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I. INTRODUCCION
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Según la sección de economía del diario El Comercio (mayo, 2006), en los
últimos años el Perú ha tenido un crecimiento macroeconómico favorable. En
diciembre, el PBI creció a un 12%, incrementándose a 19 los trimestres
consecutivos de expansión económica del país.
No obstante, este crecimiento no se presenta de igual manera dentro de la
microeconomía del país; ni se refleja en la calidad de vida de las familias
peruanas.
En un artículo de la revista de la Facultad de Ciencias Contables de la
UNMSM escrito por Luis Bortesi Longhi, la problemática se resume en las
siguientes causas:
Existe el talento humano y la creatividad empresarial para realizar
proyectos de inversión en las diferentes en las diferentes áreas
productivas, pero no existe alguna institución que actualice, promueva,
planifique y monitoree la realización de aquellos proyectos que podrían
ayudar a generar empleo, productividad y exportación.
1
El insuficiente ahorro interno generado por la crisis económica se ha
convertido en un mal irreparable si es que continúa la pobreza en el país.
El centralismo demográfico, social, político y económico que existe en
Lima es causa de que otras regiones queden desprotegidas y en total
miseria.
Como una solución para generar empleo y contrarrestar esta realidad
problemática, estas últimas décadas vienen distinguiéndose las micro, pequeñas y
medianas empresas conocidas como PYMES.
El día 3 de julio del 2003 apareció en el Peruano la ley 28015 – Ley de
Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa (MYPE)
Lo más destacable de la mencionada Ley es lo siguiente:
Pueden ser constituidas por persona natural o jurídica bajo cualquier forma
de organización.
Se crea el Consejo Nacional para el Desarrollo de MYPE, compuesto por
catorce miembros, presidido por un representante del Presidente de la
República.
Se organiza la información de mercados internos y de exportación a favor
de las MYPE.
Se facilita el financiamiento vía COFIDE y SBS.
Se simplifican al mínimo los trámites de Constitución y Licencia de
Funcionamiento.
Se crea un régimen laboral especial.
Se organiza y proyecta la capacitación y asistencia técnica.
A pesar de los beneficios que contempla esta ley existen muchas PYMES
que aún están en la informalidad por falta de confianza al gobierno peruano.
Según información de la Municipalidad Provincial de Trujillo, a nivel de
distritos, Trujillo concentra más del 68% de agentes económicos registrados,
siguiéndoles en orden de importancia La Esperanza y El Porvenir.
Una de las actividades más desconcentradas en la provincia es el sector
INDUSTRIA; el 48% se realiza fuera del distrito de Trujillo. Esta
desconcentración se traslada a favor de los distritos de El Porvenir, La Esperanza
y Florencia de Mora siendo el sector de mayor desarrollo el de cuero y calzado.
Este sector está compuesto por las curtiembres, fabricantes de calzado y
otros derivados del cuero. Se clasifica dentro del sector manufacturero y esta
compuesto por micro y pequeñas empresas, que se caracteriza por demandar
abundante mano de obra y bienes intermedios.
La Municipalidad también especifica que formalmente en toda la provincia
se registran mil trescientos PYMES, las que aportan un significativo 11% al
sector. Han logrado posesionar sus productos en el mercado nacional y
caracterizar a Trujillo como una ciudad fabricante de calzado.
El 53% de las PYMES de calzado se localizan en el distrito de El Porvenir,
conformando una zona homogénea y compacta en el espacio determinado por las
calles Mayta Capac, Andrés Castello, Abancay, Antonio Rivero y la Avenida
Pumacahua.
Estas PYMES, generalmente, son negocios familiares de la clase media y
media baja, que se iniciaron como talleres artesanales de calzado y con el tiempo
se convirtieron en un sector empresarial importante para el desarrollo económico
de la región y el país. Casi todas siguen siendo administradas por el zapatero
artesanal que empezó el negocio, y lo hace empíricamente.
No obstante, la interrogante es si estas PYMES gestionan la comunicación
con su público interno y externo, ya que la comunicación dentro de la
organización es uno de aquellos elementos que utilizados eficazmente ayudan al
desarrollo de la empresa.
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Según Ricardo Homs Quiroga (1990) la comunicación organizacional se
puede calificar como un conjunto de programas tendientes a mejorar la
comunicación de las organizaciones con sus públicos externos e internos.
El autor también explica que la comunicación organizacional tuvo su origen
en las relaciones públicas, teniendo como dato histórico que en 1906 el periodista
norteamericano Ivi Lee tuviera la idea de ofrecer a empresas e instituciones sus
servicios como promotor de ellas delante de la prensa, originando se nombre de
imagen institucional.
Cien años después, esta concepción ha evolucionado y actualmente la
comunicación en un empresa va más allá que sólo promover una imagen favorable
a la opinión pública, sino de gestionar las comunicaciones tanto con el público
interno que con el externo, denominándosele Gestión de La Comunicación.
Según Newman (1968) Gestionar la comunicación implica establecer un
conjunto de acciones, procedimientos y herramientas mediante los cuales se
despliegan una variedad de recursos de comunicación para apoyar la labor de las
organizaciones.
A través de la Gestión en la Comunicación Interna se facilita el despliegue
de todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de:
Promover la comunicación entre los miembros.
Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las
institucionales
Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la
cohesión de los miembros
Contribuir a la creación de espacios de información, participación y
opinión
No hay que olvidar que la Comunicación Interna de toda organización esta
inmersa en la Cultura Organizacional. Es decir, por el conjunto de valores,
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referencias, hábitos, ritos, signos etc. Que fundamentan la concepción que la
organización tiene de sí misma. Esta cultura se debe tomar como punto de partida
y marco para la implementación de una gestión ya que condiciona la
comunicación.
Por otro lado la comunicación externa se orienta a los clientes, proveedores,
intermediarios, etc.
Además toda gestión de comunicación se divide según Newman en cinco
funciones:
1. Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el
esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de
programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos
específicos y fijación de previsiones día a día.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes
en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los
empleados en tales unidades operativas.
3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el
personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos
necesarios para realizar los programas.
4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los
programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones
diarias entre el superior y sus subordinados.
5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más
exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la
motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los
resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción
correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión.
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Esta referencia teórica refleja las fases o funciones que toda gestión
comunicativa, administrativa o de otra índole debe cumplir por eso nos pareció
necesario considerarlo.
Nosotros, basándonos en otros autores podríamos complementar esta idea y
hasta adecuarla a nuestras necesidades investigativas diciendo que la gestión de la
comunicación implica:
Planificar las estrategias y acciones que nos permitirán cumplir los
objetivos y metas comunicacionales de la empresa.
Organizar aquellas estrategias y acciones agrupándolas según unidades
directivas o áreas de la empresa.
Ejecutar las estrategias mediante las herramientas, medios y canales de
comunicación.
Controlar las acciones comunicativas evaluando y verificando los
resultados de las estrategias y acciones planteadas en la primera fase.
Finalmente, comprendiendo que la gestión de la comunicación ayudará a
que las empresas se desarrollen institucionalmente, nuestro objetivo de
investigación es que determinar LA GESTION DE LA COMUNICACIÓN
INTERNA Y EXTERNA DE LAS PYMES DE CALZADO DEL DISTRITO EL
PORVENIR.
1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Las PYMES de calzado de El Porvenir son consideradas como la mayor
fuerza económica en expansión no sólo de la región sino del país, pero esto se
puede ver truncado por la falta de capacitación en temas imprescindibles como es
la comunicación y la manera de cómo gestionarla.
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Sabiendo que las comunicaciones dentro de una empresa determinará
muchas veces el cumplimiento de sus objetivos y metas, entonces nos pareció
importante estudiar la eficacia de la gestión de la comunicación en las PYMES de
calzado de El Porvenir.
Este trabajo permitirá identificar los posibles problemas comunicativos que
existan en la PYMES de calzado de El Porvenir aportando recomendaciones y
posibles soluciones que además que contrarrestar los problemas busquen el
desarrollo de éstas empresas.
También complementará los conocimientos que se tiene sobre gestión de la
comunicación al evaluarlos en empresas tan productivas como son las PYMES de
calzado.
Y por último servirá de antecedente para posibles proyectos que realizan
instituciones que apoyan a este sector.
1.3. ENUNCIADO
¿De qué manera gestionan la comunicación interna y externa las pymes
de calzado del distrito El Porvenir?
1.4.OBJETIVOS
a. Objetivo General
Determinar los mecanismos de gestionan de la Comunicación interna y
externa las PYMES de calzado del distrito El Porvenir.
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b. Objetivos Específicos
1. Determinar el grado de Conocimiento de los miembros de la PYMES
sobre Gestión de la Comunicación.
2. Identificar la forma y frecuencia en que planificación sus estrategias y
acciones comunicativas tanto para el público interno como externo.
3. Identificar las formas como organizan las estrategias y acciones
comunicativas según las áreas de su empresa.
4. Identificar los principales medios y canales de comunicación que
utilizan con su público interno y externo para ejecutar las estrategias y
acciones comunicativas.
5. Determinar las formas de control que realizan para monitorear sus
acciones comunicativas y verificar sus resultados.
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II. MARCO DE REFERENCIA
2.1. ANTECEDENTES
Las PYMES han sido la unidad de estudio de muchos trabajos de
investigación, sin embargo, a continuación le presentamos aquellos que de alguna
manera nos ayudaron a orientar nuestra investigación, y son:
De MINKA (1998), el estudio “ANÁLISIS DEL SECTOR CALZADO.
TRUJILLO” podemos resaltar los siguientes datos:
a. En 1992 las empresas de calzado en Trujillo ascendían a 4600 PYMES
y ocupaban a 19 241 trabajadores. En el período 1997/1998 se redujo la
cantidad al 36% y sólo un 43% de los trabajadores del período seguían
empleados.
b. Se requiere un intenso proceso de modernización del calzado en la
cadena productiva con capacidad para mejorar la calidad de la mano de
obra, los procesos productivos tanto en gestión como en tecnología,
enlazando y articulando los cambios en las empresas.
