Tese Gomes

UNIVERSIDADE POSITIVO

PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM ADMINISTRAO

DA UNIVERSIDADE POSITIVO NA REA DE CONCENTRAO:

Organizaes, Empreendedorismo e Internacionalizao

STRATEGIZING COMO FORMAO DE SENTIDO E AO

POLTICA: O CASO DA ESTRATGIA DO UNIHOTIS

CURITIBA

2010

ii

MARCELO ALVES GOMES

STRATEGIZING COMO FORMAO DE SENTIDO E AO

POLTICA: O CASO DA ESTRATGIA DO UNIHOTIS

Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado e Doutorado em Administrao da Universidade Positivo, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Orientao: Prof. Dr. Fabio Vizeu Ferreira

CURITIBA

2010

iii

Dados Internacionais de catalogao na Publicao (CIP) Biblioteca da Universidade Positivo Curitiba PR

G633 Gomes, Marcelo Alves. Strategizing como formao de sentido e ao poltica: o caso da estratgia do Unihotis Curitiba : Universidade Positivo, 2010. 129p. Dissertao (Mestrado) Universidade Positivo UP, 2010. Orientador: Prof. Dr. Fabio Vizeu Ferreira 1. Planejamento estratgico. I. Ttulo. CDU 65.012

iv

MARCELO ALVES GOMES

STRATEGIZING COMO FORMAO DE SENTIDO E AO POLTICA: O CASO DA ESTRATGIA DO UNIHOTIS

Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado e Doutorado em Administrao da Universidade, como requisito para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.

Data de aprovao:

24 / 10 / 2010. Banca examinadora: _________________________________ Prof. Dr. Fabio Vizeu Ferreira Universidade Positivo _________________________________ Prof. Dr. Edson Ronaldo Guarido Filho Universidade Positivo _________________________________ Prof. Dr.Fernando Antonio Prado Gimenez Pontifcia Universidade Catlica (PUC- PR)

v

Dedicatria

Dedico este trabalho ao meu pai (in memoriam), que proporcionou o acesso

aos estudos e incentivo ao desenvolvimento cognitivo-cultural, minha me, que

incondicionalmente me apoiou, e minha famlia, que tanto amo e que proporcionou

compartilhar os momentos preciosos da vida.

vi

Agradecimentos

Em primeiro lugar, agradeo a DEUS, que me conduz e me abenoa.

Agradeo s pessoas e s instituies que tornaram possvel a realizao

desta dissertao e do Curso de Mestrado em Administrao na Universidade

Positivo.

Agradeo ao Prof. Dr. PhD Clvis L. Machado-da-Silva (in memoriam), por

sua sapincia.

Agradeo fundamentalmente ao Prof. Dr. Fabio Vizeu Ferreira, ao qual admiro

como professor, orientador e pessoa, pelas orientaes, acompanhamento,

capacitao e apoio, que me possibilitaram concluir a dissertao e me proporcionou

uma viso mais estratgica.

Aos meus colegas de Mestrado, pelos incentivos, apoio e companheirismo.

Claudia, secretria do Programa de Doutorado e Mestrado de

Administrao, pelo auxlio aos acessos aos professores e pela orientao

administrativa.

Ao professor Dr. Sandro Aparecido Gonalves, pela participao na banca de

qualificao, com contribuies de direcionamento e conhecimento.

Aos professores doutores Edson Ronaldo Guarido Filho e Fernando Antonio

Prado Gimenez na banca examinadora.

Agradeo a todos que colaboraram com as entrevistas, em especial a Luciana

Anglica Seibt, Jaime Machado Mendes, Marcelo Zattar Valente Aymor, Sidnei

Paiva da Silva, e aos participantes das pesquisas.

Agradeo ao Amberson Bezerra da Silva, consultor do Sebrae, pela sua

amizade e informaes prestadas.

vii

GOMES, Marcelo Alves. Strategizing como formao de sentido e ao poltica: O Caso da Estratgia do Unihotis. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Positivo, Curitiba, 2010. Resumo Esta dissertao tem por objetivo analisar a formao das estratgias, verificando os mecanismos utilizados pelos estrategistas para a realizao do pensar e agir, no ato de formulao de suas estratgias e de suas relaes de interaes e integraes sociais no tempo e espao. Trata-se de uma narrativa sobre uma rede interorganizacional de pequenos e mdios hotis da cidade de Foz do Iguau, chamado Unihotis, formado inicialmente por quinze hotis. Para a obteno de informaes, foi utilizado o mtodo de pesquisa de histria oral e em principal de entrevista; para a coleta de dados foi elaborado um roteiro semiestruturado. As relaes de interao entre os participantes da rede revelam influncias mtuas para o comprometimento maior ou menor. A pesquisa demonstrou que os hotis possuem pouco conhecimento dos mecanismos de gesto do negcio de meios de hospedagem. Conclui-se que houve uma mudana na qualidade hoteleira de Foz do Iguau, a partir das solues apresentadas pelos hotis ao mercado, por intermdio do Unihotis, melhorando a competitividade e propiciando a perenidade das organizaes. Palavras Chave: Strategizing, Estratgia, Unihotis

viii

GOMES, Marcelo Alves. Strategizing as the formation of meaning and political action: The Case of strategy Unihotis. Dissertation (Master Degree in Business) University Positivo, Curitiba, 2010. ABSTRACT This dissertation aims to analyze the formation of strategic, checking mechanisms used by strategists for the completion of thinking and acting, in the act of formulating their strategies and their relationship to social interactions and integrations in time and space. It is a narrative about an interorganizational network of small and medium hotels in the city of Foz do Iguacu, called 'Unihotis', initially formed by fifteen hotels. To obtain information, we used the method of research and primary interviews, data collection was elaborated a semi-structured. The relationship of interaction between network participants reveal mutual influences commitment to larger or smaller. The research showed that the hotels have on knowledge of mechanisms for managing the means of hosting. It is concluded that there was a change in the quality hotel in Foz do Iguau, from the solutions presented by the hotels to the market through the Unihotis, improving competitiveness and enabling the survival of organizations. Key words: Strategizing, Strategy, Unihotis

ix

Sumrio

1 INTRODUO ........................................................................................... 13

1.1 FORMULAO DO PROBLEMA ............................................................... 15 1.1.1 Pergunta de pesquisa ................................................................................ 16

1.2 DEFINIO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA ......................................... 16 1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................. 16 1.2.2 Objetivos especficos ................................................................................. 16

1.3 DELIMITAO DO ESTUDO DA PESQUISA DE DISSERTAO ........... 17

1.4 JUSTIFICATIVA TERICA E PRTICA .................................................... 17 1.4.1 Quanto importncia ................................................................................. 18 1.4.2 Quanto oportunidade .............................................................................. 18 1.4.3 Quanto viabilidade .................................................................................. 18

1.5 ESTRUTURA DO PROJETO ..................................................................... 19

2 REFERENCIAL TERICO ........................................................................ 21

2.1 FUNDAMENTOS TERICOS DO STRATEGIZING: A PERSPECTIVA SOCIOLGICA DA ESTRATGIA .................................. 21

2.1.1 As prticas estratgicas sob a perspectiva sociolgica ............................. 22 2.1.2 Conceitos dos 4ps da prtica estratgica................................................... 24 2.1.3 A Estratgia como uma atividade cotidiana ............................................... 27

2.2 AS NOVAS COMPETNCIAS DOS ESTRATEGISTAS ............................ 31

2.3 ALIANAS E REDES ESTRATGICAS .................................................... 34 2.3.1 A histria recente das alianas .................................................................. 34 2.3.2 Aspecto de formao de alianas estratgicas .......................................... 43 2.3.3 Administrao estratgica como atividade de cooperao ........................ 44

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .................................................. 48

3.1 APRESENTAO DAS CATEGORIAS DE ANLISE ............................... 50 3.1.1 Definies constitutivas (DC) e operacionais (DO) das categorias

de anlise ................................................................................................... 50 3.1.3 Definio constitutiva de outros termos considerados relevantes .............. 50

3.2 ESPECIFICAES DO PROBLEMA DE PESQUISA ............................... 52

3.3 DELIMITAO E DESIGN DA PESQUISA................................................ 53

3.3.2 Coleta de dados ......................................................................................... 53

3.3.3 Tratamento e anlise de dados .................................................................. 55

3.2 FACILIDADES E DIFICULDADES NA COLETA DE DADOS .................... 55

3.3 RELATO SOBRE A CONDUO DAS ENTREVISTAS ............................ 56

4 GLOBALIZAO E SEU IMPACTO NO AMBIENTE REGIONAL HOTELEIRO DE FOZ DO IGUAU ........................................................... 59

x

4.1.1 A formao de empresas e tipos de empresas familiares .......................... 63 4.1.2 Desenvolvimento regional e local ............................................................... 65

5 APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS ................................. 67

5.1 TRAJETRIA DA FORMAO DA ESTRATGIA EM REDE .................. 67 5.1.1 Marco zero ................................................................................................. 68 5.1.2 Programa de Desenvolvimento Setorial do Segmento de Hotis de

Foz do Iguau ............................................................................................ 74 5.1.3 A negociao do Unihotis e suas alianas estratgicas ........................... 79

5.2 MLTIPLOS SIGNIFICADOS NO STRATEGIZING .................................. 82 5.2.1 Significado 1: Hotis independentes .......................................................... 84 5.2.2 Significado 2: Unihotis em ao; compartilhado de experincias ............. 86 5.2.3 Significado 3: Unihotis na forma de associativismo e alianas

estratgicas ................................................................................................ 88 5.2.4 Significado 4: Unihotis e as capacitaes ................................................ 90 5.2.5 Significado 5: Unihotis e as compras e vendas conjuntas........................ 93 5.2.6 Significado 6: Unihotis e o perfil do hoteleiro ........................................... 94

