Technologie-strategie in het nieuwe normaal

Donderdag 23 mei 2013, bachelor informatiekunde

Bart Sturm

Casper Broertjes

Olivier Kraaijeveld

Auke Zwaan

2

Introductie ‘We zijn halverwege’. De afgelopen dertig jaar heeft de wereld een digitale sprint getrokken met als gevolg dat we nu halverwege zijn. De mobiele telefoons van tegenwoordig zijn een miljoen keer sterker dan de computers van enkele tientallen jaren geleden. Dit is een evolutie die niet gauw zal stoppen, we zijn immers pas halverwege. Van het punt dat digitaal vernieuwend was, is digitaal in iets anders veranderd. Digitaal is tegenwoordig de norm. We kunnen verwachten dat alles in de toekomst digitaal zal zijn. De revolutie begon al tweeduizend jaar geleden met de uitvinding van de rekenliniaal en in de duizenden jaren die daarop volgden kwamen er vernieuwingen in programmeren en automatische berekeningen. In de jaren 60 en daarna, volgden de overstap van elektronica met elektronbuizen naar machines met transistors. De digitale voortgang kwam tot zijn uiting in Moore’s Law. (figuur 1.1) Deze wet omvat het idee dat de technologische vooruitgang elke twee jaar verdubbelt. Deze wet gold zeker nog tot 2011, echter denken deskundigen dat dit binnenkort wat in zijn snelheid zal terugnemen. De veranderingen van het nieuwe normaal is in de westerse landen ook te zien bij de mensen thuis. De prijzen van laptops, tablets en telefoons zijn sterk omlaag gegaan. De prijs/kwaliteit verhouding is de afgelopen tientallen jaren met een factor van een miljard verbeterd. Toegang tot de digitale wereld is zo geïntegreerd in het dagelijks leven van mensen, dat het haast als een soort basisbehoefte voelt. Ook op de werkplek is de IT-afdeling sterk in waarde toegenomen. Het probleem is hier echter dat deze afdeling niet meer de sterkste leverancier is van goede technologie. Werknemers hebben vaak een sterkere en snellere laptop of mobiele telefoon dan dat ze zouden krijgen het bedrijf. Bedrijven moeten anticiperen op de vernieuwingen die opkomen. Hiervoor zijn de vier I’s

van belang. Allereerst ‘Informatie’. Tegenwoordig verdrinken we in de hoeveelheid

informatie die we krijgen toegeworpen. Welke informatie is belangrijk en wat kunnen we

achterwege laten? Gebruiken we de informatie die we hebben op een productieve en

effectieve manier? Ten tweede is er ‘Intelligentie’. Veel informatie betekent nog niet

intelligentie en kennis. Ruwe data moet nog worden omgezet in het voorgenoemde. Een

focus op intelligentie is dus van belang. Als derde is er ‘Integratie’. Hier is het koppelen van

systemen belangrijk. Tot slot is er ‘Innovatie’. Het is van groot belang voor een bedrijf om

zich hier mee bezig te houden. Het is een houding van ontwikkelen. Organisaties moeten

slim omgaan met technologie. Ontwikkeling kan zorgen voor een voorsprong op de

concurrent.

3

FIGUUR 1.1 MOORE’S LAW (DAVIES, 2013)

4

Inhoud

Introductie ............................................................................................................................................. 2

Wat is technologiestrategie? .................................................................................................................. 5

Wie gaat er over de beslissingen van de IT? ........................................................................................... 7

Hoe ontwikkel je een technologiestrategie? .......................................................................................... 8

Van welke technologieën is het bedrijf afhankelijk? .......................................................................... 8

Wat is de verhouding tussen de positie van onze technologie en de technologie die de consument

wenst? ................................................................................................................................................ 8

Wat zijn de opkomende technologieën zowel binnen als buiten de organisatie die de huidige

vooruitzichten beïnvloeden? .............................................................................................................. 9

Wordt de huidige technologie optimaal toegepast? .......................................................................... 9

Strategie en technologie ...................................................................................................................... 10

De 3 soorten technologieën ............................................................................................................. 10

De 4 types technologiestrategieën ................................................................................................... 11

De relatie tussen business- en technologiestrategie ............................................................................ 13

Redenen voor een relatie tussen beide strategieën ......................................................................... 13

Is technologiestrategie wel echt zó belangrijk? ................................................................................ 14

Van piramides tot de wolken ............................................................................................................... 15

Betalen wat gebruikt wordt.............................................................................................................. 15

Schaalvoordelen ............................................................................................................................... 15

Beschikbaarheid ............................................................................................................................... 15

Achteraf betalen ............................................................................................................................... 15

Flexibiliteit ........................................................................................................................................ 16

Nadelen ............................................................................................................................................ 16

Standaarden ..................................................................................................................................... 16

Innovatie .......................................................................................................................................... 17

Privacy en machtsmisbruik ............................................................................................................... 17

Mogelijke toekomst van de cloud .................................................................................................... 18

Voetnoten: ................................................................................................................................... 18

Een toekomstvisie… ............................................................................................................................. 19

Literatuur ............................................................................................................................................. 21

Abstracts .............................................................................................................................................. 22

5

Wat is technologiestrategie?

‘A good starting point to understanding Technology Strategy is to

affirm that the core of a company is what it knows and what it can do,

rather than the products that it has or the markets it serves.’’

(David Ford, 1988)

Hoe ontwikkel je een technologiestrategie? Allereerst komt dan de vraag naar boven wat een technologiestrategie precies is. Bij een technologiestrategie gaat het om de algemene plannen en doelen die een organisatie wil bereiken met de technologie die beschikbaar is. Het gaat hier vooral om de technologieën zelf en soms ook over de mensen die over deze tactieken gaan. De beslissingen over de IT-strategieën worden meestal in zowel de business kant van een organisatie als de IT kant van een organisatie genomen. Het ontwikkelen van een effectieve technologiestrategie is tegenwoordig cruciaal voor een bedrijf. De werelden van IT en business worden tegenwoordig vaak apart van elkaar gezien, wat kan leiden tot conflicterende strategieën of tot misalignment. Het is dus belangrijk dat zaken hun bedrijfsmodel nog eens inzien. Bij technologiestrategieën behoort een organisatie zich te focussen op het verwerven van kennis en kunnen, waarna ze vervolgens dit kunnen managen en uiteindelijk kunnen toepassen. Een technologiestrategie omvat dus niet alleen het verwerven van kennis, maar ook het uiteindelijk toepassen daarvan. In het bovenstaande figuur (David Ford, 1988) is dit idee uitgewerkt. Daarbij valt ook te zien dat er niet alleen sprake is van interne informatie verwerving maar ook externe. Vervolgens komt de vraag naar boven of de basis van de technologie zo effectief mogelijk wordt toegepast. Het is echter niet gemakkelijk om te meten of een stuk technologie nou daadwerkelijk rendabel is geweest.

