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nuno-tasso-de-figueiredo
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Curso: Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Value Scorecard
Data: Ano Lectivo 2010 / 2011
Docente: Prof. Drª. Fátima Geada
“MERCADO DA SEGURANÇA ELECTRÓNICA EM PORTUGAL SOB O PONTO DE VISTA DO FABRICANTE”
Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno Gonçalo Gomes da Silva
Tasso de Figueiredo; Sandra Sequeira
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20231
RESUMO: Este documento pretende, baseado numa empresa, identificar os paradigmas e a sustentabilidade do negócio na Indústria da Segurança Electrónica em Portugal.
IPAM LISBOA – 2010 / 2011
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro I – UTC Branding e Divisões............................................................................................7
Quadro II – UTC-FS Crescimento..................................................................................................8
Quadro III – Notoriedade.................................................................................................................9
Quadro IV – Integridade e Código de Conduta............................................................................9
Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria......................................11
Quadro VI - Recursos humanos (números, área)........................................................................12
Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica..................................................................................13
Quadro IIX - Modelo Geral de Comunicação.............................................................................14
Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“ (valores estimados YTD x000€)....................................................................................................................14
Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área...................................15
Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção..............................................15
Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal.........................................................16
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20232
Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal......................................................................21
Quadro XIV – Análise BCG..........................................................................................................22
Quadro XV – Análise SWOT.........................................................................................................23
Quadro XVI - Perspectivas do BSC..............................................................................................23
Quadro XVII - Relações Causa Efeito entre Pilares...................................................................24
Quadro XVIII – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com Anos Anteriores...........................................................................................................................................25
Quadro XIX – Objectivos de Consolidação de Clientes...........................................................27
Quadro XX – Plano de Visitas.......................................................................................................28
Quadro XXI – Bases de Dados......................................................................................................28
Quadro XXII – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações..................29
Quadro XXIII – Planificação de Acções Externas.....................................................................30
Quadro XXIV – Plano de Workshops, Formações e Seminários............................................30
Quadro XXV – Plano de Abordagem a Clientes Finais.............................................................30
Quadro XXVI – Exemplo de Mapa estratégico global com as Interacções entre os Mapas estratégicos dos 4
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20233
Pilares.................................................................................................................32
Quadro XXVII – O cubo COSO..................................................................................................35
QUADRO XXVIII – Matriz e Gráfico da Avaliação do Risco................................................35
QUADRO XIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão.................................................39
QUADRO XX – Valor...................................................................................................................39
QUADRO XXI – Vertentes Críticas............................................................................................39
QUADRO XXII – Exemplo de Dashboard................................................................................40
QUADRO XXIII – Fluxograma da análise de desempenho individual integrada................40
ÍNDICE
1.
ORGANIZAÇÃO.....................................................................................
....................................6
1.1.
BRANDING............................................................................................
...................................7
1.2.
POSICIONAMENTO...............................................................................
................................8
1.3. A
NOTORIEDADE.....................................................................................
.............................9
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20234
1.4. A
ESPECIALIZAÇÃO.................................................................................
..........................10
1.5. A CADEIA DE
VALOR...................................................................................................
.....11
2. EMPRESA EM
PORTUGAL............................................................................................
.......12
2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-
FS....................................................................14
2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-
FS............................................................17
2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS
CLIENTES............................................................................17
2.4. CONCORRÊNCIA EM
PORTUGAL..........................................................................18
2.4.1.COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM
PORTUGAL.............................19
2.4.2.FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO EM
PORTUGA 19
2.4.3.FACTORES
MACRO..................................................................................................
.....19
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20235
2.4.4.ANÁLISE
BCG........................................................................................................
..........22
2.4.5.ANÁLISE
SWOT.....................................................................................................
..........23
3. BSC PILARES VS VISÃO E
ESTRATÉGIA......................................................................23
3.1. UTC-FS PILAR
FINANCEIRO.........................................................................................
..24
3.2. UTC-FS PILAR
CLIENTES..............................................................................................
....26
3.3. UTC-FS PILAR PROCESSOS
INTERNOS......................................................................26
3.4. UTC-FS PILAR APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO............................................31
3.5. MAPA ESTRATÉGICO DOS 4 PILARES & 4
PILARES.......................................32
4.
RISCO....................................................................................................
........................................35
5. ANÁLISE DE
DESEMPENHO......................................................................................
.38
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20236
6. BIBLIOGRAFIA &
NETGRAFIA.........................................................................................4
1
7.
ANEXOS.................................................................................................
.....................................42
ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL UTC-FS EM
PORTUGAL ...........................................................................................
..................................................................42
ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE,
WORKSHOPS……………..45
ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY /
INQUÉRITO....................................................47
ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS
WORKSHOPS..............................48
ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CUSTOMER
SERVICE................50
ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CONTROLLER
EMEA..............51
ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS “ON
HOLD”.........................52
ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE ACOMPANHAMENTO
QMI...................53
ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTO DEEP
DIVE..........54
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20237
ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR AO
ABRIGO DA
ISO9001.................................................................................................
............................................55
ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO
DBK.....................................................................56
ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE
VISITAS...................................................57
1 ..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção.
Mas se você não fizer nada, não existirão resultados."...
(Mahatma Gandhi)
2 ..."Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte
da estratégia de alguém."...
(Alvin Toffler)
3 ..."Planear: preocupar-se por encontrar o melhor método
para conseguir um resultado acidental."...
(Ambrose Bierce)
1. ORGANIZAÇÃO
1 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].
2 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].
3 Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20238
O negócio foi recentemente adquirido pela UTC à General
Electric e neste momento está posicionado numa divisão da United
Technologies Corporation, UTC-FS, que está organizada de modo a
que a comercialização dos produtos sejam administrados
separadamente dos negócios de serviços. Já opera num ambiente
onde, independentemente do canal, os parceiros vendem e
distribuem a maior parte do portfólio. Tem operado com sucesso com
este modelo, garantindo que os parceiros de diferentes canais
tenham as mesmas condições que as empresas de serviços da
UTC-FS.
Opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a sua oferta é
diversificada e cobre todo o espectro da Indústria.
Presença global, em mais de 35 países
40.000 empregados em todo o mundo
6,5 MM $ de receitas (2008)
Tem programas de formação interna muito fortes
(presencial e em plataformas de E-Learning) com uma
Universidade própria; programas de acesso a carreiras
globais e baseadas na meritocracia.
