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TENDENCIAS CLAVE DEL CONSUMIDOR ENERGÉTICO
2019
3
El sector de las Utilities y Energía sigue avanzando en sus dinámicas en los diferentes bloques de la cadena de valor: nuevas apuestas tecnológicas en Generación, cambios de paradigma en la Distribución, y aparición, incluso, de nuevas formas de negocio en el Trading Energético asociadas a la optimización de la demanda; sin embargo, siguen siendo la Comercialización y la Relación con los Consumidores aquellas variables que muestran una evolución más espectacular.
En el informe de este año veremos cómo este Consumidor ha evolucionado incluso cuando miramos solamente el tiempo transcurrido desde la edición de 2017, y con él, han evolucionado a su vez, las tendencias que marcan su comportamiento.
De los resultados de este informe sobresale este importante nivel de dinamismo, en la evolución que han tenido las tendencias desde el estudio publicado en 2017. Veremos cómo hay tendencias que han evolucionado hacia otras, tendencias que han desaparecido e incluso tendencias que han aparecido nuevas. Como decíamos, el sector energético es un sector en continua evolución.
Este año, además, tenemos importantes novedades. Incorporamos dentro del informe a las Petroleras, empresas que este año ya forman parte de este conjunto de comercializadoras de luz y gas y que han decidido completar de esta forma su porfolio de productos y servicios.
Y, la novedad más importante, damos la bienvenida a nuestro informe al mercado portugués. Este año formarán parte del informe empresas comercializadoras portuguesas que nos darán su visión de este mercado y de las diferencias y similitudes con el mercado español. Veremos cómo ha sido su evolución y en qué momento se encuentran actualmente. Esta visión completa del mercado ibérico nos da la posibilidad de ver cómo afrontan los mismos retos las empresas energéticas en ambos países, sabiendo adaptarse a las dos realidades existentes.
Pero todo esto está en continuo cambio, factores externos hacen que nuestro consumidor evolucione, que cambie. Partiendo de este informe, veremos hacia dónde se dirige este cambio en el futuro.
Héctor Pinar Fernández Tiago BarrosoPartner for Utilities & Energy Spain Partner for Utilities & Energy Portugal
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Agradecimientoa las entidades participantes
España
Cepsa - Joaquín Marcos, Estrategia y Desarrollo.
EDP - Francisco Javier Sáenz de Jubera, Director General.
Endesa - Koldo Muruzabal, Director Marketing Energía.
Fenie - Isabel Reija, CEO y DG.
Holaluz - Marissé Arrufat, Head of Communications.
Lucera - Emilio Bravo, Founder & CEO.
Naturgy - Mireia Martínez, Directora Marketing - Clientes y Mercados.
Podo - Jorge Capilla, Director General.
Repsol - Alfonso Fernández de Gabriel, Director Marketing y Publicidad MKTG, GLP y LAE.
Viesgo - Douglas Medrisch, Director of residential, SME y B2B Business de Viesgo; actualmente, Director of Retail Business (Power and Gas) en Repsol.
Portugal
EDP Comercial - Gustavo Monteiro, Executive Board Member.
Endesa Portugal - Marta Aner, Diretora de Mercado Residencial e Negócios. Inés Roque, Planificação e Marketing.
Energia Simples - Olavo Pinto, Diretor de Marketing.
Galp Power - Luis Moura, Administrador - Head of Marketing Gas & Power.
Goldenergy - Ricardo Emílio, Diretor Geral da Dourogás.
Iberdrola Portugal - Carla Costa, Diretora Comercial.
Contenido
1. Tendencias clave del consumidor energético 2019 ____________________________ 10
1.1 Evolucionando hacia la Multi-Utility
1.2 Asistentes Virtuales Inteligentes
1.3 Movilidad Eléctrica
1.4 Apuesta por el talento en las compañías energéticas
2. El consumidor energético en España ________________________________________ 62
2.1 Evolución del sector energético en España
2.1.1 Evolución del Mercado en España
2.1.2 Canales de Contratación y Atención
2.2 Resultados Estudio de España
2.2.1 Comparando Resultados en España 2017 vs. 2019
2.2.2 Conclusiones Finales España
3. El consumidor energético en Portugal ______________________________________ 106
3.1 Evolución del sector energético en Portugal
3.1.1 Evolución del Mercado en Portugal
3.1.2 Evolución del Sector Portugués
3.1.3 Evolución del Consumidor Portugués
3.1.4 Nuevas Tarifas, productos y servicios
3.1.5 Canales de Contratación y Atención
3.2 Estudio
3.2.1 Resultados del Estudio en Portugal
3.2.2 Conclusiones del Estudio de Portugal
4. Conclusiones globales del estudio _________________________________________ 154
Anexos y bibliografía _____________________________________________________ 158
7
8
2019
TENDENCIASCLAVE DEL CONSUMIDOR ENERGÉTICO
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1
El objetivo de este informe es identificar las principales tendencias de los consumidores energéticos y ver cómo las compañías de energía españolas y portuguesas tratan de adaptarse a las mismas desde distintos ámbitos.
Basándonos en estudios producidos por observatorios internacionales sobre las tendencias del consumidor, cambios globales en los patrones de consumo y amparándonos en el informe del consumidor energético realizado en 2017, desde everis hemos desarrollado un nuevo marco de referencia de tendencias vinculado al sector energético.
Las tendencias resultantes se han dividido en tres bloques en función de cómo generan impacto dentro de la compañía y de cómo influenciarán en los hábitos de consumo, especialmente en el sector energético. Algunas de estas tendencias se han mantenido del estudio del año anterior, mientras que otras han sido descartadas. La información sobre esta selección se encuentra más detallada en los anexos.
Tendencias clave delconsumidor energético 2019
11
GRUPO C
Canales e interacciones
GRUPO B
Modelo deengagement
GRUPO A
Propuestade valor
Los tres bloques...
Las tendencias identificadas han sido agrupadas en tres bloques distintos, en función del impacto de cada una de ellas con el cliente.
12
GRUPO A
Compuesto por tendenciasque impactan en la propuesta
de valor de una compañíaa sus clientes permitiendo
que la compañía pueda generar nuevos productos, nuevos
servicios o nuevos modelosde negocio.
GRUPO C
Compuesto por tendenciasque impactan en los canales
y las interacciones de las compañías con sus clientes
ahondando en cómo son esas interacciones y cómo son esos canales a través de los cuales
se consume el producto,se relaciona o interacciona con
la compañía.
GRUPO B
Compuesto por tendenciasque impactan en el modelo
de engagement de una compañía con sus clientes;
son importantes especialmente en el sector energético donde resulta fundamental generarun vínculo con los clientes.
...y las tendencias que los forman.
Se observa que, si bien estas tendencias aún no están extendidas, encontramos evidencias que muestran que existen oportunidades para aquellas entidades que sepan adelantarse y que, por tanto, puedan ser un referente en el mercado.
Para realizar el análisis de las tendencias, se proporcionan evidencias de cómo ya están influenciando en la visión, atributos y forma tanto del producto o servicio como en el modelo de relación con el cliente final.
13
GRUPO A Tendencias que impactan en la propuesta de valor de una compañía a sus clientes.
1 2 3 4Helpful + Assisted Development
El cliente es el centro de todas las decisiones.
Busca satisfacer las necesidades de los
clientes 24x7
Fuzzynomics +Capacity Capture
Difusión entre los roles de cliente y proveedor.
Busca encontrar y desbloquear nuevas
fuentes de valor.
Snacking
Los consumidores prefieren el acceso a los
bienes en lugar de su propiedad.
BetterBusiness
Los negocios buenos son buenos negocios.
GRUPO C Tendencias que impactan en los canales y las interacciones de las compañías con sus clientes.
9 10 11 12Simplification
El deseo de no hacerla vida complicada.
View in my Roomers
Conectar percepcióny realidad
Information Universe
El cliente es el centrode todas lasdecisiones.
Ubitech + Virtual Companion
La omnipresenciade la tecnología,
con foco en tecnología humanizada.
GRUPO B Tendencias que impactan en el modelo de engagement de una compañía con sus clientes.
5 6 7 8Post-Demographic + Incognito Individuals
Nuevas modas,nuevos atributos.
GlassBox
La transparencia es sinónimo de confianza.
Talent Companies + Fun Interaction
Atraer al talento joven. La comunicación como
clave para atraer al público y potenciar el
reconocimiento.
Club Generation + New Networking
Une y proporciona estatus. Busca redefinir el equilibrio de poder
con los clientes.
14
15
Tendencias que impactan en la propuesta de valor de una compañía a sus clientes.
Grupo A
Los negocios buenos son buenos negocios.
El cliente valora atributos más allá del producto o servicio, y adapta su decisión de compra y sus expectativas en función de ellos. Para el cliente es importante que la compañía haga algo bueno con el dinero que aporta. Esta tendencia hace referencia a los valores y atributos de la empresa, no a la Responsabilidad Social Corporativa o al patrocinio de eventos.
Síntoma de una sociedad de consumo madura, consiste en buscar soluciones a largo plazo sin generar impactos negativos en la sociedad. Se buscan externalidades positivas, consumir en lugares y compañías que van a hacer algo útil para la sociedad con los beneficios que los clientes generen.
16
Tendencia 1
Better Business
Solución original respondiendo
a una necesidadde mercado.
Sociedadque compartadichos valores emocionales.
Generarrepercusión mediática
a nivel nacional y/o internacional.
Impactopositivo
Beneficiosocial
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1
EvidenciasKoiki En esta empresa de mensajería trabajan en la creación de empleo para colectivos de difícil inserción y en reducir al máximo la contaminación en los barrios. Se trata de una red de mensajería sostenible realizada por personas del propio barrio.
Sheedo En Sheedo decidieron revolucionar la industria papelera, una de las culpables de la contaminación de nuestro planeta. No más papel de usar y tirar, sino de usar y plantar. Fabrican papel con algodón residual de la industria textil y semillas incrustadas.
Auara Auara es una empresa social creada en 2016 por emprendedores españoles. Se trata de una marca de agua mineral que invierte el 100% de sus dividendos en llevar agua potable a personas que no la tienen, y que además fabrica sus botellas con un 100% de plástico reciclado R-Pet.
Ecodome En Ecodome quieren colaborar en la transformación del planeta. Han desarrollado un sistema de bioconstrucción con tierra realmente revolucionario. Construyen casas orgánicas, integradas en la naturaleza, modulares, adaptadas al paisaje, llenas de curvas y de detalles originales.
El cliente es el centro de todas las decisiones.
Los consumidores buscan marcas que sean parte de la solución, no del problema. Se busca la conveniencia, tratando de convertirse en un partner o proveedor global de servicios de los consumidores.
¿Qué se obtiene respondiendo a esta tendencia?
Para el cliente:
• Conveniencia. • Satisfacción inmediata.• Cobertura de urgencias.
Para la empresa:
• Posicionamiento (Top of Mind). • Prestación de servicio. • Acercar el producto al cliente.• Ahorro de costes (personal, fijos, espacios). • Presentación de la marca a no clientes.
Esta tendencia, que ya se presentó el año pasado, ha evolucionado con la tendencia Assisted Development.
A través de esta evolución la tendencia ahora busca también facilitar al cliente la realización de tareas diarias o enseñarle habilidades generales de cualquier tipo que le ayuden a alcanzar sus objetivos.
18
Tendencia 2
Helpful + Assisted Development
19
2
EvidenciasLocalHeroes
British Gas proporciona a sus clientes una plataforma digital fácil de usar y que permite encontrar profesionales locales de confianza que realizan trabajos de fontanería, electricidad y drenaje. Pone en contacto a los profesionales con los clientes, desde la búsqueda del trabajador más cualificado hasta el pago online.
Southern Electric
Southern Electric es compañía energética establecida en UK que además de ofrecer los servicios habituales de una utility (luz, gas y mantenimiento) incluye la posibilidad de contratar línea de teléfono y banda ancha.
IKEA (Holanda)
Ikea ha llevado a la realidad la evolución de esta tendencia. La “Table for Living” cuenta con una cámara, un proyector y bobinas de inducción. Los usuarios colocan sobre la mesa los ingredientes y seleccionan el tiempo. La “Table for Living” sugiere varias recetas que se pueden preparar directamente en la superficie.
BritishGas
British Gas ofrece en su cartera de productos Seguros de hogar (Buildings Insurance, Content Insurance y Buildings & Content Insurance). Están asociados con la aseguradora AXA.
¿Quién es quién?
La difusión entre los roles del cliente y el proveedor altera la linealidad de las transacciones, hasta el punto en el que el consumidor puede ser parte del proceso productivo.
Los consumidores pasan a formar parte del proceso de producción, convirtiéndose en prosumers (productores consumidores). La línea entre productor o prestador de servicios y consumidor se vuelve borrosa.
Los paradigmas están cambiando, el consumo colaborativo y los modelos de negocios abiertos ya están aquí.
Esta tendencia, que también se ha mantenido del estudio del año anterior, ha evolucionado con la tendencia Capacity Capture, que busca encontrar y desbloquear nuevas fuentes de valor, eliminando cualquier recurso desperdiciado. El concepto de Capacity Capture consiste en utilizar la capacidad productiva de un individuo para que, cuando no la esté utilizando, pueda ponerla a disposición de otros y así generar otro modelo de negocio.
¿Qué se obtiene respondiendo a esta tendencia?
• Diversificación del portfolio de productos.• Apertura de nuevos mercados.• Eliminación de posibles intermediarios.• Facilidad y rapidez en la toma de decisiones.
20
Tendencia 3
Fuzzynomics +Capacity Capture
21
3
EvidenciasSpacious
Spacious se asocia con restaurantes de la ciudad para abrir las puertas a espacios en las horas en las que no están siendo utilizados. Los miembros tienen acceso a cada espacio de la red para trabajar y reunirse.
Velvet
Velvet es una plataforma de Wifi-Sharing que permite a los usuarios vender la conexión wifi que les sobra.
Sonnen
Sonnen (comercializador de baterías de almacenamiento), ha creado una comunidad en la que los usuarios que producen energía solar en sus hogares y la almacenan en las baterías Sonnen, pueden compartir dicha energía compensando producción y demanda. Cuando a uno se le acaba la electricidad almacenada en su batería, consume de la bolsa común donde el resto cede la que le sobra.
Acceso en lugar de propiedad.
Tendencia que gira alrededor del concepto de que los consumidores cada vez más no quieren poseer cosas sino utilizarlas. Prefieren el acceso a los bienes en lugar de su propiedad, sobre todo para necesidades a corto plazo.
La economía bajo demanda proporciona flujos de ingresos adicionales, compartiendo, intercambiando, alquilando o transmitiendo habilidades o bienes.
¿Qué se obtiene respondiendo a esta tendencia?
• Captación de otros segmentos de clientes.• Inclusión del cliente en el modelo de negocio.• Facilidad de contacto con el cliente.
22
Tendencia 4
Snacking
23
4
EvidenciasMINI Sharing
MINI Sharing es una app que permite a los propietarios indicar la disponibilidad de su MINI a hasta diez conductores seleccionados. Aquellos que quieran hacer uso del coche deben enviar una petición que el propietario validará. La app permite abrir y cerrar el vehículo e incluso arrancarlo.
Space Out
SpaceOut es una plataforma electrónica que pone en contacto a personas que buscan espacio de almacenamiento local barato, con aquellos que tienen espacio libre en su casa.
Divvy
Divvy es una plataforma electrónica que conecta a las personas que quieren alquilar sus plazas de parking o garajes, con aquellos que necesitan encontrar un sitio de aparcamiento.
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25
Tendencias que impactan en el modelo de engagement de una compañía con sus clientes.
Grupo B
Una propuesta de valor que une y proporciona estatus.
El cliente aspira a proyectar una imagen y pertenecer a un grupo que se identifica con los valores que proyecta una marca, producto o servicio. El cliente quiere sentir que forma parte de algo (una comunidad, un conjunto) por el mero hecho de consumir el producto/servicio de la empresa.
Evolucionada con New Networking, esta tendencia desarrolla el concepto de que las comunidades no tienen que estar basadas en una ubicación geográfica concreta, sino en intereses compartidos dando lugar a lo que se conoce como “Comunidades globales”.
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Tendencia 5
Club Generation + New Networking
Reconocimientosocial.
Una vez alcanzado el estatus resultante de la compra,
éste debe ser visto yaplaudido por la sociedad
o grupo.
Aspiracional.
Los clientes o usuariosdeben ver el productocomo algo deseable.
Validación.
El estatus a alcanzares validado y aceptado
por ambas partes, proveedory consumidor.
Fuerteposicionamiento.
La marca o empresa debeestar fuertemente posicionada
para que el reconocimientosurja efecto.
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5
EvidenciasNike
Nike promueve el deporte en grupo a través de los Nike Run Clubs, organizados en diferentes ciudades del mundo. Organiza salidas, desde las tiendas de las diferentes ciudades, para correr en grupo. Permite también comparar y competir con amigos y compañeros del club.
Rover
Rover es un servicio web que recomienda a sus usuarios contenido web basándose en sus intereses y su actividad en la red. Además, conecta al usuario con otras personas influyentes en temas que le interesan y le ayuda a descubrir otros usuarios con intereses similares.
Duke Energy
Duke Energy personaliza la atención al cliente mediante “comunicadores”. Estos perfiles están gestionados por comunicadores oficiales expertos en una determinada materia (tornados, generación solar, IoT, etc.), que generan tráfico y consultas en sus perfiles.
Nuevas modas, nuevos atributos.
Las variables de segmentación tradicionales han cambiado y la segmentación por hábitos de consumo rompe las estructuras sociodemográficas.
Los patrones de consumo ya no se aplican en base a criterios como la edad, el sexo, el nivel de ingresos,... detrás de un mismo consumo, puede haber muchas realidades de hogar diferentes. Las personas de todas las edades en todos los mercados se sienten más liberados para romper con viejas convenciones y construir estilos de vida e identidades propias. Se dan nuevas convergencias de preferencias, aspiraciones y expectativas.
Incognito Individuals.
Post-Demographic ha evolucionado de la mano de la tendencia Incognito Individuals. ya que frente a todo el conocimiento del consumidor surge la corriente en la que el propio consumidor se plantea si el uso de sus datos personales y segmentación es el correcto (adecuación de ofertas, personalización de productos, etc.) Esta subtendencia puede resultar contradictoria, pero en realidad lanza un mensaje clave: los consumidores están comenzando a tener la necesidad de ir en modo incognito para contrastar qué ofertas o servicios les ofrecerían las distintas compañías en caso de que no conocieran nada de ellos.
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Tendencia 6
Post-Demographic + Incognito Individuals
Segmentación.
Microsegmentacióndel público objetivo,
con un mensaje y canal adecuados.
Viabilidad.
Capacidad económica o volumen suficiente del segmento identificado.
Nicho demercado.
Grupos socialmenteapartados, ignorados por marcas e instituciones.
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6
EvidenciasPodo
Podo ofrece un servicio de factura compartida para pisos en alquiler: dividir la factura para que se cobre directamente a diferentes personas. En el caso de los autónomos, Podo permite deducir una parte de la factura y enviarla directamente al gestor. Es la única compañía que ofrece este servicio.
Interviewing.io
Interviewing.io es una plataforma para la realización de entrevistas que distorsiona la voz del entrevistado para conseguir una contratación libre de prejuicios. Además, permite a los perfiles en búsqueda activa practicar entrevistas y recibir feedback sobre ellas.
Candid App
Aplicación de chat anónimo que ofrece la oportunidad de expresarse libremente. Busca fomentar el debate y facilitar la conversación sobre temas interesantes, dejando la identidad de los interlocutores en un segundo plano.
La transparencia es sinónimo de confianza.
Se intenta generar una vinculación con el cliente a través de la transparencia, abriendo los procesos y, en general, la compañía, siendo completamente transparentes con los consumidores.
La confianza se ha convertido en uno de los key drivers mediante los que los consumidores eligen productos y servicios. En energía, en electricidad sobre todo, el entendimiento de la factura es uno de los principales componentes.
Cada vez más, las empresas adoptan el concepto “open kitchen”, utilizando su packaging, su web y sus tiendas físicas para demostrar transparencia en sus procesos, sus productos, sus estructuras organizativas,...
¿Qué se obtiene respondiendo a esta tendencia?
• Imagen de marca.• Generación de confianza.• Acercar el producto al cliente.
30
Tendencia 7
Glass Box
Confianza
Comunicación
Transparencia
Innovación
31
7
EvidenciasHonest By
Proporciona información exhaustiva de su ropa, permitiendo a los usuarios acceder a todo tipo de información sobre la prenda: desde la composición de los materiales, detalles de la fabricación del producto, cómo han determinado el precio...
Pepeenergy
Pepeenergy permite a sus clientes saber con exactitud cuál es el precio que pagarán por la energía consumida. La factura es exactamente el coste que paga la comercializadora por la electricidad, más 1€. Si la potencia contratada es mayor a 5,75 kW o el cliente es una empresa, el coste será de 2€.
Atraer el joven talento a una organización dinámica.
Tendencia basada en la actualización de las estructuras organizativas y de los roles clave de las empresas para atraer talento joven y responsable al mercado. Cómo incorporar talento joven, diferente e innovador a las compañías. Este año, esta tendencia está evolucionada con un tema que es relevante para generar este engagement como es el modelo de comunicación que la empresa tiene con el cliente.
La incorporación de talento joven al mundo corporativo conlleva la búsqueda de innovación y el desarrollo digital. Esto viene acompañado de la actualización de estructuras tradicionales para lograr organizaciones flexibles y dinámicas que ofrecen una mayor facilidad a la hora de adaptarse a los cambios constantes que se están sucediendo.
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Tendencia 8
Talent Companies +Fun Interaction
Fun Interaction.La comunicación con los
clientes, así como la imagenreflejada al exterior, es clave
para atraer al público ypotenciar el reconocimiento
de las marcas.
Organigrama horizontal
Satisfaccióndel cliente
Talentojoven y digital
33
8
EvidenciasInnogy
El 30% de su plantilla tiene menos de 35 años. Utilizan una nueva forma de trabajo (NWoW) que identifica patrones obstructivos dentro de la organización, los rompe e implementa mejoras continuas para la administración, la satisfacción del empleado y la satisfacción del cliente.
Laconicum
Tienda 100% online de cosmética que ofrece, en exclusiva, algunas marcas internacionales. Su manera de llegar a los clientes es 100% digital, con lenguaje muy fácil y dinámico. Prestan una atención especial al cliente, sus dos fundadoras responden dudas personalmente; explican, de forma exhaustiva pero muy cercana y muy directa, sus productos.
Spirit
Spirit Energy es una de las principales compañías independientes de exploración y producción de Europa. Están reconsiderando su forma de operar, lo que les permite maximizar el potencial de sus activos existentes, trabajar con sus socios para ofrecer nuevos y emocionantes desarrollos y mantener un compromiso absoluto con la seguridad.
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35
Tendencias que impactan en los canales y las interacciones de las compañías con sus clientes.
Grupo C
La omnipresencia de la tecnología.
El usuario se relaciona en todo momento y mediante diferentes canales con las marcas y sus productos, incluso aunque no sea cliente. La tecnología (conectando personas, consumidores, organización y objetos), está modelando aspectos clave de la sociedad. Con los consumidores cada vez más sumergidos en el mundo tecnológico, hablar de mundos off y online se está tornando irrelevante.
Experiencia ultra conectada mediante el uso de la tecnología durante todo el “customer journey”. Respondiendo a esta tendencia se obtiene fidelización basada en la experiencia y reconocimiento de marca.
Virtual Companion.
Ubitech ha evolucionado de la mano de esta tendencia, mediante la cual los consumidores comienzan a sentir que es posible tener una conversación significativa con entidades virtuales que entretienen, educan, sanan e incluso se hacen amigos.
36
Tendencia 9
Ubitech + Virtual Companion
Utilidad
Usabilidad
Innovador
37
9
EvidenciasCredit Suisse - Digipigi
Digipigi es una hucha virtual creada por Credit Suisse que ayuda a los niños a manejar el efectivo y, al mismo tiempo, les ayuda a aprender sobre el dinero virtual en banca online y móvil. Responde a actividades con sonidos y expresiones faciales.
Replika
Replika es un “amigo” de Inteligencia Artificial. A través de preguntas sobre los gustos y opiniones del usuario, mapea cada vez más su personalidad y recoge su forma de ser y sus intereses para crear un “amigo” a su medida con el que el usuario puede chatear.
Twyp Cash
Twyp Cash es una aplicación dirigida a los clientes de ING (Cuenta Nómina o cuenta sin nómina) mediante la que pueden conseguir efectivo en distintos establecimientos sin ningún tipo de comisión, incluidos distintos supermercados y gasolineras, siempre que realicen una compra.
