TEHNICA OPERATIUNILOR DE TURISM

Lect. univ. dr. Olimpia STATECatedra de Turism-Servicii sala 2701

Tematica• Componente si operatori in dezvoltarea

turismului

• Yield managementul in firmele de turism

• Definirea agentiei de turism, tipologie, retele de agentii si agentii distribuitoare

• Infiintarea agentiilor de turism si modalitati de promovare a produselor turistice. Structura tehnica a unei agentii de turism

• Mediul agentiilor de turism si operatiunile lor

• Operatiuni specifice restaurantelor

• Tehnici de stabilire a preturilor serviciilor hoteliere

• Touroperatorii si produsele lor; organizarea agentiilor de turism

• Conceperea si comercializarea produselor turistice

• Ticketing-ul pentru transportul aerian

• Liberalizarea transporturilor aeriene; zborurile LOW-COST

• Alte forme de transport turistic

• Contractele de intermediere in turism

• Contractele de asociere in turism

• Operatiuni si instrumente de plata in turism

Bibliografie• Stanciulescu, Gabriela – Managementul operatiunilor de

turism (M.O.T.), Editura ALL BECK, Bucuresti, 2003• Stanciulescu, Gabriela – Managementul agentiei de

turism (M.A.T.), Editura ASE, Bucuresti,2005• Stanciulescu, Gabriela, Juganaru Danut – Animatia si

animatorul in turism, Editura Uranus, Bucuresti, 2006• Stanciulescu, Gabriela,Tigu, Gabriela – tehnica

operatiunilor de turism. Studii de caz, intrebari si probleme, Ed. ALL, 1997

• Draica, Constantin – Ghid practic de turism international si intern, Ed. AllBeck, 1999

• Apetri, Niculina, Apetri, Benone – Turismul de croaziera, Ed. Demiurg, 2005

TEHNICA OPERATIUNILOR DE TURISMCurs 1

• I. Componente si operatori in dezvoltarea turismului

• II. Modele de organizare si conducere a firmelor de turism– 2.1.Dimensiunea orizontala a structurii organizatorice– 2.2. Dimensiunea verticala a structurii organizatorice– 2.3. Punctele tari ale organigramei unei firme de

turism– 2.4. Punctele slabe ale organigramei unei firme de

turism

Bibl.: M.O.T. – subcap. 1.3., 2.1., 2.2., 2.3., 2.4.

1.1. Componentele dezvoltării turismului

1. Atracţiile turistice • atracţiile naturale - formele de relief, flora

şi fauna, pe de o parte, şi atracţiile antropice, istorice sau moderne, care se găsesc sub forma catedralelor, clădirilor istorice, cazinourilor sau parcurilor de distracţii, pe de altă parte;

• cultura exprimată prin limbă, muzică, folclor, dansuri, gastronomie etc.

Trei perspective pentru clasificarea atracţiilor turistice:

• o perspectivă individuală

• o perspectivă organizatorică (ce ia in calcul factori cum ar fi capacitatea organizatorică şi scala temporală) şi spaţială

• o perspectivă cognitivă, incluzând percepţiile şi experienţele turiştilor legate de atracţii.

2. Cazarea

• sectorul comercial de cazare (hoteluri, moteluri, case de vacanţă, campinguri) şi

• sectorul individual de cazare reşedinţele permanente private folosite pentru găzduirea prietenilor şi a rudelor (reşedinţe secundare).

• Camparea şi turismul de caravană pot constitui o categorie intermediară unde corturile sau caravanele particulare sunt aşezate în spaţii de campare comerciale.

• tipuri de cazare colectiva gen tabere de vacanta (asociate politicilor de turism social).

• Majoritatea destinaţiilor vor oferi o varietate mare de tipuri de cazare, depinzând de natura staţiunii si de clientela căreia i se adresează.