6

FIGUUR 2.2 TECHNOLOGIEVERWERVING, -MANAGEMENT EN –TOEPASSING (FORD, 1988)

7

Wie gaat er over de beslissingen van de IT? Een van de meest belangrijke verschillen tussen bedrijven die succesvol hun IT benutten en bedrijven die dat niet doen is het feit dat de senior managers in de eerst genoemde bedrijven een belangrijke leidinggevende rol spelen binnen de IT keuzes. (Smith et. Al, 2007) Het is dus belangrijk de juiste mensen betrokken te krijgen voor je IT.

‘Abdication of this responsibility is a recipe for disaster’

(Ross et. al, 2002)

De managers in de focus groep in het onderzoek van Smith et. al, vertelden dat de CIO en andere IT managers in hun organisatie vaak in vergadering gaan met de President en de senior business leaders om zowel de zakelijke strategieën als de IT strategieën te bespreken. Ook staat in het artikel van Smith beschreven dat niet alleen deze kant moet meedenken aan de beslissingen. Ook de business managers en de aandeelhouders moeten betrokken zijn binnen de IT-strategieën. De voorgenoemde focus groups vertelden dat zij binnen een organisatie een account manager functie hebben opgesteld. Deze manager verdiept zich in het bedrijf en houdt zich bezig met de mogelijkheden die de IT te bieden heeft.

‘Research shows that the best strategies often stem from grass-roots

innovations and it is therefore critical that organizations take steps to

ensure that good ideas are nurtured and not filtered out by different

layers of management.’

(Kanter, 2002)

Ze beschrijven een tweedeling in de ontwikkeling van IT-strategieën. Aan de ene kant zitten de accountmanagers en de functionele managers (dit zijn managers die gaan over een bepaald departement van de organisatie. Zij hebben voortdurende verantwoordelijkheid over het team in dat departement). Aan de andere kant zit de CIO die samenwerkt met de business unit. Zij vormen samen een comité dat gaat over de IT.

8

Hoe ontwikkel je een technologiestrategie? Net zoals bij alle andere vormen van strategie is het bij technologiestrategie erg van belang goed te analyseren wat de huidige status is en wat de te wensen doelen zijn. Dit wordt ook wel de ´Technology Audit´ genoemd. Er zijn meerdere redenen om te beginnen aan een eerste audit. Een bedrijf kan in een soort crisis verkeren en bij externe bedrijven hulp inschakelen. Ook kan een bedrijf toe zijn aan nieuwe vorm van strategie die beter past bij hun doelen. In het artikel van David Ford (1988)komen er een aantal vragen naar boven die belangrijk zijn voor de eerste keuzes die een organisatie moet maken. Hieronder staan enkele van de vragen die gesteld worden beschreven.

Van welke technologieën is het bedrijf afhankelijk?

Een organisatie moet zich hier afvragen in hoeverre zij zijn ontwikkeld binnen de technologie die belangrijk is voor hen. Zijn ze trend zetters of liggen zij achter op de concurrent. Waren deze technologieën zelf ontwikkeld of gekocht bij externe instanties (zie figuur 1.2).

Wat is de verhouding tussen de positie van onze technologie en de technologie die de consument wenst?

Vroeger bestond er nog een groot gat tussen de kennis van klanten over technologie en dat van een organisatie. Een klant was nog onwetend over de recente mogelijkheden. Op deze manier kon een organisatie misbruik maken van hun positie en hoge prijzen vragen voor hun technologieën. Zoals te zien valt in figuur 1.3 zal op een gegeven moment de klant de kennis van een organisatie gaan overtreffen. Een consument zal zelf de applicatie kunnen leveren, met als gevolg dat organisaties alleen nog een redelijke prijs kunnen vragen.

FIGUUR 3.3 TECHNOLOGY STANDING (FORD, 1988)

9

Wat zijn de opkomende technologieën zowel binnen als buiten de organisatie die de huidige vooruitzichten beïnvloeden?

Voor deze vraag kunnen niet alleen de IT’ers worden ingeschakeld. Hierbij komt ook een groot deel marketing kijken. De marketing afdeling heeft namelijk een veel beter beeld over wat er zich op het moment afspeelt op de markt. Ze kunnen helpen met feedback geven over hoe goed de huidige technologieën zijn vergeleken met andere bedrijven.

Wordt de huidige technologie optimaal toegepast?

Zoals hierboven al besproken is, is het lastig om te meten of dit het geval is. Het gaat hier om zowel de interne als de externe aspecten. Bij het externe aspect draait het om de vraag of de technologie die beschikbaar is goed wordt doorgevoerd in het product of service dat aan de consument wordt aangeboden. Intern moeten technologieën optimaal worden benut binnen het bedrijf zelf waar deze ook daadwerkelijk belangrijk is. In een de participerende conceptie waar een bedrijf is onderverdeeld in verschillende departementen ontstaat een vaak voorkomend probleem. Departement 1 heeft een probleem en lost deze op, waarna departement 2 met hetzelfde probleem zit en ondanks het feit dat dit probleem reeds is opgelost, toch nog zelf een oplossing zal proberen te vinden. Hier wordt intern technologie niet optimaal benut.

10

Strategie en technologie Binnen de wereld van technologiestrategie blijkt iedere strategie uniek te zijn. Voor elke organisatie zijn het doel van de strategie en situatie uniek en een logisch gevolg daarvan is dat iedere strategie dus ook uniek wordt. Zoals eerder beschreven wordt een strategie geformuleerd aan de hand van de drie kernprincipes; het maken, leveren en het vangen van waarden. Deze principes zorgen voor een fundament voor iedere strategie, maar vanaf daar gaan het dus vele verschillende kanten op. Om een technologiestrategie te kunnen classificeren moet er eerst gekeken worden naar welke verschillende technologieën er zijn en wat ze precies betekenen voor de organisatie in zijn geheel.

FIGUUR 4.4 DE 3 SOORTEN TECHNOLOGIEËN (FORD, 1988)

De 3 soorten technologieën

Zoals we in figuur 1.4 kunnen zien blijken er 3 verschillende soorten technologieën te zijn binnen de wereld van technologiestrategie. Deze verschillende soorten blijken ook onderling ondergeschikt aan elkaar te zijn. De ene technologie is belangrijker voor de organisatie dan de ander, hoewel alle van deze onmisbaar zijn voor zowel de organisatie zelf, als tijdens het formuleren van een strategie.

