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Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências da Saúde da Universidade Federal de Goiás, como requisito parcial, para obtenção do Título de Doutora em Ciências da Saúde.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS DA SAÚDE
KATYA ALEXANDRINA MATOS BARRETO MOTTA
Análise do um Programa Desenvolvimento de Enfermeiros Gerentes em um Hospital Público na Perspectiva da Pesquisa Ação
Goiânia 2010
KATYA ALEXANDRINA MATOS BARRETO MOTTA
Análise do um Programa Desenvolvimento de Enfermeiros Gerentes em um Hospital Público na Perspectiva da Pesquisa Ação
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências da Saúde da Universidade Federal de Goiás, como requisito parcial, para obtenção do Título de Doutora em Ciências da Saúde.
Orientadora: Profa. Dra. Denize Bouttelet Munari
Goiânia
2010
ii
Programa de Pós-Graduação em Ciências da Saúde da Universidade Federal de Goiás
BANCA EXAMINADORA DA TESE DE DOUTORADO
Aluna: Kátya Alexandrina Matos Barreto Motta
Orientadora: Profa. Dra. Denize Bouttelet Munari
Membros:
1. Prof. Dra. Denize Bouttelet Munari - Universidade Federal de Goiás – presidente da banca
2. Prof. Dra. Maria Regina Lourenço Jabur - Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo
3. Prof. Dra. Sebastião Benício da Costa Neto – Pontifícia Universidade Católica de Goiás 4. Prof. Dr. Marcelo Medeiros – Universidade Federal de Goiás
5. Prof. Dra. Ana Lúcia Bezerra Queiroz - Universidade Federal de Goiás
Data: 18/05/ 2010
iii
Dedico este trabalho...
À minha família, em especial a minha mãe, ao Paulo e a Larissa. Acreditando sempre na capacidade Ser Humano de ter fé, esperança e amor, pois é compreendendo que se é compreendido, consolando que se é consolado, amando que se é amado, é doando que se recebe, é perdoando que se é perdoado. É morrendo, que se vive.
iv
Seja paciente com relação a tudo que não está solucionado no seu coração e tente amar as perguntas nelas mesmas (...) não procure agora as respostas que não podem ser dadas a voce, porque não seria capaz de vivê-las. O importante é viver tudo. Viver é a questão agora. Talvez, então, aos poucos, sem perceber, voce viva e encontre num dia distante a resposta (Rainer Maria Rilke).
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço à coordenação e a equipe do Programa de Pós Graduação em Ciências da
Saúde da Universidade Federal de Goiás;
Agradeço à todos os participantes da pesquisa.
Agradeço à minha companheira de pesquisa ação, Fernanda Costa Nunes por me
socorrer sempre que precisei.
Agradeço aos professores doutores da minha banca Maria Regina Lourenço Jabur,
Marcelo Medeiros, Ana Lúcia Queiroz Bezerra e, em especial ao Sebastião
Benício da Costa Neto por ter sido uma pessoa presente da minha caminhada na
conquista desta tese;
Agradeço à minha orientadora, Profa. Dra. Denize Bouttelet Munari por me
acompanhar lado a lado em meu percurso até aqui, pela presença em meus
momentos de dúvidas, de erros, de incertezas, de desarmor. Obrigada por sua
capacidade de perdoar e me mostrar a luz.
6
SUMÁRIO
RESUMO ..................................................................................................... ABSTRACT .................................................................................................. 1. APRESENTAÇÃO ................................................................................... 2. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3. FUNDAMENTOS TEÓRICOS .................................................................. 3.1 O TRABALHO DO ENFERMEIRO GERENTE NO CONTEXTO HOSPITALAR ............................................................................................ 3.1.1 A Gestão Hospitalar: perspectivas, tendências e desafios ............... 3.1.2 O enfermeiro como gestor no contexto hospitalar: tendências e desafios ..................................................................................................... 3.2. A PESQUISA AÇÃO NA PERSPECTIVA DE KURT LEWIN ............. 3.2.1 Os Pressupostos Teóricos da Dinâmica de Grupo ............................ 3.2.2 Os Aspectos Presentes do Campo da Dinâmica Grupal ................... 4. OBJETIVOS ........................................................................................... 5. METODOLOGIA .................................................................................... 6. RESULTADOS/ ARTIGOS .................................................................... 6.1 Artigo Um - O Processo de Capacitação de Enfermeiros Gerentes Mediado pela Pesquisa Ação .................................................................... 6.2 Artigo Dois - Os Pontos Críticos das Atividades dos Enfermeiros-Gestor no Hospital Público ........................................................................ 6.3 Artigo Três - Análise do Desenvolvimento Gerencial de Enfermeiros À Luz de Bion ............................................................................................ 6.4 Artigo Quatro - Indicativos de Competências Comportamentais do Enfermeiro Gerente em um Hospital Público ............................................. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 8. REFERÊNCIAS ....................................................................................... 9. APÊNDICES ........................................................................................... 9.1 APÊNDICE I - Termo de Consentimento Livre Esclarecido ................. 9.2 APÊNDICE II - Parecer do Comitê de Ética .........................................
vii ix 11 13 17 17 17 22 29 30 32 36 37 42 43 65 92 119 135 141 150 151 154
7
RESUMO
Este estudo foi construído tendo como base teórica dois eixos centrais. O primeiro
deles explora o trabalho do enfermeiro gerente no contexto hospital. O segundo
explora os fundamentos da pesquisa ação na perspectiva de Kurt Lewin,
demonstrando os aspectos que sustentam a intervenção grupal, bem como a
condução da pesquisa. Pesquisa descritiva, de abordagem qualitativa,
fundamentada na pesquisa ação, desenvolvida a partir de uma ação, na qual
pesquisadores e participantes apresentam-se envolvidos de modo cooperativo e
participativo. O estudo foi realizado no período de agosto/2007 a junho/2008 em
um hospital público. Foram participantes do estudo 24 enfermeiros. Os resultados
deste trabalho foram consolidados em quatro artigos que exploram: 1. O processo
de capacitação de enfermeiros gerentes mediado pela pesquisa ação; 2. Os
pontos críticos das atividades dos enfermeiros-gestor no hospital público; 3.
Análise do desenvolvimento gerencial de enfermeiros à luz de Bion, e. 4.
Indicativos de competências comportamentais do enfermeiro gerente em um
hospital público. Os resultados demonstram um cenário com diversos pontos
críticos os quais emergem no ambiente de trabalho do enfermeiro gerente na
realização de suas atribuições. Os enfermeiros gerentes foram capazes de
elaborar um diagnóstico sobre eles mesmos, mapeando seus pontos fortes, como
também os pontos a serem desenvolvidos, ao mesmo tempo em que revelaram
várias dificuldades para gerenciar as suas unidades como pressão, cobrança,
sobrecarga, escassez de recursos materiais e tecnológicos, potencial humano,
falta de autonomia, de tempo para planejar as ações, excesso de trabalho entre
outros aspectos. Por isso percebemos que a pesquisa ação se constitui como
ferramenta eficaz na medida em que fez a mediação entre o aprendizado teórico
e vivencial acerca dos desafios de gerenciar as unidades, as quais os enfermeiros
são responsáveis.
Descritores: Administração em serviços de saúde. Serviço hospitalar de
enfermagem. Formação de recursos humanos de enfermagem no hospital.
8
ABSTRACT
This study was made based on the theory of two main central axes. The first one
explores the work of the head nurse in the context of a hospital. The second one
explores the fundaments of the action research in the perspective of Kurt Lewin,
showing the aspects that support the group intervention, as well as the conduction
of the research. A descriptive research, with a qualitative approach, based on the
action research, developed from an action in which researchers and participants
got involved in a cooperative and participative way. The study was made between
August/2007 and June/2008 in Goiânia/GO, there were 24 head nurses
participants. The results of this work were consolidated in four articles that
explored: 1. The head nurses capacitating process mediated by the action
research; 2. The critical points of the nurses-administrators in the public hospital;
3. Analysis of the managing development of nurses according to Bion, and 4.
Indicatives of behavior competences of the nurse manager in a public hospital.
The results demonstrate a scenario with adverse critical points which come up in
the work environment of the head nurse when performing his/her duties. The head
nurses were capable of elaborating a diagnosis about themselves, mapping out
their strong points, and the points to be developed as well, at the same time that
they revealed a lot of difficulty to manage their units such as pressure, work
overload, lack of technological and material resources, man power, lack of
autonomy and time to plan the actions, excess work, among other things. Because
of that we realize that the action research is an efficient tool as it mediated the
theoretical and living learning about the challenges it is to manage the units which
the nurses are responsible.
Describers: Health service administration. Nursing hospital service. Constitution
of nursing human resources at the hospital.
9
1 APRESENTAÇÃO
Este trabalho apresenta o processo de análise de um programa de
desenvolvimento de competências gerenciais de enfermagem, baseado no
método da pesquisa ação, o qual se constitui no referencial teórico e
metodológico da investigação, considerando suas origens nos trabalhos de Kurt
Lewin, mas também no nascimento da dinâmica de grupo. O pressuposto básico
que orienta essa perspectica consiste na sinergia do grupo como a força
impulsora para o desenvolvimento das competências grupais.
O envolvimento com os gerentes enfermeiros do Hospital das Clínicas (HC)
da Universidade Federal de Goiás (UFG) por meio de uma Oficina de
Sensibilização da Prática Gerencial, realizada em 2006, foi a motivação para a
elaboração da presente tese de doutoramento, apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Ciências da Saúde da Universidade Federal de Goiás.
Ao convivermos com o referido grupo foi possível perceber sua energia,
bem como e seu interesse na busca da qualificação profissional, o que levou a
proposição de uma ação conjunta entre o Núcleo de Pesquisa em Gestão de
Grupos, Serviços de Formação de Recursos Humanos em Saúde e Enfermagem
da Faculdade de Enfermagem da UFG (NUPEGS-RH/FEN), mas também a
Diretoria de Enfermagem do HC/UFG com a intenção de propor o
desenvolvimento de competências gerenciais desses profissionais.
Esse empreendimento articulou a potencialidade e o desejo do grupo em se
qualificar e a intenção da pesquisadora em realizar o Doutorado nessa área,
especialmente tendo em vista os resultados de uma pesquisa anterior realizada
na mesma instituição, a qual apresenta a análise do perfil dos gerentes da
instituição (MOTTA, 2006; MOTTA; MENDONÇA, 2009).
Assim, a construção deste trabalho foi focada na necessidade do grupo de
enfermeiros do HC/UFG, em busca da qualificação como gerentes,
coordenadores da equipe de enfermagem da referida instituição, bem como para
garantir o alcance da visão e missão institucional.
A tese foi organizada e apresentada no formato de apresentação de artigos,
10
sendo iniciada por uma introdução que traz, a justificativa e relevância do tema,
por uma fundamentação teórica a qual aborda o trabalho do enfermeiro gerente
no contexto hospitalar e a pesquisa ação na perspectiva de Kurt Lewin. Em
seguida, apresentamos a metodologia que discorre sobre as bases teóricas da
pesquisa, sua condução, os resultados expressos por meio de quatros artigos,
elaborados a partir da investigação. Finalmente, a tese é fechada pelas
considerações finais que trazem a síntese dos aspectos apontados pelo estudo,
seguidas das referências e dos apêndices.
11
1 INTRODUÇÃO
A necessidade de investimento na profissionalização dos enfermeiros
gerentes para o cumprimento de sua tarefa como gestor, em particular, no
contexto hospitalar é colocada como uma missão tanto das intituições
formadoras quanto dos serviços prestados na assistência à saúde (TREVIZAN;
MENDES; SHINYASHIKI; GRAY, 2006; RESCK; GOMES, 2008; FERREIRA;
KURCGANT, 2009; MARTIN; KOBAYASHI; AYOUB; et al., 2010).
Na atualidade, as instituições hospitalares têm enfrentado vários desafios
para garantir resultados almejados, entre eles, a reestruturação dos processos
de gestão do trabalho, a qualificação dos profissionais para o gerenciamento, a
liderança e o processo decisório (ARTMANN; URIBE RIVERA, 2003; VECINA
NETO; MALIK, 2007). Essas questões surgem como desafios quando se
pretende trabalhar com modelos mais arrojados de administração hospitalar,
como por exemplo, a gestão estratégica, a qual exige participação e
envolvimento dos profissionais na concepção do projeto de gestão, investimento
na mudança da cultura organizacional, focada, sobretudo na força da gestão
participativa (ARTMANN; URIBE RIVERA, 2003).
Nem sempre as organizações encontram gerentes com perfil desejado;
assim optam por investir na formação de seus trabalhadores que ocupam cargos
de comandos, incentivando, mas também implementando programas de
capacitação continuada. Esses programas possibilitam também a adequação do
estilo de liderança às características da organização e ao grupo de
trabalhadores, viabilizando uma liderança mais efetiva (GROSSMAN, 2007;
BASSANELLI; JERICÓ, 2005; MOSCOVICI, 2001; SHIGUNOV NETO;
TEIXEIRA, 2006).
Para que a liderança possa ser aprendida no contexto organizacional é
fundamental que isso seja parte de um projeto da organização como um todo,
voltado para a aprendizagem organizacional, o qual supõe um constante
aprender a aprender (ARTMANN; URIBE RIVERA, 2003). As instituições que
implementam esses projetos optam por um modelo de gestão estratégica, as
12
quais elaboram seu processo de desenvolvimento focando, principalmente, na
mudança da cultura organizacional, na gestão do conhecimento e nos processos
de comunicação (MEYER; BECKER; VANDENBERGHE, 2004; BORGES;
YAMAMOTO, 2004; BEZERRA, 2004; ROCHA; TREVIZAN, 2009; ). Os gestores
que trabalham nessas organizações são os articuladores das estratégias macro,
como também micro da incorporação de políticas de diretrizes, para que elas
atendam às exigências dos usuários, da instituição e dos trabalhadores
(SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003; NARAYANASAMY;
NARAYANASAMY; 2007).
As organizações de saúde buscam vantagens competitivas, imprimindo um
ritmo de transformações significativas, procurando estimular os gerentes para
que apresentem ações efetivas e potencializem a produção nas unidades em que
atuam (TAMAYO; LIMA; SILVA, 2004; PROCHNOW et al., 2007; ROCHA;
TREVIZAN, 2009). Estas organizações apresentam um cenário com uma rede
complexa, dinâmica e dialética nas interações entre organização, gerente e
usuário.
Para o alcance dos objetivos traçados pela organização, os enfermeiros
gerentes tendem a introduzir os fundamentos de gestão com predomínio da
distribuição plural nas relações entre chefia, organização e trabalhadores
(MILLER; RILEY; DAVIS, 2009; TREVIZAN et a., 2009). Tal postura expressa um
salto qualitativo em tecnologia de conhecimento que ocasiona transformações,
afetando as relações e a qualidade da força de trabalho (JOWETT; CHAUNDY,
2004).
Na tentativa de atender tanto a dimensão organizacional como a dimensão
do trabalhador, os gestores enfermeiros se aproximam de modelos de
gerenciamento flexíveis, além de interativos (ISLAM; ZYPHUR, 2005;
PROCHNOW et al., 2007; MILLER; RILEY; DAVIS, 2009; RESCK; GOMES,
2008; FERREIRA; KURCGANT, 2009; ROCHA; TREVIZAN, 2009). Esses
modelos indicam tendências de redução dos níveis hierárquicos, descentralidade
do trabalho mercantil, ênfase na responsabilidade social, abertura para
compartilhar as decisões, procedimentos com padrões simples, minimização de
13
controle sobre sua unidade. Esse tipo de gestão adota premissas que permitem a
autonomia, como também a mobilização de todos que atuam na unidade,
atenuando a dicotomia e a desigualdade da estratificação hierárquica da
administração tradicional no capitalismo (ROCHA; TREVIZAN, 2009; TREVIZAN
et al., 2009).
Entretanto, o ideal segundo Tamayo, Lima e Silva (2004) consiste em que o
gerente adquira as competências necessárias ao cargo que ocupa para conduzir
o processo de gestão, implantar estratégias eficazes, viabilizar recursos para
assegurar os resultados, bem como obter da força de trabalho a máxima
produtividade, concretizando os resultados esperados pela organização. Esses
elementos são necessários, pois o comportamento do trabalhador é susceptível
às variáveis extrínsecas os quais compõem as diretrizes organizacionais, entre
elas, o próprio ambiente, pois constituem a peça chave para propiciar apoio
social e logístico adequado ao desempenho eficaz.
Assim, é primordial que as competências do gerente de enfermagem sejam
desenvolvidas para que enfermeiros possam estabelecer diretrizes estratégicas,
as quais minimizem as interferências das variáveis individuais e organizacionais,
ajustando a sua unidade de trabalho no hospital para cumprir a missão
institucional (MACHADO; KURCGANT, 2004; PERES; CIAMPONE, 2006;
JERICÓ; PERES; KURCGANT, 2008; MOTTA; MUNARI; NUNES, 2009;
ROCHA; TREVIZAN, 2009).
O desenvolvimento das competências gerenciais dos enfermeiros consolida
a interdependência de papéis entre os gerentes, bem como dos trabalhadores
das unidades, com uma zona de interação com atribuições e responsabilidades
conjuntas, oferecendo um significado social ao trabalhador no desempenho de
seu papel no contexto laboral onde atua (PERES; CIAMPONE, 2006; JERICÓ;
PERES; KURCGANT, 2008; ROCHA; TREVIZAN, 2009; TREVIZAN et al., 2009).
As novas tendências de gestão capitalistas trazem uma concepção humanizada
do poder, minimizando os conflitos com enfoque no potencial humano, o que
permite ao trabalhador agir, mas também pensar como ser humano,
possibilitando a construção de sua identidade social (ABRAHÃO, 2008).
14
A partir dessa perspectiva, este trabalho tem como objeto de estudo a
análise do processo de desenvolvimento de um projeto de capacitação de
competências gerenciais de enfermeiros, baseado no método da pesquisa ação.
Considerando a posição estratégica de liderança da equipe pelos enfermeiros, os
quais atuam na gestão dos serviços de enfermagem nos hospitais, é fundamental
por parte desses profissionais, a busca de competências específicas para a
construção de uma gestão sistêmica que se propõe a trabalhar com processos
integrados e interdependentes, compatível com as demandas das organizações
hospitalares (MEYER; BECKER; VANDENBERGHE, 2004; BASSANELLI;
JERICÓ, 2005; SHIGUNOV NETO; TEIXEIRA, 2006).
A partir da delimitação do objeto de estudo e da sua proposição na
perspectiva da pesquisa ação, vale a pena o esclarecimento de que, para fins do
presente estudo, a pesquisa ação é tomada como referencial teórico e
metodológico. É ao mesmo tempo uma técnica de intervenção no trabalho com
grupo e a base teórica para a compreensão dos processos grupais, a qual se
compõe pelo funcionamento, pelo conteúdo e pela estrutura grupal. A pesquisa
ação orienta tanto a pesquisa que nortearam a presente investigação foram: que
intervenção como a análise do processo grupal.
Pretendemos com este trabalho de pesquisa ação, apresentar o processo
analítico do desenvolvimento do grupo de enfermeiros, bem como demonstrar o
alcance dessa metodologia, enquanto um referencial com potencial para
alavancar os processos de mudanças. Por essa razão, as questões de pesquisa,
as quais nortearam a presente investigação foram: que processos de mudança
ou apreensão do papel do gerente a pesquisa ação consegue viabilizar? Como
ocorre o funcionamento e o desenvolvimento do grupo?.
A seguir apresentamos os objetivos desta pesquisa.
15
3 OBJETIVOS
Geral
Analisar um Programa Desenvolvimento de Enfermeiros Gerentes em um
Hospital Público na Perspectiva da Pesquisa Ação
Específicos:
1. Descrever o processo da pesquisa-ação como tecnologia na capacitação
de enfermeiros gerentes em busca de melhor desempenho;
2. Apontar os pontos críticos do contexto laboral enfermeiro-gestor que
exerce diversas funções nas áreas administrativas, técnicas e relacionais;
3. Analisar o processo grupal, vivido por enfermeiros gerentes durante um
Programa de Desenvolvimento Gerencial, à luz da teoria de Bion; e
4. Identificar as competências comportamentais adequadas que orientam as
ações gerenciais e a garantia do padrão de Excelência nas unidades de
enfermagem, segundo as recomendações das Diretrizes Curriculares Nacionais do
Curso de Graduação em Enfermagem, conforme a visão do grupo de enfermeiros
pesquisados.
16
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Construímos a fundamentação teórica tendo como base dois eixos
centrais. O primeiro deles explora o trabalho do enfermeiro gerente no contexto
hospitalar, ressaltando as instituições públicas. Abordamos ainda os aspectos da
gestão hospitalar, as tendências e os desafios do enfermeiro que ocupa o cargo
gerencial.
A segunda parte explora os fundamentos da pesquisa ação na perspectiva
de Kurt Lewin, demonstrando os aspectos que oferece sustentação a intervenção
grupal e a condução da pesquisa.
4.1 O TRABALHO DO ENFERMEIRO GERENTE NO CONTEXTO HOSPITALAR 4.1.1 A Gestão Hospitalar: perspectivas, tendências e desafios
O trabalho em hospital originou-se da vocação religiosa, além de
humanitária, por meio da caridade ou da penitência, em busca da compensação
de ordem moral, espiritual por meio do tempo, como também o esforço
despendidos às atividades filantrópicas. Atualmente, a prática hospitalar encontra-
se centrada em duas vertentes paradoxais: uma que segue a religião com os
efeitos da caridade e outra que segue as regras da organização de trabalho na
sociedade capitalista (FOUCAULT, 1977; PITTA, 1999; ARTMANN; URIBE, 2003;
TORRES; HORTALE; SCHALL, 2003; VECINA-NETO; MALIK, 2007). Os hospitais congregam profissionais, saberes, biotecnologias, bem como
infra-estrutura diversificada. Sua configuração é peculiar, como também
caracterizada por uma divisão de trabalho específica. Atuam, nesse espaço,
diferentes modelos de ação sustentadas nas competências, no saber-fazer e nas
múltiplas estratégias vinculadas a área de atuação de cada profissional (MOURA;
ISSY; CÉSAR, 2003; VECINA-NETO; MALIK, 2007).
O funcionamento do hospital é rico em processos produtivos, sendo
susceptível às mudanças do sistema de saúde, sofrendo interferência direta da
política, mas também da ordem econômica. Para o funcionamento de seus
serviços internos são necessárias articulações eficientes e ágeis de diferentes
17
profissionais, os quais buscam assegurar a qualidade dos serviços prestados.
Para Martinez, Paraguay e Latorre (2004), as organizações hospitalares
constituem espaços sociais heterogêneos, os quais diversos grupos, com
diferentes interesses convivem, interativamente.
O processo de trabalho no hospital apresenta especificidades que o
distingue do trabalho em outros setores da economia, pois seu produto final
consiste em um serviço resultante da ação compartilhada de vários profissionais
(MOURA; ISSY; CÉSAR, 2003; VECINA-NETO; MALIK, 2007).
O hospital é classificado como organização do sistema de cuidado à saúde
que impõe seu poder normativo, sua estrutura funcional e seu sistema hierárquico
para assegurar sua produção. A administração hospitalar se depara, atualmente,
com o mundo dos negócios, o qual exige dos trabalhadores o desempenho e a
produtividade para justificar a lógica da mais valia (VECINA-NETO; MALIK, 2007).
É um local de geração de renda e, sobre o ponto de vista do usuário, não existe
um manual de regras ou mesmo de deveres ou direitos de como se comportar,
embora esteja claro para o usuário que, nesse contexto, ele está sujeito à cultura
organizacional (PROCHNOW; LEITE; TREVIZAN, 2006; ZAGONEL, 2006).
No que diz respeito aos hospitais públicos em particular, os gestores se
deparam com questões complexas ao tentarem gerir uma instituição hospitalar ue
tende a condicionar sua estrutura, como também o funcionamento administrativo
em direção aos objetivos voltados para políticas atuais e poder constituído por
quem ocupa o cargo. A procura por cumprir as normas, as regras e alcançarem
os objetivos fazem com que ela organize os processos de trabalho conforme os
padrões das gestões administrativas atuais (FARIAS; VAITSMAN, 2002;
HERNANDEZ; MELO, 2003; MARTINEZ; PARAGUAY; LATORRE, 2004;
VAITSMAN; FARIAS; MATOS et al., 2006; OLIVEIRA, 2007). Portanto a administração pública tem características singulares que
requerem atenção específica, tais como: sempre é parte de uma administração
maior, tem autonomia limitada, adquire a maior parte dos seus produtos mediante
licitação, busca contratar seu pessoal efetivo por meio de concurso. Por outro
lado, eles convivem com profissionais com vínculos empregatícios diversificados,
18
tais como, voluntários cedidos do Estado e do Município (BARBIERI; HORTALE,
2005; COELHO, 2006; ABRAHÃO, 2008).
De modo geral, todas as ações realizadas nesse contexto são submetidas à
legislação prevista para o setor público. Há um forte controle e fiscalização na
aplicação de qualquer recurso, sendo a esfera federal que define os mecanismos
de repasse financeiro, além de suas próprias prioridades assistenciais,
indicadores e metas (BRAVO, 2006; VECINA NETO; MALIK, 2007).
Na atualidade, novas diretrizes na administração pública orientam melhorias
para ampliar a capacidade do Estado em formular e implementar políticas
públicas que visem um padrão de excelência e humanização nos serviços aos
usuários internos, além de externos (BRAVO, 2006).
Estudiosos como, Nascimento, Cocco e Lopes (2003); Barbieri e Hortale
(2005); Coelho (2006); Lima, Faveret e Grabois (2006), consideram que o
movimento da administração nas instituições públicas deve ser direcionado à
implementação de estratégias integradas à criação, bem como a valorização da
aprendizagem dos trabalhadores, com vistas a gerar ações criativas as quais
levem a instituição a uma melhor performance, ocupando uma posição no
mercado que atendam às demandas sociais. Portanto, para entender as práticas
do gerenciamento público é preciso compreendê-las dentro do cenário político e
econômico vigente.
