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TESINA DE LA CARRERA DE GRADO
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
2019
Tema: Producción frutícola orgánica y gestión por procesos
orientados a certificar.
Título: Estudio de caso de La Deliciosa SA. Gestión por procesos
orientados a certificar una Pyme exportadora frutícola orgánica del
Alto Valle de Río Negro y Neuquén.
Director:
Lic. Jodar Juan José
Alumnas:
Rivero Mariel Andrea Faea 1080
Breide Leila Daiana Faea 2147
2
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 6
TEMA ............................................................................................................................... 7
TÍTULO ............................................................................................................................ 7
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................... 7
OBJETIVO ESPECIFICO ................................................................................................ 7
FUNDAMENTOS ............................................................................................................ 7
1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 8
1.1 Administración ........................................................................................................ 8
1.2. Herramientas a utilizar ........................................................................................ 10
1.3. Definición de Pequeña y Mediana Empresa en Argentina .................................. 10
1.4. Producción Orgánica en Argentina ..................................................................... 11
1.4.1 Evolución de la Producción Orgánica en Argentina ................................. 11
1.4.2 Definición de Producción Orgánica .......................................................... 13
1.5 Certificaciones .................................................................................................. 14
1.5.1 Programa Argencert – Normativa Argentina Ley 25.127 .............................. 15
1.6 Exportación ........................................................................................................... 20
2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA DELICIOSA SA. ...................... 21
2.1 Historia de la organización............................................................................... 21
2.2 Misión ................................................................................................................ 23
2.3 Visión ................................................................................................................. 24
2.4 Estructura de la organización ........................................................................... 26
2.4.1 La Deliciosa S.A como PyMe .................................................................... 26
2.4.2 Organigrama de la empresa ...................................................................... 29
2.4.3 Modelo Evolutivo Tridimensional de Empresa Familiar .......................... 30
2.5 Productos .......................................................................................................... 32
2.6 Marcas ............................................................................................................... 34
3
2.7 Clientes y Proveedores ...................................................................................... 34
2.8 Certificaciones de La Deliciosa S.A .................................................................. 37
3. MERCADO Y SU ENTORNO ............................................................................ 39
3.1 Factores políticos .............................................................................................. 39
3.1.1 Políticas nacionales ................................................................................... 39
3.1.2 Políticas provinciales ................................................................................ 40
3.1.3 Acuerdos comerciales entre Argentina y otros países ............................... 40
3.1.4 Políticas de importadores .......................................................................... 41
3.1.5 Organismos del Sector Orgánico de Argentina (SOA) .............................. 42
3.2 Factores económicos ......................................................................................... 43
3.2.1 Inflación. Tipo de cambio. Paritarias. ....................................................... 43
3.2.2 Retenciones a las exportaciones ................................................................ 45
3.2.3 Financiación .............................................................................................. 46
3.2.4 Contra estación de hemisferios Norte y Sur: Condiciones de mercado .... 47
3.2.5 Exportación orgánica en Argentina de manzanas y peras ........................ 47
3.2.6 Destinos de exportacion Argentina de manzanas y peras orgánicas ........ 49
3.3 Factores sociales ............................................................................................... 50
3.3.1 Consumo interno ........................................................................................ 50
3.3.2 Tendencias de consumo global .................................................................. 51
3.3.3 Actividad frutícola en la Región del Alto Valle de Río Negro y Neuquén . 52
3.4 Factores tecnológicos ....................................................................................... 53
3.4.1 Infraestructura física ................................................................................. 53
3.4.2 Infraestructura tecnológica ....................................................................... 54
3.5 Factores ecológicos y ambientales ................................................................... 55
3.5.1 Condiciones climáticas .............................................................................. 55
3.5.2 Técnicas de Producción Orgánica............................................................. 56
3.5.3 Medio ambiente .......................................................................................... 56
4
3.5.4 Salud de los trabajadores agrícolas y consumidores ................................ 57
3.5.5 Zona de amortiguación o Buffer ................................................................ 57
3.5.6 Período de conversión ............................................................................... 57
3.5.7 Durabilidad de la fruta .............................................................................. 58
3.6 Factores legales o jurídicos .............................................................................. 58
3.6.1 Legislación Argentina sobre productos orgánicos .................................... 59
3.6.2 Habilitación para exportar ........................................................................ 60
3.6.3 Normativa laboral. ..................................................................................... 61
4. MATRIZ FODA ................................................................................................... 62
5. CINCO FUERZAS COMPETITIVAS ................................................................. 66
5.1 Poder negociación de los proveedores ............................................................. 66
5.2 Poder de negociación de los compradores ....................................................... 67
5.3 Amenaza de productos sustitutos ...................................................................... 69
5.4 Competidores del Negocio ................................................................................ 70
5.5 Nuevos participantes potenciales ...................................................................... 72
5.6 Estrategia competitiva genérica........................................................................ 75
5.7 Ventaja competitiva de La Deliciosa S.A .......................................................... 76
6. GESTIÓN POR PROCESOS ORIENTADOS A CERTIFICAR ......................... 79
6.1 Procesos Operativos ......................................................................................... 80
6.1.1 Chacra ....................................................................................................... 80
6.1.2 Empaque .................................................................................................... 82
6.1.2 Frigorífico .................................................................................................. 87
6.1.3 Logística de mercado ................................................................................ 89
6.2 Procesos Estratégicos ....................................................................................... 92
6.2.1 Gestión Estratégica .................................................................................... 92
6.2.2 Comunicación Interna ............................................................................... 97
6.2.3 Comunicación externa ............................................................................... 98
5
6.3 Procesos de Apoyo .......................................................................................... 100
6.3.2 Gestión de Recursos Humanos ................................................................ 100
6.3.3 Control Documental ............................................................................... 103
6.3.4 Gestión administrativa y contable ........................................................... 103
6.3.5 Gestión compras ...................................................................................... 104
6.3.6 Asesores externos ..................................................................................... 104
7. CONCLUSIONES DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES ................ 105
8. RECOMENDACIONES DE MEJORAS POR PROCESOS ............................. 108
8.1 Proceso Operativo........................................................................................... 108
8.2 Proceso Estratégico ........................................................................................ 108
8.2.1 Unión Transitoria (UT) ........................................................................... 109
8.2.2 Trabajo a Fason con Jugos SA ................................................................ 111
8.3 Proceso de Apoyo ............................................................................................ 113
9. EPÍLOGO ........................................................................................................... 116
10. APENDICES ...................................................................................................... 117
Bibliografía ................................................................................................................... 127
6
INTRODUCCIÓN
El siguiente estudio de caso es desarrollado por alumnas de la carrera de grado
Licenciatura en Administración de la Facultad de Economía y Administración de la
Universidad Nacional del Comahue, ubicada en la ciudad de Neuquén Capital. A colación
se procede a estudiar La Deliciosa SA, PyMe localizada en la región del Alto Valle de Río
Negro y Neuquén que produce, comercializa y exporta producción primaria orgánica de
frutas, certificada por organismos que regulan esta actividad.
El interés sobre el tema surge de la necesidad de investigar cómo la PyMe mencionada
gestiona sus procesos operativos, estratégicos y de soporte para exportar producción
orgánica certificada. El caso resulta interesante de analizar en el siguiente contexto:
“Actualmente en Argentina 609.393 empresas privadas son creadoras de empleo y
9.509 empresas argentinas venden sus productos al resto del mundo, es decir que
solo el 1,6% de empresas privadas empleadoras exporta” (Ministerio de
Produccion y Trabajo. Presidencia de la Nación, apartado Exportación).
El año pasado se exportaron 176.300 toneladas de productos con sello orgánico que
tuvieron como principal destino a los Estados Unidos (45%) y la Unión Europea
(40%). A penas el 1,2 % de lo que se produce se queda en la Argentina, según datos
del SENASA. (Inglesias, 2018)
Según un artículo “el aporte en frutas orgánicas a nivel nacional provino la mayor
parte de Neuquén con un 42% y lo siguieron Río Negro (35%)” (Editorial Rio
Negro SA, 2018). Es decir que en la region del Alto Valle de Rio Negro y Neuquén
se nuclea la mayor produccion de manzanas y peras organicas del pais que
compiten a nivel mundial y La Deliciosa SA cumple un rol protagonico en la
generacion de ese volumen exportado.
Parte importante del análisis consiste en conocer cómo una PyMe localizada
en la región del Alto Valle de Río Negro y Neuquén es capaz de comercializar
un producto orgánico demandado a nivel mundial.
7
TEMA
Producción frutícola orgánica y gestión de procesos orientados a la certificación.
TÍTULO
Estudio de caso de La Deliciosa S.A. Gestión de procesos orientados a la certificación
de una Pyme exportadora frutícola orgánica del Alto Valle de Río Negro y Neuquén.
OBJETIVO GENERAL
Se propone estudiar y comprender cómo La Deliciosa S.A pyme regional, que se
encuentra dentro del 1.6% de empresas que exportan en Argentina, logra posicionarse en el
mercado global a través de la certificación orgánica de su fruta.
OBJETIVO ESPECIFICO
Describir y analizar la gestión de procesos operativos, estratégicos y de apoyo
orientados a certificar manzanas y peras orgánicas con el fin de obtener conclusiones que
contribuya al ámbito académico y a otras empresas PyMes del sector frutícola de la región
del Alto Valle de Rio Negro y Neuquén.
FUNDAMENTOS
En la región del Alto Valle de Río Negro y Neuquén, uno de los complejos productivos
más importante es la fruticultura.
Por consiguiente, La Deliciosa SA fue elegida para el siguiente estudio de caso, por ser
una de las principales empresas frutícolas que certifica normas orgánicas, genera empleo y
contribuye al ingreso de divisas al país como consecuencia de exportar su producción.
8
1. MARCO TEÓRICO
El siguiente trabajo está definido como un estudio de caso según el Reglamento de
Tesina (Resolución Consejo Directivo FAEA 232) de la Universidad Nacional del
Comahue, el cual “trata de analizar un caso específico en una organización, sistematizando
el análisis y extrayendo conclusiones y recomendaciones”.
La Metodología de Investigación será del tipo descriptiva “las investigaciones
descriptivas utilizan criterios sistemáticos que permiten poner de manifiesto la estructura o
el comportamiento de los fenómenos en estudio, proporcionando de ese modo información
sistemática y comparable con la de otras fuentes” (Sabino, 1992).
La recolección de datos será de fuentes primarias y secundarias.
Las fuentes primarias son aquellas que contienen información nueva u original, de
primera mano. El término original no se refiere a la novedad, a que nadie haya tratado
antes el tema, sino a que es el documento origen de la información, que en él se contiene
toda la información necesaria, no remite ni necesita completarse con otra fuente (…). Las
fuentes secundarias son aquellas que no tienen como objetivo principal ofrecer
información sino indicar que fuente o documento nos la puede proporcionar. Los
documentos secundarios remiten generalmente a documentos primarios. (Viñolas, 2011)
El siguiente estudio de caso se desarrolla en base a fuentes primarias como diversas
entrevistas realizadas al Presidente y Gerentes intermedios, asi como información y datos
facilitados por los mismos, y fuentes secundarias como períodicos, revistas, libros, páginas
web, entre otros.
La presentación se organiza en base al formato de normas APA-Quinta Edición.
A continuación se presentan un conjunto de conceptos teóricos, actores y referencias
básicas de la terminología utilizada a lo largo del siguiente estudio de caso, como guía para
una mayor comprensión.
1.1 Administración
La administración es una ciencia, técnica y arte que estudia el mundo de las
organizaciones y a lo largo del tiempo ha ido evolucionando el enfoque desde el cual se
estudia a la misma. Sus inicios se remontan al Enfoque Clásico que surgió con Adam
Smith en 1767, seguido por la Teoría Clásica de la Administración de Henry Fayol en
1917, luego surgió el enfoque de La Administración científica por Frederick Taylor en
1911, continuando con el Modelo Burocrático de Max Weber en 1905 y la Escuela de
9
Relaciones Humanas con Elton Mayo que surgió en 1925 y aportes de Herbert Simon en
1947. Finalmente, el Enfoque Contemporáneo abordó la Teoría de la Contingencia de
Fred Fiedler en 1964 y Teoría General de Sistemas de Karl Ludwing von Bertalanffy
hacia 1950, que complejiza la perspectiva desde la cual se estudia a la organización. Este
último enfoque será central en este estudio de caso.
La Teoría General de los Sistemas plantea que las organizaciones son sistemas abiertos
en relación a su entorno y su estudio debe hacerse en forma global y no a través de sus
partes separadas, es decir observando sus propiedades emergentes a través de su
interacción. Es por eso que se plantea analizar y sistematizar la gestión por procesos de la
organización, que según la Norma ISO 9001/2015 “los procesos son un conjunto de
actividades relacionadas entre sí o que interactúan, transformando elementos de entrada en
elementos de salida” (Escuela Europea de Excelencia, 2018, parrafo 4).
Las organizaciones, según esta norma, son una compleja red de elementos que realizan
actividades que les permiten interrelacionarse unas con otras para alcanzar los fines
(misión) del conjunto. Cada una de estas interrelaciones puede representarse y gestionarse
como un proceso.
Según Zaratiegui, J. R (1999), en función de la finalidad, los procesos se pueden
clasificar en tres categorías:
Figura 1. Clasificación de los procesos.
Fuente: Recuperado el 20 de Enero de 2019 de
https://www.virtuniversidad.com/greenstone/collect/administracion/import/Cuatrimestre%20X/An%C3%A1li
Procesos Operativos
•Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores
y de sus equipos humanos.
Procesos Estratégicos
• Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto. Están en relación directa con la misión y visión de la organización.
Procesos de Apoyo
•Procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.
10
sis%20del%20Entorno%20y%20Estrategia%20Administrativa%20Empresarial/gesti%C3%B3nporprocesos.
1.2. Herramientas a utilizar
1.2.1 FODA: El análisis FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) es una herramienta de análisis que brinda información de la situación de una
empresa y permite trazar una estrategia con pasos a seguir de acuerdo a la información
obtenida de sus características internas y del contexto.
1.2.2 Las cinco fuerzas competitivas: es una herramienta de análisis que permite
medir la intensidad de cinco fuerzas: los competidores de la industria, los competidores
sustitutos, los participantes potenciales, compradores y proveedores.
Cuando se conocen las causas de la presión competitiva, se evidencian las fuerzas y
debilidades de la compañía, se consolida su posicionamiento en el sector industrial, se
aclaran los aspectos en que los cambios estratégicos producirán los mejores resultados y se
descubren las áreas donde las tendencias de la industria tendrán mayor importancia como
oportunidades o riesgos. (Porter, 2000, p.20)
1.2.3 PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal):
PEST es un tipo de análisis utilizado en la gestión estratégica la cual toma en cuenta los
factores Políticos, Económica, Sociales y Tecnológicos (PEST). El término "PEST" fue
acuñado por primera vez por Francisco Aguilar en su libro de 1967, "Análisis del entorno
empresarial". Este análisis también incluye a menudo los factores legales y ambientales,
creando así un análisis PESTEL. "EL" fue introducido por Liam Fahey y V.K. Narayanan
en su libro, "Análisis Macro-ambiental en Gestión Estratégica", publicado en 1986.
(Cartes)
Esta herramienta permite identificar los factores externos del entorno que afectan a
la organización y no pueden ser alterados por ella en forma directa.
1.3. Definición de Pequeña y Mediana Empresa en Argentina
En Argentina las PYME son el motor de la actividad económica. Según la página web
oficial del Ministerio de Producción y Trabajo de la Nación de 605.626 empresas activas el
83% son Micro empresas y el 16.8% Pymes y solo, el 0,2 % son grandes. Las MiPyMe
representan el 99% del empleo generado a nivel Nacional, es decir que son un pilar
fundamental de nuestra economía. La definición de PYME varía de acuerdo a los fines
para lo cual se la utiliza.
11
La revista LeoPYME establece la primera clasificación de criterios cuantitativos y
cualitativos de PYME en Argentina (Acuña):
Cuantitativos: cuando la ley se basa en elementos cuantificables como el número
del personal o nivel de facturación.
Cualitativos: cuando se determina la condición de PYME por analizar datos como
la propiedad del capital, la independencia de la empresa, etc.
En Argentina existen dos leyes que establecen criterios para las PyMes:
Ley 24.467/1995. Pequeña y Mediana empresa
Ley 25.300/2000. Ley de fomento para la Micro, Pequeña y Mediana empresa.
La Secretaría de Emprendedores y de la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de
Producción y Trabajo de la Nación como autoridad de aplicación establece la categoría de
las PyMes de acuerdo a la actividad declarada, a los montos de las ventas totales anuales
de cada empresa y a la cantidad de empleados.
1.4. Producción Orgánica en Argentina
1.4.1 Evolución de la Producción Orgánica en Argentina
La importancia de promover la producción orgánica surge a raíz de que entre los años
1960 y 1980 se produjo en EEUU la denominada Revolución Verde que consistió en un
incremento de la productividad agrícola por medio de una método de producción basado en
el monocultivo y utilización de pesticidas que generaron un impacto negativo en la salud
de los suelos y el propio alimento.
“Entre los años 1980-1990 ocurrieron varias manifestaciones y hechos en el mundo que
promovieron el debate sobre el futuro del planeta y criticaron duramente el modelo
productivista y la cultura de consumo” (IICA, SENASA y MAGYP, 2009, p.41 ).
Fue la Cumbre de Río de Janeiro de 1992, Cumbre de la Tierra, un hito clave para
impulsar la filosofía de la producción orgánica que había sido desarrollada en el centro de
Europa por Rudolph Steiner como una alternativa de producir más sano y posicionándose
con productos más confiables.
La producción agrícola orgánica Argentina tiene una historia relativamente breve. Los
orígenes del sector pueden fijarse en 1985, año en que se creó el Cenecos (Centro de
Estudios de Cultivos Orgánicos), la primera asociación en el país que se ocupaba de
agricultura orgánica. En 1987 se estimaba que no había más de cinco agricultores
dedicados a la producción orgánica. Estos precursores comenzaron produciendo de manera
12
sostenible por iniciativa propia, sin la orientación necesaria para este tipo de
emprendimientos. Era una época en que no existía una legislación nacional, ni
certificadoras para estos productos. (IICA, SENASA y MAGYP, 2009, p. 16)
A comienzo de los años 90, se crean las primeras certificadoras que en la actualidad
cuentan con el mayor número de miembros, Argencert y OIA, que para esos tiempos se
basaban en normas internacionales reconocidas como las formuladas por la IFOAM y
fueron los órganos certificadores quienes explicaron a miembros del gobierno la necesidad
de contar con una legislación nacional.
Fue así como durante 1992 se desarrollan las normas de producción orgánica vegetal en
responsabilidad del IASCAV (Instituto Argentino de Sanidad y Calidad Vegetal). De esta
manera, Argentina es reconocida por su sistema normativo y de control como tercer país
por la Unión Europea para los productos vegetales, lo que permite crecer en forma
sostenida desde entonces en la exportación hacia ese mercado. (IICA, SENASA y
MAGYP, 2009, p. 17)
En 1999 se crea la Ley 25.127 y normativas de Producción Orgánica que crea el marco
regulatorio de la actividad lo que impulsó un crecimiento acelerado de las exportaciones de
producción orgánica argentinas.
Actualmente, los países con mayor superficie dedicada a la producción orgánica son:
Australia (12,3 millones de hectáreas), la Argentina (más de 4,2 millones de hectáreas), y
China (2,3 millones de hectáreas) y les siguen en el ranking: Estados Unidos, Italia,
Uruguay y Brasil. (IICA, SENASA y MAGYP, 2009, p. 15)
Según un informe que elaboró SENASA, la Provincia de Neuquén en el año 1997
contaba con 47 has. bajo seguimiento orgánico y en la actualidad (2019) esa cifra se elevó
a 2.044 has. y se pronostica que siga en crecimiento. De 6.300 has. de producción frutícola,
2 mil has. son orgánicas, es decir que 1 de cada 3 frutos producidos en esta provincia son
orgánicos. (Editorial Rio Negro SA, 2018)
Respecto a la superficie de frutas cosechadas en Argentina, según SENASA “las
principales provincias productoras fueron Neuquén (42%), Río Negro (35%) y Tucumán
(12%). Río Negro y Neuquén con cultivos de frutales de pepita y carozo, y en el caso de
Tucumán, limones y arándanos” (Parera, 2018).
13
1.4.2 Definición de Producción Orgánica
La legislación Argentina define el concepto de Producción Orgánica en el primer
artículo de la Ley 25.127 promulgada en septiembre de 1999, de la siguiente manera:
ARTÍCULO 1º - A los efectos de la presente ley, se entiende por ecológico, biológico
u orgánico a todo sistema de producción agropecuario, su correspondiente agroindustria,
como así también a los sistemas de recolección, captura y caza, sustentables en el tiempo y
que mediante el manejo racional de los recursos naturales y evitando el uso de los
productos de síntesis química y otros de efecto tóxico real o potencial para la salud
humana, brinde productos sanos, mantenga o incremente la fertilidad de los suelos y la
diversidad biológica, conserve los recursos hídricos y presente o intensifique los ciclos
biológicos del suelo para suministrar los nutrientes destinados a la vida vegetal y animal,
proporcionando a los sistemas naturales, cultivos vegetales y al ganado condiciones tales
que les permitan expresar las características básicas de su comportamiento innato,
cubriendo las necesidades fisiológicas y ecológicas.
La Ley además de definir este concepto, establece el ámbito de aplicación de la misma,
las autoridades competentes en la materia, los sistemas de control y se crea la Comisión
Asesora para la producción Orgánica, en el ámbito de la Secretaría de Agricultura,
Ganadería y Pesca de la Nación, cuya función es asesorar y sugerir actualizaciones de las
normas vinculadas a este tipo de producción.
El 31 de Diciembre de 2012 se aprobó mediante la resolución Resolución Nº 1291/2012
del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación el siguiente isologotipo
oficial para distinguir obligatoria y exclusivamente a los productos que revistan la
condición de orgánicos en los términos de la Ley Nº 25.127 y sus decretos
reglamentarios:
Figura 2. Isologotipo oficial de productos orgánicos argentinos
Fuente: Recuperado el 10 Enero de 2019 de
http://www.alimentosargentinos.gob.ar/contenido/revista/pdfs/57/57_12_ORGANICOS.pdf
14
A partir de esta definición se aclara que aquella fruta que no cuente con este logo se
considera como “fruta no orgánica” o “fruta convencional”.
1.5 Certificaciones
La certificación es el proceso mediante el cual un organismo da una garantía por
escrito, de que un producto, proceso o un servicio está conforme a los requisitos
especificados.
La certificación es en consecuencia el medio que está dando la garantía de la
conformidad del producto a normas y otros documentos normativos. La certificación se
materializa en un certificado: El certificado es un documento emitido conforme a las reglas
de un sistema de certificación, que indica con un nivel suficiente de confianza, que un
producto, proceso o servicio debidamente identificado, está conforme a una norma o a otro
documento normativo especificado. (FAO)
En Argentina las certificadoras habilitadas por SENASA son: ARGENCERT S.R.L,
FOOD SAFETY S.A, LETIS S.A, O.I.A, y VIHUELA S.R.L.
ARGENCERT pertenece al Grupo ECOCERT, una organización líder mundial de la
certificación en agricultura orgánica y cosméticos. En noviembre de 2016 realizo la
compra de ARGENCERT, certificadora orgánica líder en el mercado Argentino.
ARGENCERT está acreditada por varias normas de certificación: ISO 17065, UE,
NOP, COR, IFOAM, UTZ y a los reglamentos orgánicos de Argentina y Chile. Ofreciendo
varios estándares de certificación a sus clientes para acceder a los más importantes
mercados de consumo (Europa, EEUU, Japón, Canadá).
Además cuenta con otros servicios como la certificación de buenas prácticas agrícolas,
buenas prácticas de manufactura, GLOBALG.A.P., UTZ CERTIFIED y otros.