A estratégia organizacional (segmentação) dos canais tem a seguinte
composição (B2B + B2C):
Venda apenas a instaladores e integradores de
segurança. Apoio a Clientes Finais e Profissionais da área
(Projectistas e Engenharias).
Distribuição (contratos de representação) - Venda a
distribuidores de equipamentos de segurança,
nacionais e internacionais.
Serviços & Instalação. Venda directa a clientes finais
de equipamentos e serviços de segurança, nacionais e
internacionais.Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20239
O trabalho em termos de Branding é reflectido, entre outros,
no aumento do brand equity (equidade da marca ou activo da
marca) - o valor monetário da marca e assim aumentar o valor da
empresa em si. Este trabalho de relações públicas, marketing,
administração, semiótica, design gráfico e arquitetura, que visaram
desenvolver positivamente a reputação da marca, produtos e da
organização alinhado-os com os objetivos organizacionais e o público
almejado.
1.1. BRANDING
O Branding da UTC-FS (antes GE Security), ou o trabalho de
construção e gestão da marca junto ao mercado, é baseada em
alguns dos seguintes pressupostos:
Marca Corporativa UTC ou “umbrella” (conforme figura
abaixo)
Duas áreas de intervenção ou divisões (“commercial” e
“aerospace”) (conforme figura abaixo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202310
Quadro I – UTC Branding e Divisões
Fonte: Elaboração própria através de dados facultados pelo Director Comercial da Empresa (Nuno
Tasso de Figueiredo)
Dentro dessas áreas de intervenção ou divisões três
negócios ou sub-marcas em cada divisão sendo um deles
a UTC-FS
A UTC-FS fez a construção de uma marca forte para os
produtos, ou a linha de produtos ou serviços e é consequência de um
relacionamento satisfatório com o mercado-alvo. Como esta
identificação positiva é forte, a marca passou a valer mais do que a
própria oferta (tangível e intangível).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202311
Quadro II – UTC-FS Crescimento
1.2. POSICIONAMENTO
O posicionamento transmitido ao consumidor tem a ver com a
identidade da Empresa e os seus factores de diferenciação. A marca,
neste caso, representa ou transmite valores de integridade,
competência, liderança, consciência social , “know how”, etc.
“...Diferenciamo-nos não só por sermos um fornecedor,
mas também por sermos um aliado a longo prazo...”
“...Queremos ser a primeira empresa mundial a oferecer
soluções tecnológicas, para ajudar os nossos clientes a
protegerem pessoas, bens e comunidades...”
“...A UTC é uma empresa construída sobre princípios,
movidos pela sua cultura e baseados na integridade...”
1.3. A NOTORIEDADE
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202312
Quadro III – Notoriedade
A Integridade baseada num código ético (interno e externo)
que transmite confiança a todos os Stakeholders:
Quadro IV – Integridade e Código de Conduta
1.4. A ESPECIALIZAÇÃO
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202313
A especialização abarca quase toda, a gama de produtos
electrónicos de segurança. O âmbito é concorrer a todas as
especialidades do sector com um “Know How” transversal a todos os
segmentos. É uma área em constante evolução tecnológica, motivada
pelas necessidades crescentes do mercado. Estão a emergir outras
áreas como por exemplo a detecção de explosivos e narcóticos, ou
softwares específicos, que por exemplo ajudam o controlo de tráfego
rodoviário.
No caso de uma empresa Fabricante/Distribuídora querer ser um
“Player” do mercado, a sua oferta deverá ser atractiva em todas as
áreas de intervenção. Esse é um dos argumentos fundamentais para
cativar a Indústria da Segurança ( toda a cadeia de valor).
Políticas de Marketing Mix:
Produto (Product) - Cuidado no desenvolvimento tecnológico
(soluções), no design sua funcionalidade e inovação, na embalagem
do produto, da marca, nas cores e como não poderia deixar de ser,
nas necessidades do mercado.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202314
Preço (Price) - Preços definidos de acordo com o peso da marca,
solução e mercado. Segmentação de descontos, financiamentos e
condições de pagamento (prazos). Preço deve oferecer a melhor
relação entre custo e benefício.
Distribuição (Placement) - Canais através dos quais o produto
chega aos clientes bem definidos Instaladores/Integradores
(Internacionais; Nacionais e Regionais) e Distribuídores. Logística
bem estruturada (porta a porta), Prazos de entrega e Stocks
dimensionados para as necessidades do mercado.
Comunicação (Promotion) - Publicidade, relações públicas e
marketing redes sociais e networking assentes numa estrura
centralizada nos “HQ” num departamento intitulado “MARCOM”
onde são abordados os mercados alvo sob estas vertentes de uma
forma uniforme e coerente através de: Catálogos, Brochuras e
apresentações em PPT; Web Site; Publicidade; Patrocínios “Sponsor”
de eventos; Workshops, Seminários e Formações; Newsletters;
Responsabilidade social...
No novo conceito de Marketing Mix foram introduzidas mais 3
vertentes:
Pessoas – Onde apostam, como é apanágio da UTC, numa boa
gestão, maior qualificação, melhor serviço.
Processos – Estruturação de processos de negociação e suporte
(Onde?; Quando?; Quem?; Quanto?; Como?)
Ambiente Físico – Onde se consideram factores como o risco e o
crescimento.
1.5. A CADEIA DE VALOR
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202315
Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS aborda o
mercado de forma diferente e de uma forma mais abrangente,
cobrindo toda a cadeia de valor.
Por outro lado o portfólio da UTC FS é mais completo
incorporando também a vertente BMS.
4 Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria
2. EMPRESA EM PORTUGAL
A UTC-FS está organizada de modo a que a comercialização
dos produtos sejam administrados separadamente dos
negócios de serviços. Já opera num ambiente onde,
independentemente do canal, os parceiros vendem e distribuem a
maior parte do portfólio. Tem operado com sucesso com este modelo,
garantindo que os parceiros de diferentes canais tenham as
mesmas condições que as empresas de serviços da UTC-FS.
4 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno
Tasso de Figueiredo)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202316
Opera na Indústria da Segurança em B2B, a sua oferta é
diversificada e cobre todo o espectro da Indústria. A estratégia
organizacional dos canais tem a seguinte composição:
Venda apenas a instaladores e integradores de
segurança. Apoio a Clientes Finais e Profissionais da área
(Projectistas e Engenharias).
Formações técnicas e comerciais (para toda a cadeia de
valor);
Seminários & Workshops (para toda a cadeia de valor);
Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das
soluções (parceiros e gabinetes de projecto, engenharia
e Arquitectura);
Customer Service: logística, políticas de reparação e
garantias (parceiros);
Serviço de controlo de crédito (parceiros)...
5Quadro VI - Recursos humanos (números, área)
5 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202317
.
6Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica
Integrados numa realidade Organizacional Ibérica com uma
estrutura matricial. O processo organizacional no passado passava
por por 4 estruturas (Portugal, Madrid, Barcelona e Sevilha) quase
autónomas e dispersas, onde cada região tinha os seus
processos e regras e sem processos standard. A partir do
momento que a reorganização Ibérica foi efectuada, passou a existir
uma estrutura matrícial com “direct report” ou “doted line report” e
foi possível ganhar eficiência ao nível dos seguintes processos:
Gestão de canais (com a globalização existem contas extra-
nacionais) starndardizando processos que evitaram conflictos
6 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202318
comerciais. Políticas de venda directa, de distribuíção e
atribuíção de condições comerciais comuns.
Gestão da informação de uma forma uniforme e mais
abrangente (por exemplo: o “Customer Service” trata
simultâneamente de 4 regiões optimizando recursos).
Gestão da comunicação em vez de existirem vários
interlocutores com o EDC, ESC, BU’s e parceiros, a
comunicação concentra-se e torna-se menos dispersa (maior
objectividade e optimização de recursos).
Ou seja, a gestão da comunicação e a utilização da mesma,
correcta ou incorrectamente, afecta directa ou indirectamente os
mais diferentes “actores” ligados á questão ou ás questões que
diariamente surgem na vida duma empresa. A Comunicação de
acordo com o modelo de “Shannon e Weaver” é o estabelecimento de
uma corrente de pensamento ou mensagem, dirigida de um indivíduo
a outro, com o fim de informar, persuadir, ou divertir. Significa,
também, a troca de informações entre um transmissor e um
receptor, e a percepção do significado entre os indivíduos envolvidos.
7 Quadro IIX - Modelo Geral de Comunicação
2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-FS
7 Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202319
8 Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“ (valores
estimados YTD x000€)
O Mercado da segurança electrónica em Portugal é um mercado
que vale um total de 184 Milhões de Euros (produto + serviço) sendo
que só em equipamentos (tangível) se situa em cerca de 100 Milhões
de Euros (DBK – Setembro 2010 – anexo XI) e segmentado
principalmente em quatro áreas distintas:
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
Market Year2006
Market Year2007
Market Year2008
Market Year2009
Market Year2010
Market Year2011 Est.
Intrusion A.Control Fire CCTV Others
9 Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área.
De acordo com a DBK (DBK – Setembro 2010 – anexo XI)
estimam-se existirem 117 empresas a operar no mercado e que 56%
do volume de negócios é concentrado nas cinco maiores
8 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).9 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu Director Comercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202320
empresas. O 10mercado por outro lado está dividido (segmentado)
da seguinte forma:
Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção.
10 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu Director Comercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202321
Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal
2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-FS
De uma forma geral os serviços oferecidos estão bem
posicionados, fazem parte da oferta global (produto+serviço) e não
representam custos adicionais para os parceiros, no entanto têm sido
um factor diferenciador da mesma:
Entregas de mercadorias sem custos á porta do cliente em 5
dias;
Transportes das reparações sem custos para o parceiro;
Equipamentos em garantia trocados sem encargos para o
parceiro. em 15 dias;
Tracking das encomendas em tempo real “customer service”
sem custos para o parceiro;
Empréstimo de equipamentos para demonstrações sem custos
para o parceiro;
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202322
Formações técnicas e comerciais sem custos para o parceiro;
Workshops com um planeamento anual (mínimo 8 por ano) sem
custos para o parceiro;
Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções
(parceiros e gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura)
sem custos para o parceiro;
Documentação técnica e comercial sem custos para o
parceiro..
Estes serviços têm sido percepcionados pelos parceiros
(Instaladores e Integradores) como valor acrescido á oferta e
superiores aos da concorrência.
2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES
A empresa tem uma oferta Nacional não fazendo a
segmentação geogáfica dos clientes nem demográfica pois trata-se
de B2B exclusivamente (Instaladores, Distribuídores e Business
Partner’s). São cerca de 130 parceiros e a sua segmentação é
comportamental passa por:
Volume anual (80% da facturação encontra-se no TOP 25);
Penetração de cada área do portefólio (muito equilibrada salvo
raríssimas excepções);
Solidez Financeira (com variações abismais);
Fidelização (razoável de uma forma transversal);
Abordagem comercial a toda a cadeia de valor.
Os requisitos indispensáveis de acordo com dados obtidos
em 11 “survey’s” são por ordem de importância:
Preço
Fiabilidade
11 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu Director Comercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202323
Soluções de A a Z
Competência
Rapidez
Disponibilidade global (efeitos da globalização)
Outros também desejáveis:
Empatia
Flexibilidade nas condições de pagamento
Assessoria Técnica em obra
2.4. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL
De acordo com a entrevista realizada ao Director Geral da
UTC-FS em Portugal (em anexo) ...”a concorrência é muito
fragmentada, com diversos tipos de posicionamento assim
como abordando segmentos de mercado distintos. Em termos
de ameaças, e dado que o segmento onde operamos está estável, a
concorrência directa é reduzida em número (cerca de 5 empresas) e
depois existem algumas empresas Nacionais que exercem a
actividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A
prova é evidênciada pelos resultados dos últimos anos onde
temos apresentado níveis de crescimento ou estabilidade
apesar de não sermos os mais baratos”...
2.4.1. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM
PORTUGAL
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202324
A comunicação da concorrência, mais uma vez de acordo como
o Director Geral da UTC-FS em Portugal (entrevista em anexo),
salvo algumas excepções, é pobre e deficitária. Normalmente a
pouca informação está muito direcionada para o produto e não
para o cliente/mercado e para uma oferta que vá ao encontro
das suas necessidades.