De Jaramillo Otiniano y Vivanco León (2001), la tesis “ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN PARA PROMOVER LA ASISTENCIA DE LAS PYMES,
USUARIOS DE CREDITO EDIFICAR A LOS CURSOS-TALLERES DE
CAPACITACION EN GESTION EMPRESARIAL BRINDADOS POR EL
SOCIO CARE-INDES” cual podemos resaltar la siguiente conclusión relevante
para nuestro estudio:
a. Los PYMES usuarios del crédito EDYFICAR no asisten a los talleres en
gestión empresarial por no estar debidamente informados de los
beneficios que obtendrían.
De Ortecho Ubillus y Zavaleta Aldana (2003), la tesis “EL CALZADO EN
LA PROVINCIA DE TRUJILLO: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
PROPUESTA ESTRATEGICA PARA SU DESARROLLO EN EL MARCO DE
LA LEY DE PROMOCION COMERCIAL ANDINA Y LA ERRADICACION
DE LA DROGA ATPDEA” del cual podemos resaltar los siguientes datos:
a. Los productos de calzado de la Provincia de Trujillo tienen poco
conocimiento técnico del comercio internacional, fundamentalmente, los
productores desconocen los procedimientos para hacerlo. Además,
tienen limitaciones como los bajos niveles de producción y la dificultad
para estandarizar la misma, así como la falta de tecnificación
(maquinaria y equipo adecuado).
b. El nivel de conocimiento de gestión empresarial y manejo de recursos
financieros está presente en muchos fabricantes de calzado, este
conocimiento es generalmente empírico lo que lleva a que las PYMES
presenten una desorganización administrativa contable y financiera.
De Miranda Aguilar y Sebastizagal Mejia (2004), la tesis “LA
INCIDENCIA DE LA LEY DE PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA
MYPE EN LA INFORMALIDAD DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS
DEL SECTOR CALZADO EN LA CIUDAD DE TRUJILLO” podemos resaltar
el siguiente dato:
a. Muchas personas elaboran interesantes y viables proyectos de negocios
que quedan en el olvido porque tienen una idea equivocada de que los
trámites para construir una empresa son complicados. Otros creen que
hacer un negocio informalmente es mejor, sin darse cuenta que así
limitan el crecimiento de su empresa y el país incrementándose de esta
manera la informalidad.
A través de estas investigaciones podemos concluir que un gran porcentaje
de PYMES de calzado se desarrollan en la informalidad. Trayendo como
consecuencia un desconocimiento de los conceptos básicos de gestión tanto
empresarial como comunicacional, dirigiendo a su empresa de manera empírica.
Está información nos sirve como guía para la formulación de los ítems de
nuestro instrumento, los cuales deberán ser concisos para evitar confusiones y
obtener la información precisa cumpliendo con nuestros objetivos.
Otro dato resaltante es que los empresarios de las PYMES no toman mayor
importancia a las capacitaciones que se les puede brindar debido a que
menosprecian los beneficios que obtendrían, siendo un obstáculo que tomaremos
en cuenta en nuestro plan de comunicación.
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
2.2.1.1. DEFINICIÓN
Para entender la comunicación organizacional nos
permitimos definir por separado las dos palabras que la constituyen.
Según Shein (1995) la organización es la coordinación
planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar
el logro de un objetivo o propósito común, a través de la división del
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trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y
responsabilidad.
Para Fernández (1999) la Organización está compuesta de
dos o más personas que:
a. Reconocen que ciertos objetivos sólo se alcanzan mediante
actividades de cooperación.
b. Obtienen materiales, energía e información del ambiente.
c. Se integran, coordinan y transforman sus actividades para
transformar los recursos.
d. Reintegran al ambiente los insumos procesados, como
resultado de las actividades de la organización.
De manera concreta se puede definir a la organización como
un conjunto de personas que planifican y ejecutan actividades para
cumplir con objetivos que tienen en común.
Puede dividirse en organización formal e informal. La
primera es la estructura diseñada de políticas, estrategias y
responsabilidades de una empresa formalmente creada. Y la
informal, según Keith Davis de la Arizona State University es una
red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas
por la organización formal pero que se producen espontáneamente a
medida que las personas se asocian entre si.
No obstante, aunque la organización formal se desarrolle
dentro de un organigrama jerárquico no pierde su flexibilidad,
permitiéndole aprovechar las fortalezas y oportunidades que se
presenten inesperadamente.
Definiendo la comunicación, Antonio Pasquali (1978) afirma
que ésta aparece en el instante mismo en que la estructura social
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comienza a configurarse, justo como su esencial ingrediente
estructural, y que donde no hay comunicación no puede formarse
ninguna estructura social”.
Para este autor el término comunicación debe reservarse a la
interrelación humana, al intercambio de mensajes entre hombres,
sean cuales fueren los aparatos intermediarios utilizados para facilitar
la interrelación a distancia.
Fernández (1999) explica que para que haya comunicación
es necesario un sistema compartido de símbolos referentes, lo cual
implica un intercambio de símbolos comunes entre las personas que
intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican
deben tener un grado mínimo de experiencia común y de
significados compartidos.
Conociendo estos conceptos resulta redundante explicar que
la comunicación organizacional es la que se da en organizaciones,
que pueden ser formales como en una empresa, o informales como
en una vecindad.
Según Gary Kreps (1995), la comunicación organizacional
“es el proceso por medio del cual los miembros recolectan
información pertinente acerca de su organización y los cambios que
ocurren dentro de ella”.
Fernández da una definición más completa y entendible, a
nuestro parecer, al afirmar que es un conjunto de técnicas y
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes
que se dan entre los miembros de la organización, o entre la
organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes
y conductas de los públicos internos y externos de la organización,
todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más
rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben
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partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se
conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en
materia de comunicación.
Varios autores coinciden en que la comunicación
organizacional se divide en:
a. Comunicación Interna: Es la que se da dentro de la
organización. Homs Quiroga (1990) afirma que el objetivo principal
de este tipo de comunicación es integrar en forma absoluta al
empleado a los objetivos de la empresa. Es decir que el empleado
tiene que sentir como suyos los logros y éxitos de la empresa así
como los fracasos.
Fernández (1999) la define como el conjunto de actividades
efectuadas por cualquier organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a
través del uso de diferentes medios de comunicación que los
mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su
trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Concretamente, la comunicación interna busca una
integración no sólo entre los miembros sino también de estos con los
objetivos, políticas y metas de la organización.
b. Comunicación Externa: Para Fernández (1999) se define
como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización
hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o
mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o
a promover sus productos y servicios.
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2.2.1.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA
Tomando nuevamente lo expuesto en la delimitación del
problema, Homs Quiroga (1990) explica que la comunicación
organizacional tiene su origen en las relaciones públicas.
Fue en 1906 cuando el periodista norteamericano Ivi Lee
ofreció a empresas e instituciones sus servicios como promotor ante
la prensa. Lee y otros periodistas persuadían al público para que
tengan una actitud favorable hacia la empresa que los contrataba, a
través de notas periodísticas que publicaban. A estos periodistas se
les llamaron Publirrelacionistas y a la actividad, Relaciones Públicas.
Poco a poco esta actividad se desarrolló, prejuiciosamente,
bajo la premisa básica de “Dar servicio y atención al público”, por
ende dejando de ser exclusiva de periodistas sino que vendedores,
edecanes, personal de informes, orientadores, etc. se hacían llamar
publirrelacionistas.
Al pasar del tiempo, con necesidades más complejas en
cuanto a la comunicación e imagen institucional, se creó una nueva
corriente llamada Comunicación Organizacional impulsada por
egresados de las Escuelas de Comunicaciones.
La comunicación organizacional es la base para el
cumplimiento de las funciones administrativas. A través de una
comunicación apropiada no sólo se difunde las estrategias y
objetivos planificados de la organización a sus miembros; sino que
las interiorizan incentivando la identificación y la integración. Es
también esencial en la selección, evaluación y capacitación de los
gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. De
igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un clima
organizacional eficaz y eficiente para el cumplimiento de las metas
dependen de la comunicación organizacional. Finalmente a través de
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la comunicación organizacional se puede determinar si las estrategias
y planes, no sólo comunicativos sino también administrativos, se
están cumpliendo.
Por esta razón, la comunicación organizacional se debe
gestionar como cualquier otra función administrativa. El término que
entonces se usaría “Gestionar” la comunicación; llegando a la razón
de nuestra tesis.
2.2.1.3. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL INTERNA
Según Katz y Kahn (1990) el diseño de toda organización
debe permitir la comunicación en las siguientes direcciones:
a. Comunicación Descendente: Es la
comunicación que fluye desde los niveles más altos de una
organización hasta los más bajos. Se dan en forma de avisos,
instrucciones, órdenes, políticas, reglas y normas, sugerencias,
mensajes motivacionales.
b. Comunicación Ascendente: Fluye desde los niveles
más bajos de la organización hasta los más altos. Incluye buzones de
sugerencias, reuniones de grupo, procedimientos de presentación de
quejas, peticiones y respuestas a encuestas.
c. Comunicación Horizontal: Es la comunicación que
fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los
distintos trabajos en una organización.
d. Comunicación Diagonal Es la que cruza distintas
funciones y niveles de una organización y es importante cuando los
miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los
demás canales de comunicación.
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Lo esencial sería que en toda organización existan los
cuatro tipos de comunicación interna, que permitiría una mejor
retroalimentación entre los diferentes niveles jerárquicos.
Homs Quiroga (1990) presenta otra clasificación:
a. Comunicación preventiva: Se planifica y ejecuta para
preservar el buen desarrollo de la comunicación dentro de una
empresa. Como dice el autor es como una vacuna contra la
desintegración, apatía , desmotivación, etc.
b. Comunicación correctiva: Al contrario que la anterior,
ésta se da al presentarse problemas que ya surgieron como huelgas,
ausentismo, renuncias, conflictos, etc.
2.2.1.4. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EXTERNA
La comunicación organizacional externa es la que está
dirigida a los clientes, intermediarios, proveedores, competencia,
medios de comunicación y público en general; siendo tan importante
como la comunicación organizacional interna.
Según Puyal (2001), aunque la comunicación externa quede
vinculada a departamentos tales como relaciones públicas y prensa,
marketing, investigación de mercados, comunicación corporativa,
etc. todos los miembros de la organización pueden realizar funciones
de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la
organización. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando
las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran
las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera.