De eerste soort die erkend wordt zijn de externe technologieën. Dit zijn de technologieën die worden aangevoerd door andere bedrijven en bieden de organisatie een beeld van wat er in de omgeving allemaal speelt. Dit is een zeer belangrijk aspect in de poging van het bedrijf om bij te kunnen blijven op competitief gebied. Tegelijkertijd biedt het ook een mogelijkheid tot het ontwikkelen vanuit andermans ideeën, dat wil zeggen innovatie gebaseerd op externe technologie. Dit soort innovatie blijkt de laatste jaren nogal opkomend te zijn. Deze open innovatie is inmiddels bekend als de nieuwe sleutel naar een succesvolle vorm van innovatie. Dankzij dit feit wordt het meer en meer geaccepteerd dat kennis steeds meer en meer verspreid wordt en dat blijkt dat zelfs zeer grote organisaties deze vorm van

11

innovatie zouden moeten erkennen als een kernproces in innovatie. Recent onderzoek toonde aan dat externe technologieën voor 45% verantwoordelijk zijn voor innovatie, schommelend tussen de 30% op de minimale basis, en een 90% op de top (Ricart and Adegbesan, 2007).

De tweede soort technologie zijn de basis technologieën. Deze worden omschreven als de technologieën die essentieel zijn om de organisatie op normale wijze te laten functioneren. In principe geldt dat iedere technologiesoort binnen het bedrijf essentieel is, echter, zonder de basis technologieën valt het technologisch fundament weg. Het zou kunnen worden gezien als de link tussen een organisatie en de markt, gezien het feit dat zonder basis technologieën de organisatie afgezonderd is van de markt (Ford, 1988).

De derde soort technologie die volgens Ford erkend wordt binnen de wereld van technology strategie zijn de onderscheidende technologieën. Deze kunnen worden gezien als de persoonlijke handtekening van het bedrijf op een technologie, omdat dit de technologieën zijn die hen onderscheidt van de rest. Het geeft ze een gunstige positie op competitief gebied omdat exclusiviteit de sleutel naar succes is.

De 4 types technologiestrategieën

In totaal zijn er dus 3 verschillende soorten technologieën; externe, basis en onderscheidende. Aan de hand hiervan kunnen we kijken naar een systeem om de verschillende technologiestrategieën te classificeren. Dit systeem kan welke strategie dan ook onderverdelen in één van de vier types strategieën. Dit is echter wel een heel breed systeem, om te zorgen dat iedere specifieke strategie kan worden geclassificeerd. Het systeem baseert zich op 4 typen strategieën; technologisch leiderschap, niche, volger en de technologie-rationalisatie- (TR)-strategie.

De technologisch leiderschap strategie gaat uit van een leiderschapsprincipe, waarbij de organisatie dankzij technologische voorsprongen een leider in de markt is en blijft. De strategie vestigt en ontwikkelt een zeer dominante en sterke positie van de organisatie in de markt. Dit wordt bereikt door middel van technologische ontwikkeling en toepassing. Deze strategie toont grote overeenkomsten met het principe van onderscheidende technologieën omdat deze beide door middel van het zich onderscheiden van anderen succes denken te kunnen bereiken.

De nichestrategie probeert z’n leiderschap in de markt te verwerven door middel van het uitzoeken en focussen op een gelimiteerd aantal technologieën. In zekere zin gaat de niche strategie dus uit van het less-is-more-principe om met de middelen die ze hebben krachtiger naar voren te komen. De relatie tussen de niche strategie en soorten technologies blijkt vrij simpel, namelijk dat de niche strategie zich in grote delen baseert op de basis technologieën. Het kiest namelijk voor een core-set aan technologieën.

12

Het derde type strategie is de volger strategie die voornamelijk uitgaat van het meelopen met andere, meestal succesvolle, organisaties. De organisatie die deze strategie hanteert blijft adequaat op technologisch gebied en gebruikt een hele ruime en brede set aan technologie. Ook hier is weer een relatie tussen de soorten technologieën en de technologiestrategie. De volger strategie sluit namelijk naadloos aan op de externe technologieën die uitgaat van een open-source principe met het innovatie op kunnen doen aan de hand van andermans innovatie en kennis.

Het laatste type strategie is de technologie-rationalisatie- (TR)-strategie die in grote zinnen lijkt op wat de volger strategie doet, echter gebruikt TR slechts een beperkte set aan verschillende technologieën om zo een leiderschap positie in de markt te krijgen. Bij de TR strategie is sprake van een relatief gezien wat uniekere relatie tussen technologie en strategie, gezien het feit dat het eigenlijk aan twee soorten technologie tegelijk is gerelateerd. Zowel de basis technologieën als de externe technologiën zijn gelinked aan TR-strategie. Dit omdat het uitgaat van een beperkte set technologieën maar toch het meeloop aspect heeft (Naranayan, 2012).

Technologisch

leiderschap-

strategie

Nichestrategie Volger-strategie Technologie-

rationalisatie-

(TR)-strategie

Externe

technologie

Basistechnologie

Onderscheidende

technologie

TABEL 1.1 DE RELATIE TUSSEN TECHNOLOGIE (EIGEN WERK)

13

De relatie tussen business- en technologie- strategie In de organisatie zelf is technologiestrategie misschien wel één van de belangrijkste soorten strategieën binnen de muren van het bedrijf. Het zijn vooral de bedrijven die een andere mindset durven te hebben op het gebied van technologie die daarmee een groot voordeel zullen hebben op de bedrijven die verdergaan op de manier die ons allen al jaren bekend is.(Hinssen 2013) Echter, om de organisatie in harmonie te laten verlopen mag de technologiestrategie niet interfereren met de business-strategie van het bedrijf. Deze twee typen strategieën hebben dan ook meerdere redenen om gerelateerd te zijn.

Redenen voor een relatie tussen beide strategieën De allereerste reden voor een relatie tussen business- en technologiestrategie is dat technologie een dusdanig belangrijke rol binnen een organisatie speelt dat het de competitieve positie van het bedrijf direct beïnvloedt. Aan de hand van technologie kan een bedrijf een zeer gunstige, of juist zeer ongunstige positie binnen de markt verwerven. Het laatste is natuurlijk een niet graag geziene positie voor een bedrijf, maar het is maar om aan te geven hoe sterk afhankelijk de marktpositie van een bedrijf afhankelijk is van de technologie en de strategie die er op dat gebied wordt toegepast.

De volgende reden voor een relatie tussen business en technologiestrategie is dat

technologie ervoor zorgt dat er onderling geconcurreerd wordt voor middelen binnen het

bedrijf. Omdat middelen binnen een bedrijf zelf een essentieel punt binnen de business-

strategie zijn vinden we al snel een relatie.

Zoals eerder al werd beschreven blijkt volgens Hinssen dat technologie misschien wel een

van de belangrijkste strategieën binnen de organisatie zelf is. In belangrijke dingen wordt

vrijwel vanzelfsprekend goed geïnvesteerd door de organisatie, zeker als blijkt dat dit

gunstige resultaten voor de organisatie kan betekenen. Met de mate van belangrijkheid als

uitgangspunt blijkt dat de structuur, processen en informatie systemen voor het beheren

van technologie behoorlijk kostelijk zijn. Gezien het feit dat de business-strategie ook over

de financiën gaat van het bedrijf is de relatie al snel gevonden.