5.2.6.1 Perfil do Hoteleiro ............................................................................. 95 5.2.7 Significado 7: A concepo do Sebrae e o entendimento dos

hoteleiros.................................................................................................... 96 5.2.8 Significado 8: Aes de Marketing e esforos de divulgao..................... 97 5.2.9 Significado 9: Marketing como projeto de modernizao

arquitetnico ............................................................................................... 98 5.2.10 Significado 10: Os diagnsticos e seus entendimentos ............................. 99 5.2.11 Significado 11: Crdito e financiamento ................................................... 104

5.3 TRAJETRIA DE CONSTRUO DO UNIHOTIS SUAS INFLUNCIAS E SEUS ATORES ............................................................ 105

6 CONCLUSO .......................................................................................... 111

REFERNCIAS ....................................................................................................... 114

APNDICE INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS (ROTEIRO) DAS ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE .................................................... 119

ANEXOS 120

ANEXO 1 PROJETO DESENVOLVIMENTO DO SEGMENTO DOS HOTIS DE FOZ DO IGUAU ................................................................ 120

ANEXO 2 ACORDO DE RESULTADOS .............................................................. 124

ANEXO 3 CARTA DE APRESENTAO ............................................................ 127

ANEXO 4 PASSAPORTE TERRA DAS CATARATAS - UNIHOTIS .................. 128

xi

Lista de ilustraes

Figura 1 Uma forma de definir alianas estratgicas ......................................... 36

Figura 2 Trajetria do Strategizing do Unihotis .............................................. 106

Lista de quadros

Quadro 1 Vantagens das alianas estratgicas ................................................... 37

Quadro 2 Desvantagens das alianas estratgicas ............................................. 37

Quadro 3 Maneiras pelas quais as alianas estratgicas podem criar valor econmico ................................................................................... 38

Quadro 4 Motivos dominantes das alianas ........................................................ 42

Quadro 5 Percentuais dos acordos de alianas so em empresas High-tech ...................................................................................................... 42

Quadro 6 Sntese da Metodologia ........................................................................ 54

Quadro 7 Governana do Unihotis (2005-2007) ................................................ 70

Quadro 8 Algumas estratgias foram decisivas para incluso de novos hoteleiros: ............................................................................................. 82

Quadro 9 Tomada de deciso na participao do Unihotis ................................ 83

Quadro 10 Esquema geral dos significados da formao do Unihotis ................. 84

Quadro 11 Diagnstico do Unihotis no ano de 2006 ............................................ 99

xii

ABREVIATURAS

Sigla Significado

ABAV Associao Brasileira de Agncia de Viagens

ABIHPR Associao Brasileira da Indstria de Hotis do Paran

ACIFI Associao Comercial e Industrial de Foz do Iguau

BNT Bolsa de Negcios Tursticos

CACIOPAR Coordenadoria das Associaes Comerciais e Empresariais do Oeste do Paran

COMTUR Conselho Municipal de Turismo

FACIAP Federao das Associaes Comerciais e Empresariais do Paran

FECOMRCIO Federao do Comrcio do Paran

GEOR Gesto Estratgica Orientada para Resultados

OPEP Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo

PAS Programa de Alimentos Seguros

PEE Programa de Eficincia Energtica

PGRS Programa de Gerenciamento de Resduos Slidos

PMFI Prefeitura Municipal de Foz do Iguau

SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

SICOOB Sistema de Cooperativa de Crdito do Brasil

SIGEOR Sistema de Informao da Gesto Estratgica Orientada para Resultados

SINDHOTIS Sindicato de Hotis

UNIHOTIS Unio de Hotis

1 INTRODUO

Em organizaes de empresas, o conceito de estratgia um tanto recente,

com o surgimento das primeiras obras na dcada de 1960, com o livro de estratgia

de Igor Ansoff, difundindo o conhecimento e se intensificando at 1970, quando

houve uma exploso de demanda por livros e servios, que passou a se denominar

planejamento estratgico; conceito que, amadurecido, usado apenas como

estratgia, acompanhado de um processo de constante mudana e evoluo.

O maior impulsionador para essa evoluo rpida foi o crescente nvel de

exigncias das empresas, condicionadas pela necessidade de possuir um

embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado e crescer.

A estratgia tem sido considerada uma das proeminentes reas das

organizaes na atualidade, assim necessrio uma pesquisa no campo da

estratgia sobre o cotidiano dos estrategistas nas suas atividades relacionadas

formulao ou implementao da estratgia; que permita um maior conhecimento

sobre trabalho atualizado dos mesmos, para que seja possvel esboar uma teoria

sobre a importncia do seu trabalho na construo de aes e de uma ordem social

nas organizaes.

Uma parte do presente estudo foca na interao humana, em um nvel de

avaliao micro compreender a expresso cognitiva do estrategista e macro

compreender a estrutura, o social e o mercado (WILSON, JARZAKBLOWSKI, 2004).

O trabalho buscou compreender a expresso cognitiva da estratgia, relativo

a opinies e percepes; assim como o processo de tomada de decises, a

complexidade das interaes, as incertezas e ambiguidades presentes no ambiente.

Para Dalvir Samra-Fredericks (2003), existem duas fraquezas no campo da

estratgia: a relao dos recursos humanos e financeiros e a falta de habilidade no

pensamento estratgico. Como formas de visar questo da ordem moral no

processo, so desenvolvidos termos que regulam comportamentos.

14

Em um mundo crescentemente competitivo, o planejamento estratgico

dentro das organizaes vem sendo substitudo pela administrao estratgica

(VIZEU E GONALVES, 2010), impondo aos estrategistas destas organizaes uma

nova forma de atuao e aos pesquisadores do tema uma reviso de seus modelos.

Entre as mudanas nos modelos tericos que buscam explicar o

comportamento estratgico, est a crescente considerao aos aspectos culturais-

cognitivos, que orientam tanto o planejamento quanto a execuo das estratgias, a

considerados os ciclos de reviso e realinhamento.

Considerando a estratgia sob uma perspectiva institucional, proposta uma

anlise da prtica da estratgia utilizando como modelo uma rede de cooperao

denominada Unihotis, criada no ano de 2005, com o ingresso de quinze hotis

independentes, de pequeno e mdio porte, na cidade de Foz do Iguau, analisando

as dimenses do strategizing desenvolvidas por esta rede.

Por se tratar de um contexto de empresas familiares, os posicionamentos dos

hotis, seus recursos, forma de atendimento e cultura da hospitalidade so

discutidos ao longo do trabalho, de maneira que se possa observar e compreender a

concepo da formao da rede Unihotis, alm de evidenciar por quem e como foi

formada e dimensionada a citada rede.

Para tanto, conta-se como base para elaborao do escopo desta abordagem

a gesto regional: a influncia da cultura local e suas possveis referncias

competitivas.

O trabalho tambm procura medir como a globalizao influncia nos

processos estratgicos utilizados pela formao Unihoteis; assim como os mesmos

usufruem das experincias e da tecnologia possveis ou necessrias para realizao

de suas atividades.

Como premissa para orientar esse estudo, considera-se a estratgia como um

fenmeno desordenado, emergente, com muita confuso e pequenos passos;

maneira de estratgia processual est que, WHITTINGTON (2007), define como

necessria para identificar a realidade.

15

1.1 FORMULAO DO PROBLEMA

A estrutura hoteleira da cidade de Foz do Iguau composta por pequenos

hotis independentes, de caractersticas familiares e com capacidade limitada de

investimento tecnolgico e profissional, alm de redes nacionais e internacionais

com boa capacidade de investimentos. Alguns fatores, como a proximidade com dois

pases Argentina e Paraguai completa o cenrio de competio.

A rede Unihotis se estabeleceu a partir de uma iniciativa do SEBRAE

(Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), em movimentar

entidades pblicas e privadas, procurando coordenar trabalhos que permitisse a

identifio das oportunidades necessrias para a melhoria dos servios, do aumento

do faturamento e da rentabilidade dos participantes, conforme proposta estabelecida

pela rede de empresas.

O presente estudo envolve o processo de formao e subsequente evoluo

da rede Unihotis, procurando identificar como os atores envolvidos lidaram com o

estabelecimento de um plano de ao, se apoiavam a proposta estratgica de

associao, e se de fato davam credibilidade ao projeto como meio para enfrentar a

concorrncia das grandes redes nacionais e internacionais, e outras dificuldades.

As redes hoteleiras tm investido especialmente na capacitao profissional

como uma ao estratgica de inovao, associada criao de empreendimentos

hoteleiros com tarifas mais baixas e apoiada em equipamento hoteleiro menos

custoso e, por vezes, mais simples, em localizaes onde mais baixo o custo do

terreno, aliada melhoria das instalaes com auxlio de projetos arquitetnicos

para incrementar vantagens.

Frente a esse cenrio, foi tomada a deciso de estruturar uma rede para que

as aes coordenadas permitissem s unidades individuais sobreviver e prosperar.

Ao entender a estratgia em uma perspectiva que vai alm das consideraes de

cunho eminentemente econmico-financeiras e levar em conta a construo

conjunta de significados e o estabelecimento de prticas em consonncia com a

proposta estabelecida (WHITTINGTON, 2007), coloca-se em evidncia o papel do

estrategista, do articulador estratgico e como esta rede foi formada e articulada.

16

Como caracterstica pessoal, o estrategista deve saber se comunicar,

facilitando assim a compreenso de seu direcionamento. Mas, alm das aes

individuais, h que se considerar que os relacionamentos que de fato constituiro o

meio pelo quais os significados se constroem, so compartilhados e transmitidos aos

recm-chegados, influenciando as aes coletivas e individuais.

Neste trabalho, o conceito strategizing ser investigado empiricamente, para

evidenciar como este processo de formao da estratgia aconteceu no Unihotis.

Assim, a presente dissertao tem como foco o estudo da strategizing da rede

de cooperao de hotis na cidade de Foz do Iguau denominado como Unihotis,

formada inicialmente por quinze hotis independentes de pequeno e mdio porte.

1.1.1 Pergunta de pesquisa

Como se deu o strategizing de formao da rede Unihotis (2005 a 2007),

e qual foi a participao dos hoteleiros neste processo?

1.2 DEFINIO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1 Objetivo geral

Dada problemtica apresentada, estabelece como objetivo geral da

pesquisa estudar a rede Unihotis procurando compreender o processo de formao

da strategizing utilizada pela rede, assim como as relaes dos hoteleiros e

instituies aliadas envolvidas neste processo.

1.2.2 Objetivos especficos

1. Definir tericamente o conceito de strategizing;

2. conceituar a formao de redes e alianas estratgias sob um contexto geral;

3. identificar o processo de formao da rede Unihteis;

4. levantar as prticas de gesto estratgica implantadas na rede;

17

5. avaliar os diferentes significados associados estratgia do Unihotis;

6. mensurar a influncia da globalizao no exerccio estratgico da rede.

1.3 DELIMITAO DO ESTUDO DA PESQUISA DE DISSERTAO

O tema de dissertao abrange to somente os aspectos de formao da

estratgia da rede Unihotis; que compreende o momento histrico do incio de sua

formao, seus atores e suas possveis alianas estratgias, ou seja, todos que

originaram a efetiva formao da rede em estudo, e no considerando as avaliaes

ou desdobramento da rede Unihotis em seu desenvolvimento ps-formao.

1.4 JUSTIFICATIVA TERICA E PRTICA

O estudo sobre strategizing no Unihotis um caso indito, primeiro por ser a

primeira tentativa ocorrida na regio de Foz do Iguau em rede de cooperao de

hotis, uma localidade que, de acordo com o Ministrio do Turismo (MTUR, 2009),

considerada pelos setores da economia como o terceiro plo turstico do Brasil.

Segundo porque o estudo sobre as vantagens competitivas do modelo Unihotis

servir de base para uma formao de novas redes de cooperao.

Por fim, o estudo das relaes culturais, econmicas, polticas e sociais para

a realizao dessa rede auxiliaro o entendimento quanto as suas razes de criao

e existncia ou mesmo quanto ao desagregamento entre o setor, caso no seja bem

formatado o modelo.

Os temas estratgias e competitividade surgem constantemente nas

discusses das organizaes e tem recebido foco especial, sendo motivo de estudos

e sendo empregados como solues para muitas organizaes.

Assim, este assunto torna-se de maior importncia por contribuir com o

aprendizado do setor sobre a sua realidade e permitir uma melhor familiarizao

com os temas propostos, alavancando uma transformao no mercado que hoje

extremamente competitivo; servindo tambm de um modelo de comparao, alm

18

de possibilitar um maior entendimento sobre a dinmica profissional do hoteleiro, um

fenmeno local.

1.4.1 Quanto importncia

Um estudo mais detalhado das prticas estratgicas e estruturas das

empresas em rede pode contribuir para o melhor entendimento das problemticas

vivenciadas pela rede.

Analisar strategizing de formao da estratgia do Unihotis importante

para identificar um modelo estratgico que permita realizar com maior eficincia e

eficcia a consolidao das empresas.

A identificao deste modelo estratgico pode permitir que sejam

compreendidas e delineadas novas perspectivas em nveis macros e micros

econmicos; uma vez que a competitividade no setor hoteleiro tem exigido cada vez

mais inovaes da gesto empresarial e tem se evidenciado uma maior necessidade

de cooperao entre as instituies pblicas e privadas.

Entende-se que recomendaes de novos estudos sobre strategizing e as

suas consequncias nas organizaes podero ser formuladas a partir do presente

estudo.

1.4.2 Quanto oportunidade

O tema proposto no foi objeto de nenhum outro estudo cientfico localizado

no Unihotis, o que o torna um trabalho indito e necessrio.

O referido trabalho sugere a verificao das mudanas organizacionais

atravs de estratgias mais criativas e que remete a um novo modelo.

1.4.3 Quanto viabilidade

Existe documentao de todos os atos referentes ao Unihotis, o que permite

o acesso aos registros de forma consistente e segura.

19

Essa acessibilidade de informaes torna o estudo vivel por meio do registro

de fontes secundrias como o diagnstico empresarial, atas de reunies e laudos de

atividades que qualificam e sinalizam as aes estratgicas adotadas pelas

empresas participantes.

1.5 ESTRUTURA DO PROJETO

A dissertao estruturada da seguinte forma:

O primeiro Captulo composto pela introduo do trabalho de forma

contextual, com uma abordagem da formulao do problema de pesquisa, dos

objetivos gerais e especficos assim como suas justificativas tericas e prticas.

O segundo Captulo dedicado fundamentao da base terica, a qual

oferece a sustentao desta dissertao, sendo os principais tpicos a

fundamentao terica do strategizing, as dimenses da reflexo histrica e o

fenmeno cognitivo-cultural.

No Captulo terceiro foram descritos os procedimentos metodolgicos

abordados no estudo. Tais procedimentos permitiram oferecer, com mais qualidade

de planejamento, para o alcance dos objetivos da pesquisa, a definio do

constructo, a definio da populao, amostra e delineamento da pesquisa; que

foram aplicados na pesquisa por meio de entrevistas e dados secundrios tratados e

analisados em profundidade.

O quarto Captulo traz uma reviso sobre a globalizao e seu impacto sobre

o contexto econmico em que se insere a rede Unihotis, incluindo aspectos do

ambiente regional de Foz do Iguau.

No quinto Captulo apresentada a anlise dos dados e as evidncias da

pesquisa de campo, e assim como detalhamentos relevantes da pesquisa.

O sexto Captulo traz a sntese, concluso da pesquisa e a elaborao das

recomendaes e sugestes para a aplicao do strategizing.

20

No faz parte integrante desta dissertao o anexo das transcries das

entrevistas realizadas pela pesquisa; por se tratar de um grau de confiana e

confidncia quanto s informaes prestadas pelos entrevistados, permitido o

acesso destas somente para fins cientficos, sob autorizao.

21

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 FUNDAMENTOS TERICOS DO STRATEGIZING: A PERSPECTIVA

SOCIOLGICA DA ESTRATGIA

Ainda que o campo da estratgia venha sendo muito debatido, o foco deste

estudo est na compreenso de como o estrategista pensa a estratgia, como

formula as suas atuaes, como reage s circunstncias deliberadas ou emergentes,

considerando seus acontecimentos do dia-a-dia.

Nesse sentido, a dimenso da realizao da estratgia pode ser encontrada

no conhecimento de onde e quando essas interaes ocorrem, considerando o

tempo e o espao para melhor compreenso de possveis comportamentos

(WILSON; JARBKOWSKI, 2004),

De maneira simples, o strategizing pode ser definido como o processo de

construo da estratgia, ou em outras palavras, nas diversas atividades que

envolvem o processo estratgico (WHITTINGTON, 2007). Assim, compreend-lo

requer relacionar as aes estratgicas com suas reais interaes e intenes.

O strategizing tambm pode ser entendido como o intercmbio humano de

estrategistas e preocupando-se com seus discursos que redundam em

direcionamento efetivo (WHITTINGTON, 2006). O significado das palavras e suas

representaes humanas, sociais, encenaes de papis, e mesmo o processo de

aprendizado mtuo entres os estrategistas, pode muitas vezes revelar a prpria

estratgia.

Mediante os modelos adotados a partir das prticas vivenciadas por outras

pessoas ou em outras organizaes que possvel propor, defender ou legitimar

procedimentos da tomada de deciso.

Tais prticas cotidianas estratgicas so utilizadas na formulao e

implementao das maneiras mais adequadas para atuar, influenciar e persuadir as

22

pessoas que compem as organizaes, procurando conduzi-las a um maior

comprometimento diante do ambiente organizacional.

Considerando que a estratgia se da pela prpria realizao de atividades

(WILSON E JARZABKOWSKI, 2004), o prximo subtitulo prope um esclarecimento

sobre suas prticas e seus processos.

2.1.1 As prticas estratgicas sob a perspectiva sociolgica

A sociologia apresentada na forma da pesquisa por estar mais acostumada

a decifrar fenmenos da prtica. Esta cincia percebe a estratgia como prtica igual

a qualquer outra anlise sociolgica.

A prtica na teoria social como um conceito de pequenos detalhes de

diferenciao entre os tericos, em que o individualismo e a sociedade mantm suas

diferenas. Os esforos dos atores individuais e do funcionamento do social,

conforme afirma Whittington (2003), envolvem trs princpios fundamentais na

prtica social:

1) a existncia da sociedade;

2) a tendncia de conservar a individualidade;

3) os intervenientes sobre as competncias e cuja iniciativa dependente.

As estratgias so elaboradas, definidas e executadas por seus atores, em

um contexto onde as interaes no tempo e as intenes entre o interno e externo

so mediadas pelos profissionais que praticam a estratgia e que interagem entre si.

Para Whittington (2003), duas referncias influenciam diretamente neste

contexto: prtica e prxis. "Prticas" referem-se s rotinas de comportamento,

normas e procedimentos que influenciam a ao e o pensamento. J Prxis

refere-se a um contexto vivido, propriamente dito, s atividades cotidianas singulares,

constitudas quando deparadas com situaes no programadas ou inesperadas

(WHITTINGTON, 2003).

23

A principal promessa da presente abordagem prtica da estratgia uma

mudana para melhorias sociais e cotidianas da prxis. Assim, a prtica exerce fora

sobre a prxis, a estratgia emergente de prticas se configura como prxis


As estratgias, desde sua origem em 1960 (VIZEU e GONALVES, 2010),

referem-se a uma prtica de carter positivista, identificada como uma tendncia

devido a sua origem americana, que diferente do estilo europeu, pode vir a gerar

uma grave restrio de suas atividades (WHITTINGTON et al, 2003).

Ainda que haja pouco conhecimento sobre suas definies tericas, a

estratgia deve ser pensada e ampliada atravs de uma viso que vise direcionar e

ampliar a capacidade de toda e qualquer organizao. E, paralelo a isso, a

tecnologia da estratgia deve procurar ser vista como as foras-tarefas e as aes

de recuo estratgico (WHITTINGTON et al, 2003).

Assim, o foco da estratgia se evidencia em sua prpria prtica, ligado

compreenso de como pode ser transformada em vantagens gerenciais

(WHITTINGTON et al, 2003). O que leva necessidade de identificar maneiras de

como a sociologia pode melhor analisar estas estratgias, para permitir que os

estrategistas alcancem mtodos de anlises efetivos, como a sociologia das elites.

Os fundamentos da estratgia como prtica, hoje considerada como um

campo, vm sendo um dos temas mais influentes das organizaes. Isso acaba

muitas vezes por gerar exageros, talvez desconexos, sobre a epistemologia da

estratgia, pois a incorporao da palavra estratgia pelas mais variadas formas e

pelos mais variados agentes sociais atrada por efeitos de frases e impactos, que

geram na modernidade situaes espetaculosas (BARRY e ELMES, 1997 apud

CLEGG et al, 2004).

Uma das interrogaes possveis acerca disso : O mundo tem sido movido

pelas questes que o cercam, bem como as questes sobre como a estratgia

acontece na prtica? (WHITTINGTON et al, 2003). Sem dvida, o mundo se

transforma pelos questionamentos e no pelas solues. A busca por possveis

respostas que revela a nossa prtica de agir e de pensar.

24

A gerncia deve procurar programar-se de acordo com a formulao dos

estudos qualitativos, ao contrrio dos anteriores ao ps-modernismo, que se

voltavam para os estudos quantitativos por apresentarem diferentes resultados

quanto sua prtica (WHITTINGTON et al, 2003).

O estrategista, que tambm objeto desta discusso, posto em prova para

identificar quem o estrategista e, mais ainda, como ser e qual a sua forma de

pensar.

Com isso temos: (i) a disparidade entre as fantasias gerenciais e as competncias organizacionais; (ii) a disparidade entre os objetivos reais e claros e os futuros, possveis e imprevisveis; (iii) a disparidade entre o planejamento e a implementao; (iv) a disparidade entre a mudana planejada e a evoluo emergente; (v) a disparidade entre os meios e os fins; (vi) a disparidade entre uma mente planejadora (administrao) e um corpo planejado (a organizao); e, finalmente, (vii) a disparidade entre a ordem e a desordem (CLEGG et al, 2004).

Clegg et al (2004) mostra como o planejamento estratgico limitado na sua

racionalidade e como eclodem como um conceito cartesiano, repleto de dualismos,

vendo a sada para essas disparidades como a estratgia como prtica.

2.1.2 Conceitos dos 4ps da prtica estratgica

O socilogo Whittington (2007) declara em seu ensaio sobre estratgia como

prtica atravs do olho sociolgico que:

a estratgia como prtica trata a estratgia como qualquer outra prtica social, que pode ser estudada a partir de muitos pontos de vista, a considerar dentre eles quatro temas: prxis, prtica, praticantes e profissionais (consultores) da estratgia como um campo institucional (WHITTINGTON, 2007).

A prtica estratgica, observada atravs do olhar sociolgico, segundo

Whittington (2007), pode ser estudada de acordo com a prxis, as prticas, os

praticantes e os profissionais de estratgia, como um campo institucional. O mesmo

identifica diferena entre situaes de contedo e processo, j que considera a

estratgia como algo que as pessoas fazem nas sociedades.

25

Falar sobre estratgias como prticas e processos entrar por uma porta da

dicotomia, tratando a prtica como a maneira que os atores devem se comportar em

seus papis sociais. A partir do momento em que a estratgia apenas mais uma

prtica, deixar ser strategizing (WHITTINGTON, 2006).

Prtica pode ser considerada como uma metodologia de formulao da

estratgia, sendo esta justificada por teorias que se referem s rotinas e normas do

trabalho da estratgia, enquanto os processos de abstraes vm das

particularidades das organizaes. A prtica tem que exercer as suas prprias

perguntas e questes de desempenho, desenhando sobre os mtodos mais

adequados (WHITTINGTON, 2006).

A prxis e a prtica so bastante distintas; enquanto a prtica o trabalho de

bolar estratgias e tomar decises, considerando como processos: rotinas, normas,

os procedimentos Swot e outras (WHITTINGTON, 2006); a estratgia de prxis se

refere aos planejamentos, formalmente constitudos, atravs de reunies ad hoc e

possveis influncias.

A prxis, por vezes, pode ser confundida como processo de estratgia,

porm, enquanto o processo se refere ao entendimento de como a estratgia

formulada e implementada dentro das organizaes, a prxis se trata do trabalho de

elaborao desta estratgia (WHITTINGTON, 2006).

Os profissionais so os meios de conduo das prticas entre as

organizaes, sendo, em sua maioria, consultores que levam troca das prticas e

de metodologias entre as empresas e instituies de ensino. Este campo envolve

instituies, empresas de consultorias, escolas de negcios, revistas acadmicas,

organizaes profissionais, empresas e gestores (CLARK, 2004 apud

WHITTINGTON et al, 2003).

Referente a esta estratgia de profissionais, uma hierarquia engloba os

gestores no topo e, abaixo, os atores internos e externos organizao (CLARK;

MANTERE apud WHITTINGTON et al, 2003). O campo da estratgia se fez legtimo

e, mais vivel, por meio das estratgias em grandes conglomerados.

26

A insero social tambm deve ser reconhecida como contexto organizacional

de prticas sociais, frisando a existncia de uma ironia em volta da realizao

dessas prticas sociais, ainda que sejam resultados de fenmenos anteriormente

vividos. (WHITTINGTON, 2007). As prticas de uso de Powerpoint, flipcharts,

anlise SWOT (WHITTINGTON, 2006), meios que podemos chamar de

pirotcnicos, ajudam a enfeitar e criar uma linguagem retrica sobre o que se

pretende dizer, podendo ser utilizadas pelos praticantes para moldar a estratgia.

Fica em evidncia a importncia da competncia no desempenho do profissional, de

maneira que corresponda corretamente ao papel esperado pela organizao.

J os praticantes referem-se aos atores organizacionais que estabelecem

suas estratgias, como um conjunto diversificado de contedo e processos, voltados

para a prtica. Porm, durante a rotina diria pode-se perceber que a execuo

destas estratgias d-se de forma particular, baseada nas suas experincias e nos

significados absorvidos por seus interesses pessoais (WHITTINGTON, 2006), fato

que evidencia que tais atores carregam por um lado os seus prprios interesses e

muitas vezes realizam processos usando de base suas experincias pessoais como

regras e propsitos.

De acordo com Mintzberg (2006), o que evidencia a ao dos praticantes

que, enquanto uma estratgia emergente pode vir a acontecer de maneira

incontrolvel s suas intenes, as das estratgias realizadas pelas pessoas nas

organizaes sero sempre resultado de suas prprias aes.

Whittington (2006) entende a estratgia como uma prtica significante para

obteno de resultados organizacionais, sendo necessrio que esta seja estudada

para que se possa explorar adequadamente os papis atuais, as adaptaes e os

impactos do planejamento e seus questionamentos.

J para Mintzberg (2006), explorar a prtica, as adaptaes e os impactos

no valem o esforo, porque a estratgia e os planos no so tipicamente realizados

em resultados organizacionais. Ainda assim, Whittington (2006) se preocupa em

afirmar que estudar estes elementos relevante, mesmo que existam alguns

fracassos e distrbios na estratgia como prtica, frisando a importncia de se

27

questionar, assim como recorrer a mtodos mais adequados, o que permite

identificar onde as instituies se encontram e onde desejam chegar.

Para Whittington (2007), a estratgia algo que as pessoas fazem, como

diversas outras coisas que so feitas nas sociedades, porm de modo mais amplo

do que apenas o processo de estratgia. O autor esclarece que existem cinco

implicaes do olhar sociolgico para a estratgia como prtica: busca de conexes

e relacionamentos sociais, interao social, ironias, noes de problemtica,

continuidade.

Considerando esses cinco tipos de olhares sociolgicos (WHITTINGTON,

2006), pode-se perceber que as atitudes das pessoas que ocupam as posies

sociais nas organizaes apresentam caractersticas nas relaes e conexes,

formando comportamentos e resultados, com idiossincrasias na prxis.

Todos estes dispositivos sociais so recobertos de um processo recursivo,

encontrando nos planos e nos mtodos uma continuidade permanente


2.1.3 A Estratgia como uma atividade cotidiana

A perspectiva sociolgica da estratgia leva em conta aspectos etnogrficos

do processo estratgico. Estabelecer uma definio de etnografia designar um

estudo das rotinas a partir do tempo e espao, da relao interpessoal e dos

dilogos decorrentes do dia-a-dia, mostrando como isto influencia no convvio em

sociedade (SAMRA-FREDERICKS, 2003).

Neste sentido, relevante mapear as atividades cotidianas dos estrategistas,

o seu papel no strategizing e sua efetiva ao para direo das decises a serem

tomadas pelos mesmos.

O estudo etnogrfico de estrategistas, ao longo do tempo e do espao,

evidencia a linguagem que os mesmos utilizam para demonstrar os significados da

estratgia. A comunicao pode ser observada como um dos instrumentos

estratgicos, que constantemente utilizado, incluindo as conversas que so

28

formadas atravs da interao social por possuirem bastante significado

(MINTZBERG, 2004). Estudar seus significados, sua cognio e as percepes do

ambiente pode ser uma declarao de legitimao da estratgia (WHITTINGTON,

2006).

O strategizing pode ser entendido como um fenmeno que, realizado em

tempo real, obtm uma maior interao aos fatos. Este processo somente no

ocorre quando existe um alto grau de conhecimento agregado ao reconhecimento da

importncia da linguagem expressa, no quais os estrategistas so funcionrios de

empresa, com cargos de confiana e de alto nvel (WHITTINGTON, 2006).

O strategizing vai se formando a partir das suposies, tendncias, sentidos e

significados de natureza humana constitudos na interao social. Sua natureza vem

do processo em que a estratgia elaborada de fato, ou seja, na integrao entre o

pensar e o agir (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).

O estudo da estratgia proposto por Whittington (2006), que se fundamenta

nas prticas cotidianas e na anlise etnogrfica de tradies, evidenciou, nesta

pesquisa, que os estrategistas observados demonstraram um determinado

sentimento de organizao e uma expresso da prtica estratgica sobre o mundo

vivido.

Alm da gesto estratgica, outras cincias sociais e humanas tm se

preocupado com o desenvolvimento das organizaes em campos distintos, entre as

quais se destacam a histria, a filosofia, as cincias polticas, a sociologia, a

psicologia e a economia. Segundo a viso de alguns autores, o desenvolvimento

intelectual do campo da gerncia e da estratgia depende de uma abertura no

relacionamento com estas cincias (PETIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002).

Por meio desta retrospectiva de dados e anlise em tempo real, a pesquisa

sobre o processo estratgico tem humanizado o campo. O poder, a poltica, a cultura,

o aprendizado, a evoluo e o desenvolvimento fazem parte dessa discusso

(PETIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002). importante compreender que os

estrategistas so condicionados por estas diferentes dimenses, e todas influenciam

em sua efetiva abordagem nas organizaes.

29

Autores diversos conseguiram, ao longo do tempo, capturar os aspectos da

evoluo e desenvolvimento da estratgia. Este desenvolvimento um processo de

troca de conhecimento entre vrias disciplinas. O foco de interesse dos estudos em

estratgia migrou do interno para o externo, dominado pela nfase na economia,

retornando novamente ao foco interno.

Segundo Jarzabkowski et al (2004), os levantamentos de fatos histricos

evidenciam que o comportamento dos gerentes o maior responsvel por causar

impacto nas organizaes e nas pessoas, assim como o pensamento econmico

pelas questes comportamentais. A unificao do campo pela linguagem da

competncia, baseada na competio, requer uma integrao entre as dinmicas

competitivas internas e externas das empresas, no apenas pela fragmentao do

campo, mas tambm porque toda mudana no contexto exige uma dinmica

sistemtica cognitiva (JARZABKOWSKI et al, 2004).

A anlise temporal retrata tanto o crescimento quanto o declnio das ideias de

prticas gerenciais e dos modelos comportamentais associados. Os novos contextos

da estratgia tm sido descritos como uma revoluo silenciosa, por envolver

diversos fatores, como tecnologia, competitividade global e mudanas nos contextos

organizacionais, bem como as questes do tempo, do espao, da cultura e do

ambiente. Isto torna a anlise no campo da estratgia muito ampla, mas sem o tom

de lei universal como antes do modernismo (WHITTINGTON, 2004).

O processo da realizao estratgica uma forma bsica de combinao

entre animao e orientao (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004). Ambas so partes

integrantes da compreenso da estratgia como prtica. Tal perspectiva implica aos

estudiosos que adotem mltiplos nveis de anlise, para escapar da linearidade no

pensar, para que, assim, possa-se investigar profundamente a estratgia, com o

intuito de descobrir sua essncia. Essa orientao refinada em direo estratgia

como prtica leva a um processo de reducionismo (WILSON; JARZABKOWSKI,

2004).

Pode-se considerar que a atuao estratgica tem carter social e poltico,

uma vez que se evidencia a necessidade de o estrategista persuadir a sociedade.

30

Contrariamente a esta perspectiva poltica, o pensamento clssico apregoa que o

ambiente econmico, com suas foras impessoais para um planejamento e

execuo de mudanas no ambiente, d-se atravs da ao do gerente. Sobre esta

lgica dominante da estratgia de negcio, o planejamento permitiria exercer o

controle sobre as foras do mercado (BOWMAN; SINGH; THOMAS, 2002).

As revelaes procuradas pela investigao das relaes humanas e dos

seus subsequentes discursos dependem das relaes entre as dimenses micro e

macro social (JARZABKOWSKI, 2004).

Os estrategistas podem engajar-se em trs dimenses analiticamente

distintas, mas complementares, de agncia: iterativa, projetiva e prtica-avaliativa,

um modelo proposto por Wilson e Jarzabkowski (2004).

A dimenso macro constituda pelas instituies sociais, econmicas e

polticas. A dimenso micro refere-se aos atos, discursos, pensamentos e gestos.

Ambas constituem dois plos de um contnuo que coexistem em uma tenso

relacional. H nveis coexistentes de constituio e explicao mtua, que interagem

por meio de uma gama de fatores intermedirios. Jarzabkowski et al (2004) retrata a

ordem social como um relacionamento entre agentes e estruturas produzidos

socialmente de modo que uns influenciam os outros recursivamente. Este

desenvolvimento um processo de emprstimos de conhecimentos de outras

disciplinas.

A estratgia tambm deve ser pensada e ampliada por uma viso estratgica,

em direo sua capacidade de sntese. A tecnologia da estratgia deve ser vista

como as foras-tarefas e as aes de recuo estratgico (WHITTINGTON, 2004).

Relativo ao comportamento estratgico das organizaes, seu ambiente de

atuao das organizaes em rede revela que conhecimento e tecnologia caminham

juntos, uma vez que as estratgias das organizaes esto na rede de cooperao,

para que se possam realizar as inovaes necessrias no intuito de atingirem uma

vantagem competitiva, dentro e fora do ambiente interno. Compreender esse

comportamento estratgico dos atores de uma determinada rede, suas influncias,

recursos, coordenao e desempenho passa a oferecer oportunidades na atualidade.

31

A estratgia pode ser vista como resultado de acordos e de comprometimento

poltico, e no de clculo de maximizao dos lucros. Com isso, no importa se

esto certas as estratgias, mas, sim, que o grau de confiana oferecido para os

gerentes agirem que torna uma estratgia eficaz (MINTZBERG et al, 2004).

As decises estratgicas, que so frutos do questionamento estratgico dos

tomadores de deciso, possuem trs perspectivas:

1) racional; decises baseadas na racionalidade;

2) ao que rejeita o racionalismo; decises baseadas no comportamento,

promovendo uma estratgia emergente;

3) enfocada na interpretao das decises; decises baseadas no comportamento

ou na cognio com o intuito de manter uma viso para construo social


A tentativa de cada perspectiva de no aceitar a outra premissa, assim

como a perspectiva na ao rejeita a tentativa de uma escolha no racional, em que

todos devem estar comprometidos com a ao. A perspectiva interpretativa com a

tomada de deciso est baseada na representao social, na reproduo de

estruturas cognitivas dos participantes. Neste tipo de perspectiva, a anlise de

discurso considerada o meio de integrao da experincia prtica com o processo

de estratgia.

Um dos grandes problemas da estratgia pode ser apontado como a falta de

reflexo, que gira em torno da dualidade teoria e prtica; e do conflito de interesses

entre os participantes, que muitas vezes deixa de considerar a importncia das

mudanas (PETIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002).

2.2 AS NOVAS COMPETNCIAS DOS ESTRATEGISTAS

O desenvolvimento do campo da estratgia tem sido intensificado nos ltimos

anos em funo, entre outros, das novas competncias adotadas pelos estrategistas

32

e de uma maior aceitao das organizaes por modelos que compreendam a

estratgia.

A interao entre os vrios nveis de participantes com o ambiente externo

pode clarear o processo de elaborao da estratgia, ajudando a entender as novas

vantagens competitivas geradas na realizao de cada atividade. Assim, atravs da

interao com membros de outras organizaes, possvel criar novos

conhecimentos e cada mudana estratgica contribui para a construo de uma

nova competncia.

Analisar o processo de construo de competncias, acompanhando as

atividades especficas e prticas, permite, por meio da observao e da vivncia do

cotidiano, coletar informaes, analis-las e, assim, identificar a gerao das novas

competncias ao longo do processo, como a reorganizao dos temas e o

desenvolvimento de nova plataforma tcnica para reduo de custo e autonomia,

que constituem um caminho para muitos experimentos, discusses entre os

participantes e desenvolvimento de novos conhecimentos (MUSCA, 2007).

Organizar experincias, ainda que pequenas, pode facilita o desenvolvimento

de uma linguagem comum, propiciando assim o desenvolvimento de novas

competncias. Esse processo pode ser visto como episdios de aprendizado, que

geram interpretaes aos estrategistas do que , de como fazer, quando, em que

contexto, objetivo e significado (MUSCA, 2007).

Uma nova perspectiva tem surgido em relao ao papel das consultorias, em

que a preservao da competitividade empresarial, no longo tempo da prtica

estratgica, realizada por meio dos profissionais e aderida pelos estrategistas

das organizaes.

As mudanas no ramo da consultoria o transformaram em um campo mais

reconhecido no que se refere administrao cientfica. Neste campo, vrios

mtodos foram desenvolvidos para incrementar a produo, melhorando os

resultados das empresas. Os estrategistas, ao perceber que os modelos

apresentados pelas consultorias melhoram os resultados, passam prxis de adotar

os mtodos desses profissionais, atribuda aqui como planejamento estratgico.

33

A ascenso do planejamento estratgico, que no pensamento estratgico,

deu-se a partir dos anos 60, mediante as estratgias das vises ao invs dos planos.

O planejamento estratgico pode ser considerado, hoje, como processo de

iniciativas estratgicas que convergem, apoiam e incentivam o pensar

estrategicamente, definindo medidas concretas para a realizao da viso

organizacional (MINTZBERG, 2004).

A realizao de uma programao estratgica, de acordo com Mintzberg et al

(2000), deve envolver trs/as seguintes etapas:

a) codificao da estratgia; procurar esclarecer a expresso estratgia em termos

que podem ser aplicados e compreendidos;

b) elaborao da estratgia; transformar as estratgias codificadas em

subestratgias e programas ad hoc;

c) transformao de estratgias; considerar os efeitos (oramentos e controle de

desempenho) das mudanas em cada operao da organizao.

Os autores ainda esclarecem (Mintzberg et al, 2000) o propsito de um

planejamento para ser eficaz no tem por necessidade sempre ter de fazer planos,

mas principalmente procurar alterar os modelos mentais dos decisores, incentivando,

assim, os gestores a pensar no futuro de forma criativa, tratando a estratgia como

um processo entrelaado entre todos os envolvidos na gesto de uma organizao e

no como um processo isolado (MINTZBERG et al, 2000).

A estratgia organizacional vista como prxis, um conceito de ao que

envolve integrao entre prtica e teoria. Nos ltimos vinte anos, a poltica de

estratgia gerencial tem estabelecido-se como um legtimo campo de pesquisa e

prtica gerencial. A prova disso o aumento significativo no nmero de publicaes

sobre o assunto, ainda que se apresente certa deficincia no tocante anlise crtica

(CLEGG et al, 2004).

A literatura sobre a estratgia gerencial repleta de modelos normativos para

formulao e implementao estratgica. Estes modelos baseiam-se na anlise

34

lgica de estudos de caso, servindo aos gerentes como guia para suas aes, e

mesmo ensinando estudantes a fazer estratgia (CLEGG et al, 2004).

Os interesses dos gerentes de alto escalo podem ser institucionalizados no

processo de tomada de deciso, por se tratar de contradies internas e conflitos

das alternativas prticas e realistas. Quando trabalham na organizao, eles

suprimem seus interesses pessoais, trabalhando corporativamente, sem, no entanto,

resolver os conflitos (CLEGG et al, 2004).

A prxis em estratgia designa uma ao auto-reprodutiva, que difere do

comportamento controlado externamente. Ela uma aquisio de competncias

competitivas, e isto requer uma reformulao da estratgia. Quaisquer que sejam os

atores que influenciam ou so influenciados pelas organizaes, estes devem ser

identificados como legitimadores do processo no discurso estratgico (CLEGG et al,

2004).

Gause apud Whittington (2006), em suas experincias, conclui que espcies

iguais no sobrevivem em um mesmo e pequeno ambiente, enquanto espcies

diferentes sobrevivem. H grandes evidncias de que a competio fruto da

sobrevivncia, e, com isso, as organizaes admitem comportamento diferenciado e

utilizam a inovao como forma de obter resultado.

De acordo com a abordagem evolucionista, o desenvolvimento deliberado da

estratgia ineficaz; para a abordagem, o que importa uma abundncia de

diferentes iniciativas inovadoras de acordo com as seletividades do ambiente


2.3 ALIANAS E REDES ESTRATGICAS

2.3.1 A histria recente das alianas

O tema de alianas estratgias no recente, mas o seu aceleramento partiu

da dcada de 80, com a aquisio de uma grande quantidade de alianas, passando

para a dcada de 90, com o Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte,

35

Comunidade Econmica Europeia (92), blocos da Amrica do Sul e Mercosul, entre

outros. Uma revoluo nas organizaes anunciada por Lynch (1994, p.5) como

uma nova maneira de estruturar os negcios na transformao de grandes

empresas em empresas menos hierarquizadas, agindo com as pequenas empresas,

em busca da descentralizao.

O movimento mais acentuado de alianas estratgica data da dcada de 80,

em resposta s mudanas do cenrio econmico, tecnolgico e da globalizao,

quando, tambm, de acordo com Hitt et al (2005, p. 361), mais de vinte mil alianas

estratgicas foram formadas nos perodos de 2003 a 2005, dos quais mais da

metade era entre si competidores. Hitt et al (2005) ainda apresenta que mais de 70%

das alianas fracassam nos dois primeiros anos.

As opes de expanso interna das organizaes passaram a ser

responsveis pela realizao de aquisies, fuses e alianas. Entre estas trs

maneiras de crescimento, as alianas se destacaram, em funo de sua relativa

rapidez e pouca necessidade de recursos, para formar horizontalmente ou

verticalmente diversos mercados. Tal abordagem vem sendo relacionada como uma

dimenso para substituir, com efeito, as fuses e aquisies. Mesmo considerando

que o surgimento destas alianas estratgicas pode, muitas vezes, no ser revelado

com acordos pblicos, enquanto outras so bem mais explcitas.

Grandes empresas j perceberam que sua sobrevivncia est na formao de

alianas. A cultura Japonesa apresenta o Keiretsu como forma de alianas. As

relaes entre executivos no Japo so vistas como mais slidas do que no restante

do mundo, a cultura de alianas por afinidade e grau de confiana mais presente

no Japo (LYNCH, 1994).

Para Lynch (1994, p. 23), considerando que as mudanas de mercados

rpidas e constantes, as novas tecnologias, um menor ciclo de vida dos produtos e

uma forte concorrncia so fatores que tm causado instabilidade no ambiente de

mercado, que as alianas surgem como uma resposta essas novas necessidades

decorrentes da globalizao.

36

Uma das formas utilizadas para realizao de sua definio, de maneira com

que se verifique adequadamente o grau de sua integrao, proposto por

Williamson (1975, apud Lynch, 1994), um quadro que apresenta as formas possveis

de alianas estratgicas, considerando-as quanto ao grau de Grande ou

Nenhuma interao entre as mesmas.

Figura 1 Uma forma de definir alianas estratgicas

HIERARQUIA Fuses e

aquisies

Participaes

societrias

Joint

venture

Empreendimento

cooperativo

formal

Empreendimento

cooperativo

informal

MERCADO

Grande Nenhum

Grau de integrao vertical

Fonte: Williamson (1975, apud Lynch,1994).

Lynch (1994, p. 28) discrimina as alianas estratgicas a partir das seguintes

caractersticas:

1. Uma compreenso conceitual da arquitetura das alianas, com base nas

inter-relaes sistemticas entre suas funes, estratgias e operacional.

2. necessrio o entendimento dos elementos gerenciais do controle da

corporao estendida, por parte dos executivos.

3. As alianas devem ser providas de entendimento e de expectativas de forma

profissional.

4. As alianas devem ser vistas como unidade organizacional nica, cada qual

familiarizada com os recursos de seu ambiente.

5. Os realizadores de contratos devem permanecer prximos aos gerentes

operacionais da aliana, para medir resultados.

De acordo com Lynch (1994), as alianas estratgicas obteriam as vantagens

descritas no quadro abaixo e as suas desvantagens no quadro seguinte:

37

Quadro 1 Vantagens das alianas estratgicas

1. Sinergia pelas combinaes de foras.

2. Maior velocidade de operaes, especialmente pela parceria entre

grandes e pequenas empresas.

3. Compartilhamento dos riscos.

4. Transferncia de tecnologia entre empresas.

5. Alcance dos concorrentes em seu prprio campo, com pouco recurso

financeiro.

6. Aumento das vendas, acesso a mercado, novos canais de distribuio e

proximidade com novos clientes.

7. Injeo de capital em empresas menores por meios de investimento dos

scios.

8. Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

9. Proteo do patrimnio lquido de cada empresa.

10. Ajustes rpidos a novas mudanas tecnolgicas.

11. Aumento no domnio do Marketing, com acesso a mercados novos.

Fonte: Lynch, 1994, p. 30

Quadro 2 Desvantagens das alianas estratgicas

1. 1. Criar novos mtodos de controle.

2. 2. Novas habilidades gerenciais especficas.

3. 3. Comprometimento de recursos.

Fonte: Lynch, 1994, p. 31

38

As alianas estratgicas surgem como formas de cooperao no

desenvolvimento da agregao de valor pelas partes interessadas, que acabam por

oferecer oportunidades que viabilizam interesses comuns ou particulares, como, por

exemplo, a neutralizao de ameaas e, neste caso, as trocas de intenes.

De acordo com Barney e Hesterly (2007, p. 248), duas ou mais organizaes

independentes que cooperam na produo ou na venda de produtos e servios,

podem formar trs tipos de alianas.

Aliana sem participao acionria: cooperao de empresas administrada diretamente por meios de contratos, sem participao acionria ou criao de uma nova empresa.

Aliana com participao acionria: cooperao de empresas realizada mediante investimento em participao acionria de uma parceira na outra, ou de forma recproca.

Alianas como Joint-venture: empresas parceiras que criam uma empresa legalmente independente na qual investem e compartilham os lucros.

As alianas estratgicas podem permitir oportunidades em trs dimenses,

conforme Barney e Hesterly (2007, p. 249):

melhora o desempenho das operaes;

cria um ambiente competitivo favorvel;

facilita a entrada ou sada de uma empresa em novos mercados ou setores.

Barney e Hesterly (2007, p. 249), tambm explicam que atravs das alianas

estratgicas possvel agregar empresa um maior valor econmico, a partir das

situaes discriminadas no quadro abaixo.

Quadro 3 Maneiras pelas quais as alianas estratgicas podem criar valor

econmico

Ajudando as empresas a melhorar o desempenho de suas operaes

atuais

1. Explorando economias de escala

39

2. Aprendendo com os concorrentes

3. Gerenciando o risco e compartilhando custos

Criando um ambiente competitivo favorvel a um desempenho superior

4. Facilitando o desenvolvimento de padres tecnolgicos

5. Facilitando o conluio tcito

6. Facilitando a entrada ou a sada

Entrada de baixo custo em novos setores e segmentos do setor

7. Sada de baixo custo em novos setores e segmentos de setor

8. Gerenciando a incerteza

9. Entrada de baixo custo em novos mercados

Fonte: Barney e Hesterly (2007, p. 249).

Empresas que buscam a reduo de custos unitrios pela produo so

voltadas economia de escala. Quando estas desejam melhorar suas operaes,

podem realizar alianas que possibilitem um aumento ainda maior em sua produo.

Tal parceria facilitaria tambm um maior domnio de mercado sem ser retalhada

pelas leis antimonoplio. O mesmo serve para a obteno de certas tecnologias e

peas, que, muitas vezes, somente so alcanadas mediante a cooperao de

empresas em seu desenvolvimento.

O aprendizado entre as empresas concorrentes tambm pode ser visto como

uma forma de melhorar as operaes; uma vez que a aliana permite uma troca de

conhecimento sobre recursos e capacidades, ampliando suas possibilidades, mesmo

que algumas das empresas se encontrem inicialmente em desvantagem competitiva.

Outras formas de aliana tambm podem ser identificadas, como a unio de

empresas para a entrada em novos mercados. Essa aliana visa obter uma maior

40

reduo de custos na entrada de um novo mercado; assim como a reduo de

incertezas por parte das empresas, usando como ferramenta estratgica a troca de

experincia sobre possveis habilidades de mercado; a maior finalidade est em

conseguir melhores resultados e maior propenso em competir.

Este tipo de estratgia pode ser visto como uma boa alternativa para a

reduo de custo quando uma empresa deseja entrar em novos setores e

segmentos do setor; assim como em situaes na qual a empresa passa seus ativos

para outra empresa, ou mesmo um segmento de produto, para conseguir acesso ao

mercado (BARNEY & HESTERLY, 2007).

Barney e hesterly (2007, p. 257) advertem quanto a necessidade de

selecionar criteriosamente as empresas antes da realizao de alianas, evitando

assim que se apresentem uma qualidade de produo inferior ao esperado e se

comprometa a organizao. O mesmo vale para a apropriao de parceiros que

explorem os investimentos especficos em transaes feitas por outros componentes

da aliana, formando um conjunto de ameaas para a mesma.

Observadas sob o olhar de trs dimenses citado por Barney e Hesterly (2007,

p. 249), as alianas so economicamente valiosas, especialmente por apresentar,

entre vrias outras razes de criao, a vantagem competitiva. Ainda assim,

evidencia-se um nmero baixo de formaes, que pode ser justificado pelas

dificuldades de permisso para criao de um nico e grande grupo, que passa a ser

considerado dumping.

De acordo com Barney e Hesterly (2007, p. 261), as alianas tambm sofrem

com o distanciamento cultural, seja ele corporativo ou no, que acabam por restringir

sua formao, principalmente em economias menos desenvolvidas. Os mesmo

autores frisam que a possibilidade de troca por um substituto de baixo custo

disponvel no mercado, ou mesmo para novas aquisies, so muitas vezes os

fatores responsveis pela excluso de alianas.

A duplicao direta e substituta para alianas estratgicas considerada fator

de imitabilidade em alianas. Diversos exemplos mostram que as relaes de

confiana que determinam as alianas de sucesso, por serem casos que vo alm

41

dos contratos sociais e que se consolidam a partir da confiana, da amizade e da

prpria preservao destes relacionamentos (BARNEY E HESTERLY, 2007, p. 261).

Barney e Hesterly (2007, p. 263) ainda prescrevem que os principais

substitutos aliana so as estratgias individuais, mesmo que se evidencie que

potencialmente prefervel trabalhar de maneria conjunta isolada, como nos

seguintes casos: a) quando o nvel de investimento em transaes especficas

requeridas para concluir a troca for moderado; b) quando um parceiro de troca

possuir recursos e capacidades valiosos, raros e difceis de serem imitados; c)

quando houver grande incerteza sobre o valor futuro de uma troca (BARNEY &

HESTERLY, 2007).

As razes de realizar alianas em detrimento das aquisies sero: 1)

restries legais aquisio; 2) aquisies limitarem a flexibilidade de uma empresa

sob condies de grandes incertezas; 3) existir uma bagagem organizacional

indesejada substancial em uma empresa adquirida; 4) o valor dos recursos e

capacidades de uma empresa depender de sua independncia (BARNEY &

HESTERLY, 2007).

Para evitar que as organizaes que aderiram formao de alianas

estratgicas incorreram no insucesso, devido a ameaas e trapaas, Barney e

Hesterly (2007, p. 264) propem mecanismos e ferramentas para contrapor tais

circunstncias: realizaes de contratos, investimentos em participao acionria,

anlise da reputao da empresa, joint-venture e confianas.

Os contratos podem incluir seleo adversa, danos morais, apropriao,

redao de clusulas de responsabilidade legal, caso ocorra trapaa, mas, ainda

assim, possvel que no se consiga prever todas as possibilidades. A participao

acionria reduz de maneira mais eficaz a ameaa de trapaa, porque ambos

compartilham do interesse no aumento e desenvolvimento da empresa, do contrrio

todos esto arriscando perder patrimnio.

A reputao da empresa pode evidenciar denncias e exposies de fraudes,

o que compromete seu nome e sua confiana em novas aes e oportunidades de

negcio. No caso de no vir ao pblico uma trapaa, o contrato pode ser desfeito.

42

As joint-ventures tm obtido uma maior preferncia de escolha entre as

demais alianas estratgicas. Isso porque evidentemente eficaz na obteno de

reduo das fraudes, em funo de que os investimentos realizados advm da

necessidade de ambos os lados, pois buscam o retorno e manuteno de sua

reputao, de forma que venha a atingir seus objetivos. Entretanto, pode existir

trapaa na medida em que a aliana seja feita de forma intencional para conhecer a

tecnologia aplicada e desvi-la para novos mercados concorrentes.

Considerando a joint-venture como uma das melhores formas de alianas

estratgicas, Zajac (1990 apud Hitt et al, 2005), identificou que os motivos

dominantes para tais alianas assim dispostos:

Quadro 4 Motivos dominantes das alianas

35% para obter um meio de distribuio e de preveno contra concorrentes

25% para ganhar acesso nova tecnologia e diversificao em novos negcios

20% para obter economia de escala e atingir integrao vertical

20% para superar barreiras alfandegrias

Fonte: Zajac (1990 apud Hitt et al, 2005).

Hergert e Morris (1988 apud Hitt et al, 2005), realizaram um estudo com

oitocentos e trinta e nove acordos de alianas e comprovaram os seguintes dados:

Quadro 5 Percentuais dos acordos de alianas so em empresas High-tech

23,7% Automobilstica

19% Aeroespaciais

17,2% Telecomunicaes

14% Computadores

13% Empresas de eltrica

43

Fonte: Hergert e Morris apud Hitt et al (2005)

Alianas complementares podem ser configuradas como alianas horizontais

e verticais. De acordo com Hitt et al (2005), alianas horizontais so formadas entre

parceiros que concordam em combinar seus recursos e habilidades para criar valor

na mesma etapa de cadeia de valor, enquanto alianas verticais so empresas que

concordam em usar suas habilidades e capacidades em diferentes etapas da cadeia

de valor para criar valor.

2.3.2 Aspecto de formao de alianas estratgicas

As redes de alianas como estratgias coletivas de cooperao, tambm

chamadas de alianas estratgicas, parcerias ou mesmo terceirizao; so

negociadas por meio da rede de relacionamento que inclui fornecedores, clientes e

concorrentes. nesse embricamento que se encontram as organizaes. As redes

de aliana compartilham recursos complementares, capacidade e competncia

essencial. Elas podem ser consideradas como uma escolha que vise um melhor

desempenho competitivo.

Conforme Hamel e Prahalad (1989, p. 64), as intenes estratgicas de uma

aliana podem se distinguir em duas dimenses: como posio de liderana,

mapeando todo o progresso; como um processo gerencial ativo, tendo foco no

recebimento de valor agregado, com motivao da equipe.

A aliana estratgica pode ser considerada como um veculo de interao do

mercado com o propsito de obter uma maior competitividade. Sendo assim, seu

processo de formao parte importante da constituio da aliana, pois implica

diretamente na sua possibilidade de sucesso; principalmente por considerar como

dilema global e nacional a perenidade no futuro dos negcios atravs da formao

de redes.

Essa formao no pode ser classificada como um processo simples ou claro,

pois passa por inmeros estgios no perodo em que est sendo processada. Os

estgios preliminares podem durar longos perodos de tempo, at que se

compartilhe de uma viso em comum para validar a aliana. interessante notar

44

que um detalhamento muito grande nas fases preliminares pode diminuir a

probabilidade de acordo.

2.3.3 Administrao estratgica como atividade de cooperao

Apresentar uma estratgia mediante a aliana formada pode ser um desafio,

por exigir a coordenao de sinergias e a transparncia de confiana para a

governana, que a prpria estratgia das alianas.

A anlise das possveis formas de alianas estratgicas pode revelar o

fundamento de seu objetivo competitivo. As alianas estratgicas apresentam suas

vantagens e desvantagens em um nvel corporativo, na medida em que esto

imblicadas no prprio exerccio de suas relaes de gerenciamento.

As alianas estratgicas tm por objetivo aumentar sua competitividade

mediante a cooperao de organizaes que competem e at ento eram rivais.

Hitt et al (2005, p. 361) declara que:

Quando as empresas encontram maneiras de combinar seus recursos e capacidades nicas para criar competncias essenciais que os competidores consideram difceis de entender e imitar, ento concentram em ganhar competitividade atravs da cooperao em organizaes (HITT et al, 2005, p. 361).

O principal benefcio no est na reduo de custos de produo que as

organizaes podem obter a partir das alianas estratgicas, mas sim, relacionado

transferncia de tecnologia e ao aumento de aprendizado que alimentam o

crescimento de seus retornos e provocam uma melhora na competitividade.

As alianas horizontais e verticais so apresentadas por Hitt et al (2002) como

formas de alianas complementares. O modelo Unihotis pode ser considerado

como um tipo de aliana horizontal, em que competidores esto interessados em

atribuir um maior valor ao destino Foz do Iguau, utilizando de materiais informativos,

site e tarifas acordos, que permitam gerar valores para todos os envolvidos.

Mesmo que se tratem de concorrentes; a rede possibilita que continuem competindo

entre si ao mesmo tempo que estejam cooperando, embora este tipo de relao

possa ser considerado menos estvel que as alianas verticais.