Schewe y Smith (1992), afirman que es importante
asegurarse de que todas las actividades de comunicación se
combinen para dar a conocer un mensaje positivo, y lo que realmente
se necesita es un sistema de comunicación completo en el que toda
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actividad de marketing revele algo sobre el conjunto de beneficios
ofrecidos.
En conclusión, la comunicación interna y externa son
interdependientes por lo que la gestión de una complemente a la de la
otra.
La comunicación organizacional externa está formada, según
Braidot (1986), por las siguientes estrategias parciales:
a. Publicidad: Es la técnica de comunicación que utilizan los
medios de difusión en forma pagada y masiva para la obtención de
objetivos comerciales predeterminados a través de la información,
cambio o refuerzo de las actitudes.
b. Promoción de ventas: Refuerza y coordina los refuerzos
publicitarios con una acción directa y personalizada, incluye
actividades relacionadas con demostraciones de productos,
distribución de muestras, cupones de descuento, degustaciones,
colocación de exhibidores y displays en los puntos de venta.
c. Fuerza de ventas: Se refiere a la actividad del personal de
ventas, es una acción individual que pretende lograr una respuesta
directa e inmediata del comprador.
d. Difusión: Es una forma impersonal de estimular la
demanda de productos y servicios, no es pagada, puede
instrumentarse a través de cualquiera de los medios utilizados para la
difusión de noticias, como la prensa, radio, televisión, conferencias
de prensa, etc.
e. Relaciones públicas: Comprende los esfuerzos que la
empresa realiza, de acuerdo a una planificación, para influir en la
opinión y actitud del público.
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2.2.1.5. MEDIOS Y CANALES DE COMUNICACIÓN DE UNA
ORGANIZACIÓN
Es necesario conocer los medios y canales que podremos
utilizar tanto con nuestro público interno como externo.
2.2.1.5.1. PÚLICO INTERNO
a. Carta al Personal: Las cartas deben ser breves
y legibles. Se utilizan para difundir información importante
tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su
ventaja radica en la rapidez de su llegada y el impacto que
provoca el remitente. Por ello, se aconseja no realizarlas en
forma múltiple con un destinatario común sino personalizado.
b. Carteleras: Este ancestral pero efectivo medio
de comunicación se debe colocar en un lugar de tránsito
seguro del personal. Puede contener información general,
normativas institucionales e informaciones que intercambia el
personal. Es necesario que su contenido este ordenado para
que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio
periódico de su información. Es necesario, para evitar malos
entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su
fecha.
c. Cuadernillo de Bienvenida: Cualquier persona
que ingresa a una Institución nueva necesita saber a dónde se
ha incorporado. Para ello algunas organizaciones diseñan este
material que tentativamente puede incluir: una síntesis
histórica, las normas internas, su organigrama, sus
integrantes, etc.
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d. Manuales de estilo: Son guías sistematizadas de
procedimientos institucionales que reúnen la información
técnica, organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y
coordinar las actividades. Además, como la dimensión de la
comunicación es amplia colabora indirectamente en la
imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente
verbales; evitando contradicciones.
e. Folletos: Frente a un accidente laboral se
pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal
en el contexto de campañas de concientización interna.
f. Publicación Institucional: Una revista interna
informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es
que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas. Así,
se produce una comunicación ascendente, descendente y
lateral. Además, la identificación de los integrantes con su
contenido conlleva, por lado, la valoración como persona y ,
por otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones
se adecuan a los hábitos de lectura de cada cual y crea una
cita periódica entre la redacción y el personal.
g. Reuniones: Las reuniones son un espacio de
comunicación para: informar, capacitar, reflexionar, tomar
decisiones, etc. Lo importante es contar con espacio acorde y
convocar a los participantes con la debida antelación.
h. Línea abierta o Línea directa: Es una línea
telefónica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas,
sugerencias, temores, etc. en un contestador. Pueden
utilizarlo todos los integrantes de la organización y es
obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y sector.
Los mensajes serán revisados por el responsable y a los pocos
días se deben contestar los mensajes.
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i. Buzón de Comunicaciones: Permiten que todos
los integrantes de la organización se expresen con libertad y
puedan hacer conocer a los niveles superiores de la
organización su planteo. No deben tenerse en cuenta los
mensajes anónimos.
j. Medios electrónicos: Las relaciones hombre-
espacio/ hombre-hombre, en el contexto de la Revolución
Científico Tecnológico, cada vez se producen menos frente a
frente. Un número creciente de redes se intercalan y
organizan la interacción. A partir de ello resulta necesario
suscitar nuevas relaciones de intercambio, no sólo de
individuo a individuo, sino también de los individuos con la
organización como espacio de pertenencia. Entre las
posibilidades que puede poner en marcha una empresa se
puede citar:
E-mail: sus ventajas son: rapidez, interactividad,
multidifusión, facilidad de fijación del destinatario.
Intranet: es una red interna. Presenta la ventaja
de ser un medio rápido e instantáneo. Sólo se necesita colocar
las computadoras en red.
En la página web institucional se puede prever un
área restringida sólo para los integrantes de la institución e
implementar los foros.
2.2.1.5.2. PUBLICO EXTERNO
Kotler (1991), propone una clasificación de la
mezcla de medios en : Imprescindibles (llega directamente al
público objetivo), necesarios (refuerza al anterior) y los
auxiliares (complementan a los dos anteriores sirviendo de
apoyo y recordación).
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Según Gutierrez (1995) existen :
a. Medios de comunicación masiva: Comprende
la radio, la prensa, la televisión y cine. Se caracterizan por su
unidireccionalidad, su alta tecnología y su alcance masivo.
b. Micromedios: Incluyen los afiches, volantes,
pancartas, paneles, folletos, murales, altoparlantes y los
circuitos cerrados de video. Tienen entre sus características
su alcance y difusión limitada, así como la posibilidad de ser
producidos artesanalmente y a bajo costo.
c. Comunicación interpersonal: Son los
refuerzos interpersonales considerados como sujetos que
median y canalizan la relación entre la institución y el
público primario, que puedan ser los promotores, quienes
influyen de manera indirecta y pueden ayudar a reforzar la
acción.
Según HEALTHCOM (1995), la estrategia de
medios consta:
1. Comunicación a nivel personal: Abarca las
conversaciones cara a cara, las visitas a los hogares, las
discusiones en grupo, la orientación individual, los grupos de
teatro locales en que existe una interacción con el público, los
espectáculos de marionetas, los festivales locales de música.
Este tipo de comunicación es altamente motivador, incluye al
público en un proceso participativo, lo ayuda a adquirir
destrezas en tareas complejas y permite una evaluación
inmediata de su reacción a nuevos mensajes.
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2. Medios gráficos y audiovisuales: Entre estos
se encuentran los folletos, carteles, anuncios en el lugar de
compra, videos, diapositivas y rotafolios. Constituyen un
complemento ideal para la comunicación a nivel personal,
convirtiéndose en excelentes recordatorios, facilitan
información básica, exacta y estandarizada sobre el producto
y sus beneficios; atraen la atención del público en el lugar en
que se exhiben.
3. Medios de comunicación: Comprenden la
radio, televisión, periódicos, revistas, películas, anuncios en
carreteras. Son de mayor alcance y frecuencia con que
pueden emitirse los mensajes, refuerzan la comunicación a
nivel personal.
4. Tradicionales: Los más representativos son las
presentaciones teatrales, canciones, espectáculos de
marionetas, teatro con la participación de los miembros de la
comunidad y celebraciones. Estas comunicaciones pueden ser
un tipo de comunicación interpersonal, en la medida en que
promueven la interacción entre el emisor y el receptor. Son
formas comunicativas aceptadas por la comunidad y pueden
presentar los mensajes en el contexto en que el público se
desarrolla promoviendo una mayor identificación.
Para Rasmuson (1988):
1. Medios de difusión: Comprende la radio y la
televisión, medios de gran alcance reforzando y recordando
un mensaje.
2. Medios gráficos e impreso: Son herramientas
de comunicación complementarias que añaden profundidad y
alcance a un mensaje, permitiendo asimilar la información
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lentamente, considerarla con mayor detenimiento, colocarla
aún más claramente en su ambiente y referirse a ella en el
transcurso del tiempo. Entre los materiales figuran los
folletos, carteles, hojas volantes y representaciones visuales
en el punto de venta.
3. Contactos personales: Permiten la
interrelación entre emisor y receptor, ejemplos típicos son las
charlas, donde los destinatarios tienen la posibilidad de
absolver todas sus dudas acerca del mensaje. Son vitales para
el éxito de toda campaña de comunicación.
4. Medios tradicionales: Grupos teatrales y
músicos locales son vehículos poderosos para compartir los
mensajes, suelen realizarse ferias ambulantes con
representaciones de marionetas, actos musicales, distribución
de materiales impresos y actuaciones de figuras locales
famosas.
5. Actividades de promoción: Incluyen una
amplia gama de eventos y artículos. Pueden efectuarse
sorteos, otorgarse premios simples e incluso donaciones en
dinero o reconocimientos en público.
2.2.1.6. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Según Villañafe (1999), la gestión es el proceso emprendido
por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras
personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que
cualquiera otra persona trabajando sola, no podría.
Este autor también explica sobre el concepto “Defecto Cero”
propuesto por el empresario y consultor estadounidense, Philip B.
Crosby. Concepto que literalmente trataba de eso; no admitir defecto
alguno en la organización.
24
Crosby, autor del best seller “La calidad es libre”, sugería a los
altos directivos que comprometan a toda la organización con los
principios de concepto cero y del de calidad. Y entre muchas
actividades que propone está el de gestionar la calidad.
En resumen, la gestión es un sistema que engloba todas las
estrategias, actividades, tareas, recursos tanto humanos como materiales,
etc. planificadas para que la organización alcance sus objetivos de una
manera eficiente, es decir, con calidad.
Newman (1968) explicaba que la “Administración de la
comunicación” es un conjunto de acciones, procedimientos y
herramientas mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos
de comunicación para apoyar la labor de las organizaciones. Pero hay
que tomar en cuenta que “Administrar” de alguna forma es “Gestionar”
y que en esa época aún se estaban planteando las primeras bases de los
conceptos modernos.