El deseo de no complicarse la vida.
Tendencia basada en simplificar las interacciones con el cliente. Los consumidores están adoptando estilos de vida más limpios y minimalistas, donde la moderación y la integridad son la clave.
En un mundo desordenado, destaca la simplicidad, lo que resulta en modelos comerciales enfocados y en un diseño limpio.
38
Tendencia 10
Simplification
69%
Global Average+3% since 2015
69%
USA
69%
Australia
65%
Japan
74%
France
60%
Great Britain
83%
Brazil
“More and more, I find I am looking for ways to simplify my life”(% agree strongly/slightly)
39
10
EvidenciasKFC
KFC ha instalado un sistema de reconocimiento facial que permite a los clientes pagar mediante una sonrisa. Para ello, una cámara 3D verifica la identidad del cliente.
Foodiful
Foodiful contiene miles de recetas y permite al usuario comprar, con un solo clic, los ingredientes necesarios para cocinarlas.
Vanttenfall
Ofrece a sus clientes la posibilidad de caracterizar su vivienda y conocer cuál es la mejor potencia a contratar, en función del nº de personas que viven en la vivienda, el tipo de vivienda (piso o casa), de calefacción o la localización de la vivienda. El proceso de contratación es muy accesible, 100% online (incluso cuando no se es cliente), presentando en todo momento lenguaje fácil e información detallada.
Conectar percepción y realidad.
Tratar de conseguir probar el producto o servicio de manera virtual antes de comprarlo.
Gracias a la fusión entre la imagen digital y el espacio físico, esta tendencia permite al consumidor ver y probar los productos antes de comprarlos, tanto físicamente como de manera online.
Las empresas aprovechan el uso creciente de la tecnología para ayudar al consumidor a imaginar, visualizar y elegir los productos de maneras nuevas y diferentes.
¿Qué se obtiene respondiendo a esta tendencia?
• Imagen de marca.• Reducir el índice de abandono en la compra online.• Acercar el producto al cliente.
40
Tendencia 11
View in my roomers
AR+
41
11
EvidenciasGatwick Airport
El aeropuerto de Gatwick ha creado un mapa virtual que indica a los pasajeros cuándo tienen que cambiar de planta, pasar por controles de seguridad, etc.
ZARA
“Shop the Look” es una opción de realidad aumentada que permite, a través de su app, ver modelos exhibiendo prendas de la última colección.Esta opción está disponible en escaparates e interior de las tiendas físicas, y en las cajas de los pedidos online.
Duke Energy
Duke Energy se ha aliado con Enernex para crear un sistema de realidad aumentada que, mediante unas Smart glasses, permita la evaluación de daños, transferencia de conocimiento/entrenamiento, monitorización de seguridad del equipo, recolección de almacenes, gestión de cortes y restauración, colaboración de expertos remotos...
El cliente es el centro de todas las decisiones.
El cliente exige un beneficio a cambio de proporcionarle a la empresa toda la información que ésta demanda. El cliente espera que la empresa le entienda mejor o le haga ofertas más personalizadas a cambio de proveer a la empresa de sus datos, hábitos y costumbres. Esta tendencia está relacionada con el big data y con la personalización de ofertas.
El deseo por manejar y administrar de manera inteligente información útil y relevante es cada vez mayor. Se trata de un flujo de información bidireccional. La actuación de las compañías se vuelve más transparente y éstas a su vez obtienen información de los usuarios para personalizar la experiencia otorgando un mayor valor añadido.
42
Tendencia 12
Information Universe
PERSONALIZACIÓN
Capacidad para ofrecer servicios personalizados.
ANTICIPACIÓN
Estudio exhaustivo de las necesidades del cliente.
VALIDACIÓN
Recepción de feedback mediante un sistema de valoración
del servicio prestado.
YOUNIVERSE
43
12
EvidenciasMintHealth
MintHealth pertenece al sector Salud.Se trata de una plataforma que proporciona a los pacientes un registro de salud personal portátil y seguro.
Nest Protect
Nest Protect produce, entre otros, detectores de humo con conectividad wifi. Gracias a los partnerships que la compañía tiene con algunas empresas de seguros, es capaz de ofrecer descuentos en el seguro del hogar a aquellos clientes que compartan la información de sus detectores de humo.
44
45
El ejercicio realizado con las compañías participantes en el estudio, tal y como se verá a lo largo del informe, posiciona determinadas tendencias como claves en el roadmap estratégico del ecosistema energético.
Fruto de este análisis, podemos destacar ciertas temáticas en las que las compañías energéticas tienen especial foco incorporándolas a sus portfolios de productos y servicios buscando responder a dichas tendencias.
2019
TENDENCIASCLAVE DEL CONSUMIDOR ENERGÉTICO
1.3.1 Evolucionando hacia la Multi-Utility.
Las compañías energéticas han operado más o menos de la misma forma desde que comenzó la electrificación de las ciudades a finales del siglo XIX. Los grandes cambios se dieron en los años ochenta, impulsados sobre todo por la liberalización del mercado y los avances tecnológicos, con un gran impacto sobre los modelos de negocio de las Utilities en todo el mundo. Actualmente los consumidores pueden generar y almacenar su propia energía gracias a los paneles solares y las baterías, mientras que los incentivos de los gobiernos alientan a las empresas energéticas a ayudar a sus clientes a reducir su consumo de energía, los mismos servicios que las energéticas están vendiendo y donde los márgenes han caído por debajo del 4,5%.
Nuevas tendencias del consumidor energético.
Dos tendencias del consumidor energético se combinan para emerger como claves en la evolución de la estrategia de relación con los clientes: Helpful y Fuzzynomics.
Las fronteras entre sectores se difuminan y las compañías amplían su oferta de productos para convertirse en proveedores integrales para incrementar sus ingresos medios por cliente y su share of wallet, al mismo tiempo que maximiza el LTV. Nuevos actores han aparecido en el ecosistema energético, como son los fabricantes de dispositivos electrónicos de gran consumo, que a través de partnerships con comercializadoras irrumpen en el mercado con una oferta totalmente digital focalizada en las tendencias de estilo de vida del consumidor. Las energéticas se centran cada vez más en el cliente, pero esta transformación no está sucediendo lo suficientemente rápida, comparada con otros sectores como la banca, que desde hace más de una década ofrecen un amplio portfolio de productos no financieros que incluyen desde seguros a productos de gran consumo.
Expandiendo su core business a nuevos servicios.
La tradicional misión de las empresas energéticas de proporcionar un servicio seguro, confiable y asequible, junto con el ecosistema de inversores, reguladores y empleados, dificulta que las organizaciones se transformen con agilidad.
Todo este ecosistema se verá obligado a acelerar el desarrollo de nuevos productos y aumentar las ofertas dentro de un escenario donde las “new entrants” buscan su nicho apalancándose sobre las experiencias digitales, la transparencia y/o la sostenibilidad.
46
• Ingresos Medios por Cliente
• Share of Wallet
• Maximizar el LTV
Relacióncon los clientes
Helpful Fuzzynomics
Open Innovation para desarrollar nuevos modelos de negocio.
Las grandes corporaciones necesitan colaborar con el ecosistema de startups para acelerar su innovación y superar la barrera de la excelencia operativa que limita el desarrollo nuevos modelos de negocio.
De acuerdo con el Prof. Antonio Dávila de IESE Business Schools: “Las oportunidades de innovación ocurren fuera de las corporaciones”. El primer paso para las corporaciones es conocer los hubs globales de innovación: San Francisco, UK, Berlín, Israel o Barcelona, para ofrecer una propuesta de valor diferencial que atraiga a las mejores Startups a sus vehículos de venturing (hackathons, incubadoras, aceleradoras...)
Según el Energy Trends Report 2017 de everis, durante los últimos seis años las CVCs de compañías como BP, EON, SHELL, RWE y ENGIE han triplicado sus inversiones en Startups, principalmente en energía descentralizada y renovables. Además, multinacionales como Google, Daimler o Unilever están realizando co-inversiones en cleantechs junto a las compañías energéticas para poder monetizar su base de clientes y diversificar sus negocios.
Las grandes corporaciones establecen sus estrategias de corporate venturing acorde con el propósito de su innovación y objetivos de negocio. Implementan sus vehículos de venturing en base a su capacidad de inversión, periodo de retorno y nivel de madurez de la tecnología. Es revelador analizar compañías como Chevron o Exxon, con inversiones en Startups entorno al billón de dólares pero con un mix de innovación completamente diferente.
Por último, la colaboración con Startups permite a las corporaciones habilitar mecanismos de transformación cultural de sus organizaciones mediante la constante interacción entre los equipos internos y los equipos de las Startups.
47
“Los cambios fundamentales han obligado a las empresas energéticas a reconsiderar
su modelo de negocio”. Alex Laskey, presidente de Opower (Oracle).
La colaboraciónincrementa la
innovación y permite habilitar mecanismos de transformación cultural.
Invirtiendo en energía descentralizada
y renovable.
Grandes Corporaciones necesitan Colaborar
con las Startups.
Compañías energéticas como BP, EON, SHELL,
RWE y ENGIEhan triplicado sus
inversiones en Startups.
Las Startups aceleranla innovación y superan
la barrera de laexcelencia operativa.
1.3.2 Asistentes Virtuales.
Los asistentes virtuales han estado presentes en las vidas de los usuarios desde hace varias décadas, hasta convertirse en los sistemas desarrollados que conocemos hoy en día.
Fue Alan Turing quien sentó las bases de la Inteligencia Artificial y ponía sobre la mesa el Test de Turing, una vara de medir por la que si un humano cree que está interactuando con otro humano y no con una máquina, la Inteligencia Artificial había logrado su objetivo de emular la psique humana.
Uno de los primeros asistentes virtuales fue Clippy, el programa de Microsoft que proporcionaba ayuda a los usuarios con las tareas básicas. Esta interfaz no tuvo buena consideración por parte de los usuarios de Microsoft Word, ya que aparecía constantemente mientras se usaba el programa, resultando muy invasivo y poco útil.
Este es precisamente uno de los riesgos del asistente virtual: debe ser capaz de resolver las dudas de los usuarios sin ser intrusivo. Se ha visto una evolución clara de los asistentes virtuales, pasando de ser sistemas de chat (chatbots) que responden a preguntas básicas realizadas por los usuarios, a ser sistemas de control por voz capaces no sólo de responder de manera precisa a las preguntas complejas de los usuarios, sino también de comunicarse con otros sistemas y dispositivos.
Las grandes empresas tecnológicas cuentan con su propio asistente virtual. Apple cuenta con Siri, Microsoft con Cortana, Amazon con Alexa y Google con Google Assistant. En los últimos años se han desarrollado dispositivos físicos, generalmente altavoces, que integran estos asistentes y que son capaces de comunicarse con el usuario por voz. Además, gestionan otros dispositivos del hogar como el televisor, los equipos de climatización, la iluminación y pequeños electrodomésticos.
Los asistentes virtuales, además de en el móvil, se integran en los hogares, en la oficina e incluso en el coche. Resuelven las dudas de los usuarios, realizan tareas (como establecer alarmas o recordatorios en el calendario) y gestionan los numerosos dispositivos inteligentes a los que pueden vincularse para permitir un control completo de todos ellos.
48
Actualmente, los asistentes ya se
comunican con los usuarios en su lenguaje
natural: la voz
Clippy o los chatbots para la atención al cliente
son las primeras evoluciones de los asistentes virtuales.
Alan Turing se planteóla pregunta decisiva:
¿Puede un ordenadorhablar comoun humano?
Penetración del mercado global de los altavoces inteligentes.
Estos dispositivos cuentan con unas perspectivas de mercado abismales y la aceptación por parte de los consumidores ha crecido rapidamente ya que, a pesar de algunos defectos, la acogida del consumidor ha sido muy positiva.
A cierre de 2017, se vendieron a nivel global 32 millones de altavoces, lo que significó un crecimiento anual del 300%. Para 2018 se espera que se vendan algo más de 56 millones, esperando así que la base instalada de altavoces alcance los 100 millones para finales de año. Para el año 2021 se prevé que unos 1.800 millones de consumidores ya usen estos dispositivos a nivel mundial.
Estados Unidos es el mercado que acapara el mayor número de altavoces inteligentes, y lo seguirá siendo hasta 2020, seguido de China. En España, será este año cuando se asienten.
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“En las últimas décadas se ha observado un desarrollo tecnológico de los asistentes virtuales, que cada vez están más presentes en la vida del
usuario y permiten la interactuación mediante voz.”
20
40
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0
Mill
ones
2016 2017 2018*
Nº Altavoces Inteligentes vendidos Base instalada de dispositivos
+300%
2018 2020
100millones
225millones
Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.
* Estimado.
¿Cómo impacta esta tecnología en los consumidores de energía?
1. Permite un mayor control de los dispositivos del hogar que consumen energía.
Los asistentes virtuales son capaces de ayudar al usuario a ser más eficiente al poder comunicarse con los electrodomésticos, la iluminación, la calefacción, aparatos de aire acondicionado... El usuario ahora sabe cuánto, cuándo y cómo consume. Además, suelen estar conectados a un sistema meteorológico de predicción del tiempo, permitiendo prever el consumo de energía: si hace mucho frío, aumenta el uso de la calefacción, por ejemplo.
Muchos fabricantes están desarrollando termostatos inteligentes, aparatos que se convierten en el centro del hogar, actuando como un hub desde el cual el usuario puede manejar todos los dispositivos vinculados al mismo: luces, cerraduras, persianas, electrodomésticos, detectores de humo y movimiento, etc. Estos termostatos, también vinculados con los altavoces inteligentes, permiten que la gestión del hogar sea íntegra.
Ejemplos que encontramos en el mercado actualmente
Google es una de las empresas tecnológicas que más avanzada está en materia de asistentes virtuales, ya que cuenta con la ventaja de su motor de búsqueda.
Recientemente ha adquirido la compañía Nest, que desarrolla termostatos, cámaras, timbres con vídeo y detectores de humo, facilitando la vida del usuario y permitiendo la gestión de la casa en remoto: control de la temperatura, encendido o apagado de electrodomésticos como la nevera, la lavadora o el lavavajillas, etc.
Nest es un termostato capaz de actuar como hub, es decir, como centro de mando de la casa, permitiendo al usuario tener un control absoluto de todos los dispositivos con los que puede conectarse y gestionar.
Google ha presentado en octubre 2018 el Google Home Hub, que trabaja con Netflix y Spotify, y además cuenta con Google Assistant. Su pantalla permitirá realizar nuevas operaciones, como ver vídeos o series, y mejorar la experiencia de usuario de las funcionalidades con las que ya contaba Google Home.
El usuario que cuente con dispositivos Nest, como cámaras o timbres con vídeo, podrá alcanzar una experiencia ultra conectada con el Hub.
50
2. Permite realizar las funciones propias de una oficina virtual.
Una de las tendencias analizadas en este estudio es Ubitech, donde la tecnología es fundamental para modelar aspectos clave de la sociedad. Esta tendencia ha evolucionado de la mano de otra, Virtual Companion, mediante la cual los consumidores comienzan a sentir que es posible tener una conversación significativa con entidades virtuales.
En este sentido, y siguiendo con las tendencias aplicadas al sector energético, podemos comprobar cómo en otros mercados como UK algunas compañías energéticas se han asociado con estos dispositivos para facilitar a sus clientes no sólo la posibilidad de controlar los dispositivos que afectan a su consumo de luz y gas, sino también de realizar las funciones propias de una oficina virtual en el hogar.
A través de estos altavoces y su inteligencia asociada, el usuario es capaz de realizar gestiones que normalmente haría a través de la oficina virtual o presencial, como conocer su consumo, consultar las facturas o proporcionar lecturas de contador.
Ejemplos que encontramos en el mercado actualmente
La compañía británica British Gas ha desarrollado una “Skill”* que puede instalarse en el altavoz Amazon Echo y de esta manera realizar una serie de funcionalidades por comandos de voz. Esto permite a los clientes comunicarse con su compañía energética de una manera novedosa, cómoda para el usuario y que ofrece rapidez y agilidad a la hora de llevar a cabo las gestiones básicas más comunes.
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* Amazon permite incorporar Skills en su plataforma. Funcionan como una App y permite al usuario realizar más funcionalidades con sus dispositivos.
“Alexa, pregúntale a British Gas cuál es mi saldo”
“Alexa, pregúntale a British Gas cuál es mi tarifa actual”
“Alexa, dile a British Gas que huelo a gas”
“Alexa, dile a British Gas que quiero facilitar una lectura”
Actualmente, nuevos agentes están incorporándose en el mercado de la tecnología Smart aplicada al hogar y, en general, a la vida diaria de los consumidores, desde el coche hasta la oficina.
Un ejemplo es la española Sher.pa. Según el fundador y CEO de la compañía: “Sherpa va un paso más allá, aprende de ti y es capaz de predecir y de anticiparse a tus necesidades. Este es el próximo gran paso en el campo de los Asistentes Inteligentes”.
Este asistente virtual, en formato App, está basado en técnicas de machine learning y sus algoritmos de inteligencia artificial predicen y se anticipan a las necesidades de los usuarios. Además, cuenta con Sher.pa Platform, que une la inteligencia artificial del asistente predictivo Sherpa a otros dispositivos como coches, altavoces del hogar o auriculares.
Otro ejemplo, esta vez en el sector de las telecomunicaciones, lo encontramos en Telefónica, que en el año 2017 presentó Aura, el asistente virtual para sus clientes que les permite mantener una comunicación directa con la empresa y sus servicios contratados.
En 2018, van un paso más allá lanzando al mercado Movistar Home, un altavoz portal de Aura que vincula todos los dispositivos inteligentes del hogar, como son el teléfono, la televisión, la luz, en uno solo con control de voz.
Tal es su éxito que otras empresas ya existentes desean colaborar con Telefónica para la incorporación de sus propios asistentes en Movistar Home, como es el caso de Amazon Alexa, creando una mayor conexión entre distintos aparatos de la casa y ampliando la red de control del usuario sobre su hogar.
52
Conclusión. Los asistentes virtuales ya están comenzando a implementarse en la vida cotidiana de los consumidores facilitando su día a día a través de la tecnología, haciendo las veces de “mayordomo” virtual (gestionando los aparatos del hogar, el coche o la oficina) y ayudando también a promover la eficiencia energética y el ahorro (gracias al conocimiento del consumo de cada uno de estos dispositivos).
“Los asistentes virtuales ya están comenzando a implementarse entre
los consumidores, facilitando su día a día a través de la tecnología.”
53
Productos y Servicios Movilidad “Pay as you use” Infraestructura pública
UsoCargaRed de
Puntos deRecarga
Clientes
EnergíaEléctrica
Instaladores
Suministro
Instalacióny mantenimiento
VehículosEléctricos
Fabricantes
Car Sharing
Venta
Alquiler
1.3.3 Movilidad Eléctrica.
¿Por qué la movilidad eléctrica?
Los consumidores actuales están influenciados e impulsados por una mayor conciencia sobre el medioambiente y un sentido de pertenencia a la “filosofía eco”. Las nuevas generaciones buscan productos y servicios que impacten positivamente y ayuden a resolver las problemáticas sociales y medioambientales.
El transporte terrestre es una de las actividades que más contribuyen a la generación de gases de efecto invernadero (GEI), por lo que la movilidad eléctrica está siendo adoptada por un importante número de consumidores y se espera que ésta crezca de forma acelerada en los próximos 10 años.
¿Oportunidad de negocio?
La movilidad eléctrica comprende un nuevo ecosistema con distintos modelos de negocio, donde tanto empresas tradicionales de movilidad y energía como nuevos actores están buscando generar ofertas de valor.
Los modelos de negocio incluyen productos y servicios orientados a los propietarios de vehículos eléctricos, el despliegue y aprovechamiento de infraestructura para suministrar energía y el surgimiento de nuevas alternativas de movilidad de pago por uso.
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Cuota de Mercado de Vehículos Eléctricos en Europa2018
1%
2025
15%
2030
30%Europa ya supera el millón
de vehículos eléctricos en circulación.
Instalación depunto de recarga
App Móvil para Control de Recarga
Plan Tarifario Vehículo Eléctrico
Garantíade Origen
Smart MobilityIBERDROLA
Solución Integral ENDESA
Movilidad EDP
Coche EléctricoHOLALUZ
Servielectric Car NATURGY
Solución IntegralFactor Energía
Movilidad EléctricaFenie Energía
Productos y Servicios.
Las comercializadoras eléctricas son quienes lideran el desarrollo de productos y servicios orientados a los propietarios de vehículos eléctricos. La gama de ofertas va desde la instalación de puntos de recarga en los hogares hasta planes de consumo con tarifas preferentes de energía renovable.
Garantizar el origen de la energía para la recarga de vehículos es un factor diferencial cuya importancia irá en aumento no sólo por un sentido de coherencia, sino porque el mercado percibe la sostenibilidad como un atributo intrínseco a la movilidad eléctrica.
Movilidad “Pay as You Use”.
Los nuevos consumidores valoran más el acceso a los servicios y experiencias que la propiedad de los mismos. En este sentido, la movilidad eléctrica ha encontrado una estrategia de mercado que permite vivir la experiencia a miles de usuarios por unos cuantos euros.
El CarSharing lo lidera la empresa Car2Go, del grupo Daimler, pero tras ellos han entrado nuevos participantes como WiBLE, de Repsol-KIA, distintas alternativas de Moto Sharing y hasta los patinetes eléctricos de Lime de la compañía de movilidad Uber.
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Instalación depunto de recarga
App Móvil para Control de Recarga
Plan Tarifario Vehículo Eléctrico
Garantíade Origen
Smart MobilityIBERDROLA
Solución Integral ENDESA
Movilidad EDP
Coche EléctricoHOLALUZ
Servielectric Car NATURGY
Solución IntegralFactor Energía
Movilidad EléctricaFenie Energía
Principales compañías de Carsharing.
Infraestructura Pública.
En las grandes ciudades Europeas, hasta un 80% del parque de vehículos privados “duerme” en la calle. Es por eso que uno de los mayores retos para la adopción acelerada de los vehículos eléctricos es el despliegue de la infraestructura de recarga necesaria para cubrir la demanda de energía.
España y Portugal apenas superan en conjunto los 6.500 puntos de recarga, mientras países como Francia y Alemania cuentan con más de 20.000 a lo largo de su territorio.
Volumen de puntos de recarga por país.
56
CAR SHARING
Car2Go (Daimler-Europcar)Emov (PSA-EYSA)
WiBLE (Repsol-KIA)Zity (Renault)
MOTO SHARINGeMovingeCooltraIOScoot
MovoCoup
> 6K
España y Portugal
> 17K
UK
> 24K
Francia
> 25K
Alemania
“La movilidad eléctrica es una realidad, pero presenta algunos retos para cubrir las expectativas.”
Para acelerar el despliegue de esta infraestructura, no sólo las eléctricas y las grandes superficies comerciales han optado por instalar su propios puntos de recarga, sino que también las compañías petroleras como Repsol y Cepsa están aprovechando la capilaridad de sus estaciones de servicio para colocar puntos de recarga y así tomar ventaja en un mercado emergente que eventualmente reemplazará su negocio tradicional.
Previsión de puntos de recarga.
La movilidad eléctrica es una realidad, pero sin duda aún presenta algunos retos para cubrir las expectativas de los consumidores. La innovación tecnológica será clave para romper estas barreras, facilitando la entrada de nuevos actores, agilizando el despliegue de la infraestructura requerida y ayudando a construir una propuesta de valor que se integre al resto de servicios en el entorno de los clientes.
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100 puntos en alianza con IONITY
200 puntos para 2019
4000 puntos para 2023
Más de 200 puntos a través de IBIL
1.3. Apuesta por el talento en las compañías energéticas.
Uno de los resultados más importantes de la concienciación global respecto a las alteraciones climáticas y la necesidad de conservación ambiental del planeta tiene traducción en los cambios que se plantean las compañías energéticas, buscando nuevas formas de actuación y posicionamientos cada vez más orientados al respeto medioambiental y al ahorro energético.
Resulta clara la apuesta por estructuras organizativas y plantillas capaces de pensar en la sostenibilidad y de desarrollar capacidades en base a modelos de negocio digitales, y para ello, apostar por el talento.
De hecho, los objetivos de la UE con el fin de alcanzar una mejora de la eficiencia energética del 30%, conllevan la creación de 336.000 nuevos puestos de trabajo (por cada 1% de mejora).
Sin embargo, la oferta de talento es limitada, pues se estima que actualmente solo el 16% de las personas tienen las skills requeridas para impulsar la innovación y poder afrontar los retos del futuro próximo.
