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Stakeholder
Teoria degli stakeholder
• Dottrina «classica» Attività di impresa: perseguimento del profitto attraverso lo scambio di beni/servizi
• Anni ‘70 Milton Friedman: «The social responsibility of business is to increase its profits»
(New York Times Magazine, 1970)
Dovere sociale di un’impresa è massimizzare i profitti, generando ricchezza e lavoro
Shareholder Theory
Obiettivo Manager: massimizzare il profitto nell’interesse dei proprietari (shareholder)
Quei gruppi senza il cui contributo l’impresa non potrebbe sopravvivere (Stanford Research Institute, 1963)
Qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare o essere influenzato dall’attività dell’impresa
“Any group or individual that can affect or is affected by the achievement of an organisation’s objectives“
R. Freeman (1984) stakeholder theory
Gli individui o le categorie che hanno un interesse rilevante nella conduzione d’impresa o che possono influire in modo
significativo su di essa Freeman e McVea (2002)
Definizione di Stakeholder
Il modello di Freeman 1984
La “stakeholder view” di Freeman si contrappone al
modello convenzionale dell’impresa come attività
economica in cui risorse economiche sono raccolte
allo scopo di fare profitti per il proprietario/azionista
(shareholder)
L’impresa è invece raffigurata come uno sforzo
cooperativo (e competitivo) che coinvolge un ampio
numero di interlocutori i quali attraverso l’impresa
tentano di raggiungere propri fini.
Claimant Influencer
Azienda al centro di relazioni con diversi
interlocutori
I flussi relazionali sono di tipo bidirezionale
Il modello originale di Freeman 1984
Clarkson 1995PRIMARI
Essenziali alla sopravvivenza
dell’impresa
gli azionisti, gli investitori, i
dipendenti, i clienti , consumatori e
i fornitori, ma anche lo stato, i
governi e le comunità che
forniscono le infrastrutture, i
mercati, le leggi e i regolamenti.
SECONDARI
Coloro che influenzano o
sono influenzati dall’impresa
ma che non sono impegnati
in operazioni con la stessa e
non sono essenziali per la
sua sopravvivenza
Media e gruppi di interesse,
sindacati, comunità locali, ONG
ma anche le generazioni future.
Freeman nel 2003 introduce la distinzione tra stakeholder:
• interni
• esterni
II modello di Freeman 2003
3 categorie di stakeholder:
stakeholder (propriamente detti): direttamente collegati
all’impresa (azionisti, dipendenti, consumatori, ecc.)
Stakewatcher: soggetti capaci di esercitare pressioni
sull’azienda (concorrenti, investitori, ecc.) e/o rappresentanti
degli stakeholder (Associazionei di consumatori, sindacati, ecc.)
Stakekeeper: non hanno un vero e proprio rapporto con
l’azienda ma godono di una posizione che permette loro di
esercitare un’influenza su di essa (Istituzioni, media, Società
civile, ecc.)
The Stake Model - Fassin 2009
Per ogni stakeholder c’è un corrispondente gruppo di pressione/associazione di stakeholder (stakewatcher).
Per ogni stakewatcher esiste almeno uno specifico stakekeeper, mentre gli stakekeepers generali hanno un impatto su una
moltitudine di stakeholders.
Relazione triangolare nel Modello di Fassin
(2009)
The Stake Model - Fassin 2009
The Stake Model - Fassin 2009
The Stake Model - Fassin 2009
Stakeholder
Engagement
La gestione degli stakeholder deve essere implementata in maniera dinamica:
- Nuovi stakeholder
- Cambiamenti delle relazioni esistenti
Gli stakeholder variano da impresa a impresa (attività, dimensione, caratteristiche, ambientali, etc.)
Possono avere interessi convergenti e contrapposti
Aspetti critici:
Non tutti gli Stakeholder hanno lo stesso potere d’influenza. La rilevanza si basa su 3 aspetti principali (Mitchell, Aigle e Wood):
- legittimazione
- potere
- urgenza
Bilanciamento degli interessi
Individuare un equilibrio tra le aspettative delle diverse categorie di stakeholder, considerando anche le reali
possibilità dell’azienda
Aspetti caratterizzanti
Engagement Identificazione stakeholder Creazione di un network Sviluppo di un sistema di ascolto
Accountability Definizione obiettivi (lungo/medio termine) Identificazione Social KPIs Sistema di monitoraggio
Elementi di Stakeholder management:
A) Fasi Stakeholder analysis:
1) Identificare gli stakeholders (mappatura)
2) Classificare gli stakeholders (matrice e mappa influenza/interessi)
3) Comprendere gli stakeholder chiave: importante comunicare con loro
(informazioni pubbliche, eventi, newsletter) per mantenere relazioni positive
B) Stakeholder planning
Blackpool Council (Stakeholder management plan)
Stakeholder management
AccountAbility (Institute of Social and Ethical
Acountability) ha sviluppato lo STANDARD
AA1000:
http://www.accountability.org/index.html
1. The AA1000 AccountAbility Principles Standard (AA1000APS) provides a
framework for an organization to identify, prioritize and respond to its
sustainability challenges.
