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TEORIA Z

Índice

PARTE 1ª: LA TEORIA Z EN SÍNTESIS 1. - Un sistema de Management, pero más allá de un sistema de Management. 2. - Una revolución copernicana. 3. - “Teoría Z”: una respuesta 4. - “Teoría Z”: síntesis y adaptación. 5. - Peter F. Drucker y la institucionalización de la Gerencia. 6. - La Filosofía de la “Teoría Z”. 8. - Conocimiento e “implementación”. 9. - Retorno al humanismo. 10. - Una cura de humildad. 11. - El momento oportuno. 12. - Los japoneses y una práctica real del Management. 13. - La cuestión de la “calidad” 14. - La productividad. 15. - Productividad y competitividad. 16. - Alta productividad, bajo desempleo 17. - La comparación del” Iceberg”. 18. - Cualidades transitivas. 19. - Los Ejecutivos del Japón. 20. - La Planificación de la crisis. 21. - El salario. 22. - Faculta de adaptación. 23. - Visión global de la empresa. 24. - Control “por excepción”. 25. - La motivación. 26. - Capacidad de ahorro. 27. - Inversión, cauce natural del ahorro. 28. - Flexibilidad contratación laboral. 29. - Dominio en red arterial de empresas. 30. - El método “ringing”. 31. - Coexistencia del libre mercado y del “trust”, en circunstancias especiales. 32. - El “M.I.T.I.”. 33. - Las cinco fases de la estrategia japonesa. 34. - Definición de la “Teoría Z”. 35. - Los seis valores fundamentales. 36. - 1939: Nace la Filosofía y la “Teoría Z”. 37. - Teoría “X”, Teoría “Y”. 38. - Empresas “Z”: un cambio real. 39. - La Filosofía de cada empresa. 40. - Características de las empresas “Z”. 41. - El Activo más valioso. 42. - Los empresarios y los Gerentes.

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PARTE 1ª

LA “TEORIA Z” EN SÍNTESIS

1. - UN SISTEMA DE MANAGEMENT, PERO MÁS ALLÀ DE UN SISTEMA DE MANAGEMENT. La “Teoría Z” encierra un mundo de sugestiones, significa un enriquecimiento autentico, una interiorización tan cierta como profunda en el análisis de las grandes cuestiones de la empresa, abriendo una vía de perfeccionamiento de la que se derivan grandes resultados, resultados comprobables, resultados – hasta cierto punto- inesperados, resultados que en algunos casos pueden calificarse de espectaculares. Intentaremos sintetizar una Teoría que es algo más que una teoría o que una teoría más. La “Teoría Z” va más allá de un sistema de Management para incidir en un panorama mucho más amplio, en una verdadera Filosofía, la “Filosofía Z”, que sirve de fundamento y de raíz a una concepción del hombre y de la empresa, a la vez actual y clásica, porque encuentra su justificación última en el respeto y actualización de unos valores universales, comunes, por tanto, al hombre de oriente y al de occidente. 2.- UNA REVOLUCIÓN COPERNICANA Cuando uno se encuentra bajo la influencia de esa Filosofía que sirve de fundamento, de apoyo y de inspiración a la “Teoría Z” y ha procurado profundizar en el impulso que mueve al sistema de Management más sorprendente por sus resultados, pero no sólo a causa de esos mismos resultados, sino por una motivación mucho más honda, no puede esquivar ese desafío contra un espacio limitado y escaso, aceptando un esfuerzo de claridad y condensación, de concreción equilibrada, con el fin de trazar las líneas que definen este nuevo sistema de Management, que acapara la atención de todos los Gerentes, en un intento de búsqueda de soluciones, en el que hay que rehuir fórmulas mágicas, irreales, para acercarse, en cambio, a una manera de pensar, a partir de la Cual, puede hablarse de una “revolución copernicana” en el campo de la Dirección de Empresas, tan fecunda como las teorías astronómicas de Copérnico, todavía vigentes. 3.- “TEORÍA Z”: UNA RESPUESTA En realidad, la “Teoría Z” está dotada de la virtud, de la fuerza de su misma denominación, impregnada del acierto de William Ouchi, un norteamericano de origen japonés, quien fue el primero en formularla. Muchos creen que la “Teoría Z” ha sido una creación japonesa, cuando en realidad William Ouchi fue quien la concibió como “la última respuesta de la empresa occidental frente al desafío japonés”. Según este concepto, la “Teoría Z” había de ser, no un enunciado nuevo, sino una “respuesta” de la Gerencia, del Management occidental, frente al nuevo estilo japonés que, por otra parte no es japonés en su origen, sino en la consecuencia de los estudios y de las indagaciones que empresarios y gerentes de aquel país realizaron, después de la derrota en la Segunda Guerra Mundial, por Estados Unidos y por Europa, en busca de un sistema de Management moderno, del que carecían, pero cuya necesidad sabían imprescindible, más aún que la tecnología industrial y más que los recursos de capital. Este solo hecho, el que los japoneses comprendieran la absoluta necesidad de una Management moderno y eficaz, significa un punto de partida admirable, que otros países más prósperos y mejor instalados, tardaron aún mucho tiempo en comprender.

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Existe pues la confusión de origen cuando se habla y cuando se escribe acerca de la “Teoría Z”. Son muchos aún quienes creen que la “Teoría Z” constituye el estilo de Management que los japoneses, primero aprendieron u después adaptaron, con notable éxito, a su manera de ser, a su particular filosofía de la vida y de la empresa, como filtrándose por ese espíritu de Oriente, que nunca acabaremos de comprender del todo. 4.- “TEORIA Z”: SÍNTESIS Y ADAPTACIÓN En realidad la “teoría Z” no es más que la síntesis, la adaptación del actual Management japonés con el estilo occidental de Gerencia. El profesor Ouchi, eminente sociólogo, intuyó la posibilidad de ajustar ambos sistemas, para que la empresa occidental pudiera beneficiarse de las experiencias y los logros de los japoneses, quienes se habían adelantado en un primer proceso de adaptación. William Ouchi estaba especialmente capacitado para abordar este intento. Su espíritu tiene la sensibilidad del Japón, heredero de una estirpe muy antigua, decididamente oriental, a la que no se puede renunciar fácilmente. Pero su nacimiento, su ambiente, su formación, sus estructuras lógicas, le permiten asimilar ese mundo americano, que conoce a fondo. 5.- PETER F. DRUCKER Y LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA GERENCIA Pocas personas como el profesores Ouchi, para fundamentar intelectualmente y ensamblar ambos sistemas que, en definitiva, tienen su origen común, la Gerencia que en los años treinta y cuarenta era teorizada y fundamentada con profesionalidad rigurosa por un Peter Ferdinand Drucker, a partir de su experiencia norteamericana, al estudiar las grandes empresas de aquél país, como ilustración práctica de sus propias teorías. La economía mundial está atravesando probablemente por la más larga crisis de su historia, al menos desde que existe la conciencia de lo que es una crisis económica. Aunque es cierto que por el horizonte de los Estados Unidos de América aparecen claros síntomas de reactivación. Cuando la situación es seria y gravemente preocupante no es tiempo ya de frivolidades. Hay que encontrar soluciones. Y, más que nada, es preciso cambiar actitudes. Romper con un pasado que nos condiciona, pero del que ya no podemos esperar nada. 6.- LOS RESULTADOS DEL NUEVO MANAGEMENT JAPONES El nuevo estilo japonés del Management ha sensibilizado fuertemente a los empresarios y Gerentes de Occidente. Y no sólo por su Filosofía, por sus técnicas y sus sistemas, sino por sus resultados. Así, una de las plantas de montaje de automóviles de la “Toyota” japonesa monta diariamente 350 automóviles, mientras que una planta equivalente en Detroit, Estados Unidos, sólo consigue el montaje de 35 coches. Lo cual impresiona doblemente pues fue esta cuidad americana la cuna de la industria automovilística y la que primero aplicó sistemas racionales de montaje, diseñados especialmente por W. Taylor, el padre del “taylorismo”. Deseo dejar bien sentado desde un principio que la “Teoría Z” no es una fórmula mágica, ni un recetario para empresas seriamente enfermas, ni un conjunto de consejos bienintencionados para Gerentes en apuros ni, mucho menos, la “última moda” en Management que hay que conocer, simplemente, para estar al día, lo mismo que se lee, apresuradamente, el último “bestseller” de la economía o de la literatura. Tampoco obedece al capricho de una moda oriental, el último “prêt a porter” de la literatura de empresa, dotado de esa extraña seducción del lejano oriente.

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7.- LA FILOSOFÍA DE LA “TEORIA Z” La “Teoría Z” es, fundamentalmente, una filosofía. O, al menos, esta teoría halla su fundamento en una Filosofía de corte oriental, pero que no resulta extraña al pensamiento de Occidente, en lo que éste tiene de más original y más profundo. También considero necesario adelantar que la “Teoría Z”, además de su estudio y comprensión, en un plano hondo, nada superficial, requiere un dilatado proceso para su correcta aplicación, por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados inmediatos. Pero en contraposición a esta nota que pudiera parecer pesimista, también podemos afirmar que existe la experiencia de numerosas empresas norteamericanas y europeas que la han adaptado y que la están aplicando, con resultados tan positivos como en Japón. Podemos citar aquí a la “I.B.M.”, “Eastman Kodak”, “General Motors”, “Hewlett-Packard”, “Booz, Allen & Hamilton, Inc.”, “Ford Motor Company”, etc. 8.- CONOCIMIENTO E “IMPLEMENTACION” La “Teoría Z” requiere un período de conocimiento, de reflexión y, finalmente, de aceptación o de rechazo de sus ideas, de su filosofía. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de aplicación o de “implementación”, según la traducción literal inglesa, de los principios, procedimientos y sistemas de la teoría a la práctica diaria de la empresa. Esta aplicación afecta no sólo al Management, sino también a la organización de la empresa. Sin embargo, lo más importante y decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la cumbre de la Dirección, hasta el último peón, el espíritu y la filosofía “Z” impregnen y animen los pensamientos y actividades de todos los miembros de la empresa. Merece un apartado especial el equipo directivo, quien debe ser el primero, en el tiempo y en la intensidad, en estar convencido de la necesidad y de las cualidades de la “Teoría Z”, más allá de una simple conveniencia o de un ensayo que no compromete a nada. La “Teoría Z” y su aplicación comprometen seriamente a la empresa que las aceptan. No constituye un juego empresarial, un “business game” como tantos otros, sino una oportunidad, tal vez la última para hacer las cosas bien y afrontar el desafío de las crisis, de los tiempos difíciles que cada vez nos acosan más estrechamente. Los niveles que siguen necesitan también esa fuerte impregnación de Filosofía y Teoría “Z”, pues hasta que este fenómeno de “ósmosis”, de absorción, no se haya producido en un grado suficiente, la aplicación práctica corre graves riesgos de malograrse. Y, como acabamos de decir, no se puede fallar. 9.- RETORNO AL HUMANISMO Vamos a hablar ya, directamente, de la Filosofía “Z”. En definitiva, se trata, más que nada, de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia humana, a la dignidad de ser hombre, independientemente del puesto, elevado o anónimo, que uno puede tener en el organigrama de una empresa. Cuando el empleado de una gran empresa aparque su automóvil, al llegar cada mañana al trabajo, ya no tendrá que dejar aparcados dentro de su coche, su inteligencia, su iniciativa, su espíritu creador, su sentido de la solidaridad y de la colaboración.

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No tendrá que preocuparse, al terminar la jornada, de comprobar si todas estas cualidades continúan en la guantera del automóvil, porque aún las llevará puestas, activas, ejercientes. 10.- UNA CURA DE HUMILDAD Pero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizás la lección más elevada que nos han dado los japoneses con su “Teoría Z” ha sido la de la humildad. Cuando los Ejecutivos de todo el mundo industrializado viajan al Japón, como si de una peregrinación se tratase, teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avión que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin de comprobar y de “aprender” el secreto de la Filosofía “Z”, suelen enterarse, en primer lugar, según manifestaciones de los mismos ejecutivos japoneses, de que “ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que ellos no sabían nada al terminar la Segunda Guerra Mundial”. Pero, como necesitaban aprender, fueron a Estados Unidos y Europa, para saberlo “todo acerca del Management”. Creo sinceramente que una cura de humildad nos iría muy bien a todos. Los japoneses iban en pequeños grupos por las principales ciudades de Estados Unidos y de Europa, para saber, para aprender. Algunos ciudadanos se reirían de aquellos grupos, con cámaras fotográficas en bandolera, aparentemente insignificantes, tan alejados de la “imagen” del ejecutivo europeo o norteamericano. Pero aquellos hombres no se dedicaron únicamente a copiar. Supieron adaptar las ideas de las que hicieron acopio, a la manera de ser, a la inteligencia y al alma japonesa. O, tal vez, acertaron a proyectar la inteligencia y el espíritu del Japón sobre unas técnicas de Management, europeas o americanas, que estaban quedándose sin el impulso que les dio origen y eficacia. Hoy todo lo japonés está de moda. El “Made in Japan” ha plantado su bandera en todos los países de la tierra. Y es que supieron incorporar pacientemente, con inteligencia, con humildad, con sutileza, todo lo que habían aprendido, a su propia manera de ser, una manera de ser muy antigua, muy culta, muy sabia, que estuvo encerrada en sus islas, sin ningún contacto con el mundo occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas, a cuyo frente estuvo San Francisco Javier. El mundo occidental tuvo que penetrar, no sin ninguna violencia, en el mundo cerrado, todavía medieval, de los orgullosos samuráis. Hace apenas un siglo que esto ocurriera y que Japón se incorporara al comercio con las demás naciones. 11.- EL MOMENTO OPORTUNO Aunque la “Teoría Z” no constituye, en modo alguno, un invento de urgencia para remediar los males de la economía nacional y mundial, ni un montaje apresurado para salir del paso como se pueda, ante una crisis tan prolongada, lo que sí es cierto es que la “Teoría Z” ha llegado al conocimiento del mundo occidental en el momento en que más lo necesitaba. La “Teoría Z” no es algo improvisado, sino al contrario, algo coherente y armónico y que no rechaza, antes enriquece, la concepción occidental del mundo, del ser humano y de la misma vida económica. Una vez constituido el legendario “M.I.T.I.”, algo más que un Ministerio de la Industria y que dirige toda la planificación económica, con una eficacia que no tiene nada de burocrática, los japoneses no cayeron en el error de dedicarse a fabricar tejidos y confecciones, sino que se orientaron a la fabricación de aparatos de consumo duradero, de notable precisión y con un diseño y un acabado que no había conocido antes la industria japonesa.

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Bien es cierto que empezaron copiando, pero no ya para seguir una antigua costumbre o tradición sino para ultimar y perfeccionar su aprendizaje. 12.- LOS JAPONESES Y UNA PRÁCTICA REAL DEL MANAGEMENT Los japoneses están actuando según una Filosofía de Management que se conoce y está escrita desde el año 1.939. Lo que ocurre es que los japoneses hace tiempo que la están llevando a la práctica. En ello reside la única diferencia con los demás países. Así, los “Círculos de calidad y productividad”, en los tanto el Management japonés como la llamada “Teoría Z” hallan su expresión real y su práctica, llegaron a conocimiento de los nipones a través de profesores norteamericanos, como los Profesores Juran y Deming. 13.- LA CUESTION DE LA “CALIDAD” La cuestión de la “calidad”, preconizada especialmente por el Profesor Juran, halló un eco inmediato en los industriales japoneses, Había de ser “su gran estrategia para el futuro”. Se dieron cuenta de que se trataba de la cuestión “primordial”. De esta manera, con una constancia y una paciencia admirables, - todo lo perfecto se consigue sólo con una larga paciencia- están consiguiendo resultados del todo imprevisibles para una industria como la japonesa, arruinada por la guerra. Mientras las nueve teorías e ideas en torno al Management sólo servían en los países industrializados de occidente, para organizar hermosos seminarios, dando ocasión a una especie de “juego intelectual”, que llega hasta la sofisticación más delirante, los japoneses procuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban, las contrastaban con su realidad, y si las perspectivas parecían prometedoras, no vacilaban en ponerlas en práctica. Y no sólo esto. Para asegurarse una interpretación correcta, no vacilaban en contratar al Dr. Michael Kami, uno de los grandes especialistas mundiales, que intervino en el lanzamiento de I.B.M. y de Rank-Xerox, con el fin de estudiar las posibles evoluciones del mercado en los próximos años, las tendencias de la industria mundial y qué productos iban a tener un verdadero futuro. 14.- LA PRODUCTIVIDAD Recuerdo que en otoño pasado publiqué mi primer artículo acerca de la “Teoría Z” en una revista argentina. Resaltaba el hecho fundamental de que los japoneses a través de su sistema de “Management” obtenían incrementos importantes, crecientes, de productividad. Aquí está el nudo, el centro de la cuestión. Porque la productividad constituye hoy el gran reto de cualquier país. Es el gran problema de los Estados Unidos. Pero es también el gran problema de España, un problema que reviste para nuestro país unas proporciones casi dramáticas y que generalmente se ignoran. En una época difícil, la salida más aconsejable –única a veces, es la exportación, exportar más, exportar a toda costa. Pero no se puede exportar si nuestros productos no son competitivos. Y nunca serán competitivos los productos de un país que tiene unas tasas de productividad y unos incrementos de productividad tan limitados. Ha llegado el momento en que ya no cabe autoengañarnos. Exportar pérdidas, como aquí se ha hecho tantas veces, no es exportar: es un engaño que, como siempre, acaba pagando el contribuyente. Pero no sólo el honrado contribuyente, sino la economía del país, que acaba habituándose a esas prácticas viciadas –nunca admisibles en buena teoría económica- mientras la inflación corre riesgo de dispararse y el desempleo alcanza cifras de pesadilla.

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Se nos dirá que los mejores mercados, los grandes mercados internacionales, no se hallan, generalmente, a nuestro alcance, que es casi imposible exportar productos industriales a Estados Unidos, a la República Federal Alemana, a Inglaterra o a Francia. Que tenemos que contentarnos con mercados de segunda o tercera fila, lo que añade grandes, desmesurados riesgos para el cobro. Ni que decir tiene que, cuando en un párrafo anterior nos referíamos a “exportar pérdidas”, no nos referíamos, como es obvio, a las pérdidas producidas por mercancías exportadas y no cobradas con un excesivo retraso. Existe un Seguro a la exportación, no lo bastante amplio, a causa del volumen relativamente escaso de las nuestras. Lo de “exportar pérdidas” se refiere a esa falsa competitividad que resulta de exportar a precios más bajos que los de coste, práctica que lleva a situaciones sonrojantes para los países que habitualmente lo practican y acusaciones de “dumping”, difíciles de rebatir, ante la postura de países que se sienten perjudicados. Concretando, podemos afirmar que nuestra productividad está creciendo al 3 ó 4 % anual. Nuestra productividad no alcanza al 51% del promedio de los países que forman la Comunidad Económica Europea. Pero lo más negativo lo constituye el hecho de que estos incrementos de productividad de los que acabamos de escribir, al aplicarse sobre una base de productividad realmente baja, son, en realidad más escasos de lo que, a primera vista, pudieran parecer. Porque es evidente que, cuando se opera sobre una productividad-basen elevada, un pequeño incremento significa una cifra importante, de manera que en tal caso, de una productividad elevada, conseguir nuevos incrementos resulta mucho más difícil. 15.- PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. Sólo la productividad consigue beneficios reales. Las productividades crecientes constituyen la mejor garantía de la competitividad, que, aparte de los efectos favorables para la exportación, de cara al mercado interior, consigue evitar esa peligrosa contracción de la demanda, que acaba situando a los productos no competitivas fuera de mercado. Sólo el crecimiento de la productividad puede generar un "pastel" satisfactorio para todos. No hay que olvidar que únicamente la riqueza puede repartiese. La pobreza, todo lo más, sólo puede compartirse. No hay que avergonzarnos por el hecho de que una empresa mercantil se constituye con ánimo de lucro, es decir, para crear riqueza, no para empobrecernos todos juntos. La práctica de las virtudes se elige libremente, no puede imponerse a nadie. A este respecto, recuerdo una frase de Peter F. Drucker, en la que decía, contra tantas farisaicas hipocresías, que "una de las acciones más limpias y más inocentes que realiza el hombre es la que ejerce cuando gana dinero". La productividad sólo puede obtenerse mediante la aplicación libre y rigurosa de la inteligencia y no con la multiplicación de los esfuerzos físicos, con ritmos más intensos o más prolongados. No debe olvidarse que el crecimiento progresivo de la tasa de productividad ejerce una influencia directa o intensa sobre un factor tan decisivo para el trabajador como es la seguridad y la estabilidad en el empleo. Dicho de otra manera: constituye el mejor antídoto contra el desempleo.

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16. - ALTA PRODUCTIVIDAD, BAJO DESEMPLEO En la actualidad el Japón tiene una tasa, un índice de desocupación, de sólo el 2,8%. Y sin embargo, es el país del mundo que tiene una industria más automatizada, utilizando "robots" súper-automatizados en el montaje de automóviles, así como en otras industrias, con la consiguiente reducción de la fuerza humana de trabajo. Esta contradicción aparente, entre un índice de desempleo muy bajo y una muy alta automatización industrial, sólo puede explicarse por el hecho de que la fuerza humana sobrante encuentra fácil empleo o en la misma empresa o, al menos, dentro de alguna empresa del grupo. Parece como si la mano de obra excedente obligara a generar nuevas ideas, nuevos productos y nuevos objetivos, que absorben dicho exceso y propician la puesta en marcha de nuevas divisiones industriales. 17. - LA COMPARACION DEL "ICEBERG" El fenómeno de la productividad puede compararse, al menos en su apariencia, a un "iceberg". Los "iceberg" que aparecen flotando en el Atlántico Norte como consecuencia del deshielo de los glaciares y fiordos tienen un volumen muy superior a la masa que puede verse flotando sobre el mar. Normalmente, sólo una novena parte del total aparece sobre la línea de flotación. Las ocho novenas partes restantes no pueden verse, están sumergidas bajo el agua. Algo parecido ocurre con la administración de las productividades. Dicha administración, como recuerda Peter F. Drucker, pertenece únicamente a la Gerencia. Si utilizamos los métodos tradicionales para conseguir incrementos positivos de la productividad, como puede ser el "taylorismo", nos daremos cuenta de que estamos operando únicamente sobre la novena parte del "iceberg", sobre esa parte que podemos ver sobre la línea de flotación. Pero si decidimos aplicar los nuevos sistemas, basados en la "Teoría Z", poniendo en marcha los “círculos de calidad y productividad", siguiendo y favoreciendo su propio dinamismo, mediante la entrega de todos nuestros colaboradores, quienes, libre y decididamente, se han involucrado en el fenómeno de la producción, con la confianza, lealtad, sutileza, humildad y justicia, conceptos y sentimientos que constituyen el fundamento de esta nueva filosofía del Management, entonces caeremos por primera vez en la cuenta de que estamos operando, no ya en la superficie del “iceberg”, sino en la gran parte sumergida, la realmente importante, la que sostiene a la que aparece en la superficie. 18.- CUALIDADES TRANSITIVAS Es interesante resaltar que los conceptos y sentimientos citados en el párrafo anterior, es decir, la confianza, la lealtad, la sutileza, la humildad y la justicia, están dotadas de la propiedad de ser esencialmente transitivas, es decir, que circulan tanto en dirección descendente como: desde las instancias de la Dirección hasta los subordinados. Y viceversa. Cuando el operario se ha integrado, libre y decididamente, en el “Círculo de calidad”, cuando sabe que su opinión es valiosa, que se le concede un valor, que el líder de su grupo le atribuye la misma oportunidad para exponer sus ideas y sugerencias, que éstas serán escuchadas, aceptadas, e, incluso, puestas en práctica, dentro del honroso anonimato de cada círculo, entonces el operario desencantado de otro tiempo espera la hora de iniciar el trabajo con una sensación parecida a la del joven muchacho que fue, cuando acudía a una fiesta. Todos estábamos convirtiéndonos en hombres unidimensionales. Por eso la “Teoría Z” merece ser considerada como una filosofía original, como una aceptación, una afirmación y, aún más, como una exaltación de las potencias del hombre, de sus posibilidades, relegadas,

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durante demasiado tiempo, a ser una prolongación de la máquina, un control, en el mejor de los casos. El trabajador se siente respetado como ser humano, su inteligencia es tomada en consideración, lo mismo que la del Ingeniero, sus sugerencias son estudiadas y pueden llegar al grupo de Dirección. Sabe, por fin, lo que significa trabajar de la manera que le habría gustado siempre. Se siente integrado con sus compañeros, los que forman el mismo grupo o "Círculo de Calidad". 19.- LOS EJECUTIVOS DEL JAPÓN En Japón saben que para conseguir un buen Ejecutivo, un buen Directivo de Empresa, es preciso, en primer lugar, poner en juego, junto a otros recursos, una larga paciencia. En la empresa occidental el sistema ha venido siendo radicalmente distinto. Un Ejecutivo solía cambiar de empleo unas seis veces a lo largo de su actividad económica, lo que, sí bien permitía ascensos fulgurantes y continuados en algunas ocasiones, era causa de grandes trastornos, tanto personales, como en el plano de la empresa. Lo más importante en el Japón no es la carrera que no ha cursado, sino la Universidad donde no se ha graduado. Por otra parte, la empresa no se somete necesariamente a la especialidad del nuevo titulado Así, un Licenciado en Derecho puede convertirse en un excelente Director Industrial de una compañía de montaje. Este ejemplo ilustra la antigua teoría de que los estudios superiores son tanto más interesantes por la formación que pueden dar, por la costumbre de una manera de razonar rigurosa, por la manera de plantear las cuestiones, por la conciencia del propio esfuerzo en el pensamiento, que no por los contenidos de las materias estudiadas, tantas veces anticuadas con el paso de un corto espacio de tiempo. 20.- LA PLANIFICACIÓN DE LA CRISIS En Japón se planifican hasta las "crisis". Se tiene en cuenta una perspectiva más distante, menos inmediata, realizándose escalonadamente todas las previsiones necesarias. Así puede dominarse la crisis o, al menos, encauzarla, adelantándose a situaciones, que dejan de cogernos por sorpresa. 21.- EL SALARIO En las empresas japonesas que disponen de un buen Management, de un Management tipo "Teoría Z", diríamos para entendernos, todos los empleados, empezando por el Presidente, tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra, este salario se cobra siempre. Se trata de un salario que permite a cada uno, según su categoría, vivir con la dignidad necesaria, individualmente, junto con su familia. Al final del ejercicio económico, todos los empleados, empezando por el Presidente de la Compañía, reciben un "bono", de acuerdo y en proporción con los resultados anuales. Este "bono" puede llegar hasta un importe de seis mensualidades. Pero no se trata de implantar, al ciento por ciento, el modelo japonés. Porque incluso, cuando los japoneses instalan sus industrias en Brasil (Yashica) o en Argentina, en Méjico o en Colombia, o en los mismos Estados Unidos, procuran adaptarse a la realidad de¡ entorno, sin renunciar, por ello a las líneas de fuerza que definen su sistema.

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22.- FACULTAD DE ADAPTACIÓN Así, cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en dejar a un lado una de las características más típicas de su Management: la decisión tomada en forma colegiada, que se opone radicalmente a la decisión individual, a la decisión que se toma en la cumbre de la Gerencia, y que es la propia de la empresa occidental. En los países extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la decisión tomada individualmente, en la cúpula de la Gerencia, adaptándose al Management tradicional de europeos y norteamericanos. De esta manera, han llegado a practicar con éxito el método de la decisión individual, que nunca habían utilizado. La flexibilidad, la inteligencia y la sutileza no son ajenas a este éxito inesperado. 23.- VISION GLOBAL DE LA EMPRESA Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el mayor número de empleados tenga una visión global, totalizadora de la empresa, que la conozcan en todas sus dimensiones. Este principio constituye el mejor antídoto contra la súper-especialización excesiva. Los japoneses no practican lo que nosotros entendemos por control. Sus empleados saben perfectamente lo que deben hacer. Si se produce alguna desviación, el grupo se responsabiliza de ella y procura superar la dificultad. 24. - CONTROL POR "EXCEPCIÓN" Cuando el problema es realmente complejo y el grupo no ha sido capaz de resolverlo, entonces y sólo entonces, se presentan a Dirección, exponiendo su petición de ayuda. Sólo se controla, pues, “por excepción”. Y es que existe una base de responsabilidades más extensa, más colectiva. 25. - LA MOTIVACIÓN Vamos a referirnos ahora a la motivación, no se trata de un concepto simple ni fácil. Existen muchos factores de motivación. Y no se dan en todas las personas en el mismo orden. Sin embargo el dinero, el ganar dinero, es común en casi todos. Es necesario tener al equipo de trabajo motivado. Es preciso encontrar un sistema de retribución que consiga ligar el concepto de aportación real del empleado a la empresa, a la idea misma de retribución, hay que pensar también en añadir un incentivo de tipo colectivo, un incentivo para el grupo, que vaya dejando de lado progresivamente al incentivo individual. 26. - CAPACIDAD DE AHORRO La asombrosa capacidad de inversión de los japoneses solo tiene un secreto: su capacidad de ahorro. El japonés ahorra, porque después de la segunda guerra mundial allí no se ha estafado nunca más al ahorrador. Las condiciones necesarias para el ahorro son: una tasa de inflación muy baja y pagar unos tipos de interés justos y suficientemente remunerativos. La estafa sistemática que sufre el ahorro en nuestro país, cosa que no ocurre en la mayor parte del mundo occidental, en el Japón esta prohibida drásticamente por la ley, una ley que

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conviene resaltarlo, se cumple con exigencia estricta. Es decir, en el Japón, el ahorro siempre percibe equis puntos por encima de la tasa de inflación. Cualquier sistema que no cumpla estos requisitos constituye una vi¡ estafa. No hay que rasgarse, pues, las vestiduras, si el ahorrador se retrae y las cifras de ahorro se contraen peligrosamente. Pero aún hay más: existen países como el nuestro, en que el vicio del ahorro se ve recompensado por un impuesto que parece creado expresamente para evitar excesos en la manía del ahorro y fomentar, por medios indirectos, pero eficaces, la virtud social del despilfarro. Los japoneses, en cambio, que no disfrutan de tales protecciones al ahorro, están generando continuamente capitales nuevos, cuyo origen hay que buscarlo en la misma retribución del empleado, pero no como algo impuesto o aconsejado, sino a consecuencia de una decisión libre del trabajador. 27. - INVERSION, CAUCE NATURAL DEL AHORRO Disponiendo continuamente de capitales nuevos y genuinos, - no de capitales “contables” o ficticios- la inversión no encuentra obstáculos. Viene a ser lo que siempre debió ser: el cause natural que hace fecundo el ahorro. No es de extrañar pues, que en Japón aparezcan nuevas industrias y que, dentro de una misma empresa, generalmente muy automatizada o "robotizada", el personal excedente encuentre rápido acomodo en las nuevas divisiones proyectadas y que pueden ponerse en marcha seguidamente, porque las nuevas ideas encuentran siempre el capital necesario para materializarse, para hacerse realidad. 28. - FLEXIBILIDAD EN LA CONTRATACION LABORAL Hemos de resaltar ahora la flexibilidad del régimen japonés de contratación laboral. En Japón muchas empresas tienen cubierta parte de su plantilla mediante operarios u operarias con contrato temporal de trabajo. A primera vista, este sistema es muy criticable desde muchos puntos de vista. Desde el derecho a la estabilidad en el empleo, hasta los derechos generales del trabajador. Pero desde el punto de vista económico cae en el terreno de lo opinable. Por otra parte, el sistema está dando muy buenos resultados. Incluso mejores que en otros países en los que hay estatutos del trabajador y otros refinamientos legales, pero en los que el porcentaje de desempleo sobre la población activa supera el 17%. Recordemos el 2,8% que corresponde al jabón. 29. - DOMINIO EN RED ARTERIAL DE EMPRESAS Un último elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que mantienen las grandes empresas con relación a las que forman, por así decirlo, la red arterial que suministra distintos componentes para el montaje del producto final. Estas empresas pueden pertenecer o no a la "empresa-núcleo" con vínculo de capital. Pero aunque no existan estos vínculos de capital, el dominio de la "empresa-núcleo" sobre las empresas satélites llega a ser prácticamente total. Y ello es así porque las empresas que giran alrededor de la empresa-núcleo están condicionadas por la tecnología, la asistencia técnica, los sistemas de productividad, el tipo de Management, los métodos de control que de la empresa-núcleo emanan. Se llega a una homologación total de métodos y de sistemas, que si llegara a romperse, haría imposible la continuidad, la vida misma, de las

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empresas satélites. Se trata de un dominio sutil, pero no menos real. Es algo aún más absoluto, más absorbente, que el dominio que suele proporcionar el capital. 30.- EL METODO "RINGING" Antes hemos hecho alguna alusión al sistema japonés para tomar decisiones, y que es conocido como el método "ringing". Vamos a detenernos en este aspecto, que ocupa en todo sistema de "Management" un punto central. Si uno ofrece un producto interesante a un japonés, primero lo analizan a primera vista. Después se lo llevan. Al cabo de tres meses se recibe un telex, en el que preguntan la composición, en costos, del producto. Entonces uno cree que el negocio está ya concretado. Pero, al cabo de un mes, se recibe otro telex, en el que solicitan otros datos. Uno ya no sabe que pensar ante estas dudas, ante tantas preguntas. Vuelven a pasar siete, diez meses. Otro telex con más preguntas. Tanta lentitud es desesperante. Pero cuando, finalmente, el negocio se concluye, al día siguiente, se pone en marcha, sin más dudas, y al 100%. En el sistema japonés cualquier decisión, involucra más directamente a determinado número de personas. Al escuchar a los afectados, nacen nuevas ideas, lo que obliga a muchos de los que ya se habían manifestado a reformar su postura. Cuando este cambio se ha producido, se vuelve a hablar con todos los involucrados directamente. Y, si otra vez se producen cambios, se vuelve a elevar la nueva decisión reformada a una instancia superior. Hasta que llega el momento en que el acuerdo es total. 31.- COEXISTENCIA DEL LIBRE MERCADO Y DEL "TRUST", EN CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES Otro aspecto que debemos resaltar en el estilo y política japonesa es la demostración de que se puede simultanear un sistema de libre mercado con una planificación inteligente, lejos de toda burocracia, llegando incluso la Administración a presionar a los empresarios para que actúen provisionalmente con las características de un “trust”, como ha ocurrido en la administración y liquidación de la crisis del sector de construcción naval y de la industria de aluminio. En un momento como el actual, de cambio social, de cambio económico, de cambio demográfico, de cambio tecnológico, el que no planifique su futuro está perdido, lo mismo si se trata de una persona individual, que si se trata de una empresa mercantil o de un país. 32.- EL "M.I.T.I.' Hoy la organización industrial del Japón empieza, por la cúpula del poder y de la inteligencia, en el ya legendario “M.I.T.I.”, Ministerio de Industria, en el que no existe ni un solo burócrata, sino gente de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas detrás de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los problemas en el mismo lugar en que se producen. 33. - LAS CINCO FASES DE LA ESTRATEGIA JAPONESA Vamos a realizar un breve análisis de cómo se ha movido el pueblo japonés en su estrategia económica.

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a) En la primera fase, la fase de los años cincuenta, se dedicó a buscar tecnología americana y europea, alquilándola, copiándola, como fuera. Su problema era entonces dar trabajo al país.

b) La segunda fase se orientó a proteger su mercado interior, a asegurar que el trabajo

se realizase dentro del país, que no iba a ser perjudicado por la entrada de productos extranjeros. Se mentalizó a la gente para que consumiera japonés, pero no solo por patriotismo, sino porque la relación precio-calidad de sus productos era cada vez más favorable.

c) En la tercera fase se propusieron la reducción de costes, conseguir una elevada

productividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado español, Latinoamérica, África, Unión Sudafricana, etc.).

d) En la cuarta fase existe una invasión de productos japoneses, el montaje de fábricas,

utilizando la mano de obra del país de asentamiento, pero con métodos y sistemas japoneses de Management. Los resultados fueron excelentes.

e) La quinta y última fase, hasta el presente, ha sido su introducción en segmentos de alta

especialización, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como líderes en aspecto tecnológico.

34.- DEFINICION DE LA "TEORIA Z" Después de todo lo que antecede, ha llegado el momento de dar una definición, aunque sea provisional, de la "Teoría Z": "Cuando el factor trabajo, sea trabajo intelectual, directivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la organización, los resultados de la empresa cambian". Lo que la participación, el hecho de involucrarse en la organización el factor trabajo, no puede nunca sustituir es al talento de la Dirección. La "Teoría Z" no constituye una nueva droga maravillosa, a no ser que exista, previamente, un equipo dotado de verdadera inteligencia, conocimiento de la gente, originalidad e imaginación. Si estas condiciones no existen la droga maravillosa no funcionará. Si dirigirnos nuestra atención a Europa y a los Estados Unidos de América, podremos comprobar que existen empresas que operan con un estilo de Management al que puede atribuirse la etiqueta "Z". 35.- LOS SEIS VALORES FUNDAMENTALES El primer valor que debe acompañar a la práctica de la "Teoría Z" es la confianza. Esta confianza debe consistir en algo real, transitivo, que vaya de arriba a abajo y de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima ético, destacando la justicia como fundamento. El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia. Podríamos definirla como esa capacidad para mirar por debajo de la línea de flotación de aquel "iceberg" simbólico que citábamos al principio. El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma más humana de la justicia. En la equidad la justicia aparece suavizada, templada, adecuada a la realidad más actual, a la realidad de cada día. La gente se sabe amparada por esta norma de equidad. El cuarto valor fundamental: Conseguir un clima de trabajo comunitario. Se ha comprobado que los trabajadores suelen encontrar, a través del trabajo en grupo, esa satisfacción de "pertenencia al grupo", de que hablan los psicólogos.

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Quinto valor fundamental: la lealtad.- Para un empleado en una empresa japonesa, la lealtad, la decencia, constituye un deber imprescindible, en relación con la empresa que le emplea. De manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa, cuando la deslealtad se hace evidencia, su empleo en la compañía ha terminado para siempre. Y, lo que es más grave: no podrá trabajar jamás en el Japón. Pero esta lealtad debe circular en ambas direcciones: la empresa debe la misma lealtad a sus empleados, hacia sus intereses y hacia sus derechos. Sexto valor fundamental: la humildad no suele aparecer a simple vista. Es algo interior, silencioso, pero tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento de las propias limitaciones y de las propias capacidades. La humildad está muy cerca de la verdad, de la realidad, de la objetividad de las cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se incorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Quizás la humildad que se practica en el Japón resulte un tanto desorbitada, de estilo oriental, difícil de comprender para nosotros. Aunque esa dificultad radique más en su manifestación exterior, en sus gestos, que no en su actitud interna, que es fundamentalmente la misma. La humildad es también una forma, sutil, de cortesía. 36.- 1939: NACE LA FILOSOFÍA Y LA "TEORIA Z" La verdad es que uno anda buscando antecedentes de la “Teoría Z”, a la que le ha puesto el sello el Profesor Ouchi. Pero el primero que definió y formuló la filosofía, el pensamiento que existe detrás de la “Teoría Z” fue, una vez más, el Profesor Peter F. Drucker: Ya en el lejano 1939, escribía: “En un orden social eficaz, como debe serlo la empresa, dicho orden debe conferir responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros. Desde mi personal punto de vista, en esta misma fecha de 1.939, nace la "Teoría Z". Ciertamente, debemos admitir que la denominación “Teoría Z” constituye una expresión bien acuñada, una denominación afortunada. 37.- "TEORIA X", "TEORIA Y" Por un lado, tiene su origen en las teorías “X” e “Y”, expuestas en su día por el Profesor Douglas Mac Gregor. La “Teoría X” destaca su radical desconfianza en la gente. Persigue un control continuo sobre la gente y sobre su trabajo. Da por supuesta la actitud negativa frente al trabajo. Pero el Profesor Mc. Gregor pasa des pesimismo casi absoluto de la “Teoría X”, al optimismo, casi angelista, de su “Teoría Y”. Sin embargo, esta última teoría constituye el antecedente de las teorías más modernas y actuales. En efecto, si enlazamos la “Teoría Y”, no con una motivación aislada, sino con un sistema de motivaciones, entonces su aplicación se hace más viable. Desde otro punto de vista, el Profesor Ouchi llama “Teoría J” al modelo japonés de Management. Y califica como “Teoría A”, el que siguen las empresas occidentales, de corte “tayloriano”, con su burocracia y organización tradicional. El mismo Profesor Ouchi pone como ejemplo de compañía “Z”, a causa de su moderno sistema de Management, a las siguientes firmas occidentales: “I.B.M.”, “Eastman Kodak”, “Procter & Gamble”, “Hewlett-Packard”, etc. No hay que olvidar que también en Europa existen empresas que pueden ser calificadas como empresas “Z”. Incluso en España existen compañías que se mueven dentro del estilo

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de Management que caracteriza a la “Teoría Z”. Ya en el año 1973 fuimos personalmente a los Estados Unidos, por indicación del Profesor Michael Kami, con el fin de conocer y estudiar los primeros movimientos de tipo participativo, a través del “American Management”. 38. - EMPRESAS "Z". UN CAMBIO REAL Una empresa que aspire a la calificación de empresa “Z” ha de transformarse, a la larga, en una empresa, no sólo más flexible, sino que, muchos conceptos que hoy tenemos como dogmáticos y tradicionales, deben desaparecer. Se trata de un cambio real, no de un cambio simbólico o figurado. Hay que pasar de una empresa jerárquica y burocrática a una compañía "Z", flexible y participativa. Se trata de algo muy serio, de un giro de 180 grados. Un cambio en la forma de entender las relaciones laborales, un cambio, incluso, en el mismo núcleo del concepto de empresa. 39. - LA FILOSOFÍA DE CADA EMPRESA Toda empresa debe tener una filosofía propia. Dicha filosofía se descubre al responder a preguntas como: “¿Qué pensamos del factor trabajo?”. “¿Qué deberes y derechos le corresponden?”. ”¿Qué derecho tiene la Dirección y a qué responsabilidades debe hacer frente?”. ”¿Cuál es nuestra idea acerca de la rentabilidad?”. “¿Para qué?”. “¿Por qué?”. “¿De qué manera?”. “¿Para quién?”. “¿Cuál es nuestro pensamiento acerca del mercado?”. “¿Y acerca del producto?”. “¿Qué pensamos sobre la calidad de vida?”. “¿O acerca del sentido de la realización de las personas?”. Y así acerca de otros temas, como el de la innovación, de la motivación. etc. Lo más difícil para la Dirección de la empresa es conseguir un amplio margen de credibilidad. Es preciso una formación seria en las técnicas de Management participativas, pero también en el Management puro. Hay que buscar un sector de la empresa para realizar una prueba piloto: área de ventas, una delegación de ventas, etc. No se trata sólo de ser capaz de participar, sino de fijar sus propias metas y, más que nada, de asumir su propia responsabilidad. Podríamos aumentar la productividad de la empresa sin necesidad de “romper” el empleo, sin reducir plantillas, antes al cont4rario, generando empleo, creando nuevos puestos de trabajo. En lugar de practicar una política de encogimiento sistemático, intentar una política de distensión, de ampliación, aunque fuese modesta. Es preciso establecer un orden de prioridades entre áreas de la empresa. El plazo normal de una completa implantación de la Filosofía o Teoría "Z" puede estimarse en dos años. 40.- CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS "Z" Las características que señala el Profesor Ouchi y que definen a la empresa "Z" son las siguientes: 1) Formación de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa.