La Deliciosa SA certifica por medio de ARGENCERT S.R.L y particularmente
para el mercado de Brasil con la certificadora ECOCERT BRASIL.
15
Según ARGENCERT “la certificación orgánica es el proceso de control que permite
garantizar la Calidad Orgánica de un producto, verificando el cumplimiento de la Norma
de Producción Orgánica que corresponda, según el mercado destino de dicho producto.”
ARGENCERT cuenta con distintos Programas de Certificación/Inspección de
productos según país de origen (Argentina o resto del mundo) y destino (mercado interno o
resto del mundo). A continuación se presentan los Programas que ofrece ARGENCERT
para comercializar productos de origen vegetal desde Argentina.
1.5.1 Programa Argencert – Normativa Argentina Ley 25.127
Este programa tiene como requisito el cumplimiento del Manual de Normas de
ARGENCERT para poder comercializar productos orgánicos desde Argentina hacia
mercado interno o países de la Unión Europea y otros destinos en equivalencia.
El Manual de Normas de ARGENCERT ha sido confeccionado en cumplimiento con las
Normas Argentinas de producción orgánica de origen vegetal y animal, la Ley 25.127, sus
Decretos Reglamentarios nº 97/01 y 206/01 y la Resolución SENASA Nº 374/2016 y sus
modificaciones, en equivalencia con la norma europea, Ley (CEE) Nº 2092/91,
Resoluciones (CE) N°834/2007 y 889/2008 y sus modificaciones (bajo las condiciones
definidas en el Anexo III del RCE 1235/2008).
A continuación se presentan los principales Programas de Argencert para Argentina
según la Guía de Programas Argencert versión 1.10.
Sellos Programa
Programa ARGENCERT- IFOAM
IFOAM es la Federación Internacional de Movimientos de Agricultura Orgánica que
junto a ARGENCERT forman un programa para certificar la producción orgánica en base a
estándares de agricultura orgánica a nivel mundial. Se debe cumplir con el Manual de
Normas de ARGENCERT y con el Manual de Normas del Programa (requisitos
adicionales y complementarios al Manual de Normas de ARGENCERT). La empresa que
16
certifica este programa puede utilizar el sello presentado o el sello de IFOAM. El destino
de este programa es la Unión Europea.
Sellos Programa
Programa ARGENCERT
ARGENTINA-UNIÓN
EUROPEA
Este programa tiene como destino mercado interno argentino y/o Unión Europea (UE) y
otros países que aceptan certificado en cumplimiento de CE 834/07- 889/08. Se debe
cumplir con el Manual de Normas ARGENCERT y se puede complementar el uso de
sellos con el logo orgánico de la UE.
A su vez, los que operen bajo este programa pueden acceder a los siguientes programas
de inspección y verificación de sellos:
Programa de Inspección BioSuisse
El programa exige cumplir con el Manual de
Normas ARGENCERT y la Norma BioSuisse para
comercializar a Suiza. Los interesados en obtener la
certificación por esta certificadora suiza, deben
contactarse con ARGENCERT, quien realiza inspecciones en su nombre una vez que son
aceptados en su programa de certificación. Una vez autorizado por la certificadora
BioSuisse, se puede utilizar su sello.
Programa de Inspección JAS
ARGENCERT brinda el servicio de inspección
para varias certificadoras inscriptas en el MAFF
(Ministerio de Agricultura, Pesca y Forestería de
Japón), únicas habilitadas para extender el sello JAS
17
de productos orgánicos. El operador debe firmar un acuerdo con alguna de ellas y cumplir
con la Ley JAS para obtener el derecho a usar dicho sello. Para dicho programa es
obligatorio además, estar inscripto en el Programa Argentina-Japón.
Programa Verificación de Sello Krav
Este programa permite comercializar a Suecia. Para
la colocación de este sello es condición que el operador
bajo seguimiento de ARGENCERT firme con su
comprador y la certificadora Aranea un acuerdo de
empaque denominado en inglés “Packaging
Agreement”. La normativa a cumplir es el Manual de
Normas de ARGENCERT y los requisitos de etiquetado KRAV. La certificación permite
el uso de su sello.
Sellos Programa
Programa NOP
El Programa Nacional de Orgánicos de Estados Unidos establece los requisitos que
deben cumplir los productos que quieran ser comercializados en dicho mercado. El mismo
es administrado por el Departamento de Agricultura de dicho país (USDA). Para certificar
el programa se debe cumplir con el Acuerdo de Certificación NOP. El programa puede
utilizarse con o sin sello USDA, es optativo.
18
Sellos Programa
Programa ARGENCERT
ARGENTINA-JAPÓN (MOU)
Según la Orden Ministerial MAFF N° 90 del 12/12/06, publicada en el Boletín Oficial
de Japón con N° 4.482 - todos los productos orgánicos argentinos que cumplan con los
términos del Memorando de Entendimiento (MOU) firmado por el Gobierno Argentino y
el MAFF (Ministerio de Agricultura, Forestación y Pesca de Japón) pueden entrar en el
mercado japonés como tales. Sólo para productos orgánicos argentinos de origen vegetal.
Los sellos a utilizar serán los mismos que en caso del Programa ARGENCERT Argentina-
Unión Europea o Programa ARGENCERT IFOAM. (Argencert Servicios Internacionales
de Certificación)
Sellos Programa
Programa CANADA
(Canada Organic Regime)
“Para exportar productos con destino final a cualquier punto del territorio canadiense, es
necesario cumplir con los requisitos establecidos en la CAN/CGSB 32.310 y
32.311.”(Argencert Servicios Internacionales de Certificación) Se utiliza el sello
presentado y el sello de ARGENCERT Orgánico presentado en los programas anteriores.
19
Sellos Programa
Programa NOP-CANADA
Dicho programa se enmarca en la equivalencia establecida por EE.UU. y Canadá para
producción orgánica, por la cual los productos que cumplen NOP y los requisitos
adicionales incluidos en dicha equivalencia pueden ser comercializados como orgánicos en
territorio canadiense. Para este programa debe utilizarse el logo COR y NOP de forma
optativa.
20
1.6 Exportación
Una exportación se define como el envío de un producto o servicio a un país extranjero
con fines comerciales. Estos envíos se encuentran regulados por una serie de disposiciones
legales y controles impositivos que actúan como marco contextual de las relaciones
comerciales entre países. Cabe destacar que la exportación siempre se efectúa en un marco
legal y bajo condiciones ya estipuladas entre los países involucrados en la transacción
comercial. De acuerdo al código aduanero argentino una exportación es la extracción de
cualquier mercadería de un territorio aduanero, entendiendo al mismo como todo el ámbito
terrestre, acuático y aéreo sometido a la soberanía de la Nación Argentina, así como
también en los enclaves constituidos a su favor, en donde se aplica un mismo sistema
arancelario y de prohibiciones de carácter económico. (Agencia Argentina de Inversiones y
Comercio Internacional)
Método de Exportación
Directa. El exportador administra todo el proceso de exportación, desde la investigación
e identificación del mercado hasta el cobro y seguimiento del cliente con posterioridad a la
venta.
Indirecta. En este caso la empresa llega a los mercados internacionales a través de
terceros, como por ejemplo intermediarios, trading (compañías de comercio internacional)
o consorcios de exportación. (Ambrosini & Canale, 2002, p. 10)
21
2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA DELICIOSA SA.
Con la finalidad de presentar la empresa elegida como caso de estudio, se procederá a
relatar y describir aspectos generales que la caracterizan como su historia, visión, misión,
estructura, productos, marcas, clientes, proveedores y certificaciones, que se verán
reflejados en el apartado 6, Gestión por procesos orientados a certificar.
2.1 Historia de la organización
La organización nace en el año 1949 en la ciudad de Centenario, Provincia de Neuquén,
como cooperativa frutícola convencional, integrada por inmigrantes de diferentes países en
su mayoría Yugoslavos. Debido al contexto social de ese momento los inmigrantes se
reunían en cooperativas para llevar adelante diferentes actividades comerciales en las que
se especializaban.
En el año 1962 la cooperativa cambia su razón social a sociedad anónima, dando origen
a La Deliciosa S.A.
En el año 2001 Argentina transitaba una crisis económica, política y social que género
el cierre de un gran número de empresas, altas tasas de desempleo e hiperinflación. Fue en
ese escenario que Ernesto Bartusch, productor de fruta orgánica y gerente de la
Cooperativa frutícola y de consumo La Flor, decide junto a su familia comprar el 90% de
las acciones de La Deliciosa SA.
A partir de ese momento, la composición accionaria de la empresa cambia, y se
compone de la siguiente manera: 50% Ernesto y su esposa, 40% Rodolfo Bartusch (hijo) y
el 10% distribuido en accionistas ex integrantes de la cooperativa.
Este suceso es un hito clave para la empresa ya que con la compra de las acciones,
Ernesto toma la decisión estratégica de convertir a La Deliciosa SA en una empresa
productora de fruta orgánica, impulsado por su experiencia y conocimiento en el sector.
Esta transformación le permitiría comercializar en mercados internacionales
demandantes de este tipo de productos. Ese año la empresa adquirió un galpón de
empaque y frigorífico orgánico, con la visión de ser una empresa integrada.
En el Alto Valle de Río Negro y Neuquén La Deliciosa S.A y Agro Roca S.A fueron los
pioneros en producir fruta fresca orgánica para exportar. En ese momento la actividad
recién comenzaba a legislarse y normatizarse en Argentina, por lo cual se dificultaba la
apertura al mercado internacional.
22
Fue fundamental la relación que tenía Ernesto con la empresa alemana Biotropic,
especialista en la importación y distribución mundial de frutas y verduras orgánicas, que le
permitió comenzar con las primeras exportaciones de su producción a gran escala a la
Unión Europea.
Con el paso del tiempo lograron ingresar en nuevos mercados como Brasil, Estados
Unidos y Rusia posicionándose como una marca líder de producción orgánica.
En el año 2016 fallece la esposa de Ernesto, y se distribuye el 25% de sus acciones entre
sus 5 hijos. La SA cambia su composición accionaria nuevamente: 25% Ernesto Bartusch,
45% Rodolfo Bartusch, 5% Cristina (hija), 5% Marianne (hija), 5% Alejandra (hija), 5%
Víctor (hijo) y el 10% en manos de accionistas.
En el año 2017, los productores de fruta del Alto Valle de Rio Negro y Neuquén, se
vieron afectados por una caída de granizo que generó pérdidas económicas de gran
magnitud al no poder cumplir con los volúmenes de ventas pautados con sus clientes. La
Deliciosa SA, trascurridos dos años de este hecho, continúa enfrentando dificultades
económicas y financieras producto de ese episodio.
En Febrero del presente año falleció Ernesto Bartusch quedando la sociedad en
declaratoria de herederos. Sin embargo, de acuerdo a las entrevistas las negociaciones
familiares definieron las entrega de 90% de acciones a Rodolfo, siendo el 10 %
participación de accionistas de las ex cooperativa.
Actualmente La Deliciosa S.A es una PyMe ubicada en la ciudad de Centenario,
dedicada a la producción, empaque y exportación de frutas orgánicas certificadas que
cuenta con 300 has. productivas propias distribuidas en Río Negro y Neuquén.
23
Figura 3. Hitos históricos de La Deliciosa SA
Nota: Elaboración propia en base a entrevistas realizadas a Gerentes del nivel intermedio, año 2019
2.2 Misión
Lograr el reconocimiento de nuestros clientes por la excelencia del servicio o el
producto recibido, cumpliéndose con los requisitos de calidad y cantidad, en tiempo y
forma y en el lugar solicitado, conjugando para ello, equilibradamente, los distintos
elementos y organizaciones intervinientes en todo este proceso.
Cumplido este aspecto fundamental, y mediante sus resultados, lograr la satisfacción y
el logro económico del conjunto de los participantes principales de nuestra organización:
productores, personal, directivos y accionistas; como así también del resto de los actores
que intervienen (proveedores, bancos, organismos gubernamentales, etc.). (La Deliciosa
S.A)
2019
-Fallece Ernesto Bartusch
-Nuevo cambio en la
composición accionaria
-La Deliciosa SA deja de ser
empresa familiar
-Rodolfo Bartusch
presidente
2017
-Caida de granizo provoca
perdida de la producción y genera crisis económica
2016
-Fallece la ESposa de
Ernesto
- Cambio en la composición accionaria: ingresan los
otros 4 hijos de Ernesto.
2000
- Crisis de La Deliciosa SA
- Ernesto Bartusch, su
esposa y uno de sus hijos
adquieren el 90% de las acciones.
- Se convierte en empresa
familiar
-Inicia su reconversión a
producción orgánica
1962
-La Cooperativa frutícola
fonvencional cambia su razón
social a La Deliciosa SA
1949
- Nace la organización
como Cooperativa
frutícola convencional
24
Comentarios sobre la Misión.
La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de
su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se
pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la
competencia y de la comunidad en general. (Mc Graw & Fleitman, 2000, p. 37)
Se puede observar que La Deliciosa SA declara en su misión cómo logra su propósito y
los beneficios que persiguen para cada uno de los actores involucrados, sin embargo, no
expresa cuál es su negocio y su mercado, lo que sería necesario manifestar.
Los aspectos faltantes fundamentales de la misión, si bien no se expresan taxativamente,
se pueden observar en la página web oficial de la organización en la solapa: Nosotros‖
apartado - Mercados‖.
Los párrafos mencionados a continuación son el pilar de sus procesos operativos,
estratégicos y de apoyo que le permiten certificar toda su cadena de valor y tener un
reconocimiento por ello.
Cómo logra su propósito:
“cumpliéndose con los requisitos de calidad y cantidad, en tiempo y forma y en el lugar
solicitado, conjugando para ello, equilibradamente, los distintos elementos y
organizaciones intervinientes en todo este proceso.”
Actores beneficiados:
“lograr la satisfacción y el logro económico del conjunto de los participantes
principales de nuestra organización: productores, personal, directivos y accionistas; como
así también del resto de los actores que intervienen (proveedores, bancos, organismos
gubernamentales, etc.)”
2.3 Visión
Somos una empresa en pleno proceso de reconversión organizacional y productiva, que
busca afianzarse tanto interna como externamente, con la finalidad de sentar bases firmes
para consolidarse como una firma proveedora de bienes y servicios con la suficiente
versatilidad para llegar con sus productos a todos los mercados donde se detecten
potenciales clientes y satisfacer sus necesidades.
25
Para ello contamos con los recursos humanos, técnicos y materias primas; tenemos la
experiencia y solidez que da el trabajo constante y fecundo, con visión de futuro y
vocación de crecimiento armónico con el medio ambiente y la ecología. (La Deliciosa S.A)
Comentarios sobre la Visión de la organización.
“La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve
de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad” (Mc Graw & Fleitman, 2000, p. 283).
Se puede definir a través del futuro (en términos de objetivos), los mercados a atender,
los valores, conductas y actitudes deseadas, los escenarios esperados.
La visión de la empresa expresa a futuro el deseo de consolidarse como una firma
proveedora de bienes y servicios en los mercados donde detecte potenciales clientes. Ese
impulso y deseo de crecimiento se visualizará fundamentalmente en los procesos
estratégicos, con la búsqueda de nuevos mercados y el deseo de crear una sólida base
estructural que le permita gestionar de manera eficaz y eficiente. Es relevante destacar que
declaran una vocación de crecimiento armónica con el medio ambiente y la ecología, que
se visualizará en el apartado 3.5, Factores ecológicos y ambientales.
Sin embargo sería importante declarar aquellos mercados potenciales a los cuales la
empresa desearía ingresar como el mercado asiático.
26
2.4 Estructura de la organización
2.4.1 La Deliciosa S.A como PyMe
Mediante la Resolución General 220/2019, la Secretaría de Emprendedores y de la
Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Producción y Trabajo de la Nación,
determina una clasificación MiPyME, que adopta tres criterios: las ventas totales anuales,
el personal empleado y el tope de activo en pesos. Los valores límites que dicha
Resolución establece se presentan a continuación en la Figura 3. Si las categorías que
arrojan las dos tablas no coinciden, se tomará en cuenta la categoría más elevada de ventas
y valor de activos aplicados al proceso productivo.
Figura 4. Anexo IV, Resolución General 220/2019
Fuente. Recuperado el 20 Enero de 2019 de file:///C:/Users/river/Downloads/anexo_5715891_4.pdf
La Deliciosa SA se encuentra en la Categoría Mediana de tramo 2, a continuación se
detallan los valores límites según información brindada por los Gerentes del nivel
intermedio en las entrevistas realizadas:
27
Ventas totales anuales
La empresa factura hasta 431.450.000 de pesos anuales
Personal de la empresa
El rubro de la actividad agropecuaria permite la ocupación de personal permanente y
personal temporario. Según la Ley de contrato de trabajo (Ley 20.744-1976, art 96)
establece que “Habrá contrato de trabajo de temporada cuando la relación entre las partes,
originada por actividades propias del giro normal de la empresa o explotación, se cumpla
en determinadas épocas del año solamente y esté sujeta a repetirse en cada ciclo en razón
de la naturaleza de la actividad.”
En época de cosecha, de Diciembre a Mayo, la empresa contrata 200 trabajadores
temporales y durante el año se mantienen 70 fijos, distribuidos de la siguiente manera:
Tabla 1
Cantidad de empleados en época de cosecha y durante el resto del año.
Sector Cantidad de empleados
en época de cosecha
Cantidad de empleados fijos
el resto del año
Chacra 150 50
Empaque 40 10
Frigorífico 10 10
Total 200 70
Nota. Datos según entrevistas realizadas a Gerente de Producción, año 2019.
En cuanto al sector administrativo, los trabajadores son 14 fijos durante todo el año:
28
En conclusión, de acuerdo a valores límites que establece la Resolución
220/2019, La Deliciosa SA se encuentra enmarcada en el sector agropecuario
como una empresa PyMe mediana de tramo 2.
Tabla 2
Cantidad de empleados administrativos durante el año
Área Cantidad de Empleados
Producción Primaria 2
Recursos Humanos 2
Administración 1
Compras de Insumos 1
Producción y Logística 3
Certificaciones y Comercio Exterior 5
Total 14
Nota. Datos según entrevistas realizadas a Gerente de Administración, año 2019.
Activo en pesos de La Deliciosa SA
Los activos en pesos de la empresa no superan los $ 193.000.000.
En la actualidad la empresa cuenta con oficinas, un galpón de empaque y frigorífico
ubicados en la Ciudad de Centenario de la Provincia de Neuquén y 300 chacras propias
distribuidas en la región del Alto Valle de Rio Negro y Neuquén.
Tabla 3
Chacras de La Deliciosa S.A según ubicación y cantidad
Nota. Datos según entrevistas realizadas a Gerente de Producción, año 2019.
Ubicación de Chacras Cantidad
Campo Grande 25
Vista Alegre 50
San Patricio del Chañar 50
Añelo 150
Centenario 25
TOTAL 300
29
2.4.2 Organigrama de la empresa
A continuación se presenta el organigrama actual de la organización.
Figura 5. Organigrama actual de La Deliciosa S.A
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a entrevistas realizadas a Gerente de Administración, Año2019.
Se observan 4 niveles jerárquicos:
Presidente
Gerentes de nivel intermedio
o Producción
o Certificaciones
o Administración
Encargados de cada sector
o Encargados de Chacra, Empaque, Frigorífico y despacho
o Encargados de Recursos humanos, Compras, Comercio exterior
o Encargados de Certificaciones orgánicas y Certificaciones de buenas
prácticas agrícolas.
Personal de cada sector
30
2.4.3 Modelo Evolutivo Tridimensional de Empresa Familiar
La Deliciosa SA se encuentra actualmente transitando un cambio en materia de
capitalización por el fallecimiento de Ernesto Bartusch, ex Presidente, en febrero del
presente año. La SA estaba conformada por la familia Bartusch: padre y sus 5 hijos; como
Presidente, Ernesto que poseía el 45% de las acciones de la empresa, como Vicepresidente
Rodolfo (hijo) que cuenta con el 25% de las acciones, las 4 hijas tenían un 5% cada una y
un 10% que estaba distribuido entre los accionistas que originariamente formaban parte de
la ex cooperativa. Pero como se mencionó en la Historia de la organización, apartado 2.1,
las negociaciones familiares acordaron que la propiedad del 90% de las acciones quede en
manos de Rodolfo, siendo el 10 % accionistas de la ex cooperativa.
A continuación utilizaremos el Modelo Evolutivo Tridimensional de Empresa Familiar,
Modelo de Gersick del 1997, para explicar la etapa evolutiva en la que se encuentra la
empresa. (Pérez M., 2012)
Este modelo contempla que el dominio “propiedad” se encuentra definido por tres fases
o etapas evolutivas, las cuales son: Compañías de propietario controlador, Sociedad de
hermanos y Consorcio de primos.
En el dominio de la “familia” se destacan dentro de su proceso evolutivo las siguientes
cuatro fases: Familia joven de negocios, Ingreso en el negocio, Trabajo conjunto y Cesión
de la batuta.
En el dominio “empresa” existen tres fases básicas, las cuales son: Arranque, Expansión
/ Formalización y Madurez.
31
Figura 6. Modelo Evolutivo tridimensional de Empresa Familiar
Fuente: Recuperado el 16 de Junio, 2019 de http://www.ssgt.com.mx/efamiliares/modeloevolutivo.html
Desde la perspectiva de la empresa estudiada en el eje Propiedad se observa que la
empresa se ubica en la dimensión Propietario Controlador que se caracteriza por un control
de la propiedad concentrado en una persona, si bien existen otros accionistas su mínima
participación accionaria no les permite ejercer un control accionario, operativo y
estratégico en la organización. Antes del fallecimiento de Ernesto (padre), él estaba al
mando de la propiedad y posterior a este suceso este se traslada a Rodolfo (hijo), que
mediante negociaciones familiares adquiere el 90% de las acciones de La Deliciosa SA.
En el eje Empresa la SA se ubica en la dimensión Crecimiento-Expansión-
Formalización, caracterizada por la profesionalización del personal administrativo con la
incorporación de Ingenieros Agrónomos, en Alimentos y un Contador. La empresa
organiza la división de departamentos a cargo de gerentes profesionales designados en las
siguientes áreas: Administración, Producción y Certificaciones. La empresa se encuentra
en crecimiento, investigando para el ingreso de nuevos mercados (Ej.: la India)
adquiriendo una estructura cada vez más compleja con divisiones independientes, además
32
de la búsqueda a través de consultoras de Recursos Humanos (RRHH) para implementar
políticas en pos de formalizar dicho sector.
El eje Familia nos permite observar cómo a partir del fallecimiento de Ernesto (padre)
la empresa deja de ser familiar, queda abierto el interrogante de la continuación de los hijos
de Rodolfo (hijo), lo cual no está estipulado que suceda según el propio director. Antes de
dicho suceso se podía ubicar en la dimensión de Trabajo Conjunto, momento en el cual
padre e hijos formaban parte tanto de la propiedad como de la empresa, existía
comunicación entre las generaciones y se preparaban para el traspaso del mando, pero en
este caso por acuerdo familiar, uno de los integrantes adquiere la propiedad, mientras que
los demás herederos abandonan el eje de la propiedad y la empresa, sólo uno de ellos
continúa su labor en la empresa.
En conclusión, la empresa se encuentra transitando un cambio radical en el cual
abandona su cualidad familiar momentáneamente, quedando Rodolfo Bartusch al mando
de una organización en etapa de crecimiento y expansión acompañado de un equipo de
trabajo profesional que por la propia complejidad estructural van adquiriendo mayor poder
de decisión y autonomía. Rodolfo tiene 2 hijos de entre 20 y 24 años que podrían a futuro
incorporarse al negocio y reestructurar las esferas de propiedad, familia y empresa.
2.5 Productos
La Deliciosa SA se dedica a la fruticultura orgánica, genera productos primarios de
consumo destructivo, es decir, que se consumen con uno o pocos usos.
