Embed Size (px)
Citation preview
Diplomado ……….
Módulo:Gestión de la Consultoría y sus Etapas.
Diego Alberto Loaiza Ospina
26/02/2009 1
Diplomado Gestión de la Consultoría Organizacional
Módulos:•Gestión de la Consultoría y sus Etapas.
•Gestión de Procesos.
•Gestión de Marketing.
•Análisis de las Variables del Entorno Organizacional.
•Gerencia del Comercio.26/02/2009 2
Presentación del Módulo.
26/02/2009 3
Problema . • Trabajar en empresas que prestan servicios o
ejercer la profesión de manera independiente, requieren del dominio de técnicas de asesoría y consultoría, para acompañar a los clientes en la
solución de sus problemas empresariales.
Objetivo.• Dominar las Técnicas de Consultoría, para ser
aplicadas en el acompañamiento a empresarios exportadores o importadores, en áreas del mercadeo
empresarial, o como gestión del proceso administrativo.
26/02/2009 4
Gestión de la Consultoría Empresarial.
26/02/2009 5
Ejes Temáticos.
26/02/2009 6
Visión General de la Consultoría.
• “Un servicio prestado por una persona o personas independientes y
altamente calificadas en la identificación, investigación de
problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos,
métodos, recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia
en la aplicación de dichas recomendaciones.”
726/02/2009
Normalmente se acude a la
Consultoría en los siguientes
casos:
26/02/2009 8
04/10/23 9
En periodos de recesión, las empresas se enfrentan al difícil reto de tener que rediseñar su negocio, al tiempo que reducen el personal dedicado a actividades de planeación y estrategia y disminuye su presupuesto para la contratación de servicios tradicionales de consultoría.
Las compañías que renuncian a sus proyectos o programas transfieren su ventaja a aquellos de sus competidores que encuentran el modo de seguir adelante.
04/10/23 10
En momentos de crisis internas, sin embargo la Gerencia no detecta el origen del problema que está afectando el normal dinamismo de la organización.
04/10/23 11
El Consultor dada su visión, su experiencia y conocimiento, ejerce una poderosa influencia sobre la forma como operan las empresas.
Amplio radio de acción, enfocándose desde la Alta Gerencia y con transversalidad por las áreas funcionales.
• Sectores público y privado.• Ideal para procesos de expansión organizacional.• Para atender procesos de fracaso• Son realmente pocas las empresas que en su
dinámica organizacional, no hayan acudido a servicios de consultoría organizacional.
Una Visión General de la Consultoría..
04/10/23 12
Áreas de Intervención.
4Tecnología
1Alta Gerencia
5Mercadeo
3Niveles:Tácticos
Operativos
2Talento Humano
6Financiera
• La Consultoría Organizacional es una profesión en proceso de rápido crecimiento y diversificación.
• Por qué un Gerente exitoso siente la necesidad de contratar Consultores?
Una Visión General de la Consultoría.
26/02/2009 13
En Colombia.
• Deloitte, Price, KPMG y Ernst & Young. Abarcan cerca del 25% del mercado colombiano.
• IBM cambió completamente su forma de operar hace unos años para concentrarse en consultoría y servicios. Otras son las tradicionales de consultoría como McKinsey y Boston Consulting Group
• En tres grandes frentes de servicio - consultoría en estrategia y operaciones, implementación de aplicaciones empresariales y capital humano – este mercado puede valer alrededor de US$240 millones
26/02/2009 14
• En el país cada vez tienen mayor participación, empresas de tecnología como Oracle, SAP, y Microsoft, que hacen consultoría para apoyar la venta de sus productos. Su cuota de participación se ubica entre el 20% y 25% del mercado.
26/02/2009 15
Una Visión General de la Consultoría.• Tiene sus bases definidas desde los años 30 cuando el psicólogo
Kurt Lewin inició sus investigaciones sobre el proceso de cambio organizacional, básicamente por el involucramiento de los miembros de la organización.