De laatste reden voor een relatie tussen business- en technologiestrategie is een natuurlijk

gegeven. Technologiestrategie is vrijwel niets anders dan bepaalde afspraken en

toezeggingen over gedrag op het gebied van technologie binnen een organisatie. Dit patroon

in keuzes is wat een technologiestrategie definieert. Maar in feite zijn de technologische

keuzes van nature al strategisch. Met dat in het achterhoofd is de relatie tussen de beide

soorten strategieën al voor de hand liggend (Naranayan 2012).

14

Is technologiestrategie wel echt zó belangrijk? Het is overigens enigszins interessant om terug te komen op wat al eerder beschreven is. Hinssen beschrijft in zijn boek ‘Digitaal is het nieuwe normaal’ dat technologie de belangrijkste strategie is binnen een organisatie omdat hij gelooft dat, mits het bedrijf een andere mindset aanneemt dan de rest, een zeer gunstige op positie op de markt kan verwerven. Hier worden door sommigen echter kanttekeningen bij geplaatst. Een van deze is Brian Katz, hij is het helemaal niet eens met het idee van Hinssen en stellen dat organisaties technologiestrategieën moeten vergeten en zich weer helemaal op de business-strategie moeten focussen.

“Technologiestrategieën zijn vaak nutteloos omdat ze niet de business-strategie

uitdrukken. Het probleem met de innovatie van vele organisaties is dat ze eigenlijk

weinig notie hebben van waar ze zijn en waar ze naartoe gaan/willen met

technologie. Ze denken technologiestrategieën uit en kijken naar externe

technologieën maar het is zonder veel nut want uiteindelijk gaat de strategie

verloren. Organisaties zouden zich veel meer moeten richten op de business-

strategie om hun succes te bereiken. Het hele idee van een strategie en dus een hele

organisatie het creëren en ontwikkelen van waarde. Een technologische strategie is

slechts een manier om dit sneller te bereiken.”

(Katz, 2013)

Katz pleit dus om de focus te leggen op de business-strategie en deze succesvol te

implementeren, alvorens je een technologiestrategie uitdenkt. Hij twijfelt daarbij al of dit

moet, want volgens hem hebben maar weinig bedrijven echt een succesvolle

technologiestrategie (Katz 2013).

15

Van piramides tot de wolken

In “Digitaal is het Nieuwe Normaal” gebruikt Peter Hinssen (2010) een piramidemetafoor om een verandering te beschrijven in de manier waarop organisaties IT gebruiken. Vroeger bouwden organisaties hun eigen IT-systemen, die omvangrijk waren en gebouwd waren om lang mee te gaan, net als de piramides van de oude Egyptenaren. Nu is een verschuiving gaande naar het gebruiken van een aantal flexibele toepassingen. Tegenwoordig bouwen organisaties geen pyramides meer - ze zetten even een tent op of breken die weer af wanneer dat nodig is. Een belangrijk voorbeeld hiervan is het gebruik van toepassingen in de cloud. Zonder op de technische details in te gaan, kunnen we zeggen dat door gebruik van cloud computing, organisaties en individuen veel van hun IT - en dan met name de hardware voor dataopslag - outsourcen naar bedrijven die over zeer grote servers beschikken om deze dienst aan veel klanten te kunnen bieden. Voor de klanten combineert dit onder andere voordelen van flexibiliteit en outsourcing met schaalvoordelen.

Betalen wat gebruikt wordt Klanten van een cloud betalen enkel voor de capaciteit die zij nodig hebben. Zo worden veel extra kosten voorkomen, zeker wanneer de benodigde capaciteit lager blijkt dan verwacht. Omgekeerd is ook extra capaciteit direct beschikbaar wanneer die nodig is. Dit betekent dat bijvoorbeeld een onverwachte stijging in populariteit goed opgevangen kan worden. Deze twee voordelen samen betekenen ook dat het voor de klant veel minder riskant hoeft te zijn om te beginnen nieuwe informatietechnologie te gebruiken, omdat zij niet van te voren aannames hoeft maken over hoeveel capaciteit in de toekomst nodig zal zijn.

Schaalvoordelen Door schaalvoordelen kan de leverancier een klant vaak betere diensten leveren tegen lagere kosten dan haar eigen IT-afdeling. De leveranciers bezitten grote datacentra die goedkoper zijn om te bouwen en onderhouden dan een heleboel kleinere IT-afdelingen tezamen en deze besparing kan het doorberekenen aan haar klanten. Bovendien kan de

leverancier zeer gespecialiseerd worden in haar werkveld en haar dienst zo sterk verder optimaliseren, waar de IT-afdeling van een organisatie verantwoordelijk is voor alle aspecten van haar systemen.

Beschikbaarheid Leveranciers kunnen niet alleen beter personeel hebben om problemen die downtime kunnen veroorzaken te vermijden en sneller te verhelpen. Ook de beschikbaarheid van veel extra capaciteit - over het algemeen wordt gemiddeld maar 5 tot 20% van de mogelijke capaciteit benut (Armbrust et al., 2010) - helpt hen problemen direct te ondervangen.

Achteraf betalen In plaats van vooraf betalen om de infrastructuur te bouwen, kunnen klanten achteraf betalen. Ze hoeven vaak immers pas te betalen wanneer bekend is hoeveel capaciteit er is gebruikt. Ook dit maakt het gebruik minder riskant, zeker wanneer de toepassing direct

16

verantwoordelijk is voor de inkomsten van een bedrijf (denk bijvoorbeeld aan een start-up waarvan de website het product is).

Flexibiliteit Voor de eindgebruiker zijn toepassingen in de cloud altijd beschikbaar zolang zij toegang heeft tot het internet. Dit kan prettig zijn voor individuele gebruikers, organisaties en hun werknemers. Zo biedt het veel bedrijven de mogelijkheid over te gaan op het zogenaamde nieuwe werken. Het Nieuwe Werken is een recente ontwikkeling in de bedrijvenwereld, die inhoudt dat de werknemer zelf de locatie en het tijdstip van werken kiest. Dit wordt grotendeels mogelijk gemaakt door gebruik van applicaties in de cloud die voor alle werknemers ten allen tijde toegankelijk zijn. Hoewel het niet vrij is van kritiek, zijn enkele van de gestelde voordelen voor de organisatie gemotiveerder personeel, vermindering van reistijden, flexibele samenwerking en besparing van ruimte, terwijl de maatschappij als geheel door het thuis werken minder last zal hebben van problemen als files.(Van Doorn et al., 2009)

Nadelen Hierbij moet wel in gedachten houden dat het gebruik van de cloud lang niet altijd de bewuste keuze van de eindgebruiker is. Dit is ten eerste omdat de beslissingen over welke toepassingen gebruikt worden binnen een bedrijf vaak niet gemaakt worden door die personen die het zullen gaan gebruiken. Bovendien maken particulieren dan wel zelf de beslissing welke toepassing ze gebruiken, de overweging of deze toepassing gebaseerd is op de cloud of andere technologie zoals peer-to-peer hoeft hierin geen rol te spelen. Ze gebruiken een toepassing in de cloud omdat de toepassing die ze willen gebruiken nu eenmaal in de cloud is, ook al hebben ze de voordelen hiervan niet nodig. Zo biedt Google een groot aantal toepassingen in de cloud, waar ongetwijfeld niet alle gebruikers specifiek voor hebben gekozen omdat ze in de cloud staan. Maar Google heeft er baat bij om ze in de cloud aan te bieden, omdat alle data zo vanzelf op haar servers komt te staan. Het verdienmodel van Google is immers gebaseerd op het verzamelen van gegevens over haar gebruikers om hen gerichte advertenties te bieden. Er zijn meer nadelen en zorgen denkbaar over een grootschalige adoptie van de cloud.