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2) Existe un plan de capacitación constante, integral. 3) Su política les conduce a disminuir la rotación de personal. 4) Se han adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del personal. 5) Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de la Filosofía

"Z" han de ser congruentes. He escrito hasta aquí en una serie de flashes, de flashes encadenados, con el fin de iluminar el planteamiento de la "Teoría Z", de la filosofía en la que se halla su fundamento, y con la idea de configurar, paso a paso, la totalidad del sistema. 41.- EL ACTIVO MÁS VALIOSO Me complacería que retuviesen esta idea: lo que realmente distingue a la "Teoría Z" y a su implementación en una empresa concreta, es su tendencia irresistible a hacer realidad este pensamiento: "el activo más valioso que tiene una empresa, una organización, un país, es la gente que hay en el país, en la organización, en la empresa". Hay que trabajar duro, firmemente, con insistencia, sin desmayo. Pero hay que ponerse a trabajar ahora mismo. 42. - LOS EMPRESARIOS Y LOS GERENTES Quiero recordar, para terminar, que no son los Gobiernos, ni os Estados, ni los Ministros, ni las grandes organizaciones internacionales, los que hacen avanzar las economías de las naciones. Son los gerentes, son los empresarios, quienes, al conseguir la supervivencia y el progreso de su propia empresa, junto con el esfuerzo de los demás, consiguen, mediante un esfuerzo solidario y multiplicador, la creación de riqueza y con ella el fomento de toda la economía nacional. Es por ello, que si aceptamos la presencia de una situación límite, de una situación de supervivencia, la expresión de "Teoría Z", como última respuesta, no carece, ni mucho menos de sentido. De esta manera, la realidad agobiante de estos tiempos difíciles habrá contribuido a dejar de lado antiguas superficialidades para buscar en la raíz de la débil y maravillosa condición humana, el valor, la humildad, la inteligencia, la lealtad, la confianza y la paciencia imprescindibles para afrontar, como ya hicieron otras generaciones, el reto, cada vez más exigente, más apasionante, del destino.

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PARTE 2ª

LA TEORIA Z EN GRÁFICOS Y EN COMENTARIOS

ÍNDICE 1.- El "gap" de la productividad. 2.- Objeciones y reticencias al éxito japonés. 3.- Producción industrial por hora. 4.- Los espectaculares ejemplos del Japón. 5.- La Investigación en las grandes empresas y en las pequeñas. 6.- Grupos autónomos de Investigación. 7.- El empleo, la generación de nuevo empleo y la dimensión de las empresas. 8.- La comparación del "Iceberg" y la productividad. 9.- Una sorpresa, una paradoja. 10.- Las claves para una respuesta occidental. 11.- La estrategia japonesa. 12.- Características de las empresas japonesas frente a las occidentales. 13.- Los factores diferenciales. 14.- La toma de decisiones en la empresa occidental. 15.- La toma de decisiones en la empresa japonesa. El modelo "ringing". 16.- El secreto japonés. 17.- Teoría "X", Teoría "Y". Teoría "J" y Teoría "A". La "Teoría Z". 18.- La "Teoría Z" y su Filosofía. 19.- La genial intuición de Drucker. 20.- Expectativas (lo que el empleado espera en su trabajo). 21.- Ejemplos de empresas "Z". 22.- Características de las organizaciones tipo "Z". 23.- Historia de la calidad. 24.- El programa de Japón (1950). 25.- Las espectaculares cifras. 26.- Los círculos de calidad y de productividad. 27.- Círculos de calidad: condiciones. 28.- Cinco puntos focales. 29.- Esquema de funcionamiento del Círculo de Calidad. 30.- El principio de las "4 M". 31.- Organización de los Círculos de Calidad. 32.- Necesidad de la productividad. 33.- El milagro de la Productividad. 34.- La Productividad: conceptos fundamentales. 35.- Cinco caminos para aumentar la Productividad. 36.- "Siempre es más tarde".

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1. - EL "GAP" DE LA PRODUCTIVIDAD En el origen mismo de la crisis económica generalizada, que afecta a toda la economía mundial, más allá del aumento excesivo del crudo petrolífero en el otoño de 1973, encontraremos el “gap”, el desfase creciente que existe entre la productividad que se mantiene estancada o escasamente ascendente, y unos salarios, cuya producción acelerada no esta justificada por unos crecimientos reales, paralelos, de la productividad. En este ángulo simbólico que forma la línea ascendente de salarios y la línea que tiende a la horizontal de una productividad estancada, se encierra la expresión gráfica de un “gap”, de una discordancia, que esta en el origen de la mayor parte de las dificultades que afectan a una economía en crisis. Esta discordancia o “gap” crece, al aumentar las magnitudes del tiempo y los incrementos del “valor” salarios, mientras la línea que representa la productividad tiende a un estancamiento que hace permanecer “fijo el valor “productividad”. No es mas que la expresión de una característica fundamental de los ángulos, según la propiedad geométrica de que los lados de un ángulo se alejan hasta el infinito. No hay límites, pues, para este "gap", que puede crecer indefinidamente, al menos en pura teoría geométrica, pero que en la realidad económica suele acabar en un estallido final. La realidad no puede soportar discordancias, que la geometría puede mantener indefinidamente en el reino de la pura representación matemática. Hay que reflexionar sobre esta realidad muy seriamente. Si no se pone remedio a este "gap" creciente entre productividad y salarios, todo lo demás resultará inútil y la crisis seguirá progresando cada vez más irreversible mientras las líneas que definen el ángulo crítico se alejan para cualquier solución. El único remedio: conseguir incrementos reales de la productividad.

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2. - OBJECIONES Y RETICENCIAS AL EXITO JAPONÉS La reacción de la opinión de los países occidentales ante los éxitos de la economía japonesa, fue reticente desde el principio o, al menos poco generosa. Existía una tendencia, mal disimulada, a quitar mérito y valor, no sólo al esfuerzo, sino a unos resultados objetivos que no podían ignorarse. Incluso puede seguirse, desde una perspectiva actual, la evolución de dichas “explicaciones” reticentes, clasificándolas por décadas, según el predominio de las más características en cada decenio. Así, para la década del 1950 a 1960, cuando los primeros éxitos japoneses de postguerra iban afianzándose, la versión más generalizada coincidía en atribuir dichos progresos al hecho de que la industria japonesa, a causa del desastre de la guerra, se había construido de nueva planta en su práctica totalidad, por lo que su economía disponía de fábricas eficientes y modernas, en contraste con tantas industrias obsoletas que tenía que mantener al margen el tremendo esfuerzo japonés por salir de una situación catastrófica, mientras por otra parte, nadie impedía a los países occidentales levantar fábricas de nueva planta para sustituir instalaciones centenarias. En el decenio comprendido entre los años sesenta y setenta, las anteriores objeciones cambiaron de dirección. Ya no eran las modernas fábricas japonesas de nueva planta, sino los bajos salarios que cobraban los obreros japoneses lo que permitía a su industria ser cada vez más competitiva en todos los mercados. Los que utilizaron este argumento hablaban desde un pasado que había ya cambiado en el Japón. Lo del obrero que se mantenía a sí mismo y a su familia con una ración de arroz y un poco de pescado crudo pertenecía más a la leyenda que a la realidad. Los salarios japoneses habían ido creciendo, hasta ponerse en línea con los países occidentales. Y además con una ventaja fundamental: dichos salarios tuvieron un crecimiento "sano", paralelo al crecimiento de la productividad, con lo que la competitividad de la economía japonesa siguió manteniéndose y creciendo, con su presencia en nuevos mercados. Cuando se inicia la década de los setenta, el éxito japonés crece como una marea. Si repasamos los argumentos más típicos de esta época, observaremos que se dirigen con preferencia al campo de la tecnología. Los argumentos anteriores habían ido perdiendo su prestigio, su fuerza un poco oportunista y manipulada. Ahora se carga el acento en el hecho de que la industria japonesa trabaja con tecnología alquilada, siempre más barata que la tecnología que es fruto de una investigación propia. Lo que no se decía, sin embargo, es que, si bien la tecnología importada o alquilada resulta más barata, también coloca al importador de tecnología ajena en una situación de dependencia, de falta de iniciativa, en unos momentos en que el ir por delante y especialmente en el plano tecnológico, resulta decisivo. Con una tecnología alquilada los costes económicos pueden ser más bajos, pero los condicionantes negativos son tales, que la rentabilidad global, a largo plazo, se resiente negativamente.

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EXPLICACIONES TEÓRICAS

1950/1960 CONSTRUCCION DE PLANTAS NUEVAS Y EFICIENTES EN JAPON 1960/1970 SALARIOS BAJOS 1970/1980 TECNOLOGIA ALQUILADA (MENOR COSTO) 1980 ? ? ?

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3.- PRODUCCION INDUSTRIAL POR HORA El concepto de productividad va unido siempre a una referencia temporal. En un sentido elemental, la productividad se mide por la producción que se consigue en una determinada unidad de tiempo. Sin embargo, hace mucho tiempo que sabemos que no se consiguen incrementos reales de productividad sólo aumentando el ritmo de trabajo. Sin el concurso de la inteligencia y de los conocimientos, la productividad quedará estancada o en descenso. Tampoco el factor calidad es ajeno al concepto de productividad. En el gráfico que acompaña a esta página puede apreciarse las diferencias en la productividad horaria en los países más industrializados, los que, por consecuencia lógica, marchan al frente en el capítulo de las productividades. Partiendo de una base 100, Japón encabeza el gráfico con una productividad 280. Le sigue la República Federal Alemana, muy próxima a la cifra relativa de 200, con Canadá en 150, el Reino Unido de la Gran Bretaña, con 135 aproximadamente, y los Estados Unidos de América con 130. Estas cifras constituirán una sorpresa para algunos. Y, sin embargo, no hacen más que reflejar la calidad del management que se emplea en la dirección de las empresas de los respectivos países. Si la misión fundamental de un Gerente o Manager consiste en dirigir las productividades, los incrementos que se produzcan en un aumento real de la productividad deben ser atribuidos a unos estilos específicos que caracterizan su filosofía y práctica del management. El hecho de que Jap6n figure destacado en esta clasificación no puede ser atribuido a la casualidad. Los japoneses vieron la necesidad de un management moderno. Aprendieron lo necesario y lo aplicaron con seriedad. Los resultados están a la vista.

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4. - LOS ESPECTACULARES EJEMPLOS DEL JAPÓN El nuevo estilo de management que dirige las más avanzadas empresas del Japón y que en su versión occidental se conoce como "Teoría Z", está consiguiendo resultados tan sorprendentes como espectaculares. Antes de hablar de "el milagro japonés", según la inveterada costumbre de la "estirpe hispánica", debiéramos detenernos en la realidad que se manifiesta a través de estos resultados. Aunque los resultados pudieran parecer milagrosos, lo cierto es que las causas, en modo alguno lo son. Todo el secreto reside en el hecho, nada corriente por otra parte, de que los japoneses dieron al management la superior importancia que realmente tenía y sigue teniendo. Estudiaron a fondo los modelos occidentales, los adaptaron acertadamente a la idiosincrasia de su pueblo, y en lugar de perderse en teorizaciones divagatorias, se limitaron a aplicarlos con seriedad. A partir de este hecho, tan normal como insólito en nuestras latitudes, no debe extrañarnos en absoluto que la "Nippon Kokan", con 8.000 obreros, haya establecido 1.500 círculos de calidad, ahorrando con las sugerencias aceptadas y explicadas, 86.000.000 de dólares al año. Tampoco debemos asombrarnos - aunque sea motivo de asombro - el hecho de que la "Nippon Electric" ha- ya conseguido doblar en tres años su tasa de productividad, ni que la fábrica "Toyota", de automóviles, haya recibido en un sólo año por parte de sus círculos de calidad, nada menos que 528.000 sugerencias, lo que se ha traducido en 2'5 millones de dólares en recompensas y 13 millones de dólares en mejoras. Pero lo más extraordinario está en la comparación entre la "Datsun" japonesa, fabricante de automóviles alcance una productividad en el montaje de autos siete veces superior al promedio de las fábricas de automóviles de Detroit, la cuna de esta industria, no sólo en América, sino a nivel mundial. Los datos son concretos. Mientras en la "Datsun" japonesa, un equipo de 35 trabajadores consigue montar 350 automóviles en una jornada laboral, en la fábrica americana de Detroit, un equipo igualmente de 35 obreros, sólo alcanza a montar 50 automóviles. ¿Acaso la tecnología japonesa en la industria del automóvil es superior a la americana? Ciertamente no lo es, al menos en la proporción que hemos anunciado. No olvidemos que fueron las fábricas de Detroit las primeras que adoptaron las cadenas de montaje, diseñadas y creadas según la concepción organizativa de Frederick W. Taylor, verdadera revolución, en su tiempo en los métodos y sistemas de trabajo. Lo que sí es cierto, es que la industria japonesa del automóvil ha conseguido, de unos años a esta parte, perfeccionar el "how to" de sus sistemas de tecnología aplicada. Y ello no ha sido debido a la casualidad ni al azar. La causa determinante de este perfeccionamiento hay que ir a buscarla en las miles de sugerencias de sus trabajadores, agrupados en círculos de calidad, siguiendo la filosofía de un management muy próximo al que inspira la "Teoría Z", que han permitido un perfeccionamiento tal, un refinamiento, que el montaje de los automóviles japoneses está "robotizado" en buena parte, consiguiendo esta sorprendente productividad, dejando atrás todos los logros de la clásica industria automovilística americana. No se trata de una cuestión de tecnología -repetimos- sino de una nueva actitud promovida por un estilo de management, el que ha llevado a formular la "Teoría Z".

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*NIPPON KOKAN: 8.000 obreros, 1.500 c.c., 86 millones $ año. *NIPPON ELECTRIC: Consiguen doblar productividad en 3 años. *TOYOTA: 528.000 sugerencias en un año: 86 % adoptadas, 2,5 millones de $ en recompensas, 13 millones $ en mejoras. *DATSUN: 350 autos día con 35 trabajadores. *U.S.A. 50 autos día con 35 trabajadores.

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5. - LA INVESTIGACION EN LAS GRANDES EMPRESAS Y EN LAS PEQUEÑAS Pudiera parecer, a primera vista, que las grandes empresas ocupan también una posición privilegiada en le campo de la Investigación. En los países industrialmente más avanzados las grandes empresas suelen destinar cantidades importantes a lo que pudiéramos llamar investigación aplicada, es decir, relacionada directamente a la búsqueda de nuevos productos y a la mejora de los que ya fabrican. La investigación pura o científica queda en el ámbito de las Universidades, de las Escuelas Politécnicas, de las grandes Fundaciones o de los Institutos de Tecnología. Una observación atenta de la realidad nos hace caer en la cuenta de una situación aparentemente paradójica pero indiscutible y comprobable. Los datos referentes a la industria norteamericana expresan con toda claridad que el rendimiento de la investigación en la gran empresa es veinticuatro veces inferior al que consiguen las pequeñas empresas con sus limitadas inversiones. El secreto de estos resultados sorprendentes se halla en que la gran empresa parece estar orientada al estudio de grandes proyectos, con una investigación de alto costo, pero sin el necesario realismo, o dicho de otra manera, sin una auténtica visión de mercado. Por el contrario, la pequeña empresa se orienta hacia una investigación concreta, de coste limitado, una investigación que se caracteriza por su agilidad, por su sentido práctico de la innovación, por la realización de pruebas rápidas, inmediatas. Se cambia de punto de vista con facilidad, por que para montar un nuevo programa de investigación y de pruebas todo es más movible, más rápido, menos engorroso.

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RENDIMIENTO POR $ EN INVESTIGACIÓN:

24 VECES SUPERIORES EN PEQUEÑAS EMPRESAS/DIVISIONES RAZÓN: AGILIDAD, PRUEBAS RÁPIDAS

GRANDES COMPAÑIAS:

PROYECTOS SIN VISIÓN DE MERCADO. ALTO COSTO. POCO REALISMO

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6. - GRUPOS AUTÓNOMOS DE INVESTIGACIÓN Dentro de una línea de investigación que busca un rendimiento rápido y comprobable, con una inversión limitada a la función investigadora que se desea, algunas de las grandes empresas con éxito, han creado grupos pequeños, autónomos, de cinco a veinticinco individuos, cuya estrategia de investigación recibe en la industria norteamericana la denominación de "Talleres bohemios,". Estos pequeños grupos trabajan especialmente en proyectos de escasa inversión inicial, que puede ampliarse en el caso de que la investigación en marcha ofrezca evidencias de una rentabilidad satisfactoria. Las características de esta nueva estrategia de investigación aplicada se definen, no sólo por una inversión económica relativamente limitada, - al menos en sus inicios- sino también por el tiempo, igualmente limitado y definido, en el que debe realizarse la investigación y conocerse sus resultados. Así, por la fase de investigación propiamente dicha, se pasa con rapidez a la realización de una prueba, en la que se pone de manifiesto, no sólo la viabilidad de¡ proyecto, sino una estimación, lo más real posible, de su rentabilidad concreta. El factor tiempo reviste una importancia básica en toda investigación aplicada. Pero no sólo el tiempo que se invierte en la investigación propiamente dicha, sino el tiempo necesario para conocer si el nuevo producto o el procedimiento encontrado, son viables y rentables. Este "tiempo posterior", que muy pocas veces se tiene en cuenta, tiene un valor más decisivo, más real, que el tiempo mismo de la investigación. Grandes empresas, como "3 M" y "Hewlett-Packard", han tenido éxito con esta estrategia.

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GRUPOS DE 5 A 25 INDIVIDUOS

• PROYECTO POCA INVERSION

ECONOMICA INICIAL TIEMPO

• PRUEBA PILOTO

(EJ. 3M, HEWLETT-PACKARD -POZOS DE PETROLEO)

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7. - EL EMPLEO, LA GENERACIÓN DE NUEVO EMPLEO Y LA DIMENSIÓN DE LAS EMPRESAS La idea más común o, al menos, más generalizada, es la de que los países más industrializados y más progresivos son aquéllos que disponen de un mayor número de grandes empresas, con nóminas muy elevadas de trabajadores. Ello es cierto en países como Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido de la Gran Bretaña, en los que sólo el 18% de la población industrial trabaja en fábricas de menos de cien empleados. Sin embargo, las cifras del Japón varían sensiblemente. En dicho país, el 58% del censo industrial trabaja en fábricas de pequeña o mediana dimensión, con plantillas de menos de cien trabajadores. Esta notable diferencia nos pone en la pista de que esas industrias medianas o pequeñas, con el límite de cien obreros como techo, constituyen un indicio significativo de productividad, ya que en la actualidad la tasa de productividad de la industria japonesa está notablemente por encima de la de los países anteriormente citados. No podemos ignorar que también en el Japón existen grandes industrias y grupos industriales, pero con la tendencia de crear divisiones, orientadas a una autonomía operacional, que representa una serie manifiesta de ventajas. También en el importante aspecto de la capacidad de generar nuevos puestos de trabajo, la pequeña empresa, especialmente la norteamericana, ha puesto de manifiesto sus facultades para crear nuevos empleos. Así se ha podido comprobar como empresas de menos de veinticinco trabajadores generaban de dos a tres veces más nuevos puestos de trabajo.

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USA: 2/3 NUEVOS EMPLEOS EN EMPRESAS DE MENOS DE 25 TRABAJADORES JAPÓN: 58 % DE LOS TRABAJADORES EN FÁBRICAS DE MENOS DE 100 EMPLEADOS USA, ALEMANIA, INGLATERRA: 18 % IGUALES CONDICIONES

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8. - LA COMPARACIÓN DEL "ICEBERG" Y LA PRODUCTIVIDAD Los "iceberg" - o montañas de hielo- que flotan a la deriva por los mares del norte, procedentes de los glaciares, constan de dos masas distintas: la que aparece en la superficie del mar, y la parte inferior, que no se ve, pero que representa siete octavas partes del volumen total. La comparación del "iceberg", en relación con la dirección de las productividades mediante la filosofía de la "Teoría Z" y su implantación a través de los "Círculos de Calidad", nos permite establecer la semejanza de la parte visible, emergente, de¡ "iceberg", con los antiguos métodos de dirección, destinados a operar únicamente sobre la parte exterior, visible, de los problemas, pero sin llegar a alcanzar una dimensión más profunda, más decisiva, que no emerge a la superficie, pero que está ahí, en lo hondo, en lo oscuro, en la raíz, allí donde se mueven los condicionamientos más secretos, generalmente los más fuertes, los definitivos, en una palabra, los más decisivos. Si admitimos, como saben los marinos experimentados, que la parte visible de¡ "iceberg" suele representar sólo la octava parte de la masa total, por una simple regla de proporciones, nos daremos cuenta de cuán importante y cuán decisiva eran esas siete octavas partes que no se veían, pero que existían, que se movían, decidiendo el rumbo de la masa total y su deriva. Actualmente, con el nuevo estilo de dirección que representa la "Teoría Z" se está llegando a unas profundidades de conocimiento y de motivación, que nunca fueron asequibles con anterioridad. Se está llegando a una dirección eficaz, no superficial, sino en la misma entraña de la realidad y de sus problemas.

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9. – UNA SORPRESA, UNA PARADOJA

El enunciado de la sorprendente paradoja que proponernos tiene una expresión lineal y sencilla. Por un lado, las empresas occidentales que se establecen en el Japón suelen fracasar con alarmante frecuencia. Por otro, las compañías japonesas que se establecen en occidente conocen el éxito, se afirman y progresan.

¿Dónde está el secreto de un fracaso y de un éxito, de unos resultados que, desde nuestro punto Occidental, como herederos y protagonistas de todos los avances industriales, sucesores de los héroes del progreso, frente a un país que ya ni siquiera sabemos si continúa siendo un país oriental, que vivió solo y encerrado casi toda su historia, hasta los tiempos más recientes?.

Desde nuestra mentalidad occidental, acostumbrados a ser líderes en todas las revoluciones de la Historia, las revoluciones industriales incluidas, la situación actual no puede parecernos otra cosa, que sorprendente y paradójica, absurda, incluso.

Y, sin embargo, vale la pena prescindir de prejuicios y orgullos, que sólo se fundamentan en un pasado que no existe ya, y afrontar la realidad sencillamente, con la necesaria humildad, esa virtud casi olvidada, pero que nos conduce siempre a la verdad de las cosas. El secreto del éxito japonés reside, en primer lugar, en que fueron conscientes de la importancia básica del management. Como consecuencia de ello, aprendieron a fondo lo mejor del management occidental en las Universidades europeas y norteamericanas. Y, finalmente, - lo más importante- no se perdieron divagaciones y aplicaron seriamente, sin concesiones, lo que habían aprendido. No hay otro secreto.

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COMPAÑIAS OCCIDENTALES IMPLANTADAS EN JAPÓN FRACASAN MIENTRAS QUE LAS COMPAÑIAS JAPONESAS IMPLANTADAS EN OCCIDENTE TIENEN ÉXITO

???

MANAGEMENT

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10. - LAS CLAVES PARA UNA RESPUESTA OCCIDENTAL Si llegamos al convencimiento de que el secreto de los éxitos japoneses radica en su estilo de management - y no nos queda otra alternativa inteligente- (las objeciones y reticencias de tiempos pasados ya no se las cree nadie, ni nos sirven para nada), no nos queda otra opción que estudiar seriamente el management japonés y, sobre todo, su rigor, y a la vez, su flexibilidad, su sutileza al llevarlo a la práctica. Las claves de este estilo de management no difieren fundamentalmente del mejor management occidental, en cuyas fuentes y técnicas halló su origen y desenvolvimiento, pero hay que tener muy presente que el rasgo diferencia¡ a favor del management japonés se halla en una filosofía, más allá de las técnicas gerenciales, a las que da fuerza e inspiración, mediante la aplicación sincera de unos valores, comunes a las culturas de oriente y de occidente, como son la lealtad, el respeto a la inteligencia, la sutileza, el espíritu de grupo, la participación, la confianza. En realidad sigue siendo cierto que "no hay nada nuevo bajo el sol", lo mismo si se trata de¡ sol naciente que de¡ sol occidente. Lo nuevo está en la actitud con que se afrontan los problemas, en la sinceridad e inteligencia de los planteamientos, en la decidida voluntad de resolverlos. Los japoneses no han hecho otra cosa que aplicar seriamente unos principios y unas técnicas en las que creían, que habían estudiado detenidamente, que habían sometido a un proceso de adaptación a su propia idiosincrasia y que pusieron en marcha sin vacilaciones, sin divagaciones teorizantes, pero sí con flexible rigor, sutilmente, con eficacia.

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ENTENDER QUE EL SECRETO JAPONÉS ES

MANAGEMENT LAS CLAVES DE LA PRODUCTIVIDAD SON: • CONFIANZA • CONOCIMIENTOS • PARTICIPACION • GRUPO • ASTUCIA • FAMILIARIDAD • LEALTAD RESPUESTA: ESTUDIAR Y “TRADUCIR” EL MODELO DE JAPÓN

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11. - LA ESTRATEGIA JAPONESA Desde los días tan duros del verano de 1945, al final de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses empezaron a pensar y desarrollar una estrategia, casi increíble en aquellas circunstancias. Ahora con la perspectiva que da el tiempo, podemos distinguir cinco fases en el despegue y en el despliegue de esta estrategia. La primera fase se caracterizó por su actuación en un doble frente: obtención de tecnología norteamericana y europea y estudio del management moderno en Europa y en los Estados Unidos. La segunda fase centró su actividad en la producción de bienes de consumo, especialmente de consumo duradero, con destino al mercado interior de¡ Japón. Preocupación por la calidad. El japonés debe comprar "japonés", pero no tanto por patriotismo, sino por la excelente relación calidad/precio de los productos japoneses. En una tercera fase, se inició una investigación propia, intentando mejorar las tecnologías recibidas y aprendidas. Se busca la reducción de costes y la calidad, con el fin de penetrar en el mercado internacional, empezando por los mercados secundarios, como experiencia previa en el mundo del marketing exterior, que en la práctica desconocían. La cuarta fase de esta estrategia se proyecta ya hacia la presencia y penetración en los grandes mercados mundiales, la Europa más industrializada y los Estados Unidos, no sólo con sus productos, sino instalando fábricas de nueva planta. Sigue su esfuerzo en la investigación y en los progresos tecnológicos propios. Finalmente, en la quinta fase, la actual, Japón ha conseguido introducirse con gran éxito en segmentos tecnológicos de alta especialidad, como en la electrónica para ordenadores.

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• FASE 1ª. OBTENCIÓN DE LA TECNOLOGÍA USA Y

EUROPEA. • FASE 2ª. PROTECCIÓN DEL MERCADO INTERNO. • FASE 3ª. REDUCCIÓN DE COSTES Y PENETRACIÓN EN

MERCADOS SECUNDARIOS. INVESTIGACIÓN. • FASE 4ª. INVASIÓN DE USA Y EUROPA CON NUEVAS

FÁBRICAS Y MEJORAS TECNOLÓGICAS. • FASE 5ª. INTRODUCCIÓN EN SEGMENTOS DE ALTA

ESPECIALIZACIÓN.

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12. - CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA JAPONESA FRENTE A LAS OCCIDENTALES

Según el estudio de William Ouchi El Profesor y sociólogo William Ouchi, padre de la "'Teoría Z", distingue en su comparación entre las empresas japonesas y las occidentales, las siguientes características diferenciales: Empresa japonesa: 1) En el Japón existe la constante aspiración a que el empleo debe ser vitalicio y

dentro de la misma empresa. Es cierto que sólo las grandes empresas pueden realizar esta aspiración, que, sin embargo, sigue siendo general.

2) En la empresa japonesa la evaluación y promoción del personal ejecutivo y directivo

es lenta, muy cuidadosa y meditada. No existen ejecutivos de veinte años. Se prima a la "madurez".

3) Se da más importancia a la formación, al estilo, al sentido de la responsabilidad

y del esfuerzo adquiridos en los estudios universitarios o politécnicos, que al contenido de los mismos. Un licenciado en Derecho puede ser Director de una fábrica y un Ingeniero Industrial estar al frente de un departamento financiero.

4) El control se ejerce en la empresa japonesa de una manera informal, se trata de un

control "por excepción". 5) La toma de decisiones es colectiva, frente al sistema occidental, siempre individual. 6) De la misma manera que la decisión se toma colectivamente, la responsabilidad es

también colectiva. 7) La empresa aspira a que sus empleados tengan una visión global de la

empresa, nunca departamentizada o segmentaria. Un empleado trabaja sucesivamente en varias áreas.

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JAPÓN

EMPLEO VITALICIO EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN LENTA CARRERA NO ESPECIALIZADA CONTROL INFORMAL DECISIÓN COLECTIVA RESPONSABILIDAD COLECTIVA VISIÓN TOTAL

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Empresa occidental: 1) Existe o, más bien, existía, en la empresa occidental, la práctica de una

rotación rápida del empleo. Había ejecutivos, quienes en su vida laboral activa cambiaban de empresa seis o siete veces. En las circunstancias actuales ya no es tan frecuente. Los japoneses siempre opinaron que se trataba de un despilfarro que no podían permitirse el lujo de pagar.

2) La promoción y evaluación del personal ejecutivo suele ser rápida. Ejecutivos de

treinta años, que han llegado ya al techo del organigrama. 3) Se busca la especialización. La empresa está llena de especialistas por todas partes,

que no suelen entender gran cosa de la empresa corno conjunto. 4) Se practica un control formal en todos los procesos: fabricación, administración,

ventas. Los japoneses opinan que la calidad debe fabricarse, en vez de controlarse. Se gana tiempo y se ahorra dinero.

5) En la toma de decisiones la empresa occidental sigue fiel a la vieja tradición de

tomarlas individualmente. El Manager o Gerente puede consultar a su equipo, pero el valor y el riesgo de la decisión a él sólo le corresponde.

6) Como consecuencia lógica de lo anterior, la responsabilidad de la decisión recae

únicamente en la persona individual de quien la ha tornado. No existe flexibilidad alguna en este aspecto. Así como los japoneses cuando instalan una industria en un país occidental acceden al estilo individual en la torna de decisiones, para no chocar con el nuevo entorno, los occidentales se mantienen inflexibles, en circunstancias recíprocas.

7) Existe el vicio, muy generalizado, de una visión departamentalizada de la

empresa, motivo de tensiones y de incomunicación.

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OCCIDENTE

EMPLEO ROTACIÓN RAPIDA

PROMOCIÓN Y EVALUACIÓN RÁPIDA

ESPECIALIZACIÓN MÁXIMA

CONTROL FORMAL

DECISIÓN INDIVIDUAL

RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

VISIÓN PARCIAL

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13. - LOS FACTORES DIFERENCIALES Se pueden agrupar en cuatro factores o aspectos básicos 1) El sueldo que perciben los empleados japoneses, desde el Director General de una

empresa hasta el último peón de fábrica, se compone en dos partes: una de ellas, que se percibe con la periodicidad acostumbrada y que permite a cada uno, según su categoría, llevar una vida digna, junto con sus familiares. La otra parte se paga, una vez conocidos los resultados del ejercicio económico y reviste la forma de un "bono", cuyo importe puede alcanzar un total de seis mensualidades. Una de las ventajas de¡ sistema, aparte de¡ estímulo que representa para que la empresa alcance resultados satisfactorios, reside en su utilidad ante situaciones de emergencia, como una reconversión industrial, una crisis sectorial, suspensión de pagos, etc. Esta doble composición del sueldo permite a la empresa la necesaria flexibilidad, aumentando su capacidad de maniobra, a la vez que significa para el empleado la total garantía de no verse perjudicado en la satisfacción de sus necesidades vitales.

2) Aunque desde nuestras circunstancias actuales parezca extraordinario, casi increíble, lo

cierto es que en el Japón se protege y fomenta el ahorro, incluso con incentivos fiscales. Es decir, que, no sólo está fiscalmente "despenalizado", sino fiscalmente protegido. De esta manera, no es de extrañar que el ahorro de los japoneses crezca y siga creciendo y que encuentre su cauce natural en la inversión. La formación de nuevos capitales está asegurada y con ellos la creación de nuevos y mejores puestos de trabajo. El empleado japonés practica la virtud de¡ ahorro como algo natural. Incluso el "bono" que percibe de su empresa, después de un buen ejercicio económico, y que, naturalmente, es de su libre disposición, suele invertirlo totalmente o en una parte importante, lo mismo en su propia empresa o en otra cualquiera, sin necesidad de recibir "consejos" ni indicaciones en un sentido o en otro.

3) Sin duda, la estabilidad y la seguridad en el empleo han llegado a ser dos conquistas de

los trabajadores de todo el mundo, que hoy aparecen como inamovibles e irrenunciables. Sin embargo, la legislación laboral que ha ido creciendo alrededor de estos principios está alcanzando tal rigidez en los tiempos difíciles de la crisis, que constituye uno de los aspectos menos considerados pero más ciertos y determinantes del desempleo, influyendo en la reducción creciente de la oferta de puestos de trabajo. En Japón, donde no sólo se respeta la estabilidad y la seguridad en el trabajo, sino que la aspiración general se cifra en el "empleo de por vida", coexiste, sin embargo, una realidad contradictoria, pero igualmente aceptada y eficaz. Un notable porcentaje de puestos de trabajo se cubre con operarias temporales. Esta variante, cuya realidad se encarna en las distintas etapas de la vida de la mujer, resulta tan favorable a las empleadas como a las empresas, contribuyendo a flexibilizar el mercado de trabajo, lo que redunda en el bien general.

4) Las grandes empresas japonesas lo son mucho más a causa de las empresas

subsidiarias y afiliadas, cuya vinculación con la empresa principal o empresa matriz es mucho más fuerte de lo que sucede en la economía occidental. Se trata de una vinculación que va más allá de la acostumbrada participación en el capital, de una vinculación que comprende a la empresa filial a través de la tecnología, de la investigación, de la financiación, de la administración, etc., con una sistematización perfectamente homogénea y homologado. Resulta pues muy difícil a una empresa japonesa, filial o subsidiaria, dejar el grupo a que pertenece o con el que está vinculada y unirse a otro. Sería aún peor que partir desde cero. La normalización de todos los procesos que hemos citado, en relación a un nuevo modelo o patrón exigiría tantos esfuerzos corno una reconversión industrial, aún manteniendo el mismo producto y sus características.

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1. LAS EMPRESAS JAPONESAS PAGAN A TODOS SUS EMPLEADOS UN PORCENTAJE DE LA RETRIBUCIÓN EN FORMA DE UN “BONO” (6 MESES DE SALARIO) SEGÚN RESULTADO DE LA FIRMA

2. INCENTIVOS FISCALES AL AHORRO. MULTIPLICA LA

FORMACIÓN DE CAPITAL 3. UN PORCENTAJE DE TRABAJADORES ES CUBIERTO

POR OPERARIAS TEMPORALES. 4. DOMINIO RESPECTO A LAS EMPRESAS SATÉLITE

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14. - LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA OCCIDENTAL

Una de las características inamovibles de la empresa occidental reside en la forma individual en que se toman las decisiones. Nunca se ha cedido a la tentación de tomar decisiones de una manera colegiada. Ni siquiera cuando una firma occidental ha creado una empresa subsidiaria en el Japón, donde existe la tradición de que las decisiones deben tomarse de forma colegiada, no individual.

A lo más a que se ha llegado es a que el grupo directivo alcance determinado grado de acuerdo o consenso en relación a la decisión que debe tomarse, pero conservando el Gerente o Manager la responsabilidad y el acto mismo de la decisión.

El Gerente viene a pensar o a decir: "Creo que todos entienden mi opinión". Paralelamente afirma: "Creo que entiendo la opinión de mis colegas".

Una vez ha sido tomada la decisión en el vértice y en la cúpula del poder gerencial, los componentes del grupo directivo piensan o afirman algo parecido a: "Acepto la decisión. Independientemente de que coincida o no con mi opinión".

Todo este proceso lógico, ya sobreentendido por el hábito, sin necesidad de una expresión escrita y muchas veces ni siquiera verbal, es perfectamente congruente con la filosofía de la empresa occidental, que ha resaltado siempre el valor de¡ individuo y que la responsabilidad última debe recaer siempre en el vértice del poder.

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OCCIDENTE:

DECISIÓN INDIVIDUAL

DECISIÓN DEL GRUPO

SE LLEGA AL CONSENSO:

1. CREO QUE TODOS ENTIENDEN MI OPINIÓN

2. CREO QUE ENTIENDO LA OPINIÓN DE MIS COLEGAS

3. ACEPTO LA DECISIÓN, INDEPENDIENTEMENTE QUE COINCIDA O NO CON MI OPINIÓN

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15. - LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA JAPONESA. EL MODELO "RINGING" A diferencia del sistema propio de las empresas occidentales en la toma de decisiones, las empresas japonesas utilizan un modelo colegiado, conocido también como método "ringing", expresión inglesa que hace referencia a la forma circular en que se realizan las encuestas - preguntas y respuestas - como fase previa de la toma de decisión. Distinguiremos cuatro etapas en este proceso que conduce a la decisión colegiada, propia de la empresa japonesa. 1a. Un pequeño grupo habla con todos los afectados por la cuestión a decidir, tomando nota de sus ideas y opiniones. Generalmente los encuestados están colocados en forma circular, formando una rueda. Muchas veces las opiniones expuestas enriquecen el planteamiento del problema, que cobra aspectos nuevos, pudiendo obligar a una reconsideración del tema. 2a. En este caso, se vuelve otra vez al principio, y se sigue la misma técnica encuestatoria de preguntas y respuestas. 3a. Fijados definitivamente los términos de la cuestión, en una segunda o tercera vuelta, se redacta una proposición formar. 4a. Conseguido un acuerda total, que va más allá de¡ simple consenso, cada una de las personas que ha intervenido en la toma colegiada de la decisión pone su firma o sello en el documento que expresa la proposición formal y que contiene la decisión adoptada.

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JAPÓN: MODELO “RINGING” UN PEQUEÑO GRUPO HABLA CON TODOS LOS AFECTADOS SI EXISTEN MODIFICACIONES SE VUELVE ATRÁS SE ESCRIBE UNA PROPOSICIÓN FORMAL CADA INDIVIDUO PONE SU FIRMA O SELLO

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16. - EL SECRETO JAPONÉS Como casi todos los secretas, el secreto del éxito japonés consiste en que no tiene secretos. Tanto es así, que hoy estamos en condiciones de descomponer los factores que integran el éxito japonés, con la misma sencillez que el prisma óptico separa y descompone los siete colores de la luz natural.

1) Existe una cooperación sincera, una vinculación profunda entre la dirección y el

factor trabajo. La empresa es el punto de encuentro de unos intereses comunes. Se llega, de esta manera, no a una suma de esfuerzos sino a una multiplicación, a una auténtica integración.

2) Consecuencia de este perfeccionamiento de la empresa, conseguido a través de

un proceso integrador que una filosofía propia inspira y pone en marcha, se alcanza una productividad elevada, que raya en lo sorprendente. Todos los recursos han sido potenciados y los resultados se dan por añadidura.

3) La fuerza de trabajo se vincula libre y decididamente a la consecución de los

objetivos de la empresa. No se trata ya de "cumplir" unos cometidos rutinarios. Existe una aportación global, completa, de conocimientos, inteligencia, sutileza, lealtad, confianza y el impulso que da el espíritu de grupo.

4) La investigación tecnológica ha substituido a las tecnologías compradas, alquiladas o

copiadas. La tecnología basada en una investigación propia permite una posición de libertad y de liderazgo.

5) El ahorro, no sólo existe, sino que es favorecido y fomentado. Produce unos

intereses siempre por encima de la tasa de inflación. Desde el año 1945, nunca se ha defraudado al ahorrador japonés. La política fiscal protege el ahorro. Nunca lo ha "penalizado" desde aquella fecha. De esta manera, el ahorro ha vuelto a hallar su cauce natural, que no es otro que la inversión. La formación de nuevos capitales se produce como una consecuencia lógica. No hace falta aclarar que se trata de capitales "reales", no de capitales "contables". No se pierden ideas, ni oportunidades nuevas, a causa de la inexistencia de capitales. El ahorro produce un clima de confianza y de estabilidad.

6) La existencia de capitales reales y disponibles hace posible el aprovechamiento

inmediato de oportunidades que, de otra manera, dejarían de serio o serían aprovechadas por otras economías concurrentes en el mercado internacional.

7) En Japón se siente un gran respeto por los derechos del consumidor, pero un

respeto auténtico, mucho más allá de los acostumbrados "códigos de¡ consumidor". Este respeto constituye un estímulo básico para la industria japonesa, que es consciente de que por debajo de unos determinados estándares de calidad, su producto no será aceptado.

8) Cuando la productividad de la industria de un país es elevada, con incrementos

reales y progresivos, automáticamente su competitividad en los mercados internacionales será también progresivamente creciente. Una adecuada estrategia exportadora, con una penetración gradual y escalonada en los grados de dificultad y competencia, de los mercados internacionales constituyen la clave de sus éxitos exportadores.

9) "La calidad no se controla, se fabrica". Este fue y sigue siendo el lema de la

industria japonesa. Si el "Made in Japan" ha plantado su bandera en todos los mercados mundiales había ganado la batalla de la calidad.

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▪ COOPERACIÓN EMPRESA, DIRECCIÓN Y TRABAJO. ▪ ALTA PRODUCTIVIDAD. ▪ TRABAJO. ▪ INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA. ▪ AHORRO. ▪ APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES. ▪ PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR. ▪ EXPORTACIÓN. ▪ CALIDAD.

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17. - TEORIA "X", TEORIA "Y". TEORIA "J" Y TEORIA "A". LA "TEORIA Z". Mc Gregor, que fue un psicólogo famoso, se dedicó especialmente al estudio del comportamiento humano, en relación al trabajo, es decir, la actitud del hombre ante la cotidiana realidad del trabajo. Sus estudios le llevaron a formular dos teorías, que aunque opuestas en apariencia, la segunda, la Teoría “Y”, venia a ser una consecuencia de la primera, lo mismo que ocurre en un calidoscopio cuando un ligero giro nos hace contemplar una imagen completamente distinta que, no obstante, no deja de ser la consecuencia, la evolución en el tiempo, de la imagen anterior. La primera teoría, o “Teoría X”, podría resumirse de un modo elemental con el siguiente enunciado: “La gente es perezosa, inconstante, irresponsable. Necesita una supervisión constante”. La consecuencia que se desprende es que solo mediante la sanción, el castigo, el “palo”, puede conseguirse algo eficaz en el trabajo del ser humano. El pesimismo de Mc Gregor en su Teoría “X” alcanza resonancias bíblicas, enlazando directamente con el Génesis: “Y Dios, dirigiéndose al hombre, dijo: Ganarás el pan con el sudor de tu frente”. Sin embargo, el mismo MC Gregor cayó en la cuenta de que su “Teoría X” podía ser cierta, pero lo era solo en parte. Sin duda, existía otro punto de vista que permitía contemplar la realidad del hombre en su trabajo con otra perspectiva. Así, Mc Gregor llegó a admitir que, modificando ligeramente las coordenadas de su punto de observación, "la gente es trabajadora y responsable. Lo que ocurre es que necesita estar motivada". Al introducir el factor "motivación", cambia todo el paisaje humano, la actitud del hombre ante el trabajo. Había nacido la "Teoría Y".

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MAC GREGOR

TEORÍA X: LA GENTE ES PEREZOSA, INCONSTANTE, IRRESPONSABLE Y NECESITA SUPERVISIÓN CONSTANTE. TEORÍA Y: LA GENTE ES TRABAJADORA, RESPONSABLE Y NECESITA SOLAMENTE ESTAR MOTIVADA.

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La “Teoría A” no tiene nada que ver con las dos teorías de Mc Gregor, que sirvieron durante bastante tiempo de fundamento y justificación al paternalismo empresarial, en sus dos versiones: la que podríamos calificar de versión “dura” y la que podríamos definir como versión “blanda”, más conocida como “paternalismo de rostro verdaderamente humano”. A la primera versión correspondería la “iron law” o “ley de bronce” del salario y a la segunda, el feliz paternalismo de las empresas en los años cuarenta y cincuenta, con comidas de hermandad, discursos entrañables, palmadas en la espalda y excursiones de confraternización. La “Teoría J” o “Modelo J” corresponde al nuevo estilo japonés de Management. Un Management que no fue original en sus inicios, pues los japoneses lo aprendieron en las Universidades de Estados Unidos y de Europa. Pero supieron adaptarlo con tal perfección a su propia idiosincrasia, lo aplicaron con tal rigor y seriedad, que los resultados más sorprendentes no se hicieron esperar. A partir de este modelo japonés de Management, el profesor y sociólogo William Ouchi, en un intento de acercar el Management norteamericano y europeo al moderno estilo japonés, elaborando su propia respuesta, construyó su famosa “Teoría Z”. La "Teoría A" engloba el Management tradicional de las empresas occidentales, que si fue original y eficaz en su día, ha caído en la rutina, en el conformismo, vaciándose de su mejor y genuino contenido. La "Teoría Z" acoge a las empresas norteamericanas y europeas que siguen el modelo de Management propuesto por William Ouchi. Podemos citar entre ellas a verdaderas empresas líderes en el concierto mundial: 1.B.M., Eastman Kodak, Procter & Gamble, Helwet-Packard, etc.

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TEORÍA J: MODELO JAPONES.

MODELO A: COMPAÑIAS OCCIDENTALES.

MODELO Z: ALGUNAS COMPAÑIAS OCCIDENTALES.

▪ IBM ▪ EASTMAN-KODAK ▪ PROCTER AND GAMBLE ▪ HEWLETT-PACKARD ▪ ETC.

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18. - LA TEORÍA Z Y SU FILOSOFÍA La "Filosofía Z": "Cuando el factor trabajo se involucra libre y decididamente en la organización-empresa, los resultados cambian, incluso espectacularmente". Esta "Filosofía Z” se fundamenta en unos pilares, que se expresan mediante la siguiente relación de valores: Confianza: Si no existe un clima de confianza en la empresa, si sigue persistiendo el viejo mal estilo de la zancadilla y la sonrisa, de¡ esfuerzo de los ineptos para suplir sus propias carencias mediante la adulación y el halago, si el provecho personal priva sobre el respeto y la consideración debida a los demás, entonces es que el proceso de desintegración ha empezado ya. Lealtad: Equivale a una integración armónica de la fidelidad y de la nobleza. Como todos los valores que constituyen los pilares de la sabiduría o filosofía "Z", se caracteriza por su propiedad transitiva, es decir, que la lealtad debe ser planteada y exigida en una doble dirección: de¡ emplea- do a la empresa y de la empresa al empleado. Si todos y cada uno de estos valores se han mostrado mucho más operativos en el Japón que en el mundo occidental, ha sido únicamente porque han sido aceptados y practicados con mayor dedicación, con más seriedad. Pero, de entre todos ellos, la lealtad ha sido el valor más firme, más exigido. Su traición no ha sido nunca admitida. Equidad: La equidad es la forma más alta y más humana de la Justicia. Ya los antiguos decían que el Derecho, llevado a un rigor extremo, se convierte en injusticia. Sólo la equidad podía remediar estos extravíos, cuando la justicia se convierte en venganza. La equidad dulcificaba la Justicia haciéndola humana. Para los japoneses la equidad es un valor nuevo, que no figuraba en el código de los antiguos samurais. Gracias a la equidad, el Japón ha entrado definitivamente en la modernidad. El Derecho es poco flexible para las relaciones humanas. La equidad está llamada a suplirle con ventaja. Humildad: Aunque hayamos llegado a considerar la humildad lo mismo que la cortesía, como virtudes propiamente orientales, los japoneses no suelen confundir la grandeza de la humildad con la hipocresía de la modestia, que, en tantas ocasiones encubre un orgullo mal disimulado. Para ellos la humildad es el camino mejor para conocer, no sólo sus limitaciones, sino también sus capacidades. Desde la humildad, es posible aprender, perfeccionarse. La autosuficiencia - que es su contrario- lleva al autoengaño y a esa clase especial de ceguera que conduce a la autodestrucción. Sutileza: Podemos entenderla corno una categoría superior de la inteligencia. Es algo parecido a nuestro "ingenio", pero en su versión oriental. Algo equivalente a nuestro "hilar delgado", cuan- do queremos llegar al fondo de un problema, sin conformarnos con una solución cualquiera. Es el instrumento más fino y penetrante de la inteligencia, cuando quiere llegar a lo hondo, a la última realidad de las cosas. Es la inteligencia operando, no en la superficie, sino en la parte más difícil, más enigmática de la realidad. Espíritu de grupo: el ser humano, que se sabe formando parte de un grupo, que le acoge y, a la vez, le potencia, es capaz de multiplicar su fuerza, su actividad, su confianza en proporciones insospechadas. El grupo, sin embargo, debe ser reducido: no debe confundirse nunca con la manada. El espíritu de grupo se identifica con el mismo grupo, pero, a la vez, va más allá, lo trasciende.

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TEORÍA Z

FILOSOFÍA: “Cuando el factor TRABAJO se involucra en la organización los resultados cambian.”

VALORES CLAVE

• CONFIANZA • SUTILEZA • EQUIDAD • COMUNIDAD • LEALTAD • HUMILDAD • INTEGRIDAD

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19. - LA GENIAL INTUICIÓN DE DRUCKER "Un orden social eficaz -y la empresa debe serlo- ha de conferir responsabilidad y atribuciones a todos sus miembros". Peter Drucker (1939) Cuando Peter Drucker, el economista vienés, ya entonces afincado en los Estados Unidos, escribía en 1939, el año en que empezó la Segunda Guerra Mundial, la frase que encabeza estas líneas, acababa de poner en marcha una línea de pensamiento, que, muchos años después, después de ser enriquecida por aportaciones propias y ajenas, había de desembocar en la actual y famosa “Teoría Z”. Con su visión que la empresa debe constituir un orden social eficaz- y lo que aún es más importante- la absoluta necesidad de que la empresa confiera responsabilidad y atribuciones a todos sus miembros, Peter F. Drucker acababa de extender el acta de nacimiento del Management moderno, cuya más feliz y actual expresión es la “Teoría Z”. Drucker fue el primero que planteó como cuestión fundamental de la empresa moderna, el traer al primer plano de su misma existencia lógica y material, la exigencia de resolver con claridad la vieja cuestión de “status” y de la “responsabilidad”. Hasta que no se atribuya a cada miembro de la empresa el “status” y la “responsabilidad”, que le definen, la empresa no habrá entrado en una línea de Management eficaz y moderno. Para algunos todavía la cuestión del “status” y de la “responsabilidad” no pasa de ser un refinamiento teórico o una disputa bizantina, que lo importante es la productividad, el marketing y las ventas, olvidando que si la empresa no funciona como tal, si no constituye un orden social eficaz, lo demás carece de sentido. Pensemos que si en una empresa una persona ostenta el “status”, la categoría y otra la “responsabilidad”, la confusión, la frustración y la ineficacia están aseguradas. No sólo no se trata de una cuestión bizantina, sino que esta en juego la misma supervivencia.

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“UN ORDEN SOCIAL EFICAZ, COMO DEBE SERLO LA EMPRESA, DEBE CONFERIR RESPONSABILIDAD Y ATRIBUCIONES A TODOS SUS MIEMBROS”

PETER DRUCKER (1939)

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20. - EXPECTATIVAS (Lo que el empleado espera en su trabajo) 1) Su propia realización. Cuando el empleado puede poner en su trabajo algo propio y

personal, se siente en una línea de realización como ser humano e inteligente. La satisfacción del trabajo bien hecho y unas condiciones de trabajo que sean favorables están en la base de estas expectativas, en el primer rango.

2) Satisfacción de estar informado y poder informar, manifestarse (participación).

Esta expectativa que se refiere a la información y a la participación goza de una propiedad transitiva, es decir, que tanto en una como en otra deben circular, a la vez, en sentido ascendente y descendente: desde las instancias de poder y decisión de la empresa, a todas las demás instancias y funciones y viceversa. Si la propiedad transitiva no se cumple, no se produce la comunicación y aparece la frustración en esa forma de sentirse al margen de lo que en realidad ocurre y se proyecta en la empresa.

3) Ambiente humano. Hoy la empresa ha llegado a ser una de las organizaciones

humanas más perfectas y complejas, lo que comporta el riesgo de su deshumanización. Pero como creación del hombre en su origen, en su progreso y en su realización, no puede prescindir del más fuerte de sus valores originarios. Si la "Teoría Z" persigue el perfeccionamiento de la empresa, no puede ignorarse que este fin sólo es alcanzable si se dirige al perfeccionamiento del hombre. Si éste no encuentra en la empresa un ámbito de trabajo gratificante y humano, si el ambiente que le rodea no está hecho a la medida y a la dignidad que le es propia, no hay progreso posible y ni siquiera la continuidad está asegurada. Una relación humana sea o no de trabajo, acaba dando lugar a la formación de un grupo, no por suma, sino por potenciación e integración de todos sus miembros en una entidad superior, más operativo, más eficaz.

Solidaridad: un ambiente humano positivo conduce a la solidaridad de un modo natural, como la consecuencia que deriva de una causa adecuada. La solidaridad sólo produce efectos beneficiosos y contribuye a dar una raíz más profunda al espíritu del grupo. Proporciona flexibilidad y asegura la realización de las tareas, de las que todo el grupo se siente responsable. No se trata de una ayuda aislada, esporádica. Es una actitud constante, que eleva el espíritu del grupo humano a las cotas más elevadas y valiosas.

Ayuda mutua: viene a ser una expresión más próxima en el ejercicio general de la actitud solidaria. La solidaridad se entiende como una actitud general, de todos a favor de todos. La ayuda mutua aparece como algo más individualizado, más próximo, dirigido preferentemente al compañero que trabaja a nuestro lado.

Buenos resultados: el empleado que trabaja con personal y entera dedicación espera y desea que la empresa consiga buenos resultados. Cuando las cosas se hacen buen, suelen resultar bien. No se trata solo de las ventajas económicas que se derivan para el empleado, después de un buen ejercicio, sino de la satisfacción de pertenecer a una empresa que crece uno se siente un poco responsable de este crecimiento, de este progreso. Es algo mas que la satisfacción personal, individual. Es la satisfacción de pertenecer a un grupo que lucha por la victoria y la alcanza.

Cordialidad de trato: la cordialidad de trato tiene que ver también con el buen ambiente. Se trata también de una expectativa con propiedades transitivas. Porque la cordialidad de trato debe predicarse, no solo en un mismo plano o nivel, sino también en relación a planos superiores e inferiores. Cuando esta cordialidad funciona en un mismo plano, a la vez que en los planos superiores e inferiores, se genera una corriente de generosidad y de comprensión que facilita y favorece todas las relaciones humanas.

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EXPECTATIVAS

▪ SU PROPIA REALIZACIÓN (TRABAJO BIEN HECHO) EN BUENAS CONDICIONES ▪ SATISFACCIÓN DE ESTAR INFORMADO Y PODER MANIFESTARSE (PARTICIPACIÓN) ▪ AMBIENTE HUMANO ▪ SOLIDARIDAD ▪ AYUDA MUTUA ▪ BUENOS RESULTADOS ▪ CORDIALIDAD DE TRATO

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21. - EJEMPLOS DE EMPRESAS "Z" Entre las empresas de ámbito y proyección realmente mundial, que ilustran un Management tipo "Z", es decir, aquellas empresas no japonesas, que practican un Management muy próximo al nuevo estilo japonés, inspirado en la teoría que William Ouchi definió como "Teoría Z", sin renunciar a su filosofía original, citaremos a I.B.M., la primera empresa mundial de informática, la Eastman Kodak, cuyo nacimiento viene prácticamente unido al nacimiento de la fotografía, como fenómeno artístico y de masas, Procter & Gamble, cuya diversidad de productos abarca un mundo de catálogos, y la Hewlett Packard, que nació en un garaje y de la amistad de los dos socios fundadores, y que en la actualidad tiene uno de los crecimientos más espectaculares, sin renunciar a la calidad humana de los primeros tiempos. Caracteres comunes Todas estas empresas, además de su filosofía propia y original, en la que reside su calidad diferencial, se caracterizan por los siguientes rasgos comunes: Empleo a largo plazo: sin llegar al “empleo de por vida” de los japoneses, estas empresas se proponen una necesaria estabilidad en el empleo, en beneficio, tanto de la empresa, como del empleado. Así se evita el despilfarro que criticaban los japoneses a la empresa occidental de las décadas del 70 y 60. Se da fin a aquel “baile de ejecutivos”, que nunca benefició a nadie. Inversión en formación: si se parte honestamente del convencimiento de que “el principal activo de la empresa lo constituyen sus empleados”, todas las inversiones que se realicen en su formación, en su mejora personal y profesional, tendrán un efecto multiplicador, potenciando las posibilidades y eficacia reales de la empresa. Baja rotación: se trata de un concepto relacionado con el que se refiere al “empleo a largo plazo”, pero cargando el acento en la estabilidad contemplada por parte del empleado, es decir, su propósito de permanecer en la empresa mientras sus circunstancias se mantengan, renunciando a cambios, muchas veces caprichosas, sin conseguir ventajas realmente apreciables. Promoción y evaluación lenta: aquí la empresa occidental ha tenido que modificar antiguas costumbres. Ya no es tan frecuente que un empleado pueda acceder a un cargo realmente importante a los veinticinco años. Una evaluación lenta, reflexiva, favorece la claridad y precisión en el juicio. El tiempo clarifica y despeja muchas incógnitas. Cuando una serie de datos dispone de muchos elementos, tanto más fácil será analizar su tendencia. Por otra parte, si una evaluación con garantías debe ser lenta, la promoción a cargos más elevados, será también lenta, como natural consecuencia. Así se evitan errores y se multiplican las posibilidades de observación y acierto. Incentivos: este capitulo de incentivos entra en otro más general, que es el de la motivación. Aún admitiendo que el dinero constituye un incentivo de aceptación general, hay que precisar que su intensidad es variable. Para un joven empleado, recién casado, tiene una atracción superior, que para un empleado de cincuenta años, cuya posición lógicamente debe estar ya más consolidada desde el aspecto económico. Sistemas de gestión sofisticados: Se alude en este apartado a sistemas muy lógicos y meditados, que no por ello, deben ser complejos ni oscuros. Casi siempre llegar a un sistema racional y claro requiere esfuerzos y medios superiores a diseños confusos, alambicados y poco efectivos.

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• IBM • EASTMAN KODAK • PROCTER & GAMBLE • HEWLETT-PACKARD

CARACTERÍSTICAS COMUNES

• EMPLEO A LARGO PLAZO • INVERSIÓN EN FORMACIÓN • BAJA ROTACIÓN • PROMOCIÓN Y EVALUACIÓN LENTA • INCENTIVOS • SISTEMAS DE GESTIÓN SOFISTICADOS

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22. - CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TIPO "Z" 1. Entrenan a sus empleados: en la gran empresa europea y norteamericana existía ya

la tradición de ofrecer al joven empleado un período de “training”, que puede traducirse, con cierta aproximación, como periodo de “entrenamiento”. Pero la “Teoría Z” va más allá, aconsejando lo que podría calificarse de “formación o entrenamiento permanente”. Aunque parezca próximo este concepto al de “reciclaje” difiere, sin embargo, de éste, en la continuidad de la formación y entrenamiento, con los cuales el “reciclaje” ya no es necesario: el “ciclo” es continuo, no se producen espacios vacíos que obliguen a ponerse al día, a enlazar con una etapa anterior de perfeccionamiento.

2. Tienden a disminuir la rotación personal: uno de los vicios que aquejó a la empresa

occidental en la década de los felices sesenta y aún en la de los setenta, fue el cambio frecuente de empleo de los ejecutivos, de una a otra empresa. Aquel “baile de ejecutivos” parece que ha terminado: era un despilfarro que no podía permitirse en la era de la abundancia y mucho menos en los actuales tiempos difíciles.

3. Tienen un proceso formal de evaluación y promoción más lentos que los que se

siguen en las organizaciones de tipo “A”: aquí la gran empresa norteamericana y europea ha tenido que aceptar la práctica y la sabiduría de la moderna empresa japonesa. Ha caído en la cuenta que promocionar a un ejecutivo o a un directivo en una edad podo madura perjudicaba muchas veces, no solo a la empresa, sino también al empleado promocionado. En efecto, cuando un joven ejecutivo llegaba a su propio techo posible y era consciente de que le era prácticamente imposible llegar a Director General o a Presidente de la Compañía, tenia dos opciones: o permanecer en la empresa, intentando sofocar el fracaso que representaba su propio éxito, o marcharse, con lo que la empresa perdía un colaborador excepcional, acaso demasiado excepcional. Situación absurda y negativa para las dos partes.

4. Los objetivos y políticas son siempre consecuentes con su propia filosofía, que

siempre es prioritaria.

El hecho de disponer de una filosofía tipo “Z”, unida a la filosofía original, propia de la empresa y que viene a constituir su rasgo diferencial, condiciona y a la vez facilita un marco y un soporte básico a la hora de determinar los objetivos y políticas de la empresa. La filosofía de la empresa condiciona, por un lado, aunque no limita, el ámbito en que deben moverse sus decisiones, objetivos y políticas. Por otra parte constituyen una fuente de inspiración y un contraste de seguridad, si se mantiene, como es lógico, una consecuencia rigurosa y a la vez flexible, entre la filosofía y los objetivos y políticas que se definan. En caso de conflicto, se acepta que la filosofía propia debe prevalecer sobre políticas y objetivos desacordes con los principios propios, con la filosofía que la distingue.

5. Disponen de técnicos de Planeamiento, MBO, etc., eminentemente creativos, lejos de toda burocratización. Los técnicos de planeamiento, MBO, etc., constituyen algo necesario en la empresa moderna, siempre que tengan sentido de la realidad y sean creativos. En caso contrario, sólo representan un incremento de gastos no justificados y el peligro de que su mentalidad burocratizada se transfiera a departamentos más vivos de la empresa.

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1. Entrenan a sus empleados 2. Tienden a disminuir rotación de personal.

3. Tienden un proceso formal de evaluación y promoción, más lento que las organizaciones “A”.

4. Los objetivos y políticas son consecuentes con su propia filosofía que siempre es prioritaria.

5. Disponen de técnicos de Planificación, MBO, Dirección por objetivos, etc., creativos y no burocratizados.

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6.- Sentido común y creatividad, por encima de los sistemas: El mejor y más sofisticado de los sistemas resulta inútil, si quienes los adaptan y aplican carecen de sentido común o de imaginación. Siempre será más útil un empleado sensato, con sentido de la realidad y suficientemente imaginativo, que un autómata adorador de normas y sistemas, seguramente excelentes, pero que no sabe dominar ni interpretar.

7.- Sistema de decisión de grupo (responsabilidad del líder). Aún las ventajas de la decisión individual, con el soporte que da el apoyo, la deliberación y el consenso del grupo. 8.- Autonomía individual (supervisión escasa) El hecho de que un elevado grado de autonomía individual sea realidad en la empresa significa que se considera al empleado corno lo bastante capaz y preparado para desarrollar su actividad con la perfección exigible. Por otra parte, en este ambiente de autonomía y confianza, el trabajador siente reforzado el sentimiento de su propia dignidad y competencia. La confianza, virtud transitiva, siempre engendra confianza. Sólo queda una supervisión ligera y no sistemática, cuando realmente se pide y hace necesaria, muy parecida al "control por excepción" que practican las empresas japonesas avanzadas. 9.- Confianza y lealtad. La lealtad, lo mismo que la confianza, son cualidades eminentemente transitivas. Tanto una corno otra deben circular en sentido ascendente y descendente: desde el empleado a la dirección y desde la dirección al empleado. Si sólo funciona en un sentido, la relación fundamental se deteriora hacia la extinción o la hipocresía. 10.- Trabajo en grupo. El hombre ama su trabajo individual, pero necesita también sentirse formando parte de un grupo. El espíritu de grupo potencia la eficacia individual. No hay nada tan humano como esa relación personal, casi entrañable, aunque distinta de la relación familiar, y en ocasiones, aún más fuerte, más intensa.

11.- Cultura machista, tipo "Boy Scout". Se ha criticado el hecho de que las cualidades y virtudes que se hallan en el fondo de las características de la empresa tipo "Z" estén teñidas de "machismo", al viejo estilo de los "Boy Scouts". Aunque ello sea cierto, por más que sólo en parte, no hay que olvidar que existen virtudes, líneas de fuerza y de estímulo, que fueron vigentes antes y lo siguen siendo, que lo seguirán siendo en el futuro. Constituyen un patrimonio positivo, sólo desdeñable cuando se incurre en la exageración o en el fanatismo.