Barbieri e Hortale (2005) e Bravo (2006) apontam que a administração
pública federal encontra dificuldades de diferentes naturezas para obter o fluxo
normal de funcionamento, tais como: o sistema que formula e implementa
políticas públicas nem sempre consegue atender aos grupos prioritários. Além
disso, a gestão nem sempre possui o diagnóstico de sua própria situação atual
para analisar a ordem de distribuição de recursos, o respeito às obrigações
tributárias, a necessidade de maximização do uso de recursos ociosos,
subutilizados e eliminação de perda, como também a busca da melhoria da
qualidade e da oferta dos serviços a menores custos, gerenciamento da execução
do gasto público e registro de controles burocráticos e dependência do ambiente
político.
19
Bravo (2006) enfatiza que a gestão organizacional no sistema de saúde
pública federal necessita reduzir a burocracia, modernizar a administração
pública, atualizar os processos de gestão com implementação de ferramentas
tecnológicas e diretrizes integradas, como também sistêmicas. Ainda, deve
realizar transferência de conhecimento, facultando aos trabalhadores acesso às
informações técnicas a fim de que possam elaborar estratégias, além de ações
eficazes, bem como viabilizar o uso de ferramentas mais produtivas, as quais
auxiliem os trabalhadores na execução de suas atividades laborais. Por último,
aponta que o sistema de saúde necessita investir em biotecnologia e em novas
formas de organizações de serviços.
Pierantoni (2002), ao discutir a gestão pública no campo da saúde, sinaliza
que essa área sofre influências da composição de forças políticas, pois, por
vezes, alteram a dinâmica organizacional, adotando novas linhas de trabalho,
mudando o quadro funcional, contratando outros profissionais para assumirem os
cargos de liderança, o que pode acarretar rotatividade. A pessoa indicada ao
cargo de comando, geralmente, exerce uma função de confiança. Essa, nem
sempre acumula competência esperada para o cargo de gestor. O autor evidencia
ainda, que há uma tradição no setor público em promover reformas
administrativas desencadeadas, geralmente no começo de um novo governo
(PIERANTONI, 2002).
A despeito dessa característica, própria dos serviços públicos, a qual por
vezes interfere no processo de desenvolvimento da organização, causando
descontinuidade de projetos e ações, consideramos que a inovação deve ser uma
meta das organizações de saúde, bem como de seus profissionais. No entanto,
essa não pode comprometer a articulação do que estava funcionando e
produzindo resultados (IRIGOIN BARRENNE; VARGAS ZUNIGA, 2004).
Gadelha, Quental e Fialho (2003) ressaltam que no sistema de saúde
confluem fortes interesses, advindos tanto das estratégias das organizações de
saúde quanto da pressão da sociedade civil por prestação de serviços os quais
atendam às demandas externas e às diferentes categorias profissionais
20
envolvidas, trabalhando nas unidades setoriais da instituição representadas pelos
usuários internos.
A questão é, administrar uma estrutura pública exige que as diretrizes
estejam ligadas ao compromisso com a saúde do usuário, com a qualidade de
serviço prestado e com os trabalhadores das unidades. Lima-Gonçalves (2002),
Lima; Faveret; Grabois (2006), Vaitsman; Farias; Matos et al., 2006 e Vecina Neto
(2007) recomendam que as organizações adotem os pressupostos da gestão
sistêmica. Nesse contexto é fundamental ter flexibilidade, descentralizar os
processos de trabalho, como também a tomada de decisão, além de acompanhar
os resultados em busca de padrões de qualidade.
Esse modelo de gestão é mais plural, pois busca a autonomia, identificando,
bem como utilizando instrumentos efetivos no intuito de assegurar os
compromissos firmados com a comunidade interna, mas também a externa.
Entretanto, os gestores desses serviços têm também a missão de se contrapor ao
modelo administrativo centralizado, hierarquizado e burocrático, ainda comum em
muitas organizações (LIMA-GONÇALVES, 2002; LIMA; FAVERET; GRABOIS,
2006; VAITSMAN; FARIAS; MATOS et al., 2006; VECINA NETO 2007).
Barbieri e Hortale (2005) apontam que, no contexto hospitalar público, o
desempenho gerencial de qualidade é um desafio, em função da dificuldade de se
realizar um planejamento tático de suas ações. Segundo os referidos autores a
baixa eficácia gerencial é relacionada aos seguintes aspectos: não há
parâmetros, bem como indicadores de qualidade a serem seguidos, não são
conhecidos os resultados, as reuniões são informativas, com pouca discussão e
avaliação dos processos em andamento. Assim também, as ferramentas de
captação de informações de satisfação do usuário são informais e assistemáticas,
portanto pouco consideradas.
Em suma, a gestão hospitalar apresenta vários desafios a serem superados
para conseguir alinhar pessoas, organização, comunidade interna e externa,
governo, diversas categorias profissionais e ainda, garantir a distribuição de forma
equitativa, como também adequada, assegurando assistência à saúde (LIMA-
GONÇALVES, 2002; LIMA; FAVERET; GRABOIS, 2006; VAITSMAN, 2006;
21
ABRAHÃO, 2008; ANUNCIAÇÃO; ZOBOLI, 2008; FERREIRA; KURCGANT,
2009; ROCHA; TREVIZAN, 2009). Vecina Neto (2007) aponta que modelos de
gestão baseados em uma perspectiva sistêmica, possivelmente sejam eficientes
no enfrentamento dos desafios do trabalho em saúde, em particular, na esfera
pública.
4.1.2 O Enfermeiro Gerente: tendências e desafios
De acordo com Motta (1995, p.26), pesquisador da área de gestão
organizacional é a “arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer
acontecer, de obter resultados”. Por ser assim o espaço interno das organizações
possibilita verificar os estilos de gerenciamento e as relações que se configuram
no ambiente de trabalho. O gerente é quem planeja as atividades a serem
executadas, toma as atitudes e adota políticas que influem nas unidades de
trabalho. A forma como ele pensa e age influencia objetivamente o
comportamento do trabalhador na organização - suas ações induzem o clima,
direcionando-o para que seja favorável ou desfavorável. Enquanto que, para Moscovici (2001; 2008), o gerente deve propiciar
condições para instalar a sinergia grupal, criando um clima que favoreça os
trabalhadores, de modo que, eles se esforcem, bem como se dediquem mais às
suas atividades, assim demonstrem comprometimento tanto com a organização
quanto com o objeto de trabalho no qual atuam. Além disso, essa pesquisadora
destaca: o gerente deve ser capaz de integrar e engajar os trabalhadores de sua
equipe em sua logística gerencial, buscando uma posição de respeito perante o
grupo, direcionando seus esforços para conquistar a legitimidade para sua
atuação. Para a autora, o comportamento gerencial deve também centrar as
atenções nas relações interpessoais, verificar como ocorre o contato, o vínculo
entre os trabalhadores, mas também quais são suas expectativas, satisfações e
percepções.
Na área da enfermagem, para estudiosos como Chemers (2000),
Vasconcelos e Cyrino (2000), Cremer e Knippenberg (2002), Sampaio (2002),
Hinzs e Nickell (2004), Jumaa (2005), Ferreira e Kurcgant (2009) e Rocha e
22
Trevizan (2009) a gestão consiste em uma composição específica em que
prevalecem as relações e os jogos de papéis, que atuam sobre os pressupostos
de uma ideologia política legitimada pelas regras e normas estabelecidas em uma
organização. Na atualidade, se observa o interesse dos enfermeiros gerentes em
desenvolver o seu papel gerencial, para atuar com mais eficácia, haja vista a
necessidade em se buscar modelos que articulem os vários interesses
organizacionais.
O gerente enfermeiro deve adotar o modelo de gestão sistêmica o qual
orienta para o futuro, sendo mais flexível, dinâmico e disposto a assumir riscos.
Conseguindo ter uma visão integrada, mas também ampla dos processos que
ocorrem tanto em seu departamento como interdepartamental. Além de estar
ciente da necessidade de alinhar os grupos de trabalhos que coordena para o
alcance dos propósitos estabelecidos pela instituição (TREVIZAN et al., 2003;
2006; 2007; 2009; THOFERN; LEOPARDI, 2006; SANTOS; OLIVEIRA; CASTRO,
2006; ROCHA; TREVIZAN; 2009).
Esse “novo papel” do enfermeiro impõe também uma série de desafios. Na
visão de Mendes e Marziale (2006a; 2006b), a prioridade do enfermeiro gerente
da administração pública de saúde encontra-se centrado na área-meio, operando
a engrenagem do sistema nas unidades de saúde, viabilizando o fluxo dos
processos implantados. Seu modo de atuar pode emperrar ou facilitar o
andamento das atividades no hospital. Porém, estar à frente do funcionamento
das unidades de saúde pode gerar um acirramento de tensão na sua relação com
outros especialistas que atuam no contexto hospitalar, principalmente os da área
médica.
Nesse sentido, Gonzáles et al. (2003) evidenciam a necessidade de todos os
enfermeiros gestores que coordenam serviços de saúde compartilharem alguns
objetivos comuns, tais como: 1. priorizar o cuidado na atenção ao usuário; 2.
garantir a qualidade do cuidado apropriado, efetivo e benéfico para quem o utiliza;
3. reduzir a permanência do usuário na instituição; 4. utilizar os recursos de forma
comedida, tomando-se as decisões com base nos dados; e 5. controlar e
equilibrar os custos das unidades.
23
Esses objetivos parecem exigir desse profissional articulação das dimensões
técnica, administrativa e humana (GONZÁLES et al., 2003, MARTINEZ;
PARAGUAY; LATORRE, 2004; MENDES; MARZIALE, 2006a; 2006b; BEZERRA,
2003; PROCHNOW et al., 2007; TREVIZAN et al., 2003; 2006; 2007; 2009;
MUNARI et al., 2008). Nesse sentido, parece relevante que ele tenha uma visão
holística do processo para garantir a atenção à saúde dentro dos padrões de
custos e qualidade esperados. Esses mesmos pesquisadores apontam que as
implementações de programas de educação continuada na organização
favorecem o desenvolvimento das competências apropriadas a cada trabalhador
da saúde de modo geral e, em particular, do enfermeiro gerente.
Segundo Miller e Riley (2009) e Ruby e Rouse (2009), o exercício da
gerência de enfermagem situa-se no ponto central dos processos do hospital, se
estabelece no cruzamento vertical, mas também horizontal de informações entre
a alta administração e os trabalhadores de linha de frente. Para esses autores, o
enfermeiro deve fornecer o apoio sócio-técnico a unidade que gerencia,
corroborando com as pesquisas dos autores em outras áreas, como por exemplo,
Motta (1995) e Moscovici (2001; 2008).
Ademais, o gerente deve minimizar os conflitos oriundos das relações no
trabalho, os quais possam vir a impedir o trabalhador de alcançar o nível de
produtividade esperado. O intuito é mediar as relações de trabalho, valorizando a
opinião da equipe com o ensejo de que os trabalhadores, ao se sentirem
valorizados, possam assumir suas tarefas com mais dedicação, interesse e
envolvimento, bem como sendo mais responsável com o exercício de suas
funções, demonstrando compromisso para com a organização (AZEVEDO, 2002;
LEITE; PORSSE, 2003; AGUIAR; COSTA; WEIRICH; BEZERRA, 2005;
LOURENÇO; SHINYASHIKI; TREVIZAN, 2005; OLIVEIRA; 2007; ROSSI; SILVA,
2005; CONSTANTINO; SANNA, 2006; MATOS; PIRES, 2006; SANTOS;
OLIVEIRA; CASTRO, 2006; REIS; ANTONELLO, 2006).
Prochnow, Leite e Trevizan (2006) destacam que o enfermeiro, que gerencia
no contexto hospitalar, encontra seu saber fazer imerso em contradições, os quais
24
são oriundas da própria profissão e relacionadas com a racionalidade técnica,
como também socioeconômica.
Por isso, essas contradições parecem comprometer o tempo desse
profissional cada vez mais focalizado nas atividades burocráticas, distanciando-se
da assistência ao paciente e até perdendo o contato direto com ele (TREVIZAN et
al., 2003; 2006; 2007; 2009; JUMAA, 2005; MACHADO; KURCGANT, 2004;
PROCHNOW et al., 2007; MILLER; RILLER; DAVIS, 2009).
Assim, a visão sistêmica pode ser uma aliada do serviço administrativo do
enfermeiro gerente, pois lhe permite complementaridade, bem como a interação,
e não apenas o tráfego de influência, submissão aos jogos de poder, mas
também de adaptações de dependência. Nessa perspectiva, o papel do
enfermeiro gestor deve estar amparado na sua autodeterminação para ajustar
princípios e medidas administrativas à solução de problemas específicos de sua
área (TREVIZAN et al., 2006).
Isso requer desse profissional compromisso com o desenvolvimento de
competências e habilidades que vão além da sua capacidade técnica, além de
científica, que expressem comportamento confiável, coerente com os valores
organizacionais e os com os seus, congruente em suas idéias, discursos e ações
práticas. Ademais, sua liderança deve ser pautada nos valores éticos,
impulsionando o trabalho em equipe para contribuir com a transformação do ser
humano (KING; FOWLER; ZEITHAML, 2002; SPAGNOL; FERRAZ, 2002;
NAVES; COLETA, 2003; SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003; HIGA;
TREVIZAN, 2005; PERES, 2006; PERES; CIAMPONE, 2006; SILVA; SENA,
2006; BECKER; CUNHA, 2007; TREVIZAN et al., 2006; 2007; 2009; HAUSSMAN;
PEDUZZI, 2009).
No entanto, no cotidiano laboral do enfermeiro, algumas dificuldades
parecem comuns, tais como o abuso da autoridade de sua gerência imediata, não
aceitação do enfermeiro como gerente da equipe, excesso de faltas e licença dos
funcionários, interferências de outras gerencias em sua unidade, excesso de
reuniões, corporativismo médico, regalias para alguns trabalhadores que fazem
parte de sua equipe, falta de respeito e desvalorização de seu trabalho, foram
25
alguns pontos apontados por Bertoncello e Franco (2001); Fernandes, Spagnol,
Trevizan et al. (2003); Peres (2006); Peres e Ciampone (2006); Silva e Sena
(2006); Haussman e Peduzzi (2009).
Segundo Simões e Fávero (2003), os enfermeiros gerentes vivenciam
momentos de incertezas, medos e inseguranças que são oriundos da adoção de
uma postura gerencial mais efetiva, tais como: assumir ou não os riscos
pertinentes à função; definir quais idéias novas implementar em seu setor;
conduzir de forma firme, mas também decidida a unidade, como fazer cumprir as
normas da organização, entre outras.
Além disso, Bravo (2006) elenca alguns fatores tais como, a falta de
autonomia para interferir na formação dos trabalhadores que formam sua equipe;
comunicação falha, informal, tendenciosa e pouco transparente; pouca
receptividade das outras categorias em aceitar o enfermeiro gestor, além do forte
sentimento de proteção, bem como corporativismo dos profissionais em relação a
sua gestão, como aspectos dificultadores do seu trabalho. A pesquisa de Netto e
Ramos (2004) mostra elementos de tensões, mas também conflitos contidos na
organização do trabalho, no próprio objeto de trabalho, na forma como a força de
trabalho se configura e, principalmente, nas relações articuladas no espaço de
convivência do enfermeiro.
Muitas vezes, a interação conflituosa entre diferentes grupos funcionais no
interior de uma organização são tensões que refletem a dissonância (parcial)
entre os objetivos organizacionais, os interesses dos grupos, mas também
indivíduos que dela fazem parte. Esse processo aguça a dissonância entre os
valores organizacionais e individuais, o que, por sua vez, afetam o
comportamento do trabalhador (CHEMERS, 2000; VASCONCELOS; CYRINO,
2000; CREMER; KNIPPENBERG, 2002; SAMPAIO; 2002; HINZS; NICKELL,
2004).
As ações gerenciais competentes são aquelas que buscam romper com os
paradigmas existentes, adotando modelos administrativos mais flexíveis,
descentralizados, favorecendo a autonomia, aperfeiçoamento contínuo,
26
reestruturação tecnológica da logística, desenvolvimentos de pessoal, entre
outras (RESCK; GOMES, 2008; ROCHA; TREVIZAN, 2009)
Assim, é indiscutível a importância em se adotar projetos de capacitação
gerencial para que os enfermeiros possam assumir seu papel de gerente com
efetividade, suprindo as demandas dos serviços, adotando estratégias
participativas em prol do desenvolvimento das pessoas, para garantir mudanças
nos modos de pensar, mas também executar a gestão hospitalar. Cabe também
ao enfermeiro gerente investir na sua formação em busca de mudanças
atitudinais que resultem no cumprimento dessas estratégias, no alcance de
excelentes índices de desempenho, no desenvolvimento de competências para
mobilizar sua equipe, criando ambiente que estimule a participação, bem como
favoreça a inovação e a expressão de ideias (PERES; CIAMPONE, 2006;
FERREIRA; KURCGANT, 2010).
Estudiosos como Cremer e Knippenberg (2002), Machado e Kurcgant
(2004), Simões e Fávero (2005), Rocha e Trevizan (2009) ressaltam que a marca
da liderança moderna é adoção de modelos de trabalho em equipe, enfatizando
as competências individuais, bem como diluindo a centralização do poder. Tais
modelos possibilitam a construção de uma equipe integrada e consciente da
importância de suas ações para a resultante geral da organização.
Outro modelo de competência discutido pela área da enfermagem são as
indicadas pelas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em
Enfermagem. As competências delineadas nas diretrizes têm sido adotadas como
essenciais aos enfermeiros que desejam alcançar um modelo gerencial
competente, quais sejam os indicadores a atenção à saúde, tomada de decisão,
comunicação, liderança, administração e gerenciamento e educação permanente,
conforme descritos a seguir (BRASIL, 2001):
1. Atenção à saúde - desenvolver ações de prevenção, promoção, proteção
e reabilitação da saúde. Garantir alto padrão de qualidade dos serviços,
resolubilidade das ações nosprincípios da ética/bioética.
2. Tomada de decisões - capacidade de tomar decisões apropriadas, eficácia
e custo-efetividade, da força de trabalho, de medicamentos, de equipamentos, de
27
procedimentos e de práticas. Ter habilidades para avaliar, sistematizar e decidir
com bom senso.
3. Comunicação - garantir acessibilidade, mas também confidencialidade das
informações a eles confiadas, na interação profissional. Assegurar canais de
comunicação. Dominar as tecnologias de comunicação e informação.
4. Liderança - assumir posições de liderança, sempre tendo em vista o bem
estar da comunidade. A liderança envolve compromisso, responsabilidade,
empatia, habilidade para tomada de decisões, comunicação e gerenciamento de
forma efetiva e eficaz.
5. Administração e gerenciamento - fazer o gerenciamento, além da
administração tanto da força de trabalho, dos recursos físicos, como também
materiais e de informação, da mesma forma que devem estar aptos a serem
gestores, empregadores ou lideranças na equipe de saúde.
6. Educação permanente - aprender continuamente, obtendo formação
teórica e prática. Ser responsável e compromissado com a educação e o
treinamento/estágios das futuras gerações de profissionais, não apenas
transmitindo conhecimentos, mas proporcionando condições para que haja
beneficio mútuo entre os futuros profissionais e os profissionais do serviço.
Assim, nesse tópico destacamos a problemática relacionada ao trabalho do
enfermeiro como gestor no contexto hospitalar, sem a intenção de esgotar a
temática, trazendo um panorama geral que sustenta o estudo como um todo.
Outros aspectos são tratados, especificamente, nos artigos que são apresentados
como resultados da pesquisa, que abordam questões singulares da complexidade
da ação do enfermeiro como gestor.
28
4.2 A PESQUISA AÇÃO NA PERSPECTIVA DE KURT LEWIN 4.2.1 Os Pressupostos Teóricos da Dinâmica de Grupo
O modelo de intervenção grupal aplicado neste estudo tem como referência
os estudos de Lewin (1948, 1973) com os pressupostos de campo da dinâmica de
pequeno grupo. Esse autor compreendia que a psicologia dos grupos era ao
mesmo tempo dinâmica, gestáltica, articulada e definida por referência, constante
ao meio social no qual se integram ou desintegram os grupos. Seus estudos
mostram que a dinâmica de grupo só pode ser estudada à luz dos fenômenos
sociais nos quais está inserido.
Kurt Lewin constrói seu próprio método de trabalho, que o denomina de
pesquisa ação. Seu trajeto como pesquisador caminhou para a formulação de
pressupostos teóricos sobre os grupos, aplicando em seu próprio grupo de
trabalho sua teoria. Seus questionamentos circulavam em torno de reflexões
como: que estruturas, que clima de grupo, que dinâmica, que tipo de liderança
permite a um grupo atingir relações autênticas e apresentar resultados criativos,
tanto intra como inter grupais?
Para Lewin (1948, 1973) o campo social é constituído por grupos, bem como
por indivíduos que circulam e que convivem no mesmo espaço, entretanto nem
sempre possuindo ações integradas entre si. O campo social é uma gestalt, um
todo irredutível. Como expõe o próprio Lewin (1948, p.35) “tal análise precisa ser
gestáltico-teórica, porque a situação social, como a psicológica, constitui um todo
dinâmico. Isto significa que uma alteração de uma de suas partes implica
alteração das outras partes”. Assim, considera que nesse campo coexistem, em
graus de interação recíproca, forças impulsoras e restritivas.
Segundo Moscovici (1965), a concepção teórica de Lewin (1948) demonstra
que existem várias forças atuando em diversas direções, em quantidades
variáveis e em graus diferentes. Em seu esquema de campo de forças está
contida toda a situação psicossocial que envolve o indivíduo, bem como seu meio
social. As forças atuantes podem ser internas ou externas, assim a presença de
29
todos esses componentes mantém o comportamento do indivíduo em um estado
de equilíbrio. As forças que atuam nesse equilíbrio são de dois tipos: 1. as
impulsoras elevam o nível de atividade do indivíduo com o grupo; 2. as restritivas
diminuem o nível de atividade do indivíduo com o grupo. O campo de força que
atua no ambiente pode favorecer ou restringir os processos grupais e as ações
individuais. O ambiente, o grupo e o indivíduo estão interligados de tal modo que
ao alterar-se um dos elementos se transforma a configuração de todos.
Segundo os pressupostos teóricos de Lewin (1948), o campo social de um
pequeno grupo se constitui por uma totalidade dinâmica, pelo eu íntimo e pelo eu
social. É constituído pela soma de todos os elementos que estão inseridos no
ambiente e formam um conjunto interdependente que não pode ser compreendido
separadamente, sendo impossível fazer um recorte vertical, mas somente circular,
pois todos os aspectos estão interligados. Nesse espaço de convivência de um
pequeno grupo observa-se que algumas pessoas são abertas ao contato com o
outro, comunicativas, como também extrovertidas. Outras são fechadas em si
mesmo, preocupadas em defender-se, são as introvertidas, que têm toda sua
personalidade absorvida pelo eu íntimo – que é formado pelos valores individuais
de cada um e enquanto o eu social engloba os sistemas de valores que são
partilhados por todos os membros de um grupo.
Tudo isso significa afirmar que o comportamento do indivíduo deriva de uma
totalidade de fatos coexistentes, além disso sua dinâmica pessoal consiste no
conjunto das interações as quais ocorrem no interior do meio social em que o
mesmo circula. O ambiente social influencia, bem como recebe influências das
atitudes coletivas, favorecendo, ou ao contrário, inibindo o comportamento
manifesto de cada pessoa. Todos esses padrões existentes no ambiente formam
um conjunto interdependente de fatores influenciadores do comportamento dos
indivíduos de forma integrada. A seguir apresentamos as hipóteses de Lewin
(1948, 1973) e Mailhoit (1981) sobre o pequeno grupo:
1. É o terreno sobre o qual o indivíduo se mantém, o qual pode ser frágil,
firme, móvel, fluido ou elástico. Se o indivíduo não se integra ou mesmo não
30
define sua participação social, será caracterizado pela instabilidade e
ambiguidade;
2. É, para o indivíduo, um instrumento que utiliza o grupo e as relações que
mantém para satisfazer suas necessidades pessoais ou aspirações sociais;
3. É uma realidade da qual o indivíduo faz parte, mesmo àqueles que se
sentem ignorados, isolados ou rejeitados. Toda vez que um grupo se modifica,
seja pelo processo de crescimento, separação, integração, regressão ou
desintegração, há sempre um impacto social sobre cada membro que o constitui.
Ninguém escapa totalmente;
4. É um dos elementos ou o determinante do espaço vital do indivíduo.
Lewin (1948) assinala que uma das bases para a integração grupal é a
ausência de bloqueios, ruídos e filtragens, que ele considera como distâncias
psicológicas, mas também sociais as quais irão perturbar ou distorcer o processo
da comunicação entre os membros do grupo. Afirma que somente em um clima
de confiança, evoluindo para uma comunicação aberta, acontece a coesão, bem
como a solidariedade entre os membros, contribuindo significativamente para uma
crescente produtividade e criatividade.
A comunicação humana acontece de forma autêntica quando há integração
no interior de um grupo. Se essa for aberta, solidária, positiva e confiável, a
criatividade flui e as relações serão duradouras. Na comunicação adequada há
um encontro psicológico, um diálogo, bem como trocas entre os membros, assim
para alcançá-la é preciso que: 1. se estabeleça um contato psicológico profundo;
2. haja integração entre a comunicação verbal e não-verbal; 3. os contatos entre
as pessoas ocorram para além das máscaras, dos personagens, dos status, das
funções e das posições ocupadas; e, 4. exista o aprendizado da autenticidade
interpessoal. Duas condições se fazem necessárias para que o grupo alcance a
autenticidade: a) o desejo dos membros do grupo de questionar e buscar um
processo de comunicação adequada; b) um clima de aprendizado favorável ao
crescimento e ao aperfeiçoamento humano (LEWIN, 1948, 1973; MAILHOIT,
1981).
31
O grupo exige cuidados próprios e específicos, por isso o coordenador
assume o papel de mediador para conquistar os objetivos traçados. Seu papel é
atuar como um facilitador que fortalece o grupo, propiciando que se instale a
coesividade – a sinergia – elemento essencial na força impulsionadora do
desenvolvimento grupal. Para que haja o alcance da coesão grupal é preciso,
também conduzir os grupos na metodologia de laboratório, sendo necessário que
o coordenador aplique dois princípios teóricos: o contrato psicológico e o ciclo de
atividade vivencial. Assim, o coordenador assegura a práxis da educação,
respeita o indivíduo em suas dimensões, mas também busca compreender o
processo sócio-histórico no qual o grupo está inserido (MOSCOVICI, 1965;
MAILHIOT, 1981; MOTTA; MUNARI, 2006; MOTTA; MUNARI; LEAL; NUNES;
MEDEIROS, 2007).
O grupo é mais que um conjunto de indivíduos, se articulando de tal modo
que, o bem estar grupal vem em primeiro lugar. Para Bion (1975), prevalece no
funcionamento do campo grupal a dimensão subjetiva, que são fantasias grupais
de dependência, luta, fuga e união, também denominados como supostos básicos
(BION, 1975; FERNANDES, 2003; ZIMERMAN, 2004; MOTTA; MUNARI; LEAL;
NUNES; MEDEIROS, 2007).
Segundo Bion (1975), a fase da dependência é uma forma de funcionamento
primitivo do universo grupal, pois ele se identifica, bem como introjeta a figura do
coordenador como um líder a ser seguido, do qual aguarda instruções de como se
comportar. A fase da luta se caracteriza pelas ações que os participantes têm, ao
atacar a quem percebem como sendo o responsável pelo conflito no qual se
encontram, sendo comum momentos de tensões, agressões e confrontos.
Enquanto a fuga ocorre quando os membros evitam o conflito, observada pela
falta aos encontros, mas também das vivências de confrontos e discussões.
Finalmente, a fase da união corresponde à crença coletiva, além de inconsciente
de que os problemas e necessidades do grupo, serão solucionados.
32
4.2.2 Os Aspectos Presentes do Campo da Dinâmica Grupal
Lane e Codo (2001) e Andaló (2006) evidenciam a importância de se
considerar as configurações sociais e o contexto sócio-histórico no trabalho com
grupos. Elas enfatizam ser imprescindível a compreensão do sistema social em
que o grupo e os participantes se encontram inseridos. Para Andaló (2006), o
grande desafio epistemológico é conhecer toda a dimensão do processo grupal.
Pois os grupos são mediadores entre as singularidades do indivíduo e a
“totalidade social” (idem, p. 68). Cada participante traz não só a sua própria
história, como também a cultura do contexto na qual vive.
Explorar o conceito do processo de um pequeno grupo é muito relevante,
pois ele considera o grupo como espaço de encontro de potencialidade. Dessa
forma, inscrevemos esta pesquisa junto à concepção de Lewin (1948; 1973),
Mailhiot (1981), Lane e Coda (2001), Andaló (2006) e Motta e Munari (2006) que
pensam o grupo, mas também buscam conhecê-lo historicamente, denominando
o processo grupal como um conceito amplo o qual permite capturar a dialética do
indivíduo e do grupo. Como afirma Lane e Codo (2001, p.17) “quando o indivíduo
e grupo se tornam agentes da história social, membros indissociáveis da
totalidade histórica que os produziu e a qual eles transformam por suas atividades
também indissociáveis”. Então, quando esses autores se referem ao termo
processo grupal, a intenção é denominar todos os fenômenos grupais interligados
às forças sociais contínuas que influenciam e são influenciados por esse objeto
de estudo que é o grupo.
Dentro dos aspectos inseridos no processo de um pequeno grupo existem as
propriedades grupais que são: o funcionamento, o conteúdo e a estrutura como
definidos a seguir (LEWIN, 1948; 1973; MAILHIOT, 1981; LANE; CODA, 2001;
ANDALÓ, 2006; MOTTA; MUNARI, 2006; MOTTA; MUNARI; LEAL; NUNES;
MEDEIROS, 2007):
1. A estrutura refere-se aos aspectos espaços-temporais. Considera-se
como a estrutura desde o local específico onde se cumprem as regras do contrato
até o contrato psicológico que define os objetivos, o número aceito de freqüência,
a durabilidade, as regras sociais, os detalhes práticos (a disposição dos lugares, o
33
formato da sala e outros), o sigilo, a participação, o tempo das sessões, o
calendário, o horário, a agenda, os próprios participantes, a coordenação, o
investimento financeiro e as responsabilidades. Para Zimerman (2000) o
enquadre grupal deve ser a combinação de todos esses elementos citados acima.
O autor ressalta, também que, os limites, mas também o reconhecimento das
limitações constituem a peça chave para que o funcionamento seja em direção ao
desenvolvimento de grupo.
2. O funcionamento são os aspectos dinâmicos ativados dentro do grupo, os
quais influenciam no campo grupal: comunicação, tomada de decisão, liderança,
inovação, motivação, objetivo e relacionamento interpessoal. A interação permite
o conhecimento mútuo, mas também a identificação de alguns pontos comuns
que servem de base para a elaboração de normas, bem como para a construção
da cultura. A capacidade dos membros do grupo de acolher os outros e as
identificações, bem como as pulsões amorosas, agressivas, os desejos e as
projeções oferecem a base para que o grupo construa sua coesão grupal,
estabelecendo entre todos os participantes o sentimento de pertencer a um
determinado grupo.
3. O conteúdo se refere à finalidade para a qual foi constituído o grupo,
sendo composta pelo significado, mensagem e informação que são transmitidas
dentro do grupo. Cada membro traz seus conhecimentos, valores, filosofia,
orientação de vida. Dentre todos esses aspectos grupais citados acima, esta
pesquisa destaca como objeto de estudo a possibilidade de criar uma sinergia no
campo grupal, e esse elo tende a atuar como a força que leva ao aprendizado das
competências necessárias ao cargo de gerente de enfermagem.
A estrutura grupal tende a permanecer estática, assim, na medida em que
ocorrem os encontros grupais, apresentam-se os conteúdos para ser trabalhados
e produzidos. O grupo estabelece um bioritmo próprio e forma a sua cultura com
os seus valores, princípios, mitos, tabus, clima, bem como são ativados os
aspectos do funcionamento, configurando as relações entre os membros do
grupo. Institui-se o (s) líder (es), se estabelecem o estilo de comunicação, mas
também as tomadas de decisões, transparecem as percepções de cada membro,
34
a criatividade e os objetivos são esclarecidos. Como também, se instalam as
identificações entre os membros e o coordenador. Emergem a ilusão grupal, os
desejos, as aspirações e as necessidades de cada participante (MAILHIOT, 1981;
ANDALÓ, 2006; MOTTA; MUNARI, 2006; MOTTA; MUNARI; LEAL; NUNES;
MEDEIROS, 2007).
O processo de desenvolvimento grupal não tem origem em uma mente
individual, mas emerge do coletivo, sendo o seu significado construído na relação
entre as pessoas. Conhecer a si e ao outro estimula o outro a perseguir seus
sonhos, a delinear seus projetos, a descobrir potencialidades, possibilitando
compreender os entendimentos e os desentendimentos do seu espaço de
convívio. No mesmo processo de desenvolvimento do eu é que se constrói a
relação com o outro social (ENRIQUEZ, 1997; MOTTA; MUNARI, 2006; MOTTA
et al., 2007).
Os participantes estimulados a apreenderam seu contexto social na
perspectiva grupal, conseguem ter atitudes de mudanças com ações conscientes,
competentes, bem como efetivas. Godoy e Munari (2006) demonstram que os
grupos são utilizados como recurso de desenvolvimento de equipe e de
fortalecimento das relações interpessoais. O encontro grupal proporciona troca de
experiências, oferece suporte social, possibilita reflexões, como também permite
transformações dos participantes.
35
5 METODOLOGIA
Pesquisa descritiva, de abordagem qualitativa, fundamentada na pesquisa
ação, definida como um método de base empírica, organizada, mas também
desenvolvida a partir de uma ação, na qual pesquisadores e participantes
apresentam-se envolvidos de modo cooperativo ou participativo (LEWIN, 1948,
1973; THIOLLENT, 2007). As ações desenvolvidas, a partir de então, favorecem o
processo de mudança construída, bem como desejada coletivamente, oportunizando
conhecimento, treino de habilidades e reflexão, visando à transformação das
atitudes (THIOLLENT, 2007; LIMA, 2005).
O estudo foi realizado no período de agosto/2007 a junho/2008 em um hospital
público, localizado em Goiânia/GO que presta atendimento exclusivamente no
âmbito do Sistema Único de Saúde, considerado referência no Estado em diversas
especialidades médicas. Possui 306 leitos distribuídos nas unidades de internação
(maternidade, pediatria, ortopedia, terapia intensiva, medicina tropical, clínica
médica, cirúrgica e UTI), além dos leitos destinados ao atendimento de
urgência/emergência (pronto socorro adulto e pediátrico). A taxa mensal de
internação em media 925 (novecentos e vinte e cinco) usuários e, no ambulatório é
de 29.000 (vinte e nove mil) atendimentos. A composição do quadro de pessoal de
enfermagem disponível no serviço conta com 168 enfermeiros, 531 técnicos de
enfermagem e 125 auxiliares de enfermagem.
Foram participantes do estudo 24 enfermeiros gerentes vinculados à Diretoria
de Enfermagem que desempenham atividades na coordenação das diversas
unidades do hospital e suas assessorias. Para a composição do grupo, os
pesquisadores compareceram em uma reunião da diretoria de enfermagem junto
esse grupo de gerentes de unidade.
Nessa ocasião foram esclarecidos os objetivos da pesquisa, como também as
condições para inclusão e participação na mesma, a saber: ter no mínimo um ano
na função de gerente, ter disponibilidade de acompanhar o cronograma definido
para o processo investigativo e ainda concordar com o método de trabalho focado
na intervenção grupal. Embora o convite fosse livre aos gerentes interessados,
36
alguns participantes integraram o grupo em função da convocação da Diretoria de
Enfermagem. Mesmo considerando esse aspecto, alguns não se dispuseram a
participar da intervenção.
A pesquisa foi autorizada pela Diretoria do hospital e o projeto que originou à
investigação foi aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa Médica e Animal,
protocolo no 099/07. Na reunião inicial, após a concordância da participação, os
gerentes assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.
Os procedimentos adotados na condução da investigação seguiram as etapas
previstas para o processo da pesquisa ação definidos por Thiollent (2007), para a
condução do grupo e foi mediada pelo ciclo de aprendizado vivencial (KOLB;
RUBIN; MCINTYRE, 1978; GRAMIGNA, 1995; MOTTA; MUNARI, 2006;
MOSCOVICI, 2008). A fase exploratória ou diagnóstica teve inicio no primeiro
encontro momento em que foram discutidos os objetivos do estudo, sua articulação
aos interesses dos gerentes e do levantamento das necessidades para a
composição do plano de intervenção grupal. Nesse momento, foi construído o
contrato psicológico, para se operacionalizar os encontros, definindo datas, local,
horário, dias da semana e regras de participação.
A fase intermediária consistiu no trabalho dos temas de interesse do grupo e a
análise dos processos vividos pelo grupo, congregando os encontros do grupo
mediados pelo ciclo aprendizado vivencial. A fase final correspondeu aos últimos
encontros em que o grupo avaliou o seu processo de desenvolvimento.
Assim, a pesquisa foi delineada dentro de um processo de qualificação dos
enfermeiros, o qual foi concebido a partir dos temas e interesse do grupo
relacionados ao processo gerencial, ao mesmo tempo em que o grupo analisava o
seu próprio processo de desenvolvimento, em uma perspectiva do ciclo de
aprendizado vivencial (CAV). Esse modelo tem sua origem com o psicólogo
americano David Kolb, em 1978, cuja contribuição permite o entendimento de que a
construção e transferência de conhecimento é mais ampla do que mera reprodução
de aprendizado (KOLB; RUBIN; MCINTYRE, 1978; GRAMIGNA, 1995; MOTTA;
MUNARI, 2006; MOSCOVICI, 2008). O esquema que ilustra esse processo é
37
apresentado a seguir, tendo sido adaptado das contribuições dos autores acima
relacionados.
Figura 1. Ciclo de Atividade Vivencial (CAV)
Fonte: Modelo adaptado de Kolb, Rubin e Mcintyre (1978); Gramigna (1995);
Moscovici (2008).
O CAV ocorre quando uma pessoa se envolve em uma atividade que mobiliza,
mas também aquece o grupo para vivenciar determinada situação, sentimentos,
emoções e palavras, permitindo sua análise, aprendizado com a experiência, que
associada ao cognitivo e favorece a aprendizagem do ser humano. Nessa fase o
grupo pode perceber que as situações como sendo ameaçadas não se permitindo
abrir-se para o novo ou pode perceber como um desafio, se predispondo a se
integrar, sendo receptivo ao processo de mudança.
A partir daí o grupo passa a segunda fase, em que faz análise crítica do vivido,
focando no seu desempenho, bem como nos papéis de cada um. Nesse momento é
fundamental a identificação de situações, cenas, passagens, relatos, que chamam a
atenção, provocam algum impacto emocional e/ou estímulo intelectual. É nessa fase
que o participante toma consciência de seus sentimentos, de suas reações frente a
NEGAÇÃO
REFORMULAÇÃO
BUSCA DE MUDANÇA
RESISTÊNCIAA MUDANÇA
DESAFÍO
FECHAMENTO
ENVOLVIMENTOAMEAÇA
FEED-BACK
CONSCIENTIZAÇÃO
ATIVIDADE
ANÁLISE
CONCEITUAÇÃO
CONEXÃO
VIVÊNCIA
MAPA COGNITIVO
CORRELAÇÃO COM O REAL
PROCESSO DIAGNÓSTICO
DEFENSIVIDADE
EXPERIMENTAÇÃO/RISCOS
38
determinadas situações, podendo ser reações de defensividade, de abertura, além
de feedback críticos e/ ou pro ativos.
O próximo passo no processo é a conceituação ou mapa cognitivo, momento
em que o participante compara o que vivenciou com a sua realidade, traçando
paralelos entre as vivências relatadas pelo grupo e a vida real. Assim, as reações
podem ser de negar o processo vivenciado ou oportunizar a si mesmo
reformulações em seu modo de perceber e agir em sua realidade.
A conexão fecha o ciclo, pois favorece a reflexão sobre o compromisso pessoal
com mudanças que os participantes podem fazer individualmente ou no grupo,
buscando transformar seu comportamento em atitudes mais eficazes ou mostrando
resistência ao novo. Essa etapa permite ao grupo traçar um plano de ação,
individual ou coletivo, para colocar em prática os conceitos adquiridos a partir da
atividade, sedimentando os insights ocasionados por meio da reflexão crítica da
experiência vivenciada, permitindo correr riscos em busca de melhoria contínua em
seu processo de vida (KOLB; RUBIN; MCINTYRE, 1978; GRAMIGNA, 1995;
MOTTA; MUNARI, 2006; MOSCOVICI, 2008).
Em suma, essa divisão do CAV que foi apresentada tem caráter didático, para
compreensão do processo como um todo, para sinalizar a importância de uma
condução adequada, bem como sistêmica, permitindo que o grupo exponha
livremente suas idéias, percepções e, por meio de perguntas, direcionar o foco da
aprendizagem para os conceitos que se pretende problematizar, abordar ou ainda
consolidar (KOLB; RUBIN; MCINTYRE, 1978; GRAMIGNA, 1995; MOTTA; MUNARI,
2006; MOSCOVICI, 2008).
A condução dos encontros foi feita por duas pesquisadoras, em sistema de co-
coordenação, especialistas em gestão de grupos. Os registros dos dados foram
feitos por meio de anotações no diário de campo dos acontecimentos vivenciados,
processamento relatado pelo grupo de forma detalhada, dos painéis apresentados,
como também gravação em fita cassete. Além disso, as pesquisadoras tinham
reuniões programadas com a orientadora, no sentido de analisar conjuntamente os
rumos da pesquisa e escolher as ações necessárias para prosseguir a proposta do
estudo.
39
Após a transcrição das gravações das sessões conjugadas com as anotações
do diário de campo, os registros dos encontros foram submetidos a uma leitura
exaustiva, com a finalidade de destacar como ocorreu o processo grupal dos
enfermeiros gerentes que participaram desta pesquisa ação. Analisamos os dados
apoiando na perspectiva da investigação qualitativa que considera o valor do
significado expresso nas falas, como também o movimento do grupo envolvido, o
qual permite a descrição analítica do processo, bem como de interpretações
fidedignas dos fatos. Realizamos as análises conjugando as anotações do diário de
campo, os comportamentos observados, os sentimentos expressos e os latentes ou
manifestos, identificando as situações do grupo.
40
6 RESULTADOS/ ARTIGOS
Os resultados deste trabalho foram consolidados em quatro artigos, os
quais são apresentados a seguir. Considerando as normas do Programa de Pós
Graduação em Ciências da Saúde da Universidade Federal de Goiás, como
também apresentados segundo as normas dos periódicos selecionados para
divulgação e, por essa razão, possuem formatação distinta do restante da tese,
por estarem de acordo com as normas específicas de cada revista.
Também, tendo em vista as normas do programa que exige para
solicitação da defesa o encaminhamento prévio de, no mínimo, dois artigos, para
publicação, dos quatro artigos que compõe os resultados um já foi publicado e os
outros três foram submetidos à apreciação dos períodicos.
1. MOTTA, K. A. M. B.; MUNARI, D. B.; NUNES, F. C. O processo de
capacitação de enfermeiros gerentes mediado pela pesquisa ação. Revista Eletrônica de Enfermagem, submetido em fevereiro de 2010. As normas do
periódico estão disponível em:
http://revistas.ufg.br/index.php/fen/about/submissions#authorGuidelines.
2. MOTTA, K. A. M. B.; MUNARI, D. B.; NUNES, F. C. Os pontos críticos
das atividades dos enfermeiros-gestor no hospital público. Revista Eletrônica de Psicologia e Políticas Públicas, v. 1, n. 01, p. 73-89, 2009. Artigo publicado em
2009.
3. MOTTA, K. A. M. B.; MUNARI, D. B.; NUNES, F. C. Análise do
desenvolvimento gerencial de enfermeiros à luz de Bion. Psicologia em Estudo,
submetido em novembro de 2009. As normas do periódico estão disponível em:
http://www.scielo.br/revistas/pe/pinstruc.htm.
4. MOTTA, K. A. M. B.; MUNARI, D. B.; NUNES, F. C.; BEZERRA, A.L.Q.
Indicativos de competências comportamentais do enfermeiro gerente em um
hospital público. O artigo será submetido em seguida a apresentação ao texto da
tese a Acta Paulista de Enfermagem. As normas do periódico estão disponível
em: http://www.unifesp.br/denf/acta/.
41
6.1 ARTIGO UM O processo de capacitação de enfermeiros gerentes mediado pela pesquisa
ação
The process of nurse manager capacitation mediated by action research
El proceso de capacitación de enfermeros gerentes mediado por la pesquisa acción
Resumo: o enfermeiro gerente ocupa posição estratégica no contexto hospitalar, sua
qualificação tem reflexos na qualidade dos serviços prestados. Essa pesquisa teve
como objetivo descrever e analisar um processo de capacitação de enfermeiros
gerentes na perspectiva da pesquisa ação. Trata-se de um estudo descritivo, realizado
em hospital de grande porte em Goiânia/GO, entre agosto/2007 e junho/2008. Os
dados foram coletados ao longo de uma intervenção junto aos enfermeiros que durou
80 horas, norteado pelos princípios da pesquisa ação, aplicando o ciclo vivencial de
aprendizagem, tendo como meta o desenvolvimento de competências gerenciais. Os
dados foram registrados por meio de diário de campo, gravações de áudio e analisados
descritivamente. Nos resultados destacamos pontos chaves, que consolidam os
principais movimentos do grupo no decorrer da investigação. Os dados revelaram que
o grupo produziu reflexões profundas sobre sua postura como gerente, a partir de
diagnóstico sobre ele mesmo, mapeando pontos fortes e os a desenvolver, sinalizando
o potencial em direção à mudança, mas não efetivou processo de transformação. A
pesquisa ação mostrou-se como ferramenta eficiente no processo de qualificação dos
enfermeiros gerentes, pois possibilitou avançar para além da dimensão cognitiva que
envolve o aprendizado gerencial, por permitir o alcance também do nível emocional e
cognitivo.
Descritores: Administração em serviços de saúde; serviço hospitalar de enfermagem;
formação de recursos humanos de enfermagem no hospital.
Abstract: The nurse manager holds strategic position in the hospital context, his/her
qualification results in the quality of the services. This research aimed to describe and
analyze the process of capacitating nurse managers in the perspective of the action
research. It is a descriptive study held at a big hospital in Goiânia/GO, between
august/2007 and June/2008. The data was collected during an intervention with the
nurses which took 80 hours, led by the principles of action research, applying living
cycle of learning that has as target the development of managerial competences. The
data was registered by means of field diary, audio recordings and analysed
42
descriptively. The results highlight the key points that consolidate the main moves of
the group during the investigation. The data revealed that the group came up with
deep considerations about their attitude as managers, from the diagnosis of
themselves, mapping out the strong points and the ones to be developed, signalizing
the potential towards to change, but hasn’t put into effect the process of
transformation. The action research revealed itself as an efficient tool in the process
off qualification of nurse managers. It made possible to go beyond the cognitive
dimension that involves the managerial learning, for permitting the reaching of the
emotional level and the cognitive level as well.
Describers: Health service administration; nursing hospital service; constitution of
nursing human resources at the hospital.
Resumen: el enfermero gerente ocupa una posición estratégica em el contexto
hospitalario, su calificación tiene reflejos en la calidad de los servicios prestados. Esa
pesquisa tuvo como objetivo describir y analizar un proceso de capacitación de
enfermeros gerentes en la perspectiva de la pesquisa acción. Se trata de un estudio
descriptivo, realizado en un hospital de gran porte en Goiânia/GO, entre agosto de
2007 y junio de 2008. Los datos han sido colectados a lo largo de una intervención
junto a los enfermeros que se ha extendido por 80 horas, orientados por los principios
de la pesquisa acción, aplicándoles el ciclo vivencial de aprendizaje, teniendo como
meta el desarrollo de competencias gerenciales. Los datos fueron registrados por
médio de diário de campo, grabaciones de audio y analizados descriptivamente. En los
resultados señalamos puntos claves, que consolidan los principales movimientos del
grupo a lo largo de la investigación. Los datos también han revelado que el grupo
produjo reflexiones profundas acerca de su postura como gerente, a partir de um auto
diagnóstico, levantando el mapa de puntos fuertes para desarrollarlos, señalizando el
potencial hacia el cambio, pero no ha efectivado el proceso de transformación. La
pesquisa acción se ha mostrado como herramienta eficiente en el proceso de
calificación de los enfermeros gerentes, pues ha posibilitado avanzar más allá de la
dimensión cognitiva que se relaciona com el aprendizaje gerencial, por permitir el
alcance también del nível emocional y cognitivo.
Descriptores: administración en servicios de salud; servicio hospitalario de
enfermería; formación de recursos humanos de enfermería en el hospital.
INTRODUÇÃO
Considerando a posição estratégica dos enfermeiros que atuam na gestão dos
serviços de enfermagem nos hospitais, é fundamental por parte desses profissionais, a
43
busca de competências específicas para a construção de um sistema de gestão
compatível com as demandas das organizações hospitalares e com as tendências da
política de saúde (1-5).
Para o alcance dos objetivos traçados pela organização, os enfermeiros gestores
tendem a introduzir os fundamentos de gestão com predomínio da distribuição plural
nas relações entre chefia, organização e trabalhadores(5-6).
Para se explicar as relações contemporâneas do contexto de trabalho é preciso
utilizar uma teoria ampla, pois o cenário atual do processo de gestão se configura
como uma rede complexa, dinâmica e dialética nas interações entre organização,
gerente e usuário. As organizações de saúde buscam vantagens competitivas,
imprimindo um ritmo de transformações significativas, procurando estimular os
gerentes para que apresentem ações efetivas e potencializem a produção nas
unidades em que atuam (5-7).
Além disto, as instituições de saúde possuem interesses, agem e são
pressionadas pelos meios sociais, políticos e ideológicos a regularem o seu modelo
administrativo ao sistema vigente. E as decisões tomadas dentro das organizacionais
afetam os trabalhadores que por sua vez, possuem desejos, expectativas,
necessidades que nem sempre coincidem com as normativas implementadas nos
processos e nas relações de trabalho (8). Por essa razão é fundamental que os
gestores do setor saúde busquem a qualificação profissional para melhorar seu
desempenho no diagnóstico das necessidades dos serviços, em particular, os
enfermeiros que tem sob sua responsabilidade cerca de 70% da força de trabalho de
um hospital (2,4).
Assim, a justificativa do presente trabalho é fundamentada na necessidade de
investimento na formação de competência dos gerentes enfermeiros para o
cumprimento de sua tarefa como gestor, em particular, no contexto hospitalar. Trata-
se de um grupo de gerentes enfermeiros de um hospital público de grande porte que,
a partir de uma Oficina de Sensibilização da Prática Gerencial realizada em 2006,
mostrou-se motivado a investir na sua capacitação para a gerência de forma mais
sistematizada para garantir o alcance dos objetivos e da missão institucional.