La Deliciosa SA produce 13 millones de kilos al año, de los cuáles:
35% de la producción es de Manzanas
64% de la producción es de Peras
1% de la producción es de Ciruelas
1% de la producción es de Cerezas
Luego de la recolección la fruta cosechada en las chacras ingresa al empaque donde es
clasificada por tamaño y calidad en base a la reglamentación de cada fruta definida en la
resolución 554/83 de la Secretaría de Agricultura y Ganadería de la Nación:
Por la representatividad de la producción el análisis del estudio de caso se
orientará a peras y manzanas orgánicas.
33
1. Superior ( Primera)
2. Elegido (Segunda)
3. Comercial (Tercera o Descarte o Industria)
Variedades de las frutas
La Deliciosa S.A cuenta con las siguientes variedades:
Figura 7.Variedad de manzanas, peras, cerezas y ciruelas de La Deliciosa S.A
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas realizadas a Gerente de Administración, año 2019.
Manzana. El 65% de la cosecha de manzana corresponde a la variedad Red Delicious;
el 15% corresponde a Royal Gala y Clones, coincidiendo este porcentaje con el de Granny.
El 5% restante se reparte entre Cripp´s Pink, Fuji y Braeburn.
Pera. El 45% de las variedades cultivadas de pera corresponde a William’s y el 30% a
Packham’s Triumph. Le siguen la Beurre D’Anjou con el 10%, Red Bartlett con 6% y
Abate Fetel con el 2% del volumen producido. El porcentaje restante incluye a Beurre
Bosc, Golden Russet Bosc y Rocha.
Manzanas
• Royal Gala y Clones
• Red Delicius
• Breaburn
• Fuji
• Cripp´s Pink
• Granny
Peras
• Williams
• Red Bartlett
• Rocha
• Beurre D´Anjou
• Abate Fetel
• Beurre Bosc
• Golden Russet Bosc
• Packham S´Triumph
Ciruelas
• Larry Ann
• Angeleno
• Royal Diamond
Cerezas
• Cereza Bing
34
2.6 Marcas
Estos productos se venden en el mercado con marcas propias:
Patagonia: Marca por excelencia para exportación
Centenario: Marca para mercado interno
Valle Encantado: Marca para mercado interno, generalmente, y excepcionalmente
para el mercado ruso.
2.7 Clientes y Proveedores
Principales destinos de exportación. La Deliciosa SA exporta a los siguientes países:
EEUU, Rusia, Brasil y a países de la Unión Europea. En el mercado interno el destino
es únicamente Buenos Aires.
Figura 8. Alcance geográfico de los principales destinos de exportación de La Deliciosa S.A
Fuente:Recuperado el 2 de Agosto de 2019 de http://ladeliciosa-sa.com.ar/es/node/17
35
Principales clientes actuales. A continuación se detallan los clientes actuales de la
organización:
Figura 9. Principales clientes de La Deliciosa S.A según país de destino.
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a entrevistas realizadas a Gerente de Administración, año 2019.
Principales proveedores actuales. Los proveedores actuales están localizados en
Argentina y son los siguientes:
Smurfit Kappa SA
Tecniterra SACIA
Todo Adro SRL
Agricheck SRL
Frigorífico Centenario
Natalia Muguerza
Transaltic SA
Transmart SRL
En el análisis de Las Cinco Fuerzas de Porter que se desarrollará en el apartado
5 se identificarán cuáles proveedores son estratégicos y cómo condicionan a la
empresa estudiada.
37
2.8 Certificaciones de La Deliciosa S.A
La Deliciosa S.A como se mencionó en el apartado 2.1, Historia de la
organización, a partir del año 2000 decidió iniciar su reconversión a producción
orgánica y adecuar sus procesos a las exigencias de certificación propias del
mercado extranjero ya que Ernesto, Presidente de ese momento, visualizaba una
apertura de mercado con posibilidades de alta rentabilidad.
La empresa inició su proceso de certificación de la mano de Argencert, actual
certificadora y con exigencias que a lo largo de los años se fueron complejizando
por necesidades de los mercados destinos.
En la actualidad La Deliciosa SA está inscripta en los siguientes programas
orgánicos de Argencert para cada destino y particularmente en el programa
Ecocert Brasil para dicho mercado, que ya se han sido descriptos en el apartado
1.5.1, Programa Argencert – Normativa Argentina Ley 25.127:
Figura 10. Programas de certificación orgánica de La Deliciosa S.A
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a entrevistas realizadas a Gerente de Administración,
año2019.
38
Además, la empresa está inscrita en programas de calidad en base a buenas
prácticas agrícolas a través de Argencert:
GLOBAL G.A.P. Este programa es utilizado para frutas y hortalizas frescas
con destino a la UE y otros mercados que lo soliciten. Según
ARGENCERT, GLOBAL G.A.P es un programa y una referencia global
de las Buenas Prácticas Agrícolas. Los Principios del programa GLOBAL
G.A.P. se basan en los siguientes conceptos:
Seguridad Alimentaria – derivada de la aplicación de principios
generales de HACCP
Protección Medioambiental – según normativas designadas para
minimizar el impacto negativo de la Producción Agrícola en el Medio
Ambiente
Salud, Seguridad y Bienestar Ocupacional – bajo criterios de salud y
seguridad ocupacional en fincas, así como una mayor responsabilidad
y sensibilidad respecto a temas sociales
Bienestar de los animales (cuando corresponda) siguiendo pautas de
bienestar de los animales en fincas.
HACCP/APPCC. La Deliciosa S.A. comenzó con las certificaciones de
Buenas Prácticas de Manufactura (BMP) en el
año 2007 en la Planta de Empaque. En el 2015 se
logró la Certificación de Análisis de Peligros y
Puntos de Control Críticos, con el compromiso de
proveer alimentos inocuos. Certificado por: SGS.
Estas certificaciones apoyan y respaldan el compromiso de la empresa
por comercializar productos de calidad certificados como orgánicos,
inocuos y producidos de manera segura y sostenible.
39
3. MERCADO Y SU ENTORNO
A continuación se desarrollará la herramienta PESTEL como instrumento de
planificación estratégica y descriptiva del entorno en el cual se encuentra inserta
la organización. El entorno incluye aquellos factores externos no controlables por
la misma: Factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y
Legales, que interfieren en su funcionamiento. El siguiente análisis servirá de
apoyo para el análisis de la Matriz FODA que se desarrollará en el apartado 4.
3.1 Factores políticos
3.1.1 Políticas nacionales
Argentina es un país que se caracteriza por ciclos económicos y políticos
inestables. Los cambios en las políticas fiscales y monetarias derivan en una
fluctuación e inestabilidad de las variables macroeconómicas: tipo de cambio,
inflación, devaluación y retenciones que afectan directamente el negocio de las
empresas exportadoras.
El sector frutícola se caracteriza por transitar crisis económicas como
consecuencia de contingencias climáticas como han sido los granizos que han
generado durante la temporada 2017/2018 una pérdida casi total de la cosecha y
en respuesta el gobierno nacional declaró emergencia económica apoyando con
fondos para paliar tal situación.
La Deliciosa SA se ve afectada por las decisiones políticas del gobierno electo,
lo cual aumenta la incertidumbre de su planificación estratégica. En este caso es
relevante mencionar cómo el decreto de retenciones a las exportaciones fue
fluctuando por decisiones del poder ejecutivo.
Según un artículo web, el 17 de Abril del presente año, próximos a elecciones
presidenciales, el Gobierno nacional presentó dos decretos 280/2019 y 335/2019
orientados a reducir la carga tributaria de las Pymes exportadoras que cuenten con
el certificado correspondiente y que no superen una facturación de u$s 50
millones por año. (Argentina.gob.ar, 2019)
Esta medida política aplica a La Deliciosa SA que se encuentra encuadrada
como PyMe en base a lo desarrollado en el apartado 2.4.1
A modo de síntesis, se destaca que los cambios de ciclos políticos y la
inestabilidad que generan los procesos electorales inciden en la planificación
40
estratégica de la empresa analizada. Durante los últimos 3 años las políticas
macroeconómicas referidas a las retenciones a la exportación han sido
modificadas en diferentes oportunidades, lo que ha debilitado y fortalecido su
competitividad.
3.1.2 Políticas provinciales
Es importante para exportar que las políticas macroeconómicas estén alineadas
hacia la apertura comercial y estas tengan un apoyo desde los gobiernos
provinciales. En el caso de la Provincia de Neuquén existe un fuerte incentivo y
acompañamiento de políticas para impulsar el sector frutícola orgánico en la
región a través de Ministerio de Producción e Industria de la Provincia de
Neuquén, el Centro PyMe - ADENEU y el Instituto Autárquico de Desarrollo
Productivo (IADEP). Así como también, estos organismos incentivan el
desarrollo de las PyMes por su importancia en la generación de empleos, mediante
políticas y programas de los cuales se beneficia La Deliciosa S.A que como se
desarrolló en el apartado 2.4.1 se encuadra como PyMe. Un ejemplo de cómo se
beneficia la empresa con estas políticas provinciales se desarrollará en el apartado
3.2.3, Financiación.
3.1.3 Acuerdos comerciales entre Argentina y otros países
Las relaciones y acuerdos comerciales que se realicen entre los países son
fundamentales para la apertura de mercados de exportación. Existen nuevas
aperturas comerciales como es el caso de las exportaciones de cerezas a China y
nuevos acuerdos con la India que podrían a futuro favorecer el ingreso a dichos
mercados. Estos acuerdos comerciales acompañados de normativas claras de
certificaciones son una clave para las frutas orgánicas.
Según un artículo del diario La Nación respecto a China “los acuerdos
firmados (...) le permiten a la Argentina incrementar las exportaciones de
productos agroindustriales a ese mercado, que ya compra por casi US$4000
millones al año” (Arias, 2019, párrafo 3).
Según un artículo del diario Súper Campo “El 62% del comercio total entre
Argentina e India es de carácter agroindustrial. El intercambio comercial refleja
un crecimiento sostenible. Argentina provee el 7.8% de las importaciones de India
en alimentos y bebidas. Asimismo, las exportaciones de Argentina hacia India
41
fueron de USD 1,45 mil millones (Secretaría de Agroindustria de la Nación, 2019,
parráfo 9).
Los acuerdos comerciales pueden incentivar o perjudicar el ingreso de las
empresas a ciertos mercados internacionales, tal es así que en las entrevistas a la
organización estudiada se manifestó la intención de ingresar en dichos mercados.
3.1.4 Políticas de importadores
Las decisiones políticas de los países importadores afectan a las empresas
exportadoras argentinas.
Los principales destinos de exportación de La Deliciosa SA, la Unión Europea
y EEUU, se caracterizan por tener políticas que promueven y facilitan la apertura
comercial: “La Unión Europea es una de las economías del mundo con mayor
orientación al exterior. Pero además, es el mayor mercado mundial.” (European
Union Homepage, parráfo 1).
Brasil es uno de los principales destinos de exportación de peras y manzanas
(orgánicas y no orgánicas) de Argentina, pero en el presente año se encuentra con
un control agudizado por la detección de Carpocapsa, gusano que se encuentra en
las frutas. Luego de una suspensión comercial se reabrió el mercado siendo de
relevancia significativa para los productores del Alto Valle de Río Negro y
Neuquén “(...) Ya que el mercado hacia el vecino país representa el ingreso de
divisas por 150 millones de dólares” (Editorial Río Negro S.A., 2019, parráfo 1).
La organización se vio afectada por esta medida que impidió la exportación
temporaria y agudizó los controles fitosanitarios de este país.
Rusia es una economía complementaria con Argentina que se considera que
está sub explotada.
Según el Secretario de Relaciones Económicas Internacionales y coordinador
nacional del Grupo de Mercado Común, Horacio Reyser “Hoy el comercio entre
Rusia y Argentina es solo de 900 millones de dólares (...) tiene que haber mucho
más comercio para el tamaño que tiene Rusia y el tamaño que tiene Argentina en
áreas muy estratégicas como en los productos agroindustriales" (Sputnik Mundo,
2018, parráfo 2) Este aspecto favorece las posibilidades de aumentar la cuota de
mercado de La Deliciosa SA en este país.
42
3.1.5 Organismos del Sector Orgánico de Argentina (SOA)
El Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), en su
artículo de La Producción Orgánica en Argentina “Compilación de experiencias
institucionales y productivas” menciona en el capítulo I los organismos del Sector
Orgánico Argentino:
Ámbito público
MAGYP. Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca. Organismo encargado
de elaborar y ejecutar planes, programas y políticas de comercio, tecnología,
calidad y sanidad en materia agropecuaria, pesquera, forestal y agroindustrial,
coordinando los distintos intereses del gobierno nacional, provincial y
subsectores.
SENASA. Servicio Nacional de Calidad y Sanidad Agroalimentaria. Encargado
de ejecutar políticas nacionales en materia de sanidad y calidad animal y vegetal y
verificar el cumplimiento de la normativa vigente. Lleva a cabo la fiscalización de
la calidad agroalimentaria asegurando la aplicación del código alimentario
argentino. Como autoridad y dentro del sistema de control, habilita a las empresas
certificadoras aspirantes, las cuales deben cumplir con requisitos establecidos por
resolución.
INTA. Instituto de Tecnología Agropecuaria. Creado en 1956 con el propósito
de “impulsar y vigorizar el desarrollo de la investigación y extensión
agropecuarias y acelerar con los beneficios de estas funciones fundamentales: la
tecnificación y el mejoramiento de la empresa agraria y de la vida rural”. El
objetivo es contribuir a la competitividad del sector agropecuario, forestal y
agroindustrial en todo el territorio nacional, en un marco de sostenibilidad
ecológica y social. En la actualidad ha tenido un gran protagonismo el desarrollo
de investigaciones vinculadas a los sistemas de producción orgánica (control de
plagas y enfermedades, abonos, mejora de variedades, semillas, etc.)
Ámbito Privado
MAPO. Movimiento Argentino para la Producción Orgánica. Creada en 1995,
es una organización que nuclea a los representantes del
Movimiento Orgánico, ambientalistas, consumidores,
profesionales
43
CAPOC. Cámara Argentina de Productores Orgánicos independientes y que
desde entonces juega un papel fundamental en apoyo al
desarrollo de la actividad orgánica en el país. Es una
entidad empresarial creada en 1998 en pos de asistir la
comunidad empresarial otorgando mayor dinamismo institucional. Desarrolla
actividades para el crecimiento de la actividad y sus emprendimientos asociados.
CACER. Cámara de Certificadoras de Alimentos, Productos Orgánicos y
Afines. Creada en 2002 con el propósito de nuclear las
certificadoras, representar el sector, propender a la
jerarquización de dicha actividad, resolver en cuestiones de
arbitraje y promover el crecimiento de mercaderías certificadas y protección de las
existentes.
Actualmente, estas entidades han establecido una agenda común para impulsar
con acciones propias el desarrollo de las actividades de la producción orgánica,
representando el Sector Orgánico Argentino (SOA).
Los objetivos fundamentales de los mismos son: hacer gestiones ante entidades
oficiales o privadas, implementar una política comunicacional conjunta, promover
el desarrollo de los mercados internos y externos, bregar por la credibilidad y la
legitimidad del sistema orgánico. Cada cámara tiene además sus propias
prioridades: MAPO se organiza en filiales y grupos productivos en todo el país, se
orienta hacia el sector productivo y cumple funciones de difusión y capacitación a
todos los niveles; CAPOC se centra en comercialización y el ámbito de CA.CER
es la certificación. (Ministerio de Producción y Trabajo) (Direccion Nacional de
Alimentos y bebidas, pág. 6)
Estos organismos ayudan a formalizar e impulsar el crecimiento del sector
orgánico, lo que brinda a La Deliciosa SA un marco regulatorio como fechas de
cosecha, capacitaciones, asesoramiento y actualizaciones, requisitos, estudios de
mercado, preferencia de los consumidores, entre otras.
3.2 Factores económicos
3.2.1 Inflación. Tipo de cambio. Paritarias.
Argentina es históricamente un país inflacionario. El Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos (INDEC) anunció en su Informes Técnicos. Vol. 3, nº 68 de
44
Indice de precios al consumidor (IPC), en Marzo del presente año una variación
interanual del 52,5%, una variación acumulada anual del 11,6%, mientras que el
índice de precios al consumidor de ese mismo mes registró un incremento del
4,00%.
La inflación repercute directamente en el poder adquisitivo de los trabajadores,
lo cual incentiva a los sindicatos correspondientes a cada actividad a negociar
paritarias para incrementar los sueldos. Los porcentajes de inflación y de aumento
de salario no son relevantes por sí solos, es necesario analizar cómo se relacionan
con la devaluación por la actividad de la organización.
La divisa del dólar tiene un rol fundamental en esta actividad, tanto por sus
costos dolarizados, como por la rentabilidad económica obtenida en el exterior.
Actualmente el país está transitando un proceso de devaluación de la moneda
oficial, lo cual influye directamente en la operatoria de la organización analizada.
Cuanto más amplia sea la brecha entre la inflación y la devaluación, más alta
será la rentabilidad de La Deliciosa SA.
Hay tres fuerzas sindicales que influyen en la organización: La Unión
Argentina de Trabajadores Rurales y Estibadores (UATRE), el Sindicato de
Obreros empacadores de fruta de Río Negro y Neuquén (SOEFRNyN) y el
Sindicato de Trabajadores de la Industria del Hielo y Mercados Particulares de la
República Argentina (S.T.I.H.M.P.R.A.). Estos sindicatos negocian paritarias con
la Cámara Argentina de Fruticultores Integrados (CAFI).
A modo de ejemplo se toma como referencia el período desde 1 de Marzo del
2018 al 1 de Marzo 2019 para mostrar el siguiente análisis:
45
COTIZACIÓN BANCO NACIÓN
1 de Marzo 2018 precio de compra del dólar: 19.90
1 de Marzo 2019 precio de compra del dólar: 38.90
DEVALUACIÓN: 95,47%
INFLACIÓN: 52,5%
PARITARIAS: 42%
Mientras la devaluación sea más alta que la inflación, y la inflación sea más
alta que las paritarias, la empresa puede incrementar su rentabilidad, siendo que el
50% de los costos de La Deliciosa SA son de mano de obra.
3.2.2 Retenciones a las exportaciones
Es relevante mencionar que hasta mediados de Abril del presente año estaba
vigente el siguiente decreto del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de
Nación:
(Decreto 793/2018, Nomenclatura Común del Sur, Art.1). Fijase, hasta el 31 de
diciembre de 2020, un derecho de exportación del DOCE POR CIENTO (12%) a
la exportación para consumo de todas las mercaderías comprendidas en las
posiciones arancelarias de la NOMENCLATURA COMÚN DEL MERCOSUR
(NCM).
(Decreto 793/2018, Nomenclatura Común del Sur, Art.2). El derecho de
exportación establecido en el artículo 10 no podrá exceder de PESOS CUATRO
($ 4) por cada Dólar Estadounidense del valor imponible o del precio oficial FOB,
46
según corresponda. Para las mercaderías comprendidas en las posiciones
arancelarias de la NOMENCLATURA COMÚN DEL MERCOSUR (NCM)
detalladas en el Anexo I (IF-2018-43170212-APN-SSPT#MHA) que forma parte
de este decreto, ese límite será de PESOS TRES ($ 3) por cada dólar
estadounidense del valor imponible o del precio oficial FOB, según corresponda.
El decreto fue aprobado el 3 de Septiembre de 2018, y definió los derechos de
exportación como una medida de emergencia económica. Para el sector primario
el tope de retención era de $4 por cada dólar que ingresaba al país.
Este factor influía en la cantidad de dólares que recibía La Deliciosa SA por
exportar. Como se mencionó en el apartado 3.1.1, Políticas nacionales,
actualmente la empresa se encuentra exenta de retenciones por los decretos
recientemente aprobados.
3.2.3 Financiación
Para que las empresas accedan a líneas de crédito bancarias sus últimos dos
balances tienen que arrojar saldo positivo, condición que no cumple La Deliciosa
en la actualidad.
En los últimos dos años las altas tasas de interés bancarias golpearon
fuertemente la competitividad y el crecimiento de las pymes, por lo que se
desalentó el acceso al crédito. Esta situación sumada a la crisis que provocó el
granizo del año 2017 impulsó al gobierno provincial de Neuquén a través del
Instituto Autárquico de Desarrollo Productivo (IADEP) y del Ministerio de
Producción e Industria a apoyar la actividad frutícola por medio de una línea de
asistencia financiera para el sector de $ 50.000.000,00 millones de pesos. El
IADEP desembolsó específicamente $ 6.056.672 de pesos para atender las
necesidades de empresas que producen y exportan grandes volúmenes de peras y
manzanas, entre ellas La Deliciosa S.A.
Según el Informe de Gestión 2018 del IADEP:
La misma se destinó a los productores integrados que requerían
financiamiento para capital de trabajo y afrontar compromisos financieros de
corto plazo. Fundamentalmente atender al pago de las remuneraciones del
personal en los meses en que no se liquidan las exportaciones. Las condiciones de
la línea fueron flexibles con periodos de amortización de 6 meses y una tasa de
interés 0%, con una variable de ajuste a precio dólar. (pág. 6)
47
3.2.4 Contra estación de hemisferios Norte y Sur: Condiciones de
mercado
La temporada de fruta en Argentina es a contra estación del Hemisferio Norte
donde se encuentran los principales importadores, eso ofrece una gran ventaja
competitiva para abastecer estos mercados.
Como los exportadores del Hemisferio Sur, destinan principalmente su
producción a los países del Hemisferio Norte, se hace necesario para cuidar la
madurez de la fruta y propiciar una competencia leal en el mercado estipular una
fecha de cosecha y es el INTA el organismo encargado de publicarla. De esta
manera se evita que cuando los stocks del norte son muy bajos, los del hemisferio
sur no se adelante en pos de aprovechar el precio elevado de la primicia
perjudicando la calidad de la fruta.
Los periodos en los que se produce sobre stock de fruta fresca orgánica están
relacionados con diferentes escenarios que se presentan a nivel mundial, como
crisis económicas, cambios en las preferencias de los consumidores, políticas
proteccionistas de mercados y sucesos aislados entre otros.
En los países del hemisferio Norte suelen producirse periodos de sobre stock
que afectan la cantidad de kilos de fruta orgánica que exporta La Deliciosa S.A.
Hay años que los volúmenes enviados a EEUU son mayores que los enviados a
Europa y viceversa. El stock en destino afecta las ventas, si tienen sobre stock las
ventas de la empresa se reducen y aumentan los saldos de frutas exportables en los
frigoríficos que en ocasiones no pueden ser colocados en el mercado razón por la
cual resultan ser destinadas al descarte lo que se traduce en pérdida de
rentabilidad.
3.2.5 Exportación orgánica en Argentina de manzanas y peras
Mercado de peras
Durante los últimos 10 años la exportación total de peras paso de las 450.000
toneladas a las 300.000. Durante ese periodo la de peras orgánicas paso de 22-
24.000 toneladas a 25-30.000. Su participación en el total exportado se duplicó,
del 5 al 10%. Pero en algunos mercados su incidencia es fundamental; es el 30%
de lo que va a los EEUU y Canadá y el 25-30% de lo que se envía a Europa.
(Ernst, 2019, p. 3)
48
Figura 11. Exportación Argentina de peras orgánicas y convencionales según toneladas y
año.
Fuente: Recuperado el 02 de Marzo de 2019 de
http://www.topinfo.com.ar/upload/attachment/NEWS_79-La_produccion_organica_argentina-
1.pdf
Mercado de manzanas en Argentina. En caso de la manzana la importancia es
aún mayor. Durante los últimos 10 años las exportaciones se desplomaron,
pasando de las 200.000 toneladas a la mitad. En ese mismo periodo las
exportaciones orgánicas pasaron de las 15.000 toneladas a las 20.000. Por lo tanto
de participar del 7-8% de los envíos, paso al 20%. La exportación a ultramar
prácticamente hubiera desaparecido si no fuera por lo orgánico. Las manzanas que
se envían a los EEUU y Canadá, son casi todas orgánicas (80-90%). En caso de
Europa es aproximadamente la mitad (45-50%). (Ernst, 2019, p. 3)
49
Figura 10: Exportación de manzanas orgánicas y convencionales
según toneladas y año.