• In ultimul timp, s-a constatat că turiştii preferă formele mai flexibile şi mai funcţionale cum ar fi motelurile mici aflate in proprietatea unei singure persoane sau apartamentele închiriate (condominium-urile) pentru câteva nopţi sau in sistem time-sharing.

3. Facilităţile si serviciile locale

• Pe lângă furnizarea acestor servicii de bază, este cerută de turişti o gamă largă de servicii auxiliare: magazinele specializate in vânzarea produselor turistice, cum ar fi magazinele de suveniruri sau de articole sportive şi altele oferă o gamă de produse de uz general, spre exemplu farmacii, magazine alimentare sau de îmbrăcăminte.

• Alte servicii suplimentare asociate produsului turistic propriu-zis sunt oferite de: restaurante, bănci, centre medicale şi saloane de frizerie/coafură.

1

2

3

4

5Gra

d de

de

zvol

tare

tu

ristic

a

Fig nr. 1 Nivelul de dezvoltare a magazinelor si serviciilor intr-o staţiune turistica

1.Servicii zilnice: băcănie, snack-bar, cafenea.2.Servicii comerciale: mecanice, instalaţii.3.Servicii de confort: croitorii, magazine de confecţii.4.Servicii de securitate: cabinete medicale, farmacii, secţii de politie, pompieri.5.Servicii de lux: bijuterii, produse de lux.

4. Infrastructura

Pentru susţinerea facilităţilor şi serviciilor enumerate mai sus, este necesară o infrastructură adecvată.

• infrastructura de transport (şosele şi parcări, spaţii de aterizare, linii de cale ferată, porturi);

• utilităţile publice sub forma energiei electrice, a serviciilor de apă şi canalizare.

O mare parte a acestei infrastructuri este destinata populaţiei rezidente sau altor nevoi (agricultura), dar poate fi extinsă si special pentru turism.

Exceptând autostrăzile cu taxă, infrastructura nu generează ea însăşi venituri directe. Spre exemplu, se produc puţini bani din asigurarea canalizării sau a serviciilor medicale dar neasigurarea acestor servicii a avut un impact nedorit asupra dezvoltării turismului.

5. Transporturile

• Progresul în domeniul transporturilor a facilitat accesul pe pieţe şi la diferite destinaţii. Dezvoltarea turismului şi a transporturilor sunt două probleme interdependente; turiştii au nevoie ca serviciile în transporturi, pentru care plătesc din bugetul propriu, să fie sigure, rapide şi confortabile.

• Toate aceste criterii, însă, au început să fie remarcate abia în a doua jumătate a secolului nouăsprezece.

• Dezvoltarea de început a staţiunilor balneare şi a celor de litoral a depins mult de dezvoltarea căilor ferate. După cel de-al doilea război mondial, creşterea rapidă a numărului de posesori de autoturisme a fost principala cauză a creşterii volumului turismului individual, iar îmbunătăţirea tehnologiei aeronautice a dus la o explozie a numărului de călătorii internaţionale.

• In afara creşterii volumului traficului turistic, aceste progrese din transporturi au modificat orientarea fluxurilor turistice şi au indus modele noi de dezvoltare.

• Transporturile turistice organizate în interiorul destinaţiilor sunt de asemenea importante. Unele dintre acestea pot fi orientate spre turismul individual (de exemplu turul împrejurimilor, gondolele sau vizitarea punctelor de interes), în timp ce formele variate ale transportului public (autobuze, metrou) sunt folosite atât de turişti cât şi de rezidenţii localităţii. Legăturile între cursele lungi şi sistemul de transport local sunt de asemenea critice (de exemplu, serviciile de tranzit de la aeroport în centrul oraşului sau la hotel).

6. Investiţiile

• Dată fiind importanţa şi diversitatea diferitelor sectoare ale turismului, este dificil de cuantificat mărimea relativă şi importanţa fiecărui sector. Deşi investiţiile în fiecare sector pot varia de la caz la caz, cazarea şi infrastructura solicită cele mai mari cheltuieli.