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40%
Cloud
Techn
ology
16%
Custom
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Insigh
t
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Cyber
Security
51%
Data
Analyti
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Data pr
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tics
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TOP 3 1. Cyber security
2. Data analytics
3. Data protection
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Contra
tar m
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plead
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Tendenciasglobales
Tendencias en el mercado energético
1
2
3
La guerra por el talento.
Para asegurar dicho talento, las empresas están lanzando diferentes iniciativas, las más perseguidas en el sector son:
1 La formación. 2 El apoyo a la movilidad y la rotación. 3 La atracción del talento externo.
1. Formación en los ámbitos técnicos y tecnológicos pero con un foco especial en evolucionar los comportamientos de los líderes.
Los nuevos modelos de trabajo requieren un liderazgo muy diferente al tradicional. Este “nuevo” líder debe lograr el compromiso de los trabajadores, ya que sólo un 15% de estos está comprometido con su trabajo. Los principales rasgos que se buscan, son:
• Inspirar al resto de colaboradores.• Promover la innovación.• Arriesgar sin miedo a probar lo desconocido.• Tolerar el error y gestionar la frustración.• Comunicar de manera abierta: escuchar y hacer preguntas.• Confiar en el equipo (directo e indirecto, colaboradores externos,...)• Fomentar y participar activamente en causas sociales (tanto dentro
como fuera de la organización)
2. Apoyar la movilidad y la rotación, más allá de las propias fronteras.
El 87% de los empleados están abiertos a la movilidad internacional para trabajar en proyectos interesantes, desarrollar sus skills, incrementar la seguridad laboral y progresar en su carrera. Sin embargo, solo el 52% afirman tener la oportunidad para hacerlo.La movilidad de las personas juega un rol clave en el desarrollo de skills tanto de la persona que participa del programa, como del equipo que le “acoge”.
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65%
Invers
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Tendenciasglobales
Tendencias en el mercado energético
1
2
3
No 13%
Sí 87%
3. Atraer talento externo.
Competir con la industria tecnológica para reclutar talento y atraer jovenes con potencial son los dos grandes retos del sector. Mejorar la experiencia del empleado es clave para conseguirlo, y resulta más probable cuando se brinda un buen ambiente laboral, se promueve la flexibilidad y se empodera al empleado.
La conocida como Generación Z o Centenial está irrumpiendo en el mercado laboral. Facilitar su incorporación e integración para sacar el máximo provecho de su talento requiere evolucionar el lugar de trabajo, creando ambientes participativos que fomenten la colaboración y la comunicación abierta, la creatividad y el trabajo en equipo, lo que repercute directamente en su performance:
Nuevas estructuras organizativas.
Para poder acompañar la flexibilidad y agilidad requeridas en el contexto actual, resulta necesario actualizar las estructuras organizativas.
Las tradicionales organizaciones jerárquicas deben evolucionar hacia modelos que faciliten el trabajo en red: organizaciones “redárquicas”. Lo que subyace detrás de este concepto es el incremento de la eficacia y eficiencia de sus integrantes -y por ende de la organización global- a través del trabajo colaborativo y asumiendo la responsabilidad tanto individual como colectiva.
60
41%
Flexib
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13%
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CrowdEmployment
Se utiliza en aquellos casos en los que se requiere un conocimiento específico para un proyecto concreto, pero no se estima oportuno establecer una relación laboral duradera en el tiempo y no es necesaria la presencia física de la persona.
Se basa en la utilización de una plataforma on-line que permite relacionar el conocimiento experto con las necesidades específicas de las organizaciones en momentos puntuales y de demanda específica.
On-Call Work
Permite a la empresa contratar a una persona de manera temporal para un proyecto concreto y al profesional experto, compatibilizar colaboraciones en distintas empresas e incluso diferentes sectores.
Mini-Jobs
Se suelen denominar así a aquellos trabajos de baja cualificación y remuneración, que habitualmente suponen un número reducido de horas de trabajo.
A
B
DC E
How things were
A
B
E C
D
How things are How things work
• Shared values and culture.
• Transparent goals and projects.
• Free flow of information and feedback.
• People rewarded for their skills and abilities, no position.
68% efectividad 67% creatividad e innovación
67% eficiencia 67% rendimiento operacional
Nuevas fórmulas de contratación y colaboración.
Para dar soporte a estos nuevos modelos organizativos, resulta necesario incorporar formas de contratación y colaboración distintas de las tradicionales, las cuales permitan la deslocalización del trabajo. En el sector energético, dada la especialización del mismo, cada vez resulta más común recurrir a este tipo de fórmulas:
Aunque los próximos años van a ser fructíferos en el sector energético, el talento asociado será escaso (especialmente aquellos perfiles que deseamos que lideren las organizaciones), por lo que tomar medidas que fidelicen y aumenten el engagement de los empleados actuales así como la atracción del talento externo, mayoritariamente joven, va a resultar clave para garantizar el éxito de las compañías. Hacerlo con estructuras organizativas tradicionales y con las fórmulas contractuales actuales parece que no tendrá demasiado éxito.
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CrowdEmployment
Se utiliza en aquellos casos en los que se requiere un conocimiento específico para un proyecto concreto, pero no se estima oportuno establecer una relación laboral duradera en el tiempo y no es necesaria la presencia física de la persona.
Se basa en la utilización de una plataforma on-line que permite relacionar el conocimiento experto con las necesidades específicas de las organizaciones en momentos puntuales y de demanda específica.
On-Call Work
Permite a la empresa contratar a una persona de manera temporal para un proyecto concreto y al profesional experto, compatibilizar colaboraciones en distintas empresas e incluso diferentes sectores.
Mini-Jobs
Se suelen denominar así a aquellos trabajos de baja cualificación y remuneración, que habitualmente suponen un número reducido de horas de trabajo.
39%MercadoRegulado
61%Mercado
Libre2
2.1 Evolución del sector energético en España.
El sector eléctrico español ha experimentado cambios en estos últimos años, especialmente a partir de 2014, que representó un punto de inflexión, ya que fue a partir de este año cuando los movimientos de los clientes de electricidad del mercado libre fueron más destacables.
Hasta esta fecha, la mayor parte de los clientes eléctricos estaban abonados a una de las cinco grandes compañías eléctricas españolas (EDP, Endesa, Iberdrola, Naturgy o Viesgo), que contaban -y siguen contando- con la mayor parte de la cuota de mercado libre de electricidad.
Actualmente, en España hay algo más de 29 millones de puntos de suministro, de los que un 60% corresponden al mercado liberalizado. Por su parte, el mercado regulado ha experimentado un descenso considerable (pasando del 49% de puntos de suministro en 2014 al 40% en 2017), ya que los consumidores han optado por las ofertas de las tarifas libres.
El consumidor energéticoen España
63
39%MercadoRegulado
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Libre
Fuente: Elaboración propia en base a los datos proporcionados por la CNMC.
En el mercado libre, las cinco compañías mencionadas anteriormente son las que suministran más de un 88% del total de puntos de suministro, dejando el porcentaje restante al resto de comercializadoras independientes. A pesar de que poseen la mayor parte de la cuita de mercado libre, éstas han experimentado una tendencia a la baja que se contrapone a la de las comercializadoras independientes, que en los últimos años han visto aumentada en un 2,2% su cuota de mercado.
Las empresas que forman el grupo “Resto de Comercializadoras” están incrementando su porcentaje de cuota de mercado en los últimos años. Captan cada año a un número mayor de clientes y esta tendencia al alza parece imparable: a cierre de marzo de 2018 superaban los 1,7 millones de clientes, habiendo captado más de medio millón de clientes en 2017. Desde que en 2003 se liberalizara la comercialización eléctrica, las nuevas empresas nunca antes habían logrado captar más de 350.000 clientes al año. Esta tendencia hace que el número de comercializadoras independientes aumente cada año, existiendo actualmente más de 400, aunque no todas tienen actividad.
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Evolución cuota mercado libre por nº de suministros
2014 2015 2016 2017 1º T 2018
Iberdrola Endesa Naturgy EDP Viesgo Otras
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Evolución cuota mercado libre por nº de suministros – Zoom “Otras”
2014 2015 2016 2017 1º T 2018
CHC Energía HolaluzFeníe Otras
Fuente: Elaboración propia en base a los datos proporcionados por la CNMC.
Fuente: Elaboración propia en base a los datos proporcionados por la CNMC.
La tasa de switching o cambio de comercializador es un indicador interesante ya que permite conocer el nivel de competencia en el mercado. A pesar de que el porcentaje anual sigue una tendencia a la baja (en 2017 fue de 10,8%, el más bajo de los últimos cuatro años), son las empresas independientes quienes están batiendo récords de captación de clientes: de los más de 875.000 clientes que cambiaron de comercializadora en el primer trimestre de este año, el 22% de ellos optaron por una compañía emergente. Este cambio se debe a múltiples factores:
• Orientación a energía 100% eco: cada vez más los consumidores están preocupados por el medio ambiente, por lo que la tendencia a decantarse por comercializadoras que ofrecen energía 100% renovable es cada vez mayor.
• Facilidad de contratación online con procesos muy simplificados: ofrecen muchas facilidades al consumidor que quiere dar de alta un nuevo suministro o desea realizar un cambio de comercializadora.
• Atención personalizada: uno de los atributos más destacable es su orientación al cliente y a proporcionar un servicio de atención rápido y eficaz.
• Tarifas simples y diferenciales: las tarifas ofrecidas se distinguen por su simplicidad. Como ejemplo, la reciente Tarifa Justa de Holaluz es la primera cuota plana personalizada de luz que permite pagar siempre el mismo importe.
• Canales digitales, Apps, y RRSS para la gestión y control del consumo: la presencia digital de las empresas mejora la atención al cliente y proporciona una vía de comunicación directa con los usuarios. Además, ofrecen aplicaciones que permiten a los consumidores controlar su consumo y gestionar su tarifa.
• Precios más económicos y compromiso de ahorro: las tarifas ofrecidas por las empresas más jóvenes son de las más económicas del mercado. En los comparadores estas empresas son las que suelen aparecer en las primeras posiciones, hecho que suelen aprovechar como herramienta de marketing.
• Calculadoras de tarifas y ahorro: permitiendo a los usuarios calcular el precio de la electricidad con sus distintos servicios de energía, mostrando el ahorro que tendrían al cambiar de comercializadora.
Sector gasista.
En cuanto al sector gasista, nos encontramos ante la misma tendencia. Este mercado cuenta con 7,8 millones de puntos de suministro y la gran mayoría son suministrados por comercializadoras en el mercado libre.
Como sucede en el sector eléctrico, son cinco las empresas que copan gran parte del mercado libre de gas (98,7%), especialmente Naturgy con casi un 48% y Endesa con casi un 21%.
Sin embargo, el resto de comercializadoras independientes son quienes están experimentando un ligero crecimiento (de 0,7% en 2016 a 1,3% en 2017) en los últimos años. Esto puede deberse a que cada vez más empresas están ampliando su cartera de servicios ofreciendo, además de electricidad, gas a sus clientes, trasladando de esta manera su savoir faire a este producto.
Conclusión.
El sector energético ha experimentado cambios sustanciales estos últimos años. Por un lado, es el mercado libre el que cada día abarca mayor número de puntos de suministro (esto es más visible en el sector gasista que en el eléctrico). Por otro, dentro de este mercado libre, vemos cómo las comercializadoras independientes, aquellas que han irrumpido en el mercado recientemente, van año tras año ganando mayor cuota de mercado.
65
21%MercadoRegulado
79%Mercado
Libre
Fuente: Elaboración propia en base a los datos proporcionados por la CNMC.
2.1.1 Evolución del Mercado en España.
La liberalización del mercado eléctrico y las nuevas tendencias del consumidor de energía hacia energías renovables y sostenibles permiten la entrada en el sector a nuevos players, como las petroleras.
En busca de la adaptación a la nueva demanda, la mejora del medio ambiente y la captación de clientes, las comercializadoras y los nuevos entrantes siguen nuevas estrategias para diferenciarse en el mercado. Las empresas ofrecen múltiples opciones de consumo adecuándose a las necesidades del consumidor, poniendo especial énfasis en el mercado residencial eléctrico y gasista.
Estas nuevas incorporaciones transforman un sector, tradicionalmente cerrado y dominado por empresas que abarcan la mayoría de la cuota de mercado, a una fuente de oportunidades para nuevas figuras de fuera y dentro del sector.
Nuevos Entrantes.
La demanda creciente de electricidad y gas de origen sostenible y la liberalización del mercado han presentado una oportunidad para empresas de otros mercados, como son las pertenecientes a la rama del Oil & Gas, de crear estrategias de diversificación de servicios y adentrarse en el mercado eléctrico. Entre estas entidades cabe destacar BP, Cepsa, Galp y Repsol, como pioneras en su sector.
Con el fin de atender a esta demanda y aportar a la mejora del cambio climático, Repsol, una de las líderes en su sector en España, se ha sumado a la contribución de la transformación del mercado eléctrico.
Su estrategia se ha llevado a cabo con la adquisición del 100% del área comercializadora de electricidad de Viesgo.
Adquiriendo un área ya operativa y activa, Repsol consigue entrar en el sector eléctrico y gasista, no sólo respaldado por su nombre y marca de origen, sino también por la experiencia y conocimiento del sector con el que cuenta Viesgo, proporcionando así electricidad, energía fotovoltaica y gas a la cartera de servicios que ofrece a sus clientes.
Repsol da un paso significativo en su objetivo estratégico de ser operador en un negocio de bajas emisiones y con gran potencial de crecimiento y rentabilidad, pasando a ser un actor relevante en el mercado de generación de electricidad español.
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Por su parte, Galp Energia ha llevado a cabo esta incursión en el sector eléctrico de la misma manera que Repsol, pero mediante una adquisición parcial de una comercializadora emergente en el mercado: Podo.
Su estrategia consiste en una alianza a través de la adquisición por parte de Galp de un 25% de las participaciones de Podo, permitiendo a la primera la oportunidad de entrar en el mercado de electricidad de la mano de la segunda, que, a raíz del acuerdo, comienza a comercializar con gas.
Tras el acuerdo, Podo y Galp se ven beneficiadas logrando la comercialización de electricidad y de gas, fortaleciendo su presencia en el mercado de la energía. La transacción permite a ambas entidades competir en la carrera energética a través del acceso al mercado residencial, proporcionando servicios sostenibles a los hogares.
Una de las últimas en sumarse a la carrera de las grandes petroleras en España para entrar en los servicios de comercialización de electricidad y gas ha sido el gigante británico BP.
La compañía ha entrado en el accionariado de la valenciana Lucera, una pequeña comercializadora con foco en el sector doméstico. La compañía nació hace cuatro años como una startup y ahora BP ha tomado el 10,49% de la empresa, avivando una guerra comercial sin precedentes.
Entrando en competencia directa con Endesa, Iberdrola, Naturgy o EDP, las cinco grandes Repsol, Cepsa, BP, Galp y Disa, están llevando a cabo diversas estrategias como operaciones de compra de eléctricas o lanzando ofertas de luz y gas. Además, algunos fenómenos como el coche eléctrico o los servicios combinados de multienergía están cambiando el paradigma energético.
En el caso de Cepsa, la compañía no se ha quedado atrás. Con su plan de expansión y entrada a nuevos negocios, en vez de incorporarse al sector a través de una inversión en corporaciones externas, Cepsa decide seguir una estrategia de crecimiento interno aumentando su cartera de servicios.
Siendo así pionera, Cepsa crea con sus propias infraestructuras Cepsa Hogar, ofreciendo electricidad y gas a sus clientes. La nueva oferta les proporciona acceso al mercado residencial eléctrico con un objetivo futuro de aumentar su presencia en el sector energético a través de energía renovable y la construcción de las infraestructuras necesarias para su suministro.
Conclusión.
El sector de la energía se ha convertido en un sector volátil con las nuevas incorporaciones de empresas de electricidad y, más recientemente, la entrada de petroleras. Éstas, con sus distintas estrategias, rediseñan el mercado eléctrico residencial creando nuevas ofertas de energía sostenible y renovable para los consumidores energéticos y presentan nuevas oportunidades de negocio a otros sectores.
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2.1.2 Canales de Contratación y Atención.
La atención al cliente a través de los diversos canales existentes sigue siendo una constante en la estrategia de todas las compañías energéticas. Los canales tradicionales (call center, mail o redes sociales más clásicas) conviven con total naturalidad con los nuevos canales donde destaca, sin lugar a dudas, la mensajería instantánea.
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Formulario OficinaPresencial
Mensajería instantánea
Click toclick
TeléfonoE-mailYoutubeTwitterContratarTarifas
Atenciónal cliente
FacebookTieneAPP
Chat
EDP
ENDESA
FENÍE
HOLALUZ
IBERDROLA
LUCERA
NATURGY
PODO
VIESGO
Canales De Contratación y Atención al Cliente
De momento, el canal telefónico sigue siendo hegemónico; evidentemente, todas las compañías cuentan con un call center al que acceder en caso de consultas, tanto de atención como de contratación. Se observa una tendencia a la simplificación del canal ofreciendo un único número de contacto. Sin embargo, aún queda camino por recorrer en esta simplificación ya que es curioso observar, como aún existe una nube de números a los que llamar trasladando, en ocasiones, la complejidad de una IVR/ o de los procesos internos al cliente.
Ejemplos encontrados en las páginas web de las compañías.
Viesgo ofrece un total de seis números de teléfono en función del área de negocio.
Endesa por su parte ofrece también una amplia variedad de teléfonos de contacto para atención y contratación nacional e internacional, averías o gas.
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Adicionalmente a las distintas líneas de teléfono existe la opción de click to call, algo que no aplican todas las compañías para atención al cliente; en este caso, esta opción es mucho más usada para promociones comerciales.
En la atención vía redes sociales, siguen siendo Twitter y Facebook los dos canales que cuentan con más actividad (todas las utilities analizadas cuentan con ellos). La agilidad de ambos y la sensación de inmediatez y la personalización de la respuesta hacen que sean canales cada vez más populares entre los clientes digitales.
El chat vía web con agentes reales parece ser una funcionalidad que progresivamente se va desplegando en todas las compañías (de momento Holaluz, Podo, Lucera, EDP y Naturgy lo tienen en abierto).
Los chats vía web se han convertido en una ventana para la personalización de la atención, pudiendo identificar al interlocutor (en algunos casos incluso con su foto) facilitando la confianza y la trazabilidad de las conversaciones. Resulta de especial interés el mix entre atención personalizada y bot proporcionada por Holaluz.
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Chat en abierto de Holaluzque muestra las fotosdel equipo de atención
al cliente.
Al iniciar una nueva conversación, combina la tecnologíade los chatbots para pedir información básica al usuario,
con la atención personalizada por un miembro del equipo.
Además, el chat ofrece respuestas e información a temas de interés para los visitantes de la web, como el Bono Social o
estudios personalizados de autoconsumo, entre otros.
De manera alternativa, algunas compañías cuentan con mensajería instantánea masiva (WhatsApp o Telegram). Si bien no es una práctica generalizada, es una vía en constante exploración que se prevee que tenga un uso intensivo para compañías en el futuro: su gran ventaja es la amplia penetración de este tipo de canales en la sociedad y la accesibilidad de los mismos por parte de los clientes.
La última frontera será la omnicanalidad real en la atención o en la venta entendida como la combinación de canales en tiempo real (por ejemplo, el chat y teléfono simultaneo ya existente en Holaluz), facilitando así el intercambio de ficheros y, por consiguiente, simplificando la comunicación.
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2.2 Resultados estudio España.
Introducción.
Para la realización de este estudio, desde everis se han llevado a cabo entrevistas y sesiones de trabajo con directivos de las principales empresas del sector energético con visiones actuales y futuras de las iniciativas con impacto sobre sus clientes. Se ha realizado un análisis cualitativo de cada tendencia de manera individual y, posteriormente, se han priorizado según su importancia en cada compañía. La importancia se valora teniendo en cuenta si ya existen iniciativas en curso o planificadas o, por el contrario, son temas que no están en la agenda de la empresa.
Una vez valoradas, las tendencias pueden clasificarse en tres grupos:
1. Priorización alta. Compuesto por tendencias que han sido priorizadas por la gran mayoría de empresas. Estas tendencias se encuentran en el TOP 3 del ranking.
2. Priorización media. Compuesto por tendencias que han sido priorizadas por una parte del sector. Estas tendencias se encuentran entre las posiciones 4-6 del ranking.
3. Priorización baja. Compuesto por tendencias que no han sido priorizadas por la mayoría de las compañías. Estas tendencias ocupan las seis últimas posiciones del ranking.
Resultados por grupo.
Una vez aplicados los criterios metodológicos* por tendencia, podemos obtener una comparativa entre grupos de tendencias:
El grupo de tendencias que tienen impacto en la propuesta de valor (grupo A) es el que ha sido más priorizado, seguido por el grupo vinculado a los canales e interacciones (grupo C). Las tendencias que están más relacionadas con generar engagement del cliente (grupo B) han quedado en tercer lugar.
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* La metodología desarrollada aplicada se encuentra en Anexos.
Canales e interacciones
Modelo deengagement
Propuestade valor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PriorizaciónMedia
PriorizaciónAlta
PriorizaciónBaja
Para entender este resultado es necesario desagregar cada uno de los grupos.
Así, por ejemplo, podemos ver que el grupo A (Propuesta de valor) es el más priorizado porque Helpful y Better Business pertenecen al TOP 3 del ranking global. Sin embargo, se ve “penalizada” por Snacking, tendencia de baja priorización para el sector.
Por su parte, el grupo C (Canales e interacciones) es el grupo que cuenta con las tendencias que han recibido valoraciones más dispares en el sector. Así, Information Universe ha sido priorizada en segundo lugar (lo que ha impulsado la importancia de este grupo) mientras que View in my roomers ha sido la tendencia menos priorizada por las compañías participantes.
Finalmente, las tendencias pertenecientes al grupo B (Engagement) cuentan con la priorización más homogénea de los tres grupos. Todas las tendencias han sido priorizadas por el sector como medias o bajas, ocupando las posiciones intermedias del ranking.
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GRUPO A: Propuesta de valor GRUPO B: Modelo de engagement GRUPO C: Canales e interacciones
TALENTCOMPANIES
SIMPLIFI-CATION
HELPFUL FUZZYNOMICS
BETTERBUSINESS
SNACKING INFORMATIONUNIVERSE
UBITECHPOST-DEMOGRAPHIC
VIEW IN MY ROOMERS
GR
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-+
CLUBGENERATION
GLASS BOX
“Se ha realizado un análisis cualitativo de cada tendencia de manera individual y,
posteriormente, se han priorizado según su importancia en cada compañía.”
SIMPLIFI-CATION
74
Ranking de tendenciasRanking de tendencias, ordenadas de mayor a menor, situándose a la izquierda las más priorizadas por el sector y a la derecha las menos.
HELPFUL
BETTERBUSINESS
INFORMATIONUNIVERSE
ORDEN DE PRIORIZACIÓN+
GR
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-+
CLUBGENERATION
GLASS BOX
TALENTCOMPANIES
75
EspañaEn esta infografía están presentadas las tendencias ordenadas de mayor a menor aceptación en el sector, situándose a la izquierda las que han sido más priorizadas por y a la derecha las menos. Además, la altura de la barra indica el nivel de aceptación de los participantes por cada tendencia.
De esta manera, observamos que Helpful, Information Universe y Better Business son las tres tendencias más priorizadas por los participantes.
A continuación, detallamos los resultados obtenidos por cada tendencia analizando su posición en el ranking final y los comentarios generales de los participantes.
FUZZYNOMICS
SNACKING
UBITECH
POST-DEMOGRAPHIC
VIEW IN MY ROOMERS
ORDEN DE PRIORIZACIÓN -
GRUPO C
Canales e interacciones
GRUPO B
Modelo deengagement
GRUPO A
Propuestade valor
Helpful.Grupo A, propuesta de valor.
Se centra en la conveniencia como valor para el cliente, donde la empresa trata de convertirse en un proveedor global de servicios de los consumidores (concepto “multi-utility”). Este año, además, ha evolucionado de la mano de Assisted Development, que hace referencia a que los consumidores también buscan empresas que les faciliten la realización de tareas diarias o les enseñen habilidades para alcanzar sus objetivos. La mayoría de las compañías han priorizado esta tendencia dentro de las seis primeras y más de la mitad le han otorgado una alta priorización, posicionándola en el TOP 3.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Ha obtenido la mejor valoración en el estudio y se considera, en general, que ya existe dentro del sector, bien porque muchas compañías ya la han implementado y cuentan con toda una gama de servicios de asistencia al hogar (mantenimiento, financiación...) e invierten en soluciones para tratar de hacer la vida más fácil a sus clientes; o bien porque, aunque no la tengan implementada al 100%, es algo en lo que están trabajando porque “la lógica dice que, una vez entras en el hogar del consumidor, ofrezcas la mayor cantidad de servicios posible”. Por tanto, la mayoría de las compañías están completamente de acuerdo con esta tendencia, queriendo ser asesores de sus clientes.