A partir dessa perspectiva, este trabalho tem como objeto de estudo o processo
de capacitação de enfermeiros gerentes, fundamentado no método da pesquisa ação.
Para tanto, parte-se do pressuposto básico de que a sinergia do grupo é a força
impulsora para o desenvolvimento dos grupos e da gestão dos mesmos (9-11). O
modelo de intervenção grupal aplicado neste estudo tem como referência os estudos
de Lewin (9) com os pressupostos da teoria de campo e da dinâmica dos pequenos
44
grupos.
A concepção teórica de Lewin(9) demonstra que existem várias forças atuando
em diversas direções, em quantidades variáveis e em graus diferentes. Em seu
esquema, no campo de forças está contida toda a situação psicossocial que envolve o
indivíduo e seu meio social. As forças atuantes podem ser internas ou externas, e a
presença de todos estes componentes mantém o comportamento do indivíduo em um
estado de equilíbrio. As forças que atuam neste equilíbrio são de dois tipos: 1. As
impulsoras elevam o nível de atividade do indivíduo com o grupo; 2. As restritivas
diminuem o nível de atividade do indivíduo com o grupo. O campo de força que atua
no ambiente pode favorecer ou restringir os processos grupais e as ações individuais.
O ambiente, o grupo e o indivíduo estão interligados de tal modo que ao se alterar
um dos elementos se transforma a configuração de todos (9-11) .
Tudo isso significa dizer que o comportamento do indivíduo deriva de uma
totalidade de fatos coexistentes e que sua dinâmica pessoal é o conjunto das
interações que ocorrem no interior do meio social em que o mesmo circula. O
ambiente social influencia e recebe influências das atitudes coletivas, favorecendo,
ou, ao contrário, inibindo o comportamento manifesto de cada pessoa. Todos esses
padrões existentes no ambiente formam um conjunto interdependente de fatores que
influenciam o comportamento dos indivíduos de forma integrada todos (9-11) .
A partir dessas colocações, foi objetivo dessa investigação descrever o processo
da pesquisa-ação como tecnologia na capacitação de enfermeiros gerentes em busca
de melhor desempenho.
METODOLOGIA
Trata-se de uma pesquisa descritiva, de abordagem qualitativa, fundamentada
na pesquisa ação, definida como um método de base empírica, organizada e
desenvolvida a partir de uma ação, na qual pesquisadores e participantes
apresentam-se envolvidos de modo cooperativo ou participativo (12). As ações
desenvolvidas, a partir de então, favorecem o processo de mudança construída e
desejada coletivamente, oportunizando conhecimento, treino de habilidades e
reflexão, visando à transformação das atitudes(12-13).
O estudo foi realizado no período de agosto/2007 a junho/2008. agosto a dezembro
de 2007, em um hospital de grande porte do município de Goiânia/GO, que presta
atendimento exclusivamente público no âmbito do Sistema Único de Saúde, sendo
considerado referência no Estado, nas diversas especialidades médicas. Possui 306 leitos
hospitalares distribuídos nas unidades de internação (maternidade, pediatria, ortopedia,
terapia intensiva, medicina tropical, clínica médica, cirúrgica e UTIs), além dos leitos
45
destinados ao atendimento de urgência/emergência (pronto socorro adulto e pediátrico).
São atendidos mensalmente no hospital, em regime de internação, 925 (novecentos e
vinte e cinco) usuários em média, e, no ambulatório, 29.000 (vinte e nove mil) pessoas.
O hospital conta com 137 enfermeiros, 500 técnicos e 116 auxiliares de enfermagem em
seu quadro de pessoal, perfazendo mais de 50% da força de trabalho da instituição.
Foram participantes do estudo 24 enfermeiros gerentes vinculados a Diretoria de
Enfermagem que desempenham atividades na coordenação das diversas unidades do
hospital, mas também suas assessorias. Para a composição do grupo, os pesquisadores
compareceram em uma reunião da diretoria de enfermagem junto com o grupo de
gerentes de unidade.
Nessa ocasião foram esclarecidos os objetivos da pesquisa e as condições para
inclusão e participação na mesma, a saber: ter no mínimo um ano na função de gerente,
ter disponibilidade de acompanhar o cronograma definido para o processo investigativo e
ainda concordar com o método de trabalho focado na intervenção grupal. Embora o
convite fosse livre aos gerentes interessados, alguns participantes integraram o grupo
em função da convocação da Diretoria de Enfermagem. Mesmo considerando esse
aspecto, alguns não se dispuseram a participar da intervenção.
A pesquisa foi autorizada pela Diretoria do hospital e o projeto que deu origem à
investigação foi aprovado pelo Comitê de Ética Pesquisa Médica e Animal, protocolo no
099/07. Na reunião inicial, após a concordância da participação, os gerentes assinaram o
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido.
Os procedimentos adotados na condução da investigação seguiram as etapas
previstas para o processo da pesquisa ação(12) e a condução do grupo foi mediada pelo
ciclo de aprendizado vivencial(11, 14-16). A fase exploratória ou diagnóstica teve inicio
no primeiro encontro momento em que foram discutidos os objetivos do estudo, sua
articulação aos interesses dos gerentes e do levantamento das necessidades para a
composição do plano de intervenção grupal. Nesse momento, foi construído o contrato
psicológico, para se operacionalizar os encontros, definindo datas, local, horário, dias da
semana e regras de participação.
A fase intermediária consistiu no trabalho dos temas de interesse do grupo e a
análise dos processos vividos pelo grupo, congregando os encontros do grupo mediados
pelo ciclo aprendizado vivencial. A fase final correspondeu aos últimos encontros em que
o grupo avaliou o seu processo de desenvolvimento.
46
Assim, a pesquisa foi delineada articulando o processo de qualificação dos
enfermeiros, que foi concebido a partir dos temas e interesse do grupo relacionados ao
processo gerencial, ao mesmo tempo em que o grupo analisava o seu próprio processo
de desenvolvimento, em uma perspectiva do ciclo de aprendizado vivencial (CAV). Esse
modelo tem sua origem com o psicólogo americano David Kolb, em 1978, cuja
contribuição permite o entendimento de que a construção e transferência de
conhecimento é mais ampla do que mera reprodução de aprendizado (11,14-16). O esquema
que ilustra esse processo é apresentado a seguir, tendo sido adaptado das contribuições
dos autores acima relacionados.
Figura 1. Ciclo de Atividade Vivencial (CAV)
Fonte: Modelo adaptado de Kolb, Rubin e Mcintyre (14); Castilho (15); Gramigna (16);
Moscovici (11).
O CAV ocorre quando uma pessoa se envolve em uma atividade que mobiliza e
aquece o grupo para vivenciar determinada situação, sentimentos, emoções e palavras,
permitindo sua análise e aprendizado com a experiência, que associada ao cognitivo
favorece a aprendizagem do ser humano. Nessa fase o grupo pode perceber que as
situações como sendo ameaçadas não se permitindo abrir-se para o novo ou pode
perceber como um desafio, se predispondo a se integrar, sendo receptivo ao processo de
mudança.
A partir daí o grupo passa a segunda fase, em que faz análise crítica do vivido,
focando no seu desempenho e nos papéis de cada um. Nesse momento é fundamental a
identificação de situações, cenas, passagens, relatos, que chamam a atenção, provocam
algum impacto emocional e/ou estímulo intelectual. É nessa fase que o participante toma
consciência de seus sentimentos e de suas reações frente a determinadas situações,
NEG AÇÃO
REFORMULAÇÃO
BUSCA DE MUDANÇA
RESISTÊNCIAA MUDANÇA
DESAFÍO
FECHAM ENTO
ENVOLVIMENTOAM EAÇA
FEED-BACK
CONSCIENTIZAÇÃO
ATIVIDADE
ANÁLISE
CONCEITUAÇÃO
CONEXÃO
VIVÊNCIA
M APA COGNITIVO
CORRELAÇÃO COM O REAL
PROCESSO DIAGNÓSTICO
DEFENSIVIDADE
EXPERIMENTAÇÃO/RISCOS
47
podendo ser reações de defensividade, de abertura e de feedback críticos e/ ou pro
ativos.
O próximo passo no processo é a conceituação ou mapa cognitivo, momento em
que o participante compara o que vivenciou com a sua realidade, traçando paralelos
entre as vivências relatadas pelo grupo e a vida real. E suas reações podem ser de negar
o processo vivenciado ou oportunizar a si mesmo reformulações em seu modo de
perceber e agir em sua realidade.
A conexão fecha o ciclo, pois favorece a reflexão sobre o compromisso pessoal
com mudanças que os participantes podem fazer individualmente ou no grupo, buscando
transformar seu comportamento em atitudes mais eficazes ou mostrando resistência ao
novo. Essa etapa permite ao grupo traçar um plano de ação, individual ou coletivo, para
colocar em prática os conceitos adquiridos a partir da atividade, sedimentando os
insights ocasionados por meio da reflexão crítica da experiência vivenciada (11, 14-16),
permitindo correr riscos em busca de melhoria contínua em seu processo de vida.
Em suma, essa divisão do CAV que foi apresentada tem caráter didático, para
compreensão do processo como um todo e, para sinalizar a importância de uma
condução adequada e sistêmica, permitindo que o grupo exponha livremente suas idéias
e percepções e, por meio de perguntas, direcione o foco da aprendizagem para os
conceitos que se pretende problematizar, abordar ou ainda consolidar.
A condução dos encontros foi feita por duas pesquisadoras, em sistema de co-
coordenação, especialistas em gestão de grupos. Os registros dos dados foram feitos por
meio de anotações no diário de campo dos acontecimentos vivenciados e processamento
relatado pelo grupo de forma detalhada, dos painéis apresentados e gravação em fita
cassete. Além disso, as pesquisadoras tinham reuniões programadas com a orientadora,
no sentido de analisar conjuntamente os rumos da pesquisa e escolher as ações
necessárias para dar continuidade a proposta do estudo.
Após a transcrição das gravações das sessões conjugadas com as anotações do
diário de campo, os registros dos encontros foram submetidos a uma leitura exaustiva,
com a finalidade de destacar como ocorreu o processo grupal dos enfermeiros gerentes
que, participaram desta pesquisa ação. A análise dos dados foi apoiada na perspectiva da
investigação qualitativa que, considerando o valor do significado expresso nas falas e
movimento do grupo envolvido, permite a descrição analítica do processo e de
interpretações fidedignas dos fatos. Foram realizadas análises conjugadas das anotações
do diário de campo, comportamentos observados, sentimentos expressos, latentes ou
manifestos, identificando as situações do grupo.
48
Para identificação das falas dos participantes utilizou-se o termo Gestor seguido
pelo número que o identifica, preservando assim a identidade dos mesmos.
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E DISCUSSÃO
Dos 24 gerentes que participaram do estudo, 50% já tinha ocupado cargo gerencial
antes de assumir o cargo atual, sendo 93% do sexo feminino, com a média de idade de
44 anos. O tempo mínimo de trabalho na instituição é de 5 anos e o tempo máximo de
33 anos. A maioria possui pelo menos um curso de pós-graduação em nível de
especialização em diversas especialidades (Enfermagem em Saúde Pública,
Gerenciamento de Serviço de Saúde e Serviço Hospitalar, Enfermagem Médico Cirúrgica
e Enfermagem em Terapia Intensiva). Uma minoria também já cursou mestrado.
Para apresentar os resultados foram destacados, em cada etapa da pesquisa ação,
alguns pontos chaves denominados de episódios, que consolidam os principais
movimentos do grupo no decorrer da investigação.
Etapa exploratória/diagnóstico: A nucleação do grupo e a definição dos rumos
da investigação
Os encontros iniciais marcaram a nucleação e a percepção do grupo sobre si
mesmo e, a definição dos rumos da investigação, haja vista que esse é um dos quesitos
da pesquisa ação, pois o objetivo da mesma é definido em comum acordo com o grupo
estudado na pesquisa (12).
O grupo começou o trabalho disposto e interessado em dar continuidade ao
processo de sensibilização realizada um ano antes. De modo geral, mostravam-se
dispostos e comprometidos com a proposta de, durante o curso, desenvolver técnicas
para o gerenciamento das unidades, por meio do processo de apreensão do
conhecimento discutido, análise crítica do mesmo e aplicação imediata na prática, por
meio de planejamento a ser elaborado e implementado durante os vinte encontros.
Episódio um - o primeiro encontro foi dedicado à construção do contrato de
convivência grupal. A maior parte do tempo ocorreu em função da discussão sobre as
datas e os horários, principalmente, sobre qual o melhor dia da semana e o turno mais
adequado, manhã ou tarde, para a realização dos encontros. Após a construção das
regras de convivência o contrato foi apresentado a todos, sendo submetido a uma
análise e a aprovação grupal. Para Motta e Munari (16) o contrato de convivência deve ser
construído e validado por todo o grupo. Os assuntos tratados nesse devem ser de
consentimento de todos os membros, para que haja o comprometimento com as regras
durante os encontros.
49
O conteúdo do contrato expressou à época as espectativas do grupo com relação ao
processo que iria vivenciar pelo tempo previsto para o desenvolvimento do curso de
capacitação, como ilustrado no quadro 1.
Quadro 01: Elementos presentes no contrato de convivência construído pelo grupo.
Goiânia, 2009.
Sobre o contrato, os participantes apresentaram várias expectativas, como:
integração, união, dedicação e a participação de todos nas atividades, bem como
buscam conhecimento sobre o cargo de um gerente, e ainda, levantaram várias
perguntas que gostariam de obter respostas, principalmente, relacionadas à aquisição
da competência gerencial.
O que esperamos que ocorra no curso:
Muita discussão; alegria; aprendizado; amor; solidariedade; organização;
comprometimento com o grupo que ficou; ir até o fim; muita felicidade; amizade;
respeito; lanche; presença de todos; maturidade; alguém responsável pelo lanche;
bom humor; união sincera; integração; que o conteúdo teórico seja repassado ao
grupo, como também o material didático; o certificado do curso seja entregue no
dia; dinamismo no curso; objetividade; sucesso; filme com pipoca e guaraná;
crescimento profissional; sigilo ético; celular no silencioso.
O que não esperamos que ocorra durante o curso
Que ninguém desista; não tenham faltas desnecessárias; fofoca; tarefas de casa;
que não seja desviado o tema central de discussão; choro excessivo;
dramatização; sensacionalismo; exibicionismo; murro de lamentações; falsidade;
tristeza; intolerância; falas desnecessárias; pessimismo; desânimo; atrasos (zero
tolerância); quebra de contrato; conversas paralelas; celular ligado; atender
celular na sala; impaciência.
Que perguntas gerenciais queremos que sejam respondidas?
Construir estratégias conjuntas de gerenciar a equipe, administrar as escalas de
serviço, entre outros; Elaborar programas de motivação, para estimular o
comprometimento da equipe com a instituição, com a unidade e com o usuário;
Melhorar os processos de comunicação intra e inter setores.
50
A coordenação, assim, priorizou uma atividade em que o contrato pudesse ser
discutido de forma circular, interativa e integrada. Os teóricos que discutem sobre o
tema(11-16) sinalizam a necessidade de construir um contrato, assegurando o respeito e
delimitando os limites de convivência entre todos, considerando que a proposta da
investigação foi de 20 encontros de 04 horas.
Ao ler o contrato, percebemos nas entrelinhas que, prevalece a idéia do controle.
Embora falem de alegria, momento de descontração, situações lúdicas e aprendizado, o
grupo demonstra no primeiro encontro suas polaridades, seu lado impulsor e restritivo:
querem alegria, mas também não querem lidar com o desânimo e o pessimismo. Esse
movimento ilustra fenômenos comuns aos grupos humanos que convivem com
momentos de polaridades extremas, sempre em busca do equilíbrio de suas forças
restritivas e impulsoras (9;11).
Episódio dois – após o fechamento inicial do contrato, o grupo foi chamado a
desenvolver uma atividade coletiva que envolvia a todos, embora cada participante
pudesse manter a sua individualidade. A tarefa tratava da construção de um painel que
pudesse retratar a visão do grupo naquele momento. O trabalho final resultou em um
processo riquíssimo em detalhes, cores, imagens e ícones que, representam a vida, a
alegria, os sentimentos de participação e de estarem juntos. As imagens mais
significativas foram o sol, luz, vida, natureza, amarelão, barquinho, cores do Brasil,
bando de pássaro, janela com paisagens, diversas flores, ícones de energia, rabiscos
coloridas, meninas, meninos, palhaço, círculo colorido, arco-íris, entre outros. A análise
do material projetivo produzido sinalizou um grupo que se mostrou como uma terra
fértil, um grupo vivo(9;11).
Essa atividade demonstra o quanto o grupo precisava de estímulos, incentivos, de
energia, de convivência e da presença do outro, para continuar firme e não desistir das
suas atribuições gerenciais. As falas que acompanhavam a elaboração do material
remetiam à idéia de que a gerência não era tarefa fácil, em razão das responsabilidades
diárias de lidar com a sistematização dos processos nas unidades, assegurar a qualidade
e a humanização da saúde. Nesse momento o grupo demonstra as suas forças
impulsoras, o seu potencial de superar os aspectos restritivos coexistentes do ambiente
laboral (9;11;16).
Episódio três - outro episódio que ilustra a etapa de nucleação do grupo foi
relacionada à atividade de preenchimento de si mesmo, em que solicitamos uma imersão
no contexto intrapessoal: desenhar o contorno do corpo no papel e preencher por meio
de recortes de revistas ou desenhos.
51
No processamento da atividade, o grupo mostra seus sonhos, desejos e
expectativas de vida pessoal, familiar e profissional. Gostariam de trabalhar menos, de
serem mais respeitado como profissionais na área em que atuam, gostariam de viajar
mais, de cuidar de si, investir na beleza física, ser mais elegante, de passar mais tempo
com a família, de ter menos responsabilidades e preocupações no cargo gerencial, de
ganhar um salário melhor. Nessa projeção, o grupo manifesta sua insatisfação com
alguns aspectos da sua vida atual, requisitam para si mesmo mais tempo para se dedicar
a família e a si mesmo. Por outro lado, mostra suas expectativas, desejos e idealizações
de se manter no cargo de gestor, mas não arcar com as responsabilidades que a função
acarreta, de modo a ter uma vida profissional menos estressante.
A reflexão sobre a atividade leva o grupo a perceber que apresenta muitas
demandas que destoam de sua vida atual e a ver que está longe de conquistar algumas
delas, como descansar, ter mais lazer ou mesmo se envolver em atividades profissionais
e pessoais mais prazerosas, tais como curtir música, ter saúde, ver o mar, o sol e de
andar sem ter pressa.
Por outro lado, a realidade laboral dos enfermeiros gerentes trazida à discussão
mostra um cotidiano carregado de situações reativas que, normalmente, não estavam
previstas, o que acarreta por parte dos mesmos a necessidade de resolução imediata.
Acrescido a isso, a direção da instituição e as unidades dependem dos serviços prestados
e cobram resolutividade, em um prazo mínimo, o que torna a situação um circulo vicioso
de cobrança, stress e tensão, diárias. Um exemplo trazido pelo grupo foi a quebra de um
equipamento do setor. Nesse caso, o enfermeiro gestor da unidade é quem deve
assegurar o imediato reparo/troca para garantir o funcionamento da unidade, não
importando o que seja necessário para isso. Percebemos pelos relatos que, no campo de
atuação dos participantes da pesquisa estão presentes mais forças que restringem suas
intervenções do que valorizam suas realizações(9-11;16).
Assim, o enfermeiro gerente utiliza de várias estratégias para alcançar o objetivo de
manter a unidade funcionando a qualquer custo, nem que, para isso ele precise fazer
algumas escolhas. Nesse contexto, cada unidade estabelece sua própria ética e segue a
sua diretriz com seu lema de “Defender sua Unidade a qualquer custo”, nem que, para
isso, tenha que negar os equipamentos reservas, não ceder trabalhadores da sua
unidade, ainda que, sua equipe esteja equilibrada, no momento.
Esse comportamento atitudinal, observado durante a discussão, demonstra que o
enfermeiro gerente vivencia a situação, todavia ao tomar consciência da realidade, fica
na defensiva, não se mostrando colaborativo. Contraditoriamente, durante a fase
diagnóstica da pesquisa vivencia o CAV, buscando o sonho da colaboração, do trabalho
52
mais leve e da parceria ali no grupo, mas não abre mão para fazer uma parceria na
prática, com outro colega de outra unidade, pois não confia que terá suporte dos outros
quando apresentar.
Nesse sentido, apesar de se deparar com a contradição, o grupo mantém seu ponto
de vista, mostrando o quanto é difícil e complexa a tarefa de mudança de atitude na
ação gerencial, inclusive porque ela envolve além da dimensão técnica da função,
aspectos éticos, relacionais e valores pessoais(1;5-6;11;17-18).
Além disso, na complexidade das instituições hospitalares os enfermeiros gerentes
assumem vários papéis e convivem com o jogo de poder presentes em toda organização (11;19). Isso ocorre, particularmente, em organizações hospitalares públicas, onde a
autonomia dos gestores para tomar decisões, encaminhar prioridades e aproximar de
metas estabelecidas podem estar comprometidas. Para Souza e Rates(20) estes,
geralmente, possuem desenhos de gestão centralizadora e vertical que “não estimulam a
capacidade de construir um pensar e agir coletivo com cada uma das pessoas envolvidas
e inseridas no processo social, político e subjetivo. Tendem a trabalhar com os interesses
individuais e desconsideram os desejos, desautorizam iniciativas não previsíveis”.
Assim, os aspectos observados no discurso dos gerentes, nessa etapa da nucleação
do grupo, passaram a pontuar a mesma temática. Era focado em reclamações sobre o
cotidiano de trabalho.
O grupo foi percebendo que, os encontros oportunizavam momentos terapêuticos e
lúdicos, oferecendo suporte ao grupo, para expor suas dificuldades e vivências
profissionais. Por outro lado, o grupo começou a se afastar da proposta inicial da
investigação de investir no estudo das questões relativas à gestão, ao se deparar com a
realidade. Parece que ao perceber que o modelo organizacional limita e compromete sua
autonomia, mostrando que suas ações são paliativas, limitadas ao “apagar o fogo como
bombeiros”, todo o foco do grupo voltou-se para negar os aspectos restritivos do
trabalho e aproveitar o momento de “recreio” que o curso proporcionava.
Esse movimento fecha a etapa diagnóstica e de nucleação, indicando que
tínhamos pela frente, a difícil tarefa e o desafio de resgatar o grupo da fuga, caminho
escolhido pela angustia de não conseguir pensar em soluções diante da complexidade e
do “lado sombra” da dinâmica organizacional, a qual está inserido (9-11, 19).
Etapa intermediária: análise do processo vivenciado pelo grupo a partir do caminho
escolhido
Episódio quatro – diante do movimento do grupo, a coordenação buscou aplicar
técnicas com conteúdos que levassem a reflexão sobre os aspectos que envolviam a
53
situação de impasse diante da proposta inicial. A primeira delas integrou a discussão
sobre comunicação e aplicação de técnica específica para lidar com essa questão.
A técnica escolhida, nesse caso, colocava o grupo em duplas e solicitava uma
determinada tarefa. Porém, um par da dupla recebia um comando por escrito indicando a
sua posição diante da tarefa, tais como: fique em silêncio; critique tudo; converse e não
deixe o colega falar nada; faça de conta de que não liga para o que o colega fala; fique
no celular; mude de assunto toda vez que o colega fala.
Essa atividade levou os gerentes a vivenciarem situações, muito semelhantes as do
dia a dia, em que não são ouvidos, em que buscam se comunicar, mas não são
entendidos. A vivencia suscitou a percepção e a discussão de que eles precisavam
melhorar a comunicação com seus subordinados e entre os outros setores. Diante da
situação experimentada o grupo percebeu que é necessário sintonizar-se com o outro,
respeitar, para ser respeitado.
Esse aspecto tem sido amplamente discutido por pesquisadores que estudam as
tendências da gestão no contexto hospitalar(1-6; 17-20) e que sinalizam que é fundamental
a necessidade de adoção de modelos de gestão mais adequados a vida contemporânea e
aos pressupostos da política nacional de saúde(20). Segundo Campos e Rates(20) modelos
baseados na co-gestão desenvolvem “mais capacidade reflexiva, mais capacidade de
interferir sobre os fatores estruturados externos e internos (culturais, familiares, de
personalidade e de caráter)”.
A discussão conduziu a reflexão de que na comunicação escrita o processo é ainda
mais complexo, principalmente, quando a normativa indica o cumprimento de regras
impostas, mas na prática o procedimento informal é outro, exigindo então, mudanças de
comportamentos. Durante o processamento observamos que as reflexões dos
enfermeiros pesquisados perpassam por: será que estamos falando a mesma língua?
Durante a discussão observamos que, embora todos recebam a mesma normativa,
cada enfermeiro interpreta o cumprimento da mesma sob um ponto de vista diferente.
Por essa razão, cada um utiliza uma estratégia, alguns não cumprem e não dão
prosseguimento a normativa, engavetando o formulário e aguardando a cobrança para
encaminhar ou atrasar, ou ainda demorando a enviar os dados solicitados. Outros
perdem os formulários ou preenchem os dados errados. Em algumas normativas não
chegam às unidades, outras unidades agilizam a normativa, enfim, não existe um
procedimento comum adotado.
Essas situações conduziram o grupo a perceber que se a comunicação é falha, e
muitas vezes, é prejudicada por falta de agilidade e de quebras no fluxo. Assim como
alguns são prejudicados nessa situação, os outros também o são. Além disso, o grupo
54
percebeu o quanto essas cenas vivenciadas refletem o cotidiano do hospital, ressaltando
as forças restritivas que impedem que o grupo funcione como uma totalidade
dinâmica(10-11) e, mantém o comportamento do enfermeiro sempre em defensiva, diante
da ameaça de se mostrar incompetente (2;5).