Standaarden Hinssen trekt een parallel tussen de centralisatie en standaardisatie van elektriciteit in de negentiende eeuw en de huidige adoptie van de cloud (Hinssen, 2010). Destijds hadden bedrijven veelal hun eigen elektriciteitsvoorziening nodig, tot het mogelijk werd stroom op lange afstand te vervoeren - toen begonnen bedrijven dit te outsourcen. Zo werd deze activiteit gecentraliseerd met als gevolg dat iedereen tegen dezelfde prijs toegang had tot dezelfde elektriciteit. Dit betekent dat er standaarden moesten worden geïntroduceerd. Volgens Hinssen gaat het met de cloud dezelfde kant op. Als de cloud inderdaad de standaardmanier wordt om op maat gemaakte informatiesystemen te vervangen, kan dat een aantal nadelen hebben.

17

Innovatie Wanneer er een universeel geadopteerde standaard bestaat, zullen veel organisaties het toepassen ervan niet genoeg aandacht schenken. Maar een one-size-fits-all-shirt mag dan velen passen, het is voor weinigen ideaal. Met andere woorden, ondanks de voordelen van de cloud is het niet ondenkbaar dat er organisaties zijn die baat zouden hebben bij een alternatieve oplossing, of een gemodificeerde versie van het concept, die deze optie echter niet overwegen omdat ze simpelweg maar één optie kennen. Dit betekent niet alleen een suboptimale beslissing voor de betreffende organisatie, het zal ook de innovatie in de weg staan.

Privacy en machtsmisbruik Een verschil tussen stroomleveranciers en de uitbaters van een cloud is dat de eerste enkel een nut leveren, waar cloudleveranciers de informatie van hun klanten beheren. De cloud biedt standaard meer veiligheid en privacy dan systemen als clustering, waarbij de capaciteit niet van een centrale database komt maar van een netwerk van computers (Buyya et al., 2009). Feit blijft echter dat informatie zich in beide gevallen buiten het directe domein van de bezitter bevindt. Daarom is extra waakzaamheid en voorzichtigheid geboden. Over het algemeen geldt dat de genoemde schaalvoordelen ook hier van toepassing zijn: omdat de uitbater van de cloud meer specialisme op het gebied van databeveiliging in huis zal hebben dan de IT-afdeling zelf, zal de cloud ook beter beveiligd zijn. Hier moeten echter een aantal kanttekeningen bij geplaatst worden.

Ten eerste zal een groot datacentrum dat data van vele bedrijven en particulieren bevat vanwege zijn schaal een zeer gewild doelwit worden[voetnoot 1]. Ze mogen dan beter beveiligd zijn, als criminelen erin slagen binnen te dringen is de schade die ze kunnen veroorzaken ook vele malen groter dan die zou zijn wanneer ze het op het op maat gemaakte systeem van een enkel bedrijf hadden gemunt. Ten tweede zou de uitwisseling van data - tussen de cloud en de organisatie - die nodig is voor het dagelijks gebruik van informatiesystemen voor een zwakke schakel kunnen zorgen. Wanneer dit een mogelijk probleem wordt geacht zullen de leverancier en klant mogelijk hun systemen moeten aanpassen om veilige dataoverdracht te garanderen. Bovendien is er bij het uitbesteden van werk altijd een risico dat men in zee gaat met een partij die later niet (meer) te vertrouwen blijkt. Dit gevaar bestaat overigens zowel tussen de klant en de leverancier van de service, als binnen personeel aan beide zijden. Daarom maken sommigen zich zorgen over mogelijke machtsmisbruik door de leveranciers of hun personeel. Zij zouden bijvoorbeeld misbruik kunnen maken van data van de bedrijven die ze bedienen door deze aan hun concurrenten te verkopen of voor andere eigen doeleinden te gebruiken. Zij zouden ook privacy-inbreuk kunnen plegen door privégegevens van een persoon in te kijken[voetnoot 2]. Dit risico vergroot zich naarmate meer standaardisatie plaatsvind en data over een persoon of organisatie uit verschillende bronnen vaker op dezelfde cloud terechtkomt. Gegevens zijn namelijk over het algemeen meer waard wanneer zij met meer andere gegevens kunnen worden samengevoegd.

Een mogelijke oplossing waarmee grote bedrijven deels zouden kunnen voorkomen dat ze tegen deze problemen aanlopen is door hun eigen cloud zelf te beheren, bijvoorbeeld door acquisitie van een cloudleverancier, met een capaciteit die groter is dan de eigen

18

piekbehoefte, en de extra capaciteit verhuren. Dit kan een zware en riskante stap zijn en het zal dan ook alleen een optie zijn voor firma’s die hier ook groot voordeel van zouden hebben (bijvoorbeeld vanwege haar bezit van veel privacygevoelige gegevens of simpelweg vanwege haar grootte), en die het zich ook kunnen veroorloven deze investering te kunnen doen en zich op een nieuwe markt te begeven. Zo kunnen ze meer controle behouden over hun data zonder verlies van de schaalvoordelen van de cloud.