45

Ao se tratar de alianas formadas para a reduo da competio, as alianas

estratgias podem apresentar uma significante distino entre suas formas. Hitt et al

(2005) destaca algumas dessas formas a seguir descritas:

As alianas utilizadas para reduo da competitividade tm carter forte em

conluio ou tolerncia mtua. Normalmente, as empresas preocupam-se em competir

por seus mercados; uma aliana pode reduzir essa competio e gerar acordos com

potencialidade de dumping, como a Opep na fixao de preos, em que definido

um nico preo para comercializao aos seus clientes. Os diversos tipos de aliana

so apresentados a seguir conforme Hitt et al, 2005.

Aliana de reduo da incerteza; procuram diminuir o risco da no

adequao da empresa aos segmentos de tecnologia, considerando as

evolues dos ciclos de mercado que tm se mostrado rpidos e incertos.

Atravs desta aliana possvel desenvolver um padro de ao para

determinado segmento, procurando favorecer a entrada no mercado, com

uma maior preciso de resultados.

Alianas de diversificao; so aquelas que tm como propsito obter um

aumento em sua participao de mercado, mas sem proceder fuso e

aquisio.

Alianas sinergticas; so alianas complementares s alianas

horizontais, o que permite uma associao aos negcios por interesse comum,

porm sem obrigatoriamente realizar contratos formais.

Franchising; tipo de aliana para expanso de negcio, baseado em

contrato para permitir a diversificao, dispersar o risco, aglutinando

competncia, experincia e capacidade.

As aes relacionadas aliana postas em prtica por um grupo de empresas inter-relacionadas e comparveis para servir aos interesses comuns de todos os scios (HITT et al, 2005).

Os gerenciamentos das alianas podem ser realizados por contratos formais,

ou mesmo por um tipo de monitoramento, o que o torna de alto custo. Acordos que

registram os pensamentos dos integrantes das alianas tambm so utilizados,

46

mediante o processo de administrao estratgica que procura entender as foras

da concorrncia desenvolvem suas vantagens competitivas, que o novo panorama

do sculo XXI.

Em geral, a legitimidade da cooperao das alianas a defesa de seus

prprios interesses; v a organizao com um poder macro e poder micro, que,

somente para esclarecer, aquele que lida com o jogo de poltica dentro da

organizao, mas considerado diferentemente do primeiro como ilegtimo

(MINTZBERG et al, 2000).

A formulao da estratgia vista por Mintzberg et al (2000) como um processo

poltico, conduz as pessoas a fazerem escolhas a partir de seus prprios interesses,

temores, sonhos crenas e esperanas por meio de um processo de planejamento,

anlise, cognio e aprendizado ou pela negociao e concesso. Os jogos polticos

levam sempre a uma estratgia emergente.

As alianas estratgicas podem se apresentar como uma maneira

conveniente de se realizar as formulaes de estratgias, considerando que muitas

organizaes sabem tomar decises, mas nem sempre formul-las (MINTZBERG et

al, 2000). Os atores envolvidos na estratgia de resolues dos conflitos, muitas

vezes s vem a formular suas estratgias deliberadas por conseqncia de uma

estratgia emergente ocorrida na organizao (MINTZBERG et al, 2000).

A poltica estratgica/organizacional pode ser vista por quatro perspectivas. 1)

como sistema de influncia, representando como os mais dominantes promovem

sua liderana; 2) como a forma de assegurar um nico ponto de vista; 3) como

estmulo mudana, mediante o uso da autoridade hierrquica, funcionando como

uma mo invisvel; 4) como facilidade para a execuo da mudana (MINTZBERG et

al, 2000).

A administrao dos conflitos existentes nas organizaes pode ser

administrada por meio de um debate, utilizando da comunicao, escrita ou falada,

para reduzir a possibilidade de divergncias. Os cerimoniais podem contribuir, para

reduzir a possibilidade das pessoas se equivocarem nas suas tomadas de deciso,

47

fatiando as questes maiores em menores, sob o ponto de vista que raramente as

pessoas se opem nas questes menores.

Mintzberg et al (2000) descrimina seis providncias que tem por finalidade

diminuir a possibilidade de conflitos, permitindo que o processo de deciso seja mais

eficiente e eficaz, so elas:

1. Formular uma coalizo que neutralize as outras, quando for possvel

prever uma coalizo oposta, incluir os opositores na sua estratgia.

2. Formular uma contracoalizo para reverter s desvantagens.

3. Formular a mudana das lideranas opositoras no sentido de transferir

poder aos aliados.

4. Formular a nomeao de aliados para conselhos e comits, para

receberem novas informaes, e influncia social.

5. Formular o aumento do esforo e comunicao em persuaso.

6. Formular a retirada dos lderes de coalizo.

O poder exercido pelas organizaes o poder macro que dispe de trs

estratgias: a) estratgia em lidar com cada conflito de uma por vez; b) ocultao e

revelao das informaes de maneira manipulada; c) organizao se voltar contra

outra organizao de maneira intencional (MINTZBERG et al, 2000).

Em resumo, ainda que se evidenciem diversas formas estratgicas de

alianas, com diferentes prprositos; sua formao em geral se apresenta, ainda que

sobre diversos pontos de vista, como uma das atividades particular da estratgia,

podendo ser consolidada assim como um strategizing.

Uma vez que, trabalhar de maneira cooperada pode permitir que

convenientemente as empresas atuem de maneira estratgica, no apenas

aumentando suas experincias, suas informaes, suas capacidades de obter

recursos e tecnologia, como reduzindo sua competitivade e insegurana quanto a

migrao de novos mercados.

48

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Na construo dos arqutipos e identificao dos valores da problemtica,

sobre a formao da estratgia, o maior instrumento utilizado para dispor de indcios

e comprovaes do strategizing foi entrevista direta com os integrantes da rede

Unihotis; conciliadas s informaes acessadas atravs dos sites, revistas, livros,

atas e documentos; processos estes que estavam voltados para levantamento de

dados que permitisse uma anlise de contedo com suas riquezas de palavras,

sentidos e significados.

Assim, metodologia utilizada neste trabalho a de anlise interpretativa,

utilizando das abordagens tericas para interpretar as ideias coletadas (SEVERINO,

2002). A partir da compreenso do texto, so permitidas as anlises mais amplas da

cultura e da lgica dos pensamentos expostos implcitos e explcitos, aproximando

as informaes semelhantes, para, ento, chegar a uma interpretao crtica com a

perspectiva de coerncia e originalidade na viso da discusso das problemticas

(SEVERINO, 2002).

Paralelo s conceituaes tericas, o perodo de anlise da pesquisa rede

Unihotis foi de 2005 a 2007, por se tratar do perodo em que o SEBRAE teve

efetiva participao junto a mesma. A busca se concentrou em identificar junto ao

SEBRAE e as demais instituies parceiras todos os documentos que

apresentassem possveis informaes relevantes para o conhecimento da formao

estratgia.

A princpio, utilizou-se a tcnica de entrevista para identificar os participantes

iniciais da rede, sem necessidade de classificao para escolha das entrevistas. Na

sequncia, houve um agendamento com o representante do SEBRAE e,

posteriormente, com os representantes dos hotis, finalizando com entrevistas junto

aos parceiros identificados nas entrevistas iniciais e nos documentos.

Antes de tratar especificamente da pesquisa e anlise de dados, ser

apresentado um breve relato sobre a conduo efetiva das entrevistas, tendo em

49

conta aspectos que no puderam ser observados na etapa de elaborao do projeto

de dissertao e que, durante a execuo deste, tiveram que ser considerados para

a realizao do trabalho em questo.

A considerar o aspecto de cooperao entre os participantes da rede e o

problema de pesquisa apresentado anteriormente, a anlise de dados orientada

para duas questes em particular. A primeira diz respeito ao esclarecimento da

atuao da estratgia entre os participantes envolvidos na rede, ou seja, os

hoteleiros, os gestores e outros parceiros estratgicos, tendo como foco a

compreenso da construo, a partir dos significados que representam a estratgia

Unihotis.

A segunda questo est ligada ao carter diacrnico do processo de

construo do significado da estratgia do Unihotis, ou seja, pretende-se identificar

qual foi a trajetria desta estratgia, como foi influenciada e fortalecida pelos seus

atores, entre outras questes.

O mtodo de estudo dispe de bases primria e secundria. As fontes

primrias so as entrevistas semiestruturadas e as secundrias so as referncias

bibliogrficas e dados levantados junto aos Unihotis.

Os estudos sobre strategizing em pequenas e mdias empresas, foram pouco

explorados, diferentemente das redes verticais, que obtiveram mais profundidade, a

exemplo dos contratos de fornecimento de servio e produtos.

Considerando que strategizing so processos, as transformaes percebidas

podem ainda no ser suficientes para explicar o que se descontinuar em um novo

momento da histria das organizaes, porm pode revelar uma significativa

quantidade de indicadores de tendncia.

A aplicao desta metodologia permitiu que se fosse desenvolvido dois

quadros de resultados que contribuem para uma maior compreenso da proposta; o

primeiro referente aos motivos e formas de decises utilizadas pelos gestores na

rede; e o outro quanto ao significado de formao da mesma.

50

3.1 APRESENTAO DAS CATEGORIAS DE ANLISE

As empresas que compem o Unihotis criaram um programa de cooperao

em rede, a partir do ano de 2005 com o intuito de apresentar-se diante do mercado

como um diferencial na melhoria de gesto, comercializao e desenvolvimento de

novos produtos e servios e, por consequncia, levando as empresas cooperadas a

possuir maior competitividade.

3.1.1 Definies constitutivas (DC) e operacionais (DO) das categorias de anlise

O constructo um conceito deliberado e consciente inventado ou adotado

para uma finalidade cientfica especfica. De acordo com Yin (2005), os constructos

so as definies conceituais e operacionais para conhecer exatamente o que

estudar, medir ou descrever de maneira a oferecer validade interna, testar os

conceitos internos das proposies iniciais at o resultado, bem como a validade

externa e mostrar que o estudo pode ser repetido e proporcionar uma

confiabilidade. Neste sentido, apresentamos a seguinte definio de termos:

Strategizing

D.C.: Podendo ser definido como o Processo de construo da estratgia, ou

seja, todas as atividades que envolvem

Documents

Tese Gomes