Episódio cinco – com a abertura do grupo para perceber o seu modo de
funcionamento e, portanto, de ter espaço para olhar para a dinâmica de suas relações foi
proposta uma outra atividade em que o grupo precisava construir algo junto, nesse caso,
o boneco de um homem. O grupo recebeu a tarefa de realizar conjuntamente a
construção do boneco, porém, foi dividido em três subgrupos no primeiro momento, pois
cada um tinha a tarefa inicial de construir partes do mesmo. A construção é orientada
para ser feita em três fases: planejamento, execução e montagem, sendo que os grupos
recebem as instruções por escrito de cada detalhe na construção e o material necessário.
A partir de então, a coordenação não dá nenhuma outra instrução. A tarefa foi
realizada em um clima lúdico, descontraído e alegre, bem como com muito capricho,
dedicação e interesse. Cada grupo demonstrou muito envolvimento em sua própria
tarefa. Ao término da atividade foi solicitado ao grupo que juntasse as partes para
montar o produto final. Ao analisar o resultado do trabalho coletivo, o grupo avaliou que,
apesar de gostar do boneco construído, ressaltou alguns detalhes, tais como: cada
sapato era de um jeito (cores, tamanho e estilo diferente), os ombros destoavam em
tamanho, a calça tinha um cós largo demais para a cintura muito fina e para o tamanho
da camisa. A calça tinha cada perna pintada de cor diferente.
No processamento do CAV(11;14-15), o grupo constatou que faltou planejamento,
comunicação, delegação de tarefas, identificação de recursos e integração entre os
grupos. Concluiu que, para realizar o boneco a contento, deveriam ter primeiramente, na
etapa do planejamento, identificado os recursos materiais, os potenciais das pessoas e o
tempo disponível. Depois, planejar o que cada grupo iria realizar e como iria confeccionar
cada parte. Percebeu ainda, que era essencial a comunicação antes e durante o processo
de construção entre os grupos.
Ocorreu que, no inicio da tarefa os subgrupos não se ativeram à leitura das
instruções de modo detalhado. Aliás, na euforia de realizar tudo rapidamente, iniciar e
terminar logo, “já que temos que fazer, fazemos logo!”, não se deram conta da
complexidade das instruções que levariam a um resultado mais satisfatório. No registro
da observação desse dia, anotamos que, em alguns momentos, os grupos tiveram que
refazer algumas partes, desperdiçaram tempo ajustando as peças que não se
encaixavam nas medidas, sobrecarregaram de trabalho uns e outros não, pois enquanto
uns trabalhavam, outros ficavam sem fazer nada, somente observando. Ficaram
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preocupados em terminar logo, para ficar livre da tarefa, mesmo tendo ainda tempo
previsto para a mesma.
Essa atividade levou o grupo a perceber que o resultado do trabalho reflete o que
acontece no dia a dia no hospital. O enfermeiro gerente, por estar adaptado a um ritmo
acelerado de execução de atividades, não se organiza para realizar um planejamento.
Outro ponto destacado foi que, embora nos subgrupos o clima lúdico tenha predominado
durante a elaboração da tarefa, esse não foi compartilhado com os outros, pois não
houve integração entre os subgrupos. Essa falta de interação na atividade reflete
também o que ocorre no contexto laboral dos gerentes enfermeiros, pois em geral, não
ocorre integração entre as unidades de trabalho do hospital por várias questões, tais
como tempo, distância, diversidade na assistência ao usuário, entre outros (2;5-6).
Assim, todo o desejo do enfermeiro gerente, expresso no inicio da nucleação do
grupo de ter uma vida mais leve e um trabalho não tão sobrecarregado, não será
atingido, a menos que este reflita sobre como está conduzindo o seu trabalho. A forma
como os processos são conduzidos gera desperdício de tempo, desgaste físico, por vezes,
desperdício de material e planejamento ineficiente. Além disso, de modo geral, estes são
surpreendidos pelas questões que não estavam previstas e que, precisam ser
encaminhadas ou resolvidas, gerando conflitos sem fim no dia a dia.
Essa vivencia levou o grupo ao cansaço e estresse. Mediante a essa realidade o
grupo expressou desejo de não atrair “mais” responsabilidades para si mesmo, sem
perceber que, caso optasse por se apropriar de fundamentos e conhecimentos, poderia
melhorar o seu desempenho e, por conseguinte, a sua vida no trabalho.
Episódio seis – em determinado momento do processo, a coordenação percebendo
a dificuldade do grupo em manter a proposta inicial de construir estratégias focadas na
gestão, fez um mapeamento e análise dos movimentos que percebia no comportamento
dos enfermeiros gerentes e apresentou-o ao próprio grupo. O quadro abaixo apresenta
elementos chaves consolidados com a intenção de propor uma leitura e reflexão sobre o
processo de desenvolvimento do grupo e a proposta inicial da pesquisa.
Quadro 02: Mapeamento dos movimentos observados no processo grupal. Goiânia,
2009.
O grupo no curso se posiciona:
“Aqui é recreio”
“Às vezes deixo de fazer milhares de coisas lá fora para está aqui.
Meu compromisso em está aqui é muito grande, está aqui também é
alívio”
56
“Aqui é lugar de pensar e refletir”
“Aqui é espaço para cada um avaliar a si mesmo e as suas ações”
“Travamos discussões produtivas”
“As atividades são realizadas em clima lúdico”
“Há empenho e capricham nas tarefas propostas”
“O grupo cuida de si, prepara super lanches, traz alimentos e
doces, serve café na sala, cuida um do outro e se preocupa com os
colegas”
“Fazem reflexões com profundidade”
Reflexões a partir da fala grupal:
“É difícil pensar e realizar algo que você pensou, pois isso gera
responsabilidades para você mesmo”
“É melhor executar algo do jeito que o outro mandou, pois isso
evita que eu tenha que pensar, além de que assim é possível jogar a
responsabilidade para o outro”
“É melhor quando você apenas obedece e se exime de responder
por algo”
“O grupo é tarefeiro”
“Somos pessimistas, necessitamos estímulo”
“Será tenho competências para assumir essa responsabilidade tão
grande que é ser gerente?”
“Preciso melhorar a auto-estima”
“Tenho dificuldade de ouvir o outro”
“Não tenho paciência, estou cansado, desmotivado”
“O grupo manifesta a todo tempo desejo de evitar o sofrimento,
dores e preocupações, a qualquer custo”
Esse quadro foi apresentado ao grupo, ao mesmo tempo em que retomamos a
proposta inicial da investigação. Durante o CAV(9-11) , o grupo reconhece que a leitura é
uma “fotografia” do vivido até o momento. Retoma a idéia de que o curso é “recreio”,
por ser um espaço em que pode manifestar suas emoções e obter suporte especializado,
em ambiente que favorece a reconstrução da autoestima, a recomposição da confiança e
da capacidade gerencial, para continuar lidando com a correria do hospital.
Assim, o momento considerado “recreio” equivale ao distanciamento necessário do
ambiente de trabalho para refletir sobre si e descansar do clima de cobrança, pressão e
57
tensão por parte da instituição, do usuário, das categorias que atuam no hospital, da
comunidade e do governo federal.
Reconhecendo ainda sua dinâmica, o grupo faz imersões refletindo sobre sua
postura gerencial. Assim, retoma temas como: usar a autoridade com a equipe; retomar
o compromisso com as atividades; assegurar que a escala de trabalho seja cumprida;
atender as demandas individuais; melhorar as competências gerenciais; ser mais
flexível; parar de agir sem pensar, sendo menos impulsivo; ter coragem e agir com mais
firmeza; ter jogo de cintura, entre outros.
Ao se dispor a pensar nesses aspectos o grupo expandiu sua visão gerencial a
ponto de perceber que, não existe um perfil gerencial ideal, nem receitas prontas, como
também não dá para enquadrar o comportamento de todos num mesmo padrão. O grupo
apreendeu finalmente que, é preciso que cada um amplie o conhecimento sobre si e
possa construir as suas próprias competências.
Essa construção é um processo sempre em desenvolvimento que perpassa pela
trajetória de tomar consciência e buscar mudar atitudes. Nesse sentido, o trabalho
realizado durante a investigação parecia fazer sentido e tomar contornos mais claros do
seu alcance, pois esse processo de tomada de consciência é justamente o objetivo maior
de uma pesquisa ação (9-13;15).
As idas e vindas do grupo em torno de sua tarefa no contexto da investigação
tornou-se um grande desafio aos pesquisadores, que tiveram o cuidado de não
“atropelar” o grupo em detrimento da proposta inicial da investigação. Nesse momento,
também tomávamos consciência de que esse era o caminho possível para o grupo.
A construção de novos modelos de gestão passa, necessariamente, por uma ampla
mudança na forma de pensar e agir das pessoas que ocupam cargos e funções chaves
nesse processo, pois nela se inscrevem grandes desafios humanos(1;3;6-8;18-20). Estes
estão relacionados a rever aspectos que envolvem a formação técnica do gestor, mas
também a formação humana, de valores, de crenças e de atitudes diante do poder que
tem a mão no momento em que ocupa o lugar na direção das atividades em um
serviço(1; 6; 20).
Assim, em tempos da larga expansão da Política Nacional de Humanização do
Ministério da Saúde, dos seus pressupostos como fundamentos do Sistema Único de
Saúde(SUS) e dos constantes desafios a que ela nos impõe, os gerentes enfermeiros têm
a missão relevante de buscar se apropriar de conhecimentos, habilidades e atitudes que
sejam capazes de transformarem essas propostas da política em suas ações cotidianas(1;
18; 20).
Etapa Final: avaliação o processo vivido
58
Epílogo – Os últimos encontros foram destinados ao fechamento do trabalho e do
balanço da produção e convivência em torno das 80 horas do curso. Os temas mais
presentes giravam em torno da idéia de que o gerente precisava ocupar o lugar dele,
assumindo suas responsabilidades na gestão da equipe, sendo o representante da
unidade. O grupo parece recuperar a idéia da importância do sentimento de pertença(9-10;
16) , fundamental a sobrevivência de qualquer grupo humano, o que tinha sentindo
particular, já que se tratava da fala daqueles que eram responsáveis pelos serviços.
Considerando a importância da percepção do coordenador, no caso os enfermeiros
gerentes, acerca da sua equipe, o grupo estudado se mostrava sensibilizado a ter mais
olhos e ouvidos as pessoas que compõe sua equipe de trabalho, como sujeitos que
possuem expectativas, motivações, necessidades, desejos e demandas diferenciadas, e
que, portanto, exigiam formas diferentes de tratamento. Foi essencial ao grupo o
aprendizado de que o gerente precisa usar da sua autoridade, sem autoritarismo,
dosando bom senso e assertividade(6-8;11; 14-16; 19).
Outro aprendizado relevante do grupo foi em torno da conscientização de que como
gerente da equipe, deve promover um ambiente favorável para o desenvolvimento do
trabalho, oportunizando o espírito em equipe, a integração, a colaboração e a
participação de todos nos serviços oferecidos pelo seu setor. Parece ter ficado clara a
importância de seguir as tendências atuais da gestão em serviços de saúde, inscritas na
filosofia do SUS(8; 18;20), mesmo convivendo com a dicotomia de ser a gerente efetiva da
assistência, mas ter que lidar com a hegemonia médica e “com o corpo administrativo do
hospital que detém os recursos estratégico da vida da organização” (20).
Além disso, muito foi discutido sobre a importância da ação do enfermeiro gerente
na gestão dos processos de sistematização da assistência e de educação continuada da
sua equipe, na qual desempenha papel singular ensinando, acompanhando e cobrando a
execução eficiente dos procedimentos e protocolos adotados pela organização, com
vistas a busca da excelência e melhoria da qualidade(17). Para esse processo, o grupo
reconhece a importância de adotar uma postura competente, sendo mais flexível para
perceber as necessidades de seus colaboradores, bem como as contribuições das
experiências destes, além de estar aberto para a convivência com os pares que não
fazem parte do mesmo grupo que ele(6;17;19).
Talvez a lição mais significativa para o grupo sobre sua participação no curso e na
investigação foi a certeza de que, o gerente precisa assumir as atribuições que são
inerentes ao seu cargo, participando efetivamente das discussões e encaminhamentos
das situações ocorridas em seu contexto de trabalho. Assim, deve estar ciente do que
ocorre em sua unidade, facilitar o processo de comunicação organizacional e
59
demonstrando compromisso e comprometimento com o que foi decidido em conjunto. E,
finalmente, deve chamar sua equipe para participar ativamente, adotando uma postura
gerencial transparente, evitando privilegiar uns em detrimento de outros, sendo justo,
dando exemplo com atitudes éticas(1;5;8;18;20). Quando necessário, pode e deve dizer não,
sem agredir os outros, utilizando sua autoridade na medida da razão e não da
emoção(19).
Considerações finais
Retomando o objetivo deste estudo de descrever o processo da pesquisa-ação
como tecnologia na qualificação de gerentes enfermeiros em busca de melhor
desempenho, temos clareza da relevância da experiência para o grupo participante, para
os pesquisadores e para a própria instituição envolvida.
O grupo de enfermeiros investigado conseguiu produzir reflexões profundas sobre a
sua postura como gerente, pois teve condições de comparar o seu perfil com os
requisitos de uma postura mais adequada ao cargo gerencial, culminando na certeza de
que precisavam mudar. Os enfermeiros gerentes foram capazes de elaborar um
diagnóstico sobre eles mesmos, mapeando seus pontos fortes e os seus pontos a
desenvolver, verticalizando em todas as dimensões da sua atuação profissional.
Durante a pesquisa, o grupo não conseguiu articular nenhuma ação em direção a
mudança efetiva, tais como elaborar um plano de ação para a unidade, adotar um
programa de motivação para implementar em sua unidade ou mesmo assegurar um
padrão de gestão. Porém, sinalizou ao longo da atividade que estava mais claro onde, e
agora, como, poderiam agir, já que dispunham de elementos teóricos mais consistentes.
O grupo permitiu-se ser um grupo potencial, em direção à mudança, sem, no
entanto, alçar vôos mais ousados na tentativa de efetivar o processo de transformar a si
mesmo. O discurso da mudança é presente, mas forças restritivas não permitem que
grandes avanços sejam concretizados. Talvez a mais poderosa delas, seja o fato de que
toda mudança envolve perdas e ganhos, além de exigir muito desprendimento pessoal.
Aparentemente, as relações de poder são delicadas, como o são na maioria das
organizações de saúde, em particular nas públicas. A mudança faz parte do discurso
organizacional, porém efetivá-la exige mais investimento e certamente o envolvimento
da organização como um todo e não apenas dos enfermeiros gerentes. Esses se
mostram guerreiros incansáveis na garantia da vida daqueles que estão delegados aos
seus cuidados, porém para assegurar esse objetivo, os enfermeiros utilizam como
estratégia de enfrentamento a disputa e competição o que gera o cansaço e a fadiga.
A tendência do grupo foi ficar mais na nucleação e vivenciando em sua realidade
mais situações restritivas do que impulsoras no hospital em que atuam, encontrando
60
dificuldade de lidar com as cobranças e pressões no hospital. A tendência desse grupo é
trabalhar desintegrado, cada um por si.
Ao finalizar o estudo acreditamos que, o grupo investigado precisa se fortalecer
como grupo, aprender a confiar, colaborar e trabalhar em grupo. Assim, será possível a
coesão que favorece a harmonia, a integração e a interação, que são elementos
importantes que devem estar presentes, para que ocorram mudanças efetivas.
Destacamos nesse sentido, que o grupo foi valente ao se enfrentar nesse espelho em
torno das 80 horas de trabalho, mesmo que houvesse em determinados momentos um
esvaziamento em razão do próprio desgaste das tarefas a que se submeteu.
De qualquer forma, o grupo concluiu o trabalho tendo mais clareza de suas
limitações e potencialidades. Nos encontros finais, vários depoimentos mostrando
esforços isolados no sentido de implementar o aprendizado à prática, pareciam uma luz
de que o investimento, de certa forma, se concretizava em ações pontuais. Basta agora,
retomar o fôlego e fazer novos empreendimentos em direção a transformação do modelo
de gestão, que precisará necessariamente, contar também com uma mudança na cultura
organizacional.
Finalmente, ressaltamos que a pesquisa ação mostrou-se uma poderosa ferramenta
no processo de qualificação dos enfermeiros gerentes, pois possibilitou avançar para
além da dimensão cognitiva que envolve o aprendizado gerencial. O CAV, nesse sentido,
foi fundamental para mobilizar as forças impulsoras e restritivas do grupo, mostrando ao
vivo e a cores aos profissionais suas limitações e fortalezas. Por trabalhar no nível
emocional e cognitivo, o CAV torna o aprendizado significativo e transformador.
Assim, a despeito do objetivo inicial traçado para a investigação e a avaliação do
seu processo final, temos clareza de que nenhum dos participantes, enfermeiros e
pesquisadores, não saíram do processo da mesma forma que entraram para ele, mesmo
que pese aqui a dimensão da subjetividade do significado do processo para cada um dos
envolvidos.
Embora o objetivo inicial da proposta, de implementar mudanças no processo
gerencial a partir do aprendizado no curso fosse alterado em função do movimento do
grupo no decorrer da investigação, o grupo chegou ao destino final da pesquisa com
consciência de que a necessidade do momento era viver o aqui e agora, para poder
pensar no que deseja para o futuro.
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63
6.2 ARTIGO DOIS
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6.3 ARTIGO TRÊS
Análise do desenvolvimento gerencial de enfermeiros à luz de Bion
Analysis of management development for nurses using the Bion theory
Análisis del desarrollo de la gestión de las enfermeras por la teoria de Bion
Desenvolvimento gerencial de enfermeiros
Development of the nurses management system
Desarrollo de la gestión de las enfermeras
91
RESUMO
Trata-se de intervenção de desenvolvimento de competências de enfermeiros gerentes, tendo
como objetivo analisar processo grupal vivido por estes à luz dos pressupostos da teoria de
Bion. Pesquisa ação, realizada em hospital público, com 24 enfermeiros gerentes, entre
agosto/2007 a junho/2008, cujos dados foram coletados por registros escritos, gravados de 80
horas de intervenção, analisando-se fenômenos latentes e manifestos na perspectiva bioniana.
Os resultados mostram que o grupo vivenciou, predominantemente, dependência,
caracterizada por necessidade em permanecer na zona de conforto de aguardar comando da
coordenação, apresentando dificuldade em assumir, enfrentar conflitos grupais decorrentes da
necessidade em assumir compromissos e responsabilidades para desenvolvimento técnico e
relacional. A união foi evidenciada no momento em que o grupo conseguiu reconhecer seus
limites, perceber seu funcionamento e despertar para potencialidades. Concluiu-se que tais
intervenções auxiliam enfermeiros a refletir sobre seu cotidiano na gerencia de serviços com
vistas a mudanças e melhoria na gestão hospitalar.
Palavras-Chave: Recursos humanos de enfermagem no hospital; desenvolvimento de
pessoal; educação continuada.
92
ABSTRACT
An intervention for skill development of manager nurses was conducted with the purpose of
analyzing their group experience drawing on Bion’s theory. An intervention study using an
action research approach was carried out including 24 manager nurses in a public hospital
between August 2007 and June 2008. Data were collected from nursing records and tapings
of 80 hours of intervention and latent and manifest behaviors were analyzed from the Bionian
perspective. It was showed that the group of nurses experienced mostly dependence. This
behavior was characterized by a need to remain in a comfort zone and wait for the
supervisor’s orders. They had difficulty to face and handle group conflicts arising from a need
to take on commitments and take responsibility for their professional and relational
development. Group cohesion was evidenced when they managed to recognize their
limitations, perceive their attitudes, and awaken their potentialities. In conclusion, these
interventions can help nurses to reflect on their daily managing practices focusing on changes
and improved hospital management.
Key words: nursing human resources in hospital; staff development; continuing
education
93
RESUMEN
Se trata de la intervención para desarrollar las habilidades de los administradores de
enfermería, y para analizar el proceso de grupo experimentado por elles en la luz de los
supuestos de la teoría de Bion. La investigación-acción, hecha en un hospital público con 24
gerentes de las enfermeras, entre Agosto/2007 a Junio/2008, cuyos datos fueron recolectados
a través de registros escritos, grabados con 80 horas de intervención mediante el análisis de
fenómenos manifiestos y latentes desde la perspectiva Bionian. Los resultados muestran que
el grupo experimentó su mayor parte la dependencia, que se caracteriza por la necesidad de
permanecer en la comodidad de esperar o encargado de coordinar, presentando dificultades
para hacer frente, frente a los conflictos derivados de la necesidad de grupo de asumir la
responsabilidad y la responsabilidad para el desarrollo técnico y relacional. La unión fue
evidente en el momento del grupo logró reconocer sus límites de darse cuenta de su
funcionamiento y despertar a su potencial. Se concluye que estas intervenciones ayudan a las
enfermeras a reflexionar sobre su vida diaria como la gestión de servicios con miras a
cambios y mejoras en la gestión hospitalaria.
Palabras clave: Personal de enfermería en el hospital, el desarrollo personal, educación
continua.
94
No contexto do modelo hospitalar os enfermeiros gerentes devem atuar como
catalizadores para garantia da excelência da qualidade na prestação de serviços, assegurando
atenção à saúde, estando atentos aos desafios permanentes que emergem da complexidade do
trabalho no contexto da saúde nas unidades hospitalares (OPAS, 2004; Rossi & Silva, 2005;
Mota, Martins & Veras, 2006; Saar & Trevizan, 2007). Autores como Martins (2001), Jerico
e Castilho (2004) e Oliveira (2007) apontam que a configuração do cenário hospitalar pode
ser comparada a uma teia interativa, um sistema em rede.
Os enfermeiros gerentes que atuam nas unidades hospitalares estão diante de volume
vertiginoso de informações que lhes chegam das mais variadas áreas da organização. Se, por
um lado, esse conteúdo é necessário e útil no planejamento de suas atividades cotidianas, é
também capaz de gerar mais tensão, sobrecarga com encargos administrativos, reuniões,
logísticas, negociações, entre outros (Backes, Koerich & Erdmann, 2007; Resck & Gomes,
2008).
Para gerenciar a complexidade do contexto hospitalar, esses profissionais necessitam de
constante atualização do seu saber e fazer, haja vista as limitações da própria formação
acadêmica e das constantes mudanças no cenário organizacional e das políticas de saúde
(Oliveira, 2007; Saar & Trevizan, 2007; Resck & Gomes, 2008; Rocha & Trevizan, 2009).
Considerando a relevância dessa temática foi que nos propusemos a desenvolver a
presente investigação, que teve a intenção de compreender como o enfermeiro gerente se
comporta diante do desafio do aprendizado de competências gerenciais.
A proposta teve inicio a partir do interesse da Diretoria de Enfermagem e dos
enfermeiros gerentes de um hospital público em apresentarem melhores índices de
desempenho, aperfeiçoamento e ampliação de métodos sobre o processo gerencial. Essa
iniciativa mobilizou esse grupo para buscar melhor qualificação, com vistas a gestão de alto
95
desempenho, levando-o a aderir a um Programa de Desenvolvimento Gerencial, que se
constitui o alvo desta investigação. O referido programa foi concebido a partir do Modelo de
Educação de Laboratório (Moscovici, 2008), que integra as dimensões cognitivas e
emocionais no processo de aprendizagem.
O conteúdo desse Programa abrangeu as questões referentes as funções assumidas pelos
enfermeiros gerentes que trabalham em um hospital público com o intuito de oferecer suporte
a sua atuação em busca de alcançar os objetivos de sua unidade. Para análise dessa
intervenção, observamos o processo vivido pelo grupo, focalizando-o com base na teoria
bioniania (Bion, 1975, 2006; Rezende, 2007; Ávila, 2009).
Para Bion (1975, 2006), o grupo tende a adquirir uma mentalidade única, estabelecendo
uma unanimidade de pensamento e objetivo, e esse núcleo transcende aos indivíduos e
institui-se uma entidade à parte, unificando os membros. À luz da teoria bioniana, o grupo se
processa em dois níveis simultâneos, com foco nas tarefas e nas interações sociais. No
primeiro nível opera na tarefa em busca de conquistar o objetivo proposto. Os participantes
são compelidos a cooperar uns com os outros para alcance do que se propõe a fazer. Suas
ações estão direcionadas para aspectos racionais e conscientes (Bion, 1975, 2006; Zimerman,
2004, Ávila, 2009). No segundo nível, o grupo encontra-se envolvido com fenômenos que
emergem das relações, passando a ter existência própria, cada participante perde sua
individualidade (Rezende, 2007; Ávila, 2009).
Nesse sentido, o grupo é mais que um conjunto de indivíduos, se articulando de tal
modo que, o bem estar grupal vem em primeiro lugar. Para Bion (1975), no segundo nível,
prevalece no funcionamento do campo grupal a dimensão subjetiva, que são fantasias grupais
de dependência, luta, fuga e união, também denominados como supostos básicos (Bion, 1975;
Fernandes, 2003; Zimerman, 2004; Motta, Munari, Leal, Nunes & Medeiros, 2007).
96
De modo geral, podemos descrever a dependência como funcionamento primitivo do
universo grupal, pois o grupo se identifica e introjeta a figura do coordenador como um líder
a ser seguido, do qual aguarda instruções de como se comportar; a luta é caracterizada pelas
ações que os participantes têm, ao atacar a quem percebem como sendo o responsável pelo
conflito no qual se encontram, sendo comum momentos de tensões, agressões e confrontos. Já
a fuga ocorre quando os membros evitam o conflito, observada pela falta aos encontros e as
vivencias de confrontos e discussões. Finamente, a união corresponde à crença coletiva e
inconsciente de que os problemas e necessidades do grupo, serão solucionados (Bion, 1975).