2.4.2. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE
NEGÓCIO EM PORTUGAL
Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal,
mais uma vez de acordo com o UTC-FS (entrevista em anexo),
prendem-se com factores como a Legislação e Regulamentação e
a diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O preço no nosso
País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda
um factor de extrema e fundamental importância para contrariar a
diferenciação pelo preço e que tem a ver com o trabalho
profundo desenvolvido junto dos prescritores (projectistas).
2.4.3. FACTORES MACRO
De acordo com a CIA na sua publicação 12“The World
FactBook” Portugal tornou-se uma economia diversificada e cada vez
mais baseada em serviços desde a adesão à Comunidade Europeia -
antecessora da UE - em 1986. Durante as últimas duas décadas, os
sucessivos governos privatizaram muitas empresas controladas pelo
Estado e liberalizaram áreas-chave da economia, incluindo os
sectores financeiro e das telecomunicações.
O país classificou-se para a União Económica e Monetária
(UEM) em 1998 e começou a circular o euro em 1 de janeiro de
12 CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-
factbook/geos/po.html , [consultado em 25-04-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202325
2002, juntamente com 11 outros membros da UE. A economia
cresceu mais do que a média da UE por grande parte da década
de 1990, mas caiu em 2001-08, e contraiu 2,6% em 2009, antes
de crescer 1% em 2010.
O PIB per capita é de aproximadamente dois terços da média da
UE-27. A má qualidade do ensino e mercado de trabalho rígido,
têm sido obstáculos para uma maior produtividade e
crescimento. Portugal também tem sido cada vez mais ofuscado
pelo menor custo-produtores na Europa Central e da Ásia como
destino de investimento directo estrangeiro.
A Baixa competitividade de Portugal, as perspectivas de baixo
crescimento e altos níveis de dívida pública tornaram
vulneráveis à turbulência do mercado de títulos.
O governo está a implementar medidas de austeridade,
incluindo um corte salarial de 5% do público que entrou em
vigor em 01 de janeiro de 2011 e um aumento de 2% no imposto
sobre valor agregado, para reduzir o défice orçamental de 9,3%
do PIB em 2009 para 4,6% em 2011, mas alguns investidores
expressaram preocupação sobre a capacidade do governo para
alcançar essas metas e cobrir sua dívida soberana.
Sem a opção de medidas de estímulo, o governo está
concentrado no aumento das exportações e execução das
reformas do mercado de trabalho para tentar aumentar o
crescimento do PIB e o aumento da competitividade de Portugal
- que, ao longo do tempo, pode ajudar a atenuar as
preocupações dos investidores.
A análise “PESTE” faz uma análise à envolvente exterior à
empresa tendo em conta o seu contexto e relacionando-a com os
eventuais impactos.
Contexto Impacto positivo Impacto negativo
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202326
Político-legais
Nova economia global.
Normas mais rígidas e para
certificação: ISO 9001, REE, EN.
Legislação normativa e
regulamentar do sector.
Pouca redução de impostos.
Fracos insentivos fiscais.
Necessidade de certificação, e
cumprimento e os custos
resultantes.
Pouca influência das
empresas Seguradoras.
Pouca Fiscalização.
Económico-sociais
Aumento da Criminalidade.
Segurança encarada como um
investimento.
Banca.
Conjuntura económica do
País.
Segurança encarada como um
custo.
Recessão.
Banca em convulsão assim
como as taxas aplicadas.
Cobranças.
Sócio-culturais
Maior consciêncialização da
Sociedade para a temática da
Segurança.
Redução de margens e as
suas consequências sociais.
Tecnológico-ciêntificos
Rápido aparecimento de novas
tecnologias
Alteração das tecnologias,
implicam reformulação
constante de estratégias,
procedimentos e formação.
Quantificação de alguns 13dados importantes:
13 CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-
factbook/geos/po.html , [consultado em 25-04-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202327
Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal
2.4.4. ANÁLISE BCG
Interrogação: Corresponde a negócios com elevado
crescimento mas em que a empresa tem baixa quota de
mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muitos
negativos pois o seu atraso na curva de experiência limita a
sua rentabilidade e o elevado crescimento da indústria obriga à
realização de investimentos avultados. A recomendação é
abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado.
Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e
em que a empresa tem elevada quota de mercado. Geralmente
geram fluxos financeiros pouco significativos pois se, por um
lado o avanço na curva da experiência proporciona elevados
retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202328
obriga à realização de investimentos avultados. A
recomendação é manter a liderança.
Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo
crescimento e em que a empresa tem elevada quota de
mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito
significativos pois, o avanço na curva de experiência
proporciona elevados retornos e o baixo crescimento do sector
não obriga à realização de investimentos avultados. A
recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o
crescimento dos negócios Estrela e Interrogação.
Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que
a empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram
fluxos financeiros pouco significativos pois o atraso na curva da
experiência não permite retornos elevados mas, por outro lado,
o baixo crescimento do sector também não obriga à realização
de investimentos avultados. A recomendação é abandonar ou
reformular o negócio.
Quadro XIV – Análise BCG
2.4.5. ANÁLISE SWOT
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202329
Quadro XV – Análise SWOT
3. BSC PILARES VS VISÃO E ESTRATÉGIA
Depois de se ter verificado o que é a empresa, qual a razão da sua
existência “inscrita” no seu posicionamento e de se ter efectuado
análises das envolventes Macro e Micro e de como a empresa aborda
o mercado e qual o seu share, descreve-se a sua visão e estratégia
assente em quatro pilares.
14 Quadro XVI - Perspectivas do BSC.
14 Mundo PM – BSC para Projectos, [em linha], 2011, http://www.guariz.com.br/artigos/BSC%20para
%20Projetos.pdf, [consultado em 25-04-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202330
15 Quadro XVII – Mapas estratégicos Relações Causa Efeito entre Pilares.
3.1. UTC-FS PILAR FINANCEIRO
Financeiro - Avalia a lucratividade da estratégia. Permite
medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e
necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como
para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores
financeiros que podem ser considerados, constam retornos
sobre o investimento, o valor econômico agregado, a
lucratividade, o aumento de receitas, redução de custos e
outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados
com a estratégia.