Aunque los que priorizan esta tendencia coinciden en el punto de ofrecer más productos y servicios al cliente, se observan dos matices importantes en la tipología de la oferta:
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1RankingEspaña GRUPO A Propuesta
de valor
Helpful
En este grupo aparecen tanto servicios que ya se han venido ofreciendo desde hace tiempo
(financiación, mantenimiento de equipos, lavado de coche, etc.) como otros que han aparecido recientemente (placas solares,
puntos de recarga para movilidad eléctrica, instalaciones de
autoconsumo, etc.)
Aquí se encuentran productos y servicios que no están relacionados directamente con la energía, como pueden ser: mudanzas, seguros de
salud y hogar, servicios de seguridad para el hogar, marketplace para
ofrecer productos de terceros, etc.
2 Matices
Productos y servicios relacionados con el core
de negocio
Productos y serviciosde otros sectores
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• Ya implementada y aceptada.• Amplio consenso entre las compañías.• Se amplían los servicios ofrecidos.
• Distintos matices entre compañías.• Puede ser considerada oportunista.• ¿El consumidor está preparado?
A pesar del amplio consenso sobre esta tendencia, existe cierto debate sobre estas la idoneidad de algunos productos y servicios adicionales, hasta el punto de que algunos los consideran “oportunistas” (“no queremos exprimir al cliente, no queremos cobrarle productos que ni sabe que está pagando para conseguir más margen ni meternos en sectores que no son el nuestro”) y prefieren enfocar la tendencia hacia nuevos productos y servicios que “respondan a una demanda o una necesidad del cliente”.
Sin embargo, algunas compañías que todavía no tienen este abanico de productos y servicios en su oferta, no saben si cuentan con la agilidad necesaria para llevarlo a cabo. Afirman que prefieren tomarse un tiempo para hacerlo en el momento adecuado, ofreciendo servicios que tengan sentido, cuando sea coherente hacerlo y cuando cuenten con una base de clientes que demuestren que confían en ellos. La visualizan más a largo plazo, una vez que estén “en condiciones de aportar el valor adecuado, el valor mínimo que de verdad aporte a los clientes”.
Por último, cabe destacar que una de las compañías cuenta con una opinión completamente contraria al resto, ya que coloca esta tendencia como una de las menos priorizadas de todas debido al tipo de industria. Considera que se vende un producto todavía “comoditizado”, demasiado genérico, que los consumidores conocen poco. “Nos encontramos en una industria con el NPS negativo, donde el consumidor no entiende la factura, no sabe qué es un kWh, donde los precios son de los más altos de Europa...” Por todo esto, cuesta creer que una utility sea vista por el consumidor como una compañía multiservicios.
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ORDEN DE PRIORIZACIÓN
Information Universe.Grupo C, canales e interacciones.
Information Universe habla de que el cliente espera obtener beneficios a cambio de compartir su información con las compañías, ya que esto les permite tener un entendimiento más amplio y completo de sus hábitos de consumo y sus necesidades. Esta tendencia está relacionada con el big data y el tratamiento avanzado de datos de cliente.
De las diez empresas participantes, ocho de ellas la han posicionado entre las seis tendencias más prioritarias (cuatro la consideran de alta priorización, ubicándola en su TOP 3, y otras tres le han otorgado una priorización media).
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
La mayoría de las compañías identifican la tendencia como fundamental. Sin embargo, las empresas se encuentran en distintos momentos de madurez de esta tendencia.
En primer lugar, encontramos empresas que ya cuentan en su agenda con iniciativas concretas que respaldan esta tendencia porque “preguntarle datos al cliente y decirle para qué lo quieres genera engagement automáticamente. No te pido las cosas porque sí, te las pido y te demuestro por qué te he estado pidiendo estos datos”:
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2 GRUPO C Canales e interacciones
InformationUniverse Ranking
España
Por otro lado, encontramos empresas que tienen en su agenda poner en valor toda la información que tienen del cliente y están empezando a tener claros e identificados distintos tipos de clientes con el fin de poder ofrecer cosas diferentes a cada uno de ellos.
Finalmente, existe una parte más minoritaria de los participantes que no prioriza esta tendencia. Así, encontramos empresas que actualmente no cuentan con ninguna iniciativa en sus agendas relacionada con esta tendencia y otras que, a pesar de que su materia prima son los datos de sus clientes, no entienden que deba ser “a cambio de” ofrecerles algo.
Asesoramiento en la contratación
Ahorroenergético
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• Considerada fundamental.• Identifica nichos de clientes.• Ventajas para el cliente.
• Distintos momentos de madurez.• ¿Ofrecer algo a cambio de información?
Además de poner en valor la información para el cliente, existen
compañías que también tratan de explotar esa información para
identificar nichos de clientes específicos que les permitan definir productos y servicios específicos
para colectivos concretos.
Algunas compañías están poniendo también el foco en devolver al cliente
su información con otro formato más amigable, más entendible y más
ajustado a sus necesidades como otra manera de aportarle valor a través de su propia información
Existen calculadoras que,en función de unos determinados
parámetros del cliente (características del hogar,
estilo de vida, etc.) permiten estimar el consumo del cliente
y asesora sobre la potenciamás adecuada que tiene que contratar en función de sus
necesidades.
La monitorización del consumo de sus clientes otorga a las compañías
el poder de convertirse, además de en proveedoras de energía, en asesoras de consumo pudiendo
aconsejar individualmente al cliente sobre la adecuación de la tarifa y potencia contratada así como
anticiparse a posibles incidencias en el sistema o equipos del hogar.
Identificaciónde nichos
Visualización de información
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ORDEN DE PRIORIZACIÓN
Better Business.Grupo A, propuesta de valor.
Better Business es una tendencia que deja patente que los consumidores se preocupan por que la compañía haga algo bueno para la sociedad, haciendo referencia a la importancia que le dan a los valores y atributos de la empresa como algo inherente a su actividad de negocio.
En general, la mayor parte del sector considera esta tendencia de las más importantes, concediéndole una priorización alta o media. De hecho, cuatro de las diez empresas participantes la ubican dentro su TOP 3 (y las cuatro coinciden en situarla en primer lugar).
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
En general, existe un amplio consenso en la existencia de esta tendencia entre losconsumidores, aunque no todas las compañías coinciden en la necesidad de asumirlacomo una de sus prioridades y trabajarla. Las compañías que más priorizan estatendencia la entienden como un valor propio de la compañía que está de manerainherente en su actividad.
Entienden esta tendencia como algo intrínseco en la compañía, es decir, uno de los pilares fundamentales que “está en nuestro ADN”. Cada vez tienen más claro que, incluso con un producto comoditizado, la gente demanda valores: “si no tienes una visión de qué quieres hacer por cambiar el mundo, la gente te penaliza y se cambia a otro”. Son compañías que han nacido con un fin social claro, que no guardan una parte de su presupuesto para hacer cosas bien sino que procuran que toda su actividad tenga unos estándares que beneficien a todos los interlocutores: “es el mejor Better Business que podemos dar, hacer las cosas bien desde el inicio pensando en el cliente y en toda la gente con la que tratamos” e incluso sirvan para dar negocio y sostenibilidad a otras empresas “porque tenemos un espíritu cooperativista”.
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3 GRUPO A Propuestade valor
BetterBusinessRanking
España
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• Considerada de las más importantes.• Valor intrínseco en las compañías.• Beneficia a la sociedad.
• Vinculada a empresas emergentes.• Puede tener doble lectura.• ¿Debate de honestidad?
Por otro lado están las que la priorizan en un nivel medio, no como un valor inherente a su actividad, sino a través de iniciativas buenas para la sociedad o con fines sociales más pegadas a lo que podría ser la Responsabilidad Social Corporativa o la labor de una Fundación.
Empresas que consideran que “trabajan” en algo que beneficia a la sociedad porque como organización, tienen poder para ello. Algunas, por ejemplo, realizan iniciativas que impulsan la celebración de acontecimientos a favor de la movilidad eléctrica e incluso llevan el cambio a la política medioambiental de algunas ciudades importantes de nuestro país. Otras, por ejemplo, realizan acciones más ligadas a la RSC que van más allá de su día a día como empresa y se alejan de manera directa de su orientación a ventas, mediante colaboraciones con ONGs, aunque “evidentemente, detrás hay un marketing solidario”.
Otra parte del sector, más minoritario, no ve clara esta tendencia
y no la considera prioritaria. Una de las compañías participantes considera que “es un terreno un poco complicado” ya que por su histórico tienen un hándicap y que “otros que no tienen historia pueden presentarse muy frescos”. Las obras solidarias, afirman, pueden tener doble lectura y crear, a raíz de ello, un debate de honestidad de las compañías, frenando el impulso de valores de las empresas por miedo a la malinterpretación de sus acciones benéficas o propuestas de valor sostenibles.
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ORDEN DE PRIORIZACIÓN
Glass Box.Grupo B, engagement.
Glass Box trata de generar una vinculación con el cliente a través de la transparencia, abriendo tanto los procesos como la compañía en general. La tendencia entiende la confianza como uno de los key drivers mediante los que el consumidor elige los productos y servicios que adquiere.
Más de la mitad de las compañías otorga a esta tendencia una alta o media prioridad (cuatro la colocan dentro de su TOP 3), mientras que cuatro empresas la despriorizan, ubicándola en las últimas posiciones.
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4 GRUPO B Modelo deengagement
GlassBox Ranking
España
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• Abre los procesos como la compañía.• Tiene impacto en el consumidor.• Genera engagement.
• ¿Ejercicio defensivo o proactivo?• Tendencia a largo plazo.• Invertir en confianza, no en transparencia.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Por un lado, encontramos una parte del sector que aboga por este afán de transparencia bien porque forma parte de sus valores como organización y considera que “sin esto se rompería el modelo de nuestra compañía”, o bien porque se entiende como una acción que tiene impacto en el consumidor: “la transparencia y la experiencia de cliente generan engagement”.
Sin embargo, en ocasiones ha podido ser malentendida dentro del sector llevándola al extremo, por ejemplo, en la factura, “no sé hasta qué punto los nueve decimales interesan al cliente, pero hay que ponerlos”. Por ello, una parte de la industria considera que la transparencia y el lograr la confianza de los clientes debe focalizarse más en servicio y gestión, y no tanto en producto.
Además, se hace hincapié en la diferencia entre la transparencia como un ejercicio defensivo (por ejemplo, el desglose de precios que se muestra por una exigencia/malestar del cliente) o un ejercicio proactivo (la transparencia como mantra de la compañía).
Por otro lado, encontramos un número de empresas participantes que consideran esta tendencia a largo plazo. Mientras que algunas no la descartan (pero tampoco la tienen actualmente en su agenda), otras consideran directamente que, por su histórico y sus años de experiencia en el sector, el consumidor no les otorga ciertos valores como la transparencia, la honestidad o la confianza sino más bien experiencia, conocimiento y capacidad: “otros tienen la batalla ganada antes de empezar, empiezan de cero”.
También encontramos una parte del sector que considera que esta tendencia es higiénica, algo que ya hacen y es, por tanto, “terreno ganado”, por lo que prefieren dedicar sus recursos a otras tendencias.
La percepción que otras empresas han tenido de esta tendencia ha ido evolucionando con los años, pasando de ser muy transparentes al principio a buscar la despreocupación del usuario en temas de energía: “ahora apostamos por un mensaje de “no te preocupes”, es mejor invertir en confianza”.
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Simplification.Grupo C, canales e interacciones.
Simplification hace referencia al deseo de no complicarse la vida, a simplificar las interacciones con el cliente, a generar modelos comerciales y diseños minimalistas y limpios, donde destaque la simplicidad.
Existe una visión común de que la simplificación es necesaria dentro del sector, sin embargo, la priorización que se le da a esta tendencia no es homogénea. Tres participantes la colocan en su TOP 3, mientras que el resto afirman tenerla como “tarea pendiente” dentro de la organización y le dan una baja prioridad.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Simplification es una tendencia con una buena acogida entre las empresas participantes. Aunque la gran mayoría coinciden en lo necesario que es lograr una mayor simplicidad en los touch-points con el cliente y en los journeys, no existe una apuesta clara y decidida de manera generalizada. Es un sector complicado, en el que el consumidor rara vez comprende la terminología asociada a los conceptos en sus facturas, lo que “le genera una cierta pereza”. Por ello, minimizar el customer effort es fundamental. Las compañías han entendido Simplification de tres maneras distintas:
Mayor entendimiento de las tarifas y facturas.
Algunas compañías abogan por devolverle al cliente información de manera simple, que sea capaz de comprender y “no decirle los datos volcando una cantidad de números decimales que son imposibles de entender… es lo que ha generado que mucha gente ni abra la factura”. Es necesario hacer un ejercicio de simplificación para que el cliente pueda dedicar menos tiempo a su electricidad. Algunas tienen tarifas específicas simplificadas para luz y quieren extenderlas a gas.
Simplificación de interacciones concretas.
Dentro de las Estaciones de Servicio existe una apuesta clara por la simplificación del momento del pago, que se puede realizar a través de App o que incluso te permite repostar y pagar directamente desde el surtidor. La idea es que este canal te permita simplificar otras interacciones como la recopilación de feedback del cliente.
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5 GRUPO C Canales e interacciones
Simplification
RankingEspaña
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• Simplifica las interacciones con el cliente.• Genera modelos comerciales.• En el sector la consideran fundamental.
• No existe apuesta clara y decidida de aplicarla.• ¿Recopilar feedback?• ¿Simplificar procesos internos?
Búsqueda de eficiencia a través de la simplificación.
Una parte del sector busca la eficiencia a base de simplificar procesos internos, por ejemplo, identificando al interlocutor en una llamada al departamento de atención al cliente para “no perder el tiempo en cosas innecesarias, como la identificación del titular”.
Sólo una de las compañías participantes en España posiciona esta tendencia en primer lugar, considerando la simplificación como algo fundamental, especialmente en los canales digitales: “una página web, una aplicación móvil… o es simple o muere”.
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Club Generation.Grupo B, engagement.
Club Generation hace referencia a ese sentimiento de pertenencia que el consumidor siente por el mero hecho de consumir un producto o servicio. Este año, además, ha evolucionado de la mano de New Networking, que matiza que las comunidades no tienen que estar basadas en una ubicación geográfica, sino en intereses compartidos.
Existe una gran polaridad alrededor de esta tendencia ya que, mientras que cuatro compañías le conceden una alta prioridad situándola en su TOP 3, otras cinco la sitúan como una tendencia poco prioritaria.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Las compañías que apuestan fuertemente por esta tendencia ya cuentan con acciones para impulsarla, aunque están en vías de desarrollarlas y potenciarlas todavía más porque “enganchar al cliente con tu marca es lo más potente que hay”. Se trata de iniciativas relacionadas con atributos concretos como el deporte o que persiguen vincular a nichos específicos que luego puedan ser tractores de la marca para segmentos más amplios. En algún caso también se quiere aprovechar el contexto de compañía y mercado para trabajar en un “posicionamiento de la marca que otorgue orgullo de pertenencia a la compañía”.
En el otro extremo, las compañías que no priorizan esta tendencia entienden que es un sector complicado, donde es difícil generar engagement entre un consumidor y su compañía eléctrica debido a que “apalancarse en el producto es complicado en el sector”; De hecho, son varias las que directamente no contemplan esta tendencia y no cuentan en su agenda con acciones que satisfagan este sentimiento de pertenencia de los clientes. Consideran que “tienen un papel difícil en esto porque nadie se siente muy vinculado a su eléctrica” y porque los clientes “no tienen motivos para interactuar” entre ellos.
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6 GRUPO B Modelo deengagement
ClubGenerationRanking
España
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• Intereses compartidos.• Vincula nichos compartidos.• Orgullo de pertenencia a la compañía.
• Tendencia con gran polaridad. • Se necesitan recursos y tiempo.• ¿El histórico supone un lastre?
Motivos por los que esta tendencia se considera complicada de abordar:
Histórico.
Algunas de las empresas que llevan muchos años en el sector ven difícil generar este engagement, ya que consideran que su histórico puede suponer un lastre.
Inversión.
Apostar por esta tendencia significa posicionar a la compañía en algún atributo concreto, y esto requiere destinar recursos y tiempo a potenciar este sentimiento de pertenencia.
No obstante, algunas creen que a futuro pueden ser importantes las comunidades de clientes. De hecho, piensan que lo pueden tener y trabajar a través de su red de colaboradores, porque aunque “el fondo existe, falta trabajar los encajes”.
Para otros esta tendencia tendrá más importancia en el futuro, cuando sea posible realizar una comunicación multilateral entre clientes y eléctricas creando una comunidad basada en confianza y valores compartidos. Esta parte del sector prevé que cuando el autoconsumo esté a la orden del día, los clientes de una misma compañía tendrán un porqué para la comunicación, y será cuando esta tendencia resulte del todo crucial para las compañías.
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Talent Companies.Grupo B, engagement.
Talent Companies busca atraer el talento diferencial a la organización a través de la actualización de las estructuras organizativas y los roles clave de las empresas. Evolucionada de la mano de Fun Interactions, entiende que este nuevo talento puede adecuar la comunicación con los clientes y la imagen reflejada al exterior como una de las claves para atraer al público y potenciar el reconocimiento de las marcas.
Más de la mitad de los participantes ha otorgado una prioridad alta o media a esta tendencia (una compañía la incluye dentro de su TOP 3 y otras cinco la consideran de prioridad media), si bien encontramos algunas compañías que tienen visiones completamente contrarias.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
En general, las compañías matizan que no es el talento joven lo que se busca sino el talento diferencial, aunque coinciden en que lo joven generalmente lleva implícito una nueva manera de pensar, de enfrentarse a las situaciones y a la vida. También se hace hincapié en la necesidad de talento digital como pieza clave para adaptarse a los cambios. El sector reconoce que actualmente se enfrenta a un mercado masivo, donde entran todo tipo de clientes con los cuales se tiene que interactuar y donde es difícil encontrar un lenguaje único.
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7 GRUPO B Modelo deengagement
TalentCompaniesRanking
España
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• El talento potencia reconocimiento.• Transforma la manera de pensar y trabajar.• Beneficios para los trabajadores.
• Visiones completamente contrarias.• Difícil encontrar lenguaje único.• ¿Talento joven o talento diferencial?
A favor:
Únicamente una compañía coloca esta tendencia en su TOP 3. Argumenta que desde hace unos años ya está incorporando perfiles digitales, “inicialmente perfiles más relacionados con el manejo de datos (data scientists, data governance, etc.) y ahora más perfiles de usabilidad y experiencia de cliente”.
Otras seis compañías comparten esta tendencia aunque la priorizan en un nivel medio. En general coinciden en que buscan “incorporar el talento joven para transformar la manera de pensar y de trabajar para ser mucho más digital y más enfocado a customer journeys y al entorno del cliente”. Otros van más allá destacando que “la personalidad de la compañía y la manera de comunicar se ve en sus trabajadores”, destacando los esfuerzos para atraer talento tecnológico a una eléctrica. Para ello tratan de ofrecer beneficios adaptados a sus trabajadores (deporte, relajación, guardería, etc.) y realmente se presentan al mercado como una “empresa tecnológica, una empresa online que trata con datos y que somos percibidos como un empleador bastante bueno”.
En contra:
• Existen tres empresas que no han priorizado esta tendencia porque
no cuentan con una estrategia compartida internamente en este sentido o no se enfocan en la captación de talento diferencial en estos momentos.
Sin embargo, aunque a día de hoy no la prioricen consideran que a futuro deberían hacer un esfuerzo organizativo para incorporar en su plantilla a más gente que provenga de fuera del sector que “no sepan nada de energía, crean que todo es posible y que no tengan ninguna restricción mental”, o bien porque son empresas pequeñas que piensan que “no es tan sencillo atraer talento. Prima mucho el que haga currículum el sitio donde has trabajado y para eso una empresa grande puede ser más atractiva”.
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ORDEN DE PRIORIZACIÓN
Post-Demographic.Grupo B, engagement.
Post-Demographic defiende que las variables tradicionales de segmentación basados en aspectos sociodemográficos (edad, estado civil, dirección, etc.) y en el consumo han cambiado y han dado paso a otros patrones donde los comportamientos, hábitos y estilos de vida son cada vez más importantes para conocer al cliente, porque detrás de un mismo consumo puede haber muchas realidades de hogar diferentes. Además, este año aparece el condicionante de los Incognito Individuals que pone sobre la mesa la existencia de consumidores que no quieren compartir sus datos personales.
No existe un consenso claro en esta tendencia. Mientras que cinco compañías la priorizan de manera alta o media (dos compañías la sitúan en su TOP 3), el resto de empresas del sector no la consideran tan importante y le otorgan una priorización baja.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Se han identificado hasta cuatro maneras diferentes de afrontar esta tendencia para conocer a los clientes. Se muestran ordenadas de menor a mayor complejidad:
1. Segmentación básica.
Una parte del sector, por el momento en el que se encuentra la organización, apuestan a corto plazo por una segmentación fácil, que se pueda entender bien internamente aunque “no renunciamos a tener una segmentación más marketiniana, pero no lo vemos para el año que viene”.
2. Segmentación por consumo.
Una parte del sector considera que no es necesario solicitar más datos o información personal al cliente ya que “únicamente medimos series temporales de consumo con inteligencia artificial y se ofrece la mejor predicción que existe basada en esto”. No realizan preguntas a sus clientes que traspasen la frontera del consumo, como el tiempo que están en casa, cuántas personas viven en el hogar, si es hombre o mujer o su estado civil: “no segmentaremos a las personas en base a criterios sociodemográficos o económicos”.
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8 GRUPO B Modelo deengagement
Post-Demographic
RankingEspaña
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• Los patrones de consumo han cambiado.• Evolución de las variables tradicionales.• Se encuentran nichos de mercado.
• No existe un consenso claro.• Diferentes maneras de afrontarla.• ¿Solicitar información personal al cliente?
Sin embargo, se realiza una diferenciación entre los datos que
se necesitan de los clientes en función de si se quiere buscar y obtener nuevos clientes o si se desea mantener los que ya se tienen. En este segundo caso, algunas empresas otorgan especial importancia a tener presencia en las redes sociales: “una vez eres cliente, ¿qué hago para conocerte mejor?”.
3. Segmentación basada en interacciones digitales.
Detección de las necesidades del cliente por lo que dice a raíz de las experiencias que tiene con la compañía. Este feedback es conseguido por las empresas a través de herramientas que miden la experiencia de cliente.
Otros explotan el potencial de la App para conocer dónde reposta el cliente, frecuencia, productos, etc.
4. Segmentación para encontrar nichos.
Otra parte del sector pide a sus consumidores muchos datos del hogar además de la segmentación básica ya que “las variables tradicionales no valen”, siendo conscientes de la complejidad que supone saber qué otras segmentaciones pueden aportar valor para conocer mejor a los clientes: “tenemos muchas cosas en cuenta de cara a encontrar los nichos adecuados que mejor encajen con el modelo”.
Se entiende que al segmentar de una manera alejada de lo tradicional, se precisa el tipo de cliente que mejor encaja con la compañía, lo cual significa mayor adquisición a nivel conversión. Esta tendencia es la que “más se ha de alimentar” porque hoy en día no solo se cuenta con más información del cliente, también del entorno, y esto permite elaborar perfiles de clientes muy nutridos.
Por último, cabe mencionar las dificultades para conocer a sus clientes que manifiestan algunas compañías que operan en el ámbito de las Estaciones de Servicio ya que “no podemos saber los consumos de todos nuestros clientes porque no tenemos un contrato con cada uno, solo podemos conocer a los miembros de nuestro programa de fidelización”.
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ORDEN DE PRIORIZACIÓN
Fuzzynomics.Grupo A, propuesta de valor.
Fuzzynomics explica cómo los consumidores pasan a formar parte del proceso de producción, convirtiéndose en prosumers (productores consumidores). Mediante esta tendencia, la línea entre productor o prestador de servicios y consumidor se vuelve difusa. Evolucionada este año con Capacity Capture, que busca usar la capacidad productiva de un individuo cuando no la esté utilizando para que pueda ponerla a disposición de otros y así generar otro modelo de negocio.
Existe diversidad de valoraciones respectos a esta tendencia. La mitad de las compañías la posicionan con una prioridad alta (dos empresas la sitúan en su TOP 3) o media; la otra mitad la consideran una tendencia de baja priorización.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Esta tendencia se asocia especialmente con la llegada de la figura del prosumer, que para el sector es indiscutible. Las empresas coinciden en que existe actualmente una exigencia por parte del consumidor para la autoproducción. Es una tendencia importante porque existe un cambio generacional en la manera de pensar de la sociedad, aunque no todas están llevando a cabo iniciativas asociadas a este ámbito.