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6. Sentido común y creatividad, por encima de los sistemas

7. Sistema de decisión de grupo

8. Autonomía individual (supervisión escasa)

9. Confianza y lealtad.

10. Trabajo en grupo.

11. Cultura machista, tipo "Boy Scout".

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23. - HISTORIA DE LA CALIDAD Entre los años 1900 y 1940 la expresión "Made in England" había dado la vuelta al mundo como símbolo y ejemplo de la máxima calidad. Los productos ingleses, desde la plumilla de escribir de acero hasta los transatlánticos que competían cada año para conquistar la "cinta azul", eran considerados como la cumbre en la perfección y el refinamiento. Aunque algo más tarde que Inglaterra, Alemania impuso también la fuerza del "Made in Germany" en la batalla por la calidad. El "Made in Germany" no llegó a ser tan amplio como el "Made in England". En los productos industriales, la Alemania de antes de 1940 llegó a ser imbatible. Piénsese en la óptica y en la maquinaria de precisión. Pero al lado de estos productos excelsos, Alemania exportaba productos de bisutería, por ejemplo, como el popular "oro alemán" que no añadían nada a su prestigio general. A partir de 1940, los Estados Unidos de América empiezan a escalar el liderazgo de la calidad. Europa sólo se mantiene en algunos productos especializados. Hasta el año 1975, coincidiendo casi con la crisis de¡ petróleo, los Estados Unidos consiguen mantener su posición preponderante, aunque habían empezado ya a ceder terreno en algunos productos industriales. Sin embargo, el "Made in USA" aún goza de prestigio, hasta el extremo de que otros países montan fábricas en Puerto Rico, con el fin de poder imprimir en sus productos el prestigioso "Made in USA". Hacia el año 1975, Japón parece decidido a tornar el relevo en la carrera por la calidad. Después de años de preparación inteligente y cautelosa, en los que la exportación japonesa fue introduciéndose en mercados progresivamente más difíciles, Japón decidió presentarse al examen decisivo de los primeros mercados mundiales. A partir de entonces el "Made in Japan", ha heredado y ampliado el prestigio de las grandes potencias exportadoras.

1900-1940 UK-ALEMANIA 1940-1975 ESTADOS UNIDOS 1975-1983 JAPON

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24. - EL PROGRAMA DE JAPÓN (1950) En el ya lejano año 1950, en el que comenzó la guerra de Corea, Japón decide poner en marcha un programa muy meditado, a largo plazo, que ha ido cumpliendo con un rigor y una precisión admirables. El programa comprendía cinco etapas, que a continuación relacionamos y comentamos: 1) Auditoría de calidad. En Japón identificaron enseguida que la "cuestión de la calidad"

era una cuestión primordial. La calidad iba a constituir su gran estrategia para el futuro. Así, a treinta y cuatro años vista, están consiguiendo resultados sorprendentes, si no fuera porque ellos sabían que todo lo perfecto se consigue únicamente con una larga paciencia. Así, Japón estableció una auditoría para la calidad. La empresa que quería exportar o vender sus productos en el mercado interior, amparándolos con un sello de "calidad", debía someterlos a la auditoría del "instituto de Científicos e Ingenieros".

2) Campaña nacional de la calidad. Desde el año 1950 se ha desarrollado por todo el

país una campaña nacional de prensa, radio y televisión, para dar a entender la necesidad de un alto nivel de calidad. El consumidor está informado siempre de sus derechos.

3) Desde el inicio de la campaña Japón ha invertido decenas de millones de dólares para la

capacitación de sus trabajadores. Esta formación ("training") comienza con la escuela. Un trabajador japonés tiene conocimientos matemáticos y estadísticos para analizar la calidad.

4) El control de calidad ha llegado a alcanzar en Japón refinamientos muy sofisticados.

Aunque su lema sea: "Nosotros no controlamos la calidad: la fabricamos". 5) Desde el año 1965 se han puesto en marcha los "Círculos de Calidad". En Europa,

sólo hace cuatro años que se conocen.

70

1. AUDITORIA DE CALIDAD 2. CAMPAÑA NACIONAL 3. TRAINING EN CALIDAD 4. CONTROL DE CALIDAD (sofisticado) 5. CIRCUITOS DE CALIDAD

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25. LAS ESPECTACULARES CIFRAS

Existen estadísticas sorprendentes, existen gráficos insólitos, existen resultados brillantes, pero creemos que no pueden darse con frecuencia cifras tan espectaculares como las que a continuación transcribimos. Son cifras, que aparecen en la página adjunta, escuetas y sobrias, sin acompañamientos ni subrayados, pero que brillan con la elocuencia de lo que es realmente extraordinario. Son datos que se refieren al año 1982 y a un país, Japón, que se halla, por su esfuerzo inteligente y constante, por su estrategia sutil y, sobre todo, por su estilo de Management, en la primera línea de la economía mundial. La implantación de los Círculos de Calidad en las empresas japonesas ha significado, en un sólo año, 1982, un ahorro de 25 billones de dólares. (Aquí hay que hacer la acotación de que el “billón” de dólares americanos equivale a cien mil millones de dólares y no a un millón de millones, como ocurre con el “billón” de nuestro país). (Esta distinta equivalencia no quita brillantez a un resultado realmente excepcional). La otra cifra impresionante se refiere al número de participantes en los “Círculos de Calidad” que funcionan en las empresas japonesas: nada menos que diez millones de trabajadores, integrados en los Círculos de Calidad. Aquí la acotación que debe hacerse es de signo contrario a la anterior: hay que proceder a una sensible ampliación de las cifras, ya que éstas sólo se refieren a aquellos Círculos de Calidad que figuran inscritos en el Registro General de la Calidad del Japón. Muchas empresas, pequeñas y medianas, que no figuran en el Registro, aportan, sin embargo, sus resultados, aunque no consten en las cifras comentadas.

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1982- 25 billones de $ de ahorros

10 millones de participantes

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26.- LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Propósitos. Siendo el fin principal de la “Teoría Z” el perfeccionamiento de la empresa, los “Círculos de Calidad y Productividad”, orientados hacia la implantación de la “Teoría Z” y su filosofía en las empresas, atienden fundamentalmente al cumplimiento de los siguientes propósitos: A) Contribuir a perfeccionar y desarrollar la empresa. El perfeccionamiento de la empresa no consiste en el culto al perfeccionismo, sino en la fuerza de poner a punto todas las potencialidades de la empresa, su realización y su crecimiento. Se trata de provocar un crecimiento sano y saber cómo y hacia dónde debe crecer y encontrar su perfección. B) Respetar los valores humanos y conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Mejorar las condiciones en que se trabaja y conseguir que el trabajo sea más rico en su contenido, más apto para el desarrollo de la inteligencia y del sentido creativo del trabajador, constituyen objetivos que están en el secreto, en la clave del éxito japonés. C) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. Si el activo más importante que tiene la empresa lo constituye su componente humano, la potenciación y aprovechamiento de todas las capacidades de los seres humanos que la integran conduce a un efecto multiplicador, cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Se trata de resultados objetivos, comprobables, a pesar de que todavía puedan parecer más que sorprendentes, increíbles. Y es que aún no se conocen las extraordinarias posibilidades del ser humano en orden a conseguir algo que se propone con ilusión, intensamente.

PROPÓSITOS A) Contribuir a perfeccionar y desarrollar

la empresa. B) Respetar el humanismo y crear un

lugar de trabajo cómodo y rico en contenido.

C) Aprovechar y potenciar al máximo

todas las capacidades del individuo.

~1

27. CÍRCULOS DE CALIDAD: CONDICIONES

1) Participación voluntaria. Recordemos que la definición de la “Teoría Z” expresaba con claridad: “cuando el factor humano se involucra, libre y decididamente,...” .Si no hay libertad, si no existe una voluntariedad libremente expresada en el compromiso con la filosofía “Z”, se incumple la condición primera y fundamental.

2) Formación. Sin formación no existe perfeccionamiento posible. Pero no se trata de

una formación rutinaria, para cumplir, sino de una formación que enriquezca no sólo al trabajador, sino al ser humano en su plenitud.

3) Resolver problemas en grupo. Los Círculos de Calidad, casi por su misma

definición geométrica incluyen la actuación en función del grupo. El grupo debe ser quien plantee y resuelva los problemas. El grupo, no el individuo aislado, por brillante que sea.

4) El grupo debe ser “democrático”, especialmente en su funcionamiento. El “líder”

del grupo puede coincidir con un mando de la empresa, pero suele ser elegido democráticamente por los miembros del mismo.

5) El grupo no actúa aisladamente, sino que significa un proceso continuado de

actuación.

6) Apoyo de la Dirección. Si la Dirección debe ser la primera en adaptar la filosofía de la “Teoría Z” también debe ser la primera en alentar y favorecer el desenvolvimiento de los ‘‘Círculos de Calidad”, por pura cuestión lógica y de congruencia.

7) La labor y los resultados de los “Círculos de Calidad” deben hallar un

reconocimiento explícito y formal por parte de la empresa, mediante honores y compensaciones económicas.

8) Reuniones en tiempo de trabajo. Ya que se hacen para mejorar la tarea común,

deben entenderse como “tiempo de trabajo”.

▪ PARTICIPACIÓN VOLUNTARIA ▪ FORMACIÓN ▪ RESOLVER PROBLEMAS EN GRUPO ▪ GRUPO «DEMOCRÁTICO» ▪ PROCESO CONTINUADO ▪ APOYO DE LA DIRECCIÓN ▪ RECONOCIMIENTO ▪ REUNIONES EN TIEMPO DE TRABAJO

28. CINCO PUNTOS FOCALES

Los Círculos de Calidad, en su aplicación de la “Teoría Z” y de la Filosofía “Z” a la empresa

se orientan hacia cinco puntos, hacia cinco focos concretos del mayor interés:

1) Calidad: No se trata ya de un control correcto de la calidad, sino de “fabricar

calidad”, simplemente. De muy poco sirve un informe que diga: “de estas diez piezas, siete pasan el control de calidad”, si no conseguimos fabricar con una calidad tal, que, sólo por rara excepción, resulte alguna pieza defectuosa.

2) Productividad: De entre todos los objetivos, la productividad ocupa el lugar más

destacado. Y no sólo porque se refleja significativamente en los resultados, sino porque viene a ser la resultante final de una aplicación correcta e inteligente de todos los recursos de la empresa, la suma final de los incrementos de productividad de todos los recursos, como un índice de que todos los recursos de la empresa están bien dirigidos y administrados.

3) Costes: El conocimiento correcto de los costes reales, permite evitar el despilfarro y

la mala administración de los recursos. No olvidemos que constituye una necesidad vital “ganar en cada ejercicio los costos necesarios para permanecer en los negocios”

4) Especificaciones:

5) Plazos: Uno de los aspectos de la empresa que casi siempre es mejorable es el que

se refiere a la exactitud en los plazos de entrega de todos los pedidos en la fecha fijada. El factor tiempo, como siempre, es fundamental, constituyendo además un índice revelador del buen funcionamiento de los departamentos que concurren en la ultimación del producto.

1. Calidad

2. Productividad

3. Coste

4. Especificaciones

5. Plazos

29. ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DEL CÍRCULO DE CALIDAD De un modo elemental, es decir, ciñéndonos a los pasos fundamentales que deben darse para implantar los Círculos de Calidad en una empresa, podemos distinguir las siguientes etapas sucesivas:

1) Presentación a la Dirección. 2) Aprobación de la implantación de los Círculos de Calidad. 3) Aportación de problemas por los grupos o Círculos. 4) Análisis de los problemas por los mismos Círculos. 5) Aportación de soluciones, a cargo de los mismos. 6) Presentación de las soluciones o sugerencias a la Dirección.

Entonces el Círculo se ha cerrado. Y vuelve a empezar, con un movimiento cíclico, que no se detiene: que cada vez que termina, vuelve a empezar.

El movimiento, prácticamente continuo, de los Círculos de Calidad, como el de un pez que se muerde la cola, no cae nunca en la rutina, ni en la monotonía. El motivo es muy sencillo: los problemas no son nunca los mismos y las soluciones son también variadas. Las sugerencias a elevar a la Dirección son prácticamente ilimitadas. La perfección queda siempre lejana. Su búsqueda es interminable. Quién está imbuido de los principios de la “Teoría Z” y de su filosofía, está convencido de que “sólo lo que es perfecto merece ser admirado”.

Si mediante el ejercicio y la práctica de los Círculos de Calidad, se consigue un entrenamiento, que puede entrañar un cierto automatismo, no debe considerarse como algo negativo, antes al contrario, sino como una puesta a punto de la inteligencia y de un método, que la costumbre hace cada vez más eficaz y practicable.

30. EL PRINCIPIO DE LAS “4 M”

Si se trata de una empresa industrial, se subraya la necesidad de tener muy en cuenta lo

que se conoce como el principio de las 4 “M”.

Se trata de las cuatro áreas siguientes: a) Mano de obra. b) Máquinas industriales. c) Materiales. d) Métodos. Pero este esquema también puede aplicarse, con las debidas adaptaciones, a empresas que nada tengan que ver con la fábrica o el taller. Lo decisivamente importante es saber detectar, identificar y plantear los problemas, si realmente se quieren encontrar soluciones adecuadas. En los cuatro ángulos definidos por la Mano de obra, Máquinas industriales, Materiales y Métodos se intercalan y conjugan unas referencias constantes, que no hay que perder de vista: 1) Calidad. 2) Productividad. 3) Coste. 4) Plazos. 5) Especificaciones. Resultará sorprendente para algunos, pero en España las más bajas productividades no se registran en las fábricas ni en los talleres, sino en el trabajo burocrático y no sólo entre los funcionarios, sino también en la empresa privada. Así, en organización de ventas, hemos anotado productividades del 20%, sin que nadie se asombre.

31. ORGANIZACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Cada Círculo de Calidad se compone de una cantidad variable de personas, pero que oscila entre cinco y nueve. La experiencia ha aconsejado estos límites como los más adecuados. En cada Círculo existe un líder, cargo que puede coincidir o no con un mando puesto por la empresa. Existen diversas posturas ante esta alternativa: o el líder “natural”, elegido democráticamente por el grupo, o el líder que coincide con un mando subalterno de la empresa. En cualquier caso, el liderazgo acabará ostentándolo el líder que realmente reúna las incopiables características del liderazgo. Cuando en una empresa existan numerosos círculos de calidad, como consecuencia de una plantilla de personal también muy numerosa, se hace necesaria la figura de uno o varios coordinadores, que estén en contacto con los diversos líderes, orientando, unificando, enlazando esfuerzos, en una palabra, coordinando el conjunto, ordenando ideas y sugerencias para una eficacia mayor. Además del coordinador existe la función del facilitador o facilitadores, cuya misión, en empresas con muchos empleados se dirige a relacionar a los grupos y a sus líderes con el coordinador. Las reuniones de los grupos para estudiar problemas concretos que surgen sobre la marcha y que tienen lugar en pleno horario de trabajo, suelen tener el límite máximo de una hora. Los cambios de impresión del coordinador con los líderes suelen tener una flexibilidad horaria mayor. Si contemplamos la forma circular del adjunto grabado, no sólo nos sugiere la forma geométrica del “Círculo”, sino que nos hace pensar en la magia de una carta astral o zodiacal, donde se inscribe, no ya el destino individual, sino el de esa proyección superior y colectiva que la empresa significa.

32. - NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD A nivel nacional - Solución efectiva para la inflación. Si estamos de acuerdo, con Drucker, de que la

caída de la tasa de productividad es causa de inflación, el crecimiento de la productividad constituye un magnífico antídoto contra la inflación.

- Competitividad internacional. Una exportación que no sea "a pérdidas", no puede

realizarse si los productos a exportar no son competitivos. Y sin una productividad alta, no hay competitividad posible.

- Reducción del desempleo. La productividad no sólo afecta favorablemente en la

reducción de la tasa de inflación, sino en la reducción de las cifras de desempleo. A primera vista, parecerá lo contrario: una mayor productividad por empleado, haría menos numerosos los puestos de trabajo. Esta apreciación parte de una visión viciada de la productividad, aunque bastante generalizada. La productividad auténtica, que consiste en dirigir correctamente todos los recursos de la empresa, crea nuevas oportunidades y nuevos y mejores puestos de trabajo.

A nivel de empresa - Mejora su posición en el mercado interior. En el mercado interior ocurre, en

definitiva, lo mismo que en el exterior. La productividad sigue estando en la base de la competitividad.

- Mejora su posición en el mercado exterior. El trinomio "productividad-

competitividad-exportación", no sólo es inseparable, sino que cada término halla su punto de apoyo en el anterior.

- Evitar aumentos de precios. Sólo los incrementos de productividad pueden absorber

los aumentos en los costos, pudiendo mantener precios estables. - Generar beneficios. Los beneficios "reales", no los contables, sólo se consiguen con

una productividad creciente. - Aumentar la retribución real. Los aumentos de salarios sólo hallan una justificación

ortodoxa si se basan en un incremento de la productividad. Las presiones y negociaciones, al margen de esa realidad básica, sólo conducen a un engaño aplazado.

NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD - NIVEL NACIONAL

• Solución efectiva para la inflación • Competitividad internacional • Reducir el desempleo

- EMPRESA

• Mejorar posición en el mercado • Exportación • Evitar aumentos de precios • Generar beneficios • Aumentar la retribución real

- A nivel individuo - Eliminar desperdicios: Los pequeños desperdicios diarios están llamados a

convertirse en despilfarro total, mediante su suma total, al fin del ejercicio. Toda reducción será beneficiosa, debiendo encaminarse hacia su eliminación total.

- Conservación de recursos. Una correcta administración de todos los recursos de la

empresa está en la base de una buena administración. La productividad es, a la vez, causa y efecto, de esta correcta administración.

- Mejorar condiciones de trabajo. Como en el caso anterior nos encontramos en una

alternativa, a la vez ascendente y descendente: la mejora de los puestos de trabajo genera productividad. Y la productividad conduce a la mejora de los puestos de trabajo.

- Mejorar satisfacción personal. El trabajador que es consciente de que está realizando

una buena tarea y que su esfuerzo e inteligencia inciden directamente en esa productividad creciente que libremente ha aceptado y fijado como objetivo, se siente interiormente gratificado, no solo como persona, sino como integrante de un grupo que persigue y se bate por conseguir un objetivo común.

- Incrementar capacidad adquisitiva. De la misma manera que el perfeccionamiento

de la empresa que promueve la “Teoría Z”, conduce, como por añadidura, a un espectacular crecimiento de la productividad, entre otras consecuencias, los incrementos reales, so solo sueldos teóricos, sino aumentar un poder adquisitivo real, cada vez menos condicionado por una inflación que, paralelamente, decrece.

- Seguridad de empleo. Cuando los negocios y las empresas progresan, el trabajador no

debe temer por la seguridad del empleo. Cuando las cosas van mal, los mejores empleados están amenazados.

• Eliminar desperdicios

• Conservación de recursos

• Mejorar condiciones de trabajo

• Mejorar satisfacción personal

• Incrementar capacidad adquisitiva

• Seguridad de empleo

33.- EL MILAGRO DE LA PRODUCTIVIDAD La productividad no consiste en que los obreros trabajen más horas y a un ritmo más vivo. La productividad solo se consigue administrando y concentrando adecuadamente todos los recursos. Constituye la responsabilidad principal del Gerente. En realidad la productividad se forma mediante la suma de todas las productividades conseguidas cuando se administran y potencian acertadamente todos los recursos. Se ha pasado de un concepto de productividad fundamentado en el esfuerzo de la mano de obra, a otro concepto en que la productividad es responsabilidad privativa de la Gerencia, de los Directivos de la empresa. Así, la productividad global estará formada por los incrementos obtenidos en las ventas, pero no sólo en estos incrementos en la cifra de ventas. Los ahorros conseguidos en materiales, en mano de obra, en gastos totales, son también componentes de esa productividad total, actuando como factores multiplicadores y potenciadores. En el gráfico adjunto se analiza el supuesto de una cuenta de explotación que experimenta al final de¡ ejercicio un incremento positivo del 10%. Puede comprobarse como este incremento general del 1 0% es consecuencia de incrementos positivos o negativos en cada uno de los componentes de la cuenta de explotación. Al crecer las productividades de cada uno de los recursos, ya sea mediante incrementos positivos o negativos, según se trate de inversiones que crecen o gastos que disminuyen, se produce un efecto que podríamos llamar multiplicador, a la hora de establecer la productividad total. En el supuesto contemplado en la página adjunta podemos comprobar el aumento experimentado en las ventas y las reducciones conseguidas en materiales, mano de obra y gastos totales. Al sumar todas las productividades parciales, nos encontramos con un resultado sorprendente, espectacular incluso. Se pasa de un beneficio -el que figura en la primera columna- y que era de¡ 5% a otro beneficio, en la segunda columna, que expresa las productividades parciales obtenidas, y que alcanza el 19,50% . Queda así patente el efecto multiplicador del que hablábamos al principio. Pero cuando el resultado aparece como verdaderamente espectacular es cuando se expresa mediante una relación porcentual, sobre el beneficio anterior, el que figura en la primera columna. En efecto, un incremento de¡ 19,5% de¡ beneficio, con relación al 5% anterior, representa un incremento del 290%. No se trata, pues, de ponderaciones o de comentarios generales y teóricos. Se trata de un ejemplo concreto y al alcance de muchas empresas. Estamos ante una demostración matemática, completamente al margen de toda retórica. El milagro de la productividad no se basa en la magia ni en las fuerzas oscuras al margen de la naturaleza. Se fundamenta en una correcta administración de las productividades –de todas y cada una de ellas- y no solo en el tradicional crecimiento de la cifra de ventas, que en tantas ocasiones se consigue a costa de sacrificar otros factores, con lo que el supuesto crecimiento puede llegar a ser más ilusorio que real. Es algo parecido a aquellos “beneficios contables”, propiciados por la inflación y amparados por el autoengaño y que encubren, en realidad, una descapitalización de la empresa, que compromete su propia permanencia.

EL MILAGRO DE LA PRODUCTIVIDAD

SU EFECTO EN LOS BENEFICIOS CTA.

EXPLOTACIÓN 31/12/82

���� 10% PRODUCTIVIDAD

VENTAS 100 110 MATERIALES -35 -34,7 MANO DE OBRA -20 -19,8 GASTOS TOTALES -40 -36,0 BENEFICIO +5 +19,5

AUMENTO BENEFICIO 290 % !! VENTAS 110 MATERIALES -38,5 MANO DE OBRA -22 GASTOS TOTALES -44 BENEFICIO +5,5

34.- LA PRODUCTIVIDAD: CONCEPTOS FUNDAMENTALES Desde la nada no se puede iniciar ninguna actividad, ni poner en marcha el proceso económico. Pero es igualmente cierto que, una vez la actividad económica sigue su desenvolvimiento, al final deben encontrarse, deben producirse unos resultados. Y no sólo en lo que al trabajo manual o en el subalterno se refiere, sino también, y primordialmente, al trabajo intelectual y el de los directivos. Resulta ¡controvertible que todo trabajo, que todo esfuerzo, - si realmente ha existido -, produce un resultado. Un resultado que será de fácil evaluación en algunos casos, como el trabajo manual. Si se trata de trabajo intelectual o del de los directivos de la empresa, el plazo de tiempo para evaluar el resultado será más largo, seguramente variable. Pero existe un criterio de valoración que es siempre el mismo: el de la eficacia. La productividad no es sólo algo que depende de¡ empleado subalterno, sino que todos los integrantes de la empresa, - los directivos y ejecutivos los primeros, - deben generar productividad. El concepto matemático de la Productividad puede expresarse mediante la presente fórmula:

Output Productividad =

Input

El "input" expresa las inversiones, los recursos que mueven el negocio. El "Output", los resultados que se obtienen. Resulta evidente que cuanto más alta sea la cifra del "Output" y más pequeña la que representa el "input", la productividad será tanto mayor. La idea de Productividad va unida a la idea de eficacia, ese criterio de valoración que siempre permanece. No debe confundirse con la "eficiencia", en lo que tiene de adorno estéril, de lucimiento inútil, aunque pueda ser brillante.

INPUT

ACTIVIDADES

RESULTADOS

EL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN

(EMPRESA, DEPARTAMENTO, INDIVIDUO)

PRODUCTIVIDAD = OUTPUT INPUT

EFECTIVIDAD

NO

EFICIENCIA

35. - CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIIDAD Existe la idea, aún demasiado generalizada, de que para aumentar la productividad existe una estrategia única. Afortunadamente, no es así, y vamos a enunciar cinco variantes, que la experiencia ha mostrado corno plenamente operativas en la práctica. No se trata, pues, de elucubraciones puramente teóricas o imaginativas. Las cinco posibilidades o variantes en el camino que conduce a la productividad, son las siguientes: Productividad, por reducción de costos. Se expresa mediante la fórmula

= Output =

�Input

En ella, el Input decrece, es decir, se realiza una inversión menor. Sin embargo, el Output o resultado se mantiene sensiblemente en las mismas cifras. Se ha llegado pues a una productividad con costes menores y resultados iguales. Podemos afirmar, pues, que la productividad ha aumentado, mediante la reducción de costes. Es la variante más conocida. Muchos creen aún que sólo la reducción de costos conduce a la productividad. Productividad por crecimiento global. Utilizaremos la fórmula siguiente

�Output =

�Input (en menor cantidad) Si crece el Output, o resultados, y crece el Input, o inversión, siempre en proporción menor, hemos conseguido también un aumento de productividad. El diferencial a favor de los resultados, en relación al Input, asegura la productividad en esta variante. Conseguir con incrementos moderados del Input, crecimientos más importantes de¡ Output, significa una Productividad estimable. Crecimiento inteligente. Se expresa mediante la siguiente formula:

�Output =

= Input

Si el Output o resultado crece, mientras se mantiene el mismo Input, con una inversión sensiblemente igual, podemos hablar de un crecimiento inteligente. Esta variante resulta especialmente indicada para aquellas empresas cuyo mercado no crece, que ofrece síntomas de estancamiento. La estrategia del crecimiento inteligente se adapta perfectamente a este supuesto.

CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

REDUCCIÓN COSTES = = OUTPUT � INPUT

CRECIMIENTO GLOBAL = � OUTPUT

�INPUT (en menor cantidad)

CRECIMIENTO INTELIGENTE = � OUTPUT

= INPUT

Disminución inteligente. Enunciaremos primero la fórmula correspondiente:

� Output =

� Input

Si decrece el Output y también el Input, se produce lo que se conoce como una "disminución inteligente". Esta estrategia puede recomendarse, aún más que la anterior, a las empresas cuyo mercado manifiesta síntomas de estancamiento o de recesión. Un "decrecimiento" controlado ofrece ventajas indiscutibles frente a un "decrecimiento" no querido ni planificado, provocado por un entorno hostil. Crecimiento privilegiado. Como siempre, pondremos la fórmula por delante:

� Output =

� Input

Si, a la vez, crece el Output y decrece el Input, la relación de productividad no puede ser más favorable. Si disminuyendo la inversión, los resultados crecen, podemos hablar ciertamente de que estamos ante un "crecimiento privilegiado".

DISMINUCIÓN INTELIGENTE = � OUTPUT � INPUT

CRECIMIENTO PRIVILEGIADO = � OUTPUT

� INPUT

36. - SIEMPRE ES MÁS TARDE "Nunca debemos olvidar que siempre es más tarde de lo que uno piensa". El ser humano, tan pesimista en tantas cosas, suele ser demasiado optimista en el cálculo del tiempo que aún le queda, que cree pertenecerle, en el tiempo que aún calcula disponible para realizar proyectos, unos más necesarios que otros, más prometedores, más llenos de atractivos. Siempre pensamos en una imaginaria reserva de tiempo, que, en realidad, no tenemos. Después de habernos impuesto en tantos aspectos como ofrece la "Teoría Z", que es un nuevo sistema de Management, pero que también es algo más, una filosofía basada en unos valores que todos hemos aceptado, pero que también todos hemos olvidado alguna vez, cuando se ha sentido esa fascinación de un pensamiento, que es occidental, y, por tanto, nuestro, pero que nos vuelve ahora con esa indefinible atracción de un Japón cada vez más antiguo y cada vez más moderno, cuando nos damos cuenta de que la "Teoría Z" es la última respuesta occidental al desafío japonés, cuando nos estamos convenciendo de que la "Teoría Z" es la salida para la crisis, o aún más, el conseguir volar por encima de las turbulencias de la misma crisis, corremos el peligro de aplazar nuestra decisión de llevar a nuestra empresa al campo de la verdad y organizarla de acuerdo con esa filosofía activa que impregna a las empresas que son distinguidas con la "Z" de una teoría, de un sistema de Management que está dando resultados espectaculares. Y no por casualidad. Es tan cómodo dejar nuestra decisión para mañana. Pero es también tan peligroso, tan inconsecuente, cuando la razón ve con claridad el camino a seguir. No es fácil, ni cosa de poco tiempo, la implantación de la "Teoría Z" en cada empresa. "Más adelante tal vez". Pero ni siquiera sabernos si mañana será tarde, si el último tren habrá salido ya. Porque siempre, siempre, es más tarde de lo que creernos.

NUNCA DEBEMOS OLVIDAR QUE SIEMPRE ES MÁS TARDE DE LO QUE UNO SE PIENSA.

(MANDINO)

PARTE 3ª

ETAPAS PARA IMPLANTAR LA TEORIA Z Y SU FILOSOFÍA ACTIVA EN LA EMPRESA.

1. Introducción 2. La oportunidad de la revisión de¡ sistema de valores. 3. Descripción de las etapas de implantación de la Teoría Z en la empresa.

1ª Etapa. El grupo de Dirección, el Presidente de la Compañía y los representantes del Capital deben comprender con claridad lo que significa una organización "Z".

2ª Etapa. Someta a examen la Filosofía que actualmente existe en la empresa.

3ª Etapa. Definición de la nueva Filosofía, obtención del compromiso y aceptación por parte del grupo de Dirección.

• Características de la definición de una filosofía.

- un nivel "medido", de Utopía.

- el proyecto que se define en la Filosofía debe ser altamente motivador.

- preciso, concreto y fácil de interpretar.

- es necesario llegar a un alto nivel de consenso.

• Logística para su definición.

• Reunión del equipo de Dirección.

• El papel del asesor externo.

4ª Etapa. Divulgar la Filosofía y obtener la máxima credibilidad 5ª Etapa. Formación en técnicas de Management participativas y de desarrollo de grupos. 6ª Etapa. Realizar una prueba piloto en un sector. 7ª Etapa. Asegurar estabilización del empleo 8ª Etapa. Participación sindical 9ª Etapa. Revisión de la política de salarios y del sistema de promoción. 10ª Etapa. Ampliar conocimientos multidisciplinarios de los Directivos. 11ª Etapa. La implantación se extiende a toda la organización.

ETAPAS PARA IMPLANTAR LA TEORIA Z Y SU FILOSOFÍA ACTIVA EN LA EMPRESA.

INTRODUCCIÓN Las reflexiones que preceden a estas páginas tratan de mostrar que detrás de los éxitos de las empresas japonesas existe todo un sistema de valores, verdadero fundamento y piedra angular de unos resultados espectaculares. La definición de la Teoría Z y los "antiguos" pensamientos de Drucker nos muestran la necesidad de prestar una especial atención a la "filosofía empresarial", una "filosofía" inexistente en muchos casos o polarizada, orientada exclusivamente al servicio de un solo objetivo: el beneficio y, aún, el beneficio a corto plazo. Implantar una filosofía muy centrada en el factor humano, como elemento clave de la organización, no es algo sencillo. Para muchas organizaciones puede representar un giro de 1800. Y esto no se consigue sin esfuerzo, sin tiempo. La mayor parte de las empresas, - europeas, norteamericanas y japonesas- que han establecido un sistema de valores, han llegado a conclusiones parecidas, aunque siguiendo caminos diferentes. Esta experiencia demuestra que no es posible fabricar una receta o una metodología infalible, que nos permita pasar cómodamente desde nuestra situación actual a la que desearíamos. En este capítulo se tratará de señalar unas pautas que, a modo de vía general, nos ayuden a realizar el cambio necesario para llegar a desarrollar una "filosofía empresarial" viva, realista, y, a la vez, ilusionadora, tan sugestiva que sea capaz de generar confianza y credibilidad. Y, por encima de todo, la fuerza de motivar sinceramente a los hombres y mujeres que trabajan en cualquier organización.

LA OPORTUNIDAD DE LA REVISIÓN DEL SISTEMA DE VALORES Hace tiempo escribía acerca de este tema, para el Manual de "Gestión de Personal". Así que puedo declararme "converso" respecto a unas cuestiones de las que he hablado y escrito con insistencia durante los últimos diez años. Para muchos empresarios y ejecutivos "filosofía" es cosa de otros tiempos. Hoy - según ellos- el problema está cómo pagar el semanal del viernes y en cómo hacer frente a los pagos mensuales, con una tesorería apretada. Otros ejecutivos invierten todo su tiempo trabajando en forma obsesiva para resolver problemas de "ayer", que dejarán mal resueltos "hoy" y que, como consecuencia, plantearán mayores dificultades "mañana". La miopía, unida a la inercia, que existen en muchas organizaciones, donde, por otra parte, la actividad aumenta frenéticamente, paralelamente a una progresiva disminución de resultados, es algo alarmante, aunque no inexplicable. Existe una cuestión de fondo muy importante. Toda esta pléyade de ejecutivos, que se reúnen con insistencia abrumadora, que viajan siempre con las horas contadas, que miran siempre sus relojes con angustia, ¿acaso estos ejecutivos súper-activos, o súper-activados, son hombres verdaderamente motivados? ¿Cuál es, en realidad, su grado de realización

humana y profesional? ¿Qué sienten y qué piensan acerca de su empresa, después de haber tomado el último whisky de la noche?. Y ¿qué será de todos aquéllos, los de la "intendencia", los ejecutivos del despacho, las secretarias, quienes, tras la apariencia del cansancio que produce la resolución de continuos y complejos problemas, alardean de minuciosos informes interminables, de desgañitarse intentando controlarlo todo?. La verdad desnuda es, en muchos casos, más prosaica y menos desinteresada. Detrás de esta "mise en scéne" no existe más que una burocracia enmascarada, sumida en el letargo de la rutina, celosa de mantener, a toda costa, sus posiciones, sus "status" y sus retribuciones. En un país como en los Estados Unidos de América, donde existe una gran tradición en sus valores de trabajo, se ha comprobado que un 49% de su población activa trabaja desmotivada. ¿Cuál será la situación real en nuestra cultura iberoamericana? Existe un enorme despilfarro de capacidades y de ilusiones en nuestra sociedad del trabajo. Una sociedad en la que sólo luchan los jóvenes - y no todos, desgraciadamente -. Pero es que, además, un elevado porcentaje de ellos lucha para conquistar las posiciones de quienes les preceden en el organigrama. Su meta consiste en llegar allí. Y, una vez instalados, defender sus prerrogativas y seguridades, lo mismo que hicieran sus antecesores. Afortunadamente, no siempre es así. Pero tampoco sería honesto esconder una parte importante de la verdad. Hay una crisis de fondo en nuestra sociedad empresarial. Se trata, a mi juicio, fundamentalmente, de una crisis de valores. Si en niveles directivos la situación puede identificarse fácilmente con la descrita, ¿cuál será la motivación del trabajador, cuál ha de ser su punto de vista respecto a la empresa?. Nadie puede negar la importancia que tiene la empresa en el conjunto de¡ tejido económico, social y político. El progreso de toda sociedad precisa de recursos materiales y económicos. Y la empresa es todavía hoy por hoy, y por muchos años- la única organización capaz de generar riqueza. Pienso que la empresa ha seguido un proceso de descapitalización. Pero esta descapitalización se ha producido, no sólo en sus recursos económicos, sino también en algo más profundo, aunque menos visible: ha sufrido una grave descapitalización de sus valores. Así, somos testigos todos los días, de cómo la empresa es "contestada", es discutida por políticos, sociólogos, filósofos, humanistas, etc., a través de todos los medios de comunicación. Una parte importante de nuestra juventud califica a las tareas gerenciales como de "poco éticas". Incluso los hombres que salen de las facultades o de las Escuelas Superiores, con un flamante título de economistas y de "masters" en Ciencias Empresariales, rehuyen en gran medida la responsabilidad de dirigir y de comprometerse. Para algunos, - los mejores- puestos son precisamente aquéllos que diluyen esta responsabilidad en posiciones de "staff'.

DESCRIPCION DE LAS ETAPAS 1a ETAPA.- EL GRUPO DE DIRECCION, EL PRESIDENTE DE LA COMPAÑIA Y LOS RE- PRESENTANTES DEL CAPITAL DEBEN COMPRENDER CON CLARIDAD LO QUE SIGNIFICA UNA ORGANIZACION "Z". En algún momento de mi charla se ha citado al Doctor Drucker, quien, ya en el año 1939, enunciaba los principios esenciales de lo que hoy llamamos Teoría Z. En todos los Seminarios de Alta Dirección y en los Cursos de Formación de Directivos que se dictan alrededor del mundo, se glosa con insistencia la idea de la PARTICIPACION y de la MOTIVACION del equipo humano. Quiero significar con ello que, a nivel de ideas, todos estarnos de acuerdo con la calidad y operatividad de estos conceptos. El problema radica en que, salvo excepciones, no hemos sabido o no hemos querido, pasar a su realización práctica. Aquí reside la gran enseñanza de Japón, país con unas clases sociales de corte feudal y, por tanto, escasamente dispuestas a la participación. No obstante, sus dirigentes, cuando se percataron de la necesidad del gran cambio, no vacilaron en estudiar en Occidente la moderna ciencia del Management, con sus teorías participativas, aplicándolas en su país sin dudas ni concesiones. Pero es que además, realizaron las necesarias adaptaciones a la manera de ser japonesa, potenciando algunos rasgos característicos del espíritu del país, de su cultura milenaria, que han resultado singularmente positivos. Corno consecuencia, sugiero que el equipo de Dirección y todos aquéllos que realmente están implicados en el cambio, mediten con profundidad lo que significa pasar de un modelo "tipo A" (empresa jerarquizado y burocrática, siguiendo los principios de Taylor) a ser una empresa de¡ modelo "Z". Introducirse en un modelo participativo y humanista no significa ninguna abdicación, y mucho menos una "relativización" de la autoridad y del poder. Pero sí implica "delegar autoridad" y asumir este hecho de una manera sincera y auténtica. Implica también renunciar al personalismo individual y al protagonismo, para poner el acento en la fuerza del grupo. Pero hay que estar muy bien impuesto de una realidad: que el grupo sólo funcionará como tal, si existe un verdadero liderazgo y unos objetivos desafiantes. No olvidemos que un falso concepto de¡ "grupo" puede convertirle en un verdadero "asilo de la incompetencia". En estos tiempos de dificultades, no resulta nada infrecuente que algunas organizaciones y sus líderes estén recurriendo a una "participación", centrada únicamente en los problemas y calamidades empresariales. De hecho, no es otra cosa que una muestra de incapacidad y de debilidad. Y una forma de implicar a los detrás en la importancia y también en el fracaso. Esto no es participación. Es una parodia de un colectivo afligido, ante el muro de las lamentaciones. Ser una Compañía "Z" significa una apertura auténtica hacia la empresa, contemplada como un conjunto. Los castillos departamentales y los feudos independientes ya no resultan viables, lo mismo que ya no resultan válidas las políticas de "defensa-opresión" hacia terceros. La empresa es y debe ser, cada vez más, una cooperación y conjunción de esfuerzos, debiendo pagar por ello, si es necesario, aportaciones extras y suplementarias. La nueva "filosofía” de acción significa también que los Directores deben abandonar sus "torres de marfil", un refugio tan cómodo en muchas ocasiones, y bajar, de verdad, al campo de operaciones, con su grupo y con su gente.

El Directivo de una Compañía "Z" debe estar convencido de¡ valor de¡ individuo y de su capacidad real para resolver problemas y situaciones. Unas situaciones y problemas que sólo son conocidas a fondo por aquéllos que están directamente involucrados en tales trabajos, situaciones y problemas.

El fenómeno del "iceberg", descrito en páginas anteriores, se utiliza como una comparación, pero es también un hecho real. Ningún Director y, menos aún, si vive "enclaustrado" en su oficina, puede tener la posibilidad de conocer todas las "zonas" del problema o aquellas partes del trabajo que están sujetas a una mejora potencial.

El ejemplo que se describe de la firma automovilista "TOYOTA", en la que se producen 500.000 sugerencias-año y que aportan mejoras tangibles, viene a ser la réplica a una desfasado y pretenciosa ingeniería de proyectos, la contrafigura de unos directivos mediocres. Este número, casi increíble de sugerencias, es el resultado de una política de participación y de integración de todo el equipo de trabajo, el cual trabaja permanentemente motivado en la búsqueda constante del perfeccionamiento. Y con la idea, plenamente aceptada, de la INNOVACION como característica decisiva del progreso.

Hemos llegado ya a un momento en que el hombre en la cúspide de la organización debe solicitar a los miembros del equipo de Dirección una fuerte dosis de honradez y de sinceridad en la manifestación de su parecer y de sus opiniones. Nunca ha sido fácil pasar de la teoría a la práctica. La experiencia nos demuestra que el mundo de las ideas es una cosa, y la acción algo muy distinto.

No es una regla, pero sí es frecuente encontrar en la zona de la alta dirección una resistencia al cambio, a un cambio que debe ser profundo y que exigirá una variación radical en los hábitos y rutinas del sistema de Dirección. Difícilmente se logrará este cambio sin una aceptación honrada, leal, sincera y sin reticencias de ningún tipo.

Situado en la posición del Director General, desconfiaría - en principio- de una aceptación y adhesión entusiasta del equipo. Lo normal es que surjan síntomas de rechazo o, por lo menos, la manifestación de dudas razonadas. En algunos casos puede presentarse, incluso, la "crisis", en el sentido de que algunos individuos no crean en la filosofía "Z" o se sientan incapaces de adaptarse a su modelo participativo.

Nadie, excepto el propio Director General, puede recomendar decisiones a priori. El conoce a su equipo, conoce a sus hombres. Lo único que puede aconsejarse es tenacidad, diálogo profundo y razonamiento extenso.

No debe iniciarse una nueva etapa, hasta que se haya conseguido el necesario consenso. No hay que olvidar nunca que este proceso de implantación es algo así corno "un camino sin retorno". No se pueden "probar" caprichosamente sistemas que afectan de un modo vivo a los valores y a la sensibilidad de los individuos. Un fracaso en la implantación significa partir de una posición mucho peor. Significa un retroceso que acaba con la credibilidad de todo un equipo de Dirección, que ya no dispondrá de otra alternativa que la de refugiarse en el poder absoluto.

Mi recomendación se orienta en el sentido de que el Grupo Directivo, durante un período de dos o tres meses inicie y practique un debate sistemático sobre estas cuestiones. Dos horas a la semana de discusión y cotejo de opiniones, pueden ser suficientes para alcanzar este primer objetivo.

Para llegar a conclusiones, debería establecerse un balance de pros y contras. 0 bien, preparar algunos cuestionarios, de acuerdo con las características propias de la organización, al estilo del que se muestra en la página siguiente.

CUESTIONARIO ACEPTACIÓN GLOBAL DE LA TEORÍA Z

VALORES

0 2 4 6 8 10 ¿Hasta que punto todos los componentes de la empresa podrían aportar mejoras en la empresa?

¿El trabajo en grupo puede potenciar los resultados?

¿Es necesario modificar nuestros métodos de dirección?

¿Hasta que punto los colaboradores y su capacidad individual, pueden mejorar unos sistemas cuidadosamente elaborados?