Mogelijke toekomst van de cloud Zoals altijd is de toekomst is nog onzeker. Als Peter Hinssen gelijk heeft en de cloud zich net zo ontwikkelt als het electriciteitsnet in voorgaande eeuwen heeft gedaan, zal toegang tot computers en internet - en dus tot al onze toepassingen in de cloud - in de toekomst net zo’n publiek nut worden als electriciteit en bijvoorbeeld water dat nu zijn, zoals ook Buyya et al. hadden voorspeld (Buyya et al., 2009). Dit is echter niet onvermijdelijk - er zijn bijvoorbeeld scenarios te bedenken waarin een nieuwe techniek verschijnt die voordelen boven cloud computing heeft en dit daarom (deels) vervangt. Ook zou één van de nadelen van de cloud een ondergang kunnen veroorzaken, bijvoorbeeld als overheden het gebruik ervan streng aan de banden leggen vanwege privacy- en veiligheidsoverwegingen. Als we er echter wel van uitgaan dat de cloud een centrale standaard wordt, kan dit interessante gevolgen hebben. Voor steeds meer aspecten van het leven verschijnen digitale applicaties. Een voorbeeld hiervan dat op het moment gaande is is onderwijs. Niet alleen maken scholen en universiteiten gebruik van digitale hulpmiddelen om hun werk te verbeteren, ook ontstaan er volledig nieuwe onderwijsvormen zoals MOOC (Mak et al., 2010). Deze digitalisering van allerlei aspecten van het dagelijks leven leidt tot een grote groei aan beschikbare data, wat weer een grote groei van analyseactiviteiten met zich meebrengt. Wanneer er meer data is die zich steeds meer op dezelfde plekken bevind en die in grotere mate in vorm gestandaardiseerd wordt, zal het steeds makkelijker en aantrekkelijker worden om deze data om uiteenlopende redenen te analyseren. Wetenschappelijk statistisch onderzoek zal hiermee opeens voor vrijwel alle velden van onderzoek die met menselijk gedrag te maken hebben, binnen handbereik liggen. Menselijke activiteiten (zoals veel aspecten van onderwijs) die tot nu toe weinig anders hadden om zich mee te verbeteren dan inzichten gebaseerd op gezond verstand en buikgevoel, zullen kwantificeerbaar worden en wetenschappelijke resultaten opleveren. Waar dit toe zal leiden? Een kwantitatieve maatschappij die beheerst wordt door nummers waarin kwaliteit over het hoofd wordt gezien? Een maatschappij die geoptimaliseerd kan worden voor geluk van de mensheid? De tijd zal het ons leren.

Voetnoten: 1. Een voorbeeld hiervan is beschikbaar in het volgende nieuwsbericht: http://www.wired.com/threatlevel/2010/01/operation-aurora/ 2. Ook dit is volgens een nieuwsbericht al eerder gebeurd: http://gawker.com/5637234/gcreep-google-engineer-stalked-teens-spied-on-chats

19

Een toekomstvisie…

Kijken naar het verleden is simpel, het overzichtelijk op een rijtje zetten van relevante

informatie uit het verleden is iets moeilijker, maar het gebruiken van deze informatie om

toekomstige veranderingen te voorspellen is haast ondoenlijk. Dit was altijd al zo – een

revolutie, bijvoorbeeld, kon je voorspellen door naar revoluties in het verleden te kijken.

Stakingen – en uiteindelijk revoluties – kwamen voort uit onvrede en als mensen zich

uiteindelijk samenschoolden barstte de bom. Het probleem waar we nu mee zitten bij het

voorspellen van dingen is echter dat de digitale wereld parallel loopt aan de ‘fysieke’ wereld.

Precedenten zijn vaak niet te vinden, want zelfs als een soortgelijk geval zich al heeft

voorgedaan is de wereld eromheen zo erg veranderd dat het niet te vergelijken is.

Mensen in 1990 dachten massaal dat het zo’n vaart niet zou lopen met de GSM. Mobiele

telefoons waren er immers nooit geweest, en er was bijna niemand die zich kon voorstellen

dat ‘gewone’ mensen onderweg de behoefte zouden hebben om te bellen. Hoewel

zakenmensen het voordeel er wel van in konden zien, zouden gewone burgers dit nooit

nodig hebben. Anno 2013 is dit, zwak uitgedrukt, veranderd. Overal zijn mensen bezig met

hun smartphone, en waar de mobiele telefoon eerst zijn intrede heeft gedaan als apparaat

om mee te bellen, is er zelfs al een nieuwe revolutie geweest; mensen lijken tegenwoordig

vergeten dat een telefoon ooit bedoeld was om mee te bellen.

En nu? What’s next? Komt er binnenkort een uitvinding die de grond opnieuw doet

schudden? Blijft het hierbij? Of groeien we gestaag door op de technologie die op dit

moment al gebruikt wordt, en proberen we dit steeds te verbeteren? Wij zijn van mening

dat er grote dingen staan te gebeuren. In principe zie je bij moderne digitale uitvindingen

steeds een aantal stappen. De technologie wordt verbeterd, waarna deze als solide

fundament kan worden gebruikt om andere toepassingen te faciliteren. Dit is het grote

voordeel van de computer: waar een uitvinding vroeger, laten we zeggen in de industriële

revolutie, enkel aangewend kon worden voor hetgeen de uitvinder er oorspronkelijk mee

bedoeld had, kan de hedendaagse, digitale techniek gebruikt worden voor vele doeleinden.

Wat is volgens ons de toekomst? User generated inventions. Waar Web 2.0 voor de

opkomst van user generated content (webpagina’s worden gevoed door inhoud van

gebruikers) heeft gezorgd, zal user generated content mensen in staat stellen om

uitvindingen te doen. Programmeertalen worden versimpeld, en mensen zullen steeds

makkelijker zelf programmaatjes kunnen maken. Waarom is het nog steeds zo moeilijk om

een website te maken? Waarom kunnen objecten op een website niet versleept worden

zoals in een Photoshop-document? De wereld zal pas echt veranderen als mensen zelf

kunnen maken wat ze willen, zonder daarvoor technische kennis in huis te hoeven hebben.

Hoe? Tja, er zitten nu wat technische haken en ogen aan, maar daar vindt iemand wel wat

op.

20

Een andere, zeer snel opkomende technologie is die van de cloud. De cloud is niets meer dan

een externe server waarop data toegankelijk is. Toegang tot die data is vervolgens mogelijk

via internet, wat betekent dat mensen overal vandaan hun data kunnen bereiken. Waar dit

zich nu beperkt tot bestanden en applicaties, zal het in de nabije toekomst mogelijk zijn om

met wat inloggegevens overal je complete computersysteem te kunnen bereiken. Dit houdt

in dat je openbare computers zult hebben, waarop je als toerist kunt inloggen. Je hoeft dan

geen laptop mee te nemen. Ook smartphones, tablets, televisies, koelkasten, vaatwassers en

zelfs auto’s zullen op het systeem aan te sluiten zijn. Dit betekent dat je alles

gesynchroniseerd zult hebben. Pushnotificaties wanneer je vaatwasser klaar? Of wanneer de

eieren op zijn? Of wil je weten wanneer de benzine op is of je auto een grote beurt moet

hebben? Alles kan in de wereld van de cloud.