Entonces, la Gestión de la comunicación es la planificación de
un sistema de estrategias, acciones y controladores que nos permita:
Crear y mantener un clima organizacional de miembros
informados, ordenados, identificados y motivados hacia la realización de
los objetivos.
Proyectar e interiorizar la imagen que deseamos a nuestro
público externo, que indiscutiblemente será la mejor.
2.2.1.6.1. FASES DE LA GESTIÓN DE LA
COMUNICACIÓN
En nuestra delimitación del problema explicamos
lo propuesto por Newman (1969), en donde las fases eran:
a. Planificar: determinar qué se va a hacer.
Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos,
25
establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas,
determinación de métodos y procedimientos específicos y
fijación de previsiones día a día.
b. Organizar: agrupar las actividades
necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y
definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en
tales unidades operativas.
c. Coordinar los recursos: obtener, para su
empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el
crédito y los demás elementos necesarios para realizar los
programas.
d. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el
punto vital de asignar los programas a los responsables de
llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el
superior y sus subordinados.
e. Controlar: vigilar si los resultados prácticos
se conforman lo más exactamente posible a los programas.
Implica estándares, conocer la motivación del personal a
alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con
los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando
la realidad se desvía de la previsión.
Pero según Villañafe., toda clase de gestión puede
contar solamente con las siguientes fases:
a. Planificar: En donde se determina los
objetivos de la organización y establece las estrategias
adecuadas para el logro de dichos objetivos. Explica que las
fases siguientes se derivan de la planificación en la medida que
lleven a la práctica las decisiones de planificación.
26
b. Organizar: Fase donde se asignan las tareas
identificadas en el proceso de planificación a determinados
individuos y grupos dentro de la empresa, de tal forma que se
logren los objetivos establecidos.
Esta fase da lugar a crear una estructura
organizativa que ayude en todo el proceso de gestión.
c. Liderar: Vendría ser la fase más conocida
como “ejecutar”. Los gestores que, dirigiendo y motivando a
los miembros de la organización para que realicen las
actividades que se les encomienden para la realización de los
objetivos.
d. Controlar: Donde se asegura que el
rendimiento actual de la organización se ajusta a lo planificado
2.2.2 LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS ( PYMES)
2.2.2.1. DEFINICIÓN
Diversos autores explican que las PYMES se originaron
como la solución del problema socio económico de los inmigrantes
marginados y desempleados de las grandes ciudades. Una población
que al no poder integrarse a las industrias formales ya establecidas
optan por generar su autoempleo creando pequeñas y micro empresas
en diferentes rubros, como el transporte, comercio, manufactura y de
servicio. Muchas veces especializándose en el oficio que aprendieron
en su ciudad natal.
Hernando de Soto (1987) considera que otra causa que
originaron a las PYMES es la excesiva regulación del Estado a la
sociedad civil y a la economía, dando como resultado la
clandestinización, precariedad y asfixia de la iniciativa empresarial.
27
Para Gomez Grag (1997), La PYME cumple un rol
importante en el progreso económico y social de una país debido al
nivel de empleo que mantienen, el producto que generan y el
potencial de innovación y flexibilidad productiva que sostienen;
alcanzando así, en la mayoría de países, elevados porcentajes de
significación económica.
De acuerdo con Carvajal Honores, la PYME al salir a
competir en el libre mercado, tiene que librar una batalla de precios y
calidad con muchas desventajas, por eso se ven obligadas a retirarse
del mercado porque no pueden competir, sus ventas no les permiten
su mantenimiento, peor su crecimiento pues las grandes empresas
usan tecnología de punta, reduce sus costos, participa en el mercado
globalizado y en consecuencia tiene la posibilidad de ofrecer bienes
y servicios a precios altamente competitivos, debido a esto poco a
poco las PYMES colapsan.
Según la ley 28015 promulgada el 3 de julio del 2003, la
Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por
una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización
o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que
tiene como objeto desarrollar actividades de extracción,
transformación, producción, comercialización de bienes o prestación
de servicios.
En resumen, la PYME es un producto socio económico
originado de la creatividad y necesidad de cierto sector de la
población. Puede desarrollar actividades industriales de los
diferentes rubros. A pesar de las evidentes desventajas que poseen
comparándolas con las grandes empresas; las Pymes son
consideradas indispensables para el desarrollo económico y social
del país.
28
2.2.2.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES
Wong Cam (1996), considera los siguientes indicadores como
características de la PYMES:
a. Número de trabajadores : 5 – 49
b. Nivel de ventas anuales : US$ 40,000 - US$ 750,000
c. Activos fijos : US$ 20,000 - US$ 300,00
Para Chávez Alvarez (1996), la microempresa tiene a lo más
10 trabajadores, incluyendo al propietario, sus familiares y a los
trabajadores permanentes y eventuales, sin importar cuán pequeño o
grande sea el volumen de sus ventas y/o activos. Igual definición es para
la pequeña empresa, salvo en lo que concierne al número de trabajadores
que oscila entre 11 y 20. En el “Primer Congreso Regional de la
Pequeña y Microempresa de La Libertad”, celebrado en la ciudad de
Trujillo en Enero de 1996, afirma que a efectos financieros, pueden
considerarse PYMES a:
a. Aquellas empresas que están inhabilitadas de acceder a
los recursos financieros que ofrece el mercado de capitales.
b. Aquellas otras en las que no tenga participación los
bancos o empresas dependientes de los mismos, las que además de
un volumen físico reducido o pequeño, no tengan vinculación con la
banca.
c. Las maquinarias que utilizan facilitan el trabajo de
producción, pero no la reemplazan plenamente.
29
d. La fabricación en estas empresas reviste, en general, un
cierto carácter individual y una producción no masiva, lo que no
significa que deje de utilizar los sistemas de fabricación en serie.
e. No existe una división clara del trabajo, y menos una
especialización en materia.
Según la ley 28015, las MYPE deben reunir las siguientes
características concurrentes:
a. La microempresa abarca de uno (1) hasta 10
trabajadores inclusive.
b. La pequeña empresa abarca de uno (1) hasta 50
trabajadores inclusive.
c.La microempresa hasta el monto máximo de 150
Unidades Impositivas Tributarias - UIT
d. La pequeña empresas partir de monto máximo
señalado para las Microempresas y hasta 850 Unidades Impositivas
Tributarias - UIT.
2.2.2.3. LAS PYMES EN EL PERU
Según Censos Nacionales de Población y Vivienda
realizados en el año 2000 por el INEI, el 77,9% de la
población ocupada del país laboran en empresas menores a
20 trabajadores. De este total, el 74,8% corresponden a
empresas de 1 a 10 personas y 3,1% a empresas de 11 a 20
personas. Además, del 100% de establecimientos, el 95,8%
corresponden a establecimientos con 1 a 10 personas
ocupadas y el 2,1% a empresas con 11 a 20 personas
ocupadas, es decir, el 97,9% de establecimientos que
30
existen en el país, pertenecen a las pequeñas y micro
empresas.
Sin embargo, estas la mayoría de estas PYMES
presentan baja productividad y según diferentes estudios la
razones se resumirían en la informalidad de muchas de ellas
y la falta de una adecuada gestión, en donde se encuentra
implícita la comunicativa.
Trujillo es la ciudad donde se desarrolla la mayoría
de PYMES de calzado del Perú. Nuestra ciudad es donde se
produce aproximadamente el 50% de calzado del todo el
país y un gran porcentaje provienen de las PYMES de
calzado de El Porvenir.
Según MINKA, en el año 1994, el total de PYMES
en el porvenir era de 4 125 unidades productivas. Sin
embargo consultando con la base de datos de la
Municipalidad Distrital de El Porvenir sólo tienen
empadronadas 1154. Esto quiere decir que la gran mayoría
se desarrollan en la informalidad.
31
III. MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS
3.1. MATERIAL
3.1.1. Instrumento :
Se utilizará encuesta.
Carl Mc Daniel Junior define la encuesta en una investigación
como el uso de un cuestionario para identificar hechos,
opiniones, y actitudes y es la manera más popular y simple de
obtener datos primarios. En esta investigación la encuesta
recogerá datos generales sobre conocimientos, acciones,
medios y canales de comunicación.
3.2. POBLACIÓN
Los propietarios de las micro y pequeñas empresas de calzado del Distrito de
El Porvenir. ( N: 1154 microempresarios).
Fuente: MINKA, Análisis Del Sector Del Calzado, Trujillo, 1998.
3.3. MUESTRA
Para el tamaño de la muestra se utilizará la fórmula de poblaciones finitas que
tiene la siguiente expresión:
3.4. MÉTODO DE MUESTREO
Aleatoria al azar
3.5. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación es descriptivo ya que identificaremos la real
situación de las PYMES en cuanto a la gestión de la comunicación
Donde:
M: PYMES de calzado de El Porvenir
M : O
O: Gestión la comunicación interna y externa
3.6. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
3.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE: Las PYMES de calzado de El
Porvenir.
INDICADORES: Constituidas por personal natural o jurídica, la
microempresa abarca de uno a diez trabajadores y la pequeña empresa
de uno a cincuenta trabajadores, PYMES que se dediquen al rubro de
la confección de calzado y que se ubiquen en el Distrito de El
Porvenir.
3.6.2. VARIABLE DEPENDIENTE: Gestión de la comunicación interna
y externa.
3.7. INDICADORES
3.7.1. PLANIFICACIÓN:
a. La planificación de estrategias y acciones comunicativas según
públicos.
b. La frecuencia en que las planifican;
c. Las personas encargadas de la planificación.
3.7.2. ORGANIZACIÓN:
a. La agrupación de actividades según áreas
b. La designación de esas actividades a personas específicas de la
organización.
3.7.3. EJECUCIÓN:
a. Los medios y canales que utilizan según públicos.
34
3.7.4. CONTROLAR:
a. Las acciones que realizan para monitorear el proceso y la
realización de las estrategias.
b. Los indicadores que les permiten verificar los resultados y la
frecuencia en que las realizan.
3.8. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS:
Los datos fueron procesados mediante la el paquete estadístico SPSS. V11.3,
y se utilizaron solamente tablas de frecuencia de doble entrada, y sus
respectivos gráficos, el análisis se realizó en el plano descriptivo y de
diagnóstico por las exigencias del estudio utilizando la Prueba Chi Cuadrado
para establecer el grado de relación entre las variables.