• En 1947, se fundó en Maine (USA) el laboratorio Nacional Empresarial, con la intención de entrenar consultores de diferentes áreas y especialidades, siempre basados en procesos teórico-prácticos. Existe en la actualidad.
• En 1960 surge el Desarrollo Organizacional como una estrategia de Consultoría de cambio basado en el diagnóstico organizacional y las relaciones consultor-cliente. Hoy sus postulados tienen validez.
• Años 70 y 80, el avance tecnológico, el fortalecimiento en los procesos de comercialización, facilitaron el surgimiento formal de la Consultoría en las áreas de: Finanzas, Gerencia, Mercadeo y Gestión Humana.
26/02/2009 16
26/02/2009 17
En la actualidad, la Consultoría es un En la actualidad, la Consultoría es un tema central en congresos y cada vez tema central en congresos y cada vez
más se promueve en las Universidades más se promueve en las Universidades el desarrollo de Habilidades de el desarrollo de Habilidades de
Consultoría entre Docentes y Alumnos, Consultoría entre Docentes y Alumnos, motivado por la importancia creciente motivado por la importancia creciente
de los servicios de Consultoría.de los servicios de Consultoría.
Sin embargo existen diferencias entre el Sin embargo existen diferencias entre el enfoque académico y la práctica enfoque académico y la práctica gerencial y la falta de programas gerencial y la falta de programas formales para adiestrar nuevos formales para adiestrar nuevos
Consultores. Consultores.
26/02/2009 18
PARA EVITAR EQUIVOCOS:UN BUEN CONSULTOR NO
ES SOLO UTIL PARALA GERENCIA, SINO QUE
ES ABSOLUTAMENTEIMPRESCINDIBLE
APORTA OBJETIVIDAD,ENFOQUE,
PERSPECTIVASDIFERENTES...
BUENOSCONSULTORES
SU NEGOCIOES LA
SIMPLICIDAD
Las Universidades que hacen al respecto?
• La promoción y el desarrollo de habilidades en el campo de la Consultoría entre Docentes y Estudiantes.
• UdeM.• UdeA.• EAFIT.• UCC.• CES.
• ESUMER.• UNIMINUTO.
26/02/2009 19
2026/02/2009
Naturaleza de la Consultoría
26/02/2009 21
Visión Funcional
• La Consultoría consiste en proporcionar asistencia. Es un proceso estructurado, derivado de la intención del cliente.
• El Consultor no es el responsable de ejecutar su propuesta de acción.
• La Consultoría trata de cambiar o mejorar una situación, pero no se tiene control sobre la implementación.
Visión de Servicio Profesional
• La Consultoría es un servicio de Asesoría, ofrecido por personal especializado y entrenado para intervenir objetiva e independiente, con el fin de identificar, analizar problemas y recomendar soluciones para éstos y ayudar cuando se requiera, en la implementación de soluciones.
• Es la relación entre quien necesita ayuda (Cliente) y quien provee los recursos para asistirle (Consultor).
26/02/2009 22
26/02/2009 23
El Consultor ejerce su actividad así:
• Aportando conocimientos.
• Prestando ayuda intensiva y transitoria.
• Punto de vista imparcial.
• Aportando argumentos de juicio para la toma de decisiones.
Es importante no olvidar que.
La Consultoría NO proporciona soluciones milagrosas. Es
erróneo considerar que una vez se ha contratado un Consultor las dificultades desaparecerán por si
solas.
26/02/2009 24
26/02/2009 25
Rasgos Particulares de la
Consultoría Empresarial.
• La Consultoría es un servicio independiente:– Imparcialidad del Consultor.– No tiene autoridad directa para tomar
decisiones y ejecutarlas.– No es debilidad: por el contrario es una
fortaleza su poder de convicción.– Debe asegurar la máxima participación
del cliente en todo lo que se hace, el éxito final será en virtud del esfuerzo de ambos.