Las compañías creen que en los últimos años se ha evolucionado en dos aspectos que pueden favorecer la llegada al mercado de esta tendencia:
1. Por un lado, el consumidor cuenta con más información y empieza a demandar el autoconsumo.
2. Por otro lado, el sector (entendido como entidades públicas, autoridades, empresas del sector, etc.) está muy a favor y ha asimilado e interiorizado los cambios necesarios para impulsarlo.
Sin embargo, todas las compañías están de acuerdo en que, aunque esta tendencia es clara, es precisamente la regulación la que actúa de stopper en nuestro país “tendrá facilidades cuando la regulación cambie, como ya ha sucedido en otros países”. Las empresas afirman mirar a otros países como Alemania, Portugal o EEUU donde están más avanzados en esta materia.
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9 GRUPO A Propuestade valor
Fuzzynomics
RankingEspaña
Colaboración
Energía Renovable
Gobierno
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• Los consumidores se convierten en prosumers.• Se genera otro modelo de negocio.• Se demanda el autoconsumo.
• Diversidad de valoraciones.• La regulación actúa de stopper.• Sector poco maduro.
Una parte de sector considera que el autoconsumo es una tendencia clara, aunque actualmente el sector energético está poco maduro en temas no sólo de regulación, sino también de formación, en que los equipos adecúen el precio y en mejorar sus capacidades de almacenamiento.
Una de las empresas, la que hace la apuesta más clara por esta tendencia, entiende que la relación clientes-utility va a cambiar pasando a ser:
• Multilateral. Los clientes interactuarán entre ellos sin pasar por la utility
• Bidireccional. En algún momento, la utility le pagará dinero al cliente y el cliente le dará kWh a la utility
Clientes EnergíaRenovable
Clientes Utility
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ORDEN DE PRIORIZACIÓN
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10 GRUPO C Canales e interacciones
Ubitech
Ubitech.Grupo C, Canales e interacciones.
Ubitech hace referencia a la tecnología como medio que conecta y modela aspectos clave de la sociedad, a que ya no tiene tanto sentido hablar de mundos off y online, ya que el cliente lo que busca es una experiencia ultra conectada. Este año, ha evolucionado de la mano de Virtual Companion, haciendo referencia a la tecnología humanizada, mediante la que los consumidores pueden tener una conversación significativa con entidades virtuales.
Ninguna empresa ha manifestado una apuesta clara por esta tendencia ya que ninguna la ha priorizado dentro de su TOP 3. Sí que la mitad de las empresas le otorgan una prioridad media, pero el resto de compañías le dan una baja prioridad.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Esta tendencia no ha experimentado una aceptación homogénea en el sector. Encontramos tres ideas principales en torno a esta tendencia:
Tecnología para relacionarse con el cliente. Algunas compañías entienden Ubitech como la importancia de la
tecnología para relacionarse con el cliente.
Hoy en día, algunas empresas ya cuentan con iniciativas relacionadas con esta tendencia en sus organizaciones acercando la relación empresa-cliente a un terreno más personal. Algunas cuentan con iniciativas como, por ejemplo, un sistema de control que permite conocer los consumos en diferentes sitios de la casa y apagar y encender distintas zonas, o la comercialización de termostatos inteligentes que aterrizan y certifican la visión del hogar conectado con la que cuenta la organización.
RankingEspaña
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• Integración de mundos off y online.• Puede suponer ahorro en canales tradicionales.• Tendencia de prioridad media.
• Tendencia no diferencial.• ¿Tecnología vs. tecnología humanizada?• Filosofías contrarias a esta tendencia.
Eficiencia a través de tecnología sí, pero no humanizada.
Hay empresas que están a favor de la tecnología y apuestan por la tendencia entendiéndola bien como tecnología que aporta eficiencia en la medida en que pueda suponer un “ahorro en canales de atención tradicionales” o bien como iniciativas de transformación digital que afectan a toda la organización.
Sin embargo, matizan mucho la diferencia entre la apuesta por la tecnología y la apuesta por la tecnología humanizada ya que es esta última vertiente la que no se termina de aceptar en este parte del sector.
Baja apuesta por la tecnología.
Otras empresas le conceden poca priorización a Ubitech por varios motivos:
I No se encuentran en el momento organizativo adecuado, ya que actualmente están en otro proceso de integración de canales.
II Consideran que “es una evolución más” y que la sociedad irá adaptándose sin darse cuenta a una interacción virtual en los servicios de atención al cliente. Es una tendencia que no será diferencial, será un must y lo correcto sería plantearse cuándo llegará. El problema radica en el estado del arte de la tecnología.
III Su filosofía de empresa es totalmente contraria a esta tendencia. Aunque tienen presencia en todos los canales existentes para comunicarse con sus clientes, tienen una política de no-intrusión y siempre hay una persona atendiendo al otro lado: “la tecnología será el canal, pero detrás siempre habrá una persona”.
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ORDEN DE PRIORIZACIÓN
Snacking.Grupo A, propuesta de valor.
Snacking gira alrededor del concepto de que los consumidores, cada vez más, no quieren poseer cosas, sino utilizarlas. Los consumidores prefieren el acceso a los bienes en lugar de su propiedad.
Existe una visión compartida en cuanto a esta tendencia, ya que todas las compañías del sector apuestan por no priorizarla y la ubican en las últimas posiciones.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
En general, todas conceden poca prioridad a esta tendencia por diversos motivos:
1. No cuentan actualmente con ninguna iniciativa en sus agendas mediante la cual puedan aplicar este concepto, es una tendencia que está más alejada del día a día.
2. Es un sector en el que es complicado aplicar esta tendencia. No es vista como una tendencia con muchas utilidades en el mundo de la energía porque “la energía circula por donde circula, no es algo que tengas libertad... estás condicionado”.
3. Es una tendencia que, de hecho, se entiende al contrario: “la gente quiere desconectarse de la red y hacerse dueño de su propia energía, ponerse su propia batería y sus placas”.
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11 GRUPO A Propuestade valor
Snacking
RankingEspaña
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• Acceso a bienes, no a su propiedad.• Se aboga por iniciativas a medio camino.
• No prioritaria.• Alejada del día a día.• Complicado aplicarla en este sector.
Otra parte del sector se encuentra en un término medio con esta tendencia, sin estar completamente de acuerdo con la filosofía del “sharing” pero sí abogando por iniciativas que se encuentran a medio camino, como puede ser el renting de equipos.
Otras compañías vinculan esta tendencia a la autogeneración y al almacenamiento de energía. Si el consumidor se va de vacaciones, la batería no va a poder almacenar toda la energía generada durante esos días, por lo que puede compartirse con otros o venderse a la red: “comparto la energía que genero cuando no la voy a usar”. No obstante, afirman que “todavía queda mucho y no sabemos si vamos a ser capaces de jugar un papel activo”.
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ORDEN DE PRIORIZACIÓN
View in my roomers.Grupo C, Canales e interacciones.
View in my roomers trata de conectar percepción y realidad. Busca probar el producto o servicio de manera virtual antes de comprarlo.
Existe un consenso claro por parte de todas las compañías en darle poca prioridad a esta tendencia. Todas las compañías han posicionado View in my roomers en el grupo de las seis últimas tendencias, destacando que prácticamente todas (excepto una) la han posicionado en las últimas tres posiciones del ranking.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
A grandes rasgos, todas conceden poca prioridad a esta tendencia. Los comentarios generales que giran alrededor de esta tendencia es que podría tener potencial y usarse en temas de placas solares o mantenimientos, pero la mayoría coincide en que, aun siendo atractiva, es una tendencia lejana y poco prioritaria que actualmente no aplica.
Algunas compañías están haciendo algo relacionado con la tendencia pero no en procesos que afecten directamente al cliente, sino más bien en iniciativas internas (mantenimientos industriales, gestión de stock en almacenes, etc.).
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12 GRUPO C Canales e interacciones
View in myroomersRanking
España
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• Conectar percepción y realidad.• Probar el servicio antes de comprarlo.• Potencial a largo plazo.
• Tendencia lejana al sector.• Poco prioritaria.• Iniciativas internas, con con el cliente.G
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ORDEN DE PRIORIZACIÓN
2.2.1 Comparando resultados 2017 vs. 2019.
La realización del estudio permite, además de conocer la situación actual de las empresas en el sector de la energía y su respuesta a las tendencias, analizar la evolución de un año a otro de cada una de ellas comparando los resultados de los informes realizados en los años 2017 y 2018.
La comparativa se hará entre las tendencias que se han mantenido constantes de un año otro. Betterment, Local Love, Playsummers y Pricing Pandemium son tendencias del 2017 que han sido eliminadas y reemplazadas por Snacking, Glass Box, Simplification y View my Roomers este año 2018.
Si realizamos una comparativa entre los resultados obtenidos del Informe de tendencias del 2017 con respecto al realizado este año se observan importantes diferencias:
1. Helpful ha pasado de la posición 5 en 2017 a ser la primera en 2019. Además, ha conseguido un amplio nivel de consenso consiguiendo una primera posición holgada con respecto al resto de tendencias. Esta tendencia se ha evolucionado este año con el concepto de Assisted Development que busca facilitar la vida al cliente dentro de otros ámbitos, tanto relacionados con la energía como de otros sectores. El hecho de que más de la mitad de las compañías la hayan situado dentro de su TOP 3 muestra la clara apuesta que existe dentro del sector por esta tendencia.
2. Del TOP 3 del 2017 se han mantenido dos tendencias, Information Universe y Better Business, que siguen siendo muy relevantes en el sector. También lo sigue siendo Talent Companies, aunque este año se queda fuera del podio (ha bajado del tercer al cuarto lugar).
3. Destaca especialmente el descenso brusco de importancia de las tendencias Talent Companies y, sobretodo, Ubitech. • En el caso de Talent Companies (descenso del tercer al séptimo puesto), aunque
casi todas las compañías tratan de incorporar talento diferente e innovador a sus estructuras, no tienen claro que esto se refleje en su imagen hacia el exterior como elemento tractor que mejore la vinculación con sus clientes.
• En el caso de Ubitech (descenso del cuarto al décimo puesto), esta caída viene explicada por un menor foco de las compañías en la introducción de tecnología para relacionarse con el cliente y porque la evolución de esta tendencia (Virtual Companion o tecnología humanizada), en general, no ha llegado todavía al sector.
4. Destaca la fuerte entrada de dos nuevas tendencias, Glassbox y Simplification, que han tenido una gran aceptación dentro del sector situándose en cuarta y quinta posición respectivamente.
5. Por último, mientras que Post-Demographic se mantiene en el octavo puesto, Fuzzynomics y Club Generation han intercambiado sus posiciones (sexta y novena), lo que ha colocado a esta última como una de las tendencias de prioridad media para el sector.
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2017 2019
Information Universe
Better Business
Talent Companies
Helpful
Ubitech
Fuzzynomics
Post-Demographic
Club Generation
Nuevas tendencias
SimplificationGlassbox
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Helpful 2019
Esta tendencia ha tenido buena acogida por gran parte del sector, ya que se considera habitual que las empresas suelan meterse en negocios colaterales para ampliar servicios. Esta tendencia sigue asociada al concepto Multiutility aunque se aprecian dos matices: por un lado productos y servicios relacionados con el core de negocio; por otro, productos y servicios de otros sectores.
Además, también existe debate entre lo que se consideran productos “oportunistas” y productos realmente demandados por el cliente.
Helpful 2017
No existe un consenso claro en esta tendencia, aunque una gran parte del sector está de acuerdo en priorizar Helpful.La mayoría de las empresas asocian esta tendencia al concepto “Multiutility”, donde poder crear una mayor variedad de servicios que aporten una solución global al cliente.
La desconfianza de los clientes en el sector o la rigidez del nuevo reglamento LOPD son aspectos negativos asociados a esta tendencia por la parte del sector que no la considera prioritaria.
5 1
Information universe 2019
Muchas compañías consideran que esta tendencia es fundamental, aunque no todas se encuentran en el mismo momento del ciclo de la tendencia. Mientras que algunas ya cuentan con iniciativas que respaldan esta tendencia, otras tienen en su agenda poner en valor toda la información que ya tienen de sus clientes.
Una parte del sector, sin embargo, no prioriza esta tendencia porque no considera que se deba solicitar la información a los clientes a cambio de algo.
Information universe 2017
Es considerada una tendencia muy importante en el sector y viene impulsada por otros sectores que ya están más avanzados en este aspecto. En el sector energético, sin embargo, algunas compañías argumentan cierta desconfianza aún del cliente para compartir completamente sus datos, por lo que existe una labor previa de ganarse la confianza por parte de las empresas.
Las empresas del sector comparten una misma premisa: “hacer la vida más sencilla al cliente”. Lo importante es tener bien identificado al cliente y para ello, hay que gestionar una gran cantidad de datos que giran en torno a él.
1 2
Better business 2019
La tendencia es priorizada por la mayoría de compañías participantes, siendo una minoría las que no cuentan con un plan en este aspecto o no se enfocan en la captación de talento diferencial en estos momentos. Las empresas se centran en la captación de talento que les ayude a adaptarse a los cambios, que sea diferencial, “gente que pueda aportar algo distinto”.Una parte del sector que ha hecho realidad esta tendencia y que ya cuenta con un porcentaje de su plantilla joven, realiza acciones para fomentar esta atracción de talento mediante ciertas iniciativas.
Better business 2017
Esta tendencia cuenta con una grandísima acogida por una parte del sector que, más que una prioridad, es entendida como un pilar básico que sustenta su desarrollo y éxito. “Los cimientos de una compañía son la suma de los talentos que hay dentro” es una de las muchas afirmaciones que dan razón a su filosofía y su forma de ver la gestión de las personas y el negocio.
Para otra parte del sector, sin embargo, esta tendencia no es algo prioritario de manera generalizada, aunque todas afirman estar trabajando de una u otra forma en ella.
2 3
Este año ha evolucionado de la mano de Assisted
Development.
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Talent companies 2019
La tendencia es priorizada por la mayoría de compañías participantes, siendo una minoría las que no cuentan con un plan en este aspecto o no se enfocan en la captación de talento diferencial en estos momentos. Las empresas se centran en la captación de talento que les ayude a adaptarse a los cambios, que sea diferencial, “gente que pueda aportar algo distinto”. Una parte del sector que ha hecho realidad esta tendencia y que ya cuenta con un porcentaje de su plantilla joven, realiza acciones para fomentar esta atracción de talento mediante ciertas iniciativas.
Talent companies 2017
Esta tendencia cuenta con una grandísima acogida por una parte del sector que, más que una prioridad, la tendencia es entendida como un pilar básico que sustenta su desarrollo y éxito. “Los cimientos de una compañía son la suma de los talentos que hay dentro” es una de las muchas afirmaciones que dan razón a su filosofía y su forma de ver la gestión de las personas y el negocio. Para otra parte del sector, sin embargo, esta tendencia no es algo prioritario de manera generalizada, aunque todas afirman estar trabajando de una u otra forma en esta tendencia.
3 7
Ubitech 2019
Ninguna empresa ha manifestado una apuesta clara por esta tendencia ya que ninguna la ha priorizado dentro de su TOP 3. Aunque hay que decir que una parte del sector le da una prioridad media, entendiendo esta tendencia como tecnología que aporta eficiencia, otros le conceden poca importancia bien porque no la ven diferencial entendiendo que es una evolución o bien porque su filosofía de compañía es totalmente contraria a esta tendencia: “la tecnología será el canal pero siempre habrá una persona detrás”.
Ubitech 2017
El sector en general considera esta tendencia importante. Encontramos dos puntualizaciones con respecto a esta tendencia: una parte del sector que la prioriza a corto plazo, pues “la digitalización es un eje de actuación obligatorio” y, otra parte del sector que entiende esta tendencia como una filosofía que está en sus valores y en su razón de ser, considerando la tecnología como la base de todo: “la tecnología no es el fin, es el medio”.
4 10
Club generation 2019
En general, el sector apuesta por ella. El objetivo estratégico como propuesta de valor es el posicionamiento de la marca con el fin de crear y transmitir un sentimiento de orgullo de pertenencia a la empresa. Muchas consideran importante la tendencia y es algo que les gustaría materializar en una comunidad de clientes, pero a día de hoy, aunque “el fondo existe, falta trabajar los encajes”. Otra parte del sector, sin embargo, no contempla esta tendencia porque consideran que “tienen un papel difícil en esto porque nadie se siente muy vinculado a su eléctrica”.
Club generation 2017
Para una parte del sector esta tendencia no tiene la importancia necesaria para ser priorizada, mientras que para otra parte del sector es una tendencia con una acogida muy positiva en la que las empresas están muy alineadas. El principal inconveniente o dificultad que el sector ve en esta tendencia es el poco engagement que los consumidores tienen con el sector pero que “las pequeñas empresas son un acicate para las grandes, han hecho que reflexionen”. Consideran que los clientes ven la energía como algo básico y esto hace que sea muy difícil aportar ese valor diferencial para que un cliente sienta la marca como suya.
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Este año ha evolucionado de la mano de Fun
Interaction.
Este año ha evolucionado de
la mano de Virtual Companion
Este año ha evolucionado de la mano de New
Networking
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Post-demographic 2019
No existe un consenso claro con respecto a esta tendencia y se vislumbran posturas completamente opuestas. Mientras una parte del sector considera que no es necesaria más información por parte del cliente, ya que es suficiente con medir las series temporales de consumo para poder hacer una segmentación apropiada, otra parte del sector tiene en cuenta muchos datos adicionales del cliente para evolucionar la segmentación tradicional.
Otra parte más minoritaria del sector enfoca las necesidades del cliente a través de herramientas de user experience y otros no apuestan por esta tendencia por el momento en el que se encuentra su organización actualmente.
Post-demographic 2017
No existe un consenso claro en cuanto a esta tendencia, aunque la gran mayoría de las compañías no la ven prioritaria a corto plazo. Las compañías que apuestan por esta tendencia argumentan que existe poca información de los clientes y que se podría completar con otras variables. Sin embargo, aquellas que no consideran esta tendencia como prioritaria argumentan que o bien ya se tiene toda la información necesaria como para poder ofrecer productos y servicios personalizados para cada cliente o bien que la segmentación no aporta valor en este sector.
8 8
Fuzzynomics 2019
Esta tendencia se asocia especialmente con la llegada de la figura del prosumer, que en el sector es indiscutible. Es una tendencia importante porque existe un cambio generacional en la manera de pensar de la sociedad.
El autoconsumo es una tendencia clara, aunque actualmente el sector está poco maduro en temas no sólo de regulación, sino también de formación, en que los equipos adecúen precio y de mejorar sus capacidades de almacenamiento.
Fuzzynomics 2017
Para el sector, en general, esta tendencia no es homogénea. A pesar de que existe un conocimiento generalizado sobre el autoconsumo, donde todas las empresas coinciden en que es un fenómeno que va a llegar y que van a tener que afrontar, no todas cuentan con la misma visión sobre cómo afrontarlo.
Mientras que una parte del sector afirman que van a tener que adaptar su modelo de negocio a esta situación buscando la oportunidad y no viéndolo como un inconveniente, otra parte del sector no apuesta por enfocar su modelo de negocio hacia esta tendencia.
6 9Este año ha
evolucionado de la mano de Capacity
Capture.
2.2.2 Conclusiones finales España.
Como se ha podido ver en el análisis de los resultados obtenidos en España, las tendencias más destacables, por las que más apuestan las compañías participantes, son aquellas que potencian una Propuesta de Valor sólida y que aporte cercanía a las expectativas del consumidor en términos de productos y servicios.
Así, destacada respecto a todas las demás, Helpful ha tomado peso en la hoja de ruta de las compañías participantes cuando analizamos la evolución respecto a los resultados del estudio realizado en el 2017. Las compañías consideran que convertirse en el partner global de servicios de su cliente es la mejor forma de adaptarse a sus necesidades. Esta tendencia cobra especial significado en el momento actual. Estamos viendo como las empresas petroleras vienen fomentando esta tendencia entrando en el segmento “residencial” suministrando, además de sus productos core hasta ahora, gas y electricidad. Si bien, como se puede apreciar, no todas las compañías entienden esta tendencia del mismo modo, originándose así dos importante matices: generación de productos y/o servicios oportunistas que aumentan el margen o bien, productos y/o servicios creados bajo una demanda expresa de los clientes.
Como segunda tendencia priorizada, Information Universe señala la importancia que las compañías ya están dando al valor de los datos de que disponen para personalizar productos, servicios y experiencias cada vez más adaptados a las necesidades del consumidor. Las apuestas en este sentido van desde la recomendación en la contratación al asesoramiento hacía la optimización del consumo, además de poner a disposición del cliente la información en formato cada vez mas amigable.
En igualdad de priorización, surgen Better Business y Glass Box, dos tendencias muy orientadas por “el hacer bien las cosas” y por el posicionamiento que buscan las compañías de contribuir al desarrollo social y económico, también ganando la confianza de sus clientes.
Better Business es una tendencia que más allá de la Responsabilidad Social Corporativa deja patente que los consumidores se preocupan por que la compañía deje huella y aporte un bien a la sociedad y quiere, además, que esto esté incluido dentro del ADN de la compañía. Hay compañías que manifiestan que es algo intrínseco en ellas, que ya nacieron con ese fin; en cambio otras están dando un giro importante y se están centrando en iniciativas específicas.
A su vez, Glass Box, siendo una nueva tendencia detectada para la edición de este año del estudio, cumple con la exigencia de transparencia en la relación cliente-compañía, muy característica del cliente en el sector energético.
En seguida encontramos priorizadas las tendencias Simplification, también esta una nueva tendencia analizada en el estudio de este año, y Club Generation, que juntamente con el grupo siguiente de tres tendencias con puntuaciones similares, Talent Companies, Post Demographic y Fuzzynomics, demuestran opciones por diferentes visiones y líneas de apuesta para construir una “relación especial” con el cliente, abriendo el abanico de opciones a disposición del consumidor en el mercado energético, desde la ambición de simplificar interfaces y procesos hasta el inicio de la apuesta por el “prosummer”. Estas tres últimas tendencias son las que aparecen como posibles tendencias diferenciadoras, ya que únicamente una o dos compañías las sitúan en su TOP 3 de prioridad, por lo que una apuesta clara por alguna de ellas podría generar una ventaja competitiva en el mercado.
Entre las tendencias menos puntuadas, cabe mencionar Ubitech en caída de priorización respecto a los resultados del 2017, ya que después de una ola muy basada en la fuerte presencia de la tecnología en los interacciones con el cliente, apenas se vislumbran inversiones iniciales en la tecnología humanizada.
104
105
3
El consumidor energéticoen Portugal
107
3.1 Evolución del sector energético en Portugal.
La liberalización del sector de la energía eléctrica en Portugal se llevó a cabo por fases, al igual que en la mayoría de los países europeos. Se comenzó incluyendo a los clientes con mayor consumo y a las industrias.
INICIO DEL MERCADO REGULADO B2C
Todos los consumidores de Portugal continental tienen
derecho a elegir libremente su proveedor de energía eléctrica.La ERSE (Entidad Reguladora de
Servicios Energéticos) estableció una tarifa «de transición» para
que los consumidores tuvieran la posibilidad de escoger libremente su proveedor de energía eléctrica y para incentivar de esta manera
el cambio a un mercado libre.
DINAMISMO DEL MERCADO
Durante este periodo de transición, tanto las
comercializadoras de energía eléctrica como el gobierno
portugués unieron fuerzas para darle más dinamismo al mercado y garantizar la
transparencia del sector.
FIN DEL MERCADO REGULADO
El mercado regulado en Portugal cesará de forma definitiva el 31de diciembre de 2020, y todavía quedan por conquistar más de
1 millón de Clientes en Portugal.
1995-
2006
4 Sep.2016
Actualidad
31 Dic.2020
Portugal es uno de los países de Europa con mayor
número de consumidores domésticos dentro de un mercado eléctrico libre.
81%
3.1.1 Evolución del mercado en Portugal:el dinamismo del mercado.
Tomar la decisión de cambiar de proveedor de energía de forma proactiva requiere un gran gasto de tiempo y esfuerzo por parte del consumidor, principalmente cuando el proceso para hacer esa transición es complejo.
Acelerador
La ERSE (Entidad Reguladora de Servicios Energéticos) fue la principal precursora del aumento de la competitividad entre los principales proveedores del mercado, al impulsar iniciativas como:
• Que no sea necesario tener que modificar los equipos de la instalación original.• Que no haya límite en el número de cambios.• Que todas las comercializadoras ofrezcan un bono social. • Que todas las comercializadoras presenten sus condiciones contractuales en
un modelo de contrato estándar.• Que se faciliten una serie de herramientas para la comparación del precio y de
las condiciones de las ofertas del mercado.