35
IV. RESULTADOS
4.1. PRESENTACION DE RESULTADOS
CUADRO Nº 1
Opinión sobre la importancia de la Comunicación dentro de una empresa por los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir.
RESPUESTA
F %
SI
NO
288
0
100
0
TOTAL 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007.
El 100% de los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir consideran que la comunicación sí es importante dentro de una Empresa.
37
CUADRO Nº 2
Opinión sobre qué es la gestión de la comunicación por los microempresarios
de calzado del distrito El Porvenir, según años en el rubro
RESPUESTAAÑOS EN EL RUBRO
TOTAL1 a 10 11 a 20 21 a 30f % f % f % f %
a. Publicidad de una empresa.
b. Conjunto de acciones y herramientas de comunicación aplicadas para el logro de sus objetivos.
c. Red telefónica de la empresa.
d. Que todos estén comunicados.
42
70
0
42
27.3
45.4
0
27.3
14
0
15
60
15.7
0
16.9
67.4
0
0
15
30
0
0
33.3
66.7
56
70
30
132
19.4
24.4
10.4
45.8
TOTAL 154 100 89 100 45 100 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007. 2 = 142.3 p = 0.00.. ( ** )
En el presente cuadro se observa que las dos variables se representan una relación
significativa (P<0,01).
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 1 a 10
años en el rubro consideran con un 45.4% que la gestión de la comunicación es
un conjunto de acciones y herramientas de comunicación aplicadas para el
logro de sus objetivos; siendo esta la respuesta correcta, mientras que un 27.3%
opina que sólo es la publicidad de una empresa y otro grupo de igual porcentaje la
define como que todos estén comunicados.
Los microempresarios que tienen de 11 a 20 años en el rubro consideran con un
67.4% que la gestión de la comunicación es que todos estén comunicados,
mientras que un 16.9% cree que es la red telefónica de la empresa y un 15.7% que
es la publicidad de una empresa, ningún encuestado en este rango dio la respuesta
correcta.
Los microempresarios que tienen de 21 a 30 años en el rubro consideran con un
66.7% que la gestión de la comunicación es que todos estén comunicados
mientras que un 33.3% cree que es una red telefónica para la empresa, ningún
encuestado en este rango dio la respuesta correcta.
En conclusión, solo el 24.4% de microempresarios dio la respuesta correcta,
mientras que un 75.6% sus repuesta no fueron la acertada.
Gráfico 01. Frecuencia de datos de la opinión sobre la definición de Gestión de la Comunicación por los microempresarios de calzado del
distrito El Porvenir. Marzo 2007.
19%
24%
10%
47%
Publicidad de una empresa.
Conjunto de acciones y herramientas de comunicación aplicadas para el logro de sus objetivos.
Red telefónica de la empresa.
Que todos estén comunicados
39
CUADRO Nº 3
Conocimiento sobre el orden de las etapas de la gestión de la comunicación
por los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir, según con quien
planifican sus estrategias y acciones comunicativas
RESPUESTA¿Con quién planifica?
TOTALSolo Con un profesional
Mano derecha
f. % f. % f. % f. %3-1-4-2
3-2-4-1
4-1-2-3
4-1-3-2
0
87
45
15
0
59.2
30.6
10.2
28
0
0
0
100
0
0
0
70
14
15
14
61.9
12.4
13.3
12.4
98
101
60
29
34.0
35.1
20.8
10.1
TOTAL 147 100 28 100 113 100 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007 2 = 181.59 p = 0.00.. ( ** )
Leyenda:
3-1-4-2 = planificar, organizar, ejecutar, controlar. (correcta)
3-2-4-1 = organizar, planificar, ejecutar, controlar.
4-1-2-3 = planificar, controlar, organizar, ejecutar.
4-1-3-2 = planificar, organizar, controlar, ejecutar.
En el siguiente cuadro las variables se relacionan significativamente (P<0,01).
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que planifican solos no
conocen el orden correcto de las etapas de la gestión de la comunicación, en un
100%.
Los microempresarios que planifican con un profesional conocen el orden
correcto de las etapas de la gestión de la comunicación en un 100%.
40
Los microempresarios que planifican con su mano derecha, un 61.9% conocen el
orden correcto de las etapas de la gestión de la comunicación, mientras que un
38.1% no lo conocen.
En conclusión solo un 34% respondió correctamente sobre el orden de las etapas
de la gestión de la comunicación, mientras que un 66% no lo conoce.
Gráfico 02. Frecuencia de datos del conocimiento sobre el orden de las etapas de la Gestión de la Comunicación por los microempresarios de
calzado del Distrito El Porvenir. Marzo 2007.
34%
66%
orden correcto orden incorrecto
41
CUADRO Nº 4
Frecuencia con la que planifican sus estrategias y acciones comunicativas los
microempresarios de calzado del distrito El Porvenir, según con quien las
planifican
RESPUESTA
¿Con quién planifica?TOTALSolo Con un
profesionalMano
derechaf. % f. % f. % f. %
a. Al inicio de cada año.
b. Cada seis meses
c. Cuando se les ocurres o se les presenta algún problema.
d. No planifica
102
0
30
15
69.4
0
20.4
10.2
0
28
0
0
0
100
0
0
57
56
0
0
50.4
49.6
0
0
159
84
30
15
55.2
29.2
10.4
5.2
TOTAL 147 100 28 100 113 100 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007. . 2 = 171.59 p = 0.00.. ( ** )
El siguiente cuadro la persona con quien planifica influye significativamente a la
frecuencia con la que lo hacen (P<0,01)
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que planifican solos, un
69.4% lo hacen al inicio de cada año, un 20.4% cuando se les ocurre o se les
presenta algún problema y un 10.2% no planifica.
Los microempresarios que planifican con un profesional lo hacen cada seis meses
en un 100%.
Los microempresarios que planifican con su mano derecha, un 50.4% lo hace al
inicio de cada año mientras que un 49.6% cada seis meses.
En conclusión un 55.2% planifica sus estrategias y acciones comunicativas al
inicio de cada año, un 29.2% cada seis meses, un 10.4% cuando se les ocurre o se
les presenta algún problema y un 5.2 no planifica.
42
Gráfico 03. Frecuencia con la que planifican sus estrategias y acciones comunicativas los microempresarios de calzado del distrito de El Porvenir,
Marzo 2007.
56%
29%
10%
5%
Al inicio de cada añoCada seis mesesCuando se les ocurre o se les presenta algún problemaNo planifica
43
CUADRO Nº 5
Persona para quien planifican sus estrategias y acciones comunicativas de los
microempresarios de calzado del distrito El Porvenir, según con quien las
planifican
¿Para quién planifica sus estrategias y acciones
comunicativas?
¿Con quién planifica?TOTALSolo Con un
profesionalMano
derechaf. % f. % f. % f. %
Clientes
Trabajadores y Clientes
147
0
100
0
0
28
0
100
71
42
62.8
37.2
218
70
75.7
24.3
TOTAL 147 100 28 100 113 100 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007. 2 = 144.56 p = 0.00.. ( ** )
La variables de este cuadro se relacionan, siendo la persona con quien planifican
la que determina para quien planifican. (P<0,01)
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que planifican solos, el
100% orientan sus estrategias y acciones comunicativas hacia sus clientes.
Los microempresarios que planifican con un profesional, el 100% las orientan
tanto para sus trabajadores como para sus clientes.
Los microempresarios que planifican con su mano derecha, un 62.8% orientan sus
estrategias y acciones comunicativas sólo hacia sus clientes mientras que un
37.2% las orientan hacia sus clientes y trabajadores.
En conclusión un 75.7% planifica sus estrategias y acciones comunicativas
orientadas hacia sus clientes mientras que un 24.3% las orientan hacia sus
trabajadores y clientes.
44
Gráfico 04. Frecuencia de datos sobre para quien planifican sus estrategias y acciones comunicativas los microempresarios de calzado del
distrito de El Porvenir. Marzo 2007.
76%
24%
clientes trbajadores y clientes
45
CUADRO Nº 6
Existencias de áreas o departamentos que se encarguen de distintas funciones en
las PYMES de calzado del distrito El Porvenir, según con quien las planifican
¿Existen áreas o departamentos en su empresa que se encarguen de distintas
funciones?
¿Con quién planifica?TOTALSolo Con un
profesionalMano
derechaf. % f. % f. % f. %
a. Sib. No
0147
0100
280
1000
5657
49.650.4
84204
29.270.8
TOTAL 147 100 28 100 113 100 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007. 2 = 151.27 p = 0.00.. ( ** )
Las variables de estos cuadros tienen una relación significativa. (P<0,01)
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que planifican solos, el
100% no cuentan en su empresa con áreas o departamentos que se encarguen de
distintas funciones.
Los microempresarios que planifican con un profesional, el 100% si cuentan en su
empresa con áreas o departamentos que se encarguen de distintas funciones.
Los microempresarios que planifican con su mano derecha, un 49.6% si cuentan
en su empresa con áreas o departamentos que se encarguen de distintas funciones,
mientras que un 50.4% no los tiene.
En conclusión un 70.8% no cuenta con áreas o departamentos que se encarguen de
distintas funciones, mientras que un 29.2% si las tiene.
46
Grafico 05. Frecuencia de datos sobre la existencia de áreas o departamentos que se encarguen de distintas funciones en las PYMES de calzado del distrito
El Porvenir. Marzo, 2007.
29%
71%
Si No
47
CUADRO Nº 7
Forma de como designan a las personas encargadas de la ejecución de
posibles estrategias los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir,
según años en el rubro
¿Cómo designa a las personas encargadas de la ejecución de posibles estrategias?
Años en el rubroTOTAL1 a 10 11 a 20 21 a 30
f. % f. % f. % f. %
Lo hace solo
Designa a algún trabajador
42
28
60.0
40.0
60
29
67.4
32.6
45
0
100
0
147
57
72.1
27.9
TOTAL 70 100 89 45 100 204 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007. 2 = 23.45 p = 0.00.. ( ** )
Los años en el rubro de una microempresario determina como designa las
funciones dentro de su empresa (P<0,01).
De los microempresarios que no cuentan con áreas o departamentos que se
encarguen de distintas funciones en su empresa:
Los microempresarios que tienen de 1 a 10 años en el rubro, el 60% ejecutan solos
las posibles estrategias que planifiquen y el 40% las designa a algún trabajador.