• Dezvoltarea cu succes a turismului depinde in mare măsură de menţinerea unei proporţii adecvate atât în interiorul cât şi între aceste sectoare. Atracţiile naturale sau istorice pot fi completate prin atracţii construite de om cu scopul de a mări interesul pentru o staţiune sau pentru a completa piaţa deja existentă (distracţii după schi pe pârtii sau muzeul figurilor de ceară de la cascada Niagara).

Investiţiile în industria turismului sunt mari consumatoare de capital, atât din cauza costului ridicat al infrastructurii, cât si al echipamentului turistic. Din acest punct de vedere, industria turismului se dezvoltă prin:

• intermediul unor investiţii specifice, legate direct de dezvoltarea bazei tehnico-materiale a activităţii turistice propriu-zise (cazare, alimentaţie, transport, agrement etc.) şi prin:

• investiţii nespecifice, destinate dezvoltării infrastructurii generale tehnice si sociale, care concură la punerea în valoare a obiectivelor de interes turistic.

Tabelul nr. 1 Costurile de capital la destinatie pentru dezvoltarea unui produs turistic

Sector Procent mediu

Cazare si masa 50 -60

Facilitaţi turistice suplimentare 10-15

Infrastructura tehnica si de servicii 15-20

Publicitate si promovare 5-10

Protecţia si sporirea atracţiilor turistice

5-10

Tabelul nr. 2 Structura costurilor unui Inclusiv Tour vândut in Marea Britanie de agenţiile de voiaj

Elemente de costuri %

Costul pachetului de cazare

transport aerian

transfer la destinaţie

costuri cu personalul la destinaţie

36,0

34,0

0,8

1,2

Subtotal 72,0

Marketing 3,7

Administraţie 5,3

Comisionul operatorului 9,0

Comisionul agenţiei de voiaj 10,0

Total 100,0

1.2. Principalii operatori in turism

A. Sectorul privat • Richter observa ca in SUA 99% din industria voiajelor sunt

clasificate ca fiind afaceri mici; • desi au numai 10% din cei 2 milioane angajaţi in turism(Heeley)• Atenţia este frecvent atrasă şi de operatorii şi agenţiile mai mari

şi mai vizibile, şi anume lanţurile hoteliere multinaţionale şi liniile aeriene, completaţi de o multitudine de operatori la scară mică sau medie, în special în domeniile atracţiilor sau serviciilor auxiliare.

• Unele sectoare sau facilităţi necesită mai puţin capital, know-how sau deprinderi antreprenoriale decât altele care sunt intensive în capital, au o perioadă relativ lungă de recuperare a investiţiei şi necesită un înalt grad de calificare tehnică şi managerială.

• In sectorul de cazare, de exemplu, spaţiile de campare, structurile care oferă cazare şi mic dejun precum şi motelurile se pretează mai bine proprietăţii şi operării individuale decât marile hoteluri.

Creşterea marilor societăţi de turism s-a datorat: • Profitului;• evoluţiei tehnologice; • naturii foarte competitive a multor pieţe turistice şi destinaţii;• tendinţei de creştere a cotei de piaţă;• economiilor de scală. Creşterea numărului operaţiunilor şi concentrărilor în interiorul

industriei a apărut pe fondul integrărilor orizontale şi verticale. • Integrarea pe orizontală implică expansiunea în interiorul unui

sector al industriei, spre exemplu prin dezvoltarea lanţurilor hoteliere sau a reţelelor prin deschiderea de noi rute.

• Integrarea pe verticală aduce laolaltă în interiorul unei organizaţii diferite sectoare ale industriei, spre exemplu, când o companie cumpără hoteluri sau un tour-operator deschide agenţii de voiaj detailiste.

Pe lângă această implicare directă in operaţiunile turistice, sectorul privat poate furniza de asemenea capitalul necesar procesului de dezvoltare (cercetarea pieţei, design-ul arhitectural, construcţia etc.) şi să asigure o mare parte din capitalul necesar investiţiilor în turism.