Sendo que os objectivos de vendas inscritos no quadro XVIII irão
condicionar as acções preconizadas para o efeito, as metas do Pilar
Financeiro teriam a ver com as seguintes variáveis:
Aumentando a receita mais do que proporcionalmente ao
aumento da despesa.
15 OXITENO – EVA E BSC, [em linha], 2011, http://www.simeon.com.br/gedoc/artigo_7.pdf, [consultado
em 25-04-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202331
Aumentando a receita e mantendo a despesa constante.
Diminuindo a despesa mais do que proporcionalmente à
diminuição da receita.
Diminuindo a despesa e mantendo a receita constante.
Aumentando a receita e diminuindo simultaneamente a
despesa.
Sales by SFE 3,55%
Sales Rep Name TerritorySales 2009
2010 Target % 2010
% Target
% from 2009
2011 Target
Jorge Afonso Country Mngr 1.313 1.409 7,31% 1.212-
13,98% -7,69% 1.255
Nuno Figueiredo Sales Mngr 1.208 1.306 8,11% 1.383 5,90% 14,49% 1.432
Nuno Barge Acc Mngr - North 740 799 7,97% 1.014 26,91% 37,03% 1.050
Business Partners Systems 542 64218,45
% 470-
26,79%-
13,28% 479
Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 1.466 1.565 6,75% 1.231-
21,34%-
16,03% 1.275
5.269 5.721 8,58% 5.310 -7,18% 0,78% 5.491
3,41%
Quadro XVIII – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com Anos
Anteriores
Face aos dados, os objectivos financeiros primordiais da
organização, em termos locais, serão:
Rentabilidade das vendas onde se preconiza crescer cerca de
6%;
Resultados líquidos onde se preconiza crescer cerca de 10%.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202332
3.2. UTC-FS PILAR CLIENTES
Clientes - Identifica os segmentos de mercado visados e as
medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar os
fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma
exigência do BSC, e a preocupação desses em geral situa-se
em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho
e serviço. Em termos de indicadores considerados como
essências nessa perspectiva, constam as participações de
mercado, aquisição de clientes, retenção de clientes, a
lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos
consumidores.
Quanto ao pilar dos clientes, o que os mesmos pretendem entre
outros factores, e conforme já tinha sido observado, é eficácia (fazer
o que é necessário) e eficiência (fazer bem). Que se lhes observe um
alto índice de Satisfação e uma alta percepção da Qualidade da
oferta. Essa avaliação, dado que a empresa não é “price driven” ou
“price leader”, é efectuada fundamentalmente em três vectores:
Fiabilidade / Qualidade
Competência
Rapidez
Como metas para os clientes a empresa estabelece:
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202333
Satisfeitos ou muito satisfeitos 80% do portefólio de clientes
90% das mercadorias cumprirem os 5 dias estipulados para a
entrega
90% das reparações cumprirem os 30 dias estipulados para a
entrega
Melhorar o rácio de elaboração de uma cotação/caderno de
encargos em 2%
3.3. UTC-FS PILAR PROCESSOS INTERNOS
Processos Internos - É elaborada após as perspectivas
financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes
para seus objetivos. Os processos internos são as diversas
atividades empreendidas dentro da organização que
possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até
a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação
(criação de produtos e serviços), operacional (produção e
comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao
consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos
no presente é um indicador-chave do sucesso financeiro no
futuro.
Para além de serem atribuídos objectivos globais e individuais,
têm que ser implementados instrumentos de controlo para verificar
os desvios ao plano em tempo útil para se preconizarem as acções ou
as devidas medidas correctivas. Ou seja as responsabilidades e
objectivos são individuais mas monitorizados Diáriamente,
Semanalmente, Mensalmente e por Trimestre, e as acções
implementadas como?
FINANCEIRO
Dado que os custos fixos estão estabilizados e não se prevê
investimento em mais recursos humanos, e depois de estarem
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202334
estipulados os objectivos de vendas, as únicas variáveis que podem
ter influência no aumento da rentabilidade das vendas e dos
resultados líquidos terão a ver com os custos das mercadorias e o
direcionar as vendas para onde sejam mais rentáveis optimizando e
focando processos.
Dado que como se viu 80% do turnover anual está no TOP25 de
clientes, e para ir ao encontro dos objectivos inscritos no Pilar
Financeiro, preconiza-se um foco nos clientes mais importantes
conforme o quadro abaixo com uma redução do portfólio em cerca de
5,11%.
Accounts Consolidation
Sales Rep Name Territory
Number of
accounts
2010 /2011
Number of
accounts 2009 /2010 %
Jorge Afonso Country Mngr 6 7
-14,29
%
Nuno Figueiredo Sales Mngr 18 25
-28,00
%Business Partners 4 3
33,33%
Nuno Barge Acc Mngr - North 43 3619,44
%Distribution 1 1 0,00%
Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 58 65
-10,77
%
Totals 130 137 -5,11%
Quadro XIX – Objectivos de Consolidação de Clientes
Óbviamente que o plano de visitas comerciais irá ter uma redução
significativa, neste caso cerca de 26%, reduzindo custos
operacionais de uma forma efectiva.
Visit Plan
Sales Rep Name TerritoryDone 2009
2010 Done %
2011 Target %
Jorge Afonso Country Mngr 15 12
-20,00
% 6
-50,00
%Nuno Figueiredo Sales Mngr 58 63 8,62% 60 -4,76%
Nuno Barge Acc Mngr - North 335 220
-34,33
% 129
-41,36
%Miguel Acc Mngr - South 301 201 - 174 -
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202335
Vasconcelos33,22
%13,43
%
709 496 -30,04% 369
-25,60
%
Quadro XX – Plano de Visitas
Esse plano de visitas é controlado Diáriamente, Semanalmente,
Mensalmente e por Trimestre através de uma ferramenta simples
(anexo XII) onde todos os comerciais inscrevem as visitas efectuadas
e se estabelece um comparativo face ao plano e à rentabilidade dos
clientes (volume de vendas).