Figura 12. Exportación Argentina de manzanas orgánicas y convencionales según toneladas
y año.
Fuente: Recuperado el 02 de Marzo de 2019 de
http://www.topinfo.com.ar/upload/attachment/NEWS_79-La_produccion_organica_argentina-
1.pdf
Estos datos resultan relevantes para la Pyme estudiada ya que las exportaciones
de peras y manzanas orgánicas de Argentina van en aumento.
Según el último informe realizado por el Senasa hay unas 10.600 hectáreas
frutícolas bajo este sistema de producción. La mayor parte se ubica en el Valle del
Rio Negro con montes de manzanas y peras. Con una superficie de 8.000
hectáreas aportan el 75% a la superficie nacional de frutas orgánicas. En caso de
la exportación su preponderancia es aún mayor. De las casi 45-50.000 toneladas
de frutas orgánicas exportadas por Argentina durante los últimos años, la mayor
parte correspondían a manzanas y peras (98%). (Ernst, 2019, p. 2)
3.2.6 Destinos de exportacion Argentina de manzanas y peras orgánicas
Dentro de los destinos externos de las manzanas y peras orgánicas se destaca
EEUU, Canadá y Europa (Unión Europea, Suiza, Noruega). Aproximadamente la
mitad se envía a Norteamérica y la otra a Europa. En los últimos años se
realizaron algunas exportaciones a países latinoamericanos (Brasil, Colombia,
Méjico), así como a Rusia, Arabia Saudita y Singapur. (Ernst, 2019, p. 2)
50
Figura 13. Exportación Argentina de manzanas y peras orgánicas en 2016-2017 según
destinos y porcentaje exportado.
Fuente: Recuperado el 02 de Marzo de 2019 de
http://www.topinfo.com.ar/upload/attachment/NEWS_79-La_produccion_organica_argentina-
1.pdf
Estos datos coinciden con los principales destinos de exportación de La
Deliciosa S.A que fueron presentados en el apartado 2.7, Clientes y proveedores,
Como se mencionó en el punto 3.2.4, Contrastación del hemisferio Norte y Sur:
Condiciones del mercado, estos porcentajes varían año a año dependiendo de las
condiciones de mercado.
3.3 Factores sociales
3.3.1 Consumo interno
El consumo orgánico en Argentina es mínimo, pero su comercialización está
incrementándose en ámbitos de ferias o a domicilio.
Según un informe del SENASA (2018) el mercado interno se sigue
caracterizando por una diversidad en la oferta de productos y por su escasa
51
relevancia en volumen como destino de la producción. Las ferias de proximidad y
ofertas de entregas directas del productor/comercializador a domicilio, siguen
siendo las formas de comercialización más frecuentes. El volumen de productos
certificados para el consumo final fue de menos del 1%. (p. 4)
Esto explica la razón por la cual las empresas dedicadas a la producción
orgánica enfocan su negocio en la exportación, como es el caso de la empresa
analizada, que para poder exportar tuvo que orientar sus procesos a certificar sus
productos de cualidad orgánica bajo las normas de los países de destino.
3.3.2 Tendencias de consumo global
La canasta de consumo está cambiando a un ritmo acelerado en el mundo. Esto
ha obligado a las grandes compañías a monitorear de manera permanente las
nuevas tendencias del consumidor, con el fin de llegar de manera más certera a
sus clientes y aprovechar las nuevas oportunidades. El nuevo mapa de tendencias
muestra, por ejemplo, que cada vez más consumidores prefieren frutas y hortalizas
frescas en su dieta alimenticia y mejor si son orgánicas. (Dinero, 2016, párrafo 1)
Este aspecto destaca el gran valor agregado que tienen las empresas que deciden
optar por producir y certificar orgánico.
Los países que consumen productos orgánicos se caracterizan por niveles de
educación e ingresos económicos elevados y estilos de vidas más saludables
donde se premia a empresas que han optado por producir de forma amigable con
el ambiente y más sano, dispuestos a pagar un valor diferencial por ello. Por otro
lado, hay nichos de mercados como los orientales con un gran potencial ya que
histórica y culturalmente consumen alimentos naturales y frescos.
Esta tendencia genera la apertura a nuevos mercados y expansión de los ya
existentes, lo cual favorece a La Deliciosa SA, ya que sus sistemas de producción
evitan el uso de los productos de síntesis química y otros de efecto tóxico real o
potencial para la salud humana. De esta manera, su producción brinda al
consumidor productos sanos.
52
3.3.3 Actividad frutícola en la Región del Alto Valle de Río Negro y
Neuquén
El Alto Valle conforma una unidad económica-productiva que abarca parte de
la provincia de Río Negro y Neuquén. Es un valle donde la confluencia de los ríos
Neuquén y Limay origina el río Negro y se extiende a lo largo de 65 km del curso
inferior del río Neuquén, 50 km del curso inferior del río Limay y 120 km del
curso superior del río Negro.
Figura 14. Alto Valle de Rio Negro y Neuquén.
Fuente: Recuperado el 20 de Junio de 2019 de
https://ar.pinterest.com/pin/584271751638334212/
En el Alto Valle la fruticultura es una unidad económica social integrada por
2400 productores. Esta cadena agroalimentaria además se integra con 209
frigoríficos, 219 empaques y varias industrias satélites, como lo son las de jugo
concentrado, licor, deshidratado, dulces y sidra. La actividad frutícola trae consigo
el desarrollo de numerosas actividades paralelas necesarias para la producción
como ser la de proveedores de maquinaria e insumos agrícolas y de empaque,
metalúrgicas, fabricantes y armadores de cajas de cartón y papel sulfito,
aserraderos, empresas de logística y transporte, servicios portuarios, profesionales,
53
organizaciones de investigación y desarrollo, instituciones educativas, viveros y
centros de asistencia tecnológica. (Bertoldi, 2015, p. 45)
La actividad frutícola genera de forma directa e indirecta el mayor porcentaje
de empleo regional, y si a ese dato le añadimos que la fruticultura orgánica por su
imposibilidad de utilizar cierto productos químicos realiza actividades como el
raleo en forma manual aumenta su relevancia en la generación de empleos.
Además, una de las grandes diferencias entre la actividad frutícola no orgánica
y la orgánica, es que esta última se orienta mayormente a la exportación, lo que la
posiciona en una sector clave tanto en la generación de empleo como de divisas
para la región.
3.4 Factores tecnológicos
3.4.1 Infraestructura física
La infraestructura física de una empresa frutícola comprende todos los activos
fijos, muebles, equipos y maquinarias, sus funciones y su ubicación física. Incluye
las construcciones de los ambientes de recepción de insumos, producción, oficinas
de administración, empaque y frigorífico, que pueden ser propios de la empresa o
alquilados.
Es importante destacar que los cambios acelerados en materia tecnológica
implican un desafío para las empresas de mantenerse actualizadas y agregar valor
a su producción para ser más competitivas.
La Pyme, como se mencionó en el apartado 2.1, Historia de la Organización, a
lo largo de los años fue adquiriendo toda la infraestructura física necesaria para su
actividad. Actualmente cuenta con chacras, empaque, frigorífico y oficinas
propias, y los equipos necesarios para llevar a cabo cada proceso, los cuales se
desarrollan en el apartado 6, Gestión por procesos orientados a certificar.
El sector de empaque se encuentra industrializado con una máquina
clasificadora de fruta fresca, que requiere mantenimiento constante. La máquina
En este escenario regional La Deliciosa SA es una de las PyMes frutícolas
claves en la generación de empleo, ingreso de divisas al país e intercambio con
otras actividades vinculadas al sector.
54
que funciona actualmente en la organización tiene 10 años de antigüedad,
selecciona la fruta por peso y la distribuye a las distintas líneas de empaque o
descarte, proceso que será descrito en el apartado 6.1.2, Empaque.
De todas maneras en el mercado ya existe una nueva tecnología: en Enero del
año 2017 la empresa china Jiangxi Reemoon Technology lanzó una máquina
clasificadora que permite una clasificación precisa por color, calibre, forma,
volumen, densidad, manchas y daños en la piel, pudrición y otros indicadores
superficiales de las frutas y hortalizas. Emplea procesos UV, de cromatografía y
de escala de grises para detectar diferencias de color.
Este avance tecnológico reduce el costo de mano de obra clasificadora, lo cual
sería beneficioso para la empresa, sin embargo el valor de la inversión es de 500
mil euros y por la situación económica y financiera actual de la empresa es difícil
su acceso.
3.4.2 Infraestructura tecnológica
La infraestructura tecnológica comprende los “distintos elementos de hardware
y software empleados para optimizar la productividad y el funcionamiento de una
empresa o entidad y que les facilita la gestión interna, así como mejorar la
seguridad de la información” (SIOSA, párrafo 1).
Un factor clave en la producción frutícola orgánica es la trazabilidad.
El Codex Alimentarius define a la trazabilidad como: la capacidad para seguir
el movimiento de un alimento a través de etapa(s) especificada(s) de la
producción, transformación y distribución. A partir de la implementación de un
sistema de trazabilidad se puede identificar, de forma individual y certera, cada
una de las etapas que atraviesa un producto desde su producción hasta su
distribución. En otras palabras se afirma que un producto tiene trazabilidad
cuando a partir de una identificación en su envase se recupera información que se
remonta a sus orígenes. Esto se logra a través de un sistema de información
auditable que recorre todos y cada uno de los pasos del proceso productivo.
(Bertoldi, 2015, p. 11)
La Deliciosa SA cuenta con un sistema de información llamado EmpaqSoft,
que le permite realizar la trazabilidad de sus productos. Este sistema emite
etiquetas que van adheridas a cada caja con un detalle de información que incluye
todo el proceso de producción, que se desarrollará en el apartado 6.
55
Respecto del Sistema Informático Administrativo Contable, cuentan con un
sistema que data de hace 20 años. El beneficio está en que el diseñador aún sigue
en contacto con la empresa y lo rediseña en base a sus necesidades. La desventaja
es que están desactualizados y el sistema suele funcionar lento o trabarse
Actualmente existen sistemas de información que integran las distintas áreas de
las empresas y unifican los datos para facilitar la gestión de sus negocios, como
por ejemplo el software SAP. La Pyme no está actualizada en esta infraestructura,
posee sistemas de información particulares a cada sector pero no están integrados,
lo cual beneficiaría a la misma en la toma de decisiones.
En cuanto a las operaciones de comercio exterior, los bancos ofrecen Comex
Online, un servicio para realizar operaciones de pago, cobro y trámites
internacionales de forma ágil y segura avalado y regulado bajo normativa del
BCRA. Esto lo utiliza la empresa a través del Banco Provincia del Neuquén, para
ingresar las divisas al país. Mediante esta aplicación la empresa gestiona sus
operaciones a lo largo del tiempo y puede visualizarlas en todo momento. Comex
reduce los costos, mantiene actualizada a la empresa en materia de aspectos
legales, regulatorias y arancelarias correspondientes a su actividad y brinda
seguridad informática.
3.5 Factores ecológicos y ambientales
3.5.1 Condiciones climáticas
La producción de fruta orgánica, como la agricultura en general, depende del
factor climático. Las estimaciones de cuántos kilos se van a cosechar dependen
del clima: la amplitud térmica, el viento y la radiación solar son claves en la
floración, formación y maduración del fruto.
A principio de los noventa se iniciaron en el Valle del Rio Negro los primeros
ensayos de fruticultura orgánica. La gran ventaja de esta región es su clima seco,
prácticamente desértico (230 mm de precipitación al año). Los inviernos fríos,
veranos cálidos, gran amplitud térmica entre el día y la noche, a lo que se suma
suficiente agua para regar; transforman al Valle en un lugar ideal para la
producción de frutas y dentro de esta la orgánica. (Federación Argentina del
Citrus, párrafo 4)
56
La radiación solar afecta el crecimiento (peso) y el color del fruto, por lo cual
las estimaciones en kilos son inestables. A continuación se expone un ejemplo
recabado de las entrevistas en palabras del Ing. Agr. Pablo Verones, Gerente de
Producción de La Deliciosa SA:
“Por una cuestión climática un milímetro menos, dos milímetros menos en
muchísima fruta, son muchísimos kilos menos en la estimación. Se estima
que cada pera en su crecimiento normal pesa 200gr, pero ese verano no
hizo calor, por lo tanto las peras van a pesar 80gr. Cuando se multiplican
las unidades por un peso menor al estimado, la cantidad de kilos
disponibles para exportar baja de manera drástica”
La caída de granizo es un factor de riesgo para la actividad frutícola. En el año
2017 este factor afectó la producción, lo que produjo en la empresa una pérdida de
la cual aún no se recupera económicamente.
3.5.2 Técnicas de Producción Orgánica
Como se mencionó en el Marco Teórico, existen distintas certificadora
habilitadas por SENASA, y cada una tiene su manual de normas. La Deliciosa SA
opera con el Manual de Normas para la Producción Orgánica de Argencert, que
define en el Capítulo 3 paso a paso las técnicas de producción que tienen que ser
utilizadas para prevenir o minimizar cualquier contribución a la contaminación del
medio ambiente, entre ellas el manejo del suelo, la fertilización orgánica, el
manejo de plagas, enfermedades y malezas y elección de cultivos y variedades.
Sin estas condiciones no se puede acceder a la certificación. Este aspecto se
profundizará en el apartado de 6.1, Procesos operativos.
3.5.3 Medio ambiente
“El actual sistema alimentario es incompatible con el cuidado del medio
ambiente. El sistema en que se basan la agricultura y la ganadería es una de las
principales causas del cambio climático y del calentamiento global” (Oxfam
Intermón).
La producción orgánica reduce la huella de carbono ecológica, preserva los
ecosistemas, reduce la erosión del suelo y favorece la biodiversidad asegurando
un futuro sostenible para las siguientes generaciones.
57
La Pyme declara en su visión, apartado 2.3, su vocación de crecimiento
armónico con el medio ambiente y la ecología, reduciendo la contaminación
ambiental a través de su sistema de producción.
3.5.4 Salud de los trabajadores agrícolas y consumidores
“Según la OMS, por lo menos 3 millones de trabajadores agrícolas en el mundo
sufren de envenenamientos por plaguicidas cada año, con 220.000 muertes
convirtiendo así a la agricultura convencional en una amenaza principal para
quienes trabajan en este sector” (IFOAM, 2009).
La fruticultura orgánica es un sistema de producción respetuoso con la salud
de las personas que consumen estos productos y de las que los producen, ya que
no utilizan aditivos químicos en el proceso, lo que mejora la salud de la población,
de los agricultores y de los trabajadores.
Esto favorece a una buena reputación corporativa de La Deliciosa SA que
contempla en su actividad la salud de sus trabajadores y de sus consumidores.
3.5.5 Zona de amortiguación o Buffer
Según el Manual de Normas de Producción Orgánica de ARGENCERT:
La zona de amortiguación (“Buffer”) es el área que rodea enteramente al área
protegida para que amortigüe todo exceso o defecto ambiental de su entorno. Así,
cada factor de perturbación potencial encuentra en el área Buffer un espacio de
“absorción”, en el cual el efecto perturbador irá perdiendo capacidad destructiva
hasta el punto en que sea manejado por los propios recursos ecológicos de
autorregulación sin que el conjunto se vea afectado más allá de su capacidad de
autocontrol. (p.11)
En cumplimiento con esta normativa La Deliciosa tiene una zona buffer de 12
a 15 metros en cada chacra, lo que implica una superficie aprovechable inferior y
mayor descarte, ya que la fruta recolectada de esa zona es destinada a industria y
representan una pérdida de rentabilidad como se profundizará en el apartado 7.
3.5.6 Período de conversión
Según el Manual de Normas de Producción Orgánica de ARGENCERT:
Para que un producto vegetal reciba la denominación de orgánico deberá provenir
de un sistema, donde se hayan aplicado las bases establecidas en la Resolución
SAGyP 423/92, durante no menos de dos (2) años consecutivos antes de la
58
siembra del cultivo anual, (…).Durante estos plazos, y solo después de cumplidos
12 meses de seguimiento, el producto podrá comercializarse como “EN
CONVERSION”. (p. 19)
Las empresas frutícolas orgánicas que cuenten con chacras en transición deben
tratar sus procesos completamente por separados dado el riesgo de contaminación,
es así que se distinguen bins en los que se traslada la fruta de la chacra al
empaque, los camiones, la línea de clasificación, las cajas en las que se embala, y
el sector del frigorífico donde se almacena.
La Deliciosa S.A cuenta con una chacra en transición para la cual rige la
reglamentación mencionada, lo que genera durante el periodo de transición que la
fruta cosechada aumente el volumen de fruta que se destina a industria y de la cual
la empresa obtiene una baja rentabilidad.
3.5.7 Durabilidad de la fruta
La manzana y la pera tienen un durabilidad a partir del momento de su
cosecha de aproximadamente cuatro meses.
Para alargar la vida útil de una fruta, la producción convencional, adiciona
productos químicos que crean una atmósfera en la fruta que permite que sus
condiciones de almacenamiento sean más extensas que el ciclo normal, motivo
por el cual se puede consumir frutas o verduras a lo largo de toda la estación del
año.
En cambio, la producción orgánica al no contener ningún tipo de agro tóxico,
se puede consumir hasta 4 meses después de su cosecha en condiciones de
refrigeración. Es por eso que la fruticultura orgánica se basa en el consumo de
productos de estación y es lo que les permite a las empresas del Hemisferio Sur,
entre ellas La Deliciosa SA, ofrecer fruta a los países del Hemisferio Norte, una
vez que su fruta culmina el período de durabilidad.
3.6 Factores legales o jurídicos
En una empresa exportadora con certificaciones orgánicas el ámbito legal
cumple un factor fundamental porque atraviesa todos los procesos
organizacionales de la misma. La empresa debe en el mejor de los casos adecuar
todos sus procedimientos de trabajo a normas ISO de calidad y un control estricto
por parte de diferentes organismos como SENASA, las certificadoras y
59
organismos de control de los países destinos. Dado el ambiente burocrático propio
de la actividad por el elevado riesgo de contaminación, todo el proceso debe
garantizar a través de la trazabilidad, descrita en el apartado 3.4.2 de
Infraestructura tecnológica, su cualidad de orgánico, que hace a la fruta un
producto de identidad “preservada”, es decir, en permanente control que verifique
que siga siendo orgánico.
3.6.1 Legislación Argentina sobre productos orgánicos
Según Boari, Chuard, Fernandez, & Pouiller (2012, p. 30) en su informe de
Producción Orgánica en Argentina y en el mundo la legislacion Argentina sobre
productos organicos es la siguiente:
Resolución SAGyP Nº 423/1992 – Reglamenta las normas de producción y
elaboración de alimentos orgánicos (Ámbito de aplicación; Concepto;
Importación; Normas de producción: transición, producción primaria,
elaboración, empaque, fraccionamiento y plantas elaboradoras,
identificación; Sistemas de Control).
Resolución IASCAV Nº 62/1992 – Creación del Comité Técnico Asesor
para la Producción Orgánica, indicando: Coordinación, Integración,
Facultades.
Ley 25.127 – Promulgada el 8 de septiembre de 1999. Concepto, ámbito y
autoridad de aplicación. Promoción. Sistema de control. Creación de la
Comisión Asesora para la Producción Orgánica en el ámbito de la Secretaría
de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación.
Resolución SAGPyA Nº 270/2000 - Prohibición de utilización de OGM en
agricultura orgánica. Productos autorizados para la limpieza y desinfección.
Materias primas, aditivos y auxiliares tecnológicos autorizados para ser
utilizados en la alimentación animal. Actualización de los requisitos
mínimos de control y medidas precautorias. Criterios para la solicitud de
acortamiento del período de transición. Normas de producción apícola.
Decreto 97/2001 – Reglamentación de la Ley Nº 25.127. Autoridad de
aplicación. Promoción y desarrollo de mercados internos y externos de
productos y alimentos ecológicos, biológicos u orgánicos. Comisión
Asesora.
60
Decreto 206/2001 – Creación del Programa Nacional de Producción
Orgánica, en jurisdicción de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y
Alimentación. Objetivos. Aprobación del Reglamento del Sistema de
Producción, Comercialización, Control y Certificación de Productos
Orgánicos, Ecológicos y Biológicos. Modificación del Decreto Nº97/2001.
Nota PO Nº 78/2008- Registro y ubicación de establecimientos orgánicos.
Resolución SENASA N° 800/2010- Determinación de los Estándares para la
producción y certificación de productos orgánicos o ecológicos (En
CAPÍTULO III, Sección 3º).
La legislación de producción orgánica Argentina nace por la necesidad de
ingresar sus productos orgánicos en el exterior es por eso que está adecuada a las
exigencias de los países destinos y se ha buscado respetar el principio de
uniformidad con las normativas orgánicas internacionales. Argentina cuenta con
una legislación prestigiosa y reconocida internacionalmente lo que le da una
ventaja al momento de negociar aperturas de mercados para exportar orgánico. La
normativa orgánica argentina existe desde 1992, pero las certificaciones
comienzan a ser obligatorias a partir de 1999 con la Ley 25.127 de producción
ecológica, biológica u orgánica.
3.6.2 Habilitación para exportar
Para poder exportar las empresas tienen que estar inscriptas como Importadores
y Exportadores de la República Argentina, trámite que se realiza por única vez en
la Dirección General de Aduanas (DGA) y es válido para realizar tanto
operaciones de exportación como de importación. El número de inscripción
obtenido habilita a la empresa para operar a través de cualquier aduana del país.
Las empresas que deciden exportar deberán contar con la siguiente información
básica necesaria:
La posición arancelaria del producto a comercializar.
El régimen de derechos a la exportación dispuesto por el Estado.
Las exigencias por parte el país de destino.
La legislación en torno a la liquidación de divisas.
Los estímulos a las exportaciones.
La Deliciosa S.A está habilitada para exportar y garantiza a través de sus
gestiones administrativas el cumplimiento de los regímenes de exportación, ya
61
que en caso de ser deshabilitados por algún motivo (oficios judiciales, falta de
pago del “Plan mis Facilidades” de AFIP, por cuenta y orden de terceros, entre
otros) produciría un impacto negativo tanto económico como en la relación que
tiene con sus clientes.
3.6.3 Normativa laboral.
La Ley de Contrato de Trabajo (Ley 20.744-1976) del Ministerio de Justicia y
Derechos Humanos de la Nación regula las relaciones laborales entre empleado y
empleador. Esta legislación le permite a La Deliciosa poder establecer distintos
tipos de contrato de trabajo acorde a su actividad estacional. Esta Ley, en sus
artículos 97-99 contempla el contrato de trabajo de temporada, mencionado en el
apartado 2.4.1, ítem Personal de la empresa, que se aplica a los trabajadores de
chacra, empacadores y del frigorífico.
En cuanto a los trabajadores administrativos, éstos se rigen bajo el contrato
indeterminado, que establece el artículo 90 de dicha Ley.
Además la relación laboral está regulada de acuerdo al convenio colectivo de
trabajo pactado para cada puesto/sector por medio de los sindicatos, lo cual fue
desarrollado en el apartado 3.2.1, Inflación. Tipo de cambio. Paritarias.
62
4. MATRIZ FODA
.
Este análisis permite estudiar las características internas de la organización, es
decir, Fortalezas y Debilidades y su situación externa, Amenazas y
Oportunidades, en función de los factores analizados en el PESTEL desarrollado
en el apartado 3, Mercado y su entorno, que sirven como referencia para la
siguiente matriz.
O P O R T U N I D A D E S
Posibles nichos de mercado para la fruta de industria
Las barreras de entrada a la industria son altas
Apertura a nuevos nichos de mercados
Líneas de créditos otorgadas por la Provincia del Neuquén
Disponibilidad de tecnología tanto para certificar la producción como para disminuir el nivel de
carpocapsa
Tendencia de crecimiento hacia el consumo de productos naturales y saludables.
