Teoría de las ExpectativasAplicación de la Teoría de las Expectativas de Vroom

Darío Blanco – S081096Javier CabreraRafael del Pozo

Índice

1. Introducción...................................................................................................... 4

2. Desarrollo del tema......................................................................................... 4

2.1 Introducción a la teoría de las expectativas de Vroom.............................4

2.2 Expectativa...............................................................................................................4

2.3 Instrumentalidad...................................................................................................4

2.4 Valencia..................................................................................................................... 5

2.5 Solución del problema..........................................................................................5

3. Conclusiones...................................................................................................... 6

4. Opinión propia.................................................................................................. 6

5. Referencias bibliográficas.............................................................................6

1. Introducción

En este trabajo con la teoría de las expectativas de Vroom como marco de referencia, se parte del ejemplo de ser responsables de una empresa de desarrollo de software.

Existe una empresa cliente que ha encargado el desarrollo de un sistema software, estableciendo una fecha de entrega por contrato que es crítica y muy importante, debido a que la empresa cliente depende del programa que se desarrollará para ejercer su negocio.

En caso de retraso en la fecha de entrega no se cumpliera, hay una cláusula de penalización para nuestra empresa de desarrollo de software, pagando perjuicios por el retraso (aumentándose la cifra a pagar a medida que se retrasa más el producto).

El objetivo es resolver este problema basándose en la teoría de Vroom, tratando de cumplimentar los diferentes aspectos involucrados en ella.

2. Desarrollo del tema

2.1 Introducción a la teoría de las expectativas de Vroom

Esta teoría asume que el comportamiento de una persona es resultado de una elección consciente entre alternativas cuyo propósito es maximizar el placer y minimizar el dolor. La teoría tiene varios elementos clave: expectativas (E), medios o instrumentalidad (I) y valencia (V).

Vroom la relaciona fuertemente con la motivación y la gestión, explicando que la relación entre trabajadores no es tan simple como se pensaba. La teoría postula que los individuos tienen diferentes metas si creen que existe una relación entre el esfuerzo y el rendimiento, si un buen rendimiento tiene como resultado una recompensa deseada, si la recompensa va a satisfacer una necesidad importante, y si el deseo de satisfacción es lo suficientemente fuerte como para que merezca la pena ese esfuerzo.

2.2 Expectativa

Los empleados tienen diferentes expectativas y niveles de confianza sobre lo que son capaces de hacer. La gerencia debe descubrir qué recursos, entrenamiento o supervisión necesitan.

2.3 Instrumentalidad

Hace referencia a la percepción que los empleados tienen de si van a conseguir lo que desean (incluso si ha sido prometido por un gerente). Los líderes deben asegurarse de que las promesas de recompensa se cumplen y de que los empleados están al tanto de ello.

2.4 Valencia

Se refiere a la orientación emocional de las personas en lo que respecta a las recompensas. Es la intensidad de deseo de los empleados ante elementos extrínsecos (dinero, promociones, tiempo libre, beneficios) o intrínsecos (satisfacción). Los gerentes deben descubrir qué es lo que los empleados valoran.

2.5 Solución del problema

Debido a que se debe cumplir una fecha a no ser que se quieran tener pérdidas, es necesario estudiar muy cuidadosamente el grupo de trabajo dedicado a realizar este proyecto.

Lo primero será proporcionar una serie de recursos al grupo, de manera que puedan llevar a cabo sus labores sin tener que preocuparse de la falta de los mismos.

Es importante haber elegido un grupo lo mejor entrenado posible, si no se ha podido escoger al personal más cualificado (que es lo más normal), es vital tener un grupo heterogéneo de gente con experiencia y gente que necesita aprender, para que se complementen mutuamente. Además se dividirán las responsabilidades, teniendo mayor peso en las decisiones los empleados con mayor experiencia, delegando los procesos más sencillos y que puedan servir de aprendizaje a los empleados más novatos.

A la hora de elegir supervisores del trabajo del grupo es muy importante escoger aquellos con un cierto nivel de inteligencia emocional. Gente que sea capaz de motivar y de generar un buen clima de trabajo.

Será necesario estudiar qué es lo que van a valorar los empleados del grupo de trabajo. Seguramente dediquen horas extra si ocurre algún inconveniente, por lo tanto trabajarán mejor si se les paga más por esas horas y si van a tener tiempo libre en cuanto se entregue el trabajo. El intentar demostrar su valía en este proyecto vital para la empresa será una motivación extra para una futura promoción, pero siempre enfatizando el trabajo en grupo.

Es muy importante establecer una recompensa en caso de que se entregue el trabajo a tiempo. Como anteriormente se ha descrito, se prometerá tiempo libre y beneficios económicos si los empleados han tenido que realizar horas extra para

cumplir con la fecha de entrega. Los empleados estarán motivados y la empresa no tendrá que pagar daños y perjuicios a su cliente.

3. Conclusiones

Se debe generar un clima de trabajo donde todos los miembros tengan algo que ganar. Aunque las metas sean diferentes para cada uno, el objetivo es crear puntos en común.

4. Opinión propia

Es una situación muy delicada donde la empresa puede fallar estrepitosamente a la hora de tratar con la motivación de los empleados. Si se repite la mala gestión de la situación de forma reiterada, conllevará un descontento general y un flujo constante de entrada y salida de trabajadores (con los consecuentes problemas a la hora de formar a los nuevos).

5. Referencias bibliográficas