CLIENTES
Para avaliação da satisfação dos clientes existem processos
directos e indirectos e que cumprem os objectivos preconizados, tais
como:
Survey / Inquérito de satisfação (anexo III) , e de
sugestões, (exemplo em anexo) por E-Mail, através de uma
ferramenta própria que garante o anonimato e que cobre
toda a cadeia de valor com uma base de dados com mais de
4.000 endereços.
Data Base Maintenance &
Increase
Sales Rep Name TerritoryFinal 2009
2010%
2011 Target %
Carlos NobreAcc Mngr – Systems 4.200 4.250 1,19% 4.150 -2,35%
Quadro XXI – Bases de Dados
Empresas que estão certificadas pela qualidade ISO9001
são obrigadas a fazer a contabilização das conformidades e
não conformidades estabelecendo métricas de avaliação dos
fornecedores (Muito Mau, Mau, Bom e Muito Bom) sendo
obrigadas a enviar os resultados para os seus fornecedores
(anexo X).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202336
Nas acções de Formação são sempre efectuados inquéritos
de satisfação presenciais, e de sugestões, (pelo formador)
sobre as acções levadas a cabo e com uma outra
abrangência (anexo IV).
Para avaliação rapidez ou a eficiência e eficácia dos processos, o
Customer Service estabelece métricas semanais (exemplo abaixo
da semana 15)
Quadro XXII – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações
Podem-se assim monitorizar os processos de entregas,
queixas internas e reparações e adoptar as medidas correctivas
necessárias com o EDC (European Distribution Centre) ou ESC
(European Service Centre).
Para avaliar a competência ou a forma como se efectua o “pré-
sales” os mecanismos tornam-se mais complexos dado que mensurar
tempo subjacentes a processos que por si só não são uniformes, ou
que na sua génese são distintos, é uma tarefa difícil. No entanto o
mercado nesta Indústria encarrega-se de efectuar a purga dos que
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202337
têm uma má performance nesta área. O processo e a sua avaliação
desenvolve.-se da seguinte forma:
Executantes: Departamento Comercial
Monitorização inscrita nos inquéritos de satisfação
Rácios de projectos, com a intervenção dos profissionais da
empresa, que forem ganhos face aos perdidos e
estabelecendo comparações com anos anteriores.
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Para além das inúmeras participações em E-Learnings, Workshops
e seminários de cada colaborador, também existe a convicção que
EXECUTAR É APRENDER e como tal a execução de acções também
é fundamental. A responsabilidade desta área mais uma vez está sob
a alçada do Departamento Comercial na pessoa do seu Director que,
estratégicamente, determina a periocidade, assim como os seus
temas, das Newsletters (mensal), Mailings, WEB, Publicidade
(anexo II). As acções externas são préviamente e devidamente
calendarizadas (abaixo) de acordo com a estratégia de
lançamento de produtos sendo os temas de acordo com o que o
mercado solicita nos diversos inquéritos realizados ao longo do ano
(acima mencionados)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202338
Quadro XXIII – Planificação de Acções Externas
Trainings Seminars & Workshops Plan
Sales Rep Name TerritoryDone 2009
Done 2010 %
2011 Target %
Jorge Afonso Country Mngr
Nuno Figueiredo Sales Mngr 7 4
-42,86
% 650,00
%
Nuno Barge Acc Mngr – North 17 11
-36,49
% 1211,14
%
Miguel Vasconcelos Acc Mngr – South 7 5
-23,38
% 611,87
%
Carlos NobreAcc Mngr – Systems 18 10
-44,44
% 1220,00
%
49 30 -8,45% 3619,36
%
Quadro XXIV – Plano de Workshops, Formações e Seminários
End Users Plan
Sales Rep Name TerritoryDone 2009
2010 % 2011 Target
%
Carlos NobreAcc Mngr – Systems 10 20
100,00% 25
25,00%
Quadro XXV – Plano de Abordagem a Clientes Finais
Terminando a fase dos processos para avaliar, ponderar,
responsabilizar e planear o futuro existe uma reunião de
Management semanal onde são discutidas todas as actividades,
acções e questões de uma forma transversal que permitam promover
alinhamentos estratégicos face ao que são os objectivos da empresa.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202339
3.4. UTC-FS PILAR APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
Aprendizagem e Crescimento - Oferece a base para a
obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com ela,
identifica-se a infra-estrutura necessária para propiciar o
crescimento e melhorias a longo prazo, as quais provêm de três
fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos
organizacionais. Identifica também as capacidades de que a
empresa deve dispor para conseguir processos internos
capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como
indicadores importantes podem ser considerados: nível de
satisfação dos funcionários, rotatividades dos funcionários,
lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos
funcionários e participação dos funcionários com sugestões
para redução de custos ou aumento de receitas.
Ganhar visibilidade (interna e externa) pela competência é
uma prioridade estratégica e um factor de sustentabilidade a
Médio e a Longo Prazo para a empresa. Factor crítico de sucesso
relativamente à pouca diferenciação tecnológica existente na
Indústria. Assim aposta-se:
Externamente nas Newsletter’s, WEB, Publicidade,
Formações, Workshops e Seminários (anexo II) com um
contexto apelativo mas ao mesmo tempo pedagógico e que
envolva toda a cadeia de valor.
Internamente na formação de todos os colaboradores através
da participação em seminários, workshops, formações
presenciais com empresas da especialidade e em áreas
distintas assim como uma diversidade enorme de E-
Learnings providenciados por um plano anual e numa
ferramenta própria.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202340
Actividades de Team Building.
3.5. MAPA ESTRATÉGICO DOS 4 PILARES & 4
PILARES
Estes pilares estão ligados entre si em relações de causa efeito e
onde o desempenho é monitorizado, com indicadores, metas, planos
de acção e responsabilidades, onde o impacto inter-relacionado
promove um alinhamento dos objectivos estratégicos.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202341
Quadro XXVI – Exemplo Mapa estratégico Glogal com Interacções dos Mapas Estratégicos
de cada Pilar
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
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Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
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Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202344
4. RISCO
A incerteza, de acordo com o SINFIC, deve-se à incapacidade de
determinar com precisão a ocorrência de potenciais eventos e os
resultados a eles associados. Esses eventos podem ser de natureza
tecnológica, regulamentar, mercado, concorrência, ou mesmo ter
origens internas. Quanto ao valor, é criado, preservado e desgastado
através das decisões diárias de gestão. Consequentemente, as
decisões terão que ter em conta os riscos e as oportunidades,
considerando os ambientes interno e externo.