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21
PT
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BE
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GB
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10
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9
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7
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5
FR
5
CZ
4
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3
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La tasa de switching en Portugal es del 21%, la más
alta de toda Europa.
21%
3.1.1 Evolución del mercado en Portugal:transparencia en el sector. Modelo de contrato estándar.
Para garantizar una supervisión adecuada del sector minorista y dar más transparencia al mercado, las comercializadoras tienen la obligación de informar previamente a la ERSE de todas sus ofertas comerciales a través de un modelo de contrato estándar. Tras la aprobación por parte del organismo regulador, deben presentar este modelo a sus Clientes en el momento en el que les informan de las condiciones de sus contratos. De ese modo, es posible fomentar la transparencia y facilitar la comparación entre las varias comercializadoras del sector energético.
Las principales características de este modelo de contrato estándar son:
109
Información al consumidor.
Condiciones para la aplicación del bono social y para los clientes con necesidades especiales, atribución de las mismas y de los medios.
Identificación de la comercializadora y de la oferta.
Comercializadoras, oferta comercial, segmento de la oferta y contactos útiles.
Suministro de energía eléctrica.
CPE, potencia contratada, precio, opción de diferentes tarifas y emisiones de CO2.
Condiciones específicas de la oferta.
Duración de la oferta, fidelización, facturación, métodos de pago, quejas y servicios adicionales.
3.1.1 Evolución del mercado en Portugal:Transparencia en el sector. Simuladores de precios.
Los simuladores de tarifas son una herramienta que fomentan la competitividad y la transparencia en el sector energético. Tras la creación de los simuladores de Selectra y de la DECO (Organismo de Defensa del Consumidor), en 2017 apareció el portal «Poupa Energía» de la ADENA y en 2018 el simulador de la ERSE.
Estos simuladores permiten que el consumidor escoja la opción que más se adecua a su perfil de consumo, entre las diferentes tarifas y promociones de electricidad disponibles en el mercado. Además de servir para hacer una comparativa de los precios, estos simuladores llevan al consumidor a la página web de la comercializadora y permiten incluso que proceda a la precontratación del servicio.
110
1 2 3Rellenar el formulario,
con los datos del individuo y de la vivienda.
Presentación de la listade propuestas ordenadas según el nivel adquisitivo
o por precio a pagarpor el nuevo servicio.
Redireccionamento a la página web de la comercializadora o a la página para rellenar el formulario de precontratación y enviarlo a la comercializadora para dar inicio
al proceso de cambio.
Simuladores en internet
2014Nace el primercomparador de
electricidad de Portugal.
Se registraron12 millones
de visitas en 2017.
2016Se puede crear un perfil
y comenzar a recibir alertas de precios. Simuladorcon indicación de los servicios, hábitos deconsumo y zona de
instalación.
2017Compara y permite hacer
la precontratación(rellenar el formulario de
precontratación para enviarel contrato más tarde):
• Simulador simple.• Simulador avanzado, que se basa en una lista de equipos
según el tipo de vivienda.
2018Compara e redirige a la
página web de la comercializadora:
• Simulador rápido.• Simulador personalizado,que se basa en los datos
de la factura.
1 2 3Rellenar el formulario,
con los datos del individuo y de la vivienda.
Presentación de la listade propuestas ordenadas según el nivel adquisitivo
o por precio a pagarpor el nuevo servicio.
Redireccionamento a la página web de la comercializadora o a la página para rellenar el formulario de precontratación y enviarlo a la comercializadora para dar inicio
al proceso de cambio.
Simuladores en internet
2014Nace el primercomparador de
electricidad de Portugal.
Se registraron12 millones
de visitas en 2017.
2016Se puede crear un perfil
y comenzar a recibir alertas de precios. Simuladorcon indicación de los servicios, hábitos deconsumo y zona de
instalación.
2017Compara y permite hacer
la precontratación(rellenar el formulario de
precontratación para enviarel contrato más tarde):
• Simulador simple.• Simulador avanzado, que se basa en una lista de equipos
según el tipo de vivienda.
2018Compara e redirige a la
página web de la comercializadora:
• Simulador rápido.• Simulador personalizado,que se basa en los datos
de la factura.
3.1.2 Evolución del mercado en Portugal:
Los clientes domésticos en el mercado liberalizado representan el 81% del total de clientes en Portugal, a septiembre de 2018.
Antes de la liberalización del mercado, EDP era el único comercializador de electricidad en Portugal, lo que justificaba su cuota de mercado dominante. Sin embargo, es posible observar una disminución gradual, habiendo registrado una variación negativa de 4,5 p.p. (puntos porcentuales) de diciembre de 2014 a septiembre de 2018. Esta cuota de mercado ha sido disipada por el resto de empresas, que han estado uniendo esfuerzos para atraer clientes.
Galp, que ocupa el segundo lugar en la clasificación global, perdió su posición en septiembre de 2018 frente a Endesa, que tiene una cuota de mercado del 5,5%, con una variación de 1 p.p. desde 2014. La cuarta empresa líder, Iberdrola, también muestra una evolución muy positiva respecto a 2014 de 2,4 p.p.
111
0%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
EDP
dic-14
dic-15
dic-16
dic-17
sept-18
Cuota de mercado (%) en número de clientesen el mercado liberalizado portugués (EDP)
0%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
Galp Endesa Iberdrola Goldenergy Otros
Cuota de mercado (%) en número de clientesen el mercado liberalizado portugués (otras comercializadoras)
dic-14 dic-15 dic-16 dic-17 sept-18
112
3.1.3 Evolución del consumidor portugués:tendencias del consumidor final portugués.
En la actualidad, el consumidor portugués tiende a elegir su proveedor eléctrico según el precio y no por la reputación de la empresa: se ve muy influenciado por las campañas y las promociones de las diferentes compañías y adopta diferentes hábitos de consumo y de eficiencia energética para ahorrar el máximo posible.
El precio es el factor predominante.
Los consumidores portugueses disponen de más de 200 ofertas de las diferentes comercializadoras de electricidad, lo que supone más del doble de las ofertas que salen, por ejemplo, desde el sector del gas natural, y que evidencia la fuerte competitividad que hay en el sector. El precio es un factor crucial para la toma de decisiones de los consumidores portugueses, ya que solo en el 2º trimestre de 2018 se registraron 1.644 pedidos de cambio de tarifa.
Batalla de campañas y promociones.
Para los consumidores portugueses es muy normal buscar nuevas promociones y descuentos de precio. Según los datos de la DECO (Organismo de Defensa del Consumidor) el 45% de las ventas se realizan a través de una promoción y según Forbes, el 75% de los millennials se sienten influenciados a comprar solamente si hay promociones. El consumidor hace su elección dependiendo del precio y no de la lealtad a determinada marca.
Adopción de hábitos para el ahorro y la eficiencia energética.
El consumidor portugués revela tener un nivel muy elevado de conocimientos respecto al ahorro en energía eléctrica. A pesar de que las razones para la búsqueda del ahorro energético sean mayoritariamente de origen económico y no medioambiental, el 61% de los portugueses muestra una inclinación al ahorro de energía, que se evidencia por el uso de bombillas de LED y por hábitos diarios como apagar las luces y los electrodomésticos cuando no están en uso.
...y también busca nuevas soluciones digitales y de preferencia, con energía ecológica.
La digilitazación creciente y la búsqueda de soluciones tipo “smart home/energy”.
Dado que los consumidores son cada vez más tecnológicos, la evolución del sector energético depende cada vez más de la digitalización y de la innovación. Se busca aumentar la comodidad y la eficiencia energética al mismo tiempo que se reduce el consumo de energía: las soluciones smart home responden a esa necesidad, ya que promueven la operación eficiente de los equipos en las viviendas.
El cambio a las energías renovables.
En 2018, Portugal ya está considerado como el 7º país de Europa con mayor índice de uso de energías renovables. La evolución del sector de la energía ecológica ha sido muy positiva y representa hoy en día el 61% de la producción total de energía eléctrica de Portugal continental.
Los portugueses producen más energía en casa.
La producción de energía eléctrica para autoconsumo ha aumentado muchísimo entre los ciudadanos portugueses, básicamente motivada por el ahorro en la factura de la energía, que puede representar hasta el 80% frente a una factura de consumo exclusivo de red.
Al contrario que en otros países (como España), Portugal ofrece la posibilidad de devolver el exceso de producción de energía de vuelta a la red, y en ese caso, se ofrecen descuentos en la factura al consumidor. Esta opción se ha vuelto cada vez más popular entre los consumidores portugueses y la producción descentralizada ya ha crecido un 400% entre 2011 y 2017.
113
3.1.4 Nuevas tarifas, productos y servicios:tarifas.
Tras finalizar la negociación del contrato para el suministro de energía eléctrica, los consumidores portugueses tienen que optar siempre por una de las tres tarifas disponibles según la franja horaria: la simple, la bihoraria o la trihoraria y, en el caso de estas dos últimas, optar a su vez por uno de los dos ciclos existentes: el diario o el semanal, independientemente de los planes de descuento, productos o servicios contratados.
Las tarifas simple, bihoraria y trihoraria corresponden a la división del día en diferentes franjas y los precios varían según la demanda:
• En las horas con menor demanda el precio cae (franja «vacía»).• En las horas con mayor demanda, el precio sube (franja que no corresponde
a las horas de vacío, son las horas más llenas u horas punta).
En el ciclo diario no se hace distinción entre los días de la semana, prácticamente se mantiene el mismo precio durante todos los días de la semana. En el ciclo semanal sí que se hace distinción entre los días de la semana y el sábado y el domingo, resultando en un diferencia considerable de precio.
114
Tarifas por franja horaria
SimpleEl precio no se divide según las diferentes
franjas del día.
BihorariaEl precio se divide entre una franja «vacía» y una
«no vacía».
TrihorariaEl precio se divide en 3 franjas:
horas «vacías», horas «muy llenas» y horas punta.
Ciclos
Para las tarifas bihoraria y trihoraria,el consumidor puede optar por diferenciar
entre el ciclo diario o semanal.
Ciclo DiarioEl precio no varíasegún el día de la
semana.
Ciclo SemanalEl precio varía según el día
de la semana y si es sábadoo domingo.
Los períodos de menor demanda son los fines de semana y las noches, y los de mayor demanda las tardes y las mañanas. Los consumidores de energía eléctrica deben evaluar su perfil de consumo para escoger la combinación de tarifas horarias y ciclos horarios que más se adecue a su consumo.
Tarifa «Cumpleaños».Un mes de electricidad gratis durante la totalidad del contrato, sin compromiso de permanencia en Endesa.
TARIFAS«CUMPLEAÑOS»
Casa Iberdrola.Tarifa y luz de Endesa.Contratación online, pago por débito directo, factura electrónica.
TARIFAS 100 % ONLINE
Plan Amigo «Trae a tu Amigo» de Energia Simples.Dos amigos que deciden contratar el mismo plan comparten 10 euros de descuento en sus facturas. Mientras que mantengan el contrato, se mantiene también el descuento.
Plan Amigo.Por cada amigo que firme un contrato con Endesa se obtiene un descuento de 1 euro en la factura para ambos, válido hasta que ambos rescindan el contrato.
TARIFAS“AMIGOS”
Movilidad eléctrica.Descuento en la electricidad consumida en la franja de la noche, por la carga de vehículos eléctricos de los clientes de EDP.
Energía solar.Descuento en la electricidad de la red consumida en la franja de la noche para clientes EDP que tengan en sus viviendas paneles solares.
TARIFAS EQUIPOS ENERGIAS
RENOVABLES
Tarifas por franja horaria
SimpleEl precio no se divide según las diferentes
franjas del día.
BihorariaEl precio se divide entre una franja «vacía» y una
«no vacía».
TrihorariaEl precio se divide en 3 franjas:
horas «vacías», horas «muy llenas» y horas punta.
Ciclos
Para las tarifas bihoraria y trihoraria,el consumidor puede optar por diferenciar
entre el ciclo diario o semanal.
Ciclo DiarioEl precio no varíasegún el día de la
semana.
Ciclo SemanalEl precio varía según el día
de la semana y si es sábadoo domingo.
Los períodos de menor demanda son los fines de semana y las noches, y los de mayor demanda las tardes y las mañanas. Los consumidores de energía eléctrica deben evaluar su perfil de consumo para escoger la combinación de tarifas horarias y ciclos horarios que más se adecue a su consumo.
Tarifas por franja horaria
SimpleEl precio no se divide según las diferentes
franjas del día.
BihorariaEl precio se divide entre una franja «vacía» y una
«no vacía».
TrihorariaEl precio se divide en 3 franjas:
horas «vacías», horas «muy llenas» y horas punta.
Ciclos
Para las tarifas bihoraria y trihoraria,el consumidor puede optar por diferenciar
entre el ciclo diario o semanal.
Ciclo DiarioEl precio no varíasegún el día de la
semana.
Ciclo SemanalEl precio varía según el día
de la semana y si es sábadoo domingo.
Los períodos de menor demanda son los fines de semana y las noches, y los de mayor demanda las tardes y las mañanas. Los consumidores de energía eléctrica deben evaluar su perfil de consumo para escoger la combinación de tarifas horarias y ciclos horarios que más se adecue a su consumo.
Las comercializadoras de energía han conseguido innovar en las tarifas que ofrecen para así captar nuevos clientes, algunas optan por una estrategia con descuentos y otras, por la diferenciación de sus Productos y Servicios. No obstante, también existen tarifas comunes entre las comercializadoras de Portugal.
Tarifas comunes.
El bono social se atribuye automáticamente a todos los clientes más desfavorecidos a nivel económico. Esta bonificación se aplica por medio de un descuento en la tarifa base para el consumidor, cuyo valor define el organismo gubernamental responsable del suministro de energía, con el visto bueno de la ERSE. En 2018, el valor definido fue del 33,8% sobre las tarifas de transición de venta para clientes finales.
La mayoría de las comercializadoras ofrece una tarifa de Energía 100% eco, que corresponde a la electricidad proveniente solamente de energías renovables. Esta tarifa se ha hecho muy popular entre los consumidores portugueses, que cada vez tienden más a optar por este tipo de energía.
Tarifas por medio de asociaciones.
Otra práctica común son las asociaciones con otras compañías, mediante las que se le ofrece un descuento al cliente o se lanzan otras ofertas a través de estas compañías asociadas, como medio de captación de clientes y estrategia de fidelización del cliente. A modo de ejemplo:
Tarifa Automóvel Club de Portugal (ACP) + Gold Energy.Oferta de una tarifa más baja para quienes sean socios de ACP.
Plano Galp Continente.Oferta de descuento en la factura de electricidad más descuento en gasolina.
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Tarifa «Cumpleaños».Un mes de electricidad gratis durante la totalidad del contrato, sin compromiso de permanencia en Endesa.
TARIFAS«CUMPLEAÑOS»
Casa Iberdrola.Tarifa y luz de Endesa.Contratación online, pago por débito directo, factura electrónica.
TARIFAS 100 % ONLINE
Plan Amigo «Trae a tu Amigo» de Energia Simples.Dos amigos que deciden contratar el mismo plan comparten 10 euros de descuento en sus facturas. Mientras que mantengan el contrato, se mantiene también el descuento.
Plan Amigo.Por cada amigo que firme un contrato con Endesa se obtiene un descuento de 1 euro en la factura para ambos, válido hasta que ambos rescindan el contrato.
TARIFAS“AMIGOS”
Movilidad eléctrica.Descuento en la electricidad consumida en la franja de la noche, por la carga de vehículos eléctricos de los clientes de EDP.
Energía solar.Descuento en la electricidad de la red consumida en la franja de la noche para clientes EDP que tengan en sus viviendas paneles solares.
TARIFAS EQUIPOS ENERGIAS
RENOVABLES
3.1.4 Nuevas tarifas, productos y servicios:servicios.
Con el mercado liberalizado, la competencia entre las comercializadoras de energía eléctrica ha aumentado. Para conseguir captar y fidelizar a los clientes están surgiendo nuevas ofertas de servicios en el mercado, desde la asociación con compañías de seguros de salud, a los seguros especiales para electrodomésticos, u otras innovaciones tecnológicas, como la tecnología de “smart home”.
116
Factura Segura de EDP.Seguro en caso de paro involuntario, incapacidad temporal para trabajar, invalidez absoluta y definitiva por accidente y defunción por accidente.
Galp Asistencia Familias.Seguro de salud para toda la familia (acceso a la red de socios multicare, consultas médicas a través de internet y a domicilio, ingreso hospitalario y otros descuentos); condiciones especiales para la inspección del coche y descuentos extra en la factura de la luz.
Plano EDP Mais.Seguro de salud para una persona, con precio reducido para consultas médicas con varios socios, además de entradas para espectáculos.
SEGUROS PERSONALES
ClubEndesa.Todos los clientes Endesa pasan a pertenecer automáticamente al club, a través del cual pueden disfrutar de una serie de descuentos.
Factura que devuelve.Utilización del valor total de la factura para descuentos con socios de Galp.
Comunidad EDP.Acceso a sorteos, descuentos en las facturas de energía y descuentos con otros socios.
CREACCIÓN DE UNA COMUNIDAD
Auditoria Energética de EDP.Auditoria telefónica y presencial, diagnóstico y presentación de un informe con los consumos y las recomendaciones para el ahorro.
Certificación Energética Galp.Certificación Energética EDP.Servicio de clasificación del rendimiento energético de una vivienda dentro de la escalade A+ a F, asesoramiento personalizado para mejorar esa clasificación.
AUDITORIAS Y CERTIFICACIONES
ENERGÉTICAS
La creación de una “comunidad” de socios con ofertas especiales
para los clientes es cada vez más un mecanismo
de fidelización del cliente.
Iluminación Eficiente de EDP.Cambio de los halógenos por LED, en las tiendas EDP.
ILUMINACIÓN EFICIENTE
InfoEnergia de Endesa.Comparación detallada de los datos de consumo del cliente con el resto de las viviendas de la misma zona, para mejorar la comprensión sobre los consumos.
COMPARACIÓNDE HÁBITOS
DE CONSUMO
Smart de Energia Simples.EDP Re:dy.App que permite controlar en tiempo real o de forma predeterminada el consumo global de la vivienda o de los equipos individuales.
SMARTHOME
La mayoría de las comercializadoras de electricidad ofrece también un servicio de seguro y asistencia para los electrodomésticos. Estos servicios incluyen la reparación de electrodomésticos, revisiones de gas y electricidad, y a veces, un servicio de reparación para situaciones de emergencia eléctrica.
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Factura Segura de EDP.Seguro en caso de paro involuntario, incapacidad temporal para trabajar, invalidez absoluta y definitiva por accidente y defunción por accidente.
Galp Asistencia Familias.Seguro de salud para toda la familia (acceso a la red de socios multicare, consultas médicas a través de internet y a domicilio, ingreso hospitalario y otros descuentos); condiciones especiales para la inspección del coche y descuentos extra en la factura de la luz.
Plano EDP Mais.Seguro de salud para una persona, con precio reducido para consultas médicas con varios socios, además de entradas para espectáculos.
SEGUROS PERSONALES
ClubEndesa.Todos los clientes Endesa pasan a pertenecer automáticamente al club, a través del cual pueden disfrutar de una serie de descuentos.
Factura que devuelve.Utilización del valor total de la factura para descuentos con socios de Galp.
Comunidad EDP.Acceso a sorteos, descuentos en las facturas de energía y descuentos con otros socios.
CREACCIÓN DE UNA COMUNIDAD
Auditoria Energética de EDP.Auditoria telefónica y presencial, diagnóstico y presentación de un informe con los consumos y las recomendaciones para el ahorro.
Certificación Energética Galp.Certificación Energética EDP.Servicio de clasificación del rendimiento energético de una vivienda dentro de la escalade A+ a F, asesoramiento personalizado para mejorar esa clasificación.
AUDITORIAS Y CERTIFICACIONES
ENERGÉTICAS
La creación de una “comunidad” de socios con ofertas especiales
para los clientes es cada vez más un mecanismo
de fidelización del cliente.
“Para conseguir captar y fidelizar a los clientes están surgiendo nuevas
ofertas de servicios en el mercado.”
3.1.4 Nuevas tarifas, productos y servicios:productos.
Tras la liberación del mercado, EDP sigue siendo la empresa líder en el mercado de los clientes domésticos. Con el objetivo de seguir consolidando la relación con el cliente, se ha ido apostando cada vez más por una oferta de productos que marquen la diferencia, diseñados expresamente para el sector de la energía eléctrica.
Los productos comercializados se pueden adquirir por teléfono o a través de una “solicitud de contacto” en línea. EDP se hace cargo del transporte y de la instalación de los equipos. En el caso de las bombas de calor, de los equipos de energía solar, los termos eléctricos y los equipos de aire acondicionado se hace un estudio de viabilidad de precompra mediante una visita técnica al local de la instalación.
Todos estos productos permiten la integración con el servicio EDP re:dy:
118
Lavadoras, lavavajillas y frigoríficos.
La aparición de diferentes opciones de lavadoras y lavavajillas A+++ y de frigoríficos A++ o A+++, tiene por objetivo aumentar la eficiencia energética.
Aire acondicionado.
El aire condicionado pretende reducir el impacto ambiental en comparación con otros aparatos actuales en el mercado.
Termos eléctricos.
Se adaptan al perfil de consumo y automatizan el funcionamiento de acuerdo con los hábitos del usuario. Permite reducir el consumo por el calentamiento del agua.
Energía Solar.
El sistema de energía solar fomenta una mejora en el consumo de energía eléctrica, y le permite al cliente ahorrar en la factura de la luz.
Bomba de calor.
La bomba de calor se puede usar para substituir a los calentadores y termos eléctricos para el calentamiento del agua.
3.1.4 Nuevas tarifas, productos y servicios:oportunidades de negocio.
La preocupación creciente por el uso de energías renovables y los incentivos del gobierno se han traducido en que los portugueses apuesten cada vez más por la compra de vehículos eléctricos. La necesidad actual que tienen esos consumidores de poder cargar sus vehículos eléctricos constituye una nueva oportunidad de negocio para las comercializadoras de energía. Estas pueden apostar por una red de puestos de recarga pública o pueden beneficiarse del aumento del consumo de energía eléctrica por parte de los consumidores domésticos.
Mobi.e es la red para la recarga de vehículos eléctricos pública de Portugal y cuenta con más de 1.250 puestos en 25 ciudades.
Galp Energia planea instalar más puestos de carga rápida (PCR), hasta llegar a los 36 para finales de 2018, consolidando así su posición como principal protagonista de las recargas rápidas de coches eléctricos.
EDP facilita la instalación de un puesto de carga doméstico, con la posibilidad de integración con edp re:dy.
119
Actualmente existen dos tipos de cargadores para los vehículos eléctricos...
RápidosDe 20 a 30 minutospara llegar al 80%
de carga.
LentosDe 6 a 8 horas, de media, para cargar la batería al
completo.
3.1.5 Canales de soporte al cliente:por qué han surgido nuevos canales de soporte al cliente.
En Portugal, los consumidores de electricidad son los que más quejas presentan. En 2017, la ERSE (Entidad Reguladora de los Servicios Energéticos) recibió un total de 24.855 quejas y solicitudes de información, de las cuales el 62% se refería al sector de la electricidad. Este aumento en el número de quejas se asocia primero a problemas en la facturación por parte de los proveedores, y en segundo lugar, a problemas de suministro e interrupciones de suministro.
Con la liberalización del mercado de la energía eléctrica y la fuerte competitividad presente en el sector, el precio no puede ser el único factor determinante para el cambio. Un factor fundamental es que las diferentes comercializadoras garanticen la buena calidad del servicio y optimicen el modelo de soporte, adaptándose a los diferentes perfiles de sus clientes.
Además de los canales de apoyo más clásicos, como por ejemplo la atención telefónica y la atención en una tienda física, los proveedores de electricidad están lanzando otro tipo de canales, básicamente digitales, con recursos como las redes sociales «en línea».
120
0%
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
Facturación Contratos Cortes suministro Otros
Reclamaciones 2017
5.420
1.9091.432
6.649
3.1.5 Canales de soporte al cliente:por qué han surgido nuevos canales de soporte al cliente.
121
EDP
ENDESA
ENERGIA SIMPLES
GOLDENERGY
GALP
IBERDROLA
Páginaweb
ÁreaPersonal
App Facebook Twitter Correo electrónico
Teléfono Mostradoresde información
Canales
3.1.5 Canales de soporte al cliente:tipos de canales de soporte al cliente.
Página web.
Todas las comercializadoras tienen una página web en la que indican las diferentes formas de contacto en caso de que sus clientes necesiten aclarar cualquier duda, resolver un problema, consultar sus consumos o indicar la tienda física más cercana en caso de que sea necesario. La mayoría de los proveedores facilita también a sus clientes formularios de contacto y una sección de “FAQ”. Sin embargo, solo tres comercializadoras disponen de la opción de chat en línea para una asistencia más rápida.
Área personal online.
Además de la página web, todas las comercializadoras de energía eléctrica disponen de una zona personal para el cliente, desde la que se puede consultar toda la información relativa a sus contratos, y también ver los consumos, facturas y hacer un seguimiento del consumo, incluso enviar una queja, gestionar un pago o modificar las características de su contrato.
APP.
En contra de las tendencias actuales y de las expectativas de los consumidores portugueses, solo tres comercializadoras cuentan con una app para acceder y gestionar toda la información de los contratos a través de un smartphone. Las funciones que tienen estas apps son parecidas a las del área personal de cualquier página web con la ventaja añadida de que a través de ellas se puede gestionar más de un solo contrato desde el mismo perfil. Por otro lado, la complejidad del proceso de contratación varía mucho entre las diferentes comercializadoras.
Facebook.
Las redes sociales son públicas y a ellas acceden diariamente millones de personas. De esta forma, a través de las redes se puede transmitir un mensaje de forma ágil y rápida. Sin embargo, en este sector, que es el que más quejas recibe en Portugal, la mayoría de las comercializadoras restringe su exposición a las redes sociales, manteniendo solamente un perfil corporativo para emitir comunicaciones de carácter institucional, con acceso limitado a los mensajes privados.
Twitter.
La mayoría de las comercializadoras de energía eléctrica usa Twitter, básicamente para emitir comunicados de carácter institucional. Sin embargo, la comunicación con los clientes se realiza principalmente a través de mensajes privados.
122
Teléfono y correo electrónico.
Todas las comercializadoras ponen a disposición de sus clientes diversos números de contacto telefónico para la atención al cliente o para la comunicación acerca de los consumos. La mayoría cuenta con opciones gratuitas y un sistema de cita previa para que sus clientes entren en contacto de forma fácil y rápida con la empresa. Sin embargo, el correo electrónico no es el canal preferido de las comercializadoras para dar soporte al cliente, ya que algunas solo disponibilizan el correo en el área personal del cliente o para la comunicación de lecturas de consumo.
Mostradores de atención al cliente.
Los mostradores de atención al cliente le transmiten una sensación de seguridad y experiencia personalizada al usuario y por eso siguen siendo unos de los canales preferidos de los clientes portugueses. La mayoría de las comercializadoras tiene su sede en «Loja do Cidadão» (un establecimiento que reúne diferentes mostradores de empresas de servicios públicos y privados) y cuentan además con una red de puestos de atención al cliente exclusivos, relativamente bien distribuidos por todo el país.
123
3.2 Resultados estudio Portugal.
A continuación presentamos las tendencias una vez aplicado el análisis y las ponderaciones en función de su clasificación. Vemos las tendencias ordenadas según el grupo al que pertenecen, obteniendo de un solo vistazo cómo está valorada cada tendencia por el sector, permitiendo una comparación no sólo con las otras tendencias pertenecientes a su mismo grupo, sino con el resto de ellas.
124
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PriorizaciónMedia
PriorizaciónAlta
PriorizaciónBaja
GRUPO A: Propuesta de valor GRUPO B: Modelo de engagement GRUPO C: Canales e interacciones
GR
AD
O D
E P
RIO
RIZ
AC
IÓN
-+
SIMPLIFI-CATION
BETTERBUSINESS
FUZZYNOMICS
UBITECH INFORMATIONUNIVERSE
SNACKING GLASS BOXPOSTDEMO
TALENTCOMPANIES
HELPFUL CLUBGENERATION
VIEW IN MY ROOMERS
125
126
Ranking de tendenciasRanking de tendencias, ordenadas de mayor a menor, situándose a la izquierda las más priorizadas por el sector y a la derecha las menos.
GR
AD
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RIO
RIZ
AC
IÓN
-+
SIMPLIFI-CATION
BETTERBUSINESS
UBITECH
GLASS BOX
POSTDEMO
HELPFUL
ORDEN DE PRIORIZACIÓN+
127
PortugalEn esta infografía están presentadas las tendencias ordenadas de mayor a menor aceptación en el sector, situándose a la izquierda las que han sido más priorizadas por y a la derecha las menos. Además, la altura de la barra indica el nivel de aceptación de los participantes por cada tendencia.
De esta manera, observamos que Simplification, Glassbox y Ubitech son las tres tendencias más priorizadas por los participantes.
A continuación, detallamos los resultados obtenidos por cada tendencia analizando su posición en el ranking final y los comentarios generales de los participantes.
GRUPO C
Canales e interacciones
GRUPO B
Modelo deengagement
GRUPO A
Propuestade valor
FUZZYNOMICS
INFORMATIONUNIVERSE
SNACKINGTALENTCOMPANIES
CLUBGENERATION
VIEW IN MY ROOMERS
ORDEN DE PRIORIZACIÓN -
128
1RankingPortugal GRUPO C Canales e
interacciones
Simplification
Simplification.Grupo C, canales e interacciones.
Simplification hace referencia al deseo de no complicarse la vida, a simplificar las interacciones con el cliente, a generar modelos comerciales y diseños minimalistas y limpios, donde destaque la simplicidad.
Se trata de la tendencia que obtuvo un mayor nivel de consenso entre todos los participantes, ya que dos compañías la situaron en primer lugar del ránking y el resto, entre las 6 primeras priorizaciones. Solamente una de las compañías no la priorizó como una de las 3 tendencias más importantes.
Esta tendencia pretende también servir de respuesta a las expectativas actuales de los consumidores, que valorizan cada vez más la rapidez y la accesibilidad que ofrecen los medios digitales. Estos consumidores tienen una necesidad permanente de innovación y buscan una satisfacción inmediata en los productos y servicios que adquieren. Las respuestas en tiempo real o a distancia, pero en un solo clic, han sido fundamentalmente fomentadas por los sectores financiero y de retail. Por eso, cualquier otra experiencia que se desvíe de esto, representará una mala experiencia.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Las compañías participantes reconocen que el sector energético es complejo para los consumidores, básicamente por tratarse de un bien intangible. Admiten la necesidad y la dificultad existente a la hora de analizar su trayectoria, sobre todo para poder simplificar los procesos y mitigar “pain points”. A pesar de tratarse de una tendencia para la que “es necesaria mucha tecnología”, y a pesar de que las partes admitan estar lejos aún de alcanzar un punto óptimo, sí que reconocen que ha habido una evolución en el sector.
Presentación de la Información.
La mayoría de las iniciativas en curso o ya implementadas se centran en torno a la simplificación de la información presentada en la factura del cliente y a la agilidad en el proceso de contratación.
En este contexto, la entidad reguladora portuguesa (ERSE) desempeña un papel fundamental, ya que es la encargada de definir los requisitos que las compañías deben cumplir, dado que la complejidad de dichos requisitos afectará automáticamente a la capacidad (mayor o menor) que tienen las comercializadoras de responder ante este desafío.
129
• Simplifica las interacciones con el cliente.• Genera modelos comerciales.• En el sector la consideran fundamental.
• No existe apuesta clara y decidida de aplicarla.• ¿Recopilar feedback?• ¿Simplificar procesos internos?
Formas de Comunicación.
Las compañías siguen muy preocupadas por diversificar las formas de comunicación que ofrecen a los clientes, y más concretamente en que éstos estén alineados con los canales más próximos de las nuevas tendencias o en disponibilizar nuevas e intuitivas funciones en el área personal del cliente, como puede ser, por ejemplo, el pedido de una nueva referencia multibanco para el pago de una factura.
Formatos de Contratación.
Además de las iniciativas de las compañías de energía eléctrica, la ERSE también apuesta por el concepto de simplificación para el cliente, lanzando simuladores que comparan ofertas u ofreciendo una plantilla estándar para los contratos de las comercializadoras.
GR
AD
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RIO
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AC
IÓN
ORDEN DE PRIORIZACIÓN
130
2RankingPortugal GRUPO B Modelo de
engagement
GlassBox
Glass Box.Grupo B. Engagement.
Glass Box trata de generar una vinculación con el cliente a través de la transparencia, abriendo tanto los procesos como la compañía en general. La tendencia entiende la confianza como uno de los key drivers mediante los que el consumidor elige los productos y servicios que adquiere.
Todas las compañías priorizaron esta tendencia dentro de las 6 primeras, y solamente dos no la colocaron dentro de las 3 tendencias más importantes. Se trata de una de las tendencias con más prioridad a corto plazo.
La visión general es que al ofrecer transparencia, las empresas no solo se aproximan a los clientes, sino que también adquieren la capacidad de transmitirles confianza y una buena imagen de marca.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
La necesidad de ser transparente suele ser priorizada por todas las compañías, que comparten la idea de “que si existe confianza, es posible vender cualquier cosa”. Al mismo tiempo que algunas compañías defienden que la transparencia es la base de la confianza, las demás admiten la importancia de la confianza pero declaran que “en comparación con la transparencia aún existe un largo camino que recorrer“ básicamente porque “implica procesos más refinados”.
La interpretación que las compañías tienen de la confianza también puede variar a lo largo del ciclo de vida del cliente, puesto que si unas defienden la idea subyacente de que la energía es “de esos productos en los que se crea la confianza en el momento de la contratación y de la entrega del servicio y que luego el cliente sigue con su comportamiento natural”, el resto de las compañías admiten que el principal problema es el de consolidar la relación con el cliente tras la contratación, por el hecho de que el precio viene marcado por diferentes variaciones.
Las iniciativas más mencionadas por los participantes se dividen en dos puntos de vista:
El desglose del precio.
Este enfoque ha sido adoptado de forma transversal por todas las compañías participantes, básicamente a través de la simplificación de la comunicación que se envía al cliente, “no hay letra pequeña, todo está claro”, un ejemplo de esto son las facturas y newsletters que explican las oscilaciones de los precios.
131
• Abre los procesos como la compañía.• Tiene impacto en el consumidor.• Genera engagement.
• ¿Ejercicio defensivo o proactivo?• Tendencia a largo plazo.• Invertir en confianza, no en transparencia.
El aumento de conocimiento energético de los
consumidores. Se trata de una tendencia priorizada mayoritariamente por las
compañías que apuestan por conquistar clientes, en lo que respecta al acceso a la información. Algunos de los ejemplos mencionados son el acceso online, que permite la resolución rápida de problemas y el acceso fácil al histórico completo de consumo, la presencia en las redes sociales con vídeos explicativos, o dar la posibilidad a los clientes de establecer un contacto directo con el presidente de la compañía.
Además de la necesidad de consolidación de este ciclo, las empresas portuguesas están obligadas a responder ante una entidad reguladora que fomenta la transparencia a través de algunas medidas particulares, como la especificación de las propuestas comerciales por medio de fichas estándar o la disponibilización de simuladores y comparadores de precios.
GR
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RIZ
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ORDEN DE PRIORIZACIÓN
132
3RankingPortugal GRUPO C Canales e
interacciones
Ubitech
Ubitech.Grupo C, canales e interacciones.
Ubitech hace referencia a la tecnología como medio que conecta y modela aspectos clave de la sociedad, a que ya no tiene tanto sentido hablar de mundos off y online, ya que el cliente lo que busca es una experiencia ultra conectada. Este año, ha evolucionado de la mano de Virtual Companion, haciendo referencia a la tecnología humanizada, mediante la que los consumidores pueden tener una conversación significativa con entidades virtuales.
Todas las compañías priorizaron esta tendencia dentro de las 6 más importantes, pero solamente la mitad la posicionó dentro de las 3 más relevantes, ya que a pesar de tratarse de una “super tendencia”, la consideran una apuesta a medio plazo por el hecho de requerir un nivel de inversión muy alto en tecnología.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Como respuesta a esta tendencia, las compañías dan tres perspectivas distintas:
133
• Integración de mundos off y online.• Puede suponer ahorro en canales tradicionales.• Tendencia de prioridad media.
• Tendencia no diferencial.• ¿Tecnología vs. tecnología humanizada?• Filosofías contrarias a esta tendencia.
OMNICANALIDAD
La mayoría de las compañías ya ofrece un servicio de contratación online, por lo que esta tendencia pasa por simplificar y unificar la experiencia del cliente, ofreciéndole la posibilidad de solucionar cualquier aspecto relacionado con su contrato a
través de cualquier canal, página web o aplicación móvil, incluyendo la firma digital o contratación a
través de la lectura de una imagen.
DIGITALIZACIÓN
Esta necesidad está íntimamente relacionadacon la necesidad de optimizar los costes,
teniendo en cuenta el tiempo necesario que ha de transcurrir para que un cliente empiece a
ser rentable para la compañía. La implicación negativa que se asocia a esta tendencia es la reducción potencial de las estructuras
organizativas.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
Algunas de las compañías participantes indican la existente necesidad de interacción con las más recientes tecnologías, como los chatbot o con “Alexa”, además de la aplicación de la
Inteligencia Artificial en los contact centers. Sin embargo, si para algunas compañías esta visión es ya una realidad, para otras no lo es tanto dado
a la inversión que necesitarían para ello.
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ORDEN DE PRIORIZACIÓN
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4RankingPortugal GRUPO A Propuesta
de valor
Helpful
Helpful.Grupo A, propuesta de valor.
Esta tendencia se centra en la conveniencia como valor para el cliente, donde la empresa trata de convertirse en un proveedor global de servicios de los consumidores (concepto “multi-utility”). Este año, además, ha evolucionado de la mano de Assisted Development, que hace referencia a que los consumidores también buscan empresas que les faciliten la realización de tareas diarias o les enseñen habilidades generales de cualquier tipo para alcanzar sus objetivos.
Solamente una compañía no situó esta tendencia dentro de las 6 principales prioridades, pero la tendencia ocupa la cuarta posición en el ránking global, lo que destaca su importancia a largo plazo.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
“Si no es Helpful no da dinero y si no da dinero es un mal negocio y las empresas se mueven por la generación de valor económico”: esta sería la frase que traduce la visión que la mayoría de las empresas participantes tienen de esta tendencia.
Los consumidores buscan compañías que actúen como socio más que simplemente como un proveedor de servicios. En un sector en que la competencia y las portabilidades de una comercializadora a otra tienen de las tasas más altas de Europa, la necesidad de ofrecer un buen servicio para destacarse de las demás empresas gana cada vez más relevancia, ya que “todas comercializan las mismas ofertas”. Garantizar la satisfacción inmediata del cliente permite no solamente saber cómo se han de captar sino también conocer cómo fidelizar a los clientes. Además, la cuestión de la fidelización es cada vez más importante ya que las empresas se han dado cuenta de que “es más beneficioso mantener a los clientes que conseguir clientes nuevos”.
Las compañías identifican dos formas posibles de invertir en esa tendencia:
1. Oferta de servicios Helpful, “una forma inteligente de entrar en el mercado”.
La mayoría de las empresas ofrece servicios de seguros y asistencia para electrodomésticos, y consideran que son una apuesta muy sólida que vale la pena desarrollar.
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• Ya implementada y aceptada.• Amplio consenso entre las compañías.• Se amplían los servicios ofrecidos.
• Distintos matices entre compañías.• Puede ser considerada oportunista.• ¿El consumidor está preparado?
Un grupo más restricto ofrece servicios más exclusivos, como por ejemplo, el control del consumo energético de la vivienda en tiempo real, la asistencia al cliente para que éste pueda tener un consumo más eficiente a través del análisis de la eficiencia energética de los electrodomésticos, un asesoramiento sobre qué tipo de electrodomésticos comprar o mediante el envío de consejos en newsletters.
Otras ideas Helpful tienen relación con la movilidad eléctrica como, por ejemplo, el lanzamiento de aplicaciones móviles que motiven al cliente a usar vehículos eléctricos demostrándole cuánto se podría ahorrar y dónde podría recargar su coche o instalar puntos de carga para vehículos eléctricos en garajes comunes.
2. Prestación de Soporte Helpful.
Las compañías entrantes son las que más apuestan por esto, esencialmente por el hecho de que tienen una base de clientes más reducida y una inversión, por tanto, más reducida. Estas compañías consideran que la resolución de problemas de forma eficiente es crucial para la prestación de un servicio de calidad y por lo tanto, apuestan en la mejora de sus canales de apoyo al cliente o incluso en el lanzamiento de canales nuevos, como redes sociales o aplicaciones móviles, que les permitan obtener una respuesta más rápida y un contacto más cercano y transparente con el cliente.
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5RankingPortugal GRUPO A Propuesta
de valor
BetterBusiness
Better Business.Grupo A, propuesta de valor.
Better Business es una tendencia que deja patente que los consumidores se preocupan por que la compañía haga algo bueno para la sociedad, haciendo referencia a la importancia que le dan a los valores y atributos de la empresa como algo inherente a su actividad de negocio.
Ocupa el quinto lugar del ránking de tendencias en Portugal, junto con la tendencia Post-demographic. Solamente una de las compañías participantes prioriza esta tendencia dentro de las 3 más relevantes. Tres compañías la incluyeron entre las 6 principales y dos ni siquiera la incluyeron, ya que se trata de un asunto corporativo o porque simplemente no disponen de ninguna iniciativa de este tipo.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
La mayor parte de las compañías cree que puede destacarse en el mercado energético, sobre todo en lo que respecta a la oferta de soluciones de energía ecológica. Un porcentaje más reducido declara que las tendencias sociales actuales son una buena forma de diferenciación de la competencia:
Energía eco.
Todas las comercializadoras de energía ofrecen ofertas “eco”, a
través de tarifas de energía que provienen total o parcialmente de fuentes renovables, como las tarifas con descuentos para quien dispone de equipos para la producción de energías renovables a nivel doméstico como pueden ser los paneles solares. Otras, pretenden reforzar la ambición de aumentar cada vez más el consumo de energía eléctrica apostando por nuevos modelos de negocios, como por ejemplo, la carga a nivel doméstico de los vehículos eléctricos.
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Componente Social del Negocio. Las iniciativas en este campo se concretan a través de:
Servicios adicionales.
La oferta es distinta entre las diferentes comercializadoras, pero todas tienen una base en común: seguros que pueden variar desde seguros en caso de desempleo involuntario, invalidez o fallecimiento o seguros de salud sin o con un capital de riesgo muy bajo.
Participación del cliente.
El cliente participa de forma activa en la resolución de un problema de matiz social, como por ejemplo, apoyando una causa benéfica a través de un pequeño porcentaje en su consumo de electricidad.
Contribución al desarrollo de la economia. A través de la creación de asociaciones con empresas portuguesas,
fomentando así la subsidiación y la consiguiente autonomía financiera.
• Considerada de las más importantes.• Valor intrínseco en las compañías.• Beneficia a la sociedad.
• Vinculada a new comers.• Puede tener doble lectura.• ¿Debate de honestidad?G
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6RankingPortugal GRUPO B Modelo de
engagement
Post-Demographic
Post-Demographic.Grupo B. Engagement.
Post-Demographic defiende que las variables tradicionales de segmentación basados en aspectos sociodemográficos (edad, estado civil, dirección, etc.) y en el consumo han cambiado y han dado paso a otros patrones donde los comportamientos, hábitos y estilos de vida son cada vez más importantes para conocer al cliente, porque detrás de un mismo consumo puede haber muchas realidades de hogar diferentes. Además, este año aparece el condicionante de los Incognito Individuals que pone sobre la mesa la existencia de consumidores que no quieren compartir sus datos personales.
No existe un consenso claro en esta tendencia. Algunas compañías la priorizan dentro de las seis más importantes mientras que otras no la consideran tan importante.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Los hábitos de consumo ya no son conocidos comúnmente ni son de fácil acceso. Es necesario conocer al cliente además de conocer los datos demográficos más habituales. Sin embargo, para la mayor parte de las compañías resulta muy complicado obtener la información necesaria que le permita hacer una categorización de los diferentes perfiles de clientes, ya que las informaciones a las que tienen acceso son relativas a los datos demográficos de consumo, y tienen un desfase temporal elevado, lo que obliga a conseguir más información sobre el cliente.
No existe un consenso claro por parte de las compañías participantes sobre esta tendencia. No ocupa una posición destacada, pero sí que se encuentra entre las 6 principales prioridades a corto plazo para algunas de las compañías.
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• Los patrones de consumo han cambiado.• Evolución de las variables tradicionales.• Se encuentran nichos de mercado.
• No existe un consenso claro.• Diferentes maneras de afrontarla.• ¿Solicitar información personal al cliente?
Consenso.
Todas admiten tener dificultades y se posicionan en una fase anterior a la que les gustaría, pero reconocen la necesidad de conocer mejor al consumidor. En estos momentos, la diferenciación de la mayor parte de las ofertas disponibles se hace en comparación con el mercado controlado y en base a las segmentaciones normales, sin ningún tipo de personalización.
Apuesta de futuro. Algunas de las empresas participantes creen que será una apuesta
para el futuro, pero que depende mucho de la instalación de smart meters.
Otro factor importante para el posicionamiento de esta tendencia está relacionado con el nuevo Reglamento General Protección de Datos (RGPD), que permite que sigan “existiendo clientes que desean mantenerse como incógnitos” e impidiendo que las comercializadoras capten su atención.
Diferenciación. Por otro lado, aquellas compañías que la priorizan dicen que
pretenden diferenciar su oferta precisamente a través de la segmentación de los clientes.
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Information Universe.Grupo C, canales e interacciones.
Information Universe habla de que el cliente espera obtener beneficios a cambio de compartir su información con las compañías, ya que esto les permite tener un entendimiento más amplio y completo de sus hábitos de consumo y sus necesidades. Esta tendencia está relacionada con el big data y el tratamiento avanzado de datos de cliente.
Con el mindset generalizado de que “las empresas se han dado cuenta de que es más beneficioso mantener a los clientes ya existentes de que captar a nuevos”, la mayoría de las participantes reconoce que la “información es el petróleo del futuro” para que puedan personalizar las ofertas y así fidelizar a los clientes. Sin embargo, solamente tres de las compañías participantes la incluyen entres sus 6 prioridades a corto plazo.
En este sentido, las acciones de las compañías se vuelven más dirigidas, y a su vez pueden obtener más información sobre el cliente para personalizar su experiencia y ofrecer más valor.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
La baja fidelización en el sector provoca que la mayoría de las compañías que operan en el mercado tengan una base de información de clientes amplia. Sin embargo, los datos de los que disponen son muy básicos y no permiten que puedan alcanzar el nivel de personalización deseable. Este es el principal desafío que todas las participantes tienen que superar antes de iniciar el procesamiento de la información.
Las compañías que priorizan esta tendencia revelan que es fundamental conocer el producto, la forma en la que se vende y dónde se vende, además de por qué se vende y que esta es “claramente una tendencia de corto plazo”, pero que depende de la sofisticación que se consigue.
Sin embargo, la madurez con la que cada una se destaca y la tecnología necesaria para abordar esta tendencia también es distinta, puesto que por un lado existen compañías que indican la necesidad de la instalación de smart meters, y otras que desvalorizan completamente este requisito, mencionando la posibilidad de instalar equipos en los contadores que permitan reconocer hábitos de consumo hasta detectar el funcionamiento incorrecto de los equipos.
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7RankingPortugal GRUPO C Canales e
interacciones
InformationUniverse
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1. People like you
Disponibilización de la información agregada al cliente para que éste pueda comparar los consumos respecto al resto de los consumidores que lo rodean.
2. Nuevas Tarifas
Lanzamiento de iniciativas que se personalizarán para cada grupo o cliente individual, como por ejemplo, ofertas para los clientes más antiguos o una tarifa específica con coste cero para la carga de coches eléctricos por la noche.
3. Nuevos Servicios
Lanzamiento de servicios que promuevan la eficiencia energética, como por ejemplo, dispositivos para la detección de anomalías en los equipos.
• Considerada fundamental.• Identifica nichos de clientes.• Ventajas para el cliente.
• Distintos momentos de madurez.• ¿Ofrecer algo a cambio de información?
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3
La disponibilización de una oferta con
valor agregadopara el cliente.
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8 GRUPO B Modelo deengagement
Club Generation
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Club Generation.Grupo B. Engagement.
Club Generation hace referencia a ese sentimiento de pertenencia que el consumidor siente por el mero hecho de consumir un producto o servicio. Este año, además, ha evolucionado de la mano de New Networking, que matiza que las comunidades no tienen que estar basadas en una ubicación geográfica, sino en intereses compartidos. A pesar de que todas las compañías participantes tengan o pretendan tener alguna iniciativa para la dinamización del concepto de “comunidad” en el mercado de la energía eléctrica en Portugal, solamente una compañía se atreve a situarlo en el punto más alto de sus 6 prioridades a corto plazo. La tendencia ocupa así el octavo puesto en el ránking global del mercado portugués, junto con la siguiente tendencia, Fuzzynomics.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Como recompensa por el posicionamiento de la experiencia del cliente en el centro de las decisiones estratégicas, las compañías consiguen la fidelización por parte de los clientes. Este factor gana aún más peso en el mercado portugués, ya que aquí se fomenta mucho el cambio de proveedor.
Conquistado el Mercado.
Quien considera que ya dispone de una comunidad asentada con una base sólida, le da valor y no tiene mucho más que dinamizar.
NO Conquistado el Mercado.
Quien cree que aún no conquistó el mercado, opta por estrategias de captación y fidelización variadas.
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• Intereses compartidos.• Vincula nichos compartidos.• Orgullo de pertenencia a la compañía.
• Tendencia con gran polaridad. • Se necesitan recursos y tiempo.• ¿El histórico supone un lastre?
Estrategias Existentes.
La mayor parte de las ofertas ya existentes están relacionadas con la constitución de asociaciones para lanzar ofertas con descuentos directos o indirectos. Otras estrategias se centran en campañas por indicación de un amigo o familiar, pudiendo escalar a la captación incluso por redes sociales.
¿Por qué?
Los hábitos de consumo particulares de los portugueses como la preferencia por la búsqueda de descuentos, la participación en campañas de promoción, la proactividad en las redes sociales y la importancia de las referencias de amigos o de familiares al adquirir un producto o servicio nuevo, ya son plenamente conocidos por las compañías.
Otras Estrategias. La comunidad eco también es una apuesta del sector, sin embargo,
pierde fuerza ya que se reconoce que “a las personas les gusta decir que son ecológicos pero solo compran cuando está más barato”.
Idea Diferenciadora.
La idea más diferenciadora y menos prioritaria en esta temática está relacionada con la posibilidad de aplicar la gamificación en la industria.
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Fuzzynomics.Grupo A, propuesta de valor.
Fuzzynomics explica cómo los consumidores pasan a formar parte del proceso de producción, convirtiéndose en prosumers (productores consumidores). Mediante esta tendencia, la línea entre productor o prestador de servicios y consumidor se vuelve difusa. Evolucionada este año con Capacity Capture, que busca usar la capacidad productiva de un individuo cuando no la esté utilizando para que pueda ponerla a disposición de otros y así generar otro modelo de negocio.
Esta tendencia no se destacó mucho entre las compañías participantes, pero una compañía la colocó entre las 6 primeras apostando claramente en ella para diferenciarse en el mercado. Para los demás, la idea del consumidor pasar a ser también el productor es requiere nuevos desarrollos a nivel regulatorio y tecnológico.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
• Futuro.
Existe una clara unanimidad respecto a esta tendencia que se considera “que será el futuro del negocio”, ya que todas las compañías participantes están de acuerdo en que la solución pasa por la descentralización de la producción y por posiblemente compartir la energía producida como forma de aumentar la rentabilidad de este tipo de producción. Sin embargo, según la opinión compartida por algunas compañías, el “sistema energético portugués está muy estancado” y en estos momentos no existen incentivos a nivel de regulación.
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9 GRUPO A Propuestade valor
Fuzzynomics
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Produce
Vende
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• Presente.
A pesar de que en Portugal ya es posible producir energía y devolver el exceso a la red, la remuneración que el consumidor consigue por ello sigue sin ser fructuosa, ya que solo se beneficia cuando la unidad de producción está totalmente dimensionada a las necesidades de consumo, o por el contrario, tendría que consumir de la red y el coste acabaría por anular el rendimiento, por lo que el consiguiente ahorro solo será perceptible a largo plazo. A corto plazo, la rentabilidad de la autoproducción se puede optimizar aumentando el número de clientes que consumen del mismo equipo.
Otros ejemplos mencionados de forma concreta por las compañías participantes a nivel de movilidad eléctrica fueron la posibilidad de optimizar la energía producida y almacenada para otros fines tanto a partir de vehículos como de las propias casas.
• Los consumidores se convierten en prosumers.• Se genera otro modelo de negocio.• Se demanda el autoconsumo.
• Diversidad de valoraciones.• La regulación actúa de stopper.• Sector poco maduro.
Produce
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10Talent Companies.Grupo B. Engagement.
Talent Companies busca atraer el talento diferencial a la organización a través de la actualización de las estructuras organizativas y los roles clave de las empresas. Evolucionada de la mano de Fun Interactions, entiende que este nuevo talento puede adecuar la comunicación con los clientes y la imagen reflejada al exterior como una de las claves para atraer al público y potenciar el reconocimiento de las marcas.
Todas las compañías ha decidido no priorizar esta tendencia, y la clasificaron en las últimas posiciones
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Aunque las compañías reconozcan el potencial que tiene esta tendencia, la mayor parte optó por no considerarla una prioridad. Sin embargo, los motivos indicados son bastantes distintos: algunas de las compañías valoran esta tendencia, tanto que ya han apostado o incluso apuestan por ella de forma recurrente, tanto en ámbito de reclutamiento como de involucración con los ecosistemas de innovación, y por eso, no tienen ninguna iniciativa específica; otras compañías sin embargo consideran que no es un factor distintivo.
Factor distintivo.
Las compañías que reconocen valor del talento y apuestan también por la captación y la formación, fundamentalmente en los jóvenes, y empiezan a contratarlos en las universidades a través de acuerdos o haciendo contactos. Este grupo es un grupo especialmente atractivo porque “ayudan a pensar de forma diferente” y, en términos de remuneración, las compañías “prefieren talento más joven con potencial a los empleados con más experiencia pero con menos potencial”.
Sin embargo, algunas de estas compañías se encuentran con el desafío no solamente de la captación sino también de la retención. En un mercado que se presenta muy atractivo y con diversas oportunidades, la retención del talento es cada vez más difícil y habrá que pensar en nuevas formar de comunicarse con ese talento.
RankingPortugal GRUPO B Modelo de
engagement
TalentCompanies
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Factor no distintitvo.
Para otras compañías, el principal foco se centra en “que los talentos gestionen a los outsourcers“, bien sea porque la subcontratación es más eficaz o porque las operaciones pequeñas no justifican iniciativas especificas de búsqueda de talentos.
• El talento potencia reconocimiento.• Transforma la manera de pensar y trabajar.• Beneficios para los trabajadores.
• Visiones completamente contrarias.• Difícil encontrar lenguaje único.• ¿Talento joven o talento diferencial?G
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11 GRUPO A Propuestade valor
Snacking
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Snacking.Grupo A, propuesta de valor.
Snacking gira alrededor del concepto de que los consumidores cada vez más no quieren poseer cosas, sino utilizarlas. Los consumidores prefieren el acceso a los bienes en lugar de su propiedad.
Esta no es una tendencia identificada como prioridad a corto plazo, de hecho ninguna de las compañías participantes lo ha visto así, básicamente porque se trata de una tendencia muy dependiente de la evolución de factores externos: los datos de los consumidores y la tecnología necesaria.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
Esta tendencia pretende responder a una evolución que ya es palpable en el consumidor: el consumidor hoy en día prefiere alquilar o compartir que poseer y por eso, normalmente, ya solamente busca servicios que den acceso a los productos. A pesar de ser una tendencia que las compañías participantes admiten que ya están viviendo, las opiniones y el estado de madurez de la tendencia en el sector energético varía entre las diferentes participantes.
Empresas En “Pausa”.
Aunque por un lado ya existen compañías que están en proceso de análisis o incluso desarrollando ideas sobre esta tendencia, otras siguen atrapadas en la necesidad de instalar smart meters, “en el sistema las estimaciones son un verdadero problema” y consideran que la inversión “es tan cara que no trae ningún beneficio competitivo”.
Los proyectos en curso varían entre dar la posibilidad a los consumidores de compartir un paquete de energía y servicios auxiliares, o incluso, de diferenciar el patrón de consumo del propietario y del arrendatario, como respuesta a la evolución del mercado inmobiliario. Esta tendencia implica claramente flujos extra en la cadena de valor como compartir, cambiar, alquilar o transmitir un servicio, que han de ser detenidamente analizados y comprobados.
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• Acceso a bienes, no a su propiedad.• Se aboga por iniciativas a medio camino.
• No prioritaria.• Alejada del día a día.• Complicado aplicarla en este sector.
Otras ideas de Snacking de las Empresas.
Otra de las ideas está relacionada con los puestos de carga para vehículos eléctricos en las urbanizaciones, declarando incluso que se trata de “uno de los aspectos futuros de la movilidad y de lo que es el concepto de sharing”.
Las compañías reconocen esta tendencia como relevante, pero siempre a largo plazo. “Hay ideas, pero luego en la práctica no lo tenemos como prioridad”, y por eso acaban siendo descartadas teniendo en cuenta el desarrollo a nivel normativo y tecnológico necesario en el mercado de la energía eléctrica a nivel internacional.
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View In My Roomers.Grupo C, canales e interacciones.
View in my roomers trata de conectar percepción y realidad. Busca probar el producto o servicio de manera virtual antes de comprarlo. Todas las compañías participantes tuvieron un consenso unánime a la hora de clasificar esta tendencia, colocándola siempre en último lugar.
¿Qué opinan las compañías de esta tendencia?
La visión general es que poner en práctica esta tendencia “es difícil en este sector porque el producto no es tangible”, por eso los participantes tuvieron algunos problemas en asociarlo al consumo de la energía.
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12 GRUPO C Canales e interacciones
View in myroomersRanking
Portugal
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Entre las ideas compartidas se destacan:
• Conectar percepción y realidad.• Probar el servicio antes de comprarlo.• Potencial a largo plazo.
• Tendencia lejana al sector.• Poco prioritaria.• Iniciativas internas, con con el cliente.
Comunicación de las lecturas a través de la fotografía o del envío automático al
proveedor.
Cambio de foros o realización de conferencias para prestar determinados servicios, como reparar un
electrodoméstico.
Ponerla en valor mediante evolución de la factura digital
interactiva.
Envío de un kit de bienvenida para el cliente que aún no
sea digital.
Envío de vídeos explicativos o
personalizados para el cliente.
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3.2.2 Conclusiones del estudio de Portugal.
En los resultados obtenidos para Portugal, sobresale, en primera análisis, la puntuación de las tendencias Simplification y Glass Box. Las compañías participantes las consideran complementarias y las explican, de forma casi unánime, por la necesidad de disminuir la complejidad característica del sector energético. De esta forma tratan de simplificar la vida al consumidor y hacer más transparente la información asociada a los productos y servicios comercializados, así como las interacciones compañía-cliente. Estas tendencias vienen además impulsadas por la regulación nacional e iniciativas del organismo regulador.
Esta motivación, entendida también como oportunidad de diferenciación por algunas de las compañías participantes, tiene como resultado que unidas a Ubitech y Helpful se conforme un grupo de 4 tendencias destacadas en puntuación.
Ubitech como premisa para la digitalización, simplificación, mejora de la experiencia y de la usabilidad multiconectada, con el soporte de equipos con inteligencia artificial como forma novedosa de presentarse al mercado y responder a las expectativas de los consumidores. Sin embargo, no se aprecia una apuesta por la subtendencia de Virtual Companion ya que no se han identificado iniciativas relacionadas con la humanización de la tecnología.
Helpful asociada, por un lado, a la oferta de productos y servicios complementarios o auxiliares a los de base energética, que las compañías siguen desarrollando como propuesta de valor ya que admiten ser fundamental para aumentar la fidelización del cliente en un mercado con una de las tasas de switching más altas en Europa. Esta tendencia está también direccionada a proveer información hacía la transparencia, divulgar buenas prácticas de eficiencia en el consumo, potenciar el comparativo entre experiencias o opciones más adecuadas en la contratación.
En la escala de puntuaciones, seguidamente se encuentra un bloque donde podemos encontrar Better Business, Post Demographic e Information Universe. Hay algunas compañías que priorizan estas tendencias en sus TOP 3 individuales, buscando de alguna forma posicionamientos diversos de sus marcas en el mercado: búsqueda de valores comunes con impacto positivo en la sociedad, hiperpersonalización de la oferta de acuerdo a la realidad especifica del cliente, y puesta en valor de nuevos tipos de datos para esta oferta.
En el tercer bloque de tendencias menos puntuadas, se observa bastante alineamiento entre las compañías participantes, destacándose solamente apuestas individuales por Club Generation, muy orientada a la consolidación de posicionamiento en un segmento marcadamente digital y exigente, y Fuzzynomics aprovechando la antelación regulatoria en Portugal que parece potenciar la oferta ya dirigida a los prosumers.
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4
Los resultados de este estudio nos permiten obtener una visión muy completa de distintas realidades en términos del posicionamiento de las compañías participantes con respecto a sus prioridades, orientaciones y búsqueda de puntos de diferenciación en el mercado energético.
En la edición de este año con la participación de compañías tanto de España como de Portugal, observamos dos mercados y dos realidades en el mercado energética de gran consumo. En el caso de la electricidad y del gas, la concentración de consumidores preexistente a las liberalizaciones de la actividad de comercialización, ha llevado a dinámicas algo diversas. Pasada algo más de una década desde la irrupción o entrada de nuevos players en estos mercados, los focos de diferenciación adoptados empiezan a evolucionar hacia los modelos de engagement, además de la propuesta de valor y de los canales y formatos de interacción que conformaron las primeras líneas de posicionamiento.
Además, se introduce en esta edición la visión de compañías Petroleras que vienen apostando por competir con las Utilities, pasando de estar fundamentalmente centradas en el “consumidor en movilidad” para complementar cada vez más la orientación de sus productos y servicios al “consumidor residencial”. Esto permite a las Petroleras explotar primeras sinergias entre estos dos segmentos, que además tienen una notable intersección entre ellos. Este intento apenas se observa de forma tímida en sentido contrario mediante ofertas específicas para la movilidad eléctrica por parte de las Utilities puras.
Centrándonos en la visión de las dos realidades ibéricas, cabe hablar de la asincronía entre las tendencias priorizadas en cada país. En España Helpful y Information Universe son las dos más destacadas, afirmando la preocupación de las compañías por el alargamiento y personalización de la oferta a los clientes para cumplir expectativas. Por su parte, en Portugal las tendencias Simplification, Glass Box y también Ubitech exprimen el foco en satisfacer la necesidad de mejorar la cercanía y la confianza de los consumidores. En el caso de Ubitech esta diferencia es muy patente en los canales e interacciones ya que las compañías participantes en España despriorizan la vertiente de tecnología humanizada de dicha tendencia, impulsando iniciativas en torno al canal presencial con un valor diferencial.
En el tramo intermedio de las priorizaciones se encuentran también diferencias relevantes en Club Generation y Talent Companies, pertenecientes al grupo engagement, más priorizadas en España que en Portugal. De hecho, las dimensiones de los dos mercados imponen estos resultados ya que, si por un lado, el número de consumidores en España potencia cierta preocupación por los nichos adeptos al efecto de pertenencia, en Portugal las dimensiones de las operaciones de las compañías no producen una apuesta marcada por la búsqueda del talento.
Respecto a la tendencia Fuzzynomics, en ambos países se empiezan a dar primeros pasos que potencian propuestas de valor dirigidas a los “prosumers”.
Conclusiones Globalesdel Estudio
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Finalmente, en las ultimas posiciones sí existe uniformidad respecto a la no priorización de Snacking y View in my roomers, ya que en ambos mercados no existen apuestas por estas tendencias.
De forma global, una de las conclusiones transversales a todas las compañías participantes en el estudio tiene que ver con la disponibilidad e incluso flexibilidad para trabajar su propuesta de valor. Esto se hace mediante la ampliación de sus portfolios de productos y servicios, acompañando la tendencia Helpful y atendiendo a la demanda de contribución al desarrollo económico y social por parte de los consumidores, según propone la tendencia Better Business. Para las compañías atender a las expectativas de sus clientes significa, ante todo, oportunidades para la diferenciación y para el cross-selling con beneficios esperados en el crecimiento del volumen de negocios y recuperación de los márgenes.
También es notable la preocupación por la simplificación de las interacciones en respuesta a la tendencia Simplification, símbolo de expectativas que nos vienen propuestas por otros sectores de actividad, por ejemplo en los procesos de contratación y/o activación de nuevos productos y servicios.
A todo esto habrá que añadir los efectos del preámbulo de la transición energética que se recogerán de forma natural en las expectativas y aspiraciones del consumidor energético y, por consiguiente, en nuevas formas de actuación de las compañías y en movimientos de los mercados. Seguramente la presencia de más tecnología inteligente en el hogar hará que las compañías centren esfuerzos en el concepto Smart Home. Alrededor del hogar, las tecnologías de autoconsumo y auxiliares despertarán el interés por nuevos modelos de negocio. Por último, esta evolución se proyecta también apalancada por los grupos de clientes con un interés común a través de interacciones más divertidas y naturales.
“La presencia tecnología inteligente en el hogar hará que las compañías centren esfuerzos en el concepto Smart Home.”
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En el 2019 ampliamos el alcance del estudio tanto en mercados, España y Portugal, como en número de compañías participantes y visión de los organismos impactantes en estos mercados. De las tendencias resultantes, algunas se han mantenido con respecto al año anterior (8), mientras que otras han sido descartadas (4) y sustituidas por otras nuevas tendencias. De aquellas que se han mantenido este año, algunas han evolucionado de la mano de otras tendencias.
Anexos
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Tendencias 2017 2019 ¿Siguen? ¿Nueva o evolucionada?
Bloque 1 (B1) Comportamientodel consumidor
Propuestade valor
Tomando referenciaorden 2017
Tomando referenciaorden 2019
Better Business Better Business Sí,se mantiene B1
Se mantiene igual
Club Generation Helpful Sí,cambia a B2
Evoluciona con Assisted Development
Betterment Fuzzynomics No,ha sido descartada
Evoluciona con Capacity Capture
Local Love Snacking No,ha sido descartada
Nueva
Bloque 2 (B2) Momento de la compra Modelo de engagement
Information Universe Club Generation Sí,cambia a B3
Evoluciona conNew Networking
Post-Demographic Post-Demographic Sí,cambia a B2
Evoluciona conIncognito Individuals
Pricing Pandemonium Glass Box No,ha sido descartada
Nueva
Playsummers Talent Companies No,ha sido descartada
Evoluciona conFun Interaction
Helpful - Sí,cambia a B1
-
Bloque 3 (B3) Macroentorno del sector Canales e Interacciones
Ubitech Ubitech Sí,se mantiene en B3
Evoluciona conVirtual Companion
Fuzzynomics Simplification Sí,cambia a B1
Nueva
Talent Companies View in my roomers Sí,cambia a B2
Nueva
- Information Universe - Se mantiene igual
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¿Qué tendencias han sido descartadas y por qué?
Las tendencias que han sido descartadas con respecto al estudio de 2017 son:
Para conocer porqué estas tendencias fueron descartadas, analizamos la visión global de las empresas que participaron en el estudio del año 2017 tenían con respecto a ellas: todas fueron despriorizadas, con la excepción de Betterment, considerada una tendencia importante, aunque no lo suficiente como para convertirse en una prioridad a corto plazo.
Descartada por:
Para la mayoría de participantes era una tendencia a tener en cuenta, pero no lo suficiente como para ser considerada una prioridad a corto plazo, llegando incluso a ser descartada. Fue despriorizada por el resto de compañías, excepto una que apostó por ella priorizándola en un segundo nivel.
Betterment
La búsqueda de la superación, que puede manifestarse de múltiples formas: mejor salud, mayor conocimiento, adquisición de habilidades, etc. Al consumir un nuevo producto o servicio se busca la manera de que la experiencia ofrecida signifique una mejora en la vida de quien lo consume.
Descartada por:
Ningún participante la priorizó en el estudio del año anterior. El principal discurso de aquellos que más rechazan esta tendencia es que “la procedencia de los electrones de generadores concretos no aporta ningún valor al cliente”, por lo que prefieren centrar sus esfuerzos en otras tendencias.
Local Love
Valoración de lo local como positivo y necesario para vivir experiencias únicas y disfrutarlas más allá de lo físico. A pesar de la globalización y de la virtualidad, el carácter autóctono de los lugares aún importa. Los consumidores prefieren conocimientos, servicios y productos locales que dan valor y autenticidad a la experiencia.
Descartada por:
Fue despriorizada por todos los participantes. La complejidad y limitación que tiene el diseño del precio de los productos o servicios es uno de los motivos principales que hace que las compañías no terminen de apostar por esta tendencia.
Pricing Pandemonium
Fijación de precios diferentes por un mismo servicio dependiendo de quién sea el consumidor y en qué momento de su ciclo de consumo se encuentre. Respondiendo a esta tendencia se obtienen nuevos segmentos en función de la flexibilidad de precios.
Descartada por:
Ha existido consenso entre las compañías para despriorizar esta tendencia. El principal factor es que no ha triunfado en otros sectores y que, siendo éste uno de los sectores con peor NPS, no hay motivación ni convencimiento de realizar acciones tácticas o estratégicas basadas en ella.
Playsummers
Aplicación de los conceptos y las técnicas de los juegos como vía para captar la atención del cliente, motivarle y hacerle partícipe de la experiencia. Una manera novedosa de fascinar a los consumidores, en la gran mayoría de las veces, a través de modelos de recompensas y desafíos.
161
Resultados del estudio.
Metodología.
Cada empresa participante ha realizado las siguientes acciones de priorizaciones:
1. Priorización por grupo de tendencias. Se ha pedido a cada compañía que priorice las cuatro tendencias asociadas a cada uno de los tres grupos (propuesta de valor, engagement y canales e interacciones) siendo 1 la más importante y 4 la menos importante.
2. Tras esta primera clasificación de tendencias por grupo, se ha solicitado la priorización de las seis primeras tendencias resultantes, que vienen dadas por las dos tendencias más importantes de cada grupo.
3. Algunas tendencias posicionadas en tercer o cuarto lugar de un grupo eran consideradas más importantes que las posicionadas en primer o segundo lugar de otro grupo. Por ello se ha permitido realizar cambios de orden. En este punto, por tanto, las compañías han podido intercambiar tendencias incorporando en el primer bloque (tendencias ordenadas del 1 al 6) algunas que se hubieran quedado fuera inicialmente (tendencias ordenadas del 7 al 12).
4. Finalmente, se lleva a cabo la clasificación de las tendencias que han quedado en último lugar, es decir, aquellas que van del puesto 7 al 12.
Una vez obtenidas todas las priorizaciones de cada compañía, se procede a realizar un ranking. Para ello, se otorga una puntuación a cada posición y se multiplica por el número de veces que las compañías han posicionado a cada tendencia en ese lugar Como resultado, se obtiene el siguiente orden de tendencias del 1 al 12, siendo 1 la más importante y 12 la menos.
Resultados por tendencia.
Resultados por grupo.
Tras obtener los resultados por tendencia, se procede a obtener el ranking de tendencias por grupos. Para ello, se ha empleado el mismo criterio de puntuación que para las tendencias individuales pero aplicado al grupo al que dicha tendencia pertenece.
2
Bloque 1
Bloque 2
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
1 Bloque 1
Bloque 2
3 Ranking123456789101112
4
162
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Informe creado por:Héctor Pinar - Partner for Utilities & Energy. Ricardo Santos - Business Consulting Partner for Utilities & Energy. Tiago Barroso - Partner for Utilities & Energy. Carmen Velasco - Business Consulting Director for Utilities & Energy. Francisco Ruiz Barrientos - Business Consulting Director for Utilities & Energy. Ignacio Madrid - i-Deals Managing Director. Javier Bordetas - Business Consulting Customer Practice Director. João Viana Ferreira - Business Consulting Director. Juan Antonio Rossell - Business Consulting Talent & Transformation Director. Javier Conde - Business Consulting Customer Practice Manager. Lucio Arrizabalaga - Business Consulting Manager for Utilities & Energy. Luís Vaz de Carvalho - Business Consulting Manager. María Eugenia Barrantes - Business Consulting Engagement Manager for Utilities & Energy. Rute Relho Cardoso - Business Consulting Engagement Manager. Carolina Román - Business Consultant for Utilities & Energy. Inês Simões de Almeida - Business Consultant.
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2019
TENDENCIASCLAVE DEL CONSUMIDOR ENERGÉTICO
everis.comConsulting, Digital Transformation and Solutions, Technology and Outsourcing
AndorraArgentina
BélgicaBrasilChile
ColombiaEspañaEE.UU.
ItaliaLuxemburgo
MarruecosMéxico
PerúPortugal
Países BajosReino Unido
Suiza
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