B. Sectorul public • In eforturile de sprijinire a turismului,

administraţiile centrale sau federale în majoritatea ţărilor sunt completate de autorităţile locale (judeţe, districte). Aceste tipuri de autorităţi există în statele şi provinciile din America de Nord şi în regiunile şi departamentele din Franţa. Activităţile lor sunt coordonate de organisme naţionale de turism.

• Sectorul public este implicat în turism, direct sau indirect, pentru diferite considerente: economice, social-culturale, de mediu, politice, fiscale etc.

Considerentele economice ale implicării sectorului public sunt:

• îmbunătăţirea situaţiei balanţei de plăţi;• dezvoltare regională;• diversificarea economică; • creşterea veniturilor populaţiei;• creşterea veniturilor statului;• creşterea de noi locuri de muncă;• stimularea investiţiilor non-turistice.Consideraţiile sociale - statul are o răspundere generală

în protejarea bunăstării economice şi sociale a individului, spre exemplu, prin reglementări privind sănătatea şi legislaţia de protecţie a consumatorului sau minimizând impactul social negativ al turismului sau al dezvoltării altor domenii.

• Responsabilitatea protecţiei şi conservării mediului, atât fizic cât şi cultural, de obicei revine sectorului public, deşi se poate spune ca răspunderea este individuală şi colectivă în acelaşi timp.

• Datorita faptului că turismul implică mişcarea oamenilor dintr-o ţară în alta, guvernele pot încuraja dezvoltarea turismului pentru atingerea unor obiective politice viitoare. Implicarea sectorului public în dezvoltarea turismului este de obicei parte integrantă a unei politici sau a unui program mai larg de intervenţie. Turismul este încurajat din dorinţa creşterii intrărilor de valută sau urmăreşte scopuri politice. Implicarea sectorului public in turism este posibil să fie mai mică in economiile liberale din vest, caracterizate de filozofia unei economii de piaţă libere, faţă de ţările în dezvoltare sau cu sisteme centralizate.

• Cea mai directă şi explicită manifestare a participării guvernului central la dezvoltarea turismului o constituie Administraţia Naţională a Turismului (ANT), care este definită de Organizaţia Mondială a Turismului (OMT) ca: “autoritatea în administraţia centrala a statului, sau altă organizaţie oficială, responsabilă de dezvoltare a turismului la nivel naţional”.

• In timp ce activităţile ANT-urilor pot influenţa direct dezvoltarea turistică, alte autorităţi cum sunt cele centrale şi guvernamentale pot avea un impact mai mare. In principiu, statul are puterea de a reglementa numeroase domenii care au influenţă asupra cererii şi a dezvoltării turismului. Reglementările zborurilor civile, privind atât zborurile regulate cât şi cele charter pot juca un rol determinant în accesibilitatea şi în nivelul cererii turistice.

• Politicile fiscale guvernamentale pot, de asemenea, încuraja sau încetini dezvoltarea turismului. Guvernele pot fixa limitele legale ale mărimii investiţiilor străine şi repatrierii câştigurilor şi, prin deduceri, stimulente şi taxe, pot încuraja sau limita investiţiile în turism sau le pot canaliza către anumite localităţi.

• Statul poate juca, de asemenea un rol cheie in calitate de proprietar al pământului sau ca manager al resurselor, în special în zone de interes special pentru turişti şi pentru dezvoltarea turismului, spre exemplu zonele de coastă şi cele înalte, se află în proprietatea publică.

• Statul este “chemat” să joace un rol de coordonator în realizarea amenajărilor şi atracţiilor turistice pentru cei care călătoresc (acestea să corespundă nevoilor turiştilor, iar statul trebuie să se asigure că aceste facilităţi vor fi disponibile acolo unde şi când vor fi cerute, şi ca ele se vor ridica la standardele aşteptate).

• Responsabilitatea pentru terenul situat pe domeniul public poate cădea în sarcina unor niveluri administrative inferioare ale guvernelor, cum ar fi regiunile, districtele şi municipalităţile.

1.3. Agenţii economici din turism

In funcţie de natura activităţii desfăşurate, agenţii economici in turism se împart in doua grupe distincte:

- Agenţi direct prestatori de servicii turistice;

- Agenţi intermediari intre agenţii economici direct prestatori de servicii turistice si turişti (au ca obiect de activitate promovarea si comercializarea de aranjamente turistice in tara si străinătate).

Agenţi direct prestatori de servicii turistice

OMT in 1991 a realizat o clasificare standard conform căreia principalii prestatori de servicii in totalitate turistice (prestatori direcţi) sunt agenţii prestatori de servicii:

- De transport turistic (pe cale ferata, rutier, aerian, naval, inclusiv transportul turistic pe cablu);

- Hoteliere si servirea mesei in localităţi, staţiuni si pe trasee turistice;

- De tratament in staţiuni balnear-turistice;- De agrement-divertisment sportiv, cultural, distractiv;- De servicii complementare (financiar-bancare, asigurări, vize,

rezervări-închirieri, cercetare, învăţământ, educaţie, consultanta, proiectări, construcţii turistice, paza si protecţie, asociaţii profesionale, realizarea de materiale publicitare).

Agenţii economici cu activitate turistica parţiala sunt:

Întreprinderile furnizoare de gaze, electricitate, construcţii, textile, industriale, agricole, majoritatea celor financiar-bancare, farmaceutice, de transport urban, telecomunicaţii si alte asemenea

precum si o parte din unităţile de servire a mesei, culturale, sportive si de divertisment ce prestează servicii atât pentru turişti cat si pentru populaţia rezidenta.

Agenţii de turism cu rol de intermediari se clasifica in:• Agenţi tour-operatori specializaţi numai in organizarea de

aranjamente turistice;• Agenţii de turism cu activitate de vânzare a aranjamentelor

turistice organizate de tour-operatori;• Agenţi cu activitate mixta de tour-operatori si de vânzare directa

către turişti a aranjamentelor turistice proprii sau ale altor tour-operatori;

In toate tarile europene, agenţii de turism trebuie sa posede licenţe de funcţionare.

Astfel, in Franţa, licenţa este eliberata persoanelor fizice care:

- Justifica pregătirea profesionala;- Nu au interdicţii de exercitare a operaţiunilor specifice

agenţiilor de voiaj;- Justifica fata de clienţi o garanţie financiara, destinata

in special restituirii contravalorii serviciilor vândute;- Justifica o asigurare care garantează pecuniar

responsabilitatea civil-profesionala;- Dispun de mijloacele materiale adecvate pe teritoriul

naţional sau intr-unul din statele Uniunii Europene.

In România, conform ordonanţei nr. 107/1999, in scopul protecţiei turiştilor, oferirea, comercializarea, vânzarea serviciilor si a pachetelor de servicii turistice precum si crearea de produse turistice pot fi realizate numai de către agenţii economici din turism autorizaţi de Ministerul Turismului, posesori de licenţe de turism sau de certificat de clasificare, după caz.

Persoanele fizice ce asigura conducerea operativa a unei agenţii de turism trebuie sa deţină brevet de turism.

II. Modele de organizare si conducere a firmelor de turism

Organigramele reflecta intr-o forma bidimensionala, modul in care poziţiile individuale (posturile) sunt specializate si coordonate.

Dimensiunea:• Orizontala = reflecta “cine ce face”, adică natura si gradul

specializării;• Verticala = reflecta felul in care poziţiile specializate sunt

coordonate prin intermediul relaţiilor de autoritate.Prima organigrama din SUA a fost realizata de David McCallum in

1854 când a fost numit director general al Regionalei Cailor Ferate din New York si Erie si semăna cu un arbore cu rădăcini.

Din 1910, organigramele sunt folosite frecvent de oamenii de afaceri din SUA, mai cu seama in firmele Du Pont si General Motors.

Conceptele utilizate de organigrame sunt insa regăsite pana la Republica Romana, Serviciul Civil Prusac sau la structura statala a Veneţiei.

2.1.Dimensiunea orizontala a structurii organizatorice

De regula structura organizatorica este compusa din:- Structura de producţie: definita de totalitatea cadrelor

de conducere si a compartimentelor din cadrul întreprinderilor in care se produc bunuri si/sau servicii;

- Structura funcţionala: constituita din totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor in care se desfăşoară activităţi cu caracter funcţional de pregătire si luare a deciziilor in organizaţie.

Dimensiunea orizontala a structurii organizatorice implica gruparea in departamente a posturilor ce pot fi grupate in structuri:

Funcţionale; Unităţi autonome; Hibride; Matriceale.

2.1.1. Structura organizatorica funcţionala

Aceasta structura grupează poziţiile similare pentru a produce si vinde un serviciu.

Avantajul major – eficienta si economiile de scala ce rezulta din gruparea specialiştilor cuprinşi in fiecare funcţie;

Dezavantajul principal – dificultatea realizării unei comunicări, a unei cooperări si a unei coordonări intre departamente.

Exemple in fig. 2 si 3:

Fig.nr. 2 Structura organizatorica a unui restaurant mic

Proprietar / director

Bucatar Barman Receptionist/casier

Lucrator care spala vasele

Ajutor de bucatarLucratori ce

servesc bauturiLucratori ce

servesc masa

CONSILIU DE ADMINISTRATIE

Hotel SCANDIC AB

Divizia suedeza Divizia internationala

Regiunea Nordica

Regiunea Vestica

Regiunea Stockholm

Regiunea Sudica

Filiala Danemarca

Filiala Germania

Filiala Austria

Filiala Finlanda

Filiala Norvegia

Filiala Olanda

Filiala Suedia

Filiala Marea Britanie

Restaurantele Roadside

Restaurantele Profile

Grup managerial

Fig.3 Structura organizatorica a grupului Scandic AB

2.1.2. Structura organizatorica bazata pe unitati autonome

O organizaţie mare, cu o anumita structura funcţionala, este “sparta” in mai multe firme mai mici, fiecare incorporând propriul set de activităţi funcţionale sau operaţionale, cum ar fi compartimentul propriu de realizare al serviciului de cazare sau al serviciului de marketing.

O astfel de organizare este adoptata de întreprinderile mari, transnaţionale, care acţionează intr-un mediu instabil si eterogen. Exemplu: compania Hilton International.

Avantaje – o mai buna coordonare intre funcţii, intre unităţile autonome, o mai intensa concentrare pe produs, client sau piaţa, rezultând un răspuns mai rapid la posibilele pericole.

Dezavantaj – reducerea profitului datorita specializării pe unităţi autonome.

2.1.3. Structura organizatorica hibrid

Aceasta structura incorporează unităţi autonome, dar si departamente funcţionale centralizate si localizate la sediul central.

Este tipica companiilor mari ce se confrunta cu un mediu extern incert si eterogen.

Avantaj – preia avantajele concentrării si coordonării unităţilor autonome si are departamente funcţionale la nivel central, ca de exemplu departamentul cercetare-dezvoltare.

Dezavantaj – probabilitatea ridicata de a izbucni un conflict intre conducătorii unităţilor independente si managerii structurilor funcţionale aflaţi la vârful companiei.

Exemplu fig. nr. 4:

Fig. nr. 4 Organigrama SAS International Hotels (Belgia)

Presedinte

Director executiv (CEO)

Vicepresedinte Financiar Secretar executiv

Controlor operational

Vicepresedinte Vanzari si Marketing

Director sistem informational

Vicepresedinte Baruri si Restaurante

Vicepresedinte dezvoltare tehnica

Vicepresedinte consilier al corporatiei si de personal

VicepresedinteZona Norvegiei

Vicepresedinte Zona Suediei

VicepresedinteZona Danemarcei

VicepresedinteZona Far Est

2.1.4. Structura organizatorica matricealaAceasta structura combina structura functionala cu cea bazata pe unitati autonome. Ea este conceputa pentru a determina colaborarea intre managerii de produs si managerii functionali:

Funcţie Managerii funcţionali

Managerii de Produs

Director de producţie

Director Director de marketing

Director

Hotel A 1 2 3

Director

Hotel B 4 5 6

Director

Hotel C 7 8 9

Condiţiile care impun o organizare matriceala sunt:- O puternica presiune pentru o dubla concentrare pe

tehnologie (grupări funcţionale) si pe produs (grupări in unităţi autonome). De exemplu, pentru a fi eficienta in sectorul alimentaţiei publice, o firma trebuie sa acţioneze in doua direcţii: prepararea si servirea clienţilor pe de o parte si cunoaşterea preferinţelor acestora pe de alta parte;

- Presiuni legate de cantitatea de informaţie si capacitatea de prelucrare a acesteia (structura matriceala este supraîncărcata cu informaţie);

- Presiuni asupra resurselor generale ale întreprinderii. Nevoia de economii de scala: specialiştii din structurile funcţionale pot fi folosiţi de către toate unităţile autonome (cele care se ocupa de produs).

Dezavantaj – confuzia ce se poate crea in lupta pentru putere si stresul indus de faptul ca unii lucratori trebuie sa raporteze mai multor persoane.

Fig. nr. 5 Structura organizatorica a grupului Mandarin Oriental Hotel

Director executiv

Dezvoltare Finante Marketing Tehnic

Hong Kong

Singapore

Tokyo

Londra

Los Angeles

New York

Sydney

Frankfurt

Operatiuni

Personal

Hoteluri

2.2. Dimensiunea verticala a structurii organizatorice

Dimensiunea implica totalitatea contactelor intre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, functii).

Liniile verticale reprezinta relatiile de autoritate.

Dupa continutul lor relatiile sunt:

• I. Relatii de autoritate (ierarhice, functionale, de stat major)

• II. Relatii de cooperare

• III. Relatii de control

• IV. Relatii spontane (din structura informala)

2.3. Punctele tari ale organigramei unei firme de turism

• Explica modul cum activitatea corespunzătoare unui post, departament sau divizie se coordonează cu activitatea altor subunităţi ale întreprinderii si se integrează in tabloul general al organizaţiei;

• Explica unde anume ocupantul unei poziţii este in măsura să rezolve o problemă;

• Arata numărul de niveluri manageriale, aria autorităţii unui manager si criteriile de baza ale împărţirii pe departamente;

• Ajuta managerii sa distingă si să rezolve divergenţele latente ale muncii, problemele de coordonare, să identifice potenţialele surse de conflict sau zonele unde există o dedublare a efortului fără a fi nevoie.

2.4. Punctele slabe ale organigramei unei firme de turism

• Nu reflecta organizarea informala a întreprinderii (cea care apare spontan când oamenii se asociază intre ei) ci numai sarcinile si relaţiile de autoritate;

• Nu reflecta legaturile orizontale (de ex.: contactele directe dintre managerii departamentelor;

• Poate induce cititorului concluzii greşite despre anvergura autorităţii formale sau despre mărimea influentei pe care o are ocupantul unei anumite poziţii;

• Poate sugera managerilor o viziune îngusta asupra îndatoririlor si interacţiunilor care decurg din poziţiile lor;

• Poate furniza concurentei informaţii strategice despre activitatea unor departamente funcţionale si de coordonare;

• Poate deveni depăşită in timp.