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Tesis nivel Univeresitario Post Grado
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1
ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO
FILIAL BARRANCA
Presentado por:
ANGEL CLETO MENA MELGAREJO
Para optar el Grado Académico de Maestro en Administración Estratégica
Huacho, Marzo, 2009
2
DEDICATORIA
A mi esposa Irma,
por su comprensión y gran apoyo
y a mis hijos
Célica, Zaira, Héctor y Diego.
3
AGRADECIMIENTO
Agradezco profundamente al Ms.C. Julio Eduardo Cabrera Salvatierra,
Director General de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de
Mayolo - Filial Barranca
Y al Lic. Edgar Javier Castro Way Director del Centro Pre Universitario
(CPU), quienes me han brindado su apoyo en el acopio de la información,
sin los cuales hubiera sido imposible la realización de este trabajo de
investigación.
Igualmente agradezco a mi asesor Mg. Julio Macedo Figueroa por sus
acertados consejos en el desarrollo de esta tesis.
4
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 10
RESUMEN 12
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes 17
1.2 Descripción del Problema 18
1.3 Formulación del Problema 22
1.4 Importancia de la Investigación 23
1.7 Justificación de la Investigación 24
1.8 Delimitaciones de la Investigación 24
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Bases Teóricas
26
2.1.1 La Teoría de la Administración Científica. 27
2.1.2 La Teoría de la Administración Clásica 28
2.1.3 La Teoría de las Relaciones Humanas 29
2.1.4 La Teoría Estructuralista 30
2.1.5 La Teoría Neoclásica 30
2.1.6 La Teoría del Comportamiento 31
2.1.7 La Teoría de Sistemas 32
2.1.8 La Teoría Contingencial o situacional 34
2.2 Definición de términos básicos 42
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Objetivos 44
3.2 Formulación de la Hipótesis 46
3.3 Identificación de Variables 47
5
3.4 Operacionalización de Variables 47
3.5 Área de Estudio 49
3.6 Diseño de la Investigación 49
3.7 Población y Muestra 50
3.8 Instrumentos y Técnicas de Recolección de Datos 51
3.9 Análisis Estadístico 51
CAPÍTULO IV: RESULTADOS
4.1 Discusión e Interpretación de Resultados 53
4.2 Contrastación de las Hipótesis 71
4.2.1 Contrastación de la Hipótesis General 71
4.2.2 Contrastación de las Hipótesis Específicas 74
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones 83
5.2 Recomendaciones 85
Propuesta de Modelo de Gestión Estratégica 86
BIBLIOGRAFÍA 132
ANEXOS 134
6
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 01 Gestión Estratégica del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 53 Cuadro N° 02 Plan Estratégico del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 54 Cuadro N° 03 Análisis del Entorno (Macrovariables) 55 Cuadro N° 04 Análisis de la Industria (Microvariables) 56 Cuadro N° 05 Análisis del Interno de la Organización 57 Cuadro N° 06 Posicionamiento Competitivo del CPU UNASAM Filial Barranca 58 Cuadro N° 07 Participación en el Mercado del CPU UNASAM Filial Barranca 59 Cuadro N° 08 Vacantes Ofrecidas y Coberturadas pro CPU UNASAM Filial Barranca 60 Cuadro N° 09 Mercado Potencial Número de Alumnos Egresados de Secundaria en la Provincia de Barranca 62 Cuadro N° 10 Calidad Académica del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 63 Cuadro N° 11 Desarrollo Sostenido del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 64 Cuadro N° 12 Capacitación de Actualización Profesional en el Centro Pre Universitario 65 Cuadro N° 13 Capacitación Docente del Centro Pre Universitario UNSASAM Filial Barranca 65 Cuadro N° 14 Capacitación Ofrecida a los Docentes por el Centro Pre Universitario 65 Cuadro N° 15
7
Nivel Profesional de los Docentes del Centro Pre Universitario 66 Cuadro N° 16 Currícula y Planes de Estudios del Centro Pre Universitario 66 Cuadro N° 17 Ambiente Físico del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 66 Cuadro N° 18 Equipamiento del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 67 Cuadro N° 19 Responsabilidad Social del CPU UNASAM Filial Barranca 67 Cuadro N° 20 Movimiento Económico del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo” – Filial Barranca Período 2003 – 2007 68 Cuadro N° 21 Sobre la Infraestructura Física del CPU UNASAM Filial Barranca 68 Cuadro N° 22 Sobre el Equipamiento del CPU UNASAM Filial Barranca 69 Cuadro N° 23 Sobre el Costo del Servicio del CPU UNASAM Filial Barranca 69 Cuadro N° 24 Sobre el Financiamiento del Servicio CPU UNASAM Filial Barranca 69 Cuadro N° 25 Sobre los Medios Publicitarios para postular al Centro Pre Universitario 70 Cuadro N° 26 Sobre Orientación Vocacional Permanente en el Centro Pre Universitario 70 Cuadro Nº 27 Sobre Sílabos y Reforzamiento Académico CPU UNASAM Filial Barranca 70
8
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 01 Indicadores de Gestión Calidad Académica del CPU UNASAM Filial Barranca 71 Tabla Nº 02 Chi-Square Test de Indicadores de Gestión y Calidad Académica del CPU UNASAM Filial Barranca 72 Tabla Nº 03 Chi-Cuadrado Participación de Mercado del CPU UNSAM Filial Barranca 74 Tabla Nº 04 Chi-Cuadrado Gestión Estratégica y Evolución de la Población Estudiantil 76 Tabla Nº 05 Chi-Cuadrado Gestión Estratégica y Posicionamiento Competitivo 78 Tabla Nº 06 Chi-Cuadrado Gestión Estratégica y Desarrollo Sostenido 80
9
ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico Nº 01: Gestión Estratégica del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 53 Gráfico Nº 02: Plan Estratégico del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 54 Gráfico Nº 03: Análisis del Entorno (Macrovariables) 55 Gráfico Nº 04: Análisis de la Industria (Microvariables) 56 Gráfico Nº 05: Posicionamiento Competitivo CPU UNASAM Filial Barranca 58 Gráfico Nº 06: Participación de Mercado CPU UNASAM Filial Barranca 59 Gráfico Nº 07: Mercado Potencial - Número de Alumnos Egresados de Secundaria en la Provincia de Barranca 62 Gráfico Nº 08: Calidad Académica del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca 63 Gráfico Nº 09: Desarrollo Sostenido del CPU UNASAM Filial Barranca 64 Gráfico Nº 10: Indicadores de Gestión y Calidad Académica del CPU UNASAM Filial Barranca 73
10
INTRODUCCIÓN
Se pretende dar a conocer en forma clara y sencilla, sobre el modelo de
Gestión Estratégica, basada en las estrategias genéricas principalmente en
la estrategia de diferenciación para lograr su posicionamiento competitivo.
Una función clave para un empresario o un directivo es la toma de decisiones
estratégicas las que determinan el futuro de una organización. Pensar,
reflexionar previamente sobre la decisión que se va tomar es el camino
correcto para una buena decisión.
Sin embargo la labor cotidiana, el pensar en corto plazo no permite a los
directivos de una organización pensar estratégicamente a largo plazo, menos
en el diseño de buenas estrategias. Este trabajo trata de solucionar este
problema, para lo cual ofrece un modelo de gestión que ayuda a conocer y
comprender el pensamiento estratégico.
En la investigación titulada GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CENTRO PRE
UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO A NTÚNEZ
DE MAYOLO - FILIAL BARRANCA , se planteó como OBJETIVO GENERAL:
Determinar la relación que existe entre la gestión estratégica y la calidad
académica ofertada a los estudiantes del Centro Pre Universitario de la
Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca.
La investigación tiene la naturaleza descriptiva, con diseño correlacional, en
tanto se determinaron las relaciones entre gestión estratégica en el Centro
11
Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo -
Filial Barranca y la calidad académica ofertada a sus estudiantes, y fue
realizada durante el año académico 2007-II.
Está organizado en cinco capítulos: Capítulo I: Planteamiento del Problema;
Capítulo II: Marco Teórico; Capítulo III: Metodología de la Investigación;
Capítulo IV: Resultados discusión e interpretación de resultados,
contrastación de Hipótesis; y Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones.
12
RESUMEN
La investigación, GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CENTRO PRE
UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO A NTÚNEZ
DE MAYOLO - FILIAL BARRANCA pretende dar una visión global que es
imprescindible, no solo para los responsables de la alta dirección de la
organización, sino para cualquier directivo aunque su actuación sea a nivel
funcional. Generalmente sólo si un directivo funcional posee una visión global
podrá tomar decisiones adecuados para su organización y lograr su
posicionamiento competitivo en el mercado en un mundo globalizado y
sumamente competitivo. En tal sentido se planteó: HIPÓTESIS GENERAL: La
aplicación de la gestión estratégica en el Centro Pre Universitario de la
Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca, tiene
relación con la calidad académica ofertada a sus estudiantes.
En la aplicación metodológica, la población estuvo constituida por 05
directivos, 20 docentes y 175 estudiantes del Centro Pre Universitario. de la
UNASAM - Filial Barranca. Después de analizados los datos y realizada la
contrastación de hipótesis, se han llegado a las siguientes conclusiones:
5.1.1 Sobre la relación de la gestión estratégica c on la calidad académica
del servicio ofertado: La gestión estratégica aplicada en el Centro Pre
Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial
Barranca, no tiene relación con la calidad académica del servicio ofertado a
13
sus estudiantes. El 68% considera REGULAR, 25,7% como BUENA y nadie
percibe como MUY BUENA.
5.1.2 Sobre la relación de la aplicación de la gest ión estratégica aplicada
con su participación en el mercado local: El Centro Pre Universitario de la
Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca, desde
del año 2003 viene manteniendo el segundo lugar en el mercado local, siendo
superado por una organización privada la Academia Sistema 2000.
5.1.3 Sobre la relación de la gestión estratégica a plicada con la
evolución de su población estudiantil: En ningún año desde su
funcionamiento ha coberturado las vacantes ofrecidas por la Universidad
Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca. No existe
incremento significativo de ingresantes mediante esta modalidad, a pesar de
que en todos los años las cantidades de postulantes han sido superiores a las
cantidades de vacantes ofrecidas por ingreso directo.
5.1.4 Sobre la relación de la gestión estratégica a plicada con su
posicionamiento competitivo en el mercado: El 100% reconoce que la
organización no tiene definida una estrategia de ventaja competitiva.
Igualmente el 80% de los encuestados aseguran que no se efectúa una eficaz
segmentación de mercados, no existe una eficaz estrategia de promoción y
publicidad ni tampoco tiene buen posicionamiento frente a sus competidores.
5.1.5 Sobre la relación de la gestión estratégica a plicada con su
desarrollo sostenido : El 100% sostiene que el Centro Pre Universitario de la
Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca, no es
rentable, y el 80% manifiesta que tampoco cuenta con un presupuesto
suficiente, por lo que no le permite tener un desarrollo económico sostenido.
14
SUMMARY
The investigation, STRATEGIC MANAGEMENT OF UNIVERSITY CENTER
PRE OF the NATIONAL UNIVERSITY MAYOLO SANTIAGO ANTÚNEZ -
FILIAL RAVINE tries to give a global vision that is essential, not only for the
people in charge of the high direction of the organization, but for any manager
although its action it is at functional level. If a functional manager owns a
global vision will generally only be able to make suitable decisions its
organization and to obtain its competitive positioning in the market in a
globalised and extremely competitive world. In such sense one considered:
GENERAL HYPOTHESIS: The application of the strategic management in
center University Pre of the National University Santiago Antúnez de Mayolo -
Filial Ravine, has relation with the academic quality supplied its students.
In the methodologic application, the population was formed by 05 managers,
20 educational and 175 students of University the Pre Center. of the UNASAM
- Filial Ravine. After analyzed the data and realised the hypothesis contrast,
they have reached the following conclusions:
5.1.1 On the relation of the strategic management with the academic quality of
the supplied service: The strategic management applied in center University
Pre of the National University Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Ravine,
does not have relation with the academic quality of the service supplied to its
students. 68% consider TO REGULATE, 25.7% as GOOD and nobody
perceives like VERY GOOD.
15
5.1.2 On the relation of the application of the applied strategic management
with its participation in the local market: University the Pre Center of the
National University Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Ravine, from year
2003 comes maintaining the second place in the local market, being
surpassed by a private organization the Academy System 2000.
5.1.3 On the relation of the applied strategic management with the evolution of
its student population: In no year from its operation Filial Ravine has
coberturado the vacancies offered by the National University Santiago
Antúnez de Mayolo -. Significant increase of ingresantes by means of this
modality does not exist, although in every year the amounts of petitioners they
have been superiors to the amounts of vacancies offered by direct entrance.
5.1.4 On the relation of the applied strategic management with its competitive
positioning in the market: The 100% recognize that the organization does not
have defined a strategy of competitive advantage. Also 80% of the survey
ones assure that an effective segmentation of markets does not take place,
does not exist an effective strategy of promotion and publicity nor does not
have good positioning in front of its competitors either.
5.1.5 On the relation of the applied strategic management with its maintained
development: The 100% maintain that University the Pre Center of the
National University Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Ravine, is not
profitable, and 80% show that either it does not count on a sufficient budget,
reason why it does not allow him to have a maintained economic
development.
16
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
17
1.1 ANTECEDENTE DEL PROBLEMA
El Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez
de Mayolo - Filial Barranca, desde su creación viene funcionando de
acuerdo a un Plan de Desarrollo Institucional, pero el Centro Pre
Universitario no cuenta con un Plan estratégico situación que no le
permite preveer y lograr un mejor posicionamiento en el mercado.
En INTERNET existe un trabajo de investigación titulado: “ De la
Estrategia a la Dirección, un acercamiento a la int egración de los
Niveles Estratégico, Táctico y Operativo ” (1) realizada por el Dr. C.
Guillermo A. Ronda Pupo. Vicerrector de Investigaciones y Postgrados, de
la Universidad de Olguín, Cuba, publicada en la pagina
www.monografías.com/trabajos13/tocope.shtml en cuyo trabajo expone el
resultado de una investigación de 10 años sobre la aplicación de la
dirección estratégica en el mundo, a partir de ello se enuncian las bases
conceptuales y se explica, paso a paso, como desarrollar el proceso de
dirección estratégica para lograr la integración de los niveles estratégico,
táctico y operativo. El trabajo está dirigido a empresarios, investigadores
y profesores, con el objetivo de brindar un procedimiento teórico
metodológico con carácter sistémico que complementa la integración del
nivel estratégico con el táctico y el operativo, lo que facilita la aplicación
efectiva de esta novedosa herramienta de dirección en el nuevo orden
económico hispanoamericano.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- (1) www.monografías.com/trabajos13/tocope.shtml
18
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez
de Mayolo - Filial Barranca, que en lo sucesivo denominaremos CPU
UNASAM Filial Barranca, tiene como objetivo brindar a los estudiantes
una formación complementaria a la obtenida en la educación secundaria,
procurando una mejor preparación de los estudiantes para enfrentar con
éxito el ingreso directo a la UNASAM y seguir con éxito sus estudios
universitarios, para tal fin se le asigna el 35% de las vacantes en cada
examen de admisión, (porcentaje que puede aumentar en el futuro), o
participar con resultados positivos en los concursos de admisión de otras
universidades del país.
A través de la observación directa realizado por el investigador como
docente de dicho Centro Pre Universitario desde el del año 2,000 se
logró detectar los siguientes problemas:
En cuanto la gestión, en el CPU UNASAM Filial Barranca, se viene
gestionando bajo los modelos de gestión operativa, o administración
tradicional, orientados fundamentalmente por la Teoría Científica de
Taylor, la Teoría Clásica de Henri Fayol y la Teoría Neoclásica o la
Teoría del Proceso Administrativo y otras como la Teoría de las
Relaciones Humanas, Teoría de la Burocracia, Teoría Estructuralista, y la
Teoría del Comportamiento etc.
19
Estas teorías dan énfasis a las tareas, procesos, personas y estructuras
preocupándose por el aspecto interno de la organización, como
consecuencia la gestión es operativa y reactiva, si bien es cierto que
estas teorías han sido buenas en su época, hoy en día pierden su
vigencia en sus planteamientos, debido a la innovación de nuevas
propuestas de gestión, incorporación de nuevas técnicas de organización
y ventas, la aplicación de las tecnologías de la información, etc. que
impulsan una nueva dinámica de desarrollo de la sociedad.
El Centro Pre Universitario de la UNASAM Filial Barranca, no obstante
de ver los cambios rápidos, paradigmáticos y complejos, donde la
globalización y la competitividad son un imperativo, a pesar de ser una
institución de la universidad continúa con estilos de gestión tradicionales,
que lo hacen poco competitivo.
Actualmente, según las informaciones recibidas de los propios directivos,
no cuenta con un Plan Estratégico, ni el Plan Operativo, lo que ocasiona
en muchos de los casos improvisación en las labores administrativas y
académicas. Solo se orientan por el Plan de desarrollo de la Filial.
Así mismo, según la misma fuente, a nivel organizativo no cuenta con el
Reglamento de Organización y Funciones (ROF), Manual de
Organización y Funciones (MOF), Manual de Procedimientos (MAPRO),
Reglamento Interno de Trabajo (RIT) ni se elaboran las Memorias de
Gestión anuales.
20
En cuanto al aspecto académico, si bien es cierto que se cuenta con
docentes de un nivel académico aceptable debido a que el 90% de ellos
son catedráticos de la misma universidad, falta brindar servicios de
orientación vocacional, test de orientación vocacional, conferencias,
seminarios, simulacros permanentes, prácticas adicionales, técnicas de
estudio, así como actividades deportivas, que permita dar una formación
integral a los estudiantes pre universitarios para satisfacer los
requerimientos exigidos en las universidades; igualmente falta hacer una
buena selección a los mejores estudiantes del CPU para su ingreso
directo a la universidad sin someterse al examen de admisión en estricto
orden de méritos, según las vacantes aprobadas por el Consejo
Universitario
Con relación a la infraestructura física, no cuenta con local propio,
utilizando locales alquilados, o locales cedidos temporalmente por los
colegios estatales de la ciudad de Barranca, lo que no permite una
adecuada distribución de las aulas, que muchas veces sobre pasa los
parámetros dados por la ANR, es decir máximo de 40 alumnos por aula;
tampoco cuenta con una biblioteca a nivel pre universitario, ocasionando
un deficiente servicio académico, motivo por el cual se observa que en
cada ciclo de clases (Regular e Intensivo) en las primeras semanas de
clase la asistencia de los alumnos es de 100% (180 alumnos en
promedio) y luego en las siguientes semanas se producen ausentismo y
deserción en un 20% de los alumnos (36 alumnos en promedio),
21
agudizándose este problema por falta de actualización del Reglamento
de Estudios del Centro Pre Universitario.
En cuanto al aspecto financiero, los ingresos que percibe el Centro Pre
Universitario UNASAM Filial Barranca, tanto en el Ciclo Regular- I (Mayo
a Agosto), Ciclo Recular II (Setiembre a Diciembre) e Intensivo (Enero a
Marzo) muchas veces no cubre los gastos operativos y pocas veces
genera rentabilidad, por ejemplo en el año 2005 los ingresos fueron de
S/. 73,573.51 y los egresos fueron de S/.76,771.59 dando un saldo de
S/. – 3,198.08 en el año 2006 los ingresos fueron de S/. 62,918.25 y
los egresos fueron de S/. 68,588.82, saldo S/. –5,670.57, finalmente en
el año 2,007 los ingresos fueron de S/. 162,657.00 y los egresos fueron
de S/. 126,423.13, dando un saldo favorable de S/. 36,233.87 que
representa una utilidad. Cuando no se genera rentabilidad la universidad
cubre dichas perdidas obtenidas, mientras que las academias
particulares obtienen rentabilidad permanente.
En cuanto al marketing; el Centro Pre Universitario UNASAM Filial
Barranca, no cuenta con una estrategia eficaz de promoción y publicidad
debido a los recursos escasos con que cuenta para este propósito, por
estas razones no ha logrado su posicionamiento frente a sus
competidores. De continuar esta situación pueden agudizarse los
problemas administrativos, académicos y económicos que pueden
ocasionar el cierre del Centro Pre Universitario, por parte del Consejo
Universitario.
22
Resumiendo la problemática, se observa que actualmente el CPU
UNASAM Filial Barranca, da énfasis a la gestión operativa, los directivos
se preocupan que la institución básicamente sobreviva, siga existiendo el
día siguiente, tratan de solucionar los problemas a corto plazo
descuidando las decisiones estratégicas en el contexto de la gestión
estratégica que tiene una visión general de la empresa orientándolo al
mediano y largo plazos, tratando que la institución siga existiendo en un
ambiente competitivo, visualizando el futuro, con una actitud proactiva,
por tanto diseñando estrategias para cada circunstancia; buscando en
todo momento la integración del nivel estratégico con el táctico y el
operativo en el ciclo funcional de dirección.
De acuerdo a la realidad observada en el mencionado Centro Pre
Universitario a continuación formulamos los problemas pertinentes.
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.3.1 PROBLEMA CENTRAL:
¿En que medida la gestión estratégica se relaciona con la calidad
académica ofertada del Centro Pre Universitario de la Universidad
Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca?
1.3.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS:
23
a) ¿La gestión estratégica en el Centro Pre Universitario de la Universidad
Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca incide en la
participación en el mercado local?
b) ¿Se puede identificar la relación de la gestión estratégica del Centro
Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de
Mayolo - Filial Barranca con la evolución de su población estudiantil?
c) ¿En qué medida se puede determinar la relación de la gestión
estratégica aplicada en el Centro Pre Universitario de la Universidad
Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca con su
posicionamiento competitivo en el mercado local?
d) ¿Se puede identificar la relación de la aplicación de la gestión
estratégica con el desarrollo sostenido del Centro Pre Universitario de
la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial
Barranca?
1.4 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación se realiza para contrastar cómo los fundamentos
teóricos y tecnológicos de la administración estratégica aplicados
pertinentemente van a ayudar al Centro Pre Universitario de la Universidad
Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca, a tener una visión
general de la institución que le permita gestionar de acuerdo a las
circunstancias del medio ambiente de esta manera asegurar su existencia y
desarrollo sostenido en un mercado sumamente competitivo.
24
La investigación propuesta servirá como herramienta de gestión a los
directivos para mejorar el posicionamiento del citado Centro Pre
Universitario en el mercado de formación pre universitaria para competir
con éxito y satisfacer a los clientes para ubicarlos en excelentes condiciones
para el ingreso a la universidad y el éxito en sus estudios universitarios.
1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se justifica por cuanto sus aportes beneficiarán también a
las demás academias pre universitarias, a los estudiantes egresados de
secundaria de la región, asimismo beneficiará a la misma universidad al
generar mayores ingresos económicos, a largo plazo, a los docentes y
trabajadores administrativos con empleos mas estables y mejores sueldos,
así como contribuir al desarrollo socio económico y cultural de la población.
1.6 DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación se realiza en la realidad del Centro Pre Universitario de la
Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca, involucra
la participación de directivos, docentes y estudiantes, principales
protagonistas de su posicionamiento en el mercado zonal, y se realiza
tomando como período básico el ciclo académico 2007-II.
25
CAPITULO II
MARCO TEORICO
26
2.1 BASES TEÓRICAS
Hoy en día se sabe definitivamente que cualquier entidad educativa
constituye realmente una empresa y en este sentido cualquier persona
que tenga la responsabilidad de dirigirla debe hacerlo en base a un
trabajo profesional inherente a la ciencia administrativa este es la
Gerencia. Es que el concepto moderno de la empresa, no se reserva
únicamente para las entidades destinadas a actividades fabriles o
comerciales, cuyo objetivo prioritario es el lucro.
El análisis del concepto de empresa nos permite afirmar que éstos son
perfectamente válidos para ser aplicables a cualquier entidad educativa
(Academias, Centros Pre Universitarios). Es así que como cualquier otra
empresa tiene objetivos propios, generales y específicos que cumplir.
Para el cumplimiento de sus objetivos necesita contar con los recursos
indispensables como son: Los recursos humanos, los recursos
materiales, los recursos financieros, los recursos tecnológicos y
académicos que son su razón de ser y a la vez los más estratégicos.
Creo también que es propicio el momento para desmitificar un tanto la
función gerencial como tarea inherente al manejo sólo de las empresas
fabriles y comerciales, por el contrario como actividad administrativa es
muy versátil y perfectamente aplicable a cualquier entidad educativa,
puesto que en ellos también se planifican, organizan, dirigen y controlan
las diversas actividades institucionales y que constituyen funciones típicas
de un gerente y mucho mejor si es una gerencia estratégica que trate de
27
garantizar la existencia de la organización en el mercado en un mundo
competitivo y globalizado.
El desconocimiento de la gestión estratégica por parte de los directivos
del Centro Pre Universitario de la UNASAM Filial Barranca, si bien es
cierto que deben ir de la mano con la gestión operativa, los directivos
continúan poniendo mayor énfasis en la gestión operativa, motivo por el
cual en su mayoría no tienen una clara declaración de la misión, no están
al tanto con lo que ocurren en el medio ambiente, por lo tanto no pueden
comprender el fenómeno de la globalización ni la competitividad, motivo
por el cual no pueden adaptarse rápidamente a los cambios. Existen
varías teorías administrativas que han concebido a la gestión desde
perspectivas diferentes como se muestra a continuación:
2.1.1 LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.
El cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor (1856-1915), los
planteamientos de Taylor consisten el primer intento de formular una
teoría de la administración. La preocupación por crear una ciencia de la
administración comenzó con la experiencia concreta e inmediata del
trabajo de los obreros y el énfasis en las tareas. En el primer periodo de
su estudio Taylor se dedicó exclusivamente a la racionalización del trabajo
de los obreros y luego durante el segundo periodo, pasó a la definición de
los principios de la administración aplicables a todas las situaciones de la
empresa. Tuvo un enfoque prescriptivo y normativo de la administración
sobre todo de un enfoque cerrado, visualiza a las empresas como si
28
existieran en el vacío o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y
herméticamente cerradas a cualquier influencia del entorno. Este
enfoque de sistema cerrado se caracteriza, por observar sólo aquello que
sucede dentro de la organización, sin tener en cuenta el entorno donde
está situada. El comportamiento de un sistema cerrado es mecánico,
previsible y determinista, la lógica del funcionamiento de sus partes es
inmodificable.
Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas
cerrados, y no pueden reducirse sólo en algunas cuantas variables o
algunos aspectos más importantes. “ Una empresa es un sistema creado
por el hombre, mantiene una interrelación dinámica con su ambiente ya
sea con los clientes, los proveedores, los competidores, las entidades
sindicales los órganos gubernamentales y muchos otros agentes
externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de éste” (2)
2.1.2 LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA
Creado por Henry Fayol, considerado junto a Taylor, como uno de los
fundadores de la administración moderna. Se preocupó por definir las
funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales
de la administración como procedimientos universales aplicables a
cualquier tipo de organización o empresa. La teoría clásica formuló una
teoría de la organización que considera a la administración como ciencia.
(2) CHIAVENTO, I. Introducción a la Teoría de la Administración, p.736.
29
El énfasis en la estructura que lleva, a que la organización sea entendida
como una disposición de partes (órganos) que la constituyen, su forma y
su interrelación entre dichas partes. De la misma forma que ocurrió en la
administración científica, la teoría clásica estudia a la organización como
si fuera un sistema cerrado, compuesta de algunas pocas variables
perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que
pueden ser manejados mediante principios generales y universales de la
administración.
2.1.3 LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Desarrollado por Roethlisberger, Mary Parker Follett y W.J. Dickson y los
experimentos de Elton Mayo, a pesar de toda las críticas que hizo al
enfoque clásico, esta corriente eminentemente humanizador de la teoría
de las organizaciones no se libró de la concepción de la organización
como sistema cerrado, puesto que también su enfoque está orientado por
completo hacia el interior de la organización. En este enfoque introvertido
e introspectivo, las mayores preocupaciones eran el comportamiento
humano y la interrelación informal y social de los participantes en grupos
sociales que moldean y determinan el comportamiento individual. La
característica de la teoría de las relaciones humanas fue su intento por
desplazar el énfasis que hacía la teoría de las organizaciones en el
proceso y los aspectos técnicos, hacia el grupo social y los aspectos
sociales y de comportamiento.
30
2.1.4 LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA
Los primeros estudios sobre la integración organización – ambiente y la
concepción incipiente de la organización como sistema abierto empezó
con la teoría estructuralista. La sociedad de organizaciones se aproxima
bastante al concepto de sistemas, de un macro enfoque inter y extra
organizacional. Además se amplían y se redimensionan los conceptos
de organización y el hombre, en un intento por integrar los enfoques
clásicos y humanísticos a partir de un modelo formulado por la teoría de la
burocracia. Los estructuralistas utilizaron una perspectiva ecléctica y
crítica a la vez, para desarrollar análisis comparativos de las
organizaciones y formularon tipologías destinadas a facilitar la ubicación
de características y objetivos organizacionales, dentro de un enfoque
explicativo y descriptivo.
2.1.5 LA TEORÍA NEOCLÁSICA
Planteado por Peter F. Druker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
O’Donell, Michael Jucius, William Newman y otros, marca un retorno a los
postulados clásicos debidamente actualizados y realineados en una
perspectiva de innovación y adaptación al cambio, es un enfoque nuevo
que utiliza viejos conceptos de una teoría que es sin duda, la única que
hasta aquí presenta un carácter general fundamentado en principios
universales. Al tiempo que destaca a la administración como un conjunto
de procesos básicos (escuela operacional), de aplicación de varias
funciones (escuela funcional) de acuerdo con los principios fundamentales
31
y universales para alcanzar fines y metas también realiza los objetivos
(administración por objetivos).
Surge aquí el tema de la eficiencia en el proceso y eficacia en los
resultados relacionados con los objetivos. El enfoque vuelve a ser
normativo y prescriptivo, aun que en algunos aspectos era explicativo y
descriptivo.
2.1.6 LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
Teniendo como base la teoría de las relaciones humanas, amplió los
conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento
organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de administración
con el moderno, basado en la comprensión de los conceptos de
comportamiento y motivacionales. “ la teoría del comportamiento incorporó
la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría
administrativa” (3).
La organización se estudia a través de la lente de un sistema de
intercambios de estímulos y contribuciones dentro de una compleja trama
de decisiones. Con la aparición del movimiento denominado desarrollo
organizacional, el impacto de la interacción entre la organización y el
ambiente cambiante y dinámico que la rodea toma impulso de dirección
hacia un enfoque de sistema abierto.
(3) RESTES MOTTA, F. Teoría General de la Administración, p. 29
32
Se subraya la necesidad de flexibilizar las organizaciones y adaptarlas a
los cambios ambientales, como imperativo para sobrevivir y crecer. Para
que una organización cambie y se adapte dinámicamente es necesario
cambiar no sólo su estructura formal, sino principalmente, el
comportamiento de los participantes y sus relaciones interpersonales.
Hasta aquí, la preocupación de los autores está centrada todavía en el
interior de las organizaciones, aunque se piense en algunos elementos
del ambiente. Entre los principales representantes podemos citar a los
siguientes: Herbert Alexander Simón, Chester Barnard, Doglas McGregor,
Rensis Liker y Chris Argyris, en el campo de la motivación humana
destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland.
2.1.7 LA TEORÍA DE SISTEMAS
Con esta teoría surge la preocupación fundamental por la construcción de
modelos abiertos que interactúan en forma dinámica con el ambiente, y
cuyos subsistemas denotan una compleja interacción interna y externa.
Los subsistemas que conforman una organización están interconectados,
mientras que el suprasistema ambiental interactúa con los subsistemas y
con la organización como totalidad. Los sistemas vivos sean individuales
u organizacionales, se analizan como sistemas abiertos, es decir, abiertos
al intercambio de materia-energía-información con el ambiente que los
rodea. No obstante se destacan las características organizacionales y su
adaptación continua a las exigencias ambientales. Es evidente que las
teorías tradicionales de la organización han estado inclinadas a ver la
organización humana como sistemas cerrados.
33
Esta tendencia ha llevado a no considerar los diferentes ambientes
organizacionales y la naturaleza de la dependencia organizacional
respecto al ambiente. También llevó a la excesiva concentración en los
principios de funcionamiento organizacional interno y a la consiguiente
falla en el desarrollo y la comprensión de los procesos de
retroalimentación, esenciales para la supervivencia. “Las teorías
tradicionales de la organización han estado inclinadas a ver la
organización humana como un sistema cerrado. Esta tendencia ha
llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la
naturaleza de la dependencia organizacional respecto del ambiente.
También llevó a la excesiva concentración en los principios de
funcionamiento organizacional interno la consiguiente falla en el
desarrollo y la comprensión de los procesos de retroalimentación
(feedback), esenciales para la supervivencia.” (4)
La teoría de sistemas desarrolló una amplia concepción del
funcionamiento organizacional, aunque demasiado abstracta para
resolver problemas específicos de la organización y de su administración.
Los principales representantes de la teoría de sistemas fueron: Nobert
Wiener, L.Von Bertalanffy, Herbert Simon, James E. Rosenzweig y
Fremont Kats.
(4) KATZ, D. y KAHN, R. Psicología Social de las Organizaciones, p. 45.
34
2.1.8 LA TEORÍA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL
Con el advenimiento de esta teoría, tiene lugar el desplazamiento de la
observación desde adentro hacia afuera de la organización; se hace
énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica
organizacional. El enfoque situacional señala que las características
ambientales condicionan las características organizacionales, y que es en
el ambiente donde pueden hallarse las explicaciones causales de estas
ultimas. “ la teoría contingencial enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre
depende de un factor. El enfoque contingencial explica que hay una
relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la
organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se
consideran variables independientes en tanto que las técnicas
administrativas se toman como variables dependientes” (5)
La teoría situacional es la ultima novedad dentro de la teoría
administrativa y señala un paso adelante de la teoría de sistemas. Sus
orígenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Burns
y Stalker, Woodward, y Lawrence y Lorsch sobre las organizaciones, sus
ambientes y tecnologías. Todas esas investigaciones revelaron que la
teoría administrativa formulada hasta entonces no era suficiente para
explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes
y tecnologías de manera proactiva y dinámica.
(5) CHIAVENTO, I. Op. Cit, p.776
35
En 1962, Alfred Chandler, el historiador del mundo de los negocios
afirmaba que estrategia se definiera como: “ la determinación de las
metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de
los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar
dichas metas”. En 1978 Dan Schandel y Charles Hofer crearon una
definición compuesta de Administración Estratégica, esto estaba basado
en el principio de que el diseño general de una organización puede
describirse sólo si se agrega el logro de objetivos a la política y la
estrategia como factores claves en el proceso de administración
estratégica, en su síntesis se concentraron en cuatro aspectos
fundamentales de administración estratégica.
El primero es establecer las metas. El siguiente paso es formular
estrategias con base a dichas metas. Después para implantar la
estrategia, se opera un cambio del análisis a la administración, la tarea de
alcanzar metas establecidas con anterioridad y por último el control
estratégico proporciona a los gerentes información sobre sus avances.
En la actualidad muchas empresas aplican estas teorías mediante la
administración estratégica que se orienta predominantemente hacia
afuera, mantienen la interacción con el ambiente y se enfrenta la
incertidumbre diseñando estrategias para adecuarse al medio ambiente y
enfrentar a la competencia, pero sin descuidar la parte operativa.
Con el propósito de fundamentar el presente trabajo, también se utilizan
los aportes teóricos sobre la competitividad Michael E. Porter, profesor
de administración de empresas de Harvard Business School, consultor de
36
grandes empresas, ha introducido pues técnicas para analizar industrias y
competidores en su primer libro Estrategias Competitivas , y su segundo
libro Ventaja Competitiva presenta los conceptos y herramientas
necesarias para lograr una ventaja competitiva de bajo costo o
diferenciación. Muestra como la elección de un panorama competitivo a
la amplitud de las actividades de la empresa juegan un papel importante
en la creación de ventaja competitiva. En varios de sus libros hace
aportes valiosos sobre los temas de competitividad. “ La eficacia
operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales.
La eficacia operativa comprende la eficiencia, pero no es su único
elemento. Se refiere a las prácticas que permiten a la empresa utilizar
mejor los recursos. Por ejemplo, reduciendo defectos en los productos o
desarrollando más rápidamente unos productos mejores. En contraste el
posicionamiento estratégico entraña la realización de actividades
diferentes a las de los rivales, la realización de actividades similares de
forma diferente” (6). Igualmente manifiesta: “ La estrategia competitiva
consiste en ser diferentes. Significa elegir deliberadamente un conjunto
de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor” (7)
El mismo autor en su libro Ventaja Competitiva pp. 138 dice: “ Una
empresa se diferencia de sus competidores cuando proporciona algo
único que es valioso para los compradores más allá de simplemente
ofrecer un precio bajo” .
(6) PORTER, M. E. Ser Competitivos, p.46 (7) PORTER, M.E. Ser Competitivos, p. 51
37
La estrategia de diferenciación, cobra importancia en una economía de
mercado, donde los clientes son cada vez más exigentes y donde la
competencia aumenta cada vez más. La estrategia de diferenciación entra
en juego cuando las necesidades y preferencias de los clientes son
demasiado diversas para ser satisfechas por un producto o servicio
estandarizado. Una empresa que se diferencia con éxito estudia con
cuidado las necesidades y la conducta de los clientes para conocer lo que
ellos consideran importante y valioso. Entonces, incorpora una o varias
de esas características en la oferta de su producto para que las
preferencias de los consumidores se inclinen por su marca sobre las de
los rivales. Se presenta una ventaja competitiva cuando hay suficientes
clientes que se adhieren fuertemente a los atributos de la oferta de un
producto del diferenciador. La diferenciación con éxito permite que una
empresa:
• Imponga un precio de primera calidad para su producto o
servicio
• Venda mas unidades de productos o servicios (debido a que se
han obtenido clientes adicionales por las características de
diferenciación)
• Obtenga una mayor lealtad de los clientes para su producto o
servicio (debido a que algunos clientes se sienten fuertemente
atraídos por las características de diferenciación.
La diferenciación aumenta la rentabilidad cada vez que el precio
adicional que impone el producto supera los costos añadidos de lograr
38
la diferenciación. Ésta no tiene éxito cuando los clientes no valoran
suficientemente las características adicionales como para comprar el
producto o servicio en cantidades lucrativas. Y la diferenciación no es
rentable cuando la prima que los clientes están dispuestos a pagar en
el precio no cubre los costos adicionales de lograr las características
distintivas del producto o servicio. Saber lo que el cliente desea no es
de gran utilidad cuando muchas empresas ya están satisfaciendo sus
deseos. Así nuestra ventaja competitiva debe estar claramente
diferenciada frente a los competidores de nuestra organización: Debe
ser poseída por una o pocas empresas; debe ser conocida y apreciada
por los clientes; debe ser sostenible a largo plazo.
Las batallas de Marketing se libran dentro de la mente: en la mente de
los clientes. Solo aquí. Para ello, es preciso comprender cómo se
construye el valor de un producto o servicio en la mente del cliente
potencial.
Una forma de inspeccionar la mente humana es mediante la
investigación de mercados: no para saber lo que los consumidores
desean comprar, sino para conocer qué posiciones controla cada una
de las empresas o productos competidores y comprender las diversas
soluciones posibles y finalmente, elegir una de ellas y formalizarla. La
organización debe atacar allí en donde está el mercado.
39
La clave de nuestro éxito no consiste en tratar de ser los mejores
batiendo a los demás (ser competitivo), sino en ser distintos. Si
contamos con una estrategia diferenciada no debemos temer la
competencia de las empresas más poderosas.
Características de la diferenciación:
Es importante: La diferencia de proporcionar un beneficio valorado por
un número suficiente de consumidores.
Es distinta: Ninguna empresa competidora debe ofrecer la misma
diferencia.
Es inimitable: Debe ser difícil de imitar por la competencia. El diseño
es lo más complicado de copiar, mientras los servicios añadidos al
producto (entrega, instalación etc.) son solo fáciles de imitar.
Es asequible: El consumidor del producto debe poder y querer pagar
el sobreprecio que supone la diferencia.
Es Rentable. La empresa no puede agotar todos sus recursos en la
implantación de la diferencia, por lo que el coso debe ser inferior a los
beneficios obtenidos.
Las distintas estrategias de diferenciación:
Diferenciación a través del producto servicio: Enriquecer el
producto o servicio. Un producto se puede ofrecer con alguna
característica adicional que complemente su función básica. Por
ejemplo es habitual encontrar leche con vitaminas, calcio o desnatada,
detergente perfumado etc.
40
Diferenciación a través de los servicios asociados:
• La calidad de atención al cliente es hoy en día la principal
diferencia entre las empresas competidoras para atraer o
rechazar compradores.
• Acotar los plazos. En este nuevo siglo para las empresas
puedan tener ventaja en el mercado deberán aprender a hacer y
entregar sus productos o servicios más rápido que cualquiera de
la competencia.
• Cumplir los plazos y todo lo que se prometa. Nunca efectuar
ventas o retener a clientes a partir de engaños.
• Formar y proporcionar a los clientes la información que
necesiten.
• Facilitar la instalación y puesta a punto del producto.
• Distribuir sus productos diferentes a los habituales:
establecimientos exclusivos, tiendas propias, Internet o la venta
directa.
Cualquier cosa que pueda hacer una empresa a fin de crear un valor
para el comprador representa un potencial para la diferenciación.
Luego de que una empresa encuentra buenas fuentes de valor para el
cliente, debe integrar en sus productos o servicios los atributos que
crean valor a un costo aceptable. Un diferenciador puede incorporar
atributos que eleven el rendimiento del producto o servicio o que hagan
más económico su uso. Las posibilidades de la diferenciación de
41
actividades que se realicen en cualquier lugar de la cadena de
actividad.
La diferenciación proporciona un amortiguador contra las estrategias de
los rivales porque los clientes se hacen leales al producto o servicio de
la empresa que mas les guste y con frecuencia están dispuestos a
pagar un poco más. Además, la diferenciación con éxito erige
barreras de entrada en forma de lealtad de los clie ntes y
originalidad que los recién llegados encuentran muy difíciles de
vencer. Mitiga el poder de negociación de los grandes compradores
puesto que los productos de los rivales no son tan atractivos para ellos,
además ayuda que una empresa se proteja de las amenazas de de los
productos o servicios sustitutos.
Es mas probable que la diferenciación produzca una ventaja
competitiva más atractiva y duradera si se basa en : La superioridad
técnica, la calidad, más servicios de apoyo para el cliente, más valor
por el dinero.
En cuanto al aspecto general de la Administración Estratégica existen
varias teorías que se abordan en muchos libros por destacados
autores, cabe citar por ejemplo el libro titulado El Enfoque Estratégico
de la Empresa escrito por Xavier Gimbert (2001) donde pretende dar a
conocer de una forma clara y sencilla aun que no exenta de rigor un
proceso de reflexión estratégica definido como general, integrativo y
42
básico: el modelo GIB. El objetivo que persigue el autor es introducir
al lector en los diferentes conceptos y herramientas que pueden ayudar
al responsable de una empresa y a su equipo directivo, a realizar algo
que es y seguirá siendo vital en la gestión empresarial del siglo XXI,
reflexionar estructuradamente sobre aspectos estratégicos
2.2 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Para una mejor comprensión de esta investigación, se define a continuación
los principales términos utilizados:
Ambiente. Todo lo que existe alrededor de de un sistema u organización
Competitividad. Capacidad de producir bienes y servicios que ofrezcan a
los clientes mayor valor que los producidos por los competidores.
C.P.U. Centro Pre Universitario, Institución que prepara a los alumnos
egresados de educación secundaria, para ingresar a las universidades.
Estrategia de diferenciación. Buscar la diferencia del producto o servicio
que se ofrece respecto al de los rivales.
Gestión Estratégica. Administración orientada hacia los objetivos globales
de la organización a largo plazo. Es un proceso integral e interactivo que
comprende la formulación e implementación de actividades cuyo propósito
es crear o desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas y
valoradas por los clientes.
43
Gestión Operativa. Administración orientada a la ejecución y a la
realización de tareas y actividades cotidianas de la organización a corto
plazo.
Organización. Unidad o entidad social en que las personas interactúan
para alcanzar objetivos comunes.
Posicionamiento Competitivo. Se refiere como una empresa puede lograr
una posición superior en el mercado, en un ambiente competitivo.
Sistema. Conjunto integrado de partes estrechamente relacionados entre sí
destinados a cumplir algún objetivo.
Sistemas Abiertos. Sistema que interactúa intensamente con el ambiente
a través de múltiples entradas y salidas afectándolo o siendo afectado por
él.
Sistemas Cerrados. No presentan intercambio con el ambiente que les
rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.
Teoría Contingente. Según esa teoría no existe nada universal ni
definitivo en administración, pues todo es relativo y depende del contexto
ambiental.
UNASAM. Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo
Ventaja Competitiva. Es una característica exclusiva y permanente
percibida y valorada por los clientes, generada por el esfuerzo creativo y
racional de las personas y que es la base fundamental del éxito de una
organización, unidad estratégica o producto.
44
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACION
45
3.1 OBJETIVOS
3.1.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar la relación que existe entre la gestión estratégica y la
calidad académica ofertada a los estudiantes del Centro Pre
Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de
Mayolo - Filial Barranca.
3.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Determinar la relación de la gestión estratégica en el Centro Pre
Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de
Mayolo - Filial Barranca con su participación en el mercado
local.
b) Identificar la relación de la gestión estratégica del Centro Pre
Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de
Mayolo - Filial Barranca con la evolución de su población
estudiantil.
c) Determinar la relación de la gestión estratégica aplicada en el
Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago
Antúnez de Mayolo - Filial Barranca con su posicionamiento
competitivo en el mercado.
d) Identificar la relación de la aplicación de la gestión estratégica
con el desarrollo sostenido del Centro Pre Universitario de la
Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial
Barranca.
46
3.2 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
3.2.1 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS GENERAL
La aplicación de la gestión estratégica en el Centro Pre Universitario
de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial
Barranca, tiene relación con la calidad académica ofertada a sus
estudiantes.
3.2.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
a) La aplicación de la gestión estratégica en el Centro Pre Universitario
de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial
Barranca, se relaciona con su participación en el mercado local.
b) La gestión estratégica del Centro Pre Universitario de la Universidad
Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca tiene
relación con la evolución de su población estudiantil.
c) La gestión estratégica aplicada en el Centro Pre Universitario de
la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial
Barranca tiene relación con su posicionamiento competitivo en el
mercado.
d) La aplicación de la gestión estratégica se relaciona con el desarrollo
sostenido del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional
Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca.
47
3.3 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE: Gestión estratégica
VARIABLE DEPENDIENTE: Calidad académica del servicio ofertado
3.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Definición Conceptual de X :
Gestión estratégica : Es el proceso administrativo que consiste, en que
la organización prepare planes estratégicos y después actúe de acuerdo
a ellos (ver Cuadros N° 01 y 02).
Definición Operacional:
Indicadores:
Análisis del entorno (Macro variables) : Diagnóstico de la
organización que considera los siguientes factores del entorno:
Económico, político, legal, social, tecnológico y ecológico, se
determinará la forma de manifestación de cada fuerza o factor en
relación con la organización, como amenaza u oportunidad dando
valores en una escala (ver Cuadro N° 03)
Análisis de la industria (Micro variables) : Diagnóstico de la
organización, que se considerará el método de análisis de las cinco
48
fuerzas de Michael Porter determinando la forma de manifestación en
relación con la organización, como amenaza u oportunidad dando
valores en una escala (ver Cuadro N° 04).
Análisis del Interno de la Organización : Diagnóstico del medio
ambiente interno de la organización, que se considerará los siguientes
factores claves de éxito: Organización, calidad académica,
infraestructura física, logística, recursos humanos, recursos financieros y
marketing. Se determinará la forma de manifestación de cada factor
interno de la organización, como fortaleza o debilidad (ver Cuadro N°
05).
Definición Conceptual de Y :
Calidad Académica: Está en relación a la satisfacción que siente el
usuario por el servicio recibido (ver Cuadro N° 10) .
Indicadores:
Participación en el Mercado 1Y : Porcentaje del total de alumnos
egresados de secundaría que prefieren prepararse en el Centro Pre
Universitario UNASAM Filial Barranca del total del mercado,
conformado por otros centros de preparación pre universitarios (ver
Cuadro N° 07).
49
Evolución de la Población Estudiantil 2Y : Se determina sumando el
número de matriculados al centro pre universitario por año tanto de los
Ciclos Regulares I y II y el Ciclo Intensivo (ver Cuadro N° 08).
Posicionamiento Competitivo 3Y : Se refiere como una empresa
puede lograr una posición superior en el mercado, en un ambiente
competitivo (ver Cuadro N° 06).
Desarrollo Sostenido 4Y : Se mide por su autofinanciamiento, y su
margen de utilidad neta permanente durante la vida económica del
Centro Pre Universitario (análisis de estados EE.FF.) (ver Cuadro N°
11).
3.5 AREA DE ESTUDIO: Administración
Administración estratégica
3.6 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación es de carácter descriptivo y correlacional.
Descriptivo: Porque se efectuará un diagnóstico de la situación actual
del sector y del Centro Pre Universitario de la UNASAM Filial Barranca
para determinar los factores de las fuerzas competitivas del sector y las
deficiencias de su gestión.
50
Correlacional: Con el propósito de analizar la relación que existe entre
las variables independientes y dependientes.
3.7 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.7.1 POBLACIÓN
La población objeto de la investigación está constituida por los
directivos de la UNASAM Filial Barranca y directivos del CPU,
localizados en la ciudad de Barranca, docentes y la población
estudiantil pre universitaria.
3.7.2 MUESTRA
Por ser pequeña la institución, no se seleccionó una muestra. Se
trabajó con toda la población, lo que permite mayor confiabilidad a la
presente investigación.
La población está constituida por directivos, docentes y estudiantes
del Centro Pre Universitario. de la UNASAM Filial Barranca.
A) Directivos: 05
B) Docentes: 20
C) Estudiantes: 175
51
3.8 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÒN DE DATOS
La información necesaria para la investigación se obtuvo directamente de los
directivos, docentes y estudiantes del Centro Pre Universitario UNASAM Filial
Barranca, para ello se utilizó como técnicas, las entrevistas, encuestas y
observación directa y como instrumentos se utilizaron, guías de entrevista y
cuestionarios de encuesta, además el investigador utilizó fichas de observación
directa etc. Igualmente se utilizaron datos estadísticos y documentos
administrativos de la misma institución.
Para la sustentación teórica del presente trabajo, se tomaron las fuentes
bibliográficas disponibles y también se utilizó información obtenida de Internet.
3.9 ANALISIS ESTADÍSTICO
Una vez concluida la recolección de datos se procedió a procesarla mediante el
uso de programas estadísticos disponibles (SPSS.), utilizando las técnicas de
estadística descriptiva para la presentación de variables y el análisis de
regresión y correlación lineal simple para analizar la asociación entre la gestión
estratégica y calidad académica ofertada a sus estudiantes.
52
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
53
4.1 DISCUSIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
I.- RESULTADOS PRINCIPALES
CUADRO N° 01
Calificación de la Gestión del Centro Pre Universi tario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – F ilial Barranca
Calificación N° %
Buena 5 25 Regular 10 50
Mala 5 25 Total 20 100
Fuente: Encuesta aplicada a docentes Elaborado por el autor Mayo 2008
Al analizar la pregunta: ¿Cómo calificaría la gestión de los directivos del Centro Pre Universitario? De los 20 docentes encuestados que representan el 100% el 25% contestaron buena, el 50% regular y el 25% mala. Se observa que este aspecto fundamental de toda institución, es calificada entre regular y buena por el 75% de los docentes, situación que señala la existencia de fortalezas.
GRÁFICO N° 01
Calificación de la Gestión del Centro Pre Universit ario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barra nca
25%
50%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Buena Regular Mala
Calificación de la gestión del Centro Pre universitario
54
CUADRO N° 02
Indicadores del Plan Estratégico del Centro Pre Uni versitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
INDICADOR Si No Total
Cant % Cant % Cant % Sabe que el Centro Pre universitario cuenta con plan estratégico
03 15,0 17 85,0 20 100,0
Le comunican con precisión los objetivos y metas del Centro Pre universitario
08 40,0 12 60,0 20 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 En cuanto a la pregunta: ¿Sabe que el Centro Pre Universitario cuenta con Plan Estratégico? del total de docentes encuestados, solo el 15% contestaron que saben que dicho centro cuenta con el Plan Estratégico y es sumamente alta la calificación del 85% de docentes en el sentido que no saben si el Centro Pre Universitario cuente con su Plan Estratégico.
Con respecto a la pregunta: ¿Le comunican con precisión sobre los objetivos y metas del Centro Pre Universitario? El 60% de docentes no tienen conocimiento sobre los objetivos y metas del Centro Pre Universitario donde laboran.
GRÁFICO N° 02
Indicadores del Plan Estratégico del Centro Pre Uni versitario de la
Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
15%
40%
85%
60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sabe que el Centro Pre universitario cuenta con plan estratégico Le comunican con precisión los objetivos y metas del Centro Preuniversitario
Si No
55
CUADRO N° 03
Indicadores del Análisis del Entorno (Macrovariable s) del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo
Filial Barranca INDICADOR APRECIACION
Si No Total Cant % Cant % Cant %
Analiza periódicamente el entorno general del Centro Pre Universitario
02 40,0 03 60,0 05 100,0
Conoce las variables externas que pueden afectar o beneficiar a su organización
02 40,0 03 60,0 05 100,0
La organización está preparada para aprovechar las oportunidades del entorno
01 20,0 04 80,0 05 100,0
La organización está en condiciones de evitar las amenazas del entorno
02 40,0 03 60,0 05 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
En cuanto a las preguntas: ¿Analiza periódicamente el entorno general del Centro Pre Universitario? ¿Conoce los variables que puedan afectar o beneficiar a su organización? ¿La organización está para aprovechar las oportunidades del entorno? y ¿La organización está con condiciones de evitar las amenazas del entorno?. Los señores directivos en un 60% manifiestan no estar al corriente con la dinámica del entorno. Sin embargo, es contradictorio que el 80% sostenga que la organización está preparada para aprovechar oportunidades del entorno si al mismo tiempo manifiesta no conocerla. Estas incoherencias son frecuentes en instituciones de estas características.
GRÁFICO N° 03
Indicadores del Análisis del Entorno (Macrovariable s) del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago A ntúnez de Mayolo
Filial Barranca
40% 40%
20%
40%
60% 60%
80%
60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Analiza periódicamente el entornogeneral del Centro Pre
Universitario
Conoce las variables externasque pueden afectar o beneficiar a
su organización
La organización está preparadapara aprovechar las
oportunidades del entorno
La organización está encondiciones de evitar lasamenazas del entorno
Si No
56
CUADRO N° 04
Indicadores del Análisis de la Industria (Microvari ables) del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo
Filial Barranca INDICADOR APRECIACION
Si No Total Cant
% Cant % Cant %
Analiza periódicamente las 5 fuerzas competitivas
00 00 05 100,0 05 100,0
Tiene información sobre los competidores 00 00 05 100,0 05 100,0
La organización está informada sobre sus mercados
00 00 05 100,0 05 100,0
La organización está en condiciones de enfrentar a sus competidores
01 20,0 04 80,0 05 100,0
La organización está en condiciones de atender mayor demanda en los servicios pre universitarios
04 80,0 01 20,0 05 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
En relación a las preguntas: ¿Analiza periódicamente las cinco fuerzas competitivas? ¿Cuánta información tiene la organización a cerca de sus competidores? ¿Su organización está informada a cerca de sus mercados? ¿Su organización está en condiciones de enfrentar a sus competidores? y ¿La organización está en condiciones de atender mayor demanda de los servicios pre universitarios?. Los señores directivos son conscientes en un 100% de no realizar acciones que les permita conocer las fuerzas competitivas. Así mismo, el 80% manifiesta no estar en condiciones de enfrentar a sus competidores.
GRÁFICO N° 04
Indicadores del Análisis de la Industria (Microvari ables) del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo
Filial Barranca
0% 0% 0%
20%
80%
100% 100% 100%
80%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Analiza periódicamente las5 fuerzas competitivas
Tiene información sobrelos competidores
La organización estáinformada sobre sus
mercados
La organización está encondiciones de enfrentar a
sus competidores
La organización está encondiciones de atendermayor demanda en los
servicios pre universitarios
Si No
57
CUADRO N° 05
Indicadores del Análisis del Interno de la Organiza ción del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo
Filial Barranca
INDICADOR APRECIACION
Si No Total Cant % Cant % Cant %
Hace periódicamente el diagnóstico interno de sus organización
02 40,0 03 60,0 05 100,0
Su organización aplica conceptos de administración estratégica
01 20,0 04 80,0 05 100,0
La organización está preparada para mantener sus fortalezas 02 40,0 03 60,0 05 100,0
La organización está en condiciones para superar sus debilidades
05 100,0 00 00 05 100,0
La organización cuenta con Plan Estratégico 00 00 05 100,0 05 100,0
Los objetivos y las metas de la organización son mensurables y debidamente comunicados
00 00 05 100,0 05 100,0
La organización cuenta con el Reglamento de Organización y Funciones
01 20,0 04 80,0 05 100,0
La organización cuenta con el manual de Organización y Funciones
01 20,0 04 80,0 05 100,0
La organización cuenta con el Reglamento Interno de Trabajo
01 20,0 04 80,0 05 100,0
La organización cuenta con el Reglamento Académico (de estudios)
05 100,0 00 00 05 100,0
Las descripciones de los puestos y las especificaciones de los trabajos son claras
01 20,0 04 80,0 05 100,0
En la organización los mecanismos de control son efectivos 03 60,0 02 40,0 05 100,0
Hay ánimo positivo de los docentes y trabajadores 01 20,0 04 80,0 05 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
En cuanto a la pregunta: ¿Hace periódicamente el diagnóstico interno de su organización? Del 100% de los directivos encuestados el 40% dice que si hace el diagnóstico interno y 60% dice que no se hace el diagnóstico interno. Sobre la pregunta: ¿Usa su organización conceptos de administración Estratégica, el 80% contestó que no. En la relación a la pregunta: ¿La organización está preparada para mantener sus fortalezas? El 60% considera que no, y el 40 % que si. En cuanto a la pregunta: ¿La organización está en condiciones para superar las debilidades? El 100% está dispuesto a superar las debilidades de la organización lo que demuestra la voluntad de mejorar la gestión. Sobre la pregunta: ¿La organización cuenta con Plan Estratégico? lo relevante de esta pregunta es que el 100% reconoce que la institución no tiene plan estratégico y por ende con relación a la pregunta que dice: ¿Son los objetivos y metas de la institución son mensurables y debidamente comunicados? El 100% de los directivos contestaron que los objetivos y las metas no son mensurables ni debidamente comunicados. En cuanto a las preguntas relacionados a los documentos de gestión el 80% contestaron que no cuentan con el Reglamento de Organización y Funciones, Manual de Organización y Funciones, Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento de Estudios. También el 80% manifiesta que no son claras las descripciones de los puestos y las especificaciones de los trabajos. Sin embargo hay buen ánimo de los trabajadores y docentes y el 60% manifiestan que si existen efectivos mecanismos de control, se refiere a la supervisión de las clases.
58
CUADRO N° 06
Indicadores del Posicionamiento Competitivo del Cen tro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca
INDICADOR APRECIACION
Si No Total Cant % Cant % Cant %
Los mercados están eficazmente segmentados 01 20,0 04 80,0 05 100,0
La organización cuenta con estrategia de ventaja competitiva
00 00 05 100,0 05 100,0
El Centro Pre Universitario tiene una estrategia eficaz de promoción y publicidad
01 20,0 04 80,0 05 100,0
La institución tiene buen posicionamiento frente a sus competidores.
01 20,0 04 80 05 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
El 100% reconoce que la organización no tiene definida una estrategia de ventaja competitiva. Igualmente el 80% de los encuestados aseguran que no se efectúa una eficaz segmentación de mercados, no existe una eficaz estrategia de promoción y publicidad ni tampoco tiene buen posicionamiento frente a sus competidores.
GRÁFICO N° 05
Indicadores del Posicionamiento Competitivo del Cen tro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - F ilial Barranca
20%
0%
20% 20%
80%
100%
80% 80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Los mercados están eficazmentesegmentados
La organización cuenta conestrategia de ventaja competitiva
El Centro Pre Universitario tieneuna estrategia eficaz depromoción y publicidad
La institución tiene buenposicionamiento frente a sus
competidores
Si No
59
CUADRO N° 07
Participación de Mercado CPU UNASAM Filial Barr anca Periodo 2003-2007
Academias Pre
Universitarias
2003
%
2004
%
2005
%
2006
%
2007
%
Sistema 2000 Barranca
330
35.71
348
36.75
353
35.62 361
35.36
372
36.22
CPU UNASAM Filial Barranca
319
34.52
324
34.21
345
34.81
352
34.48
361
35.15
Academia Kramer
185
20.02
170
17.95
195
19.68
198
19.39
190
18.50
Academia Alpha
90
9.74
105
11.09
98
9.89
110
10.77
104
10.13
Totales
924
100.00
947
100.00
991
100.00
1,021
100.00
1,027
100.00
Fuente: Secretarías Académicas de las Academias Pre Universitarias - Elaborado por el autor Mayo 2008
Analizando el cuadro podemos observar que la CPU UNASAM Filial Barranca desde del año 2003 se viene manteniendo en el segundo lugar en el mercado local, por ejemplo en el año 2007 de los 1,027 alumnos matriculados en las Academias Pre Universitarias, que representan el 100%, la Academia Sistema 2000 mantiene el liderazgo con el 36.22% y la CPU UNASAM Filial Barranca, ocupa el segundo lugar con el 35.15% sigue en el tercer lugar la Academia Kramer con el 18.50% y en el último lugar se ubica la Academia Alpha con el 10.13%.
GRÁFICO N° 06
Participación de Mercado CPU UNASAM Filial Barranca Periodo 2003 - 2007
Preferencias
36.2235.15
18.5
10.13
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Sistema 2000 Barranca C.P.U. UNASAM Filial Barranca Academia Kramer Academia Alpha
Centros pre universitarios
Por
cent
ajes
Preferencias
60
CUADRO N° 08
CUADRO DE VACANTES OFRECIDAS Y COBERTURADAS CENTRO PRE UNIVERSITARIO UNASAM FILIAL BARRANCA PERIODO 2003 - 2007
Especialidades
2003 2004 2005 2006 2007 Postulantes preparados en CPU
Vacantes ofertadas UNASAM
Vacantes Coberturas Ingreso directo
Postulantes preparados en CPU
Vacantes ofertadas UNASAM
Vacantes Coberturas Ingreso directo
Postulantes preparados en CPU
Vacantes ofertadas UNASAM
Vacantes Coberturas Ingreso directo
Postulantes preparados en CPU
Vacantes ofertadas UNASAM
Vacantes Coberturas Ingreso directo
Postulantes preparados en CPU
Vacantes ofertadas UNASAM
Vacantes Coberturas Ingreso directo
AGRONOMIA
33
15
13
36
20
16
38
20
14
41
22
12
35
22
15
CONTABILID.
35
25
22
38
22
19
39
30
25
48
22
21
86
22
22
DERECHO
71
22
19
65
22
22
70
22
21
64
23
23
66
25
19
ENFERMERIA
48
25
18
53
20
13
57
20
16
60
20
16
75
22
18
EDUCACION (Com. Ling.Lit)
50
22
14
45
20
12
48
20
15
42
20
14
51
20
15
ING. IND.
ALIMENT.
12
22
05
10
22
04
12
22
06
14
22
05
34
22
10
ING. CIVIL
33
22
15
36
22
13
38
22
16
36
20
14
82
20
19
OBSTETRICIA
37 20
18
41
20
17
43
20
20
47
20
19
85
22
18
TOTAL
319
173
124
324
168
116
345
176
133
352
169
124
464
175
136
Fuente: CPU UNASAM FILIAL BARRANCA (Incluye ciclo intensivo, Ciclo Regular-I y Ciclo Regular II) Elaborado por el autor: Julio 2008 Se observa que en ningún año se ha coberturado las vacantes ofrecidas por la UNASAM. No existe incremento significativo de ingresantes mediante esta modalidad, a pesar de que en todos los años las cantidades de postulantes han sido superiores a las cantidades de vacantes ofrecidas por ingreso directo.
61
Cuadro N° 09
Mercado Potencial Numero de Alumnos Egresados de Secundaria en la Provincia de Barranca
PERIODO 2003 - 2007
Años
2003
2004
2005
2006
2007
Egresados de Secundaria I.E. Estatales y Particulares
1,680
1,763
1,745
1,890
1,901
Totales
1,680
1,763 1,745
1,890
1,901
Fuente. Oficina de Estadística UGEL No. 16 Provincia de Barranca.
Como podemos analizar en el año 2007 se prepararon en las Academias un total de 1,027 Alumnos, pero ese mismo año egresaron de las Instituciones Educativas a nivel secundario un total de 1,901 alumnos existiendo una demanda insatisfecha de 874 alumnos (1901 -1027)
GRÁFICO N° 07
Mercado Potencial - Número de Alumnos Egresados de Secundaria en la Provincia de Barranca
PERIODO 2003 - 2007
Cantidad de egresados
1550
1600
1650
1700
1750
1800
1850
1900
1950
2003 2004 2005 2006 2007
Cantidad de egresados
62
CUADRO N° 10
Calidad Académica del Centro Pre Universitario de l a Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
INDICADOR DE
GESTION APRECIACION
Muy buena
Buena Regular Deficiente Total
cant % cant % cant % cant % cant %
Sobre la gestión de la calidad de la enseñanza en el Centro Pre Universitario
00 00 45 25,7 119 68,0 11 6,3 175 100
Sobre la gestión administrativa del CPU
00 00 57 32,6 100 57,1 18 10,3 175 100
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
En cuanto a la pregunta: ¿Qué concepto tiene de la enseñanza en el Centro Pre Universitario?. El 68% considera REGULAR la enseñanza del C.P.U. Nadie considera como MUY BUENA. Similares porcentajes en cuanto se refiere ala gestión administrativa. La percepción de la aplicación de una gestión estratégica en el Centro Pre Universitario, manifiestan que no se realiza.
GRÁFICO N° 08
Calidad Académica del Centro Pre Universitario UNAS AM Filial Barranca
0 0 0
25.7
32.6
0
68
57.1
0
6.3
10.3
00
10
20
30
40
50
60
70
80
Gestión de la calidad de la enseñanza Gestión administrativa del CPU Gestión estratégica aplicada
Muy buena Buena Regular Deficiente
63
CUADRO N° 11
Indicadores del Desarrollo Sostenido del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial: Barranca
INDICADOR APRECIACION
Si No Total Cant % Cant % Cant %
6.1 Es suficiente el presupuesto del C.P.U. 01 20,0 04 80,0 05 100,0
6.2 Es rentable el Centro Pre Universitario 00 00 05 100,0 05 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
Es importante remarcar que el 100% sostiene que el Centro Pre Universitario no es rentable, y el 80% manifiesta que tampoco cuenta con un presupuesto suficiente, por lo que no le permite tener un desarrollo económico sostenido.
GRÁFICO N° 09
Indicadores del Desarrollo Sostenido del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
20%
0%
80%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Es suficiente el presupuesto del C.P.U. Es rentable el Centro Pre Universitario
Si No
64
II.- Resultados Complementarios
CUADRO N° 12 Capacitación de Actualización de los Docentes del C entro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de May olo – Filial Barranca
INDICADOR APRECIACION DE DOCENTES
Si No Sin respuesta
TOTAL
Cant % Cant % Cant % cant % Sobre asistencia a cursos de actualización profesional
08 40,0 12 60,0 00 00 20 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
En cuanto a la pregunta: ¿En los dos últimos dos años, ha asistido a los cursos de actualización docente? El 60% de docentes manifiestan que en los dos últimos no han participado en cursos de actualización docente, solo el 40% lo han hecho. Información que permitirá mayor preocupación de los directivos para que motiven a los docentes a asistir a los cursos de actualización pedagógica.
CUADRO N° 13
Capacitación Docente del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Bar ranca
INDICADOR
APRECIACION DE DOCENTES Si No Sin
respuesta TOTAL
Cant % Cant % Cant % cant % Sobre asistencia a cursos de capacitación docente
10 50,0 10 50,0 00 00 20 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 Con respecto a la pregunta: ¿En los dos últimos años, ha asistido a los cursos de capacitación docente? Del 100% de los docentes encuestados el 50% manifiestan que participan en cursos de capacitación docente, suponemos que es con sus propios recursos. Lo que si preocupa es que el otro 50% manifiesta no participar en diversos cursos de capacitación docente.
CUADRO N° 14 Capacitación Ofrecida a los Docentes por el Centro Pre Universitario de la
Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
INDICADOR
APRECIACION DE DOCENTES Siempre A veces Nunca TOTAL
Cant % Cant % Cant % cant % Si recibe capacitación por el Centro Pre universitario
04 20,0 04 20,0 12 60,0 20 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 En cuanto a la pregunta: ¿Recibe capacitación por parte el Centro Pre Universitario? Se observa en el cuadro que el 60% de los docentes nunca ha recibido capacitación por parte de la institución. Si a este grupo se adiciona lo manifestado por el 20% de docentes que dicen a veces han recibido, entonces se infiere que el 80% de los docentes no reciben una atención adecuada en materia de capacitación.
65
CUADRO N° 15
Nivel Profesional de los Docentes del Centro Pre Un iversitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
Nivel profesional N° %
Licenciado Magister
19 1
95,0 5,0
Total 20 100,0 Fuente: Encuesta realizada a docentes Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
En relación a la pregunta: ¿Cuál es su grado académico? Del total de docentes el 95% tiene título profesional, y solamente un docente que representa el 5% tiene el Grado Académico de Magíster.
CUADRO N° 16
Currícula y Planes de Estudios del Centro Pre Unive rsitario de la
Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
INDICADOR
APRECIACION DE DOCENTES Si No En parte TOTAL
Cant % Cant % Cant % cant % Considera adecuados la currícula y planes de estudios del Centro Pre universitario
06 30,0 02 10,0 12 60,0 20 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 En relación a la pregunta: ¿Considera Ud. adecuados la currícula y planes de estudio del Centro Pre Universitario? De los 100% de los docentes encuestados un 30% considera adecuado 10% considera no adecuado y un 60% en parte entonces, se infiere que el 70% considera no adecuados la currícula y planes de estudios del Centro Pre Universitario.
CUADRO N° 17
Ambiente Físico del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
INDICADOR APRECIACION DE DOCENTES
Muy buena
Buena Regular Mala Total
cant % cant % cant % cant % cant %
Aulas 00 00 01 5,0 12 60,0 07 35,0 20 100
Corredores y escaleras 00 00 01 5,0 15 75,0 04 20,0 20 100
Servicios Higiénicos 00 00 01 5,0 15 75,0 04 20,0 20 100
Laboratorios No tiene No tiene 20 100 Biblioteca No tiene No tiene 20 100 Auditorios No tiene No tiene 20 100 Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
66
En Cuanto a la pregunta: ¿Cuál es su opinión sobre la infraestructura física que ofrece el Centro Pre Universitario? Lo relevante es que la institución no cuenta con laboratorio, biblioteca y auditorios. En referencia a las aulas, el 95% manifiesta su disconformidad. Debido a que el local donde funciona el Centro Pre Universitario es alquilado ubicado en el tercer piso, donde las aulas han sido acondicionadas en caso de terremotos no garantiza la seguridad de las personas. No cuenta con laboratorios, biblioteca y auditorios.
CUADRO N° 18
Equipamiento del Centro Pre Universitario de la Uni versidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
INDICADOR APRECIACION DE DOCENTES
Muy buena
Buena Regular Mala Total
cant % cant % cant % cant % cant %
Aulas 00 00 01 5,0 12 60,0 07 35,0 20 100
Corredores y escaleras 00 00 01 5,0 06 30,0 13 65,0 20 100
Servicios Higiénicos 00 00 01 5,0 06 30,0 13 65,0 20 100
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 En relación a la pregunta: ¿De su opinión sobre las condiciones del equipamiento del Centro Pre Universitario? En este caso, para los docentes no es posible opinar sobre laboratorios, biblioteca y auditorios por que no existen. Pero, es preocupante que el 65% considere como malo los corredores, escaleras y los servicios higiénicos, sabiendo que estos son factores importantes en toda infraestructura. No tiene laboratorios, biblioteca, auditorios.
CUADRO N° 19
Responsabilidad Social de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
INDICADOR APRECIACION DE DOCENTES
Si No Total Cant % Cant % Cant %
El Centro Pre Universitario cumple un rol fundamental en la sociedad
04 80,0 01 20,0 05 100,0
Es adecuada la recompensa salarial de los docentes y administrativos
00 00 05 100,0 05 100,0
El Centro Pre Universitario tiene buena relación actual con la sociedad
01 20,0 04 80,0 05 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
Respecto a las peguntas: ¿Considera que el Centro Pre Universitario cumple un rol fundamental en la sociedad? ¿Cómo considera la recompensa salarial de los trabajadores docentes y administrativos? y ¿Cuál es su opinión sobre relación actual del Centro Pre Universitario y la sociedad?. El 100% reconoce que no es adecuada la recompensa salarial a los docentes y administrativos, el 80% sostiene que la organización cumple un rol fundamental con la sociedad, sin embargo 80% manifiesta falta mejorar la relación con la sociedad.
67
CUADRO N° 20
Movimiento Económico del Centro Pre Universitar io de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca Per íodo 2003 - 2007
AÑOS INGRESOS EGRESOS SALDO
2003 58 326,62 51 247,53 7 079,09
2004 64 930,00 68 325,37 -3 395,37
2005 73 573,51 76 771,59 -3 198,08
2006 62 918,25 68 588,82 -5 670,57
2007 162 657,00 126 423,13 36,233,87 Fuente: Dirección Administrativa UNASAM FILIAL BARRANCA
Elaborado por el autor – Junio 2008 Como se planteó en la descripción del Problema el CPU UNASAM Filial Barranca en los últimos cinco años demuestra q ue la rentabilidad no es sostenido, solo en los años 2003 y 2005 demuestra un saldo positivo de S/. 7,079.09 y S/. 36,233.87 respectivo y en los años 2004, 2005 y 2006 arrojan saldos negativos, es decir pérdidas, por la que la universidad tiene que cubrir dichas perdidas y como centro de producción debería reportar utilidades.
III.- POSICION DE LOS ESTUDIANTES
CUADRO N° 21
Sobre la Infraestructura Física del Centro Pre Univ ersitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
INDICADOR APRECIACION DE ESTUDIANTES
Muy buena
Buena Regular Mala Total
cant % cant % cant % cant % cant %
Aulas 03 1,7 50 28,6 99 56,6 23 13,1 175 100
Corredores y escaleras 00 00 53 30,2 76 43,5 46 26,3 175 100
Servicios Higiénicos 00 00 24 13,7 80 45,7 71 40,6 175 100
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 En cuanto a la pregunta: ¿Cuál es su opinión sobre la infraestructura Física que ofrece el Centro Pre Universitario? Los estudiantes en un 69,7% consideran que las aulas no son adecuadas. El 86,3% sostiene que los servicios higiénicos no son adecuados. Este factor es fundamental en instituciones masivas, no solamente para resolver necesidades fisiológicas, porque sino presenta condiciones óptimas de funcionamiento puede convertirse en foco de contaminación institucional. No cuenta con laboratorios, biblioteca, auditorios.
68
CUADRO N° 22
Sobre el Equipamiento del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Bar ranca
INDICADOR APRECIACION DE ESTUDIANTES
Muy buena
Buena Regular Mala Total
cant % cant % cant % cant % cant %
Aulas 00 00 29 16,6 79 45,1 67 38,3 175 100
Corredores y escaleras 00 00 32 18,2 56 32,0 87 49,8 175 100
Servicios Higiénicos 00 00 24 13,7 80 45,7 71 40,6 175 100
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
A la pregunta: ¿De su opinión sobre las condiciones del equipamiento del Centro Pre Universitario? Los estudiantes coinciden con las apreciaciones de los docentes. Resalta el hecho que ningún elemento del equipamiento del Centro Pre Universitario es calificado como MUY BUENO. Si integramos las apreciaciones REGULAR Y MALA, los porcentajes superan fácilmente el 70%. No tiene laboratorios, biblioteca, auditorios.
CUADRO N° 23
Sobre el Costo del Servicio de la Universidad Nacio nal Santiago Antúnez de
Mayolo – Filial Barranca
INDICADOR APRECIACION DE ESTUDIANTES Muy altas Están bien Total Cant % Cant % Cant %
Sobre los montos de pensiones de enseñanza en el Centro Pre Universitario
63 36,0 112 64,0 175 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 El 64% considera que los costos están accesibles. Sin embargo, no se puede desestimar que el 36% lo considera muy alto, se presume por la baja calidad de los servicios.
CUADRO N° 24
Sobre el Financiamiento del Servicio de la Universi dad Nacional Santiago
Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
INDICADOR APRECIACION DE ESTUDIANTES Padres Autofinan
ciados Total
Cant % Cant % Cant %
Sobre quienes financian los estudios en el Centro Pre Universitario
159 90,1 16 9,9 175 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 En Cuanto a la pregunta: ¿Quién financia su mensualidad en la academia? Se observa que el 90.1% es financiado por sus padres y solo el 9.9% es autofinanciado por el mismo alumno.
69
CUADRO N° 25
Sobre los Medios Publicitarios para Postular al Cen tro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de May olo – Filial Barranca
INDICADOR APRECIACION
Si No Total Cant % Cant % Cant %
Radio 67 38,3 108 61,7 175 100 T.V. 06 3,4 169 96,6 175 100 Amigos 58 33,1 117 66,9 175 100 Periódico 00 00 175 100,0 175 100 Familiares 44 25,1 131 74,9 175 100 Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008 Los medios que permiten al Centro Pre Universitario su posicionamiento son la radio, 38.3% la comunicación con los amigos 33.1% y familiares 25.1%. Significa, que la televisión y los periódicos tienen poca influencia, porque no son utilizados como medios de marketing o porque no son accesibles a los postulantes.
CUADRO N° 26
Sobre Orientación Vocacional Permanente en el Centr o Pre Universitario
de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de May olo – Filial Barranca INDICADOR APRECIACION
Si No Total Cant % Cant % Cant %
Si recibes orientación vocacional permanente 19 10,9 156 89,1 175 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
Respecto a la: ¿Recibes orientación vocacional permanente?. El 89,1% de estudiantes manifiestan que no reciben orientación vocacional de parte del Centro Pre Universitario, lo que también representa otra debilidad.
CUADRO Nº 27
Sobre Sílabos y Reforzamiento Académico de la Unive rsidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
INDICADOR APRECIACION Si No Total
Cant % Cant % Cant %
1.2. Sobre los Silabos formulado por los docentes 157 89.7 18 10.3 175 100,0
1.3. Realizan reforzamiento y/o asesoramiento en sus respectivos cursos.
60 34.3 115 65.7 175 100,0
Cuadro elaborado por el autor Mayo 2008
En cuanto a la pregunta: ¿Los docentes desarrollan las clases de acuerdo a los sílabos formulados? El 89.7% de los encuestados contestaron que si lo que representa una fortaleza. Respecto a la pregunta: ¿Los docentes realizan reforzamientos y asesoramiento en sus respectivos cursos? El 65.7% contestaron que no lo que refleja una debilidad que tienen que superar los directos de esta organización
70
4.2 CONTRASTACION DE LAS HIPÓTESIS 4.2.1 CONTRASTACIÓN DE LA HIPOTESIS GENERAL
PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
Se ha trabajado con el software SPSS, para probar la Hipótesis de
independencia entre gestión estratégica (variable con 3 categorías) y
calidad académica del CPU . (variable con 4 categorías).
Esta prueba de Hipótesis, permite analizar dos variables cualitativas
categóricas.
La Hipótesis general que se va demostrar, es:
La Hipótesis Nula (Ho) que nos planteamos es que la variable gestión
estratégica y la variable calidad académica del CPU son
independientes . Significa que no hay influencia entre la gestión
estratégica y calidad académica del CPU .
La Hipótesis Alternativa (H1) planteada es que la variable gestión
estratégica y la variable calidad académica del CP U no son
independientes . Significa que si hay influencia entre los indicadores de
gestión y calidad académica del CPU .
TABLA Nº 01
Gestión Estratégica * Calidad Académica de l CPU UNASAM
Filial Barranca
Gestión estratégica
Total Buena Regular Mala calidad académica del cpu
enseñanza 45 119 11 175 silabo 57 100 18 175
En la Tabla Nº 01, nos muestra las frecuencias observadas que se
presentan, entre la variable gestión estratégica y la variable calidad
académica del CPU ., hay 350 casos . Se dice que son observadas, porque
son las que nos ha determinado la encuesta.
71
La Tabla Nº 02, muestra la Prueba de Hipótesis propiamente dicha, y es la Chi
Square Test,
El valor estadístico de prueba p, es el valor obtenido a partir de la información
muestral, que se utiliza para determinar si se rechaza la Hipótesis Nula. En
nuestro caso lo obtenemos de la columna Asymp. Sig. (2-sIded) a dos colas, y
su valor es 0.093.
TABLA Nº 02
Chi-Square Test de Gestión Estratégica y
Calidad académica del CPU Universidad Nacional
Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
Value df Asymp. Sig.
(2-sided) Pearson Chi -Square 4.750(a) 2 .093 Likelihood Ratio 4.772 2 .092 Linear -by-Linear Association .215 1 .643
N of Valid Cases 350
a 0 cells (.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 14.50.
Hacemos la comparación, entre el p estadístico de prueba que es 0.093 y el
nivel de significancia α asumido es 0.05, y vemos que 0.093 es mayor que
0.05; se concluye que no existen diferencias significativas entre ambas
variables, entonces se acepta la Hipótesis Nula.
Significa, que no hay dependencia, no hay influencia entre las variables
gestión estratégica y calidad académica del CPU , con lo que queda
demostrada la Hipótesis de la tesis.
A continuación se muestra un grafico que relaciona indicadores de gestión
estratégica y de la calidad académica del CPU.
72
Podemos ver en este grafico que la mayor incidencia la tienen la columna
REGULAR , por lo que podemos afirmar que no hay influencia entre estas
dos variables, tampoco existe correlación entre las mismas
GRÁFICO N° 10
Relación de Indicadores de Gestión Estratégica del CPU UNASAM Filial Barranca
0 0 0
25.7
32.6
0
68
57.1
0
6.3
10.3
00
10
20
30
40
50
60
70
80
Gestión de la calidad de la enseñanza Gestión administrativa del CPU Gestión estratégica aplicada
Muy buena Buena Regular Deficiente
73
4.2.2 CONTRASTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 01
a) La aplicación de la gestión estratégica en el Centro Pre Universitario de
la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca,
se relaciona con su participación en el mercado local.
Participación de Mercado CPU UNASAM
Filial Barranca Periodo 2003-2007
Academias Pre
Universitarias
2003
%
2004
%
2005
%
2006
%
2007
%
Sistema 2000 Barranca
330
35.71
348
36.75
353
35.62 361
35.36
372
36.22
CPU UNASAM Filial Barranca
319
34.52
324
34.21
345
34.81
352
34.48
361
35.15
Academia Kramer
185
20.02
170
17.95
195
19.68
198
19.39
190
18.50
Academia Alpha
90
9.74
105
11.09
98
9.89
110
10.77
104
10.13
Totales
924
100.0
947
100.00
991
100.00
1,021
100.00
1,027
100.00
Fuente: Secretarías Académicas de las Academias Pre Universitarias - Elaborado por el autor Mayo 2008
Participación de Mercado CPU UNASAM Filial Barranca Periodo 2003-2007
Tabla de contingencia
Postulantes
Academias pre universitarias Total Sistema 2000 UNASAM KRAMER ALPHA
1764 1701 938 507 4910 Fuente: Elaborado por el autor 2008 TABLA No. 03 Resultado de la Prueba de Chi-Cuadrado
Valor gl Sig. asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 38,480 4 ,000 No. de casos válidos 4910
74
Prueba de hipótesis:
Ho: La subvariable gestión estratégica y la subvariable participación en
el mercado local, son independientes
H1: La subvariable gestión estratégica y la subvariable participación en
el mercado local, son dependientes
α = nivel de significancia es 5% (0,05)
El valor estadístico de la prueba es sig asintótica bilateral 0,000
Si el sig es < que α, es decir 0,000 < 0,05
Entonces, se rechaza la Hipótesis Nula (Ho) y se acepta la
Hipótesis Alterrnativa (H1)
Esto significa, que sí hay relación entre las variables gestión
estratégica y participación en el mercado local.
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 02
b) La gestión estratégica del Centro Pre Universitario de la Universidad
Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca tiene relación
con la evolución de su población estudiantil.
75
Gestión Estratégica y Evo lución de la Población Estudiantil Tabla de Contingencia
Especialidades
2003 2004 2005 2006 2007 Postulantes preparados en CPU
Postulantes preparados en CPU
Postulantes preparados en CPU
Postulantes preparados en CPU
Postulantes preparados en CPU
AGRONOMIA
33
36
38
41
35
CONTABILID.
35
38
39
48
86
DERECHO
71
65
70
64
66
ENFERMERIA
48
53
57
60
75
EDUCACION (Com. Ling.Lit)
50
45
48
42
51
INGENIERIA. INDUSTRIA ALIMENTARIA
12
10
12
14
34
ING. CIVIL
33
36
38
36
82
OBSTETRICIA
37
41
43
47
85
TOTAL
319
324
345
352
464
Observación.- En el año 2007, están considerados 02 ciclos TABLA No. 04
Resultado de la Prueba de Chi- Cuadrado
Valor gl Sig. asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson
7860 5 ,620
No. de casos válidos 1572
Prueba de hipótesis:
Ho: La subvariable gestión estratégica y la subvariable evolución de la
población estudiantil, son independientes
76
H1: La subvariable gestión estratégica y la sub variable evolución de la
población estudiantil, son dependientes
α = nivel de significancia es 5% (0,05)
El valor estadístico de la prueba es sig asintótica bilateral 0,620
Si el sig es < que α, es decir 0,000 < 0,05 – Se acepta la H1
Pero, como el sig es > que α, es decir 0,620 > 0,05 – Se acepta la
Ho
Entonces, se acepta la Hipótesis Nula (Ho) y se rechaza la
Hipótesis Alternativa (H1)
Esto significa, que no hay relación entre las variables gestión
estratégica y la evolución de la población estudiantil.
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 03
c) La gestión estratégica aplicada en el Centro Pre Universitario de la
Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca
tiene relación con su posicionamiento competitivo en el mercado.
77
Gestión Estratégica y Posicionamiento Competitivo en el Mercado
Tabla de Contingencia
INDICADOR APRECIACION
Si No Total Cant % Cant % Cant %
Los mercados están eficazmente segmentados
01 20,0 04 80,0 05 100,0
La organización cuenta con estrategia de ventaja competitiva
00 00 05 100,0 05 100,0
El Centro Pre Universitario tiene una estrategia eficaz de promoción y publicidad
01 20,0 04 80,0 05 100,0
La institución tiene buen posicionamiento frente a sus competidores.
01 20,0 04 80 05 100,0
Promedios 15,0 85,0 Fuente: Elaborado por el autor 2008 TABLA No. 05
Resultado de la Prueba de Chi-Cu adrado
Valor gl Sig. asintótica
(bilateral) Chi-cuadrado de Pearson 80 4 ,700 No. de casos válidos 20
Prueba de hipótesis:
Ho: La subvariable gestión estratégica y la sub variable posicionamiento
competitivo en el mercado, son independientes
H1: La subvariable gestión estratégica y la subvariable posicionamiento
competitivo en el mercado, son dependientes
78
α = nivel de significancia es 5% (0,05)
El valor estadístico de la prueba es sig asintótica bilateral 0,700
Si el sig es < que α, es decir 0,000 < 0,05 – Se acepta la H1
Pero, como el sig es > que α, es decir 0,700 > 0,05 – Se acepta la
Ho
Entonces, se acepta la Hipótesis Nula (Ho) y se rechaza la
Hipótesis Alternativa (H1)
Esto significa, que no hay relación entre las variables gestión
estratégica y el posicionamiento competitivo en el mercado.
HIPOTESIS ESPECÍFICA 04
d) La aplicación de la gestión estratégica se relaciona con el desarrollo
sostenido del Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional
Santiago Antúnez de Mayolo - Filial Barranca.
79
Gestión Estratégica y Desarrollo Sostenido
Tabla de Contingencia
INDICADOR APRECIACION
Si No Total Cant % Cant % Cant %
Es suficiente el presupuesto del C.P.U. 01 20,0 04 80,0 05 100,0
Es rentable el Centro Pre Universitario 00 00 05 100,0 05 100,0
Fuente: Elaborado por el autor 2008 TABLA No.06
Resultado de la Prueba de Chi -Cuadrado
Valor gl Sig. asintótica
(bilateral) Chi-cuadrado de Pearson 80 4 ,700 No. de casos válidos 20
Prueba de hipótesis:
Ho: La subvariable gestión estratégica y la subvariable desarrollo
sostenido, son independientes
H1: La subvariable gestión estratégica y la subvariable desarrollo
sostenido, son dependientes
α = nivel de significancia es 5% (0,05)
El valor estadístico de la prueba es sig asintótica bilateral 0,700
Si el sig es < que α, es decir 0,000 < 0,05 – Se acepta la H1
Pero, como el sig es > que α, es decir 0,700 > 0,05 – Se acepta la
Ho
80
Entonces, se acepta la Hipótesis Nula (Ho) y se rechaza la
Hipótesis Alternativa (H1)
Esto significa, que no hay relación entre las variables gestión
estratégica y el desarrollo sostenido.
81
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
82
5.1 CONCLUSIONES
Como consecuencia de la interpretación de los datos diseñados en cuadros,
análisis de las variables e indicadores, aplicación de la Chi cuadrada,
llegamos a las siguientes conclusiones:
5.1.1 Sobre la relación de la gestión estratégica con la calidad académica del
servicio ofertado:
La gestión estratégica aplicada en el Centro Pre Universitario de la
Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca, no
tiene relación con la calidad académica del servicio ofertado a sus
estudiantes. El 68% considera regular, 25,7% como BUENA y nadie percibe
como MUY BUENA.
5.1.2 Sobre la relación de la aplicación de la gestión estratégica aplicada con
su participación en el mercado local:
El Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de
Mayolo – Filial Barranca, desde del año 2003 viene manteniendo el segundo
lugar en el mercado local, siendo superado por una organización privada la
Academia Sistema 2000.
5.1.3 En cuanto la relación de la gestión estratégica aplicada con la
evolución de su población estudiantil:
En ningún año de su funcionamiento ha coberturado las vacantes ofrecidas
por la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca
83
No existe incremento significativo de ingresantes mediante esta modalidad, a
pesar de que en todos los años las cantidades de postulantes han sido
superiores a la cantidades de vacantes ofrecidas por ingreso directo.
5.1.4 Sobre la relación de la gestión estratégica aplicada con su
posicionamiento competitivo en el mercado:
El 100% reconoce que la organización no tiene definida una estrategia de
ventaja competitiva. Igualmente el 80% de los encuestados aseguran que no
se efectúa una eficaz segmentación de mercados, no existe una eficaz
estrategia de promoción y publicidad ni tampoco tiene buen posicionamiento
frente a sus competidores.
5.1.5 En cuanto la relación de la gestión estratégica aplicada con su
desarrollo sostenido:
El 100% sostiene que el Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional
Santiago Antúnez de Mayolo – Filial Barranca, no es rentable, y el 80%
manifiesta que tampoco cuenta con un presupuesto suficiente, por lo que no
le permite tener un desarrollo económico sostenido.
84
5.2 RECOMENDACIONES
5.2.1 Recomendamos a los directivos del CPU UNASAM Filial Barranca
implantar la gestión estratégica a fin de mejorar su participación en el
mercado.
5.2.2 La aplicación de la gestión estratégica le permitirá al Centro Pre
Universitario UNASAM Filial Barranca, ser competitivo y captar mayor
población estudiantil, mejorar su calidad académica implantando la
estrategia de diferenciación.
5.2.3 Igualmente este modelo de gestión permitirá que la institución sea
proactiva y logre su desarrollo sostenido
5.2.4 Como aporte de esta investigación, y fin de contribuir a la solución
de los problemas de gestión observados en este Centro Pre Universitario
alcanzo la siguiente Propuesta de un Modelo de Gestión Estratégica
para el Centro Pre Universitario de la Universidad Nacional Santiago
Antúnez de Mayolo - Filial Barranca.
85
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGIC A PARA EL
CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO - FILIAL BARRANCA
1. GÉNESIS Y EVOLUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Para tratar sobre el concepto de “estrategia” y su evolución se toma como
primaria al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu “El Arte de la
Guerra”, en el cual basándose en las experiencias de las antiguas campañas,
establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los
ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y
la política en la guerra.
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia, estrategos o el arte del
general en la guerra, procede de la fusión de dos palabras: estratos (ejército) y
agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larousse se define la estrategia, como el arte de dirigir
operaciones militares, habilidad para dirigir. Se confirma la referencia sobre el
surgimiento en el campo militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o varios
enemigos en el campo de batalla. Por tanto es sinónimo de rivalidad,
competencia. En el mundo helénico, que se caracterizó por las observaciones y
escritos de Jenofonte y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como
ciencia militar, en Roma se tiene Polibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus
experiencias estratégicas. El máximo representante de esta era se considera al
Emperador Julio César.
86
Con el renacimiento aparece la figura de Nicolás Maquiavelo, que escribe su libro
“El Príncipe” hace recomendaciones importantes sobre la composición de los
ejércitos y el uso del poder, asegurar la existencia del Estado.
Con la revolución francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgués del siglo
XIX surge uno de los modernos artífices de la estrategia Kart Von Clausewitz, el
que en su obra “De la Guerra”, sistematiza el conocimiento acumulado hasta
entonces sobre la guerra y su técnica; el pensamiento de ese autor tuvo
influencias hasta poco después de las Guerras Mundiales.
El concepto “estrategia” se introduce en el campo académico en 1944 con la
teoría de los juegos por Von Newman y Morgerstem, y en el campo de la teoría de
la dirección se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962 y expuesto
en el libro de Igor Ansoff (1965), “Estrategias Corporativas”
2. DEFINICIÓN DE GESTION ESTRATÉGICA
Muchos autores centran la atención de sus definiciones en los términos
relacionados con la fase de planeación o formulación, no presentando atención a
las fases de implantación, ejecución y control. Esto demuestra la ausencia de
integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo, en los modelos
conocidos hasta el momento. Una definición muy acertada lo da el Dr. C.
Guillermo A. Ronda Pupo de nacionalidad cubana en su investigación titulada:
“De la Estrategia a la Dirección Estratégica, una Acercamiento a la Integración de
87
los Niveles Táctico y Operativo” (2004) : “ La dirección estratégica es el
proceso iterativo y holístico de formulación, ejecu ción y control de un
conjunto de maniobras, que garantiza una interacció n proactiva de la
organización con su entorno, para coadyuvar a la ef iciencia y eficacia en el
cumplimiento de su objeto social ” de acuerdo las investigaciones de este
autor la implementación de la estrategia ha sido la fase menos tratada por los
investigadores, así como las variables que influyen en la efectividad de la
estrategia aplicada. Igualmente la integración del nivel estratégico, táctico y el
operativo.
3. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÈGICA PROPUESTA PARA EL CENTRO
PRE UNIVERSITARIO DE LA UNASAM FILIAL BARRANCA
El término modelo se utiliza en el presente trabajo de investigación como la
representación de un objeto real que en el plano abstracto el hombre concibe para
caracterizarlo y poder, sobre esa base, darle solución al problema planteado. En
tal sentido se propone el siguiente modelo de gestión para el CPU UNASAM
Filial Barranca, como aporte de esta tesis:
3.1. OBJETIVO GENERAL DEL MODELO
El objetivo del modelo propuesto es contribuir a que los directivos del Centro Pre
Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial
Barranca apliquen la gestión estratégica, mediante la formulación de un Plan
Estratégico y la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo, que
88
propicie su implantación y ejecución con la finalidad de elevar la eficiencia y
eficacia buscando de esta manera su competitividad y rentabilidad como centro
de producción de la universidad.
3.2. BASES TEÓRICAS
Las bases fundamentales que soportan el modelo conceptual diseñado son: la
dirección estratégica, como método general de gestión; la dirección por objetivos,
como método de dirección del proceso; la dirección por valores, como
herramienta para legitimar el cambio; el benchmarking, como herramienta de
aprendizaje para mejorar el desempeño, la dirección por políticas para facilitar la
implantación y garantizar la integración de los niveles estratégico, táctico y
operativo, teoría general de sistemas, teoría del aprendizaje organizacional,
gestión del conocimiento, el capital humano y su calificación, competencia y
experiencia. El diseño del modelo de gestión estratégica se basa esencialmente
en el enfoque de sistema a partir de los cinco pasos que propone Adalberto
Chiavenato para reconocer un sistema:
• Localización de las partes componentes o elementos que están
relacionados entre sí.
• Identificación del patrón que rige las relaciones.
• Percepción de una finalidad vista como un todo.
• Definición del medio ambiente donde actúan las partes componentes o
elementos.
89
• Establecimiento del ciclo de eventos que identifica el proceso del sistema.
• Para representar y explicar el proceso de gestión estratégica en el modelo
diseñado se emplea el flujograma del sistema que permite expresar sus
propiedades cualitativas, con una lógica basada en la descripción de las
etapas, pasos y procedimientos.
LA INTEGRACIÓN DE LA ORGANIZACIÒN CON SU ENTORNO
Se plantean los siguientes supuestos:
Ninguna organización puede subsistir aislada, sin la interacción con su entorno.
Por lo tanto el CPU UNASAM Filial Barranca no es ajeno a esta supuesta
individualidad en la forma de manifestación de los factores externos sobre la
organización (lo que para una organización constituye una amenaza, para otra
puede constituir una oportunidad). En la relación dialéctica que efectúa la
organización con el entorno mediante la satisfacción de la demanda de bienes o
servicios, percibe manifestaciones expresadas a través de las fuerzas político,
legales, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas que pueden ser positivas
(oportunidades) o negativas (amenazas), pero dicha forma de manifestación no
quiere decir que se comporte igual para dos organizaciones aunque sean del
mismo sector del mercado. Muchos factores externos serán oportunidades para
el Centro Preuniversitario UNASAM Filial Barranca, que los directivos deben
aprovechar y muchos factores externos serán amenazas que deben mitigarse
estratégicamente.
90
Todo comportamiento de un factor externo en relación con la organización tiene
un impacto (I) el que puede ser positiva (oportunidad) o negativa (amenaza). La
adaptación de la organización en este caso estaría dada por poseer una
capacidad (C) para aprovechar de manera eficiente y eficaz, la forma de
manifestación positiva del factor externo (oportunidad) o de protegerse
adecuadamente del factor negativo (amenaza) de manera que la intensidad del
efecto del impacto (IEI) no tenga un resultado perjudicial sobre la organización.
Lo anteriormente expresado quiere decir que si en el entorno existe un
determinado factor clave que pueda brindar una oportunidad a la actividad de la
organización pero que ésta no tiene las capacidades (fortalezas) para
aprovecharla, entonces dejaría de ser una oportunidad para convertirse en una
restricción. Sin embargo, si la forma de manifestación del factor externo es
negativa, es decir una amenaza, pero la organización tiene la capacidad suficiente
para atenuar el efecto negativo que la misma pueda ocasionar, entonces la
intensidad del efecto del impacto de dicha amenaza sería mínima.
Por lo tanto estos son los puntos clave que los directivos y los demás miembros
del Centro Pre Universitario deben mentalizarse y efectuar una correcta relación
entre el pensamiento, la actitud e intención durante la aplicación de la gestión
estratégica.
3.4. LA NECESARIA CORRESPONDENCIA ENTRE EL PENSAMIE NTO ACTITUD E INTENCIÓN DURANTE LA EJECUCIÒN DE LA GEST IÓN ESTRATÉGICA
91
Se plantean los siguientes supuestos:
Para la formulación, implantación y control de la gestión estratégica, es
imprescindible el dominio de las herramientas y técnicas de la misma
(pensamiento)
Necesaria integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo.
Existe efectividad en la ejecución de la estrategia si se cumple que:
EI = PE * AE * IE = 1, donde EI, Efectividad de la Implantación del Estrategia, PE,
Pensamiento Estratégico, AE, Actitud Estratégica y IE Intención Estratégica. En
función del supuesto anterior, se definen cada uno de los elementos:
Pensamiento Estratégico . Conjunto de juicios, conceptos y habilidades
conceptuales, técnicas y humanas necesarias para realizar con éxito, el proceso
de formulación, implantación, ejecución y control de la gestión estratégica. Las
habilidades conceptuales son las relacionadas con las capacidades para la
integración con los diferentes niveles de la organización con coherencia y
armonía. Las habilidades técnicas son las relacionadas con el dominio de las
herramientas propias para la formulación, implantación, ejecución y control de las
estrategias. Las habilidades humanas tienen que ver con la capacidad para la
integración con los miembros de la organización, de fomentar el trabajo en
equipo, lograr compromisos, la motivación y la comunicación efectiva.
Actitud Estratégica. Disposición de ánimo manifestado en la ejecución, con
éxito, de las acciones relacionadas con la formulación, ejecución y control de la
gestión estratégica.
Intención Estratégica. Determinación de la voluntad en orden a un fin
92
estratégico previamente establecido. La intención se refleja en la acción.
3.5. PRINCIPIOS GENERALES
• El modelo es de carácter científico
• Es de enfoque sistémico y holístico del proceso
• Carácter ético del proceso de dirección
• Carácter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de
dirección estratégica
• Autonomía en la toma de decisiones estratégicas
Entre los principios teóricos y metodológicos podemos señalar los siguientes:
La jerarquía del proceso de la planeación , materializado desde los niveles
estratégicos a escala de toda la organización hasta el nivel individual.
El carácter iterativo , entre los diferentes pasos del modelo como un todo.
Naturaleza holística , al considerar las partes del modelo no sólo en constante
interacción entre ellas, sino con el todo.
Carácter integrador , para armonizar y lograr coherencia entre los niveles
estratégico, táctico y operativo.
Carácter transfuncional , al propiciar el desarrollo de las funciones de dirección
en un enfoque sistémico.
Carácter participativo , inherente al modelo en todas las fases del proceso
general de gestión estratégica.
Carácter proactivo, orientado a los resultados, tanto su concepción y aplicación
sistemática como el que rige su mejoramiento continuo, para adaptarse a las
nuevas condiciones y exigencias del entorno y de la propia organización.
93
La racionalidad económica , que debe caracterizar la ejecución de las diferentes
etapas y procesos inherentes a su implantación, así como la obtención de
resultados previstos por las organizaciones.
La cooperación , para la ejecución efectiva con racionalidad, lograr la coherencia
e integración necesaria para garantizar los resultados con un elevado nivel de
efectividad.
Flexibilidad , tanto para adaptarse a los cambios internos y externos para lograr
que la organización se adecue y perfeccione continuamente ante las exigencias
del entorno.
La retroalimentación sistémica y la interacción per manente , en la ejecución
de las diferentes fases del proceso general de la dirección estratégica, así como
los elementos implicados en éste.
Igualmente es necesario indicar las premisas para la aplicación del modelo ,
entre ellas el compromiso de la alta dirección, en este caso la Dirección General,
Dirección Académica y la Dirección Administrativa de la UNASAM Filial Barranca
y el Director del Centro Pre Universitario, los docentes y los trabajadores para la
implantación y ejecución efectiva.
Cultura organizacional que impulse el cambio, el trabajo en equipo, el acceso a
la información.
Adecuado ajuste de la cultura , el liderazgo, la estructura y la definición de
políticas para la implantación.
Por otro lado la gestión estratégica por su esencia, debe garantizar la adaptación
94
y proactividad de las organizaciones con el entorno, es decir, se relaciona con
todos los procesos del medio ambiente y por tanto c onstituyen su frontera .
Dentro de los marcos de la organización, todas sus funciones y procesos tienen
estrecha relación en todo momento, debido a la necesidad de armonía,
integración y coherencia para lograr el funcionamiento correcto.
4. ETAPAS DEL PROCESO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
4.1. PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Los directivos de la UNSAM Filial Barranca y del Centro Pre Universitario es
imprescindible que conozcan los eventos del macro y microentorno y su manera
de manifestación, los cuales permitirá saber cómo pueden influir los mismos en
los valores de los miembros de la organización y en las potencialidades
necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y, en relación con ello,
establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacte
de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes
de la organización.
PROCEDIMIENTO:
REALIZAR EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica
externa e interna del de Centro Pre Universitario, es decir el predominio de
amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en
95
el plano interno. En este diagnóstico estratégico debe considerarse tres niveles;
el diagnóstico del macroentorno o global , y del microentorno y, finalmente, el
diagnóstico interno del Centro Preuniversitario.
Para la realización del diagnóstico se utilizaran las matrices de evaluación de los
impactos externos e internos. Las mismas que deben estar diseñadas en función
de lograr la proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la implantación desde
la fase de planeación. Para ello se deben emplear como indicadores, el impacto y
la capacidad de respuesta al impacto, los cuales se evalúan a partir de las
capacidades de la organización y tienen en cuenta las variables más importantes.
Ver figura No. 01
96
FIGURA NO. 01
NIVELES DEL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO DEL CPU. UNASAM FILIAL
BARRANCA
ANALISIS DE LOS IMPACTOS EXTERNOS
Para realizar el análisis de los impactos externos se debe emplear el siguiente
procedimiento:
a) Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en el Centro Pre
Universitario UNASAM Filial Barranca. En el análisis del microentorno se
Macroambiente
F. Político F. Social
F. Legal F. Económ.
F. Ecológico F. Tecnológico
Empresa
Microambiente
Competidores potenciales
Competidores Indirectos
Clientes Proveedores
Competidores Directos
97
utilizará las cinco fuerzas de Porter.
b) Determinar la forma de manifestación de cada factor del macro y microentorno
en relación al Centro Pre Universitario como amenaza u oportunidad. Se le
asignará un valor cero (0) si es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.
c) Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o
factor clave sobre el Centro Pre Universitario asignándole una ponderación de:
1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos
(Impacto Crítico o muy relevante)
d) Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para
protegerse o aprovechar dicho impacto y asignarle una ponderación de: 1
punto (Sin Control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado)
e) Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de
manifestación de los factores clave evaluando sobre la organización, para lo
cual se empleará la siguiente fórmula:
C
IFMIEI
+=
Donde:
IEI = Intensidad del Efecto del Impacto FM = Forma de manifestación del factor externo I = Intensidad del impacto C = Capacidad de respuesta o control sobre el impacto Se define la hipótesis “a mayor control sobre el Impacto menor intensidad en el efecto del impacto”
f) Para determinar la posición estratégica externa de la organización se
empleará la siguiente fórmula:
n
IEIPE
n
i∑
== 1
98
El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE<2, la
organización posee una posición estratégica externa con predominio de
oportunidades y cuando PE>2, la posición estratégica externa será con
predominio de amenazas.
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS
EXTERNOS
FACTOR EXTERNO
FORMA DE MANIFESTACIÓN DE LOS IMACTOS
(FM)
MAGNITUD DEL
IMPACTO (I)
CAPACIDAD DE
RESPUESTA (C)
INTENSIDAD DEL EFECTO
DEL IMPACTO (IEI)
Oportunidades: Gran población estudiantil egresados de secundaria
0
3
1
3
Incremento Progresivo de Postulantes a la UNASAM
0
2
2
1
Globalización Económica 0 2 1 2 Desarrollo de las tecnologías de información y comunicaciones
0
3
2
1.5
Uso intensivo de INTERNET 0 3 1 3 Crecimiento económico 0 2 2 1 Amenazas: Incremento de la Competencia directa (Academias CPUs)
1
3
2
2
Incremento de la Competencia indirecta (institutos, CEOS etc.)
1
2
2
1.5
Rigidez de las normas universitarias
1
2
1
3
Limitadas oportunidades de trabajo
1
3
1
4
Incremento de Universidades privadas con fines lucrativos
1
3
1
4
Ineficiente política educativa superior del Estado.
1
3
1
4
TOTAL 2.5
Forma de manifestación: 0 = Oportunidad 1 = Amenaza Magnitud del Impacto: Bajo = 1 Medio = 2 Crítico o muy relevante = 3 Capacidad de respuesta: Sin Control = 1 Medio = 2 Control Elevado = 3 El total se obtuvo aplicando la fórmula de Intensidad del Efecto del Impacto. Conclusión: como PE = 2.5 > 2 Entonces la posición estratégica externa
del Centro Preuniversitario Filial Barranca es con predominio de amenaza.
ANÁLISIS DE LOS IMPACTOS INTERNOS
Para realizar el análisis de los impactos internos se emplea el siguiente
99
procedimiento:
a) Listar la forma manifestación de cada factor interno (proviene del análisis de
los aspectos internos del Centro Pre Universitario UNSAM Filial Barranca)
b) Determinar la forma de manifestación de cada factor interno del Centro Pre
Universitario como fortaleza o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es
una fortaleza y uno (1) si es una debilidad.
c) Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o
factor interno de la organización, asignándole una ponderación de: 1 punto
(Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (impacto
crítico o muy relevante).
d) Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee el Centro Pre
Universitario para atenuar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1
punto (sin control); 2 puntos (Control moderado); 3 puntos (Control elevado)
e) Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de
manifestación de los factores claves evaluados sobre la organización para lo
cual se emplea la siguiente formula:
C
IFMIEI
+=
Donde: IEI = Intensidad del Efecto del Impacto FM = Forma de Manifestación del factor interno I = Intensidad del impacto C = Capacidad de respuesta o control sobre el impacto Se define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto, menor intensidad en el efecto del impacto”
f) Para determinar la posición estratégica interna del Centro Pre Universitario
se empleará la siguiente formula:
100
n
IEIPE
n
i∑
== 1
El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE<2, el Centro Pre
Universitario posee una posición estratégica interna con predominio de
fortalezas y cuando PE>2, la posición estratégica interna será su predominio
de debilidades.
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS
INTERNOS
FACTOR EXTERNO
FORMA DE MANIFESTACIÓN DE LOS IMACTOS
(FM)
MAGNITUD DEL
IMPACTO (I)
CAPACIDAD DE
RESPUESTA (C)
INTENSIDAD DEL EFECTO
DEL IMPACTO (IEI)
Fortalezas: Docentes con buen nivel académico
0
3
3
1
Campañas de Orientación vocacional
0
2
2
1
Cuenta con horarios adecuados 0 2 2 1 Filial reconocida por la Asamblea Nacional de Rectores
0
3
2
1.5
Pensiones económicas 0 2 2 1 Mercado ganado 0 2 2 1 Debilidades: Infraestructura alquilada e inadecuada
1
3
1
4
No genera rentabilidad de manera sostenida
1
2
2
1.5
Dependencia administrativa y académica de la sede central
1
3
1
4
Conflictos internos que dañan la imagen de la universidad
1
3
1
4
Falta mayor identificación de los docentes con la institución
1
2
2
1.5
Carece de Biblioteca a nivel pre universitario.
1
3
1
4
TOTAL
2.13
Forma de manifestación: 0 = Fortaleza 1 = Debilidad Magnitud del Impacto: Bajo = 1 Medio = 2 Crítico o muy relevante = 3 Capacidad de respuesta: Sin Control = 1 Medio = 2 Control Elevado = 3 El total se obtuvo aplicando la fórmula de Intensidad del Efecto del Impacto. Conclusión: como PE = 2.13 > 2 Entonces la organización posee un posición estratégica interna con predominio de debilidades.
101
APRENDIZAJE PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO
Una vez conocida la posición estratégica interna y externa del Centro Pre
Universitario de la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo - Filial
Barranca ya se posee una información inicial y valiosa para establecer la
ubicación estratégica de esta organización. No obstante, aún es necesario
obtener más detalles, entre estos, las academias o centros preuniversitarios
líderes del sector, de tal manera, que permita conocerlos mejor para aprender de
ellos, lo cual permitirá adoptar decisiones, como igualar su desempeño o
superarlo a través del aprendizaje.
PROCEDIMIENTO:
Se propone utilizar la Matriz de Aprendizaje, basada en el proceso de
Benchmarking de Boxwel, simplificada para hacer más operativo su uso.
La matriz de aprendizaje se emplea como herramienta para lograr la capacidad de
transformación y de cambio organizacional con un enfoque proactivo, el
desaprendizaje y aprendizaje de la organización en función de los aspectos
estratégicos necesarios para lograr coherencia del proceso con un enfoque
holístico, desde la fase de formulación, lo que contribuye a ir teniendo en cuenta
los aspectos estratégicos a controlar e implantar desde la planificación.
Definir el factor clave, la unidad estratégica de actividades o aspecto que se
quiere mejorar el desempeño, identificar las organizaciones más avanzadas del
sector y obtener información de estas. La identificación será en el ámbito
provincial.
102
Para identificar las organizaciones más avanzadas en el ámbito provincial se
pueden emplear:
1. Cuota del mercado, balances financieros etc.
2. Intercambios o encuentros
Este proceso de aprendizaje para mejorar el desempeño permitirá:
1. Medir el desempeño del CPU. UNASAM Filial Barranca respecto a los
centros pre universitarios más avanzados
2. Medir el desempeño del CPU. UNASAM Filial Barranca con del
desempeño del centro pre universitario elegida.
3. Establecer del gap (diferencia) de aprendizaje
4. Definir el estado deseado
5. Igualar el desempeño de la organización objetivo.
6. Superar el desempeño de la organización objetivo.
La información obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores
compartidos, la misión, visión, la formulación de las estrategias, en la
implementación y durante el control. En este caso se ha elegido la
organización líder de la provincia de Barranca, que es la Academia
Preuniversitaria Sistema 2000
103
MATRIZ DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
FACTORES CLAVE
ORGANIZACIÓN MODELO
¿COMO LO HACE LA ORGANIZACIÓN MODELO?
¿COMO LO HACE NUESTRA
ORGANIZACIÓN?
¿QUE HACER PARA IGUALAR O SUPERAR EL
DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
MODELO? Academia Pre
universitaria Sistema 2000
CPU UNASAM Filial Barranca
Área Organizativa
Academia Pre universitaria Sistema 2000
Organización más ágil por ser autónomo
Organización Burocrática por depender de la sede central Huaraz
Lograr mayor autonomía para convertirse en una organización más ágil.
Área
Académica
Academia Pre universitaria Sistema 2000
Plan Curricular Aptitud Académica Letras Ciencias Matemática Proyección de Videos Plana Docente Son catedráticos universitarios, con maestría y doctorado Tutoría Cada aula cuenta con un tutor que realiza asesoría personalizada en el aspecto académico y emocional Material de Enseñanza Entrega libros elaborados por los docentes de acuerdo al Plan Curricular Actualizado Aulas Virtuales Sus aulas están equipadas con TV. DVD. DATA Computadoras e IINTERNET y mobiliario adecuado Apoyo Psicopedagógico Cuenta con un departamento psicopedagógico especializado en la orientación académica, desarrollo personal y orientación vocacional al postulante. Evaluación Permanente Hacen evaluaciones permanentes con exámenes de Aptitud Académica, Ciencias y Letras, Simulacros semanales y Regionales que garantizan su preparación Seminarios y Conferencias Realizan seminarios dominicales y reforzamientos por bloques académicos
Plan Curricular Aptitud Académica. Letras Ciencias Matemática Plana Docente Son catedráticos de la UNASAM Filial Barranca algunos con maestría. Tutoría No cuenta con este servicio. Material de Enseñanza Solo entrega guías de clases Aulas Virtuales No cuenta con este equipamiento Apoyo Psicopedagógico No cuenta con este servicio. Evaluación Permanente Se hacen evaluaciones permanentes con exámenes de Aptitud Académica, Ciencias y Letras, simulacros mensuales. Seminarios y Conferencias Falta realizar estos eventos.
Plan Curricular Incluir proyección de videos en Historia, Anatomía, Biología, Literatura, Geografía y otros Plana Docente Exigir a los docentes optar los grados de maestría y doctorado. Tutoría Implementar en cada aula un tutor que realice asesoría personalizada en el aspecto académico y emocional. Material de Enseñanza Entregar libros elaborados por los docentes de acuerdo al Plan Curricular Actualizado. Aulas Virtuales Equipar sus aulas con TV. DVD. DATA Computadoras e INTERNET Y otros mobiliarios. Apoyo Psicopedagógico Implementar un departamento psicopedagógico especializado en la orientación académica, desarrollo personal y orientación vocacional al postulante. Evaluación Permanente Implementar los simulacros regionales. Seminarios y Conferencias Realizar seminarios dominicales y reforzamientos por bloques académicos.
Infraestructura Física
Academia Pre universitaria Sistema 2000
Cuenta con buena infraestructura física propia
No cuenta con una infraestructura física propia
Proyectar la construcción de una infraestructura física propia.
Marketing Academia Pre universitaria Sistema 2000
Realiza una agresiva campaña de publicidad radial y televisiva
Es muy limitado la campaña publicitaria tanto radial y televisiva
Realizar una agresiva campaña publicitaria radial y televisiva.
VENTAJAS QUE BRINDA ESTE PROCEDIMIENTO
1. Ayuda integrar la misión, visión, objetivos y estrategias con el
104
aprendizaje.
2. Brinda un punto de referencia de cómo elevar el desempeño general de
la organización, de uno, varios factores clave o de una unidad estratégica
de negocios.
3. Contribuye a elevar la motivación de los miembros de la organización
mediante el logro de los objetivos
4. Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de pertenencia al
trabajar en la organización, por la organización y para la organización.
5. Ayuda a mantener la dirección organizacional
6. Permite generalizar las experiencias positivas alcanzadas por las
organizaciones líderes e implementarlas con un mínimo de costo.
4.2. SEGUNDA ETAPA: LOS VALORES COMPARTIDOS
En el modelo de gestión estratégica que se presenta, los valores compartidos son
una herramienta para promover y legitimar el cambio organizacional y lograr la
efectividad en la implantación de la gestión estratégica en las organizaciones, lo
cual contribuirá a elevar su eficiencia y eficacia.
PROCEDIMIENTO:
Para logar que los valores compartidos sean una herramienta estratégica de
dirección se diseñará la Matriz de Evaluación de Valores Compartidos, para lo
cual se deben seguir los siguientes pasos:
1. Realizar diagnósticos de las creencias básicas de la organización. Para
lo cual se emplean encuestas, cuestionarios, la observación etc. Una
105
vez obtenida la información se procede a listar los valores existentes.
2. Definir la escala de valores y creencias básicas necesarias, o ambas para
lograr la implementación de la gestión estratégica y el pensamiento
estratégico
3. Definir los valores instrumentales para conseguir los valores compartidos
necesarios definidos. De esta manera enfrentar y atenuar las amenazas,
aprovechar las oportunidades, disminuir las debilidades y aprovechar las
fortalezas.
La matriz de valores compartidos es un procedimiento sencillo que posibilita la
definición de los valores instrumentales para lograr la alineación de los valores
compartidos reales con los valores ideales de la organización.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS VALORES COMPARTIDOS
VALORES COMPARTIDOS EXISTENTES
DEFINIR LOS VALORES COMPARTIDOS NECESARIOS
ESTABLER LOS VALORES INSTRUMENTALES PARA ALCANZAR LOS VALORES NECESARIOS
Como el CPU UNASAM Filial Barranca, no cuenta con un plan estratégico no tiene estructurada sus valores, se practica en forma espontánea los siguientes valores: Puntualidad Responsabilidad social Respeto Honestidad Vocación de Servicio Solidaridad
Calidad académica. Interiorizar y aplicar criterios que correspondan a un compromiso con la calidad científica, académica y administrativa. Identificación Institucional. Compromiso voluntario permanente del personal docente, administrativo y alumnos con los objetivos y fines del Centro Pre Universitario. Imagen. El personal debe estar adecuadamente uniformado reflejando una buena imagen de la institución. Velocidad de Respuesta. Una institución dinámica, flexible, capaz de responder eficaz y oportunamente a las necesidades de los grupos de interés en el marco de su misión. Libertad de pensamiento y expresión. Fomentar el espíritu de tolerancia y pluralismo ideológico tanto al interior como en el exterior de la institución.
Los valores instrumentales son comportamientos alternativos mediante los cuales conseguimos los fines deseados, por lo tanto para el CPU UNASAM Filial Barranca establecemos los siguientes valares instrumentales: Trabajo en Equipo. Trabajar en forma conjunta, personal docente, administrativo y alumnos unidos en las tareas de enseñar, investigar y aprender. Creatividad. Buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas con el aporte de ideas, en forma oportuna, con el fin de anticiparse a los cambios y resolver situaciones no previstas. Perseverancia de la Institución. Esfuerzo continuo de todos los miembros de la institución para lograr los fines deseados. Responsabilidad Social. Reconocemos que somos partícipes de un sistema social con el cual interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social.
4.3. TERCERA ETAPA: DEFINICIÓN DE LOS VALORES FINAL ES DE LA ORGANIZACIÓN
106
Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo
hacia donde va la organización a largo plazo y hacen referencia al tipo de
organización que se quiere lograr, la dimensión a alcanzar y la diferenciación que
se pretende alcanzar.
La conformación de los valores finales se realiza respondiendo a las siguientes
preguntas:
1. ¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión)
2. ¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión)
3. ¿Cómo llegar hasta dónde se dirige nuestra organización?
(objetivos estratégicos)
4. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? (Estrategias)
5. ¿Qué buscan los clientes? (Factores claves de éxito)
6. ¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (Áreas de de resultados
claves)
PROCEDIMIENTO:
PASO 1. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN DEL CENTRO PRE UN IVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAY OLO - FILIAL BARRANCA
Toda organización tiene una misión con una doble dimensión: Una económico y
otra social.
La dimensión económica hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la
dimensión social hace referencia a aspectos como generar empleo, desarrollo de
personal, mejorar los servicios etc.
Objetivos de la elaboración de la misión:
1. Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la
organización
107
2. Propiciar a los docentes, trabajadores, alumnos y otros una identidad y un
entendimiento de las unidades de crecimiento.
3. Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones estratégicas
4. Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que
faciliten el cumplimiento de las tareas.
Procedimiento para elaborar la misión:
1. Iniciación y atención por el Director del Centro Pre Universitario
2. Realización de un taller para su formulación con la participación de los
docentes y trabajadores
3. Preparación del equipo en su conceptualización
4. Elaboración de la expresión de la misión
5. Revisión u retroalimentación
6. Aprobación y compromiso
Elementos a tener en cuenta para la aplicación de l a misión:
1. Establecer, honrar y vivir de acuerdo con ella, crear una cultura
organizacional
2. Comprometer a los docentes y trabajadores
3. Hacerla visible a todos, como un compromiso para todos.
4. Usarla en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas estilos, y
habilidades.
5. Revisarla periódicamente.
MISIÓN DE LA CENTRO PRE UNIVERSITARIO UNASAM FILIAL BARRANCA
El Centro Pre Universitario Filial Barranca es una institución que brinda al
108
estudiante una formación complementaria a la obtenida en la educación
secundaria ofreciendo una preparación de alta calidad académica de los
estudiantes para afrontar con éxito el ingreso directo a la UNASAM y el ingreso
exitoso a otras universidades.
PASO 2: FORMULACIÓN DE LA VISIÓN
La visión es un conjunto de valores y la definición de un estado deseado ideal que
se pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha
evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica
contemporáneos.
Procedimiento para la formulación de la visión:
Evaluación de la información: Consiste en evaluar toda la información
obtenida en los pasos anteriores, es decir las fortalezas, debilidades, amenazas,
oportunidades, los valores compartidos, los factores claves de éxito y las áreas de
resultados claves.
Definición y validación de la visión: Se recomienda realizar una lluvia de ideas,
mediante la cual se definirá la expresión de la visión y se validarán a través de
técnicas para lograr consenso.
Retroalimentación y fijación: En esta etapa es recomendable realizar una
retroalimentación misión-visión, donde se compruebe si el resultado que se desea
obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su
realización y si su logro está en manos de la organización.
VISION DEL CENTRO PRE UNIVERSITRIO UNASAM FILIAL B ARRANCA
Ser una institución consolidada en el año 2,015 en la formación pre universitaria
109
como punto de encuentro entre el nivel secundario y el nivel universitario, en que
por su excelencia académica, la calidad de sus docentes y alumnos se convierta
en el Centro Pre Universitario líder en la región de Lima y Provincias. Para ello
alienta el esfuerzo de sus miembros y estimula el trabajo en equipo con elevados
valores morales.
PASO 3. ESTABLECER LOS FACTORES CLAVES PARA EL ÉXI TO (F.C.R)
Una vez que la organización conoce cual es su misión y visión, la pregunta clave
a que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para que estas cumplan
con su objeto social. Es esencial para el Centro Pre Universitario saber qué
necesidad espera satisfacer, el público objetivo al que se dirige, qué es lo que
valora y qué es lo que no valora; es decir, definir los factores claves de éxito.
Conociendo los factores claves para el éxito, el CPU UNASAM Filial Barranca,
puede dirigir sus acciones hacia los mismos, lo que evidentemente le facilitará
alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus clientes que son los alumnos y
con ello alcanzar rasgos de diferenciación con respecto a la competencia, que son
los demás centros preuniversitarios y lograr su competitividad. En tal sentido
proponemos los siguientes Factores Claves de Éxito (F.C.E.):
Calidad Académica. Este es el primer factor clave de éxito que los alumnos
usuarios del servicio valoran. El servicio de enseñanza se brindará con alto nivel
académico con docentes competentes con una basta experiencia profesional con
una continua actualización, autores de libros, con maestría y doctorado,
igualmente brindar los servicios de tutoría permanente, entrega de material de
enseñanza, es decir entrega de libros elaborados por nuestros docentes de
110
acuerdo al Plan Curricular. Apoyo Psicopedagógico, contando con un
departamento psicopedagógico especializado en la orientación académica,
desarrollo personal y orientación vocacional al postulante. Evaluación permanente
con exámenes de Aptitud Académica, Ciencias Letras, Simulacros semanales y
Regionales, que garantizan un ingreso seguro a la universidad. Y finalmente
efectuar Seminarios y Conferencias dominicales y reforzamientos por bloques
académicos.
Marketing. Consideramos que este es uno de los factores claves de éxito, que
actualmente adolece el CPU UNASAM Filial Barranca. Por lo tanto se requiere
una buena comunicación al cliente con una agresiva campaña publicitaria, por los
diferentes medios como radiales, televisivos, Internet, periódicos, revistas,
volantes, afiches y paneles externos. Además se requiere una efectiva promoción,
brindando clases de demostración, seminarios gratuitos con los mejores docentes
de la universidad en las diferentes instituciones educativas ya sea pública y
privada de la zona de influencia, igualmente ofrecer programas de concursos,
becas para los alumnos que ocupan el primer y segundo puesto.
Bajo Costo. El Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca en su mayoría
atiende el segmento popular, por lo tanto los alumnos que son nuestros usuarios,
valoran sobre todo, un precio bajo , en las pensiones de enseñanza, con un
servicio de calidad. Actualmente el costo del Ciclo Regular es de S/. 450.00 que
comprende 4 meses. Y el costo promedio de las demás academias
preuniversitarias por el mismo periodo e de S/. 500.00
Infraestructura Física. El actual local ubicado en Jr. Castilla No. 108, Barranca,
es un edificio, y el CPU UNASAM Filial Barranca, ocupa el tercer piso, sus
111
ambientes no son adecuados como para dictar clases, tampoco no brinda la
seguridad necesaria para casos de emergencia. Por lo tanto un factor clave de
éxito, es contar con un local adecuado, con buena ubicación que por el momento
puede ser alquilada, y en el futuro debe construirse un local propio, moderno,
seguro, con buena distribución de aulas, servicios higiénicos, Biblioteca, aulas
virtuales equipadas con TV. DVD. DATA, Computadoras e INTERNET, y
mobiliario adecuado, auditorio, cafetines etc. no olvidemos que los estudiantes
valoran el local.
PASO 4. DETERMINAR LAS AREAS DE RESULTADOS CLAVES (A.R.C.)
Las áreas de resultados claves son aquellas áreas o aspectos decisivos para
alcanzar los factores claves de éxito en función de la satisfacción de las
necesidades de los alumnos y el cumplimiento del objeto social del centro pre
universitario. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean
claves unas o otras áreas de la organización. Las áreas de resultados claves
establecen los lugares donde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales
y colectivos.
Por lo tanto las Áreas de Resultados Clave son los departamentos del Centro
Pre Universitario primordialmente responsables de que ésta pueda lograr un
factor clave de éxito determinado. Para determinar las Áreas de Resultados Clave
sugerimos la siguiente estructura orgánica para el Centro Pre Universitario Filial
Barranca:
Órganos de Dirección: Dirección del CPU UNASAM Filial Barranca.
Órganos de Línea: Departamento Administrativo
112
Departamento Académico
Departamento de Marketing
Órgano de Apoyo: Secretaria General
En este modelo de gestión proponemos las siguientes Áreas de Resultados
Clave:
Departamento Académico. Responsable del cumplimiento del Factor Clave de
Éxito de Calidad Académica, para lo cual debe poseer capacidades de
habilidades de personal.
Departamento de Marketing. Encargado de desarrollar el Factor Clave de Éxito
de Marketing, responsable de una buena comunicación entre la institución y los
clientes.
Departamento de Administración. Encargado del cumplimiento del Factor Clave
de Éxito de Bajo Costo, y el Factor Clave de Éxito de Infraestructura, es decir
buscar un local adecuado y proyectar a largo plazo la construcción de un local
propio.
Para que estas áreas de resultados clave cumplan con los que valoran los
clientes debe contar con capacidades, que son: Habilidades de personal,
Tecnología o Konw-How y Recursos Financieros. A continuación se sugieren
algunas preguntas que puede hacer el centro pre universitario respecto a cada
uno de estas capacidades:
113
Habilidades de Personal. ¿Tenemos las personas adecuadas? para desarrollar
plenamente el factor clave de éxito; ¿Las podemos mejorar? mediante formación
y capacitación, ya que no solamente hemos de pensar en habilidades sino
también en potencialidades; ¿Podemos encontrar en el mercado las personas que
necesitamos?
Tecnología o Know-How. ¿Disponemos de la tecnología necesaria? Para
satisfacer el factor clave de éxito ¿Seremos capaces de desarrollarla? ¿Podemos
equipar las aulas virtuales? ¿Contamos con equipos de enseñanza? etc.
Recursos Financieros. Debemos evaluar lo siguiente: ¿Tenemos los recursos
financieros necesarios para desarrollar nuestras habilidades humanas y nuestra
tecnología?, ¿Los podemos generar a mediano y largo plazo? ¿Podemos obtener
los recursos externos que necesitaremos? etc.
PASO 5. FIJAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR FACTOR CL AVE DE ÉXITO Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser del Centro
Pre Universitario UNASAM Filial Barranca: su misión, el estado deseado que se
quiere lograr y su posición estratégica, así como los factores claves para el éxito o
lo que buscan los clientes. Ahora es necesario definir cómo lograr el tránsito de la
misma, del estado actual al estado futuro deseado para la satisfacción de las
necesidades de los alumnos.
En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos por factor clave de
éxito. Los objetivos estratégicos constituyen una de las categorías fundamentales
114
de la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de las
organizaciones y en especial de sus directivos. Un objetivo constituye la
expresión de un propósito a obtener.
Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la
misión del CPU UNASAM Filial Barranca, como la expresión más general de su
razón de ser en cuanto a su papel económico y social.
El segundo nivel de los objetivos de éste centro pre universitario son los objetivos
estratégicos, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo
plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación del
entorno y, sobre todo, de su evolución futura, en especial de las oportunidades y
amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna.
Los principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los
objetivos son: Precisión, participación, integración, realismo y mensurables.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO UNASAM
FILIAL BARRANCA
OBJETIVO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
Mejorar constantemente y oportunamente la competitividad, consolidándose en el
mercado de preparación pre universitaria con un servicio de alto nivel académico
que satisfaga la demanda de los usuarios en esta zona del país.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FUNCIONALES
115
OBJETIVO ESTRATÉGICO No.1 Mejorar el nivel y calidad académica de
preparación de los estudiantes aspirantes a la educación superior universitario,
viabilizando el ingreso directo a la UNASAM Filial Barranca y garantizando el
ingreso a otras universidades. Logrando el índice de satisfacción del cliente en
85%.
OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 2 Efectuar una agresiva compaña de promoción
y publicidad para generar mayor demanda de estudiantes para el Centro Pre
Universitario UNASAM Filial Barranca.
OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 3 Ofrecer servicios de bajo costo en las
pensiones de enseñanza, sin arriesgar la rentabilidad. Con una pensión
educativa por debajo de S/. 500.00 mensuales
OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 4 Ofrecer una infraestructura física moderna,
adecuada debidamente equipada que permita brindar excelentes condiciones de
enseñanza pre universitaria.
4.4. CUARTA ETAPA: FORMULACIÓN Y ALINEACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
PASO 1: FORMUILACIÒN DE LAS ESTRATEGIAS
La estrategia debe formularse en cuatro niveles organizacionales. Los niveles
están en dependencia de la cantidad de actividades o negocios que tenga la
organización. En una organización que tenga una sola actividad o negocio, habrá
116
solo tres niveles de estrategias: estrategias genéricas o de negocios (esta
coincide con la de la organización) la que tratará de buscar: el desarrollo
cuidadoso de recursos, las capacidades distintivas (las competencias acertadas:
“saber”, ”saber hacer”, “saber estar), las ventajas competitivas y la sinergia. Las
estrategias funcionales, deberán garantizar el cumplimiento de las estrategias
genéricas y el nivel operativo el cumplimiento de las estrategias funcionales,
mediante tareas operativas cotidianas. Cabe señalar que en las empresas
diversificadas (convertida en un conjunto de negocios) habrá cuatro niveles
estratégicas:
En el caso de la CPU UNASAM Filial Barranca, la alineación de las estrategias
consiste en lograr una coherencia y correspondencia entre las genéricas, las
estrategias funcionales y las estrategias operativas donde los niveles inferiores
tributen a los superiores cohesionadamente. Como podemos observar en la figura
No. 02
FIGURA No. 02
ALINEACIