TEMA 5 DIR.ESTRATÉTICA I

Dirección Estratégica I

V. OPCIONES ESTRATÉGICAS (I) : estrategias corporativas.

1. MARCO PARA EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA:

¿Dónde competirá la empresa?: DIRECCIÓN DEL CRECIMIENTO:- Decisiones relacionadas con los productos.

o Especialización/Expansión/Diversificación.o Internacionalización/Externalización.

- Decisiones relacionadas con los mercados:o Expansión o desarrollo de mercados.o Internacionalización.

¿Qué opciones o métodos utilizará la empresa?:- Determinación de las modalidades de desarrollo estratégico a llevar

a cabo:o En función de dónde competirá.o En función de con qué argumento competitivo competirá.

¿Qué argumentos competitivos utilizará? (tema 6):- Determinación de los argumentos competitivos.

o Argumentos basados en los costes.o Argumentos basados en la diferenciación.

- Estrategias competitivas:o Estrategia de liderazgo en costes.o Estrategia de diferenciación.

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o Estrategias mixtas.2. DECISIONES SOBRE EL ÁMBITO DE ACTIVIDAD:

Uno de los elementos básicos de la estrategia corporativa hace referencia a la definición del campo de actividad de la empresa, es decir, al conjunto de productos y mercados en los que se quiere competir. Esta es una de las decisiones estratégicas más importantes que se plantean y, según ABEL (1980), es el punto de partida de la estrategia ya que afecta al conjunto de la empresa y a su desarrollo futuro. Por ello, suele ser frecuente incluir la definición del campo de actividad en la misión de la empresa como una forma de recoger su identidad respecto de qué es lo esencial en su actividad.

La definición del campo de actividad se plantea en el nivel más alto de la empresa (corporativo), ya que si hay una decisión que necesite una visión de conjunto esa es, precisamente, la concepción básica de en qué negocios se va a competir y cómo se van a relacionar esos negocios entre sí. Además, es importante porque condicionará la creación de las unidades estratégicas de negocio y la forma en la que se competirá con cada una de ellas.

La definición básica del campo de actividad de la empresa propone las tres siguientes dimensiones: funciones de los clientes que se cubren, los grupos de clientes a los que se sirve y las tecnologías utilizadas para hacerlo.

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LA ESPECIALIZACIÓN o ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN: la estrategia de expansión o especialización es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación o explotación del negocio o los negocios actuales de la empresa, por lo que supone una estrecha relación con su actividad actual. Por ello, en la estrategia de expansión habitualmente se pueden utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se emplean para la línea de productos actual.

La estrategia de expansión presenta diversas variantes en función de la relación de los productos y mercados que se quieren desarrollar con los actualmente existentes. Así, las principales estrategias de expansión son:

1.- PENETRACIÓN EN EL MERCADO: mediante la penetración en el mercado, la empresa trata de incrementar el volumen de ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos. La penetración en el mercado no supone modificación del campo de actividad, ya que la empresa se mantiene en sus negocios actuales- productos y mercados tradicionales-. Aunque sí implica crecimiento ya que al menos aumenta el volumen de las ventas y, probablemente, los activos y la contratación de personal.

La penetración en el mercado puede conseguirse, en primer lugar, con variables comerciales tales como campañas publicitarias, promociones,

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reducciones de precios, etc. estas acciones comerciales pueden ir dirigidas a los actuales clientes de la empresa tratando de conseguir el incremento en la frecuencia de uso del producto o servicio (cuando se incentiva a usar el producto un mayor número de veces o a reponerlo con mayor rapidez) o el incremento de la cantidad de uso (cuando en un mismo acto de consumo se incrementa la cantidad consumida.Pero las acciones comerciales también pueden ir dirigidas a captar nuevos clientes de otras empresas o nuevos clientes potenciales que actualmente no consumen el producto o servicio. Este último sería el caso de una editorial que inicie una campaña para lograr que la población que habitualmente no lee se incorpore al hábito de la lectura.

Pero las acciones comerciales clásicas tienen un efecto más a corto plazo, que puede decaer cuando dichas acciones cesan. Una alternativa consiste en explotar las fuentes de ventaja competitiva que la empresa posee, bien sea de liderazgo en costes, ofreciendo productos más baratos que la competencia, o por diferenciación de producto, con atributos diferentes a los productos que los hagan más atractivos a los clientes.

Además, como consecuencia de la estrategia de penetración de mercado la empresa puede reforzar su ventaja competitiva. En el caso del liderazgo en costes, al aumentar las ventas se pueden generar importantes economías de escala, efecto experiencia y desarrollo de rutinas organizativas por repetición de las mismas tareas propias del mismo negocio, lo que puede contribuir a mayores tasas de rentabilidad de la empresa. Por otra parte, la mayor presencia en el mercado puede favorecer el conocimiento de la marca por parte de un mayor número de clientes, lo cual refuerza su valor y, por tanto, la diferenciación del producto.

La penetración en el mercado es más adecuada cuando se da alguna de las siguientes circunstancias:

- La industria está en fase de rápido crecimiento, siendo importantes las expectativas de crecimiento futuro. Ésta es, quizás, la condición más frecuente por la que se facilita esta estrategia.

- Aun cuando la industria esté en fase de madurez a veces es posible la localización de bolsas de demanda insatisfechas que pueden proporcionar un importante número de clientes potenciales. Tal es el caso de la industria editorial o la de la exhibición cinematográfica.

- Incluso en industrias en declive, es posible crecer como consecuencia del abandono de otras empresas de la industria que no han podido soportar la presión competitiva. Este crecimiento se puede producir mediante la adquisición de estas empresas o mediante la captación de sus clientes.

- La complacencia de los líderes de mercado permite que los competidores con menores cuotas vayan creciendo paulatinamente porque no son considerados competidores serios. Tal podría ser el caso de las compañías aéreas de bajo costes que no fueron consideradas en su inicio competidores importantes por las compañías tradicionales y, sin embargo, han ido ganando cuota de mercado de forma ininterrumpida.

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2.- DESARROLLO DE PRODUCTOS: con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización de la función para la que sirven. Estas modificaciones en los productos pueden ser accesorias-mejoran ligeramente los productos-o sustanciales- suponen la sustitución de los productos tradicionales al quedar éstos obsoletos.

El desarrollo de productos pueden conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas en los productos tradicionales, tanto de tipo incremental como radical, que mejoren sus prestaciones. Otro objetivo del desarrollo de productos puede ser atender mejor a las diversas necesidades de los clientes mediante, por ejemplo, la ampliación de la gama del producto tradicional.

La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa, por un lado, ofrecer al mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante los clientes y, por otro, generar sinergias al compartir los distintos productos-o variantes de los mismos- las mismas estructuras comerciales y de distribución y, al menos en parte, las de producción.

Sin embargo, el proceso de crear nuevos productos puede ser costoso y no necesariamente conducir al éxito inmediato. Por ello, es aconsejable relacionar las posibilidades de desarrollo de productos con la idea de competencias esenciales de la empresa, como núcleo alrededor del cual surjan los nuevos productos.

La estrategia de desarrollo de productos es especialmente adecuada cuando:- La empresa tiene una fuerte capacidad en investigación y desarrollo de

nuevos productos.- Los ciclos de vida de los productos son muy cortos, por lo que el

desarrollo de productos se convierte en una cuestión esencial para la estrategia de la empresa. Así ocurre, por ejemplo, en industrias tecnológicas tales como la electrónica de consumo o los programas informáticos.

- Las necesidades de los clientes son diversas o son cambiantes, apareciendo nuevas necesidades, como sucede en bastantes productos alimenticios como variantes Light, bajo en colesterol, contenido en soja, etc.

3.- DESARROLLO DE MERCADOS: con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, la empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de los actuales. Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un triple sentido.

- Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito a los existentes en los segmentos en los que anteriormente se actuaba- estos nuevos segmentos pueden derivar de distintos criterios como tipo de cliente, renta, canal de distribución, etc.

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- Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones distintas de las que anteriormente satisfacía.

- Nuevas áreas geográficas, ya sena locales, regionales, nacionales o internacionales, en las que la empresa pueda vender sus productos tradicionales.

Algunos de los motivos por los que puede elegirse esta opción de crecimiento quedan recogidos a continuación:

- Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de costes no excesivamente elevados.

- La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales pretendiendo introducirse en otros nuevos que no están saturados.

- Las instalaciones productivas se encuentran actualmente infrautilizadas, por lo que se pueden buscar nuevos mercados para aprovechar mejor la capacidad instalada.

- La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios para llevar a cabo estas operaciones de expansión.

En la medida que el desarrollo de mercados lleve aparejado un desarrollo de productos, es decir, que la entrada en nuevos mercados requiera de nuevos productos o variantes de los anteriores, nos aceramos a la estrategia de diversificación.

LA DIVERSIFICACIÓN: la estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes (estrategia más arriesgada). Este acceso a nuevas actividades hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probablemente diferentes de los habituales. Por tanto, la diversificación implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión. Búsqueda de sinergia: compartir recursos y capacidades entre negocios o actividades.

Como consecuencia, supone, casi invariablemente, un conjunto de cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada. La diversificación es, por tanto, una estrategia más drástica y arriesgada que la expansión. Luego, ¿Por qué diversifican las empresas?.

En términos generales, podemos señalar que las empresas diversifican tanto por razones ofensivas como defensivas. Los factores desencadenantes de la decisión de diversificar pueden estar en el entorno general de la empresa (presiones legales, políticas, económicas, tecnológicas, sociales, etc.), en el entorno específico (características estructurales de la industria y las fuerzas competitivas básicas), en las características propias de la empresa que diversifica y en su rendimiento (baja rentabilidad en el negocio

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básico). De forma más específica, veamos algunas de las razones/motivos principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades:

- Reducción del riesgo global de la empresa: la razón más poderosa para abordar un proceso de diversificación de actividades suele ser que mediante ésta se disminuye le riesgo a largo plazo de la empresa en su conjunto. Efectivamente, al diversificar, la empresa corre menos riesgos ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas vayan mal.

- Búsqueda de nuevas oportunidades de inversión de mercado: en nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad. Incluso en el caso de que se alcancen los objetivos de crecimiento con la expansión, una empresa puede diversificar si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades de expansión.

- Inversión de los excedentes financieros de la empresa/recursos y capacidades excedentes de las necesidades de las actividades tradicionales. Los recursos y capacidades excedentarios se pueden explotar a través de procesos de diversificación. Estos excedentes pueden hacer referencia a:

o Recursos físicos , como instalaciones, locales, etc. infrautilizados o susceptibles de aplicación a nuevas actividades.

o Recursos financieros sobrantes r especto de los necesarios para la expansión.

o Recursos intangibles y capacidades , como marca, tecnología, reputación, fidelidad, de clientes, habilidades humanas, etc. que, por su propia naturaleza intangible, son de uso ilimitado y, por tanto, susceptible de aplicación en otros ámbitos.

- Reforzar la posición competitiva de la empresa.- Saturación del mercado tradicional: las empresas también diversifican

cuando no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro del ámbito producto-mercado por la vía de la expansión. Ello puede deberse a la saturación del mercado, el declive general de la demanda, la obsolescencia de la línea de producto, un mercado generalmente reducido o la influencia de nuevas tecnologías. En todos estos casos, la diversificación constituye la opción natural de crecimiento ante las escasas perspectivas que ofrece la industria en la que la empresa opera actualmente.

- Generación de sinergias: la diversificación puede permitir la generación de sinergias por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre actividades, de tal forma que el desempeño del conjunto de los negocios resulte mejor que el de cada uno de ellos por separado. En este sentido, a partir de la propuesta de ANSOFF se pueden distinguir cuatro tipos de sinergia que puede generar la empresa:

o Sinergias comerciales: marca comercial, canales de distribución, fuerza de ventas, publicidad, conocimiento de los clientes, etc-.

o Sinergias productivas: tecnología de producto y de proceso compartida entre negocios, mejor utilización de equipos, reparto

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de costes indirectos, compartir efecto experiencia compras concentradas, etc.

o Sinergias financieras y de inversiones: utilización conjunta de activos fijos, captación conjunta de recursos financieros en los mercados, transferencia de recursos financieros de unos negocios a otros, etc.

o Sinergias de dirección: aprovechamiento de la competencia, habilidades y experiencia de los directivos.

INCONVENIENTES DE LA DIVERSIFICACIÓN:

- Mayor complejidad organizativa.- Competencia entre divisiones (por asignación de recursos).- Cambio organizativo hacia estructuras divisionales.

CUESTIONES CENTRALES:

- Grado de diversificación; cuán diversificada desea estar la empresa.- Tipo de diversificación: relacionada vs no relacionada.- Modo de diversificación: crecimiento interno, externo o híbrido.- Ratio de especialización productiva (RE): porcentaje de la cifra total

de negocio que corresponde a la actividad principal de la empresa.- Ratio de relación (RR): porcentaje de la cifra total de negocio que se

corresponde al mayor grupo de negocios relacionados de la empresa.

- Empresas de negocio único: RE>=95%- Empresas de Negocio dominante: 70<=RE=<95%- Empresas de diversificación relacionada: RE<70% Y RR>=70%- Empresas de diversificación no relacionada: RE<70% Y RR<70%

CLASES DE DIVERSIFICACIÓN:

- DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA, CONCÉNTRICA u HOMOGÉNEA: la diversificación se considera diversificada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc. o, cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí.

o Sinergias de todo tipo. El principal argumentos para que las empresas lleven a cabo estrategias de diversificación relacionada es la generación de sinergias entre los distintos negocios. Se dice que aparecen sinergias cuando el desarrollo conjunto de dos negocios ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de cada uno de ellos por separado. En el supuesto de que los nuevos negocios estén relacionados con los anteriores, debe ser posible aprovechar para las nuevas actividades recursos y capacidades desarrollados en las actividades tradicionales lo que,

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previsiblemente, generará rentabilidades adicionales. La generación de estas sinergias puede hacerse básicamente de dos formas:

Compartiendo recursos y capacidad con las nuevas actividades.

Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros

o Reducción de costes: economías de escala.o Tipos:

Horizontal: la empresa entra en productos que son sustitutivos de los que tenía o complementarios. Ej: Pascual con cereales, zumos, agua mineral, huevo pasteurizado…

Vertical : integración hacia delante-atrás.

- DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA o CONGLOMERADA: la diversificación no relacionada o conglomerada supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se invierte. Representa una ruptura con la situación anterior, mediante la cual se aventura en industrias alejadas de su actividad tradicional.

o Sinergias Financieras (desviar recursos) y de dirección.o Nueva rentabilidad: actividad más rentable.o Reducir riesgo global de la empresa.

LA INTEGRACIÓN VERTICAL: la integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicios, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es “hacia atrás” o “aguas arriba”-según la imagen del flujo del producto desde las materias primas hasta el consumidor final-. Si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integración es “hacia delante” o “aguas abajo”.

- Concepto: es la decisión de externalizar-internalizar. Extensión de la cadena de valor de la empresa. Reducir los costes de transacción de la empresa.

- Variables: 1) Amplitud: nº de actividades diferentes de la empresa; 2) Nº de estadios de la cadena de valor cubiertos.

- Inconvenientes:o Requiere cantidades elevadas de capital.o Reduce la flexibilidad de la empresa a largo plazo.o Favorece situaciones de monopolio u oligopolio.

TIPOS DE CRECIMIENTO SEGÚN SU DIRECCIÓN (gráfico):

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ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN:

- La internacionalización supone ampliar el mercado de la empresa a otros países, competir en un nuevo contexto (cultural, legislativo, etc), nuevos costes (distancia geográfica y psíquica, riesgo de cambio u riesgo de país), y se modifica, por tanto, el análisis competitivo y el análisis PESTEL.

- Internacionalización: Proceso (¿Cómo hacerlo?): o Exportación sin agentes.o Exportación con agentes,o Filiales comerciales,o Filiales de producción y comercialización.

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RAZONES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN:

- RAZONES DE ARRASTRE (PULL): Aquellos que atraen a la empresa hacia nuevos mercados porque suponen oportunidades en el país de destino. Destacan:

o Existencia de mercados no explotados y con potencial de crecimiento.

o Búsqueda de ventajas en costes por diferencias entre países.o La respuesta a un cliente, competidores o proveedor.o Adquisición de tecnología, experiencia o conocimientos técnicos

asociados a un mercado.- FACTORES/RAZONES DE EMPUJE (PUSH): Aquellos que suponen

una amenaza en el país de origen y la empujan hacia nuevos mercados. Destacan:

o Saturación de mercados nacionales.o Condiciones económicas o sociales desfavorables.o Existencia de un tamaño mínimo eficiente.