Wat betekent dit voor bedrijven en organisaties? Dat is moeilijk te zeggen. Zolang er nog

geen concrete toepassingen zijn die op deze manier aangesloten kunnen worden, is er nog

niets zinnigs te zeggen over hoe dit in de praktijk toepast zal worden. Wel zal volgens ons

alles draaien om de twee pijlers eenvoud en uniformiteit. Dit betekent simpelweg dat alles

cross-platform beschikbaar zal zijn, waardoor er niet meer met verschillende systemen langs

elkaar gewerkt hoeft te worden. Efficiëntie zal hierdoor hoogtij vieren, maar het kan ook

nadelen met zich meebrengen. Willen mensen alles wel op één systeem hebben draaien? ‘Je

werk mee naar huis nemen’ zal dan onvermijdelijk zijn. Ook wil je onderweg misschien niet

lastiggevallen worden met berichten over je koelkast, omdat het je stress brengt. Wellicht

biedt een goede configuratie of goed informatiemanagement hier soelaas, maar het

knagende gevoel dat mensen nu al lijken te ervaren wanneer ze weten dat informatie

beschikbaar is (denk aan Facebook), zal er uiteindelijk voor zorgen dat mensen zich anders

gaan gedragen.

Wat zullen de langetermijneffecten zijn? Dat weet niemand. Het is ook naïef om te denken

dat er in deze tijd een voorspelling te doen is op dit gebied. Dit neemt echter niet weg dat

we niet kunnen dromen over de toekomst. Want één ding is wel te voorspellen door te

kijken naar het verleden: zonder dromen geen innovatie…

21

Literatuur

Armbrust, M., Fox, A., Griffith, R., Joseph, A. D., Katz, R., Konwinski, A., & Zaharia, M. (2010). A view of cloud computing. Communications of the ACM, 53(4), 50-58. Buyya, R., Yeo, C. S., Venugopal, S., Broberg, J., & Brandic, I. (2009). Cloud computing and emerging IT platforms: Vision, hype, and reality for delivering computing as the 5th utility. Future Generation computer systems, 25(6), 599-616. Davies, A. (2013). Graph of the week - Moore's Law. Retrieved from

http://www.aspistrategist.org.au/graph-of-the-week-moores-law/ Ford, D. (1988). "Develop your Technology Strategy". Long Range Planning 21(5), 85-95. Hinssen, P. (2010). Digitaal is het nieuwe normaal; De revolutie is begonnen (3rd ed.). Houten, The Netherlands: Het Spectrum. Kanter, R. (2002). "Strategy as improvisational theater", Sloan Management Review, 43(2), 76-81. Mak, S., Williams, R., & Mackness, J. (2010). Blogs and forums as communication and learning tools in a MOOC. In Networked Learing Conference (pp. 275-285). University of Lancaster. Naranayan, V. K. (2012). "Management of innovation & technology. Technology strategy [PowerPoint Slides]." (Lecture #8): 24-30. Ricart, J. E. & T. Adegbesan (2007). "Appropriating value from external technology: Absorptive capacity dimensions and innovation strategy." IESE Business School, University of Navarra. WP 669. Ross, J., and Beath, C. (2002). "Beyond the business case: New approaches to IT investment". Sloan Management Review, 43(2), pp. 51-59. Smith, H., Mckeen, J., Singh, S. (2007). “Developing information Technology Stategy for Business Value”, Journal of information Technology Managment”, 18(1), 49-58. Van Doorn, M., & de Wit, M. (2009). Het Nieuwe werken. In Nieuwerwets (pp. 11-41). Bohn Stafleu van Loghum.

22

Abstracts Kanter, R., "Strategy as improvisational theater," Sloan Management Review, Volume 43, Number 2, 2002, 76-81

In following the traditional model of strategy development, a company seeks to craft the best possible plan so that it can be handed off for a predetermined course of execution involving a predictable set of events and a specific final goal. This scripted approach resembles traditional theater: The actors speak the same lines and the action comes to the same satisfying conclusion, night after night. The model works well when business is going through a relatively stable period. The current situation, however, is not stable: Companies are still trying to navigate the technological tsunami created by the Internet. Under the circumstances, it makes much more sense for companies to follow an improvisational model ¿ that is, to throw out the script, bring in the audience and trust the actors to innovate on the spot. The metaphor of improvisational theater helps executives think about the way in which an entire organization can become an arena for staging experiments that can transform a company's overarching strategy. Harvard Business School professor Rosabeth Moss Kanter lays out the six elements of strategic improvisation and illustrates how companies have made use of each one to get the most out of new technologies. Senior managers who understand these elements can create an atmosphere in which improvisational theater thrives; change then becomes an organic process rather than a painful reaction to circumstances beyond the company's control. Although this approach does not advocate a big plunge into something totally new, it is anything but conservative. Companies that engage in continual improvisation through innovative projects of all sizes and shapes are much better equipped to explore highly threatening disruptive technologies and embrace quite radical changes.

23

Ross, J., and Beath, C., "Beyond the business case: New approaches to IT investment," Sloan Management Review, 2002, Volume 43, Number 2, pp. 51-59

New research from MIT's Center for Information Systems Research and others reveals that successful companies are revolutionizing the way IT investments get decided. Investments are no longer justified merely on the basis of making a functional silo more profitable. Today the strategic needs of the whole company come first. In the last 15 years, write professors Jeanne Ross of MIT's Sloan School of Management and Cynthia Beath of the University of Texas, a tidal wave of IT-enabled initiatives has elevated the importance of investing strategically. The Internet alone has created numerous opportunities: to reengineer processes, introduce online products and services, approach new customer segments and redo business models. The opportunities seem limitless, but the resources required ¿ capital, IT expertise, management focus and capacity for change ¿ are not. How to choose? Traditionally, companies justified a given project by presenting a strong business case. But with IT's growing strategic importance, companies must now weigh individual ROIs against demands for organizationwide capabilities ¿ and must assess opportunities to leverage and improve existing systems and infrastructures, create new capabilities and test new business models. The authors recommend a new investment approach based on a framework they developed after studying the e-business initiatives and supporting IT investments of 30 enterprises. The framework encourages simultaneous investment in four kinds of IT initiative. Transformation investments are necessary if a company's core infrastructure limits its ability to develop applications critical to long-term success. Renewal investments maintain the infrastructure's functionality and cost-effectiveness. Process improvements allow business applications to leverage infrastructure by delivering short-term profitability. Experiments enable learning about opportunities and testing the capabilities of new technologies. The new tools are helping managers grapple with an increasingly complex world.

24

Smith, H., Mckeen, J., Singh, S., “Developing information Technology Stategy for Business Value,” Journal of information Technology Managment”, Volume 18, Number 1, 2007, 49-58

Developing information technology (IT) strategy that supports and is supported by business strategy is critical for generating business value in today’s organizations. In the face of rapidly changing business conditions and continuously evolving IT, however, organizations have yet to learn how to develop an effective IT strategy. To explore and understand the issue, we conducted a research using focus group methodology. The results from our research suggest that there are five critical success factors that organizations must consider. The research also identifies five practices and the challenges faced while developing an effective IT strategy. Keywords: strategy development, IT strategy, IT alignment, IT planning, focus group

25

Ford, D. (1988). "Develop your Technology Strategy." Long Range Planning 21(5): 85-95. In recent years Senior Managers have often been told by management gurus that ‘Technology Strategy’ has joined the ever-lengthening list of concerns which demand their major attention. Despite the dire warnings of the consequences of failing to face up to this issue, managers have been given very little idea of what Technology Strategy might mean, or what is involved in its introduction. This article, based on research in the United States and Europe, attempts to fill this gap by answering some basic questions: (1) What exactly is Technology Strategy?; (2) Why is it important for a corporation to develop a Technology Strategy?; (3) Is Technology Strategy just for ‘High-Tech’ firms or for everyone?; (4) Why does developing a clear approach to managing technology seem to be such a problem, at least for many Western corporations?; and (5) How could you develop a Technology Strategy? Naranayan, V. K. (2012). "Management of innovation & technology. Technology strategy [PowerPoint Slides]." (Lecture #8): 24-30. Ricart, J. E. and T. Adegbesan (2007). "Appropriating value from external technology: Absorptive capacity dimensions and innovation strategy." IESE Business School, University of Navarra. WP 669.