26/02/2009 26
Libre de Conflictos de Interés:– El Consultor debe actuar siempre con
independencia financiera, administrativa, política y emocional.
Es un Servicio Consultivo:
– Su labor no es dirigir organizaciones en nombre la Gerencia, su papel es actuar como Asesor, con responsabilidad para la calidad e integridad de su consejo.
– Se trata de dar el consejo adecuado, de la manera adecuada y en el momento adecuado. ESTA ES LA PRINCIPAL CUALIDAD DEL CONSULTOR.
26/02/2009 27
26/02/2009 28
El servicio de consultoría debe estar libre de conflicto de intereses financieros,
administrativos, políticos y emocionales. – La independencia financiera significa que el consultor no
obtiene ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
– La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no plantea ningún problema a las organizaciones de consultoría autónomas, es un problema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultoría interna.
– La independencia política significa que ni los Gerentes ni los empleados de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes.
26/02/2009 2929
– La independencia emocional significa que el consultor mantiene su distancia emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realización del cometido
26/02/2009 30
Es un servicio que proporciona Conocimientos y capacidades profesionales
Para resolver problemas prácticos.No proporciona soluciones milagrosas.
Hagamos un Ejercicio Práctico.
Empresa.
Servicios Integrales Ltda.
26/02/2009 31
Diego Alberto Loaiza OspinaConsultor Organizacional.
26/02/2009 32
Planeación Estratégica
La P.E. es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y acciones en el tiempo. Es un método para superar a la competencia. Su objetivo es lograr la competitividad.
¿Dónde estamos?¿A dónde queremos
ir?¿Cómo queremos ir?
26/02/2009 33
26/02/2009 34
Etapas de la P E
Diagnóstico estratégicoDiagnóstico estratégico
DireccionamientoDireccionamientoestratégicoestratégico
Formulación deFormulación deestrategiasestrategias
Diseño y ejecución delDiseño y ejecución delplan estratégicoplan estratégico
Evaluación yEvaluación yseguimientoseguimiento
26/02/2009 35
La esencia de la competitividad es hacer que los clientes prefieran nuestra oferta a la oferta de nuestros competidores. Es la búsqueda de la preferencia del consumidor.
El éxito se basa en la ventaja competitiva, su objetivo es crear recursos adicionales en favor de la empresa, abriendo una brecha entre ésta y sus competidores
La esencia de la competitividad es hacer que los clientes prefieran nuestra oferta a la oferta de nuestros competidores. Es la búsqueda de la preferencia del consumidor.
El éxito se basa en la ventaja competitiva, su objetivo es crear recursos adicionales en favor de la empresa, abriendo una brecha entre ésta y sus competidores
26/02/2009 36
Niveles de los No Clientes
PRIMER NIVELCompran lo que una empresa ofrece, en cantidades mínimas y por necesidad, pero no se consideran clientes de esa empresa.
SEGUNDO NIVELPersonas que se niegan a utilizar lo que la empresa les ofrece, la ven como alternativa pero han optado por no recurrir a ella
TERCER NIVELClientes que jamás han contemplado como alternativa lo que nuestro mercado ofrece.
10 PASOSpara construir la P.E. en la Empresa
1. MISIÓN DE LA EMPRESA. Es la cancha donde se hacen todos los movimientos de la estrategia, cuando la empresa traspasa sus límites puede perder mucho dinero. Delimitar cuál es la misión de la empresa es identificar, lo que debe hacer, lo que puede hacer y no debe hacer.
26/02/2009 37
DESPLIEGUE DE LA MISION
2. Visión
• Lo que la empresa quiere y espera ser en el futuro
• Las cuatro preguntas que se deben hacer en un proceso visionario son: – ¿Dónde estamos ahora? – ¿Para dónde vamos? – ¿Adónde queremos estar? – ¿Cómo llegamos allí?