- FACTORES FACILITADORES: generan un clima favorable a la internacionalización. Destacan:

o Disminución de barreras y creación de zonas de libre comercio.o Mejora en infraestructuras, abaratamiento de transporte.o Acumulación de experiencia en mercados internacionales.o Visión global y abierta de los directivos.

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3. MATRICES DE NEGOCIOS o MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS DE CARTERAS DE NEGOCIOS: matriz B.C.G

Se han desarrollado diversas herramientas para ayudar a los directivos a elegir las unidades de negocio que van a tener en cuenta en una cartera. Cada herramienta presta más o menos atención a uno de los siguientes tres criterios:

- El equilibrio de la cartera, por ejemplo, respecto a sus mercados y a las necesidades de la corporación;

- El atractivo de las unidades de negocio de la cartera en cuanto a su rentabilidad actual o potencial ya su tasa de crecimiento; y

- El grado de ajuste que tienen las unidades de negocio entre sí en cuanto a las sinergias potenciales o a la capacidad de la matriz para gestionarlas.

► Las matrices de negocios son métodos de análisis para la toma de decisiones sobre el ámbito de actividad y específicamente sobre diversificación. La matriz es una representación gráfica de los negocios de la empresa.► Interés de la empresa por los negocios: asignación de recursos financieros.► Dimensiones de la matriz: 1) Atractivo del mercado; 2) Posición competitiva.► Dos objetivos:

□ ¿Qué negocios deben componer la cartera: Criterio del atractivo del negocio.

□ ¿Cómo se relacionan los negocios entre sí?: Criterio del ajuste.► Años 60/70/80: domina el criterio del atractivo: palabra clave: equilibrio financiero. Matrices : BCG, GE o McKinsey, ADL► Década de los 90: domina el criterio de ajuste; palabra clave: reestructuración, desintegración, competencias esenciales. Matrices de tutela.► Representación de las actividades: mediante círculos, cuyo tamaño representa el porcentaje de esa actividad en la cifra de ventas de la empresa.► Objetivo del modelo: determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben recursos.

► ¿Cómo medir la absorción/generación de fondos?:□ Capacidad de generar fondos: cuota relativa de mercado (refleja la

posición competitiva de la empresa y, por tanto, la capacidad para generar recursos). Cociente entre ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora.

□ Necesidad de fondos: tasa de crecimiento del mercado (refleja el atractivo actual y futuro del mercado y, por tanto, la necesidad de fondos para financiar inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento).► Consideraciones a la generación/necesidad de fondos:

□ Es más fácil incrementar la cuota de mercado en sectores en crecimiento que en sectores maduros.

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□ Para mantener o incrementar la cuota en un sector en crecimiento será necesario inyectar fondos.

□ Una mayor cuota de mercado permite una mayor generación de fondos (hipótesis subyacente: efecto experiencia).

□ Dada una determinada cuota relativa de mercado, conforme un sector sea más maduro generará más fondos.

La matriz de crecimiento/participación (o BCG): Una de las formas más frecuentes y más antiguas de concebir el equilibrio de una cartera de negocios es respecto a la relación entre la cuota y el crecimiento del mercado identificada por el Boston Consulting Group (BCG). Los términos que suelen utilizarse para referirse a los tipos de negocios en esta cartera son los siguientes: IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS:

a) Un negocio ESTRELLA: es una unidad de negocio que disfruta de una elevada cuota de mercado en un mercado en crecimiento. Son negocios que generan recursos (debido a la posición competitiva fuerte) pero exigen inversiones fuertes para atender ese ritmo de crecimiento. Es decir, es posible que la unidad de

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negocios esté gastando mucho para conseguir esa cuota, pero las ventajas de la curva de experiencia deberían implicar que los costes se van reduciendo con el tiempo y, es de esperar, que a una tasa mayor que la de los competidores. Representan las mejores oportunidades de inversión disponibles. Realizan esfuerzos en su mantenimiento y consolidación de la posición competitiva. Su principal objetivo es el de mantener su posición y NO la rentabilidad a CP.

b) Un negocio INTERROGANTE (o niño problemático): es una unidad de negocio en un mercado creciente pero sin una cuota de mercado elevada. Por tanto combinan una posición competitiva débil con unas expectativas de crecimiento altas (son negocios consumidores de recursos). Puede ser necesario gastar mucho para aumentar la cuota de mercado pero, en ese caso, es improbable que la unidad de negocio esté consiguiendo suficientes ventajas de las reducciones de costes para compensar estas inversiones. Representan grandes oportunidades para la empresa: seleccionar aquellos negocios que tengan posibilidad de futuro e investir en ellos. Además, exigen una acción inmediata:

c) Los negocios perro o DESASTRE: son unidades de negocio con una reducida cuota en mercados estáticos o en declive y, por tanto, constituyen la peor combinación posible. Son negocios que combinan una posición débil con unas expectativas de crecimiento lento. Pueden estar detrayendo liquidez y estar utilizando una cantidad desproporcionada de tiempo y recursos de la empresa. Es decir, no generan recursos pero tampoco los absorben. Las escasas perspectivas futuras recomiendan deshacerse de ellos. La estrategia de cosecha: exprimir los flujos de caja.

d) Un negocio vaca de caja o VACAS: es una unidad de negocio con una elevada cuota de mercado en un mercado maduro. Combinan una posición competitiva fuerte con unas expectativas de crecimiento lento. Puesto que el crecimiento es reducido y las condiciones del mercado son más estables, no serán tan necesario hacer elevadas inversiones en mk. Es decir, que optará por invertir lo mínimo para mantener su posición de dominio. Pero una alta cuota de mercado relativa implica que la unidad de negocio debería ser capaz de mantener sus costes unitarios por debajo de los de los competidores. La vaca de caja debería ser capaz de generar fondos (por ejemplo, para financiar los negocios estrellas o interrogantes). Los fondos excedentarios

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de estas unidades: financiación de actividades que no se autofinancien. Son unidades a las que se exige la máxima rentabilidad y con los flujos que generarán se potencian las actividades en mercado de crecimiento.

La matriz de crecimiento/participación permite analizar las unidades de negocio respecto a su (a) cuota de mercado (segmentos) y (b) la tasa de crecimiento de ese mercado y, en este sentido, respecto a la etapa de desarrollo en el ciclo de vida de ese mercado. Por tanto, es una forma de analizar el equilibrio y el desarrollo de una cartera.

Se afirma que la tasa de crecimiento del mercado es importante para una unidad de negocio que intenta dominar un mercado porque puede ser más fácil lograr el dominio cuando el mercado todavía se encuentra en una etapa de crecimiento. Así pues, los negocios “estrella” son particularmente atractivos. Pero si todos los competidores en la etapa de crecimiento están intentando ganar cuota de mercado, la competencia será muy dura. Así pues, será necesario invertir en esa unidad de negocio para poder obtener cuota y el dominio del mercado. Además, es probable que esa unidad de negocio tenga que fijar unos precios reducidos o invertir importantes cantidades en ventas y publicidad, o ambas cosas a la vez. Estas unidades de negocio se conocen como “interrogantes” o “niños problemáticos”. Tiene potencial, pero pueden absorber toda la inversión y es probable que ofrezcan márgenes reducidos al intentar vencer a la competencia y ganar cuota de mercado. La inversión aquí corre un elevado riesgo a no ser que esta actividad con unos márgenes potenciales reducidos sea financiada con productos que obtienen unos mayores niveles de beneficio. Es probable que estos beneficios superiores se logren con productos que tienen una elevada cuota en mercados más maduros y estables. Así es donde es probable que la competencia sea menos dura, y que una cuota elevada haya dado lugar a ventajas gracias a la curva de experiencia. Por supuesto, también se puede producir el caso contrario; si un negocio en un mercado maduro no tiene una cuota elevada, será muy difícil quitarle cuota a los competidores. Todo esto lleva a la idea de que es necesario encontrar una combinación equilibrada de unidades de negocio en una cartera.

Algunas empresas pueden adoptar un planteamiento distinto. Por ejemplo, si la aspiración de la empresa es lograr un elevado crecimiento de los ingresos y el negocio puede invertir para lograr dicho crecimiento, es posible que la empresa matriz esté dispuesta a apoyar a más estrellas e interrogantes que otra que tiene una tesorería más estable y que se quiera concentrar en mantener o crear sus vacas de caja.

Es posible que existan relaciones entre los negocios de esta cartera en lo que respecta a sinergias percibidas; pero esta no es necesariamente la razón para tener estos negocios. La idea es que las empresas matriz sabrán identificar oportunidades de inversión acordes a esta matriz. Puede que se preocupen menos por gestionar los negocios entre sí; así pues, en este sentido, también correspondería el planteamiento de gestora de carteras. Si

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una empresa matriz considera que tiene un planteamiento más activo, podría plantearse si no es más adecuado aplicar un planteamiento de cartera, algo que se analizará más adelante.

La matriz del BCG también se puede utilizar para valorar el equilibrio entre la cartera de actividades internacionales de una empresa de forma análoga. Aquí, los directivos querrán identificar mercados geográficos que pueden ofrece un equilibrio sensato entre oportunidades de crecimiento y una presencia en mercados maduros con una elevada cuota para obtener tesorería, pero tienden a alejarse de aquellos países en los que tienen una reducida cuota de mercado en mercados estático o en declive.

Sin embargo, es necesario tomar ciertas precauciones cuando se utiliza la matriz del BCG:

- Pueden existir dificultades prácticas a la hora de decidir qué significa exactamente “alto” y “bajo” (en cuanto a crecimiento y cuota) en cada situación particular.

- El análisis debe aplicarse a las unidades estratégicas de negocio y no a los productos o a los mercados generales (que pueden incluir muchos segmentos del mercado).

- En muchas organizaciones, el recursos crítico, que hay que planificar y equilibrar no es el efectivo, sino la capacidad innovadora, compuesta por el tiempo y la energía creativa de los directivos, diseñadores, ingenieros, etc de la organización. Los interrogantes y las estrellas requieren disponer de grandes cantidades de este tipo de recursos.

- La posición de los perros suele malentenderse. Sin duda, puede que haya algunas unidades de negocio que deban ser eliminadas de inmediato. Sin embargo, es posible que otros perros tengan un lugar útil en la cartera. Pueden ser necesarios para completar la gama de productos y ofrecer una presencia creíble en el mercado. Se pueden conservar por cuestiones defensivas, para mantener alejados a los competidores. También es posible que se puedan revitalizar.

- No se sabe mucho sobre las implicaciones de esta estrategia en cuanto a comportamiento. ¿Cómo debe la dirección central motivar a los directivos de las vacas de caja que se ven cómo sus excedentes ganados con mucho esfuerzo se invierten en otros negocios?. Pueden producirse dificultades políticas si se toma la decisión de suprimir a los “perros” si han sido creados por gente con poder en la organización.

En efecto, tal vez el factor único que hace que sea difícil crear y gestionar una cartera equilibrada en la práctica sean los celos que surgen entre las distintas unidades estratégicas de negocio.

Además de estas limitaciones generales del modelo, hay tres cuestiones que tienen una relevancia particular cuando se utiliza en un contexto internacional.

- El modelo no tiene en cuenta que sea necesario recurrir a distintos mecanismos de entrada en un mercado; es decir, en algunos países la oportunidad de tener la plena propiedad puede estar limitada.

- No se tienen en cuenta los distintos grados de riesgo económico y político: los países que tienen unas tasas de crecimiento potencial muy

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atractivas (como China) pueden acarrear también elevados niveles de riesgo.

- En el caso de las empresas con diversos productos, el modelo no tiene en cuenta que se comparta el uso de los recursos, por ejemplo, las instalaciones de distribución y ventas

Distribución de los fondos entre los diferentes negocios:

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LIMITACIONES DE LA MATRIZ:

- ¿Dimensiones?- ¿Ventaja en costes sólo por efecto experiencia?- ¿Aplicable a todo tipo de sectores?- ¿Únicamente posiciones extremas en cada dimensión?- Se desprecian actividades donde no se posee una participación elevada.- Crítica al carácter de “profecía”

LA MATRIZ DE TUTELA:

Al decidir sobre si el papel de la empresa matriz es adecuado y si la combinación de unidades de negocio se ajusta bien a la empresa matriz, puede resultar útil la matriz de tutela (o diagrama de cartera de Ashridge). Esta matriz parte de las ideas explicadas anteriormente sobre el papel de la empresa matriz como promotora de desarrollo. Sugiere que las corporaciones deben intentar construir carteras que se ajusten bien a las habilidades de tutela de la sede de la empresa y que la sede de la empresa debe, a su vez, construir habilidades de tutela adecuadas a su cartera. Al jugar con estos dos principios,

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las empresas deberían ser capaces de avanzar hacia un mayor ajuste en las dos dimensiones.

- El grado en que la empresa matriz tiene una idea suficiente sobre los negocios en la cartera. En efecto, se trata entre los factores críticos del éxito de las unidades de negocio y las capacidades y características de la empresa matriz.

- El ajuste entre las oportunidades de tutela de las unidades de negocio y las capacidades y características de la matriz. Así pues, esta cuestión aborda cómo se pueden beneficiar los negocios de la empresa matriz.

4. DECISIONES SOBRE LAS MODALIDADES DE DESARROLLO:

Un MÉTODO DE DESARROLLO es un medio para aplicar cualquiera de las direcciones estratégicas. Estos métodos se pueden dividir en tres tipos: desarrollo interno, adquisición (o liquidación) y desarrollo conjunto (o alianzas).

- INTERNO: incrementar las inversiones de la empresa en la propia empresa, creando y desarrollando nuevas capacidades a partir de las existentes; crecimiento gradual y continuo.

- EXTERNO: las nuevas capacidades son adquiridas en el exterior de la empresa, las capacidades necesarias se adquieren “en bloque” de otras empresas (fusiones y adquisiciones de empresas); crecimiento puntual y discontinuo.

- HÍBRIDO: forma mixta de crecimiento (cooperación empresarial: acuerdo temporalmente limitado entre dos o más empresas que deciden actuar conjuntamente en algunas actividades para lograr unos determinados objetivos)

CARACTERÍSTICAS INTERNO:

- Este tipo de actuación suele ser lenta y laboriosa.- Permite armonizar el desarrollo a las posibilidades de la empresa, lo

que hace posible optimizar la gestión del proceso.- No suele presentar problemas culturales.- Puede ser el único modo de desarrollar las capacidades necesarias

para competir.

DESARROLLO INTERNO: se entiende por desarrollo interno el que la empresa realiza por medio de inversiones en su propia estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones,

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contratación de personal, compra de maquinaria, etc. En esencia, supone la inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva de la empresa. El desarrollo o crecimiento interno, denominado también “crecimiento orgánico o natural”, es la forma convencional mediante la cual la empresa crece, incrementando su tamaño.

Con esta alternativa, la empresa despliega sus competencias esenciales que pueden ser dirigidas tanto hacia la ampliación de sus negocios actuales como hacia la introducción en otros nuevos, cuando las inversiones se realicen, respectivamente, en la misma o diferente industria en la que venía actuando con anterioridad.

Según Jonhson:

El DESARROLLO INTERNO se produce cuando se desarrollan las estrategias partiendo y desarrollando las propias capacidades de una organización. Para muchas organizaciones, el desarrollo interno (que, a veces de denomina “desarrollo orgánico”) ha sido el principal método de desarrollo estratégico, lo que se debe a algunas razones imperiosas derivadas de las capacidades:

- En el caso de productos que tienen un diseño o un método de fabricación muy técnico, los negocios pueden decidir que van a desarrollar ellos mismos los nuevos productos, puesto que se considera que el proceso de desarrollo es la mejor forma de adquirir las capacidades necesarias para competir con éxito en el mercado. En efecto, se ha visto anteriormente que estas competencias pueden dar lugar a más nuevos productos y crear nuevas oportunidades de mercado.

- Se puede aplicar un argumento parecido al desarrollo de nuevos mercados mediante una participación directa. Por ejemplo, muchos fabricantes deciden evitar el recurso a los agentes, porque consideran que la participación directa que consiguen disponiendo de su propio personal de ventas es una ventaja para comprender mejor el mercado. Puede que este conocimiento del mercado sea una competencia nuclear para crear ventajas competitivas respecto a otras organizaciones que están más alejadas de sus clientes.

- Aunque el coste final de desarrollar internamente nuevas actividades puede ser superior al de adquirir otras empresas, el reparto del coste a lo largo del tiempo puede ser más favorable y realista. Esto contrasta con las adquisiciones, que pueden exigir un importante gasto en un momento determinado. Esta es una fuerte motivación para el desarrollo interno en las pequeñas empresas y en muchos servicios públicos que puede que no dispongan de los recursos necesarios para realizar importantes inversiones de una sola vez. El menor ritmo de cambio derivado del desarrollo interno también pueden minimizar la perturbación de otras actividades.

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Es posible que también haya cuestiones relativas al entorno empresarial que crearían una preferencia a favor del desarrollo interno:

- Es posible que una organización no tengan elección sobre cómo se desarrollan los nuevos negocios. En muchos casos, los que están abriendo nuevos caminos pueden no encontrarse en una posición que les permita desarrollarse mediante adquisiciones o con desarrollos conjuntos puesto que son los únicos en ese campo.

- Este problema se limita a esas situaciones extremas. Las organizaciones que quieren desarrollarse mediante adquisiciones pueden se incapaces de encontrar una empresa adecuada para adquirir. Por ejemplo, esta es una dificultad que encuentran las empresas extranjeras que quieren entrar en el mercado de Japón.

El desarrollo interno también puede evitar los problemas políticos y culturales, que suelen ser traumáticos, que surgen de la integración posterior a la adquisición al tener que conjugar distintas tradiciones y expectativas incompatibles de las dos organizaciones.

FUSIONES Y ADQUISICIONES DE EMPRESAS:

CARACTERÍSTICAS:

- Es más rápido que el desarrollo interno.- Permite acceder a capacidades o recursos que la empresa no es capaz

de desarrollar por sí misma o cuyo desarrollo resultaría ineficiente.- Pueden darse problemas debidos al choque cultural de las empresas.- Pueden verse limitadas por las restricciones impuestas por los tribunales

de defensa de la competencia.

LAS FUSIONES: las fusiones de empresas son uniones entre dos o más empresa, normalmente con la pérdida de personalidad jurídica de al menos un participante. Esta modalidad puede revestir diferentes formas:

A) FUSIÓN PURA o FUSIÓN POR CONSTITUCIÓN DE UNA NUEVA SOCIEDAD: es una fusión que se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos patrimonio-bienes, derechos- y también deudas, disolviendo a continuación las empresas primitivas.

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B) FUSIÓN POR ABSORCIÓN/ABSORCIÓN SIMPLE (Concentración de empresas): es una fusión que se produce cuando una de las empresas implicadas (absorbida) desaparece, integrándose su patrimonio en la empresa absorbente.

C) FUSIÓN POR APORTACIÓN PARCIAL DE ACTIVO: se produce cuando la sociedad A aporta una parte de su patrimonio, bien a la sociedad B o a una nueva sociedad C. La personalidad de A siempre permanece y la de B puede desaparecer si se crea la nueva C o se mantiene si se ve ampliada por la aportación A.

D) ADQUISICIÓN: una empresa compra a otra o una participación. Ambas mantienen su personalidad jurídica.

La participación o adquisición de empresas tiene lugar cuando una empresa, mediante diversos procedimientos, compra una parte del capital social de otra empresa, con la intención de dominarla bien sea total o parcialmente. En este proceso, normalmente ninguna empresa pierde su personalidad jurídica, por lo que tanto la empresa adquirente como la adquirida siguen existiendo.

La adquisición o participación en empresa dará lugar a distintos niveles o grados de control según el porcentaje del capital social de la adquirida en su poder y según la manera en que estén distribuidos el resto de los títulos entre los demás accionistas: que existan grandes paquetes de acciones en manos de muy pocos individuos o, por el contrario, que permanezcan un gran número de accionistas minoritarios con escasa participación individual.

Así, se suele distinguir según que la matriz o adquirente ostente un control absoluto-cuando se adquiere más del 80% del capital social- mayoritario-más del 50% del capital social-o minoritario-menos del 50% del capital social, estando la mayoría de las restantes acciones muy repartidas.

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La compra de una empresa puede hacerse mediante un contrato de compraventa convencional en el que se especifican las condiciones del mismo. Pero, en las últimas décadas, se han desarrollado dos fórmulas financieras que, aunque también pueden darse para fusiones y absorciones, son bastante más frecuentes en los procesos de compraventa de empresas, como son la compra mediante apalancamiento financiero o Leveraged Buy-out (LBO) y la oferta de adquisición de acciones (OPA).

ALIANZAS ESTRATÉGICAS:

CONCEPTO: - Acuerdo explícito a medio y a largo plazo sobre una parte de la

actividad.- Congruencia de objetivos.- Puesta en común de determinados recursos y/o habilidades.- Independencia jurídica y estratégica.- Reparto de poder.

CARACTERÍSTICAS:- Es más rápido que el crecimiento interno.- Permite acceder a capacidades o recursos que la empresa no es capaz

de desarrollar por sí misma o cuyo desarrollo resultaría ineficiente.- Es más flexible y reversible que las fusiones y adquisiciones.- Pueden darse problemas debidos al choque cultural de las empresas.- Existe un riesgo de oportunismo por parte de las empresas aliadas.- Se enfrenta generalmente a menores restricciones por parte de los

tribunales de defensa de la competencia.

Una alianza estratégica se produce cuando dos o más organizaciones comparten recursos y actividades para aplicar determinada estrategia. Este tipo de desarrollo conjunto de las nuevas estrategias está adquiriendo cada vez más popularidad. Esto se debe a que las organizaciones no siempre pueden resolver los problemas derivados de unos entornos cada vez más complejos (como la globalización) utilizando exclusivamente sus recursos y competencias internos. Es posible que tengan la necesidad de obtener materiales, habilidades, innovación, recursos financieros o acceso a los mercados y reconozcan que es más fácil obtenerlos mediante la cooperación que con la propiedad. Muchas empresas utilizan las alianzas en hasta 25 por ciento de sus actividades, y las primeras 500 empresas globales tienen, de media, sesenta alianza cada una. A pesa de este hecho, aproximadamente la mitad de las alianzas fracasan. Las alianzas verían considerablemente en cuando a su complejidad, desde sencillas alianzas con dos socios que fabrican conjuntamente un producto hasta alianzas con múltiples socios que ofrecen complejos productos y soluciones.