2. The AA1000 Assurance Standard (AA1000AS) provides a methodology for
assurance practitioners to evaluate the nature and extent to which an
organisation adheres to the AccountAbility Principles.
3. The AA1000 Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES) provides a
framework to help organisations ensure stakeholder engagement processes
are purpose driven, robust and deliver results. (2015)
Il Manuale dello Stakeholder Engagement, AccountAbility, 2005
StrategicoIntegrato
Integrazione dei principi della AA1000 nello
stakeholder engagement Favorire la partecipazione di tutti gli
stakeholder allo sviluppo e al
raggiungimento di una risposta responsabile e
strategica alla sostenibilità;
Determinare la rilevanza e la
significatività di un tema per
un’organizzazione e i suoi
stakeholder;
Capacità di rispondere
alle «questioni»
sollevate dagli
stakeholder e che hanno
a che fare con la propria
performance attraverso
decisioni, azioni, risultati,
attività di comunicazione
Processo di Stakeholder Engagement
INSTAURARE IL DIALOGO
- raccogliere informazioni
- indirizzare le proprie risorse
MANTENERE IL
COINVOLGIMENTO
Incontri privati
Conferenze
Workshop
27
Definire le ragioni alla base dello stakeholder engagement Identificare le principali categorie di stakeholder Definire gli interessi in gioco
Domande a cui rispondere: Perché dobbiamo creare una relazione di collaborazione gli
stakeholder? Con chi abbiamo bisogno di sviluppare una collaborazione? Quali sono gli argomenti/topic/problemi che devono essere
considerati? Quali obiettivi vogliamo perseguire attraverso questa
relazione?
Lo Stakeholder Engagement diventa parte integrante della
strategia generale dell’organizzazione
1. Pianificazione strategica dello stakeholder engagement
2. Mappatura degli stakeholder
a) Creare un gruppo di lavoro interfunzionaleb) Brainstorming per definire le principali categorie di stakeholderc) Raggruppare le categorie di stakeholder in gruppi e sottogruppi (es. “Organizzazioni non
governative” possono includere oranizzazioni umanitarie, associazioni ambientaliste, etc.)
b)
2. Mappatura degli stakeholder
c)
3. Definire obiettivi strategici per la collaborazione
Lo Stakeholder engagement deve essere coerente e rilevante con gli obiettivi strategici dell’organizzazione:
a) Analizzare gli obiettivi strategici dell’organizzazione e focalizzandosi sulle implicazioni per le diverse categorie di stakeholder
b) Definire obiettivi strategici specifici di stakeholder engagement. Es di obiettivi:
– “To manage the risks associated with...”– “To develop a new approach to...”– “To learn more about...”– “To collaborate in addressing...”– “To improve our relationship with...”– “To find an agreement on...”– “To develop our policy on...”– “To inform our decision on...”
4. Identificare le questioni rilevanti
Mettere in relazione le attività e i progetti posti in essere dall’organizzazione con le aspettative e le preoccupazioni degli stakeholder.
• Identificare la rilevanza di attività, progetti e iniziative
• Definire le aspettative e le preoccupazioni delle diverse categorie di stakeholder (cosa sappiamo di loro? Cosa condividono con noi, cosa ci dicono? Cosa dicono di noi?)
1. identificare le azioni in grado di ridurre i problemi emersi: fare leva sui punti di
forza, ridurre quelli di debolezza, massimizzare le opportunità e minimizzare le
minacce;
2. Orientare le future scelte in termini di strategia;
3. verificare la corrispondenza tra strategia e fabbisogni;
4. raggiungere un consenso sulle strategie (se partecipano all’analisi tutte le parti
coinvolte dall’intervento).
SWOT
4. Identificare le questioni rilevanti
Creazione di un registro con le informazioni degli stakeholder dell’azienda
(nome, indirizzo, interessi chiave, bisogni, tipo di relazione e altre
informazioni di dettaglio, ecc.)
Stakeholder Interesse/i Tipo
Relazione Bisogni
Info di
contatto….
….
….
….
Individuazione dei portatori di interesse e delle loro aspettative
4. Identificare le questioni rilevanti
34
Tipi di responsabilitàStakeholder Economica Legale Etica Filantropica
Azionisti
Clienti
Dipendenti
Fornitori
Comunità
,,,,,
….
….
Matrice Stakeholder/Responsabilità
Possibilità di minacce per l’impresa
provenienti dallo stakeholder
ALTE BASSE
Possibilità di
collaborazione
con l’impresa
da parte dello
stakeholder
ALTA
BASSA
STAKEHOLDER
NON ORIENTATO
Strategia:
COLLABORAZIONE
STAKEHOLDER
AMICHEVOLE
Strategia:
COINVOLGIMENTO
STAKEHOLDER
AVVERSARIO
Strategia:
DIFESA
STAKEHOLDER
MARGINALE
Strategia:
MONITORAGGIO
5. Prioritizzare gli stakeholder ed i loro interessi
Emergono 4 tipologie di Stakeholder:
1) Stakeholder amichevoli dai quali si può ottenere un sostegno decisivo per l’attività dell’impresa (strategia di COINVOLGIMENTO)
1) Stakeholder avversari producono difficoltà per l’azienda(strategia DIFENSIVA)
2) Stakeholder non orientati da cui si potrà avere sostegno oostacolo (strategia di COLLABORAZIONE)
3) Stakeholder marginali hanno un modesto peso nei confrontidell’impresa (strategia MONITORAGGIO)
Stakeholder management
La matrice di rilevanza
INTERESSE
basso alto
INFL
UEN
ZA
alta
Stakeholder appetibile:categorie che è
opportunocoinvolgere
Rilevanza = M/A(Istituzionale)
Stakeholder essenziale o chiave:
categorie che è necessariocoinvolgere
Rilevanza = A
bas
sa Stakeholder marginaleRilevanza = B
Stakeholder debole o operativo:
categorie che èdoveroso coinvolgere
Rilevanza = M/A
Stakeholder essenziale: è necessario coinvolgerlo in quanto ha forte capacità di intervento sulle decisioni;
Stakeholder appetibile: è opportuno coinvolgerlo perché elemento di pressione o opinion leader in grado di influenzare l’opinione pubblica;
Stakeholder debole: è doveroso coinvolgerlo perché soggetto che non ha mezzi per poter esprimere con forza i propri interessi (coincidono spesso con i beneficiari del processo/progetto).
5. Prioritizzare gli stakeholder ed i loro interessi
Stakeholder essenziale
Stakeholder appetibile
Stakeholder debole o
operativo:
Stakeholder marginale
• Analizza e illustra la natura delle relazioni tra i differenti gruppi di
stakeholder.
• Utile per accrescere la consapevolezza delle relazioni tra i gruppi coinvolti
• la grandezza del cerchio indica l’influenza/potere di ciascun gruppo
• la distanza indica la forza o la debolezza della relazione o interazione tra i
differenti gruppi.
Analisi degli stakeholder – Diagramma di Venn
Esempio Industria
della pesca
Industria
Agenzia di
protezione
dell’ambien
te
Dip.
Pesca
Coop.
Pescatori Famiglie
dipendenti
pesca
Famiglie e
consumatori
Venditori di
pesce
5. Prioritizzare gli stakeholder ed i loro interessi
40
Stakeholder Rilevan
za
Benefici
Che
ricevono
dalla
partecipazio
ne
Contributi
Che portano
partecipando
Conflitti
Potenziali
Pregressi
Attuali
Attività di
Engagement
(strumenti,
monitoraggio,
tempistiche,
etc.)
Indicatori di
monitoraggio
6. Elaborazione del piano di stakeholder engagement
STAKEHOLDER COMMUNICATION PLAN
STAKEHOLDER POWER/INTEREST
KEY
INTEREST &
ISSUES
COMMUNICATION
VEHICLEFREQUENCY COMMENTS
7. Elaborazione del piano di comunicazione con gli stakeholder
.. .
.. .PHNOM PENH PLAN
1. Può migliorare la qualità, l’efficacia e la valutazione dei progetti
2. Può migliorare la valutazione degli impatti sociali e politici
3. Permette di identificare diverse opinioni
4. Rende i manager responsabili oltre la massimizzazione del profitto
(the triple bottom line)
5. Identificare obiettivi e preoccupazioni da diversi punti di vista
(economici, sociali e ambientali) e da diversi interlocutori
6. Evidenziare i bisogni e gli interessi di persone sotto-rappresentate
dal punto di vista economico e politico
Analisi degli stakeholder - benefici
…..