3. Diagnóstico Organizacional.
26/02/2009 40
DEBILIDADES LIMITACIONES
OPORTUNIDADES RIESGOS
4. CONFIGURACION DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS. Unidades Generadoras de Valor y Rentabilidad.
26/02/2009 41
5. ANALISIS DEL MERCADO: Estudio exhaustivo del sector de operación de la Organización.
• comportamiento del sector.• Niveles de crecimiento.• Competencia• Perfil de la demanda
26/02/2009 42
6. DEFINICION DE ESTRATEGIAS: Gerenciales, Tácticas y Operativas. Estas deben guardar siempre relación con el marco estratégico, con los resultados del Diagnóstico Organizacional y con las UEN.
26/02/2009 43
7. FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS para cada sector, para cada UNE: objetivos de rentabilidad y de crecimiento, basados en el sistema de información.
Existe un encadenamiento fatal en la P.E.:Información errónea – conduce a escoger objetivos erróneos lo que lleva al fracaso (no existe P.E. mala, sino objetivos mal escogidos).26/02/2009 44
8. CALCULAR LA TASA DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE DE LA EMPRESA.Consiste en la igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio. El ritmo de crecimiento que la empresa puede sostener con sus políticas actuales, para buscar el dominio en el sector.
26/02/2009 45
9. DEFINIR LOS PROYECTOS A EMPRENDER DURANTE LOS AÑOS DE REFERENCIA DE LA P.E.
Están soportados en los objetivos propuestos anteriormente.
26/02/2009 46
10. CONSTRUIR LOS INDICADORES DE GESTIÓN.
Instrumentos necesarios para medir:
• niveles de avance • Eficacia y eficiencia• Retroalimentación• Nuevas estrategias
26/02/2009 47
26/02/2009 48
Modelos de
Consultoría
26/02/2009 49
26/02/2009 50
COMPRA
DE
INFORMACION
En este Modelo de Consultoría, el Cliente
Ya ha determinado:
•Cuál es el problema•Qué clase de ayuda necesita•A quién debe dirigirse para conseguir ayuda. Ejemplos:
•Desarrollo de un programa tecnológico.•Consulta de tipo legal
•Diseño de planos para un plan de construcción.
El Cliente diría:Aquí está mi problema.Consígame una soluciónDígame cuanto cuesta.
26/02/2009 51
Modelo Médico-PacienteEl cliente está consciente de que tiene un problema
(síntoma), pero no sabe exactamente qué es, qué lo causa ni como resolverlo.
El cliente está consciente de que tiene un problema (síntoma), pero no sabe exactamente qué es, qué lo causa
ni como resolverlo.El Consultor realiza un diagnóstico y tiene la
Libertad para recomendar acciones a emprender.
El Consultor actúa como un médico o comoUn Consultor de Proceso. Finalmente
seleccionaEl mejor modelo que se ajuste a la situación.
El Consultor realiza un diagnóstico y tiene laLibertad para recomendar acciones a
emprender.El Consultor actúa como un médico o como
Un Consultor de Proceso. Finalmente selecciona
El mejor modelo que se ajuste a la situación.
El cliente se vuelve muy dependiente del Consultor, hasta que sea recomendada su
prescripción.Finalmente el cliente cancela por su
prescripción.
El cliente se vuelve muy dependiente del Consultor, hasta que sea recomendada su
prescripción.Finalmente el cliente cancela por su
prescripción.
• Es un modelo donde se estructura el acompañamiento, donde se evidencia que efectivamente el problema es del cliente y seguirá siéndolo (hasta que aprenda a ver el problema por si mismo).
• El cliente debe participar en la búsqueda de una solución, finalmente él hará la implementación.
• El cliente aprende el proceso de consultoría y puede aplicarlo una vez finalice el consultor.
• Ojo: el Consultor deberá ser un experto en relaciones humanas.
• Este modelo plantea un diagnóstico y seguidamente una intervención, no pueden estar separados.26/02/2009 52
Modelo Consultoría por Procesos.
26/02/2009 53
El cambio constituye la razón de Ser de la Consultoría.