Necessariamente, não existe uma ordem, nem frequencia, para que esses pressupostos se
estabeleçam, porém estão presentes no grupo sempre de forma circular. As emoções básicas
de amor e ódio, afeto e exclusão, decisão e insegurança sempre estão presentes em todas essas
fases da vida de um grupo, em qualquer situação. O que vai caracterizar cada uma delas é a
forma como esses sentimentos vêm combinados e estruturados, pois essas modalidades de
suposto básico não se contrapõem, podem existir em um mesmo grupo, alternando os
movimentos (Bion, 1975, 2006; Anzieu, 1983; Zimerman, 2004; Ávila, 2009).
Com base no exposto, o objetivo do presente estudo foi analisar o processo grupal,
vivido por enfermeiros gerentes durante um Programa de Desenvolvimento Gerencial, à luz
da teoria de Bion.
TRAJETÓRIA METODOLÓGICA
97
Trata-se de um estudo descritivo, de abordagem qualitativa, organizado a partir do
registro do processo vivenciado por grupo de enfermeiros participantes de um Programa de
Desenvolvimento Gerencial que possibilita a apreensão da dimensão objetiva e subjetiva do
objeto estudado e o método da pesquisa-ação que prevê uma ampla interação entre
pesquisador e participante (Moscovici, 2008).
A associação entre a pesquisa e a ação acontece de forma recíproca entre os
participantes e as questões coletivas são esclarecidas a partir da busca de soluções para
situação-problema vivenciada. A compreensão da capacidade de produção do grupo e de sua
dinâmica sócio-afetiva, bem como da estratégia do coordenador e o comportamento
individual de cada membro se somam em um conjunto que vai influenciar e sofrer influências
do grupo (Lewin, 1973; Moscovici, 2008)
A investigação foi realizada em um complexo hospitalar localizado em Goiânia/GO,
que é ao mesmo tempo, um espaço transdisciplinar, uma entidade universitária, pública e de
saúde, estruturada como organização para atingir a sua visão e missão institucional. O período
da coleta de dados ocorreu entre os meses de outubro de 2007 a junho de 2008, por meio de
20 encontros de quatro horas, totalizando 80 horas de coleta de dados.
Na fase exploratória, foi elaborado um diagnóstico da situação, com base em reuniões
com a Diretora de Enfermagem do Hospital, suas assessorias e nos resultados da primeira
oficina de sensibilização realizada em 2006, em que o grupo de gerentes solicitou que o
trabalho tivesse continuidade. Também foram programadas visitas as unidades gerenciadas
pelos enfermeiros, momento em que era feita a apresentação da pesquisa, seus objetivos e em
que solicitamos a assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido. Aderiram
espontaneamente ao programa, 24 gerentes dentre os 27 que ocupavam cargos gerenciais na
época subordinados a Diretoria de Enfermagem do hospital estudado.
98
A etapa intermediária foi iniciada pela elaboração de um guia para a condução dos
encontros, cujo planejamento criterioso era baseado nas necessidades do grupo. O
estabelecimento do contrato psicológico marcou, junto aos participantes, a operacionalização
do programa e dos detalhes para a convivência, incluindo período, local, horário, regras e
procedimentos de participação. A partir daí, os encontros sistemáticos foram conduzidos por
duas pesquisadoras em sistema de co-coordenação, especialistas na área de gestão de grupos.
Os registros dos dados foram feitos por meio das anotações no diário de campo das
coordenadoras, do processamento grupal de forma detalhada e de gravação em fita cassete.
A análise dos dados foi apoiada na perspectiva da investigação qualitativa que,
considerando o valor do significado expresso nas falas e da dinâmica do grupo envolvido,
permite a descrição analítica do processo e de interpretações fidedignas dos fatos. Após a
transcrição dos dados gravados, realizamos uma análise conjugada das anotações do diário de
campo sobre os comportamentos observados tanto os sentimentos manifestos como os
latentes, identificando as situações vividas pelo grupo e articuladas no referencial teórico que
dá base ao estudo. Para identificação das falas dos participantes utilizou-se a letra G seguido
pelo número que o identifica, preservando assim a identidade dos mesmos.
Para a realizaçao da pesquisa, o projeto que deu origem a mesma foi analisado e
aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa Médica e Animal do Hospital das Clínicas da
Universidade Federal de Goiás – Protocolo N. 099/07.
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Participaram do estudo 24 enfermeiros gerentes, sendo 03 do sexo masculino e 21 do
sexo feminino e 50% deles já tinham ocupado cargo gerencial antes de assumir a atual
gerência. A média de idade entre os participantes foi de 44 anos e o tempo mínimo de
trabalho na instituição é de 5 anos e o tempo máximo de 33 anos. A maioria possui pelo
99
menos um curso de pós-graduação em nível de especialização em diversas especialidades.
Uma minoria também já cursou mestrado.
Para analisar o material organizado utilizarmos como guia a concepção teórica de Bion
(1975) referente aos supostos básicos, identificando no processo do grupo os movimentos
presentes e iniciamos por aquele mais presente na vida do grupo, que é também indicado pelo
autor como a primeira fase de um grupo no seu início.
Vivenciando a Dependência
A análise dos relatos do grupo e das anotações do diário de campo revela que, o suposto
básico mais vivenciado pelos enfermeiros gerentes foi a dependência, demonstrando a
necessidade da busca por um colo afetivo, de afiliação e de proteção. Nas situações
vivenciadas pelo grupo prevaleceu o desejo de ter um guia que apóia e orienta o caminho a
ser seguido.
A teoria de Bion (1975, 2006) sustenta que o movimento de dependência é um
mecanismo de defesa que o grupo utiliza para evitar entrar em contato com as situações que
lhe causa desconforto (Zimerman, 2004; Rezende, 2007; Moscovici, 2008). O grupo
vivenciou a dependência expressa em situações de identificações com a co-coordenação do
grupo, cuidado com o outro, descontração e busca por apoio e proteção para tomar as
decisões. Essas situações são formas de proteção que grupo lança mão para lidar com as
atividades que lhe são atribuídas.
O grupo estudado vivenciou a polaridade entre se permitir ser dependente ou buscar a
sua autonomia, assumindo responsabilidades por suas ações. Se por um lado queriam o
comando, por outro, as dificuldades que lhe são comuns no cotidiano laboral e levam a
situações de conflitos, de competição, imposição de regras e normativas levam o grupo a
desejar ser conduzido, orientado e protegido. A seguir o texto apresenta cada situação
100
vivenciada pelo grupo, os relatos que emergiram das situações e a análise fundamentada na
teoria bioniana (Bion, 1975, 2006; Rezende, 2007. As situações são apresentadas na mesma
ordem citada no parágrafo acima.
As situações de identificação com as coordenadoras do grupo, segundo Bion (1975)
e Zimernan (2004), são reconhecidas como aquelas em que o grupo vive a ilusão de que se
encontra interligado por um elo que os fortalece e os torna invencíveis, emergem as fantasias
de quem estão amparados por um líder maior. Esses momentos foram retratados quando
utilizamos atividades com materiais projetivos, tais como cera, massa de modelar, pintura
com tinta e argila. Motta e Munari (2006) destacam que esse tipo de exercício não estruturado
mobiliza imagens subjetivas. Assim, cada membro vivencia momentos intrapessoais e
durante o processamento da atividade, a fala de cada participante é mais curta, pois suscita
emoções profundas e intensas. Por outro lado, o grupo apresenta por meio da construção de
símbolos coloridos, exuberantes e fortes, para se referir ao seu sentimento de pertencer,
participar e trabalhar no grupo, conforme ilustram os relatos a seguir:
“Todo dia tem sol [...] buscando luz, grupo iluminado” (G 01).
“Flores lindas, grupo unido, decidindo em conjunto” (G 06).
“Arco-íris, buscar soluções em grupos [...] iluminar nossas cabeças para acharmos
soluções” (G 07).
“Energia intrínseca, trabalhar satisfeitos e integrados (...)” (G 09).
“Círculo colorido, sensação de proteção” (G 10).
“Canal de ligação, receber orientação para atingir o objetivo” (G 13).
“Árvores frutíferas, em conjunto o grupo produz soluções” (G 14).
As falas dos gerentes sinalizam a vivencia de momentos intensos de bem estar e
fortalecimento ao construírem elementos, tais como os citados, indicando necessidade de
101
proteção, da presença do pai que oriente e indique o caminho. De modo geral as falas
remetem, também, a idéia de que a responsabilidade pode ser dividida, assim como também,
as consequências das ações, sinalizando a importância de se permitir a convivência com as
diferenças. O círculo e as árvores frutíferas indicam a possibilidade de busca da solução
grupal. Assim, o gerente não precisa se expor e confrontar diretamente as pessoas com quem
convive, pois a decisão é grupal.
Nessa fase, o grupo se mantém na individualidade, expressa sentimentos de alegria e de
proteção que o identifica com a coordenação, que ocupa o lugar do líder. Esse movimento
mostra a fragilidade emocional dos participantes, e, aciona o seu imaginário grupal de obter
um colo protetor inexorável (Bion, 1975; Zimerman, 2004; Andaló, 2006; Ávila, 2009).
Nesse movimento, é importante que o coordenador conduza o grupo em direção a reflexão e a
busca de sua maturidade, oportunizando a desconstrução dos mitos e das fantasias do grupo
de que existe um agente externo que vai salvá-lo; o grupo tende a despertar a sua própria
capacidade de cuidar de si mesmo.
As situações que revelam o cuidado com o outro e descontração, segundo Motta et
al. (2007) representam o desejo do grupo de ser amado, socializado e aceito. É uma maneira
encontrada pelo grupo para manifestar sua capacidade de doar sensibilidade, amor e
acolhimento, como também de receber doações.
“O curso é recreio, momento em que desestressa, dialoga, conversar é bom […]. Eu
trouxe problemas com os funcionários, faltas e atestados, mas aqui gosto de agir sem
medo, converso e não tenho que resolver os problemas, os protocolos […]” (G 02).
“V. trouxe torta de cupuaçu, tortelete de morangos, gelatina colorida, pudim, salgados,
bolo de trigo integral com avelã, nozes e passas […].” (G 03).
“O grupo quer colo, estamos nos momentos de dependência” (G 05).
102
“S. compareceu e trouxe leite com chocolate e bala” (G 08).
“Que gentil, voce vai servir café para todos?” (G 10).
“M. trouxe melancia e, tem no café da manhã achocolatado, bis e suco” (G 12).
O comportamento de alimentar uns aos outros nutre tanto a dimensão intelectual como a
espiritual. A presença de alimentos em atividades grupais é representada, pelo desejo de cada
participante de ter suas necessidades supridas. A situação de ‘alimentar’ e ‘cuidar’ do outro
esteve presente nos encontros do grupo pesquisado, como observado nas falas. No entanto, o
alimento seja teórico ou comestível, não deve ser oferecido além da necessidade de cada um,
pois a proteção excessiva estimula o grupo a permanecer na dependência (Bion, 1975;
Anzieu, 1983; Motta & Munari, 2006; Rezende, 2007; Ávila, 2009).
Além dessas situações relatadas, eram comuns também os abraços, troca de mimos,
fazer massagens, servir uns aos outros, entre outros. Esses comportamentos demonstram
necessidades de atenção, de valorização, de afeto e de associação. Porém, nutrir as
necessidades do grupo em excesso, pode ajudar o grupo a manter-se na dependência (Motta et
al., 2007).
A busca pelo lúdico era comum em muitas atividades propostas, mesmo naquelas em
que se enfatizava a necessidade de comprometimento com as tarefas, para alcançar um
desempenho mais eficaz. Nesse movimento, o grupo evita assumir as responsabilidades do
comando, procurando não se envolver com sua realidade de trabalho. O próprio grupo
denominava os encontros de ‘recreio’, era um momento em que conseguia sair da tensão e
turbulência diária de ocupar o cargo de gestor de enfermagem. Segundo Bion (1975), essa
sensação de estar protegido tende a fixar o grupo no processo de dependência.
As situações de busca de segurança e de apoio para tomar as decisões também
mostram a tendência do grupo de ser obediente e vinculado a um chefe. A expectativa do
103
grupo é ter quem o direcione, decida e oriente. Assim sendo, o coordenador responde a uma
fantasia do grupo de que existe um responsável por ele e de que alguém vai resolver sua
situação. No caso do grupo pesquisado, este chegava aos encontros com inúmeras
reclamações das situações diárias do seu trabalho, tais como ter que: fazer as escalas de
trabalho, alinhar os interesses das diversas categorias nas unidades e manter o ambiente de
trabalho favorável para oferecer a atenção e a qualidade da saúde.
Os relatos abaixo mostram os desconfortos e as preocupações apontados pelos
enfermeiros gerentes quando percebem a quantidade de atividades inerentes ao cargo de
comando e a vontade de permanecer oculto no comando do outro:
“O que nós precisamos é desenvolver habilidades gerenciais, como cobrar, como
encaminhar as normas. Apreender a forma de conduzir de normas. As normas já
existem, a dificuldade do gerente é enfrentar as normas – colocá-las na prática, aplicar
ao funcionário, nas situações. O gerente gosta mais de agir conforme lhe manda do que
pensar as soluções” (G 12).
“Vou parar de agir sem pensar, de ser impulsiva, vou contar até 03, vou tentar ouvir,
ser boazinha. Eu tenho que saber como trabalhar, o que eu devo parar, só de pensar eu
perco a paciência. Achei difícil mudar atitudes. Queremos as soluções prontas, assim
executar, afinal, diminui a minha culpa. A decisão final não foi minha” (G 13).
Nessas situações, o grupo tende a ficar reticente de arriscar e, normalmente, aguarda as
instruções de quem o conduz e cumprem a tarefa conforme foi solicitado. O grupo revela o
desejo de ter um líder para determinar o que deve ser feito (Bion, 1975, 2006).
O contexto de trabalho desses gerentes, muitas vezes acumulando funções, os pressiona
a assumir uma atitude competente, que nem sempre é fácil ser sustentada, como exposto no
trecho seguinte:
104
“Os outros setores não colaboram, não temos autonomia, pois somos funcionários
públicos. A gente não tem respaldo da lei para tomar atitudes em relação aos
funcionários, tipo: transferir de setor, mudar horário, mexer nas atividades que ele
executa. Os funcionários são rebeldes, comportamentos transviados. Desgasta o
gerente. É melhor quando a normativa vem pronta de cima para baixo. É melhor
executar algo do jeito que o outro mandou evita que você pense e também, é possível
jogar a responsabilidade para o outro, é melhor quando você obedece, se exime de
responder por algo” (G 05).
Esse exemplo mostra a tendência do grupo em buscar conforto nas atividades do grupo,
sem se comprometer com as decisões, pois as inúmeras dificuldades do cotidiano o desafiam
e desanimam de se manter nesse papel.
Em uma das atividades propostas para ser feita em subgrupo, onde seria necessária a
articulação, parceria, planejamento, delegação e acompanhamento para a realização de um
boneco, o grupo faz um paralelo com o seu dia a dia. Assim, manifesta o desejo de ter alguém
na sua prática que assumisse a frente dos projetos a serem implantados na unidade, que lhe
dissesse o quê e como deve ser feito, que assumisse suas responsabilidades:
“A gente não quer mudar, é melhor receber as normas prontas, assim só executamos,
sem ter de ser responsável pelas conseqüências” (G 06).
“Cumpro a tarefa, não interessa o que vai dar, a gente faz, eu sabia que alguma coisa
tava com defeito, ma não fiz nada (culpa), cada um no seu canto, tem setores que são
mais isolados, alguns são mais ligados (...)” (G 11).
Esse comportamento do grupo confirma a ilusão que o participante tem, de que é mais
fácil ser direcionado, assim não precisa tomar decisões, encaminhar soluções e, nem mesmo,
responsabilizar-se por suas ações, pelas consequências e por possíveis erros. Assim, o grupo
105
busca bem estar, mas demonstra desconforto ao reconhecer que necessita de habilidades
inerentes ao cargo, no contexto de um hospital público (Resck & Gomes, 2008; Rocha &
Trevizan, 2009). Ademais, nesses momentos, o grupo demonstra o quanto é difícil, dolorido e
sofrido crescer, assumir suas próprias posições e arcar com as responsabilidades e
consequências (Bion, 1975).
“Não queremos crescer (…) é difícil crescer, dolorido, sofrido. Para isto, é preciso
tomar decisões, encaminhar soluções - gostaria de receber as soluções prontas (...)” (G
14).
Mesmo ciente de que o grupo era mediado por um contrato em que eram previstas
estratégias que auxiliassem o desenvolvimento de uma forma mais assertiva para a atividade
da gerência, o grupo manifestava mais prazer em viver momentos mais lúdicos do que ter que
realizar atividades que exigiam o cumprimento de normas, regras, tomada de decisão,
evitando assim sair da dependência.
Vivenciando Luta e Fuga
Para Bion (1975, 2006), Rezende (2007) e Ávila (2009), os pressupostos de luta e fuga
fazem parte do mesmo pressuposto básico, pois são comportamentos que emergem quando
existem conflitos, velados ou não na dinâmica do campo grupal. O movimento de fuga refere-
se ao movimento que o participante se ausenta física ou psicologicamente para não explicitar
os conflitos que possam emergir das diferenças, pois cada um deles possui um processo sócio
histórico singular (Zimerman, 2004). Já o movimento de luta é expresso por situações de
confronto, cobranças, competição e busca por garantir espaço (Bion, 1975; Zimerman, 2004).
O grupo analisado manifestou poucos momentos de luta-fuga explícitos, pois
verbalizava que não reconhecia a presença de competição, nem de conflitos. Para Zimerman
(2004), toda convivência humana ocasiona conflitos, gerados das diferenças de valores,
106
princípios, interesses, desejos e aspirações das pessoas. Mesmo assim, da análise feita no
processo do grupo observamos que prevaleceu o movimento de fuga ao de luta, até porque o
grupo, de modo geral, evitou expressar críticas abertas, ocorrendo mais os momentos de luta
velada, latentes e sem exposição direta de sentimentos.
Vivenciando a Fuga
O movimento de fuga foi expresso por duas situações mais comuns. A primeira foi à
ausência (desistência, faltas ou atrasos), de alguns membros que desistiram nos seis últimos
encontros ou que faltavam ou chegavam atrasados. Observamos que esses movimentos
coincidiram com a presença de situações que geravam polêmicas e tensões, tais como as
discussões advindas das diferentes concepções teóricas sobre a melhor forma de organizar os
processos de trabalho no hospital (como planejar, elaborar e aplicar as ações), da diversidade
de princípio e visão de mundo e da experiência profissional de cada gerente. Assim, eles
evitavam vivenciar momentos de desconforto (Bion, 1975).
A segunda situação mais comum de fuga foi observada ao se evitar
exposição/participação, quando o participante não emite opiniões para não divergir dos
outros, se exclui do convívio da tarefa e do social para manter a harmonia entre todos, como
visto nos relatos abaixo:
“Sentimento de exclusão [...] pegaram minha bala e me abandonaram, nesses em
momentos em que aparecem disputa, eu não brigo, não vou atrás” (G 08).
“Cedi a minha bala, toma pode levar, não fiz nada, eu me anulo em situações de
disputas, competição” (G 11).
“Senti lesada, pegaram minha bala e não voltaram para me salvar, não sabia o que
estava acontecendo. Entendi logo o jogo, mas fiquei quieta, não sai negociando para
garantir minha sobrevivência” (G 16).
107
Ao evitar o conflito, o participante não consegue expor o que pensa e sente sobre o
outro, como também, não favorece as situações de receber feedback sobre o seu
comportamento, condição essencial para a integração grupal (Bion, 1975, Zimerman, 2004).
O grupo vivenciou o movimento de fuga de forma latente, não se permitiu vivenciar situações
que favorecessem as manifestações dos conflitos, sejam diretos ou indiretos com os outros
participantes, evitavam explicitar tensões, competições e turbulências que vivenciam entre si
no cotidiano do trabalho. Esse movimento favorece que fantasias sejam criadas, bem como
barreiras na comunicação sejam estabelecidas (Bion, 1975; Lewin, 1973).
Vivenciando a Luta
A luta, quando vivida pelo grupo, foi caracterizada por cobranças, confronto direto e
busca de espaço. As situações de cobranças surgiram do questionamento quanto aos atrasos,
as saídas adiantadas, as ausências físicas e psicológicas dos colegas, ou seja, o não
comprometimento com o contrato psicológico firmado por todos. O comentário a seguir
ilustra esses momentos do grupo:
“As pessoas não participam [...] e quando algo é resolvido vem reclamar. Não
participa, fica de longe, coloca a cabeça na terra e quando algo é decidido e
encaminhado e não está conforme seu conforto a pessoa reclama, dificulta, conflitua.
Temos que estar lá, opinar [...] Só chega atrasado [...] sai mais cedo [...] não gostei do
atraso de hoje para começar” (G 13).
Nesse relato, o grupo manifesta cobrança de não participação, dos atrasos e do
descompromisso. A fala enfática provoca o grupo para assumir sua responsabilidade para o
que se comprometeu a fazer e as consequências de não assumir seus atos. O grupo reflete
sobre suas ações, todavia não consegue articular nenhuma estratégia efetiva para mudar a
situação.
108
As situações de confronto direto entre os participantes foram comuns quando o grupo se
via diante de impasses provocados por seu movimento no cumprimento da tarefa, como
ilustrado nas falas abaixo:
“A gente sempre joga a culpa no outro, não assume, jogos de desculpas para o outro.
A gente sai do assunto, rodeia e não toca no que deveria fazer. Estamos discutindo os
sintomas, e tomando remédios paliativos [...] fico protegido pelo meu grupo e ataco as
ações realizadas pelos outros grupos [...] Não aceitamos as critica do outro por que
achamos o nosso modo de fazer o melhor, não estamos abertos a criticas, e nem as
contribuições e melhorias que os outros possam fazer em nossos projetos e idéias. Será
que estou aberto às críticas?” (G 13).
“Dentro de nós existe o bom e o mau [...] vamos revidar? retaliar? competir? atacar o
outro? ou podemos nos unir, colaborar, ajudar, auxiliar, assim todos ganham” (G 08).
Segundo a teoria bioniana, não é possível eliminar o conflito, assim é necessário
apreender a lidar com as diferenças que emergem no grupo, convivendo e respeitando o jeito
de cada um (Mota, Martins & Veras, 2006; Ávila, 2009; Rocha & Trevizan, 2009).
As situações que revelaram a luta basicamente se estabeleceram pela busca ou defesa de
espaço. Transparece nas relações intergrupais a dificuldade de aceitar a possibilidade de troca
ou de ceder, quer seja no ponto de vista, quer seja nas coisas que se conquista no ambiente de
trabalho, como ilustrado abaixo:
“Eu cedo o que é meu, mas fico esperando o que vou receber em troca. Eu procuro
garantir o meu pirulito (aliás, consegui dois pirulitos) e guardei para ninguém ver,
assim quando eu precisar terei mais de um. Não divido, brigo somente pelo meu setor
e guardo tudo que conseguir pensando que no futuro posso precisar, eu e minha
equipe” (G 13).
109
Essa fala aponta o movimento dos gerentes de defesa de seu espaço de trabalho, na
lógica de preservar o que é da sua responsabilidade, independente do significado disto para a
instituição como um todo. Esse comportamento era repetido quando se discutia a garantia do
andamento básico de cada setor, mesmo que para isso, o gerente tivesse que sonegar o
empréstimo de equipamentos, não ceder trabalhadores, não dividir informações, entre outros.
Ao se fixar nos movimentos de luta e fuga o grupo não consegue constituir uma matriz
grupal coesa. Nesses momentos transparece a sensação de dispersão, desconfiança e
competição. O coordenador deve intervir, esclarecendo os princípios teóricos do trabalho em
grupo, que é o desafio de lidar com diversidades e estabelecer parcerias e cooperação em
busca do desenvolvimento coletivo (Bion, 1975; Zimerman, 2004).
Vivenciando a União
No movimento de união observamos que o grupo vivenciou situações que o permitiram
crescer, estreitar os laços de amizade, conhecer e respeitar os diferentes, ouvir sugestões e os
problemas dos outros, compartilharem novas maneiras e alternativas para resolver os eventos
do seu cotidiano laboral. Segundo Andaló (2006), os participantes quando vivenciam a fase
de união são incentivados a buscar sua complementaridade, tornando-se parte, compondo
uma totalidade ímpar e especial. O grupo vivenciou o ‘mito da homogeneidade’ e, em alguns
momentos, revelou a fantasia de ser homogêneo, integrado e indissolúvel, como segue os
relatos:
“Acho que o grupo cresceu [...] uma boa relação [...] ás vezes dispersava [...] mas, era
um grupo homogêneo [...] que pode trazer as pessoas, trabalhar satisfeitos e
integrados” (G 01).
“No curso a gente compartilha e aprende com o outro, anseia por outro encontro.
Tenho feito reflexões, estou tentando mudar, o curso me estimula, me motiva e ainda,
110
busca agir de forma diferente com minha equipe. Cresci muito, levei as experiências
daqui para o meu dia-a-dia. E nas reflexões que começamos a perceber o que tem que
mudar. Ninguém vai sair deste curso como entrou. Eu não tenho saído ” (G 09).
“Houve muito exercício na minha vida pessoal, em ver a mesma cosia sob vários
ângulos, poder refletir tanto nas relações pessoais como relações de trabalho,
ampliando e avaliando a qualidade da assistência” (G 10).
“(...) sentir o entrosamento. Vi o outro como igual (...) mesmo objetivo (...) compasso.
Senti muito forte a noção de grupo” (G 14).
Os participantes vivenciaram, em várias situações, sentimentos que lhes permitiram
perceber a força do grupo e sua capacidade de canalizar as energias para buscar o seu
desenvolvimento como gestor de uma unidade de saúde. Fazem parte da vivencia de união os
momentos em que compartilham suas vivencias, experiências e habilidades, e percebem
alternativas e histórias de conquistas que pode servir de modelos a ser seguidos.
Observamos ainda, que os participantes refletiram sobre a possibilidade de fazer
mudanças em seu estilo gerencial em prol de obter sucesso em seus empreendimentos na
unidade em que atua. Nessas situações, o grupo mostra o quanto é capaz de desenvolver seus
potenciais para agir com eficácia, demonstrando que é capaz de se integrar e canalizar suas
forças em prol dos resultados almejados em suas unidades de trabalho.
A partir da análise feita no processo vivido pelo grupo estudado percebemos que a
convivência grupal leva a participação significativa e a construção da mentalidade grupal
(Zimerman, 2004; Motta et al., 2007; Rezende, 2007; Ávila, 2009). Nesta via de análise,
podemos enfatizar que os grupos dentro das organizações devem direcionar suas energias
para integrar a todos em busca de bons resultados. Ressaltamos, também, que as equipes não
nascem maduras e produtivas. De certa forma, talvez nunca o sejam.
111
Uma equipe que funcione é sempre uma busca, uma aproximação. Em nossa percepção
o grupo estudado encontra-se em processo de desenvolver as competências gerenciais,
vivenciando as contradições e as polaridades entre buscar a autonomia e interdependência
como gerente da sua unidade, e ao mesmo tempo, ter alguém no comando que mande,
determine e defina o que será feito, o eximindo de lidar com os atributos desfavoráveis
oriundos do seu cargo de comando (Zimerman, 2004; Moscovici, 2008).
A observação e análise do processo desse grupo, na perspectiva dos conceitos bionianos
nos levam a contextualizar que esse tipo de trabalho é fundamental no processo de
desenvolvimento do estilo gerencial desses profissionais, principalmente, por entendermos
que o grupo se desenvolve quando rompe com a postura de dependência, entra em contato
com as diferenças, aprende a lidar, a negociar e a conduzir suas ações primando por assumir
as responsabilidades e as atribuições (Moscovici, 2008). São momentos que ocasionam
desconfortos, todavia esses gerentes passaram a experienciar momentos em que conseguiram
balizar as situações turbulentas que emergem de seu trabalho na assistência da saúde. Nem
sempre estes conseguem alcançar o idealizado. Em contrapartida, ajusta e sintoniza os
resultados para equilibrar os interesses de todos os envolvidos (Zimerman, 2004; Motta &
Munari, 2006).
O investimento nesse tipo de trabalho de desenvolvimento gerencial oportuniza que o
grupo vivencie atividades que fortaleçam sua auto-estima, respeito e capacidade de ação para
conseguir excelente desempenho como gestor (Mota, Martins & Veras, 2006; Rocha &
Trevizan, 2009). Participar do processo grupal com seus pares pode vir a fortalecer os
participantes, qualificando-os para pensar e agir, conseguindo conduzir sua equipe com
maestria (Rossi & Silva, 2005; Oliveira, 2007; Saar & Trevizan, 2007; Moscovici, 2008;
Resck & Gomes, 2008).
112
Rossi e Silva (2005), Thofehrn e Leopardi (2006) apontam que, quem ocupa o cargo
gerencial encontra-se susceptível às cobranças da comunidade interna e externa por cuidados
assistenciais de qualidade. Desse modo, os enfermeiros gerentes precisam apreender a lidar
com as interferências diárias em sua área. Jericó e Castilho (2004) e Saar e Trevizan (2007)
enfatizam que o trabalhador que ocupa o cargo de chefe precisa se mostrar competente para
fazer o seu setor funcionar a contento.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista o objetivo deste trabalho de analisar o processo grupal foi possível
observar que o movimento mais experimentado pelo grupo foi o suposto de dependência. Este
foi marcado pelo desejo permanente de ter alguém que guiasse, protegesse, alimentasse e
desse segurança ao grupo. Essa necessidade de proteção reflete a vivencia dos gerentes diante
das dificuldades que encontram em seu cotidiano laboral, de cumprir atividades rotineiras e
administrativas, negociar as escalas, comparecerem em reuniões, encaminhar normativas,
acompanhar a assistência à saúde, garantir os recursos mínimos para a execução dos
procedimentos e analisar os resultados da unidade pela qual são responsáveis.
O grupo transformou os encontros em momentos de integração, de apoio, de
interatividade. Nesses casos, o papel da coordenação foi construir uma unidade grupal,
permitindo que o grupo constituísse um núcleo forte, ao mesmo tempo em que chamava a
reflexão para a necessidade de dependência externa. Nesse caso, coube ao coordenador a
tarefa de ajudar o grupo a perceber suas fragilidades e potencialidades na condução do cargo
de gerente, auxiliando a conscientização dessa importante tarefa.
No entanto, permanecendo na dependência, o grupo ficou mais centrado em resolver as
ações pontuais e reativas, do que em elaborar estratégias alternativas que pudessem promover
alterações significativas em seu âmbito de trabalho, pois aguardavam instruções do
113
coordenador, exercitando pouco a autonomia, desvelando ser este um mecanismo reativo ao
seu cotidiano como gestor nas unidades de saúde no contexto hospitalar.
Os movimentos de fuga foram caracterizados por situações de não comparecimento aos
encontros, atrasos e afastamentos demonstrando que o grupo, em processo de
desenvolvimento, necessitava de estar mais fortalecido para lidar com suas fragilidades
emocionais em busca do seu amadurecimento.
Os movimentos de luta foram difíceis para o grupo. Embora, a teoria demonstre a
necessidade de um grupo vivenciar essas situações para superar as situações de fuga, discutir
as diferenças, em prol da boa convivência entre todos, verificamos que foi dolorido para o
grupo compreender que para se desenvolver plenamente é indispensável a disponibilidade
para aperfeiçoar o contato interpessoal e compreender que pode divergir, contestar,
questionar, criticar e continuar juntos. Embora, o grupo pesquisado tenha tido receios de
enfrentar ocasiões de tensões, percebeu a relevância de se respeitar, bem como a força que
emerge de um grupo fortalecido.
O movimento de união, embora vivido de forma menos intensa, se tornou um
movimento fundamental na percepção do grupo pesquisado sobre a sua capacidade, talento e
força para gerenciar o trabalho de coordenação das equipes de enfermagem e das unidades de
saúde. As oportunidades em que houve reflexão sobre a necessidade e importância estratégica
da tomada de decisões com segurança e conhecimento, fortaleceram o grupo.
A literatura especializada na área da enfermagem aponta que há pouco investimento na
formação do enfermeiro para o desenvolvimento de atitudes e habilidades para a gestão de
pessoas. Nesse sentido a realização da presente investigação na perspectiva da pesquisa ação
mostrou que, o investimento em atividades de capacitação na perspectiva da dinâmica grupal,
que estimulam o desenvolvimento técnico e relacional se mostra como alternativa viável na
114
formação de profissionais mais competentes e conscientes de suas responsabilidades na
condução de equipes de trabalho no contexto das organizações de saúde.
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116
6.4 ARTIGO QUATRO
Indicativos de Competências Comportamentais de Enfermeiros Gerentes de um Hospital Público Indicativos de Competências Comportamentais de Enfermeiros Gerentes de um Hospital Público Indicativos de Competências Comportamentais de Enfermeiros Gerentes de um Hospital Público
Resumo: Objetivo: identificar por meio da fala de enfermeiros gerentes,
participantes de curso de desenvolvimento gerencial, indicadores recomendados
pelas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Enfermagem
como comportamentos esperados nas ações gerenciais. Metodologia: Pesquisa
descritiva de abordagem qualitativa, realizado em hospital público em Goiânia/GO,
entre agosto/2007 e junho/2008. Os dados foram extraídos dos registros de diário de
campo e gravações do processo de capacitação gerencial, tendo como guia os
indicadores de competência das diretrizes curriculares e discutidos a luz do
referencial teórico. Resultados: Os dados mostraram que os enfermeiros
reconhecem no processo de capacitação elementos pertinentes a todos indicadores
presentes nas diretrizes, embora sinalizem obstáculos inerentes à complexidade de
trabalhar em uma estrutura burocrática. Conclusão: Os indicativos encontrados
parecem em consonância com as Diretrizes Curriculares que dão luz ao processo de
formação dos enfermeiros. Porém destaca-se que alguns deles aparecem muito
mais como algo que faz parte do desejo do grupo alcançá-los em um tempo futuro.
Palavras-Chave: Competência do enfermeiro. Administração dos serviços de
saúde. Enfermagem formação de recursos humanos.
INTRODUÇÃO
As transformações ocorridas, mundialmente, e o impacto das inovações
tecnológicas tem produzido mudanças no âmbito das organizações de saúde que
afetam sua estrutura, cultura e processos, fazendo com que os indivíduos que
integram essas empresas busquem diferentes formas de atuar, incorporando novos
117
valores que atendam as atuais demandas sociais, ofertando serviços mais eficientes
e de qualidade (1-2).
Neste cenário encontram-se também os hospitais de ensino que precisam
consolidar projetos políticos pedagógicos relacionados à educação e saúde nas
diversas áreas do conhecimento, bem como atender as expectativas da associação
de acadêmicos, docentes, profissionais e comunidade. Por isso são considerados
organizações de alta complexidade e demandam profissionais com perfil
diferenciado, cujo desempenho seja baseado na interdisciplinaridade, nas
competências técnicas específicas e o adicional de competências gerenciais. Esses
devem ainda valorizar a sistematização dos processos de trabalho, a participação
coletiva no processo de tomada de decisões, bem como o cumprimento da missão
organizacional que preserve entre outras coisas a sustentabilidade financeira e
responsabilidade social (1-2-4).
Essas organizações convivem com a dicotomia entre os estilos de gestão, que
se por um lado é orientada por diretrizes que entendem o hospital como entidade
social comprometida com a comunidade, por outro é desafiada por escassez de
recursos, falta de um padrão de qualidade nos processos de trabalho, por
convergências e divergências entre as políticas públicas e atuações da equipe
multidisciplinar(1, 5-6).
Nesse contexto, o enfermeiro tem se destacado, haja vista que seu processo
de trabalho contempla, além da dimensão dos cuidados a indivíduos e grupos, a
dimensão educativa na formação profissional como a educação
permanente/continuada e de educação em saúde. Também se destaca na dimensão
política, administrativa e gerencial, que envolve coordenação, organização do
trabalho de enfermagem e participação na gestão da assistência em saúde.
Finalmente, tem se revelado na dimensão investigativa, produzindo conhecimentos
para fundamentar e orientar processos de cuidar, gerenciar e educar em saúde (3, 7-
8). No processo gerencial, os enfermeiros são profissionais que garantem o fluxo dos
processos de trabalho nas unidades de saúde, direcionando seu funcionamento
para alcançar excelência na qualidade da organização do serviço e condições
adequadas na atenção à saúde(4, 7, 9-11).
118
Para alcance de ações gerenciais competentes, os enfermeiros necessitam
romper paradigmas existentes, propiciando um ambiente de trabalho baseado em
modelos administrativos mais flexíveis, descentralizados, que valorizam o
conhecimento e que permitam às pessoas adotarem uma postura critico reflexiva e
de autonomia na resolução de problemas que envolvam questões diversas da
prática em saúde( 3, 7, 9-11).
Para esse alcance é importante a adoção de projetos de capacitação gerencial
para que os enfermeiros possam assumir seu papel de gerente com efetividade,
suprindo demandas dos serviços, adotando estratégias participativas em prol do
desenvolvimento das pessoas, garantindo mudanças nos modos de pensar e
executar a gestão hospitalar. Cabe também ao enfermeiro gerente investir na sua
formação em busca de mudanças atitudinais que resultem no cumprimento dessas
estratégias, melhorando índices de desempenho e desenvolvendo competências
para mobilizar sua equipe, criando ambiente que estimule participação, favorecendo
inovação e expressão de idéias (9,11).
O desenvolvimento de competências pode garantir ao profissional qualificação
para assegurar sustentabilidade da instituição, tanto na operacionalização dos
custos como no alcance da excelência no atendimento(3,7,9,11). Para fins deste
trabalho entende-se competência como termo utilizado no ambiente organizacional
para designar conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que
trabalhadores, grupos e instituições adquirem, que os qualificam para agir com
efetividade em determinados contextos (11-14). Na aplicação do conceito de competência no contexto do trabalho do
enfermeiro equivale dizer que os conhecimentos se referem aos saberes adquiridos
em sua formação acadêmica ou em outros processos formais e informais. A
habilidade representa o ato de saber fazer, caracterizado pelos talentos e pelo uso
de técnicas provenientes da experiência e da vivencia dos enfermeiros na prática
em saúde. As atitudes são expressas pelos comportamentos de querer fazer, agir e
de efetivar (6, 14-15). As competências são resultantes de múltiplos saberes obtidos, que possibilitam
aos enfermeiros gerentes criarem uma base de conhecimentos e habilidades
119
capazes de estimular atitudes em busca de resolver a situação-problema, conflitos
ou de planejar as ações. É um fator contigencial, o que significa que ela é
apresentada mediante um contexto peculiar, exigindo comportamento de
discernimento e flexibilidade, dependente das demandas específicas da unidade,
dos usuários, de seu pessoal, dos recursos disponíveis, entre outros fatores que a
ação gerencial exige (4, 7, 9-11, 15).
Para o enfermeiro que atua como gerente espera-se que esse conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes reflitam no seu estilo de gerenciar,
traduzindo-se em indicativos de comportamentos que sejam adequados. Nesse
sentido, tomou-se como base para esse trabalho os indicadores de competências
presentes nas Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em
Enfermagem(6), também adotados no estudo de Peres e Ciampone(9) quais sejam:
atenção à saúde, tomada de decisão, comunicação, liderança, administração e
gerenciamento e educação permanente. Este trabalho focaliza um processo de investigação realizado junto a um grupo
de enfermeiros de um hospital público, durante um processo de capacitação para o
desenvolvimento de competências gerenciais. Portanto, o objetivo proposto foi 4.
Identificar as competências comportamentais adequadas que orientam as ações
gerenciais e a garantia do padrão de Excelência nas unidades de enfermagem,
segundo as recomendações das Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de
Graduação em Enfermagem(6) conforme a visão do grupo de enfermeiros
pesquisados.
METODOLOGIA Pesquisa descritiva de abordagem qualitativa, focalizada no processo de
reconhecimento de enfermeiros gerentes sobre as competências necessárias para o
domínio do papel gerencial.
O estudo foi realizado em um hospital público, localizado em Goiânia/GO que
presta atendimento exclusivamente no âmbito do Sistema Único de Saúde, sendo
considerado referência no Estado nas diversas especialidades médicas. Possui 306
leitos distribuídos em diversas unidades de internação, além de leitos destinados ao
120
atendimento de urgência/emergência. A taxa mensal de internação em media 925
(novecentos e vinte e cinco) usuários e, no ambulatório é de 29.000 (vinte e nove
mil) atendimentos. A composição do quadro de pessoal de enfermagem disponível
no serviço conta com 168 enfermeiros, 531 técnicos de enfermagem e 125 auxiliares
de enfermagem.
Fizeram parte do estudo 24 enfermeiros que compunham a Diretoria de
Enfermagem ou que atuavam na gerência das unidades na época da coleta de
dados. Para compor o grupo estudado os profissionais foram convidados a
participar atendendo aos critérios de inclusão de atuar na gerência da unidade, ter
experiência no cargo de gerência, estar envolvido com o projeto de capacitação,
ter disponibilidade e aceitar voluntariamente participar da investigação. Para tanto
foram apresentados os objetivos da pesquisa e o Termo de Consentimento Livre e
Esclarecido que foi assinado por todos os participantes.
A coleta de dados foi realizada durante o processo de capacitação do grupo
para desenvolvimento de competências gerenciais durante nove meses por meio de
encontros quinzenais de quatro horas, entre agosto/2007 e junho/2008. Esse grupo
foi criado por interesse da Diretoria de Enfermagem e dos enfermeiros gerentes do
hospital em questão, com vistas ao aprimoramento do papel gerencial. Este trabalho
foi concebido conjuntamente entre as pesquisadoras e o referido grupo que, por
meio de um contrato que estabeleceu regras de convivência e participação.
Os dados se constituíram dos registros dos encontros, gravados e das notas
dos diários de campos das pesquisadoras que acumularam a tarefa de coordenar o
grupo de “Desenvolvimento das Competências Gerenciais” ao mesmo tempo em
que registravam a dinâmica do grupo para a investigação. As pesquisadoras são
especialistas em gestão e coordenação de grupo e atuaram em sistema de co-
coordenação.
Para a análise buscamos a identificação das situações, citações, fatos e
fenômenos evidenciados pelos enfermeiros gerentes como exemplos de indicadores
de comportamentos que se assemelhassem àqueles definidos pelas Diretrizes
Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Enfermagem(6) como
norteadores de competências gerenciais. Os dados analisados foram agrupados
121
considerando-se os indicadores de competências como categorias definidas a
priori(15) e foram discutidos a luz do referencial teórico que deu base à investigação.
Para identificação das falas dos participantes utilizou-se o termo Gestor
seguido pelo número de identificação, preservando assim a identidade dos mesmos.
A pesquisa foi autorizada pela Diretoria do Hospital e o projeto originário foi
aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa Médica e Animal, com o Protocolo n.
099/07.
RESULTADOS Dentre os participantes, 50% já tinha ocupado cargo gerencial antes de
assumir o cargo atual, sendo 93% do sexo feminino, com a média de idade de 44
anos. O tempo mínimo de trabalho na instituição é de 5 anos e o tempo máximo de
33 anos. A maioria possui pelo menos um curso de pós-graduação em nível de
especialização em diversas especialidades, 10% já cursou mestrado.
A análise dos dados demonstra que, de modo geral, o grupo de enfermeiros
pesquisados discutiu muito a partir do trabalho desenvolvido, a necessidade de
mudar, revelando o quanto é imprescindível adquirir novos conhecimentos,
habilidades e atitudes para a ação gerencial. Especialistas nessa área (9-11,16-19)
enfatizam que os gerentes necessitam assimilar novos conhecimentos, dominar
técnicas inovadoras e adquirir a capacidade de saber fazer, em busca de atender os
requisitos exigidos por seu local de trabalho.
Para identificar os resultados do grupo de gerentes pesquisados que
corroboram com o referencial adotado e estes são apresentados a seguir os
indicativos das competências comportamentais apontados pelo grupo de
enfermeiros gerentes. As seis competências relacionadas pelas Diretrizes Curriculares Nacionais do
Curso de Graduação em Enfermagem (6) como também defendidos por Peres e
Ciampone (9), são identificados de forma relevante na fala do grupo pesquisado,
mostrando o que foi alcançado, mas também alguns impasses nesse processo de
construção das competências, como pode ser observado no quadro 1.
Quadro 1. Competências presentes nas Diretrizes Curriculares e o comportamento
reconhecido pelos enfermeiros participantes do estudo. Goiânia, 2008.
122
INDICADORES DE COMPETENCIAS
COMPORTAMENTOS RECONHECIDOS COMO NECESSÁRIOS PARA ALCANCAR AS COMPETÊNCIAS
Atenção à saúde: Desenvolver ações de prevenção, promoção, proteção e reabilitação da saúde. Garantir alto padrão de qualidade dos serviços, resolubilidade das ações nos princípios da ética/bioética.
“Estabelecer em sua unidade um padrão de organização do leito, das roupas de cama, prontuário e outros. Uma vez por semana passo em revista em todos os leitos. E aquele que não atende ao padrão é questionado, destacado, evidenciado por todos. Todos podem fazer perguntas, apontar defeitos, fazer observações” (Gestor 03). “O centro cirúrgico equipado traz motivação, realizamos cirurgias de sucesso (...) é preciso manter a verba, para compra de equipamentos de alta tecnologia. Assim, podemos atender a população sofrida. Precisamos estruturar os processos internos” (Gestor 04).
Tomada de decisões: Capacidade de tomar decisões apropriadas, eficácia e custo-efetividade, da força de trabalho, de medicamentos, de equipamentos, de procedimentos e de práticas. Ter habilidades para avaliar, sistematizar e decidir com bom senso.
“Fui dura com meu grupo de trabalho, coloquei limites e me senti mal, culpa de ter desagradado alguns. Ao mesmo tempo fiquei com a sensação de ter feito o que era correto, com a sensação de ter sido competente, de ter feito o certo (...) preciso trabalhar o lado democrático, participativo” (Gestor 07) “Como gerente eu deveria decidir as prioridades para minha unidade, encaminhar as demandas e conseguir meu objetivo. Como gerente eu identifico as necessidades, solicito o material, equipamento e não recebo retorno. Só recebo carta me informando meus gastos. O centro de custo envia o que gastei. Gostaria de ter o cartão corporativo. Querer e fazer (...) parar de lamentar, delegar mais, trabalhar mais em grupo, dividir mais as tarefas” (Gestor 14). “É importante considerar que, ao transferir pessoas de funções e horários elas podem apresentar baixa produtividade, tendência ao adoecimento, trabalhar sem motivação e reclamando” (Gestor 03).
Comunicação: Garantir acessibilidade e confidencialidade das informações a eles confiadas, na interação profissional. Assegurar canais de comunicação. Dominar as tecnologias de comunicação e informação
“Tivemos reuniões para regularizar esses novos procedimentos, a cultura do hospital é a cultura brasileira, nos queremos sempre dá um jeitinho, temos que entrar nos eixos (...) a comunicação é peça fundamental...” (Gestor 06). “Chamar a equipe para participar ativamente, pois quem não participa entende o que lhe interessa e ficam susceptíveis as informações de corredor” (Gestor 06). “Saber dizer não, sem agredir os outros e ao mesmo tempo adquirindo autoridade perante a equipe” (Gestor 07). “Sintonizar-se com os outros, sentir com os outros sempre. Colocar-se no lugar do outro – é difícil entender o outro em todas suas facetas” (Gestor 12). “A falta de comunicação leva ao sentimento de incompetência, frustrações” (Gestor 10).
Liderança: Assumir posições de
“Dar o exemplo com atitude ética e responsável” (Gestor 11). “O líder incentiva, estimula e o grupo dá força, você aceita o
123
liderança, sempre tendo em vista o bem estar da comunidade. A liderança envolve compromisso, responsabilidade, empatia, habilidade para tomada de decisões, comunicação e gerenciamento de forma efetiva e eficaz
desafio. Se alguém não tivesse incentivando, eu iria desistir. Quando alguém incentiva a gente não esmorece(Gestor 14). “É importante ter o a visão do que ainda queremos alcançar: focar nos alvos, saber aonde chegar, buscando estratégias para superar barreiras. Ter equilíbrio para não desestruturar a equipe” Gestor (14). “É necessário definir metas, fazer o profissional participar de gestão não só com opinião, com ação. Usar os talentos das pessoas para melhorar os processos de trabalho” (Gestor 16). “Usar sua autoridade (sem autoritarismo) dosando bom senso com autoridade” (Gestor 08). “Abrir mão da rigidez, sendo flexível e capaz de mudar de posição” (Gestor 10). “Evitar privilegiar uns em detrimentos de outros, sendo justo” (Gestor 10).
Administração e gerenciamento: Fazer o gerenciamento e administração tanto da força de trabalho, dos recursos físicos e materiais e de informação, da mesma forma que devem estar aptos a serem gestores, empregadores ou lideranças na equipe de saúde
“É importante considerar que, ao transferir pessoas de funções e horários elas podem apresentar baixa produtividade, tendência ao adoecimento, trabalhar sem motivação e reclamando” (Gestor 03). “Não dá para enquadrar a todos nós no mesmo perfil (...) padrão. As reflexões feitas aqui são muitos importantes, enquanto gerente. O que eu sou? O que quero ser?” (Gestor 09). “Ser gerente é uma questão pessoal, e não de normatização (...) é crescimento pessoal – eu vejo que (...) estou no caminho, não para normatizar apenas, mas para fazer mudança em mim enquanto gestor. Adquirir competência, refletir sobre o meu trabalho, aprender com os colegas” (Gestor 11). “Incentivar diariamente as pessoas com palavras, com cuidado (...) ter cuidado com comentários que não vão ajudar, saber lidar com os conflitos, saber negociar (...) ouvir” (Gestor 2). “É necessário definir metas, fazer o profissional participar (...) com ação. Usar os talentos das pessoas para melhorar os processos de trabalho” (Gestor 5).
Educação permanente: Aprender continuamente, obtendo formação teórica e prática. Ser responsável e compromissado com a educação e o treinamento/estágios das futuras gerações de profissionais, não apenas transmitindo
“Precisamos de conhecimento, desenvolvimento intelectual. Temos que saber cuidar dos servidores (...) dos serviços burocráticos (...)” (Gestor 03). “Foi um momento que pude me colocar e buscar ajustes para os meus comportamentos, melhorando a visão geral de mim mesma no processo de interrelacionar, gerenciar e comportar diante de situações gerenciais com suporte técnico e científico” (Gestor 14). “Investir mais nas minhas competências, melhorar a comunicação, a padronização das atividades, aprender a envolver de forma interessante a equipe” (Gestor 06). “Sempre busco alternativas para melhorar (...) com maior índice de satisfação da equipe (...) ter auto controle na administração dos conflitos existentes na equipe e na coordenação do hospital” (Gestor 12).
124
conhecimentos, mas proporcionando condições para que haja beneficio mútuo entre os futuros profissionais e os profissionais do serviço
“Refletir sobre como posso melhorar minha relação humana com os funcionários e gerentes. Aprendi sobre as qualidades de um bom gerente, o que me permitiu melhorar e desenvolver aquelas que não possuo” (Gestor 08). “O curso me instrumentalizou para minhas atividades diárias – requisitos de competência CHA, parei para pensar em mim mesma. Entender o outro e buscar uma boa relação com o outro (...) entender o trabalho em equipe, a importância da liderança e do estilo apropriado” (Gestor 02).