Reputación corporativa a nivel mundial: alineamiento con la tendencia internacional de consumo y
producción hacia modelos de Desarrollos Sustentables y Responsabilidad Social Empresaria.
F O R T A L E Z A S
Certificación Orgánica de todo su proceso productivo
Certificación de Buenas Prácticas Agrícolas
Favorable localización de las chacras
Personal capacitado en cada área
Conocimiento del mercado y trayectoria
Excelencia en la calidad de sus servicios y productos
Producto diferenciado
Procesos administrativos y técnicos especializados
Cadena de producción integrada desde su producción al frigorífico
Fidelización de clientes
Atención al cliente personalizada
Buena Reputación corporativa
Rol protagónico como empresa regional generadora de divisas y empleo
63
Situación interna de la empresa
De acuerdo a las debilidades y fortalezas de la empresa se puede decir que la
Pyme estudiada está fortalecida por su cadena de producción integrada, que le
permite llevar una trazabilidad completa del producto desde la producción hasta el
almacenamiento, y así poder lograr el reconocimiento de sus clientes al brindarles
calidad y confianza a través de sus certificaciones orgánicas y de buenas prácticas
agrícolas.
Las principales debilidades de la empresa están relacionadas a las informalidad
en la Gestión de RRHH y la falta de Planificación Estratégica debido a que como
se mencionó en la estructura del modelo tridimensional la empresa se encuentra
transitando una etapa de crecimiento/ expansión/ formalización teniendo en cuenta
su historia organizacional. En relación a la mano de obra empleada, se puede
A M E N A Z A S
Climáticas. Ej: Granizo
Políticas nacionales inestables
Conflictos gremiales
Aumento de impuestos a las exportaciones
Cambios en la legislación vigente
Sobrestock en el hemisferio norte
Inflación
Tipo de cambio inestable
Elevados costos de logística y derechos de exportación
Crecimiento de las producciones certificadas en los países competidores
Carpocapsa como problema endémico creciente
Grado de incertidumbre elevado
D E B I L I D A D E S
Inversión elevada en mano de obra
Tecnología desactualizada para seleccionar fruta por color
Dificultad de acceso a créditos bancarios por balances negativos en los últimos dos años
Falta de planificación en la distribución de los ingresos
Gestión de recursos humanos informal
Fallas en la estrategia respecto a la fruta de industria
64
considerar una debilidad ya que representan el 50% de sus costos, pero desde otra
perspectiva es una fortaleza como empresa generadora de empleo.
Situación externa de la empresa
Las principales oportunidades de la empresa se centran en la posibilidad de
expansión constante hacia nuevos mercados a nivel mundial impulsada por una
tendencia global al consumo de alimentos saludables y amigables con el medio
ambiente, lo que impacta en la reputación corporativa como empresa socialmente
responsable.
La principal amenaza de la empresa es el factor climático, especialmente el
granizo que genera una pérdida casi total de la cosecha e imposibilita cumplir con
las entregas a los clientes, situación que ocurrió en el año 2017. En consonancia
con este factor, la inestabilidad política nacional se traduce en fluctuaciones en las
retenciones, inflación, tipo de cambio y paritarias que generan un grado de
incertidumbre y riesgo que afectan la posibilidad de planificar estratégicamente el
negocio. Esto mismo ocurre cuando se genera sobre stock de fruta en el
hemisferio norte afectando los volúmenes de fruta a exportar.
Síntesis
En base a lo analizado, La Deliciosa SA es una empresa PyME regional que
comercializa principalmente manzanas y peras orgánicas a mercados
internacionales, a partir de una decisión estratégica clave que es la certificación
orgánica de su fruta. Actualmente se encuentra transitando una etapa de
Crecimiento/ Expansión / Formalización que requiere estructurar sus procesos y
expandir mercados.
Se observa en base al PESTEL como influyen factores externos en la
organización y la incidencia que tienen cada uno de ellos en la misma. De forma
global, se observa que los factores políticos nacionales y provinciales
caracterizados por grandes inestabilidades en los ciclos gubernamentales, tipo de
cambio, inflación, retenciones, entre otras, dificultan una planificación estratégica
en el largo plazo y aumenta la incertidumbre del negocio. Sin embargo, los
acuerdos comerciales con otros países y organismos del sector orgánico impulsan
su desarrollo.
65
La decisión estratégica de La Deliciosa SA de certificar su fruta como orgánica
para exportar a mercado internacionales ha sido visionaria respecto a ofrecer un
producto orgánico que gracias a la tendencia de consumo saludable a nivel
mundial tiene grandes perspectivas de crecimiento.
Los factores ecológicos y ambientales resultan cruciales en esta actividad, ya
que pueden favorecer o perjudicar a la empresa. Por un lado, las condiciones
climáticas de la región son propicias para la producción de fruta orgánica y por
otro, un hecho fortuito como una caída de granizo puede generar pérdidas de gran
magnitud en la empresa. Dicho suceso ha ocurrido en año 2017, perjudicando a la
empresa, que gracias a su trayectoria en el rubro ha logrado mantener su
posicionamiento en el mercado.
Teniendo en cuenta este análisis, a continuación, se desarrollaran las cinco
fuerzas competitivas de Porter.
66
5. CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
En base a lo desarrollado en las herramientas de análisis utilizadas, se
podrán identificar las fuerzas competitivas que influyen en La Deliciosa SA, y
así poder comprender cómo realiza la gestión de sus procesos.
“Michael Porter ha identificado cinco fuerzas que determinan el atractivo
intrínseco a largo plazo de un mercado o segmento de mercado: competidores en
el sector, entrantes potenciales, sustitutos, compradores y proveedores” (Keller,
2012, p. 232).
La industria que analizaremos es la de manzanas y peras orgánicas orientadas a
la exportación.
5.1 Poder negociación de los proveedores
“Los proveedores tienden a ser poderosos cuando están concentrados u
organizados, cuando pueden integrarse verticalmente hacia adelante, cuando
existen pocos sustitutos, cuando el producto suministrado es un insumo
importante, y cuando los costos de cambiar proveedores son altos”(Keller, 2012,
p. 232).
Los proveedores actuales de La Deliciosa S.A fueron presentados en el
apartado 2.7 y se pueden identificar proveedores claves para el negocio con un
alto poder de negociación y otros de menor relevancia por la posibilidad de ser
reemplazados que serán analizados a continuación:
● Un proveedor clave para la empresa, en materia de comercio exterior, es
Natalia Muguerza Despachante de Aduana y además socia fundadora del
Depósito Fiscal y Aduanero del Neuquén S.A, ubicado en la Ciudad de
Centenario que se encarga de la confección de documentación de exportación,
gestión integral de la operatoria, emisión de certificados de origen, gestión y
seguimiento del cobro de reintegros y reembolsos de exportación, y
estimación de costos.
● Smurfit Kappa SA le provee a La Deliciosa SA empaques sostenibles:
distintos tipos de cajas y separadores de cartón para embalar sus productos.
Estas cajas llevan impresas las distintas marcas de la empresa. Este proveedor
es clave para la empresa ya que la actividad orgánica requiere productos
67
sostenibles que estén en coherencia con el cuidado del medio ambiente,
además de tener una confianza y garantía de que el embalaje adquirido tiene
un origen seguro y responsable, resguardando la posibilidad de
contaminación tan relevante para la empresa.
● Moldeados Argentinos SA es un proveedor clave para la empresa, ya que
produce papel ecológico que se utiliza para el embalaje de la fruta. Este
proveedor tiene poder de negociación alto sobre la empresa ya que es el único
proveedor de la región que cumple con normas de calidad certificadas que
garantizan la cualidad orgánica de la fruta.
● En el caso de los proveedores de fertilizantes orgánicos e insumos para la
chacra, Tecniterra SACIA, Agricheck SRL y Todoagro ARL, las
negociaciones son constantes y se buscan nuevos proveedores para bajar los
costos, siendo el poder de negociación de la empresa elevado por comprar a
gran escala.
● Transaltic SA es la empresa proveedora del servicio de logística que implica
el transporte de cargas tanto de exportación cómo de importación. Es un
proveedor clave, ya que de él depende que la fruta llegue en tiempo y forma
al cliente.
5.2 Poder de negociación de los compradores
El poder de negociación de los compradores aumenta cuando están más
concentrados o más organizados, cuando el producto representa una fracción
significativa de sus costos, cuando el producto no está diferenciado, cuando los
costos por cambiar de marca son bajos para los compradores, cuando los
compradores son sensibles al precio por las bajas ganancias, o cuando pueden
integrarse verticalmente hacia atrás. (Keller, 2012, p. 232)
En síntesis, el poder de negociación de los proveedores se centra en el
despachante de aduana, en la logística de cargas, en el proveedor de papel
ecológico y en el proveedor de embalaje sostenible que son claves para
comercializar y exportar los productos. Estos proveedores podrían condicionar
el correcto funcionamiento de los procesos de gestión operativa y de apoyo en
caso de algún inconveniente.
68
La empresa cuenta con una cartera de alrededor de 20 compradores que varían
año a año según las condiciones del mercado.
Uno de los principales compradores de La Deliciosa SA es Biotropic, con
quien tiene una relación de fidelización dado que fue la primer empresa con la que
logró ingresar sus productos al mercado europeo y han tenido acuerdos
comerciales de índole informal como por ejemplo, la anécdota extraída de las
entrevistas en la que Biotropic hace años no pudo pagar el precio de la fruta y
pago con computadoras.
Las negociaciones de comercialización se desarrollan en un marco de
informalidad. Hasta el 2017, momento de crisis de la empresa, se realizaba venta
en consignación, es decir, se enviaba determinada cantidad de fruta al cliente y el
cliente le abonaba a la empresa sólo por lo que había vendido en un plazo de tres
meses. Actualmente se están buscando clientes con los que se pueda fijar un
precio de venta por kilo pero hay muchas variables del contexto que influyen para
que el precio no sea estable, algunas de ellas han sido desarrolladas en el PESTEL
del apartado 3, especialmente las políticas nacionales inestables, condiciones del
mercado como sobrestock, o condiciones climáticas como granizo.
En referencia al sobrestock, cuando esto ocurre el poder de negociación se
vuelve nulo para la empresa, ya que el Hemisferio Norte ofrece comprarlo pero a
un precio más bajo del que cuesta producir la fruta. Ante estas situaciones la
empresa busca alternativas, colocar parte de su producción en el mercado interno,
exportar a Brasil o buscar nuevos nichos en el Hemisferio Sur.
Los precios de la fruta se determinan según cada cliente y dependen del
conjunto de variables mencionadas en el párrafo anterior, en promedio el precio
de venta es de 1.10 dólar por kilo. Se exporta la fruta sin tener un precio fijo,
porque puede ser que llegue fruta que no esté en buen estado y esa fruta no se
paga. Los precios dependen del mercado, cada mercado tiene sus preferencias y
paga acorde a lo que necesite: cajas con fruta de un calibre determinado, tipo de
fruta (Pera o Manzana) y variedad.
Se arman programas con cada cliente, un calendario de entrega en
determinados plazos de determinada cantidad de pallets de cada variedad de peras
y/o manzanas. Se pacta un precio en el momento que se arma el programa y se
comienza a enviar la fruta. Ocurre que cuando llega la fruta a destino comienzan a
69
llegar mails, “el mercado está malo”, “no puedo pagarte lo estipulado por kilo” lo
cual deja a la empresa en desventaja y tiene que aceptar que el cliente establezca
el precio de la fruta, es decir que el poder de negociación de los clientes es muy
elevado dado por las fluctuantes condiciones de negociación.
Con respecto a las exigencias estéticas de la fruta, los mercados de la Unión
Europea y EEUU son unos de los más exigentes. Sin embargo el mercado ruso de
manzanas y peras se caracteriza por una demanda sin especificaciones visuales
(color y tamaño) que le permite a la empresa exportar fruta que ha sido rechazada
por otros compradores.
5.3 Amenaza de productos sustitutos
“Un segmento no es atractivo cuando existen sustitutos reales o potenciales
para el producto. Los sustitutos limitan los precios y las ganancias” (Keller, 2012,
p. 232).
Los productos sustitutos de la manzana y pera orgánica son otras frutas
orgánicas como la ciruela, el durazno y la cereza, en las cuales coincide cierto
periodo de cosecha y de conservación. El durazno se cosecha de Diciembre a
Febrero, la ciruela de Noviembre a Marzo y la cereza de Noviembre a Diciembre,
según las variedades.
Principalmente estas frutas orgánicas suelen ser el mayor sustituto de la
manzana y pera, ya que por su sabor y color, suelen ser de mayor preferencia para
los consumidores.
Los productos orgánicos producidos localmente, sobre todo en el ámbito de
los mercados europeos, aparecen como sustitutos preferidos por los consumidores.
Según Antle (2000), las potenciales fallas de mercado asociadas con la
credibilidad de los atributos de los bienes son eliminadas cuando los
consumidores pueden comprar directamente a los productores en los mercados
urbanos o en los mercados rurales «al costado de la ruta», o cuando compran en
En conclusión los compradores tienen un poder de negociación elevado, lo
que genera que La Deliciosa SA tenga que reducir sus precios, aceptar las
condiciones de los clientes y desarrollar estrategias competitivas para paliar el
impacto que tiene dicha fuerza.
70
negocios que certifican que sus productos son de productores locales con
determinadas características, incluida la utilización de prácticas orgánicas y
sustentables. Existen otros productos que sin ser orgánicos cuentan con algún
tipo de certificación o etiqueta que los diferencia de los convencionales. Los
denominados «productos de control integrado» -que poseen menos del 50% de
los residuos permitidos de agroquímicos- y los identificados «sin QMO», con
precios no muy alejados de los convencionales, están ganando mercado en
Europa. (Berges, Casellas, Vigouroux, & Sabbioni, p. 14)
5.4 Competidores del Negocio
Un segmento no es atractivo si en él participa ya un gran número de
competidores fuertes o agresivos. Es aún menos atractivo si es estable o está en
declive, si se debe añadir capacidad de producción en grandes incrementos, si los
costos fijos o las barreras de salida son altos, o si los competidores tienen mucho
que perder por dejar de servir al segmento. (Keller, 2012, p. 232)
Actualmente a nivel mundial, hay más demanda que oferta de fruta orgánica.
Nuestro país compite en materia de producción orgánica de peras y manzanas con
otros países que se encuentran en las mismas condiciones de contra estación, tales
como Sudáfrica, Australia y Nueva Zelanda. También compite con Israel, Túnez y
Egipto favorecidos por la cercanía al mercado europeo. (Berges, Casellas,
Vigouroux, & Sabbioni, p. 15)
Sin embargo, “Nuestro país se posiciona como el principal exportador a la UE
en la categoría de fruta fresca -principalmente peras y manzanas-, con envíos por
En conclusión la amenaza de productos sustitutos es relativamente alta en el
hemisferio norte, en tanto crezca la tendencia a preferir productos locales “no
orgánicos” pero con un control específico sobre los agroquímicos que logran
satisfacer el consumo de un alimento saludable y a un precio cercano al
convencional. Respecto a los productores locales orgánicos en el Hemisferio
Norte, estos representan un nivel de amenaza bajo, ya que por un lado la
contrastación favorece a La Deliciosa SA y por otro lado los volúmenes
producidos a nivel local no alcanzan a cubrir la demanda de estos productos.
71
más de 30 mil toneladas que representan el 20,7% de ese mercado” (Agritotal,
2019, párrafo 2).
A su vez La Deliciosa compite con empresas a nivel nacional, que de acuerdo
al Listado de operadores Orgánicos- Comercializadores 2017 facilitado por la Ing.
Agr. Mariela Teixe, Directora Gral. de Fruticultura y Horticultura, de la
Subsecretaría de Producción del Ministerio de Producción e Industria de Neuquén,
son las siguientes:
Tabla 6
Competidores actuales en Argentina
Nota. Elaboración propia en base a Listado de empresas Comercializadoras
orgánicas de Argentina en año 2017; Referencias de certificadoras: Argencert, OIA S.A,
Letis S.A Y Food Safety S.A facilitado por Ing. Agr. Mariela Teixe.
De acuerdo al listado se observa que 11 empresas en Argentina se dedican a la
comercialización principalmente de peras y manzanas orgánicas, que tienen como
destino la exportación y mercado interno. De ellas, 9 empresas tienen origen en la
Provincia de Río Negro y Neuquén.
El número de competidores es relativamente bajo ya que sólo 11 empresas en
el país se dedican a comercializar peras y manzanas orgánicas. Si bien la mayoría
de las empresas se localizan en la región, los volúmenes de fruta no son
significativos en comparación con los de La Deliciosa S.A.
Se puede observar que la mayor amenaza de competidores del negocio es a
nivel mundial, por cuestiones de costos, climáticas y cercanía a los mercados.
72
Barreras sólidas contra la salida. “Son factores de carácter económico,
estratégico y emocional que les permiten a las compañías competir en la industria,
aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos sobre la inversión” (Porter,
2000, p. 36).
Como bien se mencionó en la historia de la organización, apartado 2.1, La
Deliciosa S.A inició su actividad de la mano de Rodolfo y su padre, Ernesto,
quien falleció recientemente y tras negociaciones familiares quedó Rodolfo en
manos del 90 % de las acciones. Se pueden observar en base a las entrevistas
barreras emocionales que impiden el cierre de la empresa incluso en la situación
actual de incertidumbre económica y política del país, por el fuerte sentimiento de
pertenencia e identificación con el negocio que tiene Rodolfo y su lealtad a los
empleados.
En cuanto a los costos fijos de salida, son elevados los montos en concepto de
indemnizaciones por los 215 empleados y su respectiva antigüedad, sumado a
posibles juicios laborales. Conjunto con esta barrera, a nivel inmobiliario las
propiedades de La Deliciosa S.A, según entrevista realizada a Gerente de
Administración, están tasadas en 4.800 millones de dólares, valor por el cual sería
difícil su venta.
5.5 Nuevos participantes potenciales
“El segmento más atractivo es aquel donde las barreras de entrada son altas y
las barreras de salida son bajas” (Keller, 2012, p. 232).
En conclusión, las barreras de salida son elevadas por cuál la empresa
seguirá compitiendo en la industria aunque los rendimientos sean bajos o hasta
negativos, situación que transita la empresa actualmente. En cuanto a la
competencia actual, se detectó que los competidores locales no representan una
fuerza competitiva alta, mientras que los países de otros continentes si la
representan por su ubicación geográfica, calidad y por sus distintos tipos de
variedades de fruta.
Este aspecto impactará en los procesos estratégicos de la Deliciosa S.A al
momento de planificar estrategias para el ingreso a nuevos mercados que ya
fueran alcanzados por otros competidores.
73
Barreras de entrada
Economías de escala. Indican las reducciones de los costos unitarios de un
producto (de la operación o función necesaria para producir un bien) a medida que
aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de escala disuaden el
ingreso de otras empresas, ya que las obligan a efectuar grandes inversiones
exponiéndose a una reacción violenta por parte de la competencia o bien invertir
poco y aceptar una desventaja de costo, opciones ambas poco atractivas. (Porter,
2000, p. 23)
En la industria analizada las economías de escala significan una barrera alta de
entrada ya que el costo de la logística de exportación es elevado, y para poder
reducirlo la empresa debería ingresar con grandes volúmenes de fruta certificada
en el mercado. Esta barrera puede reducirse si los nuevos competidores establecen
alianzas estratégicas con otras empresas para poder exportar volúmenes
significativos en conjunto.
Diferenciación del producto. Significa que las empresas ya establecidas gozan
de identificación de marca y lealtad de los consumidores, obtenido por medio de
la publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos o, simplemente
por el hecho de haber sido los primeros en entrar en la industria. (Porter, 2000, p.
25)
Pese a que el producto de la fruta es un commodity, la cualidad de orgánico lo
diferencia. La barrera de diferenciación del producto es alta, ya que quienes
exportan deben contar con las certificaciones orgánicas de toda su cadena de valor
que son exigidas por los países de destino. Los clientes valoran la identificación
del producto a través de etiquetas que diferencian y demuestran su identidad
orgánica. Por otro lado la identificación de la marca a nivel mundial requiere un
proceso largo, en el cual el cliente reconoce que tanto las chacras como las
instalaciones garantizan el cumplimiento de los requisitos de certificación.
La fidelización de clientes, la identificación de la marca y la certificación
orgánica son barreras de entrada altas ya que conllevan una construcción en el
tiempo e inversión económica elevada.
Necesidades de capital. “La necesidad de invertir grandes recursos financieros
para competir crea una barrera de entrada” (Porter, 2000, p. 25).
74
La industria de la fruta orgánica requiere una inversión elevada al inicio de su
actividad especialmente en hectáreas y tecnología agropecuaria, principalmente en
instalaciones de empaque y frigorífico. A su vez la nueva empresa debe invertir en
investigación sobre la actividad, en materia de exportación, requisitos portuarios
para exportar, costos de certificación, entre otras.
Acceso a los canales de distribución. Surge una barrera contra el ingreso
cuando la nueva empresa necesita garantizar la distribución de sus productos.
Como los canales de distribución ya hacen negocio con los competidores, si
quiere que acepten su producto habrá de persuadirlos mediante descuentos,
bonificaciones por publicidad corporativa y otros medios, los cuales aminoran las
utilidades. (Porter, 2000, p. 26)
Para ingresar en la industria la nueva empresa debe persuadir a los canales de
distribución para que acepten su producto recurriendo a la reducción de precios o
ventas en consignación para poder insertarse en el mercado, lo cual reduciría las
utilidades de la misma.
Curva de aprendizaje o de experiencia. “En algunos sectores industriales los
costos unitarios tienden a disminuir conforme las compañías van acumulando
experiencias en la producción de un bien” (Porter, 2000, p. 27).
En la industria que se observa la curva de la experiencia es una barrera de
entrada dado que a lo largo de la trayectoria se logra reducir costos, en tanto los
trabajadores son capacitados para que la extracción de la fruta sea de mejor
calidad y eso impacta en la reducción de fruta que es desechada o destinada a
industria que deja muy baja rentabilidad. A su vez, los controles de orgánico se
agudizan al igual que la documentación que debe acompañar todo el proceso,
impactando en un bajo rechazo de fruta en la aduana, como así también al llegar al
cliente.
En conclusión, siendo el Alto Valle de Río Negro y Neuquén la región de
mayor producción de peras y manzanas, el ingreso de nuevos competidores a la
industria es difícil dadas las barreras a la entrada mencionadas en los párrafos
anteriores.
75
5.6 Estrategia competitiva genérica
Según Porter, M (2000) “la estrategia competitiva consiste en tomar acciones
defensivas u ofensivas para establecer una posición defendible en una industria,
para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un
excelente rendimiento sobre la inversión para la compañía” (p. 51).
Porter propone tres estrategias genéricas que definen la posición relativa de la
empresa dentro de su sector industrial: liderazgo en costos, diferenciación y
enfoque. Esta última estrategia de enfoque es la que lleva a cabo La Deliciosa SA.
Estrategia de enfoque se centra en un grupo de compradores, en un segmento
de la línea de productos o en un mercado geográfico (…). En contraste con los
costos bajos y con la diferenciación, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos
en toda la industria, ésta procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado
particular; diseña las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. (…) De
ese modo se diferencia al satisfacer más satisfactoriamente las necesidades de su
mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. (Porter, 2000, p.
55)
En el caso de la empresa la estrategia genérica es de enfoque orientada a la
diferenciación al concentrar su atención en satisfacer las necesidades de un
segmento específico de mercado con un elevado poder adquisitivo que consume
producción de frutas orgánicas. La empresa a través de esta estrategia busca
especializarse y cumplir con las preferencias específicas de cada cliente, lo cual
está explícito en su misión. La ventaja de desarrollar esta estrategia es que el
mercado se encuentra en una continua expansión a nivel mundial, y aún no se ha
cubierto el mercado interno, es decir, que es una estrategia que tiene múltiples
futuros mercados para expandir su comercialización, a medida que vaya creciendo
la tendencia al consumo saludable. Actualmente la empresa por su ubicación,
aprovecha los beneficios estratégicos de contra estación con el Hemisferio Norte y
se dirige hacia esos mercados.
La empresa cubre el segmento al ofrecer productos primarios, peras y
manzanas, de cualidad orgánica, lo que implica que la fruta se transforma en un
producto con un alto valor agregado para los mercados extranjeros. Esta cualidad
le da un valor agregado intrínseco al posicionarlo como producto saludable y
76
amigable con el ambiente y a la empresa la coloca dentro de las consideradas
Empresas Responsables Socialmente
5.7 Ventaja competitiva de La Deliciosa S.A
De acuerdo al análisis realizado de las Cinco Fuerzas de Porter, las fuerzas de
competitividad de los compradores, los competidores actuales, la amenaza de
sustitutos y los proveedores son elevadas lo que puede impactar en una menor
rentabilidad, intensa rivalidad y reducción de costos, desafiando a la empresa a
crear ventajas competitivas que la impulsen al crecimiento y expansión de su
cuota de mercado. La única fuerza que no genera presión en la industria es el
ingreso de potenciales competidores por las elevadas barreras a la entrada
explicadas.
La ventaja competitiva de La Deliciosa SA se constituye por distintos
componentes que se mencionan a continuación.
1 La integración productiva que posee La Deliciosa SA como factor de
competitividad resulta destacable a nivel de eficiencia en el sector frutícola, lo
cual impacta en una menor estructura de costos, pudiendo acceder además a
economías de escala.
2 La empresa posee una ventaja competitiva en materia de calidad ya que sus
clientes valoran los productos que comercializa en función de los atributos de
los mismos, como sabor, aroma, color, tamaño y su cualidad orgánica
garantizada por las certificaciones de Argencert.
3 Los clientes valoran la atención personalizada tanto en el momento de la
compra como el servicio postventa que la empresa les brinda, a través de los
programas que coordinan con cada cliente que incluyen consideraciones
especiales como tipo de embalaje, cantidad de fruta por caja, sello PLU en
cada unidad para poder comercializarlo de forma individual, entre otras, y
siendo el tiempo un factor clave, la pronta respuesta al cliente.
4 La valoración del producto diferenciado percibida por los clientes como
producto saludable y amigable con el ambiente
5 La organización por su larga trayectoria en el sector posee un potencial en la
capacidad de entender un entorno tan complejo como el que caracteriza a esta
industria y poder realizar la gestión de sus procesos operativos, estratégicos y
77
de apoyo de manera eficiente coordinando los recursos tangibles e intangibles
existentes en función de ello.
Figura 15. Síntesis de las Cinco Fuerzas Competitivas de La Deliciosa S.A
Fuente: Elaboración propia en base al análisis realizado en apartado 5del presente estudio de
caso.
La Deliciosa SA
Competidores actuales
(ALTO)
Amenaza de productos sustitutos
(RELATIVAMENTE ALTO)
Amenaza Potenciales
competidores
(BAJO)
Fuerza de los Proveedores
(RELATIVAMENTE ALTO)
Fuerza de los compradores
(ALTO)
78
Figura 16. Ventajas competitivas de La Deliciosa S.A
Fuente: Elaboración propia en base al análisis realizado en apartado 5.7del presente
estudio de caso.
Eficiencia Calidad Atención personalizada
Trayectoria
Valoración del Cliente
79
6. GESTIÓN POR PROCESOS ORIENTADOS A CERTIFICAR
El enfoque de este apartado se centra en la gestión por procesos para poder
comprender a la organización estudiada como un sistema que estructura sus
procesos para conseguir un objetivo: certificar su producción como orgánica.
Según José Ramón Zaratiegui (1999) el éxito de toda organización depende,
cada vez más, de que sus procesos estén alineados con su estrategia, misión y
objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de
un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello
que el principal punto de análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la
empresa basada en los procesos que la integran para diseñar y estructurar en
interés de sus clientes. (p.85)
Se analizan los procesos como un conjunto de actividades que una o varias
personas (intervinientes) desarrollan para hacer llegar una salida a un destinatario
a partir de recursos que se utilizan o bien se consumen (entradas al proceso). El
proceso transforma entradas en salidas. Está compuesto por actividades internas
que de forma coordinada logran un valor apreciado por el destinatario del mismo,
realizadas por personas grupos o departamentos.
A continuación se describen los procesos operativos, estratégicos y de apoyo
de La Deliciosa SA.
80
6.1 Procesos Operativos
Los procesos operativos comprenden las actividades núcleo de la organización
para certificar su producción y pueden analizarse a través de subprocesos.
6.1.1 Chacra
Figura 17. Subproceso Chacra
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a Gerentes del nivel intermedio, año 2019.
6.1.1.1 Elección de cultivos y variedades
El proceso productivo de La Deliciosa SA comienza en el departamento de
Producción. Cabe aclarar que el Manual de Normas de Producción Orgánica de
Argencert especifica que para que la producción sea orgánica las semillas tiene
que provenir de la agricultura orgánica. No está permitido el uso de semillas
modificadas genéticamente.
Las variedades cultivadas provenientes de semillas orgánicas se especifican en
el apartado 2.5, Productos.
6.1.1.2 Manejo del suelo y Período de Conversión
El manejo del suelo es un subproceso que lleva a cabo el personal de la chacra,
coordinado por el responsable del proceso productivo. Éste se desarrolla en las
chacras que posee La Deliciosa S.A que cuenta con 300 chacras orgánicas, de las
Plantación de manzanas y peras
(Semillas Orgánicas) ENTRADA
Elección de cultivo y variedades
Manejo del suelo y perìodo de conversión
Fertilización y manejo de plagas
Cosecha
SUBPROCESOS
Fruta Fresca SALIDA
81
cuales 1 se encuentra en periodo de conversión y tiene un tratamiento especial que
se rige por lo mencionado en el apartado 3.5.6, Periodo de conversión.
En el manejo de suelo de todas las chacras se respetan las Técnicas de
Producción mencionadas en el apartado 3.5.2 y la Zona Buffer del apartado 3.5.5.
Como en la Zona Buffer se presupone que pudo haber sufrido contaminación
cruzada, es fruta no exportable y se comercializa como fruta de industria, al igual
que la obtenida de la chacra en transición.
El procedimiento de control de contaminación en las chacras se lleva a cabo
mediante un Análisis de Residuos en base a una muestra de una UMI (Unidad
Mínima de Inscripción), que es un lote de fruta de un productor determinado,
inscripto en el sistema de trazabilidad. Este análisis se puede hacer en forma
aleatoria o con barrido completo y sirve como herramienta de autocontrol de la
empresa, como así también puede ser solicitado por algún cliente que está siendo
auditado, y solicita además de información de determinadas especies o variedades,
documentación y este tipo de análisis. El barrido completo consiste en un control
de todos los posibles agroquímicos que se pueden encontrar, que son más de 300
principios activos. Una vez realizado el análisis se informa el resultado que arrojó
el mismo.
Cabe destacar que hasta el momento los análisis de residuos realizados en La
Deliciosa SA han arrojado resultados negativos, libre de contaminación, lo que
refleja la excelencia en garantizar productos de cualidad orgánica.
6.1.1.3 Fertilización y manejo de plagas.
Este subproceso inicia con un trabajador profesional que recorre las chacras en
forma periódica para el cuidado y control del estado de los árboles frutales. La
fertilización y el manejo de plagas se realiza mediante medios mecánicos de
cultivos, protección mediante cercos vivos, uso de fertilizantes orgánicos o
minerales enumerados en el Anexo B del Manual de Normas de Producción
Orgánica de Argencert.
Dado que el uso de reguladores de crecimiento sintéticos está prohibido, el
raleo, se realiza de manera manual. Esta técnica agrícola consiste en remover el
exceso de flores o frutos en estado inicial de desarrollo en los manzanos y perales,
dejando el número suficiente para obtener fruta de buen tamaño y calidad para
exportar.
82
6.1.1.4 Cosecha
El inicio de la cosecha está reglamentado por el Apartado 2º de la Resolución
SAG Nº 554/83 reglamentaria del Decreto-Ley Nº 9.244/63 y es el INTA el
organismo encargado de publicar las fechas de cosecha de acuerdo a las
variedades de cada fruta y zona para respetar el proceso de maduración de la
misma. De acuerdo a esa fecha SENASA será el organismo que controle su
cumplimiento.
La época de cosecha de manzanas y peras se realiza entre el periodo de Enero a
Marzo, solo a partir de la fecha de cosecha estipulada para la variedad se puede
comercializar, a fines de garantizar parámetros mínimos de calidad para su
consumo.
La fruta se coloca en bins de madera al cual se le adhiere una descripción del
origen de la fruta: n° de chacra, fecha de cosecha, cuadro, variedad, cosechador y
UMI. Los bins cargados son apilados mediante un tracto elevador en camiones,
que trasladan la fruta al empaque.
6.1.2 Empaque
Figura 18. Subproceso Empaque.
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a Gerentes del nivel intermedio, año 2019.
Fruta Fresca ENTRADA
Recepción
Embalaje
Etiquetado
SUBPROCESOS
Fruta Embalada SALIDA
83
El empaque está certificado por Argencert como orgánico, y a su vez
certificado en materia de inocuidad y seguridad alimentaria con GLOBAL G.A.P,
HACCP y protocolo USDA que controla las plagas cuarentenarias. En este
proceso se controlan los volúmenes que ingresan al empaque, la cantidad de fruta
que sale a industria, y la cantidad y calidad de fruta que se embala. En temporada
circulan 300 mil cajas aproximadamente, por lo que resulta imprescindible llevar
un correcto control de stock.
6.1.2.1 Recepción de la fruta
La fruta ingresa al galpón de empaque en bins transportado por camiones, que
al ingresar son lavados y pesados en una báscula para identificar cuántos kilos de
qué variedad de fruta están ingresando al empaque. Este procedimiento se efectúa
para bajar la temperatura de la fruta y enjuagarla sólo con agua potable antes que
ingrese a la línea de clasificación. En el día se ingresa la misma variedad de fruta.
Los bins se colocan en una máquina que los sumerge y vuelca la fruta en agua
para procurar que no se golpee y sea trasladada por una cinta al sector de
clasificación, donde aguardan los trabajadores y las trabajadoras para seleccionar
la fruta de forma manual.
6.1.2.2 Clasificación
Figura 19. Fotografías de los bins de La Deliciosa S.A
Fuente: Fotografías propias, tomadas en visitas realizadas al galpón de empaque, año
2019.
84
La fruta inicia su proceso de preclasificación ingresando a través de la cinta
transportadora que pesa la fruta y la direcciona hacia tres salidas posibles según su
peso: de primera calidad, de segunda calidad o de industria, clasificación
presentada en apartado 2.5, Producto. Luego de esta primera clasificación la fruta
se dirige hacia cada salida, dónde es seleccionada manualmente por su calidad.
La fruta de primera o segunda calidad atraviesa por un sector de la máquina
transportadora que según la cantidad asignada por el encargado del empaque, les
coloca un sticker denominado PLU (Price Look Up por sus siglas en inglés). El
mismo es adherido a manzanas o peras que cumplan determinado peso y brinda a
través de un código de barra información sobre la variedad de la fruta, la calidad y
su condición orgánica. Esto se utiliza generalmente para comercializar a EEUU,
ya que en varios lugares se venden por unidad, no por kilo. No todas las frutas
tienen PLU, es según el requerimiento de cada cliente, no es obligatorio para
exportar.
La calidad de la fruta está compuesta según la FAO por aspectos externos
como presentación, apariencia, uniformidad, madurez, frescura y por aspectos
internos como sabor, aroma, textura, valor nutritivo. Esta clasificación determina
si la fruta se empaca o se desecha en caso de que haya pasado la precalificación
por su peso, pero no cumpla con los requisitos de calidad.
De acuerdo al tamaño según la Resolución 554/83 de la Secretaría de
Agricultura y Ganadería de la Nación, en cuanto a las manzanas “para la
exportación no se permitirá el empaque de frutas cuyo tamaño sea inferior a
sesenta y un milímetros (61 mm.) de diámetro (tamaño 198)” y para las peras
“cuyo tamaño sea inferior a sesenta milímetros (60 mm) de diámetro (tamaño
180).”
De acuerdo al color, especialmente para las manzanas, hay clientes que exigen
cierto porcentaje de cobertura en la fruta.
De acuerdo a la calidad la fruta no debe tener cortes o hendiduras pronunciadas
que produzcan contaminación y pudrimiento de la misma.
Aquella fruta que no cumple los requisitos de calidad, tamaño o color para
exportar ni venderse en mercado interno se la denomina fruta de industria, cuyo
destino final son las jugueras o fábricas de pulpa de mercado interno.
85
Figura 20. Fotografía de cinta transportadora de La Deliciosa S.A
Fuente: Fotografía propia, tomada en visitas realizadas en el galpón de empaque, año
2019.
6.1.2.2 Embalaje
La fruta se embala según el pedido de cada cliente. Antes de comenzar la
temporada se planifica con cada cliente las ventas. En base a los programas de
cada cliente se embalan las distintas variedades y calidades según el protocolo de
cada país o acuerdo comercial.
Las cajas se distinguen según su marca, Valle Encantado, Centenario o
Patagonia, pero cuando se comercializa a través de PAI las cajas llevan su logo.
Se utilizan distintos tipos de cajas según cada variedad de fruta: Plafón, Jaula,
Standard Octogonal madera, SAF, Blis, Mark IV entre las más utilizadas.
La atención personalizada a cada cliente se alinea con su misión de lograr el
reconocimiento de sus clientes por la excelencia del servicio y el producto
recibido.
86
6.1.2.3 Etiquetado
Como se mencionó en el apartado 3.4.2, Infraestructura tecnológica,
EmpaqSoft, es el software de trazabilidad que utiliza la empresa para identificar
cada caja que se embala. Cada caja se identifica por medio de una etiqueta que
contiene información sobre la chacra de la que proviene la fruta, la UP (Unidad
Productiva), nombre del embalador y hora de embalaje, qué variedad de fruta es y
qué categoría, el certificado de chacra orgánica, el certificado del empaque
orgánico y dos códigos de barra. Uno de los códigos es el PS1, que se utiliza para
que el cliente al escanearlo puede obtener información sobre su contenido y el
otro es un código interno de la empresa para generar los romaneos que son
tarjetones que tienen toda la información de cada pallets, que se explicará en el
Proceso del Frigorífico, apartado 6.13.
Este sistema controla volúmenes de fruta y productividad de los embaladores.
Figura 21. Fotografía de romaneos de La Deliciosa S.A
Fuente: Fotografía propia, tomada en visitas realizada en el galpón de empaque, año
2019.
Como se puede observar en la imagen, la etiqueta tiene el logo del
PROGRAMA ARGENCERT Argentina-Unión Europea, menciona la
certificación de USDA y la aprobación de SENASA. En este caso la caja contiene
165 unidades de manzana Royal Gala de primera categoría de un peso
aproximado de 84 gr por cada unidad.
87
6.1.2 Frigorífico
Figura 22. Subproceso Frigorífico.
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a Gerentes del nivel intermedio, año 2019.
6.1.2.2 Armado de Pallets
La paletización se efectúa de a pallet o ½ pallet. Los pallets se arman
dependiendo del tipo de caja, si es pera o manzana y si se envían en barcos
frigoríficos o contenedores frigorizados (por una cuestión de altura). Estos
contienen entre 56 y 64 cajas si pesan entre 10 o 19 kilos, 91 0 105 si tienen de 7 a
9 kilos o 180 si la caja es Plató. En general los pallets miden entre 2.20 metros y
en promedio contienen 1.000 kilos de fruta.
Cada pallet se etiqueta y contiene la información que se puede ver a
continuación.
Fruta embalada ENTRADA
Armado de Pallets
Almacenaje en cámaras de frío
SUBPROCESOS
Pallets de Fruta SALIDA
88
Figura 23. Fotografía de etiqueta de pallets de La Deliciosa S.A
Fuente: Fotografía propia, tomada en visitas realizada en el galpón de empaque, año
2019
La información que aparece en los pallets es la marca, el origen de la chacra,
temporada, fecha en que se embalo, tamaño de la caja, unidad de producción
(UP), lote de producción, planta de proceso orgánica y se aclara si contiene o no
PLU. Una vez finalizado el armado de pallets se trasladan mediante
autoelevadores a las cámaras de frio.
6.1.2.3 Almacenaje en cámaras de frío
La fruta puede estar como máximo 6 meses en cámara de frío por su condición
de orgánica, a comparación de la convencional que puede durar de un año para el
otro.
El almacenamiento está certificado como orgánico y cumple con las siguientes
condiciones de almacenamiento definidas en el Manual de Normas de Producción
Orgánica 1.05 (Cap. 9 pág. 46):
Se permiten las siguientes condiciones de almacenamiento:
89
Atmósfera controlada
Control de temperatura
Secado
Regulación de la humedad
Como se mencionó anteriormente La Deliciosa SA produce fruta orgánica y
fruta en transición, los cuales son almacenados en áreas separadas. Tienen una
capacidad frigorífica de atmosfera controlada.
Los pallets son almacenados hasta el momento de su despacho.
6.1.3 Logística de mercado
La logística de mercado consiste en planificar la infraestructura necesaria para
satisfacer la demanda, implementarla y controlar los flujos físicos de materiales y
bienes finales desde sus puntos de origen hasta sus puntos de uso final, con el fin
de satisfacer las exigencias del cliente obteniendo un beneficio. (Kotler & Keller,
2012, p. 464)
90
Figura 24. Logística de mercado
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a Gerentes del nivel intermedio, año 2019.
6.1.3.2 Despacho de pallets
Una vez los pallets en el frigorífico, aguardan a ser transportados para su
comercialización. El proceso de transporte hacia el puerto está tercerizado. La
empresa encargada de este subproceso es Transaltic especialista en transporte
internacional.
Los pallets se cargan mediante autoelevadores y son colocados en un camión
térmico o contenedor, ya que como se mencionó anteriormente los mismos se
arman en base al medio de transporte. Un contenedor puede cargar 20 pallets que
son aproximadamente 20.000 kilos de fruta, y la bodega es según la capacidad de
cada barco. Aquellos que van en contenedores no se abren hasta que llegan a
destino. El cierre definitivo del contenedor se realiza en la aduana.
A continuación se cita en palabras de la Gerente de Certificaciones un ejemplo:
“se envían 21 pallets, se cierran y luego pasan por aduana, donde se revisan y
sacan una muestra para ver si lo que se declaró en el permiso de embarque es lo
que realmente se está exportando. Hacer aduana implica el procedimiento de
muestreo y precinto de los contenedores.”
Cada envío además de contener una etiqueta por caja y otra por pallet que
aporta todo la información que el cliente necesita, se emite un certificado por
Argencert (solicitado por personal administrativo) que acompaña la carga
Pallets de fruta ENTRADA
Despacho de pallets a destino
Transporte
Servicio Postventa
SUBPROCESOS
Entrega de Pallets al cliente SALIDA
91
certificando que la fruta es orgánica. Dicho certificado (ver Apéndice B) es un
documento numerado, en caso de que se pierda y no llegue el original al cliente,
se efectúa una denuncia policial para que no sea utilizado de manera fraudulenta.
Este subproceso finaliza con la descarga de los pallets o contenedores en el puerto
elegido según el destino de la fruta.
6.1.3.3 Transporte
La empresa transporta sus productos de forma marítima o terrestre según sea su
destino. El 99% de los envíos son por vía marítima a Europa, EEUU, Rusia y
Brasil, y el 1% se realiza por vía terrestre, en camión a la Provincia de Buenos
Aires y Brasil.
Según La Oficina Regional de la FAO para América Latina y el Caribe (1989),
la exportación marítima tiene dos modalidades:
Barcos frigoríficos: Los barcos frigoríficos generalmente son de gran
capacidad (4000 toneladas y más) y regularmente transportan productos
frescos, principalmente fruta, a todo el mundo. Los factores que limitan su
uso, son la duración de los viajes que puede ser superior a la vida de
almacenamiento de la mayoría de los productos y la considerable
manipulación que se requiere para cargar y descargar.
Contenedores frigorizados: Son una forma especializada de transporte
marítimo que está ganando rápidamente popularidad internacional. Cada
contenedor puede tener su propio sistema de refrigeración independiente.
Esta forma de transporte es la más habitual de la empresa.
El transporte marítimo inicia en el puerto. La empresa tiene una habilitación
comercial para partir desde tres puertos de Argentina ubicados en Buenos Aires,
Bahía Blanca o San Antonio Este.
Una vez que la fruta llega a destino es auditada por un ente oficial de dicho
país, quien exige que la carga llegue con la documentación correspondiente que
avale la cualidad orgánica de la fruta.
6.1.3.4 Servicio postventa
Este subproceso se encarga de los reclamos, devolución y reposición de
productos que puedan surgir de forma posterior a la venta.
92
Los departamentos de certificaciones y administración responden a cualquier
inconveniente que pudiera ocurrir en la entrega de la fruta al cliente. Las
actividades que implican este subproceso son los flujos informativos de la
preparación de pedidos, certeza de rutas de entrega, inventario actualizado y
exacto, documentación acorde con el despacho, tiempos de cargas de unidades,
seguridad de traslado, recolección de pagos y otros de interés para la empresa que
le permitan dar una respuesta rápida, eficaz y satisfactoria al cliente dado los
requerimientos cada vez más exigentes de este mercado.
6.2 Procesos Estratégicos
Los procesos estratégicos están alineados a la misión y visión de la empresa,
mencionadas en el apartado 2.2 y 2.3 respectivamente y orientan a la empresa a
formular estrategias y planes de acción.
Los subprocesos estratégicos son: Gestión Estratégica, Comunicación Interna y
Comunicación Externa.
6.2.1 Gestión Estratégica
6.2.1.1 Estrategias a nivel corporativo
Una estrategia corporativa es aquella que especifica en cuales negocios entrará la
compañía o en cuáles desea entrar y qué es lo que desea hacer con dichos
negocios. Se basa en la misión y en los objetivos de la organización y las
funciones que desempeñará cada unidad de negocio de la organización. (Robbins
& Coulter, 2010, p. 167)
La empresa sigue una estrategia corporativa de crecimiento ya que se ubica
dentro del mercado internacional de frutas orgánicas en un nicho de mercado que
se encuentra en constante expansión, actualmente hacia mercados asiáticos y rusos
en particular. Los aspectos que caracterizan esta etapa fueron mencionados en el
Modelo Evolutivo Tridimensional, apartado 2.4.4, donde se ubicó a la empresa en
la dimensión Crecimiento-Expansión-Formalización caracterizada por la
profesionalización del personal, división de departamentos e ingreso en nuevos
mercados.
Dichas acciones se llevan a cabo en pos de cumplir con lo mencionado en su
misión de lograr el reconocimiento de sus clientes a través de la excelencia del
93
servicio brindado o el producto recibido, cumpliendo con los requisitos de calidad
y cantidad, tiempo y forma.
A largo plazo de acuerdo a su visión, apartado 2.3, aspiran a “Sentar bases
firmes para consolidarse como una firma proveedora de bienes y servicios con la
suficiente versatilidad para llegar con productos a todos los mercados donde se
detecten potenciales clientes y satisfacer sus necesidades”.
Alianza Estratégica
La Deliciosa SA tiene una alianza estratégica a largo plazo con PAI, que
comercializa en países latinoamericanos particularmente Brasil, Panamá, Ecuador,
Perú, Puerto Rico, México, Colombia, Costa Rica, Uruguay, Estados Unidos y
Canadá.
Mediante este vínculo la empresa ahorra el costo FOB (Free on Board), es
decir, el esfuerzo de comercialización.
FOB. Free on Board: (inglés). Incoterm 2010. "Franco a bordo" significa que el
vendedor realiza la entrega cuando la mercancía sobrepasa la borda del buque en
el puerto de embarque convenido. Esto quiere decir que el comprador debe
soportar todos los costes y riesgos de perdido o daño de la mercancía desde aquel
punto. El término FOB exige al vendedor despachar la mercancía en aduana para
la exportación. (Glosario de términos de Comercio Exterior, p.19 )
PAI exporta fruta convencional y orgánica. De su volumen exportado
anualmente, un 29% son exportaciones de fruta orgánica que representa
aproximadamente 12.698 toneladas de fruta fresca.
PAI opera en el mercado hace 44 años y tiene como actividad principal la
exportación y ventas en el mercado interno de frutas frescas por cuenta y orden de
socios y adherentes.
Del 1 de diciembre de 2017 al 30 Noviembre de 2018 exportaron 24.1% de
manzanas y 75.9% de peras. PAI certifica Global Gap, empaque certificación
BRC1 y distintas certificaciones de Responsabilidad social.
Esta alianza genera la pérdida de las marcas que utiliza La Deliciosa SA para
comercializar, ya que PAI le compra la fruta y la exporta con su marca, lo que
1 La norma BRC es un estándar mundial para la seguridad de los alimentos creado por
el British Retalil Consortim (Consorcio Británico de Minoristas), organización a quien debe sus
iniciales.
94
significa que la empresa compite, particularmente, en el mercado de Estados
Unidos con su misma fruta. Sin embargo, esta alianza se mantiene por dos
motivos argumentados en que La Deliciosa SA es uno de los socios productores
que forman PAI y en el ahorro del costo FOB mencionado.
Terciarización
La organización terciariza el servicio de distribución por medio de la empresa
Transaltic, una empresa especializada en servicios de logística desde 1999 que se
dedica al transporte de cargas de exportación e importación adaptándose a los
requerimientos específicos de cada cliente y sus necesidades.
Esta empresa se ocupa del transporte Multimodal (puerta a puerta): transporta
los pallets de fruta por vía terrestre desde el empaque al puerto de destino y por
vía marítima desde el puerto de origen hasta el puerto de destino, y luego por vía
terrestre desde el puerto de destino hasta el cliente. Tanto el transporte terrestre
como el transporte marítimo con Logística Refrigerada, un servicio que brinda la
empresa al transporte de productos perecederos.
6.2.1.2 Estrategias a nivel de negocios
Las estrategias a nivel de negocios sirven para diseñar de qué manera la
organización aprovechará las habilidades y capacidades organizacionales para
satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor para ellos. “La estrategia de
competitividad es ver de qué forma la organización va a competir en sus
negocios” (Robbins & Coulter, 2010, p. 170).
En base al modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas, apartado 5, se
comprende la estrategia de enfoque de diferenciación que aplica La Deliciosa SA
en base a sus recursos y capacidades distintivas. Esto se puede ver en el apartado
5.1, Poder de negociación de los proveedores y apartado 5.2, Poder de
negociación de los compradores.
El enfoque de la estrategia a nivel de negocios está en el valor que los clientes
le asignan al producto, en función de los atributos de calidad de la fruta, del
servicio de embalaje personalizado y un servicio de venta y postventa eficiente.
95
6.2.1.3 Estrategias funcionales
Las estrategias funcionales de la empresa se estructuran según las áreas
funcionales o departamentos en que se divide la empresa. Se hará hincapié en las
áreas relacionadas a certificar y exportar.
Elección de Canales de Distribución
La Deliciosa SA comercializa sus productos utilizando un canal de distribución
indirecto de Mayorista a Mayorista, tanto en la exportación como en el mercado
interno. Esto se debe a que, considerando que distribuyen 13 millones de kilos de
fruta por año, no puede brindar atención personalizada de calidad a muchos
minoristas. Actualmente la empresa cuenta con una cartera de 20 clientes en todo
el mundo distribuidos en los países mencionados en el apartado 2.7, Clientes y
Proveedores.
Fijación de precios
Como se mencionó en las Cinco Fuerzas de Porter, apartado 5, La Deliciosa
SA tiene un bajo poder de negociación con sus clientes, por lo que se dificulta
sostener una estrategia de precios. Esto se debe a que la actividad es muy informal
y el producto es de consumo destructivo. Se exporta sin tener un precio fijo por
kilo. Los precios dependen de cada mercado y sus preferencias, del tamaño de la
fruta (cajas de frutas con un calibre determinado), del tipo de fruta (pera o
manzana) y del tipo de variedad de la fruta, expuesto en apartado 2.5, Producto.
Actualmente los precios de venta por kilo oscilan entre 0,90 y 1,5 de dólar.
Los clientes piden un abanico de variedades tanto de pera como de manzanas
previo a la cosecha y coordinan con La Deliciosa SA un programa, es decir, un
calendario de entregas. En ese momento se pacta un precio por kilo y se pide un
anticipo antes del envío. Esos precios no se mantienen por diversos factores por
ejemplo: un factor climático afecta la producción y no se llega a cumplir con las
entregas, la cosecha fue menos de lo que se esperaba, la fruta llega en mal estado
al cliente, los clientes no pueden pagar el precio acordado por determinadas
cuestiones de mercado, varía el tipo de cambio, entre otros. El precio fluctúa en
todo momento.
A modo de referencia el costo varía según la variedad:
Costo por kilo de la fruta salida de la chacra: 0,20 a 0,25 de dólar.
96
Costo por kilo de la fruta embalada en caja: 0,80 a 0,85 de dólar.
Estos costos reflejan el acotado margen de rentabilidad que tiene la empresa.
Los precios incluyen el costo del flete de la fruta del empaque hasta el puerto
mediante camiones refrigerados.
Características comerciales del producto
La fruticultura orgánica tiene la particularidad de ser un producto con
“identidad preservada”, por lo que en todo el proceso de producción, empaque y
comercialización requiere una certificación que garantice la permanencia de la
cualidad de orgánico. A continuación se menciona la cadena de auditorías que
hacen posible se concrete la comercialización.
La Deliciosa S.A es auditada por las certificadoras, las certificadoras son
auditadas por los organismos del destino de exportación y a su vez, los clientes
auditan a la empresa para verificar todo el proceso. A si mismo SENASA
orgánico controla el cumplimiento de la legislación nacional orgánica de
Argentina.
Auditoría del cliente a la empresa. Previo al envío el cliente solicita la
certificación del producto. Además, la mayoría de los clientes, realizan visitas
cada 1, 2 o 3 años para verificar todo el proceso de producción, las chacras,
empaque y frigorífico. En sus visitas, realizan una auditoría similar al de las
certificadoras.
Auditoría de los organismos a las certificadoras. Para poder certificar las
certificadoras deben estar habilitadas por los países de destino de exportación y
son auditadas por organismos de la Unión Europea, EEUU y otros-
Auditoría de la certificadora a la empresa. Las auditorias que realizan las
certificadoras no solo incluyen el proceso operativo, sino también de la
documentación. Realizando una auditoría de trazabilidad que complementa lo
operativo con lo documental que se desarrolla en apartado 6.3.2, Gestión de
certificaciones.
Auditoría de SENASA a la empresa. Realiza las auditorías que garanticen el
cumplimiento de la legislación Argentina de Producción Orgánica.
97
Gestión de calidad
La Deliciosa SA certifica en los siguientes programas de calidad, en base a
buenas prácticas agrícolas a través de ARGENCERT:
GLOBALG.A.P. A través de Argencert La Deliciosa S.A en el año 2003
comenzó con el proceso de implementación y certificación de Buenas Prácticas
Agrícolas, GLOBALG.A.P, con el objetivo de lograr una producción segura y
sostenible, cubriendo todas las etapas de la producción, desde inicio del ciclo de
los cultivos, las actividades pre cosecha, hasta la manipulación del producto pos
cosecha, empaque y almacenamiento. La totalidad de la superficie se encuentra
certificada, al igual que el empaque de La Deliciosa S.A. donde se realiza la
manipulación del producto. El logo, la marca registrada y el n° de inscripción de
GLOBALGAP pueden ser utilizados en comunicaciones comerciales, pallets,
cajas, cajones o cualquier otra forma de embalaje que no sea destinado al
consumidor final y puntos de venta.
HACCP/APPCC. La Deliciosa S.A. comenzó con las certificaciones de Buenas
Prácticas de Manufactura (BMP) en el año 2007 en la Planta de Empaque. En el
2015 se logró la Certificación de Análisis de Peligros y Puntos de Control
Críticos, con el compromiso de proveer alimentos inocuos. Certificado por: SGS.
6.2.2 Comunicación Interna
En la empresa se pueden distinguir dos tipos de comunicación: formal e
informal.
La comunicación formal se puede observar en el Organigrama, apartado 2.4.2,
en el cual se presentan los diferentes sectores y la línea formal de mando, es decir,
la estructura jerárquica establecida. La Deliciosa SA se caracteriza por una
estructura horizontal dado que las decisiones son tomadas con la aprobación del
Presidente, pero iniciadas o en participación del equipo de trabajo que conforman
los Gerentes del nivel intermedio de producción, certificación y administración.
Mientras que en la comunicación informal los canales pueden darse en forma
verbal o escrita a través de dispositivos informáticos o comunicacionales como
computadoras o celulares respectivamente, reuniones casuales en espacios
compartidos o pasillos de la organización.
La comunicación descendente se da cuando el Presidente se comunica con los
gerentes del nivel intermedio y estos a su vez se comunican con sus respectivos
98
encargados y personal operativo a fin de comunicar decisiones de carácter
directivo o informativo en respuesta a una comunicación ascendente.
Otra forma de comunicación son los protocolos de medidas de seguridad a
seguir para todo el personal, que forman parte de las condiciones necesarias para
certificar por el tipo de actividad que desarrolla. Por ejemplo, está prohibido el
ingreso de los trabajadores y trabajadoras al empaque o al frigorífico sin la
vestimenta adecuada y el ingreso de cualquier tipo de alimento.
La comunicación ascendente se manifiesta constantemente, cuando los
trabajadores de la parte operativa, sujetos activos en la comunicación, les
informan sus inquietudes o necesidades a los encargados del área o gerentes
intermedios, quienes tienen autonomía en ciertas decisiones, y en caso de que
exceda su capacidad de decisión se eleva al Presidente.
Las distintas áreas se comunican entre sí porque la actividad así lo requiere y
esa sinergia es la que impulsa el crecimiento.
6.2.3 Comunicación externa
El primer acercamiento de La Deliciosa SA con el exterior es por medio de su
logo y marcas, signos que la representan y transmiten un significado.
La identidad visual es el modo en que una organización se hace visible de
acuerdo con sus características y prioridades institucionales. Es todo el conjunto
de rasgos y elementos visuales propios que la caracterizan como tal y la
distinguen de otras. (Hollmann, 2015, p. 16)
La empresa elige isologotipos, elementos que combinan la representación
verbal y la imagen icónica en un signo indivisible tanto en el logo de la razón
social como en sus marcas.
El color institucional es la gama cromática básica y constante que sustenta la
identidad visual de la organización. Es un elemento muy potente ya que: consolida
la identidad institucional y visual al ofrecer un aspecto homogéneo a lo largo de
las diversas piezas de comunicación, introduce una carga emocional y estética,
sirve para reforzar los significados del símbolo identificador y acelera el proceso
de identificación debido a su alto impacto. (Hollmann, 2015, p. 27)
El color institucional de la empresa es el verde que simboliza la salud y
cuidado del medio ambiente y trasmite valores ecologistas.
99
La comercializacion de los productos va acompañada tanto de los logos de
marcas de la empresa como de los logos de los distintos tipos de certificaciones,
prsentados en el apartado 2.8, Certificaciones de La Deliciosa SA.
La empresa se comunica con sus clientes y proveedores a través de diferentes
medios:
Página web
Correo Electrónico
Teléfono fijos y smartphone
Videoconferencias
Medios impresos
Los medios electrónicos le permiten a la empresa una comunicación fluida e
instantánea principalmente con sus clientes pese a la distancia, ofreciendo una
respuesta rápida a cualquier situación o inquietud que se presente.
Los medios impresos son facturas y certificados obligatorios que acompañan
los envíos de la fruta a destino.
Dado que el objetivo de La Deliciosa SA es atender a un segmento de mercado
específico la forma de comunicación y promoción no es masiva, sino más bien
personalizada.
100
6.3 Procesos de Apoyo
• Los procesos de apoyo o de soporte son aquellos que abarcan actividades
necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos.
Figura 25. Subproceso Proceso de Apoyo
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a Gerentes del nivel intermedio, año 2019.
6.3.2 Gestión de Recursos Humanos
El departamento de recursos humanos de la organización se ocupa de la
liquidación de sueldos, capacitación, reclutamiento y motivación económica del
personal. En sus funciones se encuentra gestionar las altas, bajas, pagos,
vacaciones, licencias, aumentos regidos por ley.
Procesos de Recursos Humanos
El proceso de reclutamiento de personal ha sido a través de presentaciones de
candidatos por recomendación de trabajadores de la empresa, en algunas
ocasiones eso resultó positivo y en otras no. En la actualidad se busca formalizar
dichos procesos, comenzando con una consultora de RRHH que realiza el proceso
de reclutamiento en base a los requisitos del puesto y selecciona un conjunto de
candidatos para que en forma posterior, los gerentes del nivel intermedio junto
con el Presidente, entrevisten a los postulantes y tomen la decisión de contratar el
candidato que mejor responda a las necesidades del mismo.
Informacón ENTRADA
Gestión de RRHH
Control documental
Gestión administrativa y contable
Gestión de compras
Asesores externo
SUBPROCESOS
Documentación
Asesoramiento,
Reglamentaciones
Decisiones
SALIDA
101
El paso siguiente al reclutamiento es la inducción, dónde la empresa introduce
al nuevo empleado a conocer la organización y su forma de trabajo. Actualmente
la empresa cuenta con un grado de informalidad que le dificulta determinar pautas
formales respecto al horario de trabajo y permisos, ya que culturalmente los
trabajadores más antiguos resguardan sus derechos adquiridos durante la etapa de
empresa familiar.
Los procesos de capacitación para los gerentes del nivel intermedio son
permanentes y se los motiva a realizar capacitaciones internacionales si así lo
requiere el puesto. En el caso de los trabajadores del sector operativo estos son
capacitados para que la cosecha y manipulación de la fruta tenga la calidad
deseada.
El proceso de diseño y evaluación del puesto no está desarrollado en la
organización, de manera que cada trabajador asume las tareas a realizar y se
adaptan de manera informal de acuerdo a las necesidades de la empresa. Por
defecto, las recompensas e incentivos salariales se realizan bajo el criterio y
decisión del Presidente de la empresa.
Negociación con los trabajadores
El inicio de temporada de cosecha implica la llegada de un mayor volumen de
trabajadores como se mencionó en el apartado 2.4.1, esto implica un mayor
movimiento para los encargados y Gerentes del nivel intermedio de gestionar los
conflictos y necesidades en la chacra, en el empaque y en el frigorífico.
El Gerente de producción, se ocupa del trato personal con los trabajadores
rurales. La relación que establece con ellos es informal, mantiene un vínculo en el
cuál conoce la situación personal de cada uno, en pos de lograr un sentido de
pertenencia en la empresa y mejores condiciones al momento de negociaciones
laborales.
El personal de las chacras, es personal calificado y tienen una antigüedad
promedio de 4 a 5 años. Estos trabajadores son oriundos de las Provincias de
Tucumán y Formosa y son reunidos por jefes de cuadrilla contratados por la
empresa para cumplir con esa función, remunerados a sueldo fijo.
Respecto al Sector de Empaque, La Deliciosa SA negocia con el sindicato
OSOEFRyN la cantidad mínima de cajas que embala cada trabajador y si embala
más de 90 cajas por día, cada bulto excedente se le paga extra.
102
Cultura organizacional
La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias,
expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de
determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y humano,
que tiene características, cultura y sistema de valores propio. (Chiavenato,
Administración de Recursos Humanos, 2001, p. 589)
Hay investigaciones que revelan que el ajuste correcto entre cultura, estrategia
y ambiente se relacionan con cuatro tipos de cultura: cultura emprendedora, del
clan, burocrática y de mercado.
La Deliciosa se caracteriza por tener una cultura de Clan,
Cultura Clan: La empresa se concibe como una gran familia, donde sus
miembros comparten interactivamente creencias y valores. El gerente se convierte
en referente inexcusable del comportamiento de la empresa, asumiendo el papel
de tutor, consejero y hasta casi padre de todos y cada uno de sus componentes, no
ya sólo desde un punto de vista emocional, sino además, en tareas directivas. El
estilo de dirección que se desarrolla basa su estrategia en el consenso y
participación, en una apuesta decidida por el trabajo en equipo, algo que
difícilmente podría conseguirse sin contar con buenas dosis de compromiso
lealtad y confianza entre sus integrantes. (Ortiz & Olaz, p. 4)
De acuerdo a la Historia de la organización del apartado 2.1, se puede observar
que la organización tiene 19 años de vida desde sus inicios como orgánico. La
antigüedad del personal varía entre los siguientes rangos, de 10 a 15 años, 7 a 5 y
menores a 5 años. Ocurre que los trabajadores más antiguos tienen un sentimiento
de pertenencia y compromiso hacia la empresa, especialmente los gerentes del
nivel intermedio que cumplen esta condición.
Dado su comienzo como emprendimiento familiar se puede observar como la
dimensión familiar ha atravesado las formas de relacionarse entre los integrantes.
En las entrevistas se relatan anécdotas como viajes todo pago a Europa o EEUU
de los gerentes de nivel intermedio a fin de capacitarse, con beneficios extras para
el disfrute. Se puede observar que estos tienen libertad para acordar días de
licencia y posibilidad de retirarse en horarios de trabajo para cuestiones personales
sin necesidad de justificación formal. Así como también, por parte del personal se
103
observa la predisposición a responder fuera del horario de trabajo o trabajar por
propia voluntad mayores horas que la jornada habitual.
Esta característica familiar que se dio a lo largo de los años, actualmente
dificulta la gestión de RRHH y al encontrarse la empresa en etapa de crecimiento
hacia la profesionalización, surge la necesidad de establecer un grado de
formalidad en el área.
6.3.3 Control Documental
En el departamento de Certificaciones de la empresa hay una persona
encargada exclusivamente del seguimiento documental de las certificaciones
orgánicas. Esta, se ocupa de solicitar a ArgenCert el certificado orgánico que lleva
cada carga.
Este certificado (ver Apéndice B) detalla la siguiente información: organismo
emisor del certificado, número de referencia de certificado, datos del
comercializador, datos del productor, país de despacho, país de destino, datos del
destinatario del producto, datos del comprador del producto, marcas y números,
números de contenedores, características, denominación comercial del producto,
cantidades, declaración del organismo emisor del certificado, declaraciones
adicionales si corresponden, lugar y fecha de emisión del certificado y firma del
representante de la certificadora.
El control de este documento es fundamental para garantizar una
comercialización segura y eficaz.
6.3.4 Gestión administrativa y contable
La empresa cuenta con el Departamento de Administración donde se llevan a
cabo las tareas de administración financiera y gestión contable que la desempeña
el Gerente de Administración, Contador de la empresa.
El Cr. realiza el armado de los estados contables, auditados y firmados por un
Cr. externo con el que mantienen una relación laboral desde los inicios de la
organización. Sin embargo, la idea manifestada en las entrevistas, es a futuro
tercerizar la parte administrativa contable, buscar un consultor externo que lleve
adelante todo el proceso contable.
Desde la gestión financiera se encarga del registro de operaciones contables y
datos financieros, planificar, analizar y evaluar la información registrada, buscar
104
fuentes de financiamiento y seleccionar la más conveniente para la empresa,
buscar opciones de inversión con las que pueda contar el negocio y controlar las
operaciones ejecutadas.
6.3.5 Gestión compras
La empresa cuenta con un Departamento de compras que se encarga de que
todos los bienes, servicios e inventarios necesarios para un buen funcionamiento
de los procesos operativos estén en orden y a tiempo. Asimismo es responsable de
controlar el costo de los bienes adquiridos, controlar el stock y negociar con los
proveedores.
6.3.6 Asesores externos
La empresa realiza la contratación de una diversidad de asesores externos que
brindan apoyo a las distintas áreas, tales como, asesores nutricionales, de
seguridad e higiene, asesores en materia de certificaciones, un Contador Externo y
se contrata una consultora de Recursos Humanos.
105
7. CONCLUSIONES DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
Los procesos se estructuran en base a la decisión estratégica que tiene La
Deliciosa SA de certificar su producción como orgánica, lo cual define los
lineamientos a seguir en cada uno. Se destaca esta apreciación, ya que es el tema
central de la investigación, y representa el núcleo de los procesos presentados en
el apartado anterior.
Figura26. Procesos organizacionales adecuados y adaptados para certificar orgánico.
Nota: Elaboración propia.
Cabe destacar, la vulnerabilidad que representa para la empresa una deficiencia
en alguno de ellos, específicamente en los procesos operativos que abarcan desde
la producción de la fruta hasta su despacho. Este proceso, de operación y
ejecución técnica, presenta principalmente la necesidad de contar con personal
capacitado en cada subproceso, puntualizando en que el bien que se comercializa
es destructivo y orgánico, por lo cual se deben extremar los cuidados para que la
calidad de la fruta sea la deseada. Sumado a ello, resulta crucial la trazabilidad
documental de las certificaciones, descripto en el apartado 6.3.2, Gestión de
Certificaciones.
La certificadora es estricta en el cumplimiento de las normas, tanto como los
organismos de control y el mercado, lo cual exige calidad y control en todos los
procesos.
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS ESTRATEGICOS
PROCEOS DE APOYO
CERTIFICACIÓN ORGÁNICA
106
En el desarrollo de la Gestión por procesos orientados a certificar, apartado 6,
se pudo observar como sus subprocesos responden a una función específica que
permite que la organización certifique su producción como orgánica.
A continuación se presenta el mapa de procesos de la organización analizados.
Tabla 4
Mapa de proceso de La Deliciosa S.A
Nota. Elaboración propia.
Una vez analizados todos los procesos organizacionales orientados a la
certificación de manzanas y peras de La Deliciosa S.A se puede concluir que los
Proceso Estratégicos alineados con la misión y visión de la empresa son el espacio
de creación de nuevas ideas y definición de políticas y estrategias para aplicar en
el proceso operativo, caracterizado por la ejecución de las mismas. A su vez, este
proceso del qué hacer se sostiene por un conjunto de actividades que conforman
los procesos de apoyo, espacio en el cual se desarrolla la gestión de recursos tanto
económicos como humanos para garantizar un funcionamiento eficaz y eficiente
de la comercialización de la manzana y pera.
De esta manera, la organización, logra cumplir con su misión de satisfacer las
necesidades de los stackholders, es decir partes interesadas, tales como clientes,
personal, directivos, accionistas, proveedores, bancos, organismos
gubernamentales, etc.
107
La Deliciosa SA se diferencia por el reconocimiento de sus clientes, producto
de la excelencia en su proceso estratégico al brindar una atención
personalizada, en su proceso operativo al ofrecer un producto de orgánico de
calidad y en su proceso de apoyo por una correcta trazabilidad de la
documentación, lo que garantiza un proceso organizacional orientado en su
totalidad a la gestión de certificaciones.
108
8. RECOMENDACIONES DE MEJORAS POR PROCESOS
En base a los tres procesos analizados, se recomienda un plan de acción para
mejorar aspectos puntuales de cada proceso que necesitan ser modificados para
generar un impacto positivo en la empresa.
8.1 Proceso Operativo
Como se mencionó en la conclusión de procesos, los procesos estratégicos y de
apoyo inciden en el proceso operativo para que funcione alineado a los objetivos y
necesidades de la organización.
Se recomienda la compra de la línea seleccionadora de fruta por color, teniendo
en cuenta los ingresos que se generarían si se aplica el plan de acción propuesto en
el proceso estratégico.
8.2 Proceso Estratégico
Se considera que el proceso y sus subprocesos funcionan de manera eficiente a
la misión y visión de la empresa, sin embargo, se halló un punto de
apalancamiento en la búsqueda de nuevos mercados para que la fruta de industria
genere rentabilidad.