26

Armbrust, M., Fox, A., Griffith, R., Joseph, A. D., Katz, R., Konwinski, A.., & Zaharia, M. (2010). A view of cloud computing. Communications of the ACM,53(4), 50-58. http://dx.doi.org/10.1145/1721654.1721672

Cloud computing, the long-held dream of computing as a utility, has the potential to transform a large part of the IT industry, making software even more attractive as a service and shaping the way IT hardware is designed and purchased. Developers with innovative ideas for new Internet services no longer require the large capital outlays in hardware to deploy their service or the human expense to operate it. They need not be concerned about overprovisioning for a service whose popularity does not meet their predictions, thus wasting costly resources, or underprovisioning for one that becomes wildly popular, thus missing potential customers and revenue. Moreover, companies with large batch-oriented tasks can get results as quickly as their programs can scale, since using 1,000 servers for one hour costs no more than using one server for 1,000 hours. This elasticity of resources, without paying a premium for large scale, is unprecedented in the history of IT. As a result, cloud computing is a popular topic for blogging and white papers and has been featured in the title of workshops, conferences, and even magazines. Nevertheless, confusion remains about exactly what it is and when it’s useful, causing Oracle’s CEO Larry Ellison to vent his frustration: “The interesting thing about cloud computing is that we’ve redefined cloud computing to include everything that we already do…. I don’t understand what we would do differently in the light of cloud computing other than change the wording of some of our ads.” Our goal in this article is to reduce that confusion by clarifying terms, providing simple figures to quantify comparisons between of cloud and conventional computing, and identifying the top technical and non-technical obstacles and opportunities of cloud computing.

27

Buyya, R., Yeo, C. S., Venugopal, S., Broberg, J., & Brandic, I. (2009). Cloud computing and emerging IT platforms: Vision, hype, and reality for delivering computing as the 5th utility. Future Generation computer systems, 25(6), 599-616.. http://dx.doi.org/10.1016/j.future.2008.12.001

With the significant advances in Information and Communications Technology (ICT) over the last half century, there is an increasingly perceived vision that computing will one day be the 5th utility (after water, electricity, gas, and telephony). This computing utility, like all other four existing utilities, will provide the basic level of computing service that is considered essential to meet the everyday needs of the general community. To deliver this vision, a number of computing paradigms have been proposed, of which the latest one is known as Cloud computing. Hence, in this paper, we define Cloud computing and provide the architecture for creating Clouds with market-oriented resource allocation by leveraging technologies such as Virtual Machines (VMs). We also provide insights on market-based resource management strategies that encompass both customer-driven service management and computational risk management to sustain Service Level Agreement (SLA)-oriented resource allocation. In addition, we reveal our early thoughts on interconnecting Clouds for dynamically creating global Cloud exchanges and markets. Then, we present some representative Cloud platforms, especially those developed in industries, along with our current work towards realizing market-oriented resource allocation of Clouds as realized in Aneka enterprise Cloud technology. Furthermore, we highlight the difference between High Performance Computing (HPC) workload and Internet-based services workload. We also describe a meta-negotiation infrastructure to establish global Cloud exchanges and markets, and illustrate a case study of harnessing ‘Storage Clouds’ for high performance content delivery. Finally, we conclude with the need for convergence of competing IT paradigms to deliver our 21st century vision.

28

Hinssen, P. (2010). Digitaal is het nieuwe normaal; De revolutie is begonnen (3rd ed.). Houten, The Netherlands: Het Spectrum.

29

Mak, S., Williams, R., & Mackness, J. (2010). Blogs and forums as communication and learning tools in a MOOC. In Networked Learing Conference (pp. 275-285). University of Lancaster.

This paper presents the findings of research carried out into the use of blogs and forums as communication and learning tools in Connectivism and Connective

Knowledge (CCK08), a Massive Open Online Course (MOOC) that was run

between September and December 2008. The course was unique in many ways: it

included a small credit-bearing course within a network; it was completely open and very large, and it included a unique aggregated network of blogs, which was

one of the reasons why an unusually large number of online interactions took

place in blogs rather than just in forums. The research used a survey and email

interviews to explore a number of themes identified in the postings in the course which included: the importance of conceptual connections, personal connections,

personal autonomy, media affordances and approaches to learning. The research

identified three distinct clusters of respondents, with the following preferred

modes of interaction: (1) blogging, (2) using the forums, (3) using both blogging

and forums. A number of other modes of interaction were also used by the respondents. Many respondents used both blogs and forums for at least some of

the time in the course.

To a large extent, blogging and forum use correlated with specific individual

learning styles and media affordances: the use of blogs was associated with the ability to create personal space for personal learning, quiet reflection and

developing personal relationships with bloggers and others. The use of forums

was associated with fast paced challenging interaction, relationships based on

sharing of ideas, more open discussion and more links to the discussed themes and bigger picture. However, the research also identified three dimensions

(home> <bazaar, long-loop> < short-loop, and engagement> < reflection) within

which the new media provided different and new opportunities for participating in

learning networks. Respondents used these to explore and develop their own

affordances for learning in varied and even surprising and novel ways, sometimes using blogs or forums for particular purposes, but sometimes using them almost

interchangeably. The research points to a maturing of media users in online

learning. These users are developing their own personal learning networks, and

using the new media in innovative and nuanced ways.

30

Van Doorn, M., & de Wit, M. (2009). Het Nieuwe werken. In Nieuwerwets (pp. 11-41). Bohn Stafleu van Loghum.

Het Nieuwe werken is in de inleiding kort geïntroduceerd als werkwijze om vraaggestuurd en resultaatgericht aan de slag te gaan. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Sturen vanuit de vraag en toewerken naar resultaat vragen om andere drijfveren en om aanmoediging. Daarvoor is nodig het vertrouwde los te laten en moed te tonen: durf onzekerheden toe te laten! Nogmaals, makkelijker gezegd dan gedaan. Waarom is dit nu wenselijk? Waarom willen we onszelf dit aandoen? Waar komt de behoefte aan vraagsturing vandaan?