imre úgy látja: "A kapcsolatszervezés olyan tervszer ű és folyamatos műveletsorozat,