Quadro XXVII – O cubo COSO
A gestão do risco empresarial consiste em oito componentes
inter-relacionados: Ambiente interno; Cenário dos objectivos;
Identificação dos eventos; Avaliação do risco; Resposta ao risco;
Actividades de controlo; Informação e comunicação; Monitorização.
Existem inúmeros modelos de matrizes para medir a
probabilidade, o impacto e de que forma se estabelecem prioridades
para cada um dos factores de risco. Adaptou-se um modelo ao estudo
de caso em questão e o resultado foi:
Perigos associados a: Probabilidade Impacto PrioridadeAumento do volume de vendas por questões Macro Económicas 1 1 1Diminuíção dos custos das vendas 1 1 1Diminuíção nos custos em equipamento de escritório 1 1 1
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202345
Encomendas por entregar por falta de stock 2 2 2Encomendas por entregar por questões de crédito 1 1 1Recursos Humanos 3 3 3Satisfação dos clientes 2 2 2
Quadro XXVIII – Matriz e Gráfico da Avaliação do Risco
Aproveitando a visão da 16 SINFIC (Sistemas de Informação
Industriais e Consultoria) acerca da gestão de risco e da sua
descrição acerca do COSO, relativamente ao caso em análise
poderiamos determinar que o factor de risco determinante é:
Visto que a equipa é reduzida e assenta a sua estratégia na
abordagem a toda a cadeia de valor pela competência,
qualquer alteração na composição da equipa iria “abanar” a
estratégia definida.
Dado que a Indústria onde está assente a UTC-FS ter
características muito próprias, só se vislumbra um risco efectivo na
alteração da composição da equipa (RH) para mitigar esse risco a
empresa terá que ter uma política muito forte assente numa
liderança forte e baseada nos seguintes vectores: Carreira e
construção da mesma; Formação; Avaliação com base na
meritocracia; Mecanismos de comunicação e Compensação
16 SINFIC - “O COSO e a Gestão de Risco Empresarial” - [em linha], 2011,
http://www.sinfic.pt/SinficWeb/displayconteudo.do2?numero=24277 , [consultado em 25-04-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202346
fixa e variável de acordo com as necessidades, expectativas e
mercado. Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com
avaliações “bidirecionais” justas e participadas, assim como
tendo em atenção as questões éticas e os valores de integridade que
fazem parte da cultura da organização entre os quais:
“Coaching & Mentoring” – Ensinar a fazer com suporte
pessoal.
“Team Building” – Actividades ligadas à interligação de
todos os elementos da equipa, conhecimento mais
aprofundado de cada um, e que potenciam o trabalho em
equipa.
As respostas ao risco empresarial podem ser agrupadas nas
seguintes categorias:
Anulação (que não é o caso). Acções implementadas para
abandonar as actividades que deram origem ao risco. A
anulação do risco envolve, por exemplo, o abandono de uma
linha de produto, a rejeição da expansão para um novo
mercado geográfico, ou a venda de uma divisão.
Redução(que é o caso).. Acções para reduzir a probabilidade
ou o impacto do risco, ou ambos.
Partilha. (que não é o caso). Acções para reduzir a
probabilidade ou o impacto do risco pela transferência ou
partilha de parte do risco. As técnicas de partilha do risco
podem incluir a compra de produtos seguros, a junção de
riscos, transações inferiores, ou o recurso ao outsourcing de
uma actividade.
Aceitação(que não é o caso). Não é realizada nenhuma acção
para afectar a probabilidade ou o impacto do risco.
Para determinar as respostas potenciais aos riscos, a gestão
deve:Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202347
Avaliar as consequências das respostas ao risco potencial;
Essa avaliação fez-se no sentido de verificar que dado que os
recursos humanos são uma peça fundamental no processo e, se
alguma eventualidade possa afectar a estabilidade nessa área existe
o risco potêncial de afectar toda a estratégia da empresa e os
objectivos inscritos na mesma.
Avaliar os custos/benefícios das respostas ao risco potencial;
Os custos ou os benefícios das respostas ao risco potêncial, neste
caso os RH, devem esbater-se naquilo que é a cultura da empresa
com uma política de “Backup”, formação e satisfação dos clientes
internos para que a satisfação dos clientes externos estejam de
acordo com a estratégia delineada e minimizando os impactos dos
desvios.
Identificar as oportunidades possíveis para alcançar os
objectivos da organização.
Com uma monitorização constante a todos os factores, ou
variáveis, do meio envolvente interno e externo consegue-se em
tempo útil determinar não só os riscos assim como as oportunidades
que contríbuam para os objectivos da organização.
5. ANÁLISE DE DESEMPENHO
A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de
Gestão que corresponde a uma análise sistemática do desempenho
do profissional em função das actividades que realiza, ou também
das organizações face ás metas estabelecidas, dos resultados
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202348
O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o
desenvolvimento das pessoas nas organizações e ou da própria
organização.
O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as
informações necessárias para a identificação de oportunidades de
melhoria e a elaboração de um plano de acções em relação a
vários níveis – geral da organização, por área e individual.
As avaliações de desempenho recorrem a dados qualitativos e
quantitativos e para uma análise mais eficaz poderá recorrer a
ferramentas como o “dashboard”. Os objectivos primordiais do DB
serão colocar de uma forma visual, e de uma forma intuítiva, os
indicadores e os alertas necessários de acordo com os objectivos e
as metas estabelecidas. Neste caso concreto o que se pretende é: -
Dados-chave do desempenho em formato gráfico; Fazer a ponte
entre os KPIs individuais e os da empresa; Informação actualizada
num único painel; Comparativos ou análises multidimensionais;
Actualização em tempo real; Disparar alertas (desvios) quando
necessário.
Ou seja, perante as questões do dia a dia que surgem
relativamente ao negócio (quadro XIX):
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202349
Quadro XIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão
Onde se pode acrescentar valor (quadro XXX):
Quadro XX – Valor
E de acordo com as vertentes que se consideram críticas (quadro
XXI):
Quadro XXI – Vertentes Criticas
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202350
Quadro XXII – Exemplo de Dashboard
O dashboard (quadro XXII) é um processo mais simples e estável ,
fácil de utilizar e de implementar e que deve ser complementado
com a análise de desempenho contínua e de uma forma integrada
(quadro XXIII).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202351
Quadro XXIII – Fluxograma da análise de desempenho individual integrada
6. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA
NETGRAFIA
CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011,
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/ge
os/po.html , [consultado em 25-04-11].