Motivaciones de las alianzas: hay muchos motivos precisos para realizar una alianza, pero tienden a encontrarse en tres grandes categorías:

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- La necesidad de alcanzar una masa crítica, que se puede lograr mediante alianzas al crear asociaciones con, o bien competidores, o bien proveedores de productos complementarios. Esto puede permitir reducir costes y hacer una mejor oferta al cliente.

- La coespecialización, que permite a cada socio concentrarse en las actividades que mejor se ajustan a sus capacidades. Por ejemplo, se utilizan alianzas para entrar en nuevos mercados geográficos donde una organización necesita obtener conocimientos locales en distribución, marketing y servicio al cliente. Análogamente, es muy común hacer alianzas con organizaciones de otras partes de la cadena de valor (proveedores o distribuidores).

- El aprendizaje de los socios y el desarrollo de competencia que se pueden explotar mejor. Por ejemplo, los primeros pasos en el sector del comercio electrónico se pueden dar con un socio que ya tienen experiencia en el desarrollo de páginas Web. Sin embargo, la intención a más largo plazo puede ser realizar esas actividades en el seno de la propia organización.

Las alianzas estratégicas también son importantes en el sector público, como medio de resolver determinadas cuestiones sociales.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS: Hay diversos tipos de alianzas estratégicas. Algunas alianzas pueden se relaciones formalizadas entre organizaciones. En el otro extremo, puedo haber acuerdos de cooperación flexibles y redes informales entre las organizaciones, sin de haya participación en la propiedad:

- Las Joint ventures son acuerdos por los que las organizaciones siguen siendo independientes pero crean una nueva asociación que pertenece a los dos matrices. La Joint venture suele ser uno de los medios preferidos para los negocios de colaboración en China. Las empresas locales ofrecen mano de obra y entrada a los mercados; las empresas occidentales ofrecen tecnología, experiencia directiva y financiación. Los consorcios pueden implicar a dos o más organizaciones en una Joint venture, y normalmente estarán más centrados en un proyecto o negocio en particular. Los ejemplos incluyen grandes proyectos de ingeniería civil, o importantes proyectos aeroespaciales, como el Airbus europeo. También pueden existir entre organizaciones del sector público donde los servicios (como el transporte público) cruzan las delimitaciones administrativas.

- Franquicias: es un acuerdo intermedio. La empresa franquiciada cede a las franquicias el derecho a comercializar y/o fabricar sus productos, a cambio de un canon. Supone el uso de una marca común, diseño y presentación común de los establecimientos. Tal vez los ejemplos más conocidos son los de Coca-Cola y McDonal´s. Aquí, el franquiciado realiza determinadas actividades como productos, distribución o ventas, mientras que el franquiciador es responsable de la marca, del marketing y, probablemente, de la formación. Las licencias son frecuentes en las industrias con una fuerte base científica donde, por ejemplo, se concede el derecho a fabricar un

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producto patentado a cambio de una comisión. En el caso de la subcontratación, la empresa decide subcontratar determinados servicios o partes de un proceso; por ejemplo, en los servicios públicos es cada vez más frecuente que se subcontrate la responsabilidad de la recogida de basuras, la limpieza y los servicios de tecnología de la información a empresas privadas. Todos estos acuerdos intermedios tendrán, probablemente, una naturaleza contractual pero es improbable que impliquen una propiedad.

- Licencia: contrato por el que la empresa licenciante otorga a otra (licenciataria) el derecho a utilizar su marca, diseño, tecnología…a cambio de una contraprestación económica.

- Subcontratación: una empresa encarga a otra (subcontratista) la realización de determinadas actividades.

- Las redes son acuerdos por los que dos o más organizaciones colaboran juntas con relaciones formales que permiten ventajas mutuas. Se han creado redes en la industria del transporte aéreo (como la red “One World”), fundamentalmente con fines de marketing pero también con cierta participación en el capital entre (algunos) socios de la alianza. También pueden surgir alianzas oportunistas en torno a determinados negocios o proyectos.

- Algunas partes de las organizaciones de los servicios públicos utilizan al cliente (o empresario) en una coproducción. La coproducción también es posible en el sector privado gracias a las modernas tecnologías de la información. Muchas empresas de comercio electrónico están intentando pasar más allá de la particularización de los productos / servicios (que supone un conocimiento precio de las necesidades del cliente) a la personalización por la que el cliente “diseña” el producto/servicio online.

FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LOS TIPOS DE ALIANZAS:

- La velocidad de cambio del mercado exigirá que los movimientos estratégicos se hagan deprisa. Así pues, será más adecuada una alianza oportunista que una Joint ventura, que requeriría demasiado tiempo.

- Una cuestión importante sobre la capacidad estratégica es cómo se van a gestionar los recursos. Si la estrategia requiere que existan recursos independientes con dedicación exclusiva, la Joint venture será la forma más adecuada. Por el contrario, muchas estrategias pueden respaldarse con los recursos actuales de los socios lo que favorecerá probablemente una relación contractual más flexible.

- Algunas organizaciones se encontrarán en situaciones en que hay expectativas que harán que las alianzas sean el método de desarrollo preferido. Algunas partes interesadas pueden preferir las alianzas como medio de compartir el riesgo financiero. Muchos negocios del sector público exigen o “prefieren” las alianzas, a menudo con el sector privado. Así pues, las alianzas se ajustan más al entorno político.

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TEMA 5 DIR.ESTRATÉTICA I