Los Consultores deben procurarPor introducir cambios que
Mejoren el desempeño de lasOrganizaciones y, al mismo
Tiempo. Hagan más interesanteY satisfactorio el desempeño
Del personal.
26/02/2009 54
Proceso de Omega o Consultoría Integral
Es un modelo muy utilizado en los procesos de intervención. están soportados en tres fases:
1.Investigación. 2. Implementación
3. Acción
26/02/2009 55
Modelo de Omega: Muy utilizado por las firmas consultoras: Fases:
Investigación
Acción
Implementación
Situaciónactual
El clienteEnfrenta el problema
Decide noHacer nada
SolicitaAyuda
RecolecciónDe datos
Planificación de laintervención
Diseño de laintervención
Diagnósticoconjunto
Evaluación de resultados
Estrategia decontinuidad
Cierre y retiro
Proceso deEntrada
26/02/2009 56
Ser consultor de Empresas
Es una decisión muyImportante dentro
deLa trayectoria profesional.
26/02/2009 57
Fuerzas Impulsoras:
Fuerzas Restrictivas:
Dllo del personal
Clima laboral
Adecuada demanda delproducto
Apertura al cambio
Obsolescenciatecnológica
Altos costos por reproceso
Salarios inadecuados
Fallas en la supervisión
Una vez identificada las fuerzas impulsoras y restrictivas…………….
Análisis deCampos de Fuerzas
26/02/2009 58
El Consultor podrá:
• Determinar el problema.• Identificar y describir la situación actual
de la empresa cliente.• Identificar la meta que se quiere
alcanzar, o cambio deseado, en términos concretos.
• Listar los factores que puedan estar influyendo sobre la situación específica.
• Desarrollar una estrategia para implementar el cambio.
26/02/2009 59
Modelo de Diagnóstico Organizacional (Marvin Weisbord)
1. ObjetivosEn qué negocio estamos?
2. EstructuraCómo dividimos a la gente
para hacer el trabajo?
3. RelacionesCómo manejamos los
conflictos entre la gente?
4. RecompensasExisten incentivos para
realizar lo que se requiere?
6. Mecanismos de ayudaTenemos adecuados
mecanismos de coordinación?
5. LiderazgoHay alguien que mantenga
esto en equilibrio?
Tipos de Consultores.
26/02/2009 60
La elección del consultor que se quiere contratar, depende de:
– Lo que sea más confortable para el cliente. (personalidad, conocimiento y experiencia).
– La preferencia del cliente en relación con un enfoque que se ajuste a su estilo de trabajo.
– La naturaleza del problema (del cliente) que está intentando analizar.26/02/2009 61
26/02/2009 62
• Son diagnosticadores por excelencia.
• Sus servicios son contratados por altos mandos de una organización.
En contra:• Ninguna persona puede
saber todo de todos los tópicos.
• Son costosos.
26/02/2009 63
Consultores Generalistas.
• Motivados por el dinámico y turbulento entorno organizacional.
• La especialización se logra a través de un largo proceso de entrenamiento.
En contra:• El problema especifico
puede estar siendo causado por variables fuera de su especialidad.
26/02/2009 64
Consultores Especialistas.
• Su amplia visión le permite ayudar al cliente a que entienda el entorno de la organización.
• Debe poseer las siguientes competencias:
26/02/2009 65
Consultores de Procesos.
• Generalista y Especialista: lo primero en cuanto a la perspectiva organizacional administrativa y lo segundo con relación al proceso de diagnóstico e intervención organizacional.
• Neutral: este Consultor no tiene autoridad propia sobre los empleados de la organización.
• No tiene intereses personales para la resolución de problemas.
• No anhela el deseo de vincularse en un alto cargo en la empresa cliente.
• Credibilidad: es demostrar que se cuenta con un conocimiento global de la organización.
26/02/2009 66
Consultores de Procesos.
26/02/2009 67
Gracias y Éxitos en Su Gestión Profesional. !!!