Frases de acção, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado
em 25-14-11].
Frases de acção, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao,
[consultado em 25-04-11].
Frases de estratégia, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia,
[consultado em 25-04-11].
Frases de estratégia, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia,
[consultado em 25-04-11].
Mundo PM – BSC para Projectos, [em linha], 2011,
http://www.guariz.com.br/artigos/BSC%20para
%20Projetos.pdf, [consultado em 25-04-11].
OXITENO – EVA E BSC, [em linha], 2011,
http://www.simeon.com.br/gedoc/artigo_7.pdf, [consultado em
25-04-11].
SINFIC - “O COSO e a Gestão de Risco Empresarial” - [em
linha], 2011,
http://www.sinfic.pt/SinficWeb/displayconteudo.do2?
numero=24277 , [consultado em 25-04-11].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202352
UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2011,
http://www.utc.com/Home, [consultado em 25-04-11].
7. ANEXOS
ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL
UTC-FS EM PORTUGAL
Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende dar um contributo
para sustentar o trabalho desenvolvido.
Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da UTC-FS em
Portugal.
Duração da entrevista: 1 hora.
Presentes na entrevista: UTC-FS - Engº Jorge Melfe Afonso
(Country Manager); Do IPAM: - Nuno Figueiredo nº 207056.
Nota Bibliográfica acerca do entrevistado:
Ano
Nome Jorge Melfe Afonso
Idade 51 anos
Cargo / Posição
Country Manager do Sales Office Português da GE
Security
Formação
Licenciado em Engenharia de Electrónica e
Telecomunicações no IST
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202353
Experiência
Country Manager do Sales Office Português da GE
Security 2004/2011
Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso 1993/2004
Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/1993
Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de
Segurança 1989/1992
Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de
Matemática;
Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais 1983/1986
Questão nº 1: Na sua opinião qual a razão, ou as razões, pela qual a
GE quis vender a sua unidade de negócio GE Seurity?
Dada a crise financeira internacional a GE foi obrigada a repensar os
seus negócios e chegou à conclusão que deveria focar-se nos que
efectivamente têm a ver com a sua história. Ou seja, muito virados
para a indústria pesada, para a energia, àreas de grande
massificação e estruturas de financiamento. Efectivamente o negócio
da segurança electrónica não tinha muito a ver com a história e o
“core business” da GE. Portanto deve-se ao Realinhamento das
áreas de negócio da GE.
Questão nº 2: Na sua opinião qual o interesse, ou os interesses, da
UTC em comprar a unidade de negócio GE Security á GE ?
A UTC iníciou-se nesta área em 2003 e o seu negócio cresceu com
inúmeras aquisições que não foram estruturadas como um todo, ou
seja continuaram a operar individualmente. A UTC tinha interesse da
em dotar a UTC-FS de com um verdadeiro canal de distribuíção.
Por outro lado, e embora a UTC seja uma empresa dos EUA, porque
o início desta actividade em 2003 teve início na Europa,
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202354
evidentemente que o mesmo estava muito mais implementado na
Europa do que nos EUA. Como a GE Security tem uma grande
implantação nos EUA com a aquisição a UTC-FS penetra no
mercado dos EUA com maior peso.
Questão nº 3: Na sua opinião qual quais as grandes dúvidas que
irão surgir nos Stakeholders a propósito desta operação?
Penso que indiscutivelmente as maiores dúvidas surgirão
relativamente à organização e relativamente à abordagem ao
mercado.
Questão nº 4: Na sua opinião qual a melhor forma de explicar ao
mercado esta operação?
Nao sendo um especialista na área penso que a melhor forma será,
como temos feito ao longo dos anos e que nos tem garantindo uma
imagem sólida no mercado, um plano de comunicação
direccionado à cadeia de valor onde a informação de alguma forma
possa dár continuídade à confiança que o mercado tem depositado
na nossa companhia e nos seus colaboradores.
Questão nº 5: Na sua opinião quais são os factores críticos de
sucesso para o negócio em Portugal?
Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal prendem-
se com factores como a Legislação e Regulamentação e a
diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O preço no nosso
País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda
um factor de extrama e fundamental importância para contrariar a
diferenciação pelo preço e que tem a ver com o trabalho
profundo desenvolvido junto dos prescritores (projectistas).
Questão nº 6: Na sua opinião que implicações é que esta operação
irá ter no negócio decorrente em Portugal?Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
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Na minha opinião, e porque as estruturas organizacionais não sofrem
alterações, o negócio não irá sofrer grandes consequências
negativas. Penso até, e dada a dimensão da UTC-FS ser
significativamente superior ao do que a GE Security, que iremos
benificiar desse facto a médio e longo prazo de uma forma
positiva.
Questão nº 7: Na sua opinião como é que a concorrência comunica
e o que representa em termos de ameaças?
Felizmente para nós a concorrência é muito fragmentada, com
diversos tipos de posicionamento assim como abordando segmentos
de mercado distintos. A sua comunicação, salvo algumas excepções,
é pobre e deficitária. Normalmente a pouca informação está muito
direcionada para o produto e não para o cliente/mercado e para a
oferta que vá ao encontro das suas necessidades. Em termos de
ameaças, e dado que o segmento onde operamos está estável, a
concorrência directa é reduzida em número (cerca de 5 empresas) e
depois existem algumas empresas Nacionais que exercem a
actividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A
prova é evidênciada pelos resultados dos últimos anos onde temos
apresentado níveis de crescimento ou estabilidade apesar de não
sermos os mais baratos.
ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE,
WORKSHOPS
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ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY / INQUÉRITO
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ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS
WORKSHOPS
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ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS
CUSTOMER SERVICE
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ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS
CONTROLLER EMEA
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ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS
“ON HOLD”
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ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE
ACOMPANHAMENTO QMI
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ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE
ACOMPANHAMENTO DEEP DIVE
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ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE
FORNECEDOR AO ABRIGO DA ISO9001
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ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO DBK
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ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE VISITAS
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