¿Qué grado de resistencia puede encontrarse ante una politización sindical?

¿Nuestra autoridad como Directores, quedará disminuida?

Ante los resultados que obtiene la empresa ¿es conveniente o necesario cambiar?

¿Estamos dispuestos a delegar autoridad de forma sincera?

¿Creemos que la formación de nuestros mandos intermedios y colaboradores en general, es necesaria para aumentar los resultados?

¿Estamos dispuestos a invertir tiempo con nuestra gente?

¿Las mejoras potenciales que pueden surgir, podrían implicar un reconocimiento de incompetencia de los directivos y mandos?

¿En que grado creemos en el sistema de valores que propone la Teoría Z

Estudie los resultados y establezca el correspondiente Balance. Nota: Este cuestionario debe tomarse como una sugerencia.

2a ETAPA.- SOMETA A EXAMEN LA FILOSOFÍA QUE ACTUALMENTE EXISTE EN LA EMPRESA Si bien resulta evidente que la mayor parte de las empresas de nuestra área cultural carece de una filosofía escrita, aunque exista en un estado difuso e inconcreto. La prueba está en que la utilizan como punto de partida para la creación de un equipo. Por otra parte, las decisiones importantes de nuestras empresas siempre su sustentan sobre determinadas bases y apoyándose en determinados conceptos, que vienen a configurar la "cultura" que toda organización tiene. Si quiere disponer de una aproximación a la "cultura" actual de su empresa, le sugiero que realice el siguiente ejercicio. 1º.- Repase los valores que se Proponen en la Página siguiente. Establezca, de entrada, una valoración (de uno a diez), a fin de determinar el grado de importancia que hoy se les conceden a los distintos valores. La lista que se adjunta no es exclusiva, ni contempla de forma absoluta todos los valores que pueden configurar "la cultura actual". Según el tipo de organización o de empresa, pueden aparecer otros valores distintos a los reseñados. En tal caso, los añadiremos a la relación anterior. Tenga en cuenta, una vez establecida esta relación inicial, que la calificación que vamos a conceder a cada valor, deberá justificarse. En consecuencia, no debe ponerse un "diez", si se trata de un valor al que los hechos y la realidad le sitúan muy por debajo, poniendo de manifiesto una patente incoherencia. Haga que los miembros del equipo de dirección realicen el ejercicio, de forma individual y luego compare. Lo más probable es que surjan diferencias importantes. En este momento es cuando resulta indispensable intentar llegar a "acuerdos promediados", a través de una reunión de grupo. Aunque en este momento el objetivo principal no es llegar a acuerdos definitivos respecto a la filosofía futura de la empresa, sino que lo que se pretende es alcanzar un consenso respecto a la situación actual.

LISTA DE COMPROBACIÓN PARA AUDITAR LA FILOSOFÍA ACTUAL

Valores 0 2 4 6 8 10 Observaciones

Capital

Dirección

Trabajo

Rentabilidad

Beneficio

Mercado

Producto

Calidad de Vida

Realización

Motivación

Innovación

Creatividad

Investigación

Liderazgo

Seguridad

Contribución

Ecología

Tecnología

Calidad

Productividad

Responsabilidad

Confianza

Integridad

Humildad

Lealtad

Servicio

2º- Separe de la lista anterior aquellos valores que han merecido alguna puntuación, ya que resulta evidente su presencia en la "cultura" de su organización. Seleccione también aquellos valores que pueden haber resultado con una puntuación mínima y relacionarlos en una serie de impresos similares a los que se muestran en la página siguiente. Ahora se trata de llegar a un mayor grado de concreción. Las cuestiones que se proponen en el impreso tienden a mostrar, a través de "indicios observables", cuál es realmente la situación de hoy. De nuevo se recomienda que este impreso sea cubierto por el Director General y por los miembros del equipo de Dirección, de manera individual. En ciertas ocasiones, el querer realizar el trabajo en grupo, de forma prematuramente temprana, puede llevar a que las opiniones de los miembros del equipo resulten falseadas, especialmente en el caso de que exista una Dirección General muy autoritaria. O también si se da la circunstancia de que el liderazgo que ejerce el Director General produce claros efectos de mimetismo. El trabajo participativo debe reservarse para llegar a considerar y explorar las coincidencias y divergencias entre los miembros de¡ grupo de Directivos. Hay que tener plena conciencia de que de la honrada discusión de las divergencias manifestadas se produce un enriquecimiento cierto de¡ grupo. Mediante ejercicios de este tipo se trata de obtener una imagen, lo más real posible, de la situación. Y nunca será posible obtener esta imagen realista o, incluso, hiper-realista, si carecemos de la facultada de introspección y de crítica. La sentencia de Sócrates. "Conócete a tí mismo", cobra aquí todo su valor, su sugestión y su singularidad. Si partimos de una imagen falsa, construiremos algo que será más falso todavía.

IMPRESO PARA PROFUNDIZAR EN LA AUDITORÍA DE LA FILOSOFÍA ACTUAL

Valores ¿Qué derechos le

atribuimos hoy? ¿Qué obligaciones se exigen?

¿Cuál es el grado de presencia de este factor?

Capital

Dirección

Trabajo

Beneficio

Rentabilidad

Mercado

Producto

Calidad de vida

Servicio

Etc.

Etc.

3a ETAPA.- DEFINICIÓN DE LA NUEVA FILOSOFÍA, OBTENCIÓN DEL COMPROMISO Y ACEPTACIÓN POR PARTE DEL GRUPO DE DIRECCIÓN Ahora que ya disponernos de una imagen de nuestra filosofía actual y de nuestros valores culturales, ya estamos en condiciones para dar el siguiente paso, sin duda el más importante y decisivo: llegar a unos acuerdos plenos respecto a la filosofía que debemos adoptar, acuerdos que deben convertirse en motor y energía de¡ cambio. Características de la definición de una FILOSOFÍA a).- Debe contener un "medido" nivel de UTOPIA, como quien dice, "un gramo de UTOPIA". Debe tender a la perfección, pero, a la vez, debe ser posibilista. Sabemos que ciertos valores nunca se alcanzarán en grado máximo, pero tampoco podemos volar a ras de suelo. b).- El proyecto que se define en la FILOSOFIA debe ser altamente motivador, tanto en el plano personal, como en el plano profesional. Al llegar a este punto, debo recordar y subrayar muy especialmente que ningún grupo humano alcanza todo su valor, toda su potencia y todo su contenido, si no comparte una filosofía común y no dispone de un liderazgo. c).- Debe ser precisa, concreta y fácil de interpretar. No caigan en la tentación de redactar una composición literaria. La definición y concentración en unos pocos valores clave es suficiente. La "Declaración de Principios" del grupo empresarial no debería exceder de las dos páginas. Incluso, una sola página sería preferible. Recuerden en este momento que la "Declaración de Principios" que contiene el núcleo de nuestra filosofía, más que escrito, debería estar grabado, "encarnado" en el pensamiento y en la acción de todos los hombres que componen la organización. Si existe la necesidad de concretar algunos aspectos sobre determinados valores de la lista, que no se consideren básicos, esto se podrá realizar en las políticas generales de la empresa. d).- Es preciso llegar a un nivel alto de consenso. No se trata de lavarnos el cerebro, ni de renunciar a nuestra personalidad o a nuestras opiniones más profundas. Las diferencias de matices pueden llegar a enriquecer, pero sólo hasta cierto punto. Pero estas diferencias no pueden llegar a ser importantes, al menos en aquello que es esencial. En aspectos secundarios podernos llegar al acuerdo de que no estemos de acuerdo en todo, pero no así en lo básico, en aquello que es esencial. A modo de ejemplo: si cuatro miembros del equipo de Dirección llegan a la conclusión de que la excelencia en el servicio a los clientes constituye un valor prioritario, no puede aceptarse que otros dos directivos opinen todo lo contrario. e).- Los aspectos fundamentales de nuestra filosofía deben conducirnos a una actuación y a unos resultados sobresalientes. El error de algunos grupos empresariales consiste en definir filosofías de gran contenido intelectual y cualitativo, pero que conducen, quizás por su misma complejidad a la mediocridad de los resultados.

LOGÍSTICA PARA SU DEFINICIÓN Siempre con el criterio de aportar unas pautas, unas guías, creo que pueden seguirse dos etapas. En primer lugar, y tomando como punto de partida los resultados obtenidos en la auditoria preliminar, distribuye a todos los miembros del equipo de dirección los resultados obtenidos en la misma, a la vez que se entrega un impreso similar al que indicamos en la pagina siguiente. En este impreso tendremos: Columna 1: valores seleccionados, Columna 2: conclusiones previas (situación actual). Columna 3: qué puesto deberíamos alcanzar en el futuro. Columna 4: valor clave. Columna5: qué tipo de política debiera generar o no un valor clave. Nuevamente recomiendo que este impreso sea meditado por cada uno de los miembros del equipo, de forma individual. Una vez terminado este ejercicio, el grupo de dirección debe reunirse. Con lo que da comienzo la segunda etapa.

IMPRESO PARA DEFINIR FILOSOFÍA ACTUAL

1

VALORES SELECCIONADOS

2

Situación actual

3

Meta a alcanzar en el futuro

4

Valor Clave Sí/No

5

Valores no claves ¿Debe encauzar alguna política?

Beneficio

Mercado

Calidad

Servicio

Producto

Confianza

Etc.

REUNIÓN DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN Tomando como base la información obtenida en el tramo anterior, es preciso encontrar el lugar y el tiempo para poder reunirse. Según las características del grupo, su dimensión, así como el liderazgo y el carisma del Director General, se precisarán de uno a tres días para llegar a las conclusiones necesarias. Recomendamos que estas reuniones se celebren fuera de la empresa, evitando así la posibilidad de estar sometidos a las presiones de¡ corto plazo. Según las características de nuestros hombres, puede ser útil destinar para las mismas un fin de semana. La reunión debe ser conducida por el Director General y su objetivo es llegar a concreciones, después de haber dado la posibilidad de participar a todos los hombres del grupo. El grupo de Dirección llamado a realizar este ejercicio no debería nunca superar el número de diez personas. Un número superior de participantes puede llegar fácilmente a convertirse en algo inoperante. Las conclusiones pueden redactarse de dos maneras: o bien en forma de "CREDO" o bien como una "DECLARACION DE PRINCIPIOS". En el primer caso, cada uno de los valores clave que han sido seleccionados se redactará en un claro tono afirmativo, con la firmeza propia de una creencia, utilizando incluso, al principio de cada proposición o valor la palabra "CREEMOS". En el segundo caso, el tono debe ser también afirmativo, pero se parte de una expresión inicial, parecida a la que sigue: “El Grupo de Dirección de la organización "x" establece los siguientes principios:

a) ... b) ... c) ...

Al terminar la primera redacción o redacción inicial, que puede perfeccionarse posteriormente, el líder del grupo debe asegurarse del grado de aceptación, de compromiso y de desafío que estas proposiciones significan para el grupo como conjunto y para cada individuo en particular, corno expresión de una realidad de aceptación, de compromiso y de desafío. Cualquier crisis que pudiera producirse deberá siempre resolverse según el principio de que el conjunto de la empresa está, en cualquier caso, por encima de las individualidades. El papel de asesor externo. En un paso de esta trascendencia, la ayuda de un asesor que pueda aportar metodología y experiencia, tiene un valor importante. Existe, sin embargo, un condicionante absoluto: el asesor nunca podrá asumir el papel, totalmente indelegable, del hombre en la cúspide.

4a ETAPA. DIVULGAR LA FILOSOFÍA Y OBTENER LA MÁXIMA CREDIBILIDAD Las bases de la nueva filosofía ya existen. Ahora hay que pasar a la acción. Se trata de divulgar esta filosofía y de obtener la máxima credibilidad. Para llevar a cabo esta divulgación, puede ser recomendable seguir un esquema como el siguiente: a).- Convocar una reunión con todos los niveles del mando y explicarlas motivaciones del cambio. Los conceptos que se expresan en nuestro VIDEO y en las dos primeras partes de este pequeño manual, pueden constituir una base adecuada. Esta primera charla debe tener como "leit motiv" la motivación para el cambio. b).- Una semana después, deberemos reunir al mismo personal y hacer la propuesta de la nueva filosofía, como respuesta inicial de la Dirección ante la necesidad de cambiar. c).- Solicitar a todos los niveles de¡ mando la divulgación de la nueva filosofía entre los colaboradores. d).- Solicitar toda clase de sugerencias. En algunas empresas, por sus características sociales, puede ser aconsejable proceder a esta divulgación por etapas, con el fin de asegurar así que los distintos niveles de participantes puedan entender y comprender adecuadamente la filosofía y las razones de¡ cambio. Es muy importante que, a fin de conseguir la máxima credibilidad, sin la que todo seguiría igual y el nuevo dinamismo no llegaría a ponerse en marcha, que la Dirección tenga la capacidad de realizar a corto plazo determinados "gestos", cambios de actitud, etc., que hagan palpable, comprobable, el deseo del cambio y creen un ambiente propicio para la participación. Aumentar el tiempo dedicado a la información descendente, a la comunicación interna, pueden constituir estrategias fácilmente realizables y con un contenido, a la vez suficiente y operativo. Nunca debemos olvidar que, en empresas cuya "cultura" aparece atrasada y convencional, obtener un grado de credibilidad elevado no resulta fácil en absoluto. Algunos experimentos, con introducción de nuevas técnicas, posteriormente fracasadas, se convierten en "barreras", que quizás nunca pueden sobrepasarse, a no ser que se aporte el vigor y la fuerza de los hechos y de¡ ejemplo. Asimismo, en empresas medias e incluso grandes, cuando el capital tiene una amplia composición "familiar" y existe además una ambivalencia "Capital-Dirección", las "barreras" pueden llegara ser muy importantes. Salvo en el caso de que la actuación de la empresa haya sido liberada de "nepotismos" y de la clásica "dirección por apellidos".

5a ETAPA. FORMACION EN TÉCNICAS DE MANAGEMENT PARTICIPATIVAS Y DE DESARROLLO DE GRUPOS Con toda seguridad, habremos concedido un margen de importancia y de prioridad al tema de la participación y al concepto de grupo. Pero aquí debemos repetir aquello de que "de la filosofía a la práctica queda una gran distancia que recorrer". Y es rigurosamente cierto. De nada nos servirá haber conseguido una predisposición para la participación y para el grupo, si no conocemos las técnicas que nos permitirán con- seguir realidades. Sin querer extenderme a todos los aspectos técnicos, creo que un grupo que quiera obtener éxito en la implantación debería conocer los siguientes: a).- Dirección participativa por objetivos, lo que implica la capacidad real de que cada hombre con facultades directivas sepa crear objetivos de forma participativa, a la vez que enlazar los conceptos "objetivos –estrategias - programas de acción". b).- Técnicas de conducción de reuniones. No se trata de caer en el error de creer que la participación consiste en vivir en estado de reunión permanente, pero sí resulta evidente que, con un sistema participativo el número de reuniones aumentará. Pero es imprescindible saber aprovechar el tiempo. c).- Técnicas de potenciación de grupo. Los grupos tienen una serie de características de comportamiento. Hay que conocer sus estímulos, los problemas de "envejecimiento" de los grupos. Liderar un grupo implica conocer técnicas de comportamiento humano. d).- Técnicas de Círculos de Calidad. Los Círculos de Calidad, tal como se indica en el VIDEO, constituyen una herramienta ideal para iniciar y para incitar a la participación.

6a ETAPA. REALIZAR UNA PRUEBA PILOTO EN EL SECTOR Creemos firmemente en la necesidad y en la oportunidad de¡ cambio. Pero también creemos en la necesidad de asegurar el éxito, lo que nos obliga a aconsejar prudencia, a proceder con sutileza. Hemos hecho referencia en algunos momentos, al hecho de que no existen dos organizaciones iguales, de manera que los necesarios estímulos y los resultados conseguidos nunca serán idénticos. Ante esta realidad, la experimentación es aconsejable. Busquen, por tanto, un departamento o sector de la empresa, que tenga la suficiente entidad, y cuyo líder sea un hombre que pueda aportar inteligencia y, sobre todo, un conocimiento perfecto de los nuevos sistemas. Hay que asegurarse también de que el departamento escogido tenga un potencial de negocio que permita la obtención de resultados evidentes en un plazo de tiempo no demasiado largo. Una vez identificado este departamento y a su líder, realicen la prueba piloto. Será preciso establecer un plan, cuyos objetivos serán determinados a través de un serio proceso participativo por parte de todos los miembros del departamento. Los objetivos concertados deberán generar planes de acción concretos, con asignación de los respectivos "responsables", que conduzcan a "resultados" visibles y valorabas. Habrá que definir las reglas para la formación de grupos y su funcionamiento. Como se ha comentado anteriormente, no sólo es decisivo obtener una forma de funcionar más organizada, sino que además debe existir una probabilidad elevada de conseguir ciertos "éxitos", que puedan ser comprendidos y valorados por toda la empresa. Estos resultados deben ser divulgados y ojalá se pueda ir creciendo en un clima de éxito. Concluida la prueba piloto (3 a 6 meses), el equipo de Dirección debe evaluar los aspectos positivos y negativos y determinar si es necesario el cambio de estrategia.

7a ETAPA. ASEGURAR ESTABILIZACION DEL EMPLEO No puede ampliarse el experimento a toda la empresa, si no estamos en condiciones de estabilizar o garantizar el empleo. Nuestra sociedad de¡ trabajo está muy sensibilizada respecto al fenómeno de¡ desempleo. El puesto de trabajo, su continuidad y su seguridad, constituyen valores dominantes en nuestro país y en muchos otros países con altas cotas de desempleo. Este es un valor que cobra importancia vital y en el que pueden existir discrepancias entre la Di- R ECCION y el TRABAJO. Empresas como Levi Strauss y Delta Airlines, tienen entre sus principios fundamentales la necesidad de garantizar el empleo. En el caso de Levi Strauss, este principio está en vigor desde el terremoto de San Francisco. Los resultados en ambas compañías han sido excelentes. Sabemos que en muchas organizaciones no existe, hoy por hoy, otra alternativa que disminuir el nivel de empleo, ya que los mercados se están empequeñeciendo y no existen posibilidades de inversión para diversificar con nuevos productos o nuevas líneas industriales. En tal caso, la empresa no puede continuar un proyecto de este estilo, salvo en el caso de que exista un consentimiento y una participación de las fuerzas sindicales. No tratamos de implantar una política de empleo vitalicio. Pero es evidente que los diversos grupos de la empresa no participaran en un proyecto, de cuyos resultados se derivaran reducciones de plantilla. Nadie querrá fabricarse la soga con la que le van a ahorcar. (por lo menos voluntariamente).

8ª ETAPA. PARTICIPACIÓN SINDICAL Un esquema de organización altamente participativo implica que todas las fuerzas en juego desempeñen su papel. La situación de los Sindicatos varía según los países y, aún dentro de un mismo país, la situación no es la misma en sus diferentes regiones. El Sindicato tiene un papel en la empresa. En circunstancias de depresión económica, los objetivos de incremento de salarios dejan de tener sentido. El Sindicato necesita servir a un grupo y en muchos casos, una estrategia inteligente, debe orientarse al logro de objetivos cualitativos (calidad de vida en el trabajo, etc.).

Personalmente soy partidario de una política de no sobrepasar a los sindicatos. La experiencia en otros países no ha resultado positiva.

9ª. ETAPA. REVISIÓN DE LA POLÍTICA DE SALARIOS Y DEL SISTEMA DE PROMOCIÓN Se ha repetido en varias ocasiones que las empresas "Z" creen más en el equipo que en las individualidades. La evolución económica está más en función de la madurez y de la capacidad de las personas que de su brillantez. Ello puede obligar a revisar y a discutir las políticas de retribuciones y de promoción. Sin embargo, unas nuevas políticas deben conceder oportunidades reales de progreso a todos los hombres, cuidando especialmente el factor motivación-integración. El nuevo sistema tampoco debe traer como resultado un organigrama auroleado por la mediocridad.

10ª. ETAPA. AMPLIAR CONOCIMIENTOS MULTIDISCIPLINARIOS DE LOS DIRECTIVOS El defecto de los organigramas basados en el "taylorismo" reside en el hecho de que los líderes tienden a la súperespecialización. Dominan a fondo su parcela, su área de responsabilidad, pero desconocen todo lo que ocurre a su alrededor. Si un equipo de Dirección quiere actuar como un verdadero grupo, es esencial que cada uno de sus miembros pueda realizar su aportación al grupo. Pero esta aportación resulta prácticamente imposible cuando el grado de conocimientos generales es bajo. Se trata de que los hombres de FINANZAS, PRODUCCION, INGENIERIA, PERSONAL, etc. entiendan la filosofía y las técnicas de los hombres de MARKETING y que, igualmente, los hombres de MARKETING entiendan la filosofía y las técnicas de los demás. Se trata de ampliar el campo de visión y el grado de conocimientos. Este objetivo sólo es posible mediante el estudio o la preparación de cursos especiales de formación. El nuevo modelo de organización precisa de "generalistas" especializados en una función, en lugar de los clásicos especialistas encerrados en su "torre de marfil".

11ª ETAPA. LA IMPLANTACIÓN SE EXTIENDE A TODA LA ORGANIZACIÓN Después de haber superado las etapas anteriores, la última operación consiste en iniciar la implantación en toda la empresa. Aprovechen la puesta en marcha del Plan Empresaria del próximo año. No olviden, al final, así como a lo largo de todo el proceso de implantación, que necesitaremos tiempo y esfuerzo para alcanzar un objetivo tan difícil como necesario.

MISSING SENTENCE: UN ORDEN SOCIAL EFICAZ COMO DEBE SERLO LA EMPRESA DEBE CONFERIR RESPONSABILIDAD Y ATRIBUCIONES A TODOS SUS MIEMBROS