Los microempresarios que tienen de 11 a 20 años en el rubro, el 67.4% ejecutan
solos las posibles estrategias que planifiquen y el 32.6% las designa a algún
trabajador.
Los microempresarios que tienen de 21 a 30 años en el rubro, el 100% ejecutan
solos las posibles estrategias que planifiquen.
En conclusión, el 72.1% ejecuta solo las posibles estrategias que planifique,
mientras que el 27.9% las designa a algún trabajador.
48
Gráfico 06. Frecuencia de datos sobre la forma de como designa a las personas encargadas de la ejecución de posibles estrategias los
microempresarios de calzado del distrito de El Porvenir. Marzo, 2007.
28%
72%
Lo hace solo Designa a algún trabajador
49
CUADRO 8
Opinión de los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir sobre la
existencia en su empresa de canales de comunicación rápidos y libres de
obstáculos entre todos los trabajadores, según años en el rubro
¿Existen en su empresa canales de comunicación rápidos y libres de
obstáculos entre todos los trabajadores?
Años en el rubroTOTAL
1 a 10 11 a 20 21 a 30
f % f. % f. % f. %
a. Sólo del jefe a los trabajadores
b. Sólo entre los trabajadores
c. Sí existe entre todos.
28
42
84
18.2
27.3
54.5
75
0
14
84.3
0
15.7
45
0
0
100
0
0
148
42
98
51.4
14.6
34.0
TOTAL 154 100 89 100 45 100 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007. 2 = 152.12 p = 0.00.. ( ** )
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 1 a 10
años en el rubro, un 54.5% cuentan con canales de comunicación rápidos y libres
de obstáculos entre todos los miembros de su empresa, un 27.3% solo los tiene
entre los trabajadores y un 18.2% solo del jefe a los trabajadores.
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 11 a 20
años en el rubro, un 84.3% cuentan con canales de comunicación rápidos y libres
de obstáculos solo del jefe a los trabajadores, mientras que un 15.7% los tiene
entre todos los miembros de su empresa.
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 21 a 30
años en el rubro, el 100% cuentan con canales de comunicación rápidos y libres
de obstáculos solo del jefe a los trabajadores.
50
En conclusión el 51.4% cuentan con canales de comunicación rápidos y libres de
obstáculos solo del jefe a los trabajadores, un 34% los tiene entre todos los
miembros de su empresa y un 14.6% los tiene entre los trabajadores.
Gráfico 07. Frecuencia de datos sobre la opinión de los microempresarios de calzado de El Porvenir sobre la existencia en su empresa de canales de
comunicación rápidos y libres de obstáculos. Marzo, 2007.
51%
15%
34%
Sólo del jefe a los trabajadores Sólo entre los trabajadores Sí existe entre todos
51
CUADRO N 9
Tipos de canales de comunicación que utilizan los microempresarios de
calzado del distrito El Porvenir para informarse o informar a los
trabajadores acerca de lo que ocurre en su empresa, según años en el rubro
¿Qué tipo de canales de comunicación utiliza para informarse o informar a
los trabajadores acerca de lo que ocurre en su empresa?
Años en el rubroTOTAL
1 a 10 11 a 20 21 a 30
f. % f. % f. % f. %
a. Teléfono
b. Cara a cara
c. Reuniones
0
70
84
0
45.5
54.5
30
45
14
33.7
50.6
15.7
15
30
0
33.3
66.7
0
45
145
98
15.6
50.4
34.0
TOTAL 154 100 89 100 45 100 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007. 2 = 97.95 p = 0.00.. ( ** )
Las variables de este cuadro están significativamente relacionadas. (P<0,01)
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 1 a 10
años en el rubro, un 54.5% utiliza como canal de comunicación para informarse o
informar a los trabajadores acerca de lo que ocurre en su empresa las reuniones,
mientras que un 45.5% lo hace cara a cara.
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 11 a 20
años en el rubro, un 50.6% utiliza como canal de comunicación para informarse o
informar a los trabajadores acerca de lo que ocurre en su empresa la forma cara a
cara, un 33.7% utiliza el teléfono y un 15.7% lo hace mediante reuniones.
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 21 a 30
años en el rubro, un 66.7% utiliza como canal de comunicación para informarse o
52
informar a los trabajadores acerca de lo que ocurre en su empresa la forma cara a
cara, mientras que un 33.3% lo hace por teléfono.
En conclusión el 50.4% utiliza como canal de comunicación para informarse o
informar a los trabajadores acerca de lo que ocurre en su empresa la forma cara a
cara, es decir informalmente; un 34.0% lo hace mediante reuniones y un 15.6%
utiliza el teléfono.
Gráfico 08. Tipos de canales de comunicación que utilizan los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir para informarse o
informar a los trabajadores acerca de lo que ocurre en su empresa. Marzo, 2007.
16%
50%
34%
Teléfono Cara a Cara Reuniones
53
CUADRO Nº10
Tipos de canales de comunicación que utilizan los microempresarios de
calzado del distrito El Porvenir para informarse o informar a sus clientes
acerca de las novedades en su empresa, según años en el rubro
¿Qué tipo de canales de comunicación utiliza para informar a los Clientes
acerca de las novedades en su empresa?
Años en el rubroTOTAL
1 a 10 11 a 20 21 a 30
f. % f. % f. % f. %
a. Personal (cara a cara)
b. Publicidad en medios
126
28
81.8
18.2
29
60
32.6
67.4
16
29
35.6
66.7
170
118
59
41
TOTAL 154 100 89 100 45 100 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007. 2 = 69.22 p = 0.00.. ( ** )
Las variables de este cuadro están significativamente relacionadas. (P<0,01)
De los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 1 a 10
años en el rubro, un 81.8% utiliza como canal de comunicación para informar a
los clientes acerca de las novedades de su empresa la forma personal (cara a cara),
mientras que un 18.2% lo hace utilizando publicidad en medios.
De los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 11 a 20
años en el rubro, un 67.4% utiliza como canal de comunicación para informar a
los clientes acerca de las novedades de su empresa la publicidad en medios y un
32.6% utiliza la forma personal (cara a cara)
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 21 a 30
años en el rubro, un 66.7% utiliza como canal de comunicación para informar a
54
los clientes acerca de las novedades de su empresa la publicidad en medios,
mientras que un 33.3% lo hace de forma personal.
En conclusión, el 59% de los microempresarios de calzado de El Porvenir
informan personalmente a los clientes sobre las novedades de su empresa y el
41% utliza la publicidad en medios.
Gráfico 09. Tipos de canales de comunicación que utilizan los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir para informarse o
informar a sus clientes acerca de las novedades en su empresa. Marzo 2007.
59%
41%
Personal (cara a cara) Publicidad en medios
55
CUADRO Nº 11
Opinión de los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir sobre si
todos los miembros de su empresa conocen los objetivos que se han trazado,
según años en el rubro
RESPUESTA
Años en el Rubro TOTAL
1 a 10 11 a 20 21 a 30
f. % f. % f. % f. %
Todo el personal lo conoce
Sólo usted lo conoce
Sólo los administrativos
126
0
28
81.8
0
18.2
29
0
60
32.6
0
67.4
0
17
28
0
37.8
62.2
155
17
116
53.8
5.9
40.3
TOTAL 154 100 89 100 45 100 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007. 2 = 186.22 p = 0.00.. ( ** )
Los años en el rubro y el conocimiento de los miembros de la empresa de los
objetivos trazados están relacionados de forma significativa. Las variables de este
cuadro están significativamente relacionadas. (P<0,01)
De los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 1 a 10
años en el rubro, un 81.8% opina que todo el personal de su empresa conoce los
objetivos que se han trazado y un 18% manifiesta que sólo los administrativos los
conocen.
De los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 11 a 20
años en el rubro, un 67.4% respondió que sólo los administrativos conocen los
objetivos trazados y el 32.6% manifiestan que los objetivos son conocidos por
todo el personal.
56
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 21 a 30
años en el rubro, un 62.2% opinan que sólo los administrativos conocen sobre los
objetivos de la empresa y el 37.8% reconoce que sólo ellos tienen conocimiento
sobre los objetivos de la empresa.
En conclusión, el 53.8 % de microempresarios manifiesta que todo el personal
conoce los objetivos de la empresa, un 40.3% respondió que sólo los
administrativos y un 5.9% reconocen que sólo ellos los conocen.
Gráfico 10. Frecuencia de datos de la opinión de los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir sobre si todos los miembros de su empresa
conocen los objetivos que se han trazado. Marzo, 2007.
54%
6%
40%
Todo el personal lo conoce Sólo usted lo conoce Sólo los administradores
57
CUADRO 12
Opinión de los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir sobre
como controlan que lo planificado se este cumpliendo en cuanto a su publico
interno, según años en el rubro
RESPUESTA
Años en el Rubro TOTAL
1 a 10 11 a 20 21 a 30
f. % f. % f. % f. %
A través de reuniones con todos los trabajadores
Con índices de productividad
Observando directamente
70
28
56
45.5
18.2
36.4
0
30
59
0
33.7
66.3
0
16
29
0
35.6
64.4
70
74
144
24.3
25.7
50.0
TOTAL 154 100 89 100 45 100 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007. 2 = 80.54 p = 0.00.. ( ** )
Estas variables están relacionadas de forma significativa. Las variables de este
cuadro están significativamente relacionadas. (P<0,01)
De los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 1 a 10
años en el rubro, un 45.5% controlan que las estrategias planificadas se estén
cumpliendo a través de reuniones con todos los trabajadores, un 36.4% controlan
lo planificado observando directamente y un 18.2% manifiesta que lo hacen
revisando los índices de productividad.
De los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 11 a 20
años en el rubro, un 66.3% utilizan la observación directa y el 33.7% revisan los
índices de productividad.
58
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 21 a 30
años en el rubro, un 64.4% observan directamente que se esté cumpliendo lo
planificado y el 35.6% lo controlan a través de los índices de productividad.
En conclusión, el 50% de los microempresarios de calzado de El Porvenir
observan directamente que lo planificado se esté cumpliendo, el 25.7% a través de
índices de productividad y el 24.3% realiza reuniones con todos los trabajadores.
Gráfico 11. Frecuencia de datos sobre como los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir controlan que lo planificado se esté
cumpliendo en cuanto a su público interno. Marzo, 2007.
24%
26%
50%
A través de reuniones con todos los trabajadores Con índices de productividad Observando directamente
59
CUADRO 13
Opinión de los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir sobre la
forma como controlan que lo planificado se este cumpliendo en cuanto a su
publico externo, según años en el rubro
RESPUESTA
Años en el Rubro TOTAL
1 a 10 11 a 20 21 a 30
f. % f. % f. % f. %
Con cifras de ganancias
Retorno de sus clientes al punto de venta
Estudio de mercado
98
56
0
63.6
36.4
0
30
59
0
33.7
66.3
0
40
0
5
89
0
11
173
115
0
60.1
39.9
0TOTAL 154 100 89 100 45 100 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007. 2 = 78.15 p = 0.00.. ( ** )
Lo años en el rubro determina la forma de control que los microempresarios
ejecutan. Las variables de este cuadro están significativamente relacionadas
(P<0,01).
De los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 1 a 10
años en el rubro, un 63.6% controlan que sus estrategias se estén cumpliendo
revisando las cifras de ganancias y el 36.4% , al observar que sus clientes retornan
al punto de venta.
De los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 11 a 20
años en el rubro, un 66.3% observan si sus clientes retornan al punto de venta y
un 33.7% controlan a través de cifras de ganancias.
60
Los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir que tienen de 21 a 30
años en el rubro, el 89% controlan con cifras de ganancias y un 5% hizo a través
de una investigación de mercado.
En conclusión, el 60.1% utiliza las cifras de ganancias para controlar que sus
estrategias se estén cumpliendo.
Gráfico 12. Frecuencia de datos sobre como los microempresarios de calzado de El Porvenir controlan que lo
planificado se esté cumpliendo en cuanto a su públivo externo. Marzo, 2007.
58%
40%
2%
Con cifras de ganancias Retorno de sus clientes al punto de venta Estudio de mercado
61
CUADRO 14
Opinión de los microempresarios de calzado del distrito El Porvenir sobre si
han obtenido resultados favorables cuando planificaron estrategias de
comunicación
RESPUESTA
f %
SI
NO
NO LO SE
42
0
246
14.6
0
85.4
TOTAL 288 100
FUENTE: Aplicación de encuesta, Marzo 2007.
El 85.4% de los microempresarios de calzado de El Porvenir desconoce si han
obtenido resultados favorables al planificar estrategias de comunicación y un
14.6% afirma haberlos tenido.
62
4.2. DISCUSION DE RESULTADOS
a. Objetivo: “Determinar el grado de Conocimiento de los miembros de
la PYMES sobre Gestión de la Comunicación.”
Los microempresarios de calzado del distrito de El Porvenir reconocen que
la comunicación es importante dentro de una empresa (cuadro 1). Sin
embargo, la mayoría tiene una concepción incorrecta sobre la Gestión de la
Comunicación, especialmente los que tienen más años en el rubro, al
contrario de los que tienen sólo de 1 a 10 años de antigüedad, que en su
mayoría respondió correctamente (cuadro 2). Ortecho Ubillus y Zavaleta
Aldana (2003) en su tesis “EL CALZADO EN LA PROVINCIA DE
TRUJILLO: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA PROPUESTA
ESTRATEGICA PARA SU DESARROLLO EN EL MARCO DE LA LEY
DE PROMOCION COMERCIAL ANDINA Y LA ERRADICACION DE
LA DROGA ATPDEA” explican que el nivel de conocimiento de gestión
empresarial y manejo de recursos financieros que está presente en muchos
fabricantes de calzado es generalmente empírico lo que lleva a que las
PYMES presenten una desorganización administrativa contable y financiera.
Entonces, podemos concluir que si las PYMES que tienen más años en el
rubro son los que desconocen los conceptos básicos de Gestión de la
Comunicación es porque son los que están más habituados a la
administración empírica de sus empresas.
Sobre las fases de la gestión de la comunicación, los microempresarios que
cuentan con el apoyo de un profesional que los asesore fueron los que
supieron el orden correcto, al contrario de los que solamente tienen el apoyo
de una persona de confianza que no es necesariamente un profesional y los
que lo hacen solos (cuadro 3). Las fases que toda gestión debe tener, según
Villañafe (1999), son planificación, organización, ejecución y control. La
tesis De Jaramillo Otiniano y Vivanco León (2001), “ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN PARA PROMOVER LA ASISTENCIA DE LAS
PYMES, USUARIOS DE CREDITO EDIFICAR A LOS CURSOS-
63
TALLERES DE CAPACITACION EN GESTION EMPRESARIAL
BRINDADOS POR EL SOCIO CARE-INDES”, aporta como dato
importante que Las PYMES usuarios del crédito EDYFICAR no asisten a los
talleres en gestión empresarial por no estar debidamente informados de los
beneficios que obtendrían. Entonces, el no tomar en cuenta las fases para
gestionar la comunicación, no es sólo un problema de desconocimiento sino
también de una falta de interés por capacitarse en esos temas.
b. Objetivo: “Identificar la forma y frecuencia en que planificación sus
estrategias y acciones comunicativas tanto para el público interno como
externo.”
Los que cuentan con la ayuda de un profesional planifican sus estrategias y
acciones comunicativas cada seis meses, en cambio los que gerencian solos
o con una persona de confianza de la misma empresa, planifican al inicio de
cada año, cuando se les ocurre o se les presenta algún problema o
simplemente no planifican (cuadro 4). Tomemos en cuenta que la
Planificación es donde se determina los objetivos de la organización y
establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos.
Villañafe (199) explica que las fases siguientes se derivan de la planificación
en la medida que lleven a la práctica las decisiones de ésta. La frecuencia al
planificar depende de las necesidades de las empresas y el tiempo que se han
propuesto para la ejecución de las estrategias y las acciones comunicativas.
Además que los microempresarios que cuentan con la asesoría de un
profesional orientan estas estrategias y acciones comunicativas tanto a sus
trabajadores como a sus clientes, a diferencia de los demás, que en su
mayoría se preocupan sólo por sus clientes (cuadro 5). Según Puyal (2001),
aunque la comunicación externa quede vinculada a departamentos tales como
relaciones públicas y prensa, marketing, investigación de mercados,
comunicación corporativa, etc. todos los miembros de la organización
pueden realizar funciones de comunicación externa y de difusión de la propia
imagen de la organización. Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia,
64
cuando las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran
las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera.
En consecuencia, la planificación de estrategias y acciones comunicativas
para el público interno y externo están plenamente ligadas; y siendo las dos
importante para gestionar la comunicación en una empresa.
c. Objetivo: “Identificar las formas como organizan las estrategias y
acciones comunicativas según las áreas de su empresa.”
Las PYMES que están organizadas por áreas y departamentos son las que
cuentan con la asesoría de un profesional, las demás no cuentan con
organigrama (cuadro 6); en este caso es el gerente, mayormente, el que se
responsabiliza de la ejecución de posibles estrategias y otros pocos designan
a cualquier otro trabajador (cuadro 7).
Según la ley 28015, la microempresa abarca de uno (1) hasta 10 trabajadores
inclusive y la pequeña empresa abarca de uno (1) hasta 50 trabajadores;
resultando, según nuestra opinión, complicado formar diversas áreas o
departamentos especializados. No obstante, con un organigrama sencillo
dividido sólo en áreas necesarias es mucho más factible que se de la
comunicación en las distintas direcciones que según la clasificación de Katz
y Kahn son: La Comunicación Descendente que fluye desde los niveles
más altos de una organización hasta los más bajos, la Comunicación
Ascendente que fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta
los más altos, la Comunicación Horizontal que fluye entre funciones y es
necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización
y la Comunicación Diagonal que cruza distintas funciones y niveles de una
organización y es importante cuando los miembros de la misma no pueden
comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.
65
Por otro lado, en las PYMES que tienen de 1 a 10 años, la mayoría afirma
que todos los miembros conocen los objetivos empresariales. En los que
tienen más de 11 años, la mayoría opina que sólo los administradores
conocen los objetivos que se han trazado (cuadro 11). El motivo sería que las
empresas que tienen más años en el rubro se han expandido tanto en su
producción como en el número de obreros, siendo comprensible que a falta
de una gestión de la comunicación
surja este desconocimiento de los objetivos de la empresa.
Villañafe (1999) explica que la organización es una fase donde se asignan las
tareas identificadas en el proceso de planificación a determinados individuos
y grupos dentro de la empresa, de tal forma que se logren los objetivos
establecidos; además es importante que la estructura organizativa ayude en
todo el proceso de gestión. Por tal motivo, la primera acción debe ser crear
un organigrama que nos permita planificar estrategias y acciones
comunicativas viables según el recurso humano con el que se cuenta.
d. Objetivo: “Identificar los principales medios y canales de
comunicación que utilizan con su público interno y externo para ejecutar
las estrategias y acciones comunicativas.”
La mayoría de PYMES que tienen de 1 a 10 años en el rubro tienen canales
de comunicación rápidos y libres de obstáculos entre todos los miembros de
la organización; los de más años en el rubro tienen estos canales sólo de jefes
a trabajadores o sólo entre trabajadores (cuadro 8). Como lo explicamos en el
punto anterior, esto se debe a que no gestionan la comunicación.
De todas las alternativas que les dimos, los microempresarios que tienen de 1
a 10 años en el rubro prefieren las reuniones con sus trabajadores para
informar o informarse de lo que ocurre en su empresa. Los microempresarios
que tienen de 11 a 20 años en el rubro, la mayoría prefiere la comunicación
cara a cara con sus trabajadores, un menor porcentaje utiliza el teléfono y la
minoría, las reuniones. Aquellos que tienen de 21 a 30 años en el rubro, la
66
mayoría prefiere la comunicación cara a cara y una menor parte, el teléfono;
las reuniones no las utilizan (cuadro 9). Sin embargo, las reuniones son un
espacio de comunicación para: informar, capacitar, reflexionar, tomar
decisiones, etc. entre todos los miembros de organización, y el hecho de que
sean utilizadas en menor frecuencia, siendo la forma más practica para una
comunicación multidireccional, es una evidencia de la falta de estrategias,
objetivos y acciones comunicativas.
Las PYMES, por el número de trabajadores, podrían utilizar los siguientes
canales de comunicación: Buzón de Comunicaciones que permite que todos
los integrantes de la organización se expresen con libertad y puedan hacer
conocer a los niveles superiores de la organización su planteo; las Carteleras
o Periódico Mural que debe colocarse en un lugar de tránsito seguro del
personal, conteniendo información general, normativas institucionales e
informaciones que intercambia el personal y los Folletos que contiene
mensajes explícitos e instructivos sobre un tema que se quiere tratar.
En cuanto a sus clientes, los microempresarios que tienen de 1 a 10 años en
el rubro utilizan canales directos y personales con sus clientes y éste se da
cuando las personas van al punto de venta por el producto. En cambio los que
tienen más de 11 años prefieren la publicidad en medios (cuadro 10).
Tomemos en cuenta que los mensajes publicitarios son elaborados de una
manera empírica o basándose en modelos publicitarios ya vistos en otros
productos; es decir, no corresponden a una planificación y organización
previa de los objetivos y estrategias comunicativas.
Las PYMES pueden guiarse con la clasificación de medios de Gutiérrez
(1995), que son los Medios de comunicación masiva que comprenden la
radio, la prensa, la televisión y cine, los Micromedios que Incluyen los
afiches, volantes, pancartas, paneles, folletos, murales, altoparlantes y los
circuitos cerrados de video. Tienen entre sus características su alcance y
difusión limitada, así como la posibilidad de ser producidos artesanalmente a
bajo costo y la Comunicación interpersonal que son los refuerzos
interpersonales considerados como sujetos que median y canalizan la
67
relación entre la institución y el público primario, que puedan ser los
promotores, quienes influyen de manera indirecta y pueden ayudar a reforzar
la acción. Esta clasificación es sencilla y que PYMES que inicien a gestionar
su comunicación pueden entender y ejecutar.
e. Objetivo: “Determinar las formas de control que realizan para
monitorear sus acciones comunicativas y verificar sus resultados.”
En lo que se refiere al público interno, los microempresarios que tienen de 1
a 10 años en el rubro, la mayoría controla que lo planificado se este
cumpliendo mediante reuniones con todos los trabajadores. Los que tienen
más años lo realizan, en su mayoría, observando directamente y algunos con
índices de productividad. Según Villañafe (1999), el control es vigilar si los
resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los
programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar
estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner
en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión.
Al una PYMES no más de 50 trabajadores, la observación directa y las
reuniones con el personal, según nuestra opinión, sería la forma más
adecuada de controlar lo planificado. Mediante la observación directa, el
microempresario podría monitorear que se este cumpliendo con lo
planificado en cuanto a la gestión de la comunicación, revisando el buzón de
comunicaciones, verificando que folletos, periódico mural u otro medio si
esté llegando a sus trabajadores, etc. Y en cuanto a las reuniones, como
hemos explicado, son un medio sencillo de retroalimentación y en el cual se
puede conocer el nivel de pertenencia e identificación del personal con su
empresa.
En lo que se refiere al público externo, los microempresarios que tienen de 1
a 10 años en el rubro, la mayoría controla que lo planificado se este
cumpliendo revisando las cifras de ganancias. Los que tienen de 11 a 20
años, con el retorno de sus clientes al punto de venta. Los que tienen de 21 a
30 años, la mayoría con cifras de ganancias y un mucho menor porcentaje
realizan investigación de mercado. Las cifras de ganancias no son un reflejo
68
exacto de la gestión de la comunicación; sino que es el resultado de gestionar
tanto la comunicación, como lo financiero y lo empresarial; sin embargo, una
investigación de mercado que tenga como fin verificar que las estrategias y
acciones comunicativas estén llegando al público meta, es una forma de que
los microempresarios controlen que los objetivos se estén cumpliendo. No
obstante, la desventaja sería la poca viabilidad de realizar estas
investigaciones periódicamente, por lo que un monitoreo de el material
impreso que se entrega o la pauta de los spot publicitarios radiales y/o
televisivos sería lo más adecuado y accesible para lo microempresarios, sin
descartar una investigación de mercado eventualmente.
En el cuadro final (cuadro 14) la mayoría de empresarios no saben si han
obtenido resultados favorables cuando planificaron estrategias de
comunicación, evidencia clara no sólo de la falta de control sino más bien,
con el análisis general de la situación, esto se debe a que no gestionan la
comunicación en sus pequeñas y medianas empresas.
69
V. CONCLUSIONES
5.1. El grado de conocimiento de los microempresarios sobre la gestión de la
comunicación es incipiente.
5.2. Los microempresarios planifican al inicio de cada año sus estrategias y
acciones comunicativas y los orientan sólo a sus clientes.
5.3. La PYMES no cuentan con un organigrama empresarial y los gerentes son
los que ejecutan solos las posibles estrategias comunicativas.
5.4. Con su público interno utilizan un medio informal como es el de cara a
cara, siendo una comunicación descendente. Y con su público externo,
igualmente, utilizan la comunicación cara a cara.
5.5. Los microempresarios utilizan la observación directa como un medio de
control con su público interno. Y con el externo, lo hacen revisando las cifras
de ganancias.
VI. RECOMENDACIONES
Implementar un programa de comunicación empresarial en donde se detalle cada
una de las fases de la gestión de la comunicación.
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Quipucamayoc. Lima.
DIARIO EL COMERCIO, El PBI Creció 10.7% Y Analistas Evalúan
Elevar Sus Proyecciones Anuales, Lima- Perú, 16.05.2006.
DIARIO OFICIAL “EL PERUANO”, Ley Nª 28015. Ley De Promoción
Y Formalización En La Micro Y Pequeña Empresa. 03.07.2003.
HOMS, R. (1990). La Comunicación en la empresa. Grupo Editorial
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MINKA, Análisis Del Sector Del Calzado, Trujillo, 1998
NEWMAN, W. (1968). Programación, Organización y Control. Ed.
Deusto. Bilbao.
VALDIVIA, E. (2003). Nuevo Manual Teórico Práctico de la MYPES,
Lima. Editorial “J.R”.
71
FERNANDEZ, C. (1999)., La Comunicación en las Organizaciones.
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BARTOLI, A. (1992). Comunicación y Organización. La Organización
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KOTLER, P. y AMSTRONG, G. (1991). Fundamentos de mercadotecnia.
2°EDICION.
WONG CAM, D. (1996). Los Grandes Pequeños Negocios. 1ª. Ed. Lima,
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DE SOTO, H. (1987). El Otro Sendero. La Revolución Informal. 6ª. Ed.
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BRAIDOT, Néstor (1992). Marketing Total. 3ª. Ed.,Buenos Aires, Ed.
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SCHEWE, y SMITH (1986). Mercadotecnia. Conceptos Y Aplicaciones.
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RASMUSON, M. y otros (1988). Comunicación Para La Salud Del Niño.
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Comunicación Para La Salud”. 1ed., Washington.
CHÁVEZ, J. (1996). “Estudio De Factibilidad Económico-Financiera:
Edpymes Proempresa”. Lima, Ed. Grupo Maximixe.
72
ANEXO
ENCUESTA SOBRE LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN
1. ¿Cree que la comunicación es importante dentro de una empresa?a.SIb. NO
1. ¿Qué es para usted la Gestión de la Comunicación?a. Es la publicidad que hace una empresa.b. Es el conjunto de acciones y herramientas de comunicación aplicadas en
una empresa para el logro de sus objetivos.c. Es el tener una red telefónica para la empresa.d. Es que todos estén comunicados.
2. ¿Cuál cree que es el orden de las etapas de una eficaz gestión de la comunicación? Enumere del 1 al 4 según la secuencia que crea sea la correcta.
( ) EJECUTAR
( ) PLANIFICAR
( ) CONTROLAR
( ) ORGANIZAR
3. ¿Con qué frecuencia planifica sus estrategias y acciones comunicativas?a. Al inicio de cada añob. Cada seis meses c. Cuando se les ocurre algo o se les presenta algún problemad. No planifica
e. Sus estrategias y acciones comunicativas las planifica para:a. Trabajadoresb. Clientesc. Trabajadores y clientesd. Ninguno
2. ¿Con quién planifica sus estrategias y acciones comunicativas?a. Solob. Consulta con un profesionalc. Con su mano derechad. Con todos sus trabajadores.e. Ninguno
74
7. ¿Existe en su empresa áreas o departamentos que se encarguen de distintas funciones?a. Sib. No
8. ¿Cómo designa a las personas encargadas de la ejecución de esas estrategias o acciones comunicativas?a. No designa a nadie, lo hace solob. Designa a trabajadores de su confianza, cualquiera que sea su función en la
empresa.c. Designa a trabajadores que cumplan una función
9. Existen en su empresa canales de comunicación rápidos y libres de obstáculos entre todos los trabajadores. Especifique:a. Sólo de los trabajadores al jefeb. Sólo del jefe a los trabajadoresc. Sólo entre los trabajadoresd. Sí existe entre todos
10. ¿Qué tipo de canales de comunicación utiliza para informarse o informar a los trabajadores acerca de lo que ocurre en su empresa?a. Teléfonob. Cara a Carac. reunionesd. Forma escrita (informes, memorandos)
11. ¿Qué tipo de canales de comunicación utiliza para informar a sus clientes sobre novedades en su empresa?a. Cara a carab. Boletinesc. Publicidad en mediosd. Afiches
12. ¿Considera que todos los miembros de su empresa conocen los objetivos que se han trazado?a. Todo el personal lo conoceb. Sólo usted lo conocec. Sólo los administrativosd. Prácticamente nadie lo conoce bien
13. Cómo controla usted que lo planificado se esté cumpliendo en cuanto a su publico interno?
a. A través de reuniones con todos los trabajadoresb. Con índices de productividadc. Observando directamente
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d. Otro:……………………………………….
14. Cómo controla usted que lo planificado se esté cumpliendo en cuanto a su publico externo?
3.9. Con cifras de ganancias3.10. Con una buena comunicación entre sus miembros3.11. Estudio de marcado.
15. ¿Ha obtenido resultados favorables cuando ha planificado estrategias de comunicación?
a. Sib. Noc. No sabe
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