DISCUSSÃO
Atenção à saúde – de modo geral a fala dos gerentes participantes do estudo
relatam aspectos mais relacionados a garantia do padrão de qualidade dos serviços
e da resolubilidade das ações. Estudos evidenciam que a atenção à saúde perpassa
tanto pelo cuidado do profissional que assiste o usuário do hospital bem como pela
garantia dos medicamentos, protocolos e equipamentos adequados para o
restabelecimento da saúde do paciente(1,3,5,7,17).
Nesse sentido, os indicativos do comportamento dos enfermeiros pesquisados
são mais centrados nos processos de trabalho. O relato dos enfermeiros gerentes
pode ser reflexo do modelo técnico e burocrático adotado na organização. Assim, o
seu trabalho é mais focado no desafio de como garantir o funcionamento do setor do
que em valorizar sua equipe de trabalho, ou ainda do cuidado direto ao usuário.
Tomada de decisão – os relatos dos enfermeiros mostram que para ocupar o
cargo de chefia em um hospital público os indicativos de tomar decisões são
influenciados pela necessidade de decidir em meio a escassez de recursos
tecnológicos, físicos, materiais e de pessoal, o que exige por parte do enfermeiro o
conhecimento não só do seu setor, mas também, dos outros departamentos para
conseguir reunir informações, sempre buscando meios alternativos de resolver as
dificuldades que surgem em sua unidade. As situações citadas pelos enfermeiros
gerentes pesquisados corroboram os achados em outros estudos(3,7,14,18) que
mostram a importância de cada unidade de serviço de um hospital ter um centro de
custo para administrar.
Outro indicativo identificado na fala dos gerentes diz respeito às habilidades
para avaliar, sistematizar e decidir com bom senso, principalmente, quando isso se
125
relaciona com as pessoas as quais estão sob sua liderança. A fala dos gerentes
revela que apesar de haver clareza do que é necessário, nem sempre é fácil tomar
decisões que envolvem as relações humanas, envolvendo dilemas, também
discutidos em outros estudos(11,14).
Comunicação – as falas identificadas nos registros que sinalizam os
indicativos relacionados a essa dimensão mostram que os gerentes têm clareza
daquilo que é necessário para se ter um processo de comunicação aberto e claro
com os profissionais e com o serviço como um todo. Parece haver nas falas, clareza
sobre a necessidade de se ter comunicação efetiva, que seja empática, adequada
às situações e cenários.
Os enfermeiros percebem a necessidade de criar um espaço para todos
participarem das decisões e encaminhamentos, de ter uma escuta ativa, e,
principalmente, de obter a integração de todos no repasse da normativa ou
procedimentos(3,4,8,10,14). A visão do grupo pesquisado é a de que construir equipe
integrada e coesa facilita o andamento do trabalho nas unidades, oportunizando um
clima favorável ao rendimento produtivo da equipe (8,16-19).
Liderança – os indicativos relacionados a liderança que aparecem nas falas dos
gerentes revelam que esta é vista como competência essencial, um desafio e a
atribuição mais relevante do cargo de gerente. Coordenar uma equipe requer
estabelecer contatos, apoios, parcerias de trabalhos, com trabalhadores e
coordenadores das diversas unidades (4-6,8-11). Esse papel exige que o enfermeiro seja
receptivo as mudanças e as inovações tecnológicas, que elabore estratégias, articule
recursos financeiros, materiais, administrativos, para implementar os planos de ações. Os indicativos reforçam os pontos destacados nas Diretrizes Curriculares,
mostrando que no aspecto da liderança, o enfermeiro ao ocupar o cargo gerencial
passa a ser um modelo de firmeza e determinação, para sua equipe. Deve ser o
responsável em conduzir os assuntos da sua área, demonstrando confiança e
compromisso. O grupo de enfermeiros gerentes também entende a necessidade de
se aproximar de um modelo de gestão mais sistêmico e integrado (3,4,9-12).
Nesse sentido, conduzir a unidade dentro de um modelo mais plural e
democrático significa romper com o modelo de administração tradicional, rígido e
126
sem mediação. Ademais, trabalhar na administração da assistência de saúde exige
uma postura diferenciada, sendo necessário que o gestor domine a competência da
liderança (3-4, 9,16,18,19). O indicativo de liderar com compromisso, responsabilidade e
empatia exige implementação de comportamentos que estimulem motivação e o
compromisso com os resultados da unidade. Alguns autores corroboram com esses
princípios ao se referirem ao processo de condução e construção de equipes no
contexto hospitalar (16, 18).
O trabalho em equipe aparece também como um indicador no comportamento
dos gerentes, quando estes se referem a necessidade de estimular a criação de
idéias novas, mantém as relações mais produtivas, respeita a participação coletiva,
oportuniza que se compartilhem formas diferentes de executar as atividades, tende a
manter a disposição da unidade em alta, favorece um clima de apoio e suporte entre
todos, entre outros (9-13).
Os enfermeiros pesquisados compreendem que, é preciso estabelecer uma
relação de credibilidade com seus pares de outras unidades e com sua equipe, para
ser reconhecido como um gerente líder.
Administração e gerenciamento – estudos recentes (5, 7-9) mostram que, no
sistema de saúde, o gestor de uma unidade lida com situações adversas, tais como
a escassez de recursos e de pessoal, indefinição de papéis, centralização,
mudanças políticas. Esta situação exige, portanto, dos gerentes o foco no “como”
atingir os objetivos e as metas da unidade de trabalho, bem como dos planos
institucionais, contando com a equipe disponível para sua execução.
As falas trazidas para ilustrar esse indicador mostram um grupo preocupado
em entender o seu papel nesse processo e também em como alcançar o melhor
desempenho do grupo considerando seus talentos e limitações. A literatura
especializada nessa área tem sido enfática ao afirmar que esse é o processo
necessário para se alcançar mudanças na lógica da gestão contemporânea do setor
saúde (1, 3-5,17).
Para o alcance das metas planejadas, o gerente atua como elo entre as
demandas e interesses tanto das unidades que gerenciam como dos superiores.
Dessa forma, vivenciam múltiplas situações, as quais são confrontadas ao alinhar os
127
interesses de diferentes categorias, encaminharem novas normativas, bem como
alterar regras em funcionamento e conduzir as situações de conflitos, negociando
tanto com sua equipe como também, com as outras unidades. Os relatos dos
enfermeiros ilustram a complexidade que envolve a gestão de unidades hospitalares
que, para prover o que é necessário, tanto no que diz respeito ao desempenho do
pessoal, quanto dos insumos, é fundamental ter atitude pró-ativa (3,5,7-8, 12, 18).
Os gerentes indicam que o grupo tem noção dos desafios de se mostrarem ao
grupo de pessoas as quais deve conduzir e refletem a necessidade dos enfermeiros
se apresentarem como pessoas, que tem um compromisso ético com o grupo com
que trabalha e com a instituição. Isso parece refletir na perspectiva de Trevizan et al. (10) a uma tendência motivada pela própria política nacional de saúde.
Os indicativos de comportamento dos gerentes mostram que há indícios no
grupo no sentido de se adotar um modelo de gestão que segue as diretrizes
sistêmicas, quando estes se referem adotar sistemas motivacionais atrelados ao
desempenho e a produtividade, aos processos descentralizados, flexíveis e ágeis e
aos critérios de trabalhos justos, de negociações permanentes e (5, 7, 9, 11,17).
Educação permanente – a busca por aperfeiçoamento para a tarefa de
conduzir uma equipe com segurança, equilíbrio e reconhecimento pelo trabalho
coletivo não é tarefa fácil. Os indicativos identificados nessa dimensão mostram que
o comportamento em buscar melhorias é presente no grupo, pois estes valorizam e
reconhecem suas limitações e potencialidades. No entanto, estes dizem respeito
mais ao desenvolvimento do próprio enfermeiro, do que daqueles que estão sob sua
responsabilidade. Não foi explicitada preocupação com o desenvolvimento dos
profissionais da equipe, das gerações futuras, demonstrando que esse indicativo
ainda precisa ser melhor cuidado pelos gerentes e também ser parte da cultura
organizacional.
As falas evidenciam como o gerente valoriza a importância das relações
humanas como ferramenta para sua competência profissional. Esses resultados
indicam que os gerentes precisam fortalecer as políticas de gestão de pessoas,
favoráveis à consolidação de novos modelos de gestão em saúde em consonância
128
com os novos modelos assistenciais almejados, dando ênfase no importante
processo de aprendizado continuo (16,17,19).
CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao analisar o conjunto de indicativos de competências identificados pelo grupo
pesquisado é clara a percepção dos profissionais sobre os aspectos que lhe são
necessários para o alcance do padrão de excelência no seu trabalho. Os indicativos
encontrados parecem em consonância com as Diretrizes Curriculares que dão luz
ao processo de formação dos enfermeiros. Porém destaca-se que alguns deles
aparecem muito mais como algo que faz parte do desejo do grupo alcançá-los em
um tempo futuro.
Após a análise dos resultados enfatiza-se que é preciso pensar no processo
contínuo de qualificação dos enfermeiros que ocupam cargos de chefia, propiciando-
lhes as competências necessárias para executar suas atividades elementares. A
aplicação de projetos focados nos trabalhadores é uma atitude institucional de
investimento pró ativa em busca de talentos e potenciais individuais. As pessoas
capacitadas tendem a dominar os constantes avanços tecnológicos com mais
facilidade, tendendo a ser mais efetivo na garantia de uma assistência humanizada
de qualidade, atendimento às demandas dos usuários e da organização.
No entendimento dos pesquisadores que conduziram o presente estudo, o
elemento humano é o fator chave, essencial, para o alcance do desempenho e da
produtividade esperada pela instituição com foco no atendimento ao usuário e as
categorias que trabalham nas unidades.
Os indicativos de competência pode ser considerado uma ferramenta capaz de
atender aos objetivos dos serviços de saúde, pois tornar-se competente é adquirir
capacidade, aptidão e habilidade para executar o que lhe foi determinado com a
qualidade percebida. Assim, uma vez identificadas as competências dos cargos,
tornar-se relevante desenvolver os trabalhadores que ocupam cargos de gerencia,
por meio de uma processo contínuo, em direção a um desempenho de qualidade
que atenda as necessidades de saúde da população.
129
Os profissionais sinalizaram que o aprendizado da função gerencial não é
tarefa fácil, tampouco finita. Para o exercício da gerência há de se prover
aprendizado constante, como estratégia entre o ensino e o serviço com o objetivo de
redesenhar os processos de trabalho que favoreçam a viabilização de propostas
pedagógicas e a integração interdisciplinar aliados a conhecimentos, habilidades e
atitudes.
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132
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista o objetivo geral deste estudo, de analisar o processo de um
programa de desenvolvimento gerencial de enfermeiros na perspectiva da pesquisa
ação, observamos de modo geral que os resultados do estudo demonstram um
cenário com diversos pontos críticos os quais emergem no ambiente de trabalho do
enfermeiro gerente na realização de suas atribuições.
O grupo de enfermeiros investigado conseguiu produzir reflexões profundas
sobre a sua postura como gerente, pois teve condições de comparar o seu perfil com
os requisitos de uma postura mais adequada ao cargo gerencial, culminando na
certeza de que precisavam mudar. Os enfermeiros gerentes foram capazes de
elaborar um diagnóstico sobre eles mesmos, mapeando seus pontos fortes e os
seus pontos a desenvolver, verticalizando em todas as dimensões da sua atuação
Observamos que, o enfermeiro esbarra em várias dificuldades para gerenciar a
sua unidade de saúde, tasi como pressão, cobrança, sobrecarga, falta de autonomia
e de tempo para planejar as ações, excesso de trabalho, entre outros. Como
também esses profissionais precisam administrar a escassez de materiais, de
tecnologias, de equipamento e de pessoal.
Os enfermeiros são cobrados para participar de excessivas reuniões
percebidas como sem resultados, encontram dificuldades de aplicar o planejamento
elaborado para a unidade, vivenciam dilemas entre ser gerente ou cuidar da
assistência ao paciente, precisam melhorar o processo de comunicação intersetorial.
Além disso, demonstram o desejo de serem reconhecidos e valorizados por seus
esforços tanto junto a equipe, quanto a instituição.
Enfatizamos que é preciso pensar no processo contínuo de qualificação dos
enfermeiros que ocupam cargos de chefia, propiciando-lhes as competências
necessárias para executar suas atividades básicas. Essa deve ser a atitude
institucional de investir e de ser proativa sempre em busca de desenvolver talentos e
potenciais individuais. As pessoas capacitadas tendem a dominar os constantes
avanços tecnológicos com mais facilidade, tendendo a ser mais efetivas na garantia
de uma assistência humanizada de qualidade, atendimento às demandas dos
133
usuários, mas também da organização.
Durante a pesquisa, o grupo não conseguiu articular nenhuma ação em direção
a mudança efetiva de elaborar um plano de ação para a unidade, adotar um
programa de motivação para implementar em sua unidade ou mesmo assegurar um
padrão de gestão. Porém, sinalizou ao longo da atividade que estava mais claro
onde, e agora, como, poderiam agir, já que dispunham de elementos teóricos mais
consistentes. O grupo permitiu-se caminhar em direção à mudança sem, no entanto,
alçar vôos mais ousados na tentativa de efetivar o processo de transformar a si
mesmo. O discurso da mudança é presente, mas forças restritivas não permitem
que grandes avanços sejam concretizados. Talvez a mais poderosa delas, seja o
fato de que toda mudança envolve perdas e ganhos, além de exigir muito
desprendimento pessoal.
Ficou perceptível que, as relações de poder são delicadas, como o são na
maioria das organizações de saúde, em particular nas públicas. A mudança faz
parte do discurso organizacional, porém efetivá-la exige mais investimento, bem
como certamente o envolvimento da organização como um todo e não apenas dos
enfermeiros gerentes. Esses se mostram guerreiros incansáveis na garantia da vida
daqueles que estão delegados aos seus cuidados, porém para assegurar esse
objetivo, os enfermeiros utilizam como estratégia de enfrentamento a disputa e
competição, gerando o cansaço e a fadiga.
De qualquer forma, o grupo concluiu o trabalho tendo mais clareza de suas
limitações e potencialidades. Nos encontros finais, vários depoimentos mostrando
esforços isolados no sentido de implementar o aprendizado à prática, pareciam uma
luz de que o investimento, de certa forma, se concretizava em ações pontuais. Basta
agora, retomar o fôlego e fazer novos empreendimentos em direção a transformação
do modelo de gestão, que precisará necessariamente, contar também com uma
mudança na cultura organizacional.
O processo grupal possibilitou a observação do desejo permanente de ter
alguém que guiasse, protegesse, alimentasse e desse segurança ao grupo. Essa
necessidade de proteção reflete a vivência dos gerentes diante das dificuldades que
encontram em seu cotidiano laboral, de cumprir atividades rotineiras, mas também
134
administrativas, negociar as escalas, comparecerem em reuniões, encaminhar
normativas, acompanhar a assistência à saúde, garantir os recursos mínimos para a
execução dos procedimentos e analisar os resultados da unidade pela qual são
responsáveis.
O grupo ficou mais centrado em resolver as ações pontuais e reativas, do que
em elaborar estratégias alternativas as quais pudessem promover alterações
significativas em seu âmbito de trabalho, pois aguardavam instruções do
coordenador, exercitando pouco a autonomia, desvelando ser este um mecanismo
reativo ao seu cotidiano como gestor nas unidades de saúde no contexto hospitalar.
A realidade pesquisada evidenciou ainda, que os complexos problemas
referentes ao desempenho do pessoal dos serviços de saúde são insuficientemente
enfrentados pelas instituições do setor, em particular, as públicas. Normalmente,
essas instituições sofrem de escassez de recursos e de frequentes mudanças
administrativas, mas também interferências políticas.
Em geral, dão pouca relevância à questão da gestão de pessoas, realizando
uma gestão fragmentada. Além disso, costumam relegar as tarefas de gestão a
setores burocráticos da administração pública. Entendemos que o elemento humano
é o fator chave, essencial, central para o alcance do desempenho, da produtividade
esperada pela instituição com foco no atendimento ao usuário e as categorias que
trabalham nas unidades.
Para atender às demandas das unidades que os enfermeiros gerenciam,
orientamos que a instituição pesquisada adote o modelo de gestão por competência,
o qual pode ser considerado uma ferramenta capaz de atender aos objetivos dos
serviços de saúde, pois tornar-se competente é adquirir capacidade, aptidão e
habilidade para executar o que lhe foi determinado com a qualidade percebida.
Assim, uma vez identificadas as competências dos cargos é relevante desenvolver
os trabalhadores que ocupam cargos de chefia, por meio de uma processo contínuo
de aperfeiçoamento.
Ademais, é fundamental que a organização pesquisada adote um modelo de
gestão mais aberta, sendo mais flexível com estratégias de acompanhamento das
atividades dos gerentes no processo de trabalho nas diversas dimensões técnicas,
135
relacionais e administrativas. É fundamental a organização adotar políticas e
diretrizes as quais descentralizem as decisões e os encaminhamentos, com poucos
níveis hierárquicos, com processos de trabalhos mais flexíveis. O enfermeiro gerente
deve ser liberado para focar nas ações de logística, fazendo funcionar a sua unidade
para manter o cuidado humanizado ao paciente.
Ainda refletindo sobre o processo grupal à luz da pesquisa ação, destacamos
que o método exige uma interação verdadeira e respeitosa entre pesquisador e
participantes. Por essa razão os objetivos delineados e apresentados ao grupo na
ocasião do convite aos gerentes para participarem do estudo por meio do Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido foram ao longo da trajetória da investigação,
sendo revisitados com aos participantes, que não tiveram receio de solicitar sua
revisão. Assim, o objetivo inicial de construir estratégias concretas para melhorias
nas ações gerenciais e o estabelecimento de parcerias foram cotidianamente sendo
repensada pelo grupo que se colocava resistente diante da solicitação de planejar e
aplicar mudanças concretas nos serviços, enquanto vivia o processo de capacitação.
Assim, por meio de uma postura crítica e analítica dos pesquisadores que
levavam ao grupo suas observações e “leituras” do processo grupal, os objetivos da
investigação foram sendo redefinidos, porém em um processo consciente para
ambos: pesquisadores e participantes, sem que isso trouxesse prejuízos a
investigação.
As técnicas utilizadas permitiram mobilizar as forças impulsoras e restritivas do
grupo, para desvelar o próprio comportamento do grupo para ele mesmo,
possibilitando as reflexões previstas no Ciclo de Aprendizado Vivencial. Os
participantes foram estimulados a apreenderem suas ações gerenciais,
vislumbrando ações mais conscientes, competentes e efetivas em direção a
mudança. A pesquisa ação ao utilizar o grupo como próprio recurso para o seu
desenvolvimento, busca integrar e fortalecer as relações interpessoais. Pois o
encontro grupal proporciona a troca de experiências, oferece o suporte social,
possibilita reflexões, as quais permitem as transformações dos participantes.
A base teórica que oferece sustentação para a pesquisa consiste em conhecer
a si e ao outro, estimula o indivíduo a perseguir seus sonhos, a delinear seus
136
projetos, bem como de descobrir potencialidades, possibilitando compreender os
entendimentos, como também os desentendimentos do seu espaço de convívio. No
mesmo processo de desenvolvimento do eu é que se constrói a relação com o outro
social.
O grupo pesquisado, na medida em que ocorrerram os encontros, estabeleceu
seu próprio bioritmo, sua cultura, seus valores, seus princípios, seus mitos, seus
tabus e seu clima, bem como foram ativados aspectos singulares e subjetivos em
seu funcionamento, configurando as relações entre os membros do grupo.
Ressaltamos que, o papel do coordenador pesquisador nessa situação é
mediar o grupo, seguindo a direção dos objetivos traçados pelo próprio grupo. Por
isso, mesmo que os objetivos não sejam os previstos pela coordenação, o facilitador
precisa ainda fortalecer os participantes, propiciando que se instale a coesão – a
sinergia – elemento essencial na força impulsionadora do desenvolvimento grupal
em direção o alcance dos objetivos delineados pelo grupo.
Assim, o coordenador deve assegurar a práxis da pesquisa ação, respeitando o
indivíduo, como também o grupo em suas dimensões, buscando compreender o
processo sócio-histórico no qual o grupo está inserido, sem interferir, ao mesmo
tempo em que intervém oferecendo suporte a reflexão e ao processo de mudança.
Explorar esse conceito é muito relevante, pois ele considera o grupo como espaço
de encontro de potencialidade.
A despeito do objetivo inicial traçado, para a investigação, temos clareza de
que nenhum dos participantes, enfermeiros e pesquisadores, não saíram do
processo da mesma forma que entraram para ele. Na tentativa de fazer uma
reflexão sobre o estudo vislumbramos a complexidade dessa tarefa. No trabalho
com grupos necessitamos ter uma perspectiva da configuração grupal, das relações
estabelecidas, da dinâmica interna, das potencialidades, das singularidades, da
sinergia grupal, das trocas e das experiências compartilhadas. Enfim, no processo
de investigação da pesquisa ação, para cada indivíduo pesa a dimensão da
subjetividade, traduzindo para cada indivíduo, um significado diferente, mas que
influenciarão as relações daí em diante.
137
138
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147
APÊNDICES
148
APÊNDICE I
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO Você está convidado (a) para participar, como voluntário de uma pesquisa
intitulada: A força impulsora da sinergia grupal no desenvolvimento das
competências gerenciais da enfermagem sob a responsabilidade da
coordenadora Kátya Alexandrina Matos Barreto Motta, aluna do Programa de
Pós-Graduação em Ciências da Saúde, sendo orientada pela Profa. Dra.
Denize Munari Boutellet.
A finalidade geral deste estudo é aplicar e avaliar a eficácia do programa
desenvolvimento das competências gerenciais de enfermagem do Hospital das
Clínicas e os específicos são: 1. identificar os indicadores que constituem as
competências gerenciais de enfermagem e analisar no processo de
aprendizado, quais as competências foram adquiridas durante o programa
realizado na enfermagem; 3. conscientizar os participantes para a importância
do papel gerencial e o uso de utilizar estratégias que estimulam a coesividade
grupal para o alcance dos objetivos da unidade de trabalho; 4. oportunizar
ações de parcerias e alianças entre as unidades de trabalho de enfermagem; 5.
construir estratégias alternativas que possibilitam a resolução e
encaminhamento das diretrizes, políticas e implementação dos planos de ação
da Diretoria de Enfermagem.
A pesquisa inclui etapas operacionais com encontros previamente
marcados com data, hora e local adequados em que você irá participar
juntamente com outras pessoas. A pesquisa consiste de um programa de
desenvolvimento gerencial e em cada encontro serão abordados vários temas.
Durante cada encontro voce será convidado a participar de várias atividades
tanto individual como em grupo, a preencher questionário, a compartilhar suas
vivências, a expor suas idéias, a manifestar de forma individual ou em grupo o
resultado de exercícios. Solicitamos ainda, a permissão para registrar por meio
de um gravador e ou máquina fotográficas as cenas ocorridas no encontro (as
quais serão destruídas no final).
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Este Termo de Consentimento Livre e Esclarecido é impresso em duas
vias: uma para você, funcionário do Hospital das Clínicas e a outra é minha,
pesquisadora responsável pelo estudo. Especifico as seguintes garantias da
pesquisa: você pode recusar a responder qualquer pergunta, desistir de
participar ou de realizar ou de fazer qualquer exercício ou atividade ou técnica
ou questionário a qualquer momento, tendo a liberdade de retirar o seu
consentimento, deixando de participar do estudo, sem sofrer qualquer tipo de
punição ou constrangimento. Têm a garantia de receber resposta a qualquer
pergunta ou esclarecimento de qualquer dúvida relacionada com a pesquisa
durante a aplicação do questionário e posteriormente, por meio dos telefones
(3212-8464 ou 9998-1308). Têm a segurança de que não será identificado e
que será mantido o caráter confidencial das informações relacionadas à
privacidade de cada um. Os dados serão utilizados em pesquisa e artigos
científicos e a instituição participante tem o direito de conhecer os resultados
encontrados, que serão enviados em forma de relatórios;
Podemos garantir que você não se sentirá constrangido ou desconfortável,
asseguramos o sigilo e ressaltamos que os dados serão analisados por
aglomerados, não importando o que pensa cada trabalhador individualmente.
Desta forma, não há possibilidade de citar nenhum participante separado e
nenhum prejuízo ou desconforto pela participação no estudo. A assinatura do
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido dá a permissão para a
pesquisadora publicar os resultados obtidos, sem a identificação dos indivíduos
e ou da Instituição. Após os esclarecimentos do trabalho de pesquisa que
pretendo aplicar e você, concordando com ele, solicito a sua assinatura no final
do termo.
Esperamos contar com sua colaboração para concretizar a aplicação da
pesquisa. E desde já, agradeço a gentileza e a atenção dispensada,
Atenciosamente,
Kátya Alexandrina Matos Barreto Motta - pesquisadora Responsável CONSENTIMENTO DA PARTICIPAÇÃO DO FUNCIONÁRIO NO ESTUDO
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Eu,__________________________________________________________________RG: __________ CPF :____________, fui devidamente informado e esclarecido pela mestranda Kátya Alexandrina Matos Barreto Motta sobre a pesquisa e os procedimentos nela envolvidos, assim como os possíveis riscos e benefícios decorrentes de minha participação. Foi me garantido que posso retirar meu consentimento a qualquer momento, sem que isto leve a qualquer penalidade. Diante do exposto acima, aceito participar do estudo.
Local_________________Data______/_________/__________
Assinatura
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PARECER DO COMITÊ DE ÉTICA
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PARECER DO COMITÊ DE ÉTICA
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