Por temporada productiva, de 4 a 5 millones de kilo de fruta de descarte, de La
Deliciosa SA, se venden a jugueras, que pagan un precio por kilo más bajo que lo
que cuesta producirlas. Este volumen representa un 38% de la producción anual
de la empresa.
La propuesta se dirige a industrializar el producto y producir por cuenta propia
o de terceros pulpas, jugos y otros derivados de peras y manzanas orgánicas
envasados con las marcas de la empresa. De esta manera la comercialización
estaría a cargo de La Deliciosa SA, lo que generaría mayores ingresos.
Previo a comenzar con el plan de acción, la organización debe tramitar su
inscripción en AFIP como comercializador de jugos, pulpas y derivados,
aprovechando su condición de exportador ya adquirida.
A continuación se proponen dos opciones a seguir e implementar:
Unión Transitoria con productores orgánicos
Trabajo a fasón con Jugos SA.
109
8.2.1 Unión Transitoria (UT)
Bajo el siguiente plan de acción, se considera la UT de La Deliciosa SA con
otro u otros productores locales de fruta orgánica que deseen generar rentabilidad
con la fruta de descarte para alquilar (o un contrato de Concesión) una fábrica
juguera con el fin de producir jugos, pulpas y sus derivados. El Código Civil y
Comercial de la Nación define las Uniones Transitorias de la siguiente manera:
(Ley 26994/2014, art. 1.463): Definición. Hay contrato de unión transitoria
cuando las partes se reúnen para el desarrollo o ejecución de obras, servicios o
suministros concretos, dentro o fuera de la República. Pueden desarrollar o
ejecutar las obras y servicios complementarios y accesorios al objeto principal.
Es así que la UT es un tipo de contrato asociativo que permite que dos o más
empresas realicen un objeto social común durante un tiempo determinado. En
dicho contrato se establecen clausulas y condiciones específicas que se pactan
previamente.
Se estima que el siguiente plan de acción conlleva un plazo aproximado de 4
meses y medio.
110
Tabla 5
Acciones de mejora formando UT
OBJETIVO:
UT con productores orgánicos para generar rentabilidad con la fruta de industria
ACCIÓN PLAZO RESPONSABLES PROCEDIMIENTO
a) Elegir posibles
candidatos de alianza
1 meses Presidente y Gerente
de Administración
Coordinar una
reunión con productores
orgánicos del Alto
Valle de Río Negro y
Neuquén.
b) Comunicar
propuesta: Alquilar
una juguera que
actualmente no esté
produciendo
1 día Presidente y Gerente
de Administración
Reunir opiniones,
recomendaciones y
nuevas ideas
c) Comunicarse con las
jugueras
1
semana
Presidente Presentar una
propuesta y evaluar
posibilidad de que se
efectúe
d) Formar legalmente la
UT
3 meses Presidente y
Contador externo
Redactar Contrato
e inscribirlo en el
Reg.Pub.Com.
.e) Firmar contrato del
alquiler entre UT y
la juguera
1
semana
Presidente, productor
y representante legal de
la juguera
Elaborar contrato,
firmarlo y sellarlo
Nota. Elaboración propia
111
8.2.2 Trabajo a Fasón con Jugos SA
“Jugos S.A. es una empresa reginense fundada en el año 1976 por iniciativa de
un grupo de productores con espíritu emprendedor que entendían necesario para el
desarrollo de la región contar con una empresa con capacidad para procesar de
manera industrial, el volumen de peras y manzanas que no encontraba ubicación
en los mercados de fruta fresca, para así obtener jugos concentrados de alta
calidad, para satisfacer los más exigentes requerimientos del mercado
interno como el externo. La planta industrial está localizada en Villa Regina, en
una de las zonas de mayor producción de frutas frescas del Alto Valle de Río
Negro y Neuquén (Patagonia Argentina), lugar privilegiado por condiciones
climáticas ideales para el cultivo de peras y manzanas que dan origen a los jugos
naturales que se elaboran.”
Jugos SA ya cuenta con certificaciones de orgánico a través de ArgenCert, lo
cual es imprescindible para llevar el contrato a cabo (Ver Apéndice E y F). Este
tipo de contrato se da entre dos partes intervinientes: el fasionista y la empresa.
El contrato a fasón “es un contrato en donde se pacta la
manufactura/industrialización de materias primas y/o materiales de propiedad del
locador a través de terceros”
La empresa ocupa la capacidad ociosa de la fábrica del fasionista y le brinda
los insumos necesarios para crear un producto. La fruta es transformada en jugos
y pulpas de manzanas y peras orgánicas, embalados con el logo de La Deliciosa
SA o la marca que decidan para que lo comercialice la empresa. El transporte de
la fruta está a cargo del fasionista.
El fasionista recibe a cambio, en este caso bienes, es decir, se queda con un
porcentaje de la producción, de pulpas y jugos, que cubra sus costos y su margen
de rentabilidad. Este porcentaje se estima a través de la cantidad de kilos de fruta
que la empresa le brinde.
Para poder exportar pulpa y jugos, La Deliciosa SA debe inscribir en AFIP otra
categoría de actividad a realizar, trámite que lleva aproximadamente 3 meses.
Además se necesita el Registro Nacional de Producto Alimenticio (RNPA) de
productos envasados.
Para el siguiente plan de acción se estima un plazo de 5 meses
aproximadamente.
112
Principal ventaja.
La Deliciosa SA comercializa sus productos con una alícuota de 10,5% por
ser fruta fresca, pero todos los insumos necesarios para la producción, fletes y
gastos varios se gravan al 21%, por lo que se genera un saldo técnico, que sólo
puede utilizarse contra el mismo impuesto. De esta manera la empresa
comercializaría al 21%, ya que es un producto industrializado, y disminuiría el
saldo.
Tabla 6
Acciones de mejora con propuesta Contrato Fasón
OBJETIVO:
Trabajo a fasón con Jugos SA
ACCIÓN PLAZO RESPONSABLES PROCEDIMIENTO
a) Contacto con
representante legal de
Jugos SA
1 día Presidente y
Gerente de
Administración
Coordinar reunión de las
partes involucradas
b) Reuniones con
representante legal
de Jugos SA
1 mes Presidente y
Gerente de
Administración
Negociación: Pactar
cláusulas, plazos y
porcentajes para redactar el
contrato
c) Legalizar el
contrato
3 meses Presidente y
representante legal de
Jugos SA
Firmar, certificar firmas
y sellar con organismos
correspondientes.
d) Planificación y
programaciones de
entregas de fruta
2
semana
Gerentes de
Administración
Coordinar fechas de
envíos de fruta con Jugos
SA y el transporte.
e) Comenzar la
producción
1
semana
Encargado del
Empaque
Nota. Elaboración propia
113
8.3 Proceso de Apoyo
Se detecta que el proceso necesita rediseño en la Gestión de Recursos
Humanos, para lo cual se propone el siguiente plan de acción:
Mejora en la Gestión de Recursos Humanos
Como se mencionó en el Modelo Evolutivo Tridimensional, apartado 2.4.5, la
empresa se encuentra en una etapa de Crecimiento/ Expansión / Formalización,
bajo una cultura de Clan, de carácter paternalista que frente a los cambios y
exigencias tanto del entorno externo e interno se han encontrado con situaciones
de falencias e ineficiencias encauzando hacia un rediseño en la forma de
Gestionar el talento de sus recurso humanos.
La empresa actualmente tiene un contrato con una Consultora de RRHH que
lleva a cabo el proceso de Reclutamiento y Selección de La Deliciosa S.A. Sin
embargo como se mencionó en el apartado 7.3.1 el proceso de diseño, evaluación
del puesto, remuneraciones y compensaciones, no están desarrollados en forma
tácita en la organización.
La clave de una formalización en la Gestión de RRHH es fundamental ya que
las organizaciones están integradas por personas y éstas, con una mejor
retroalimentación, responsabilidades claras, retribuciones acordes al puesto,
desarrollo personal y profesional se encuentran motivadas a aportar ideas
creativas e innovación que favorecen a la organización. La formalización genera
mayor predisposición de los empleados, adaptación a los cambios y exigencias del
entorno, y fundamentalmente un compromiso con la misión y visión de la
organización lo que incrementa la posibilidad de aumentar la competitividad y así,
rentabilidad de la empresa.
En esta temática se destacan los aportes realizados por Chiavenato (2005), en
su libro Gestión del Talento Humano:
El diseño de cargos incluye la especificación del contenido de cada cargo, los
métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos. (…) El diseño de cargos
constituye la manera como cada órgano está estructurado y dimensionado, diseñar
un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:
1- El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar
(contenido del cargo)
114
2- Cómo deben desempeñarse las tareas o atribuciones (métodos y procesos de
trabajo)
3- A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)
4- A quién deberá supervisar y dirigir el ocupante del cargo
(autoridad) (Chiavenato, 2005, p.167)
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño
de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y
resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que
sirve para estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre
todo, su contribución al negocio de la organización. (Chiavenato, 2005, p.198)
Finalmente, una vez incorporados los procesos de Diseño de puesto y
Evaluación del desempeño, la empresa podrá crear un Plan de Remuneraciones en
el cual considere recompensas e incentivos salariales en pos de motivar a sus
integrantes a ir en línea con la misión y visión de la organización.
A continuación se presenta el Plan de acción a seguir para las mejoras
propuestas que se estima conllevará un plazo aproximado de desarrollo e
implementación de 6 meses para su inicio:
115
Tabla 7
Acciones de mejora en RRHH
OBJETIVO:
Formalización de la Gestión de RRHH
ACCIÓN PLAZO RESPONSABLES PROCEDIMIENTO
a) Designación del
responsable del
Diseño de Puesto
y Evaluación del
desempeño
1
semana
Presidente y
Gerentes intermedios
Comunicar a un
responsable del área de
RRHH su designación.
b) Descripción de los
puestos de la
organización
1 mes Presidente y
Responsable del
proceso
Realizar entrevistas a
empleados y observación
de tareas y crear el
Manual de puestos
c) Presentar
Manual de puestos
3
meses
Gerentes de los
respectivos sectores
Reuniones con cada
sector para presentar los
nuevos diseños de los
puestos
Retroalimentación:
Revisión y ajuste de
pautas
d) Evaluación y
Control del
desempeño de los
puestos.
Cada 1
mes
Responsable del
proceso
Crear cronograma para
evaluaciones y
control
Programar reuniones
para la
retroalimentación
e) Recompensas* e
incentivos
adecuados.
1
meses
Presidente y
responsables los
proceso
Crear documento que
establece criterios de
recompensa e
incentivos alineados
a la misión.
Nota. Elaboración propia. *Las recompensas pueden ser del tipo salarial como de otra índole.
A modo de sugerencia se recomienda recompensar con experiencias a sus
empleados por medio de páginas web como Bigbox, Flipaste, GoldenPack, entre
otras.
116
9. EPÍLOGO
El presente estudio de caso, acompañado de los planes de acción de mejoras
propuestos, será presentado a la empresa para poder contribuir y agradecer la
predisposición y la información brindada para la elaboración y estudio del
mismo.
En el desarrollo de este trabajo se han profundizado conocimientos adquiridos
durante la carrera, que resultan importantes como herramienta de análisis para el
ejercicio profesional e inducción hacia una lógica de comprensión para poder
analizar empresas desde distintas ópticas en el ámbito laboral.
El proceso de investigación ha resultado favorable en cuanto al contacto con
una organización pionera y con antigüedad en su rubro, que brindo un
conocimiento amplio en materia de certificaciones y producción orgánica,
acercándose a un trabajo de consultoría que podría servir de modelo de soporte
para emprendedores o productoras regionales con o sin antigüedad en la industria.
Resulta novedoso estudiar una organización fundada en base a normas de
certificación que estructuran sus procesos estrictamente según manuales
obligatorios de certificadoras que operan a nivel global. Se destaca la calidad y
prolijidad de trabajo observada en las visitas a la empresa, en pos de este
cumplimiento.
Estudiar el funcionamiento de La Deliciosa SA, como empresa exportadora
local, ha sido interesante desde el punto de vista de comercialización y
posicionamiento productivo de nuestra región, acompañado de una perspectiva
panorámica de la actividad.
Para concluir, se destaca el aporte de conocimientos brindados por la Deliciosa
S.A, como uno de los principales actores de la actividad frutícola en la región de
los valles de Rio Negro y Neuquén, con el distintivo particular de la cualidad
orgánica que le permite penetrar el mercado internacional por su valorización a
nivel mundial.
117
10. APENDICES
Apéndice B
Preguntas de Entrevistas
11 de Diciembre del 2018
Nº 1
1. ¿En qué año tiene sus orígenes la organización y cómo estaba compuesta?
2. ¿Quién fue el promotor de la iniciativa de producir orgánico? ¿Cómo fue
el cambio de producción convencional a producción orgánica (en materia
de agricultura, materias primas, mano de obra calificada, cambios
organizacionales, etc.)?
3. ¿Cómo fue el proceso de decisión para iniciar la transición?
¿Recibieron apoyo de algún organismo o asesor en el tema?
¿En ese momento ya sabían a qué mercado iba dirigida la producción?
¿Actualmente mantienen el mismo mercado o fue mutando?
4. ¿Cómo les impactó la crisis del 2001? Considerando que recién iniciaban
su cambio a Orgánico.
5. ¿Cuántos empleados trabajan actualmente en cada área?
6. ¿Cuál fue la estrategia, planificación o proceso que les permitió lograr
relaciones comerciales en el exterior?
7. ¿Cómo inician las exportaciones a Brasil, qué implicancias a nivel
organizativo, operativo, tecnológico, comunicacional, etc., tuvo esa
ampliación del mercado?
8. ¿Qué cambios organizacionales implicó certificar toda su cadena
productiva?
Cuéntenos brevemente en qué consiste cada proceso de certificación en
las chacras, el empaque y el frigorífico.
9. Pudimos observar en su página web que la comercialización de la
producción se divide en ultramar, local y continental ¿a qué se debe esta
clasificación?
10. Actualmente, ¿cómo se conforma su estructura organizacional?
118
11. Clientes: ¿quiénes son sus principales clientes? ¿Son minoristas o
mayoristas?
12. Proveedores: ¿quiénes son sus principales proveedores? (por ubicación
geográfica)
13. Los medios de transporte de la producción son: camión, contenedor y
aéreo. ¿Estos medios tienen alguna característica particular? ¿Son
tercearizados? ¿Este costo está incluido en el precio, se cobra de manera
adicional o está a cargo del cliente?
14. ¿Cuál es el principal costo que hace más cara la producción orgánica que
la convencional?
15. ¿Cuáles son las marcas que comercializan y a qué destino va cada una?
17 de Marzo del 2019
Nº 2
1. ¿Actualmente operan sólo con Argencert o con alguna otra certificadora?
2. ¿La certificación de orgánico conlleva un costo: mensual, anual, trimestral,
etc.?
3. ¿Qué organismos intervienen en la certificación orgánica? (Públicos y
Privados)
4. ¿Cada carga que se despacha tiene un certificado numerado emitido por
Argencert o es el mismo certificado para todas las cargas?
5. ¿Algún organismo (público o privado) les hace auditorías durante el año?
(a modo de control de cumplimiento de las normas)
6. Toda la cadena de producción está certificada, ¿cuáles son los requisitos
para cada uno: producción, empaque, frigorífico? (¿Hay algún documento
que podamos leer al respecto?)
7. La certificadoras trabajan con programas según los países a donde se
exporta, actualmente con cuáles trabajan, y cuáles están en miras de
incorporarse? (IFOAM-NOP-USDA-ARGENTINA-JAPÓN-UE)
8. ¿Qué sellos utilizan para exportar? (Además de los de los programas)
119
9. ¿Cuál es el procedimiento de control de una carga en materia de
certificación orgánica cuando llega al puerto?
26 de Mayo de 2019
Nº 3
Recorrido por las instalaciones: oficinas, empaque y frigorífico.
1. ¿Cuál es el mercado de la fruta de descarte?
2. ¿Cuáles son sus actuales competidores y cómo logran diferenciarse en el
mercado?
3. ¿Cómo impacta el precio del dólar en la comercialización?
4. ¿El mercado establece el precio, es un equilibrio de mercado o tienen
influencia en el mismo?
5. ¿Cómo organizan las ventas con los distintos clientes?
6. estrategia de marketing?
7. ¿En qué consiste el control de calidad en sus procesos? ¿Cuáles son las
certificaciones que poseen en este ámbito?
8. ¿Qué ocurrió durante el gobierno anterior con el cepo cambiario?
¿Qué les conviene más?
9. ¿Tienen consultores externos? ¿En qué sectores?
10. ¿Los trabajadores que vienen en la temporada de cosecha son de la región
o vienen de otras provincias?
12 de Junio de 2019
Nº4
1. ¿Cuáles son los requisitos para exportar? (Inscripciones, plazos,
organismos, etc.)
2. ¿Qué sistemas de información utilizan? ¿Están actualizados?
3. ¿En general se manejan con stock disponible o únicamente por pedido?
4. ¿En los últimos años incorporaron tecnología en algún sector?
120
Apéndice B
Figura 27: Certificado Orgánico de carga de La Deliciosa SA
Fuente: Facilitado por Gerente de Administración de La Deliciosa S.A, año 2019.
121
Apéndice C Figura 28. Marcas y Tipos de envases de manzanas de La Deliciosa SA
Fuente. Recuperado el 20 de Mayo de 2019 de http://www.ladeliciosa-
sa.com.ar/es/marcasyenvases
Apéndice D
Figura 29. Marcas y Tipos de envases de peras de La Deliciosa SA
Fuente. Recuperado el 20 de Mayo de 2019 de http://www.ladeliciosa-
sa.com.ar/es/marcasyenvases
122
Apéndice E
Modelo de Contrato de Fasón (prestación de servicio de producción)
En la ciudad de ………………..,en el día……. del mes………..del año
.....................,entre ……………………………., representada en este acto por
su................, Sr/Sra./Srta.............................................., con domicilio en la
calle..................................................................., a partir de ahora La EMPRESA,
por una parte; y por la otra el
Sr/Sra./Srta......................................................................, con domicilio en la calle
......................................................................, a partir de este momento EL
FASONISTA, convienen en celebrar el siguiente contrato:
PRIMERA:
La EMPRESA entrega al FASONISTA insumos o materia prima, en cantidad y
forma a convenir, la que quedará detallada en el remito que LA EMPRESA
confeccione al efecto. En ese mismo acto, la EMPRESA hace entrega del modelo
que deberá utilizar el FASONISTA para la confección dicho producto.
Es facultad de la EMPRESA solicitar al FASONISTA que los productos a
realizar se confeccionen siguiendo las instrucciones de procedimiento
preestablecidas por la EMPRESA: medidas, presentación, manera de embalaje,
cualquier otro procedimiento que ésta considere necesario preestablecer.
Como así también, la EMPRESA le entregará al FASONISTA el logo y
publicidad que desee incluir en el producto terminado y a entregar por el
FASONISTA.
SEGUNDA:
La EMPRESA le encarga al FASONISTA la tarea de utilizar la materia prima
recibida para confeccionar los productos solicitados por la primera, los que deberá
entregar en el plazo convenido por ambas partes, junto con un remito donde se
describirán los productos terminados y se detallara la cantidad producida, luego en
el mismo acto se deberá reintegrar el modelo entregado por la EMPRESA que fue
utilizado para confeccionar el producto como así también la materia prima
sobrante, salvo que la EMPRESA exprese lo contrario.-
TERCERA:
123
EL FASONISTA, deberá utilizar tantos los insumos como las materia primas
entregadas por La EMPRESA, los que podrán ser utilizados únicamente con el
destino establecido en las cláusulas del presente, y en relación exclusiva a los
productos que el FASONISTA le suministre a la EMPRESA, quedando
totalmente prohibida su utilización con relación a productos efectuados para
terceros.
En el caso de que el FASONISTA viole ésta cláusula, la EMPRESA podrá
exigir la restitución inmediata de las cosas entregadas, más los daños y perjuicios
causados.
CUARTA:
El traslado de la materia prima estará a cargo del FASONISTA, quien podrá
elegir el medio de transporte según su voluntad y quedará a su vez obligado a
poner toda su diligencia en la conservación de la materia prima que le fue
entregada, siendo responsable por todo deterioro que ésta sufra por culpa suya o
de terceros, y en el caso de ocasionarse algún accidente, caso fortuito o fuerza
mayor, a excepción de que alguno de los supuestos detallados en esta cláusula
fueran producidos por el obrar de la EMPRESA.
QUINTA:
La relación que existe entre La EMPRESA y EL FASONISTA no es una
relación de dependencia, sino que al FASONISTA se le encomienda una
determinada tarea.
De esta manera es opción exclusiva del FASONISTA contratar personal para
realizar las tareas, si así se precisa para el cumplimiento de sus obligaciones, con
sus respectivas cargas sociales y obligaciones patronales, las que se encuentran a
su cargo, deslindando de todo tipo de responsabilidad a la EMPRESA.
SEXTA:
La EMPRESA recibirá los productos terminados, en un plazo no mayor de 10
días a contar desde la fecha de entrega, ésta realizará un control cuantitativo y
cualitativo para verificar el estado de los productos entregados por el
FASONISTA.
La EMPRESA detallará con exactitud las cantidades recibidas y otorgará por
dichos productos una carta de pago al FASONISTA dentro del plazo de 20 días a
124
partir de la fecha de recepción del trabajo encomendado, quien recibirá el pago en
prueba por el trabajo realizado.
SEPTIMA:
El contrato de comodato tendrá un plazo de duración de doce meses, el cual se
podrá prorrogar automáticamente por uno o varios períodos y hasta tanto alguna
de las partes renuncien, a través del preaviso no inferior a 30 días corridos antes
de cada uno de los vencimientos, siendo los plazos asignados perentorios, que se
operan por el simple vencimiento de los mismos, sin que sea necesario que medie
interpelación judicial o extrajudicial alguna.
OCTAVA:
Sin perjuicio de lo dispuesto en la cláusula siguiente, el incumplimiento
reiterado por parte del FASONISTA de entregar su trabajo encomendado por la
EMPRESA, faculta a la misma a rescindir el presente contrato sin necesidad de
interpelación judicial o extrajudicial, o a exigir un descuento en el precio del
producto demorado en su entrega.
NOVENA:
El incumplimiento de las obligaciones establecidas en las disposiciones de las
cláusulas del presente por parte del FASONISTA, habilitará a la EMPRESA a
considerar resuelto el contrato por culpa de aquél, sin necesidad de interpelación
judicial o extrajudicial, con más los daños y perjuicios que pudieran corresponder
ocasionados por tal incumplimiento.
DECIMA:
Si la EMPRESA no abonara lo correspondiente por tarea encomendada al
FASONISTA en el plazo dispuesto en la cláusula sexta del presente, el
FASONISTA queda facultado para rescindir automáticamente el presente
contrato, sin necesidad de interpelación judicial o extrajudicial, sin perjuicio de
reclamar las acciones legales que pudieran corresponder por las sumas adeudadas.
DECIMA PRIMERA:
En caso de concurso y/o quiebra de la EMPRESA, el FASONISTA podrá dar
por resuelto y finalizado este contrato de fasón, sin que la EMPRESA pueda
alegar a su favor y en función de la falta de cumplimientos de los plazos
contractuales establecidos en las disposiciones del presente, obligándose el
FASONISTA a reintegrar de inmediato los insumos entregados por la EMPRESA.
125
DECIMA SEGUNDA
Las partes a todo efecto legal recibirán las pertinentes notificaciones en donde
han constituido domicilio en el comienzo de este contrato.
DECIMA TERCERA:
Tanto la EMPRESA como el FASONISTA aceptan, de común acuerdo, la
jurisdicción de los Tribunales Ordinarios de ……………………………, con
expresa renuncia a cualquier otro fuero.
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126
Apéndice F
Figura 30. Certificaciones de Jugos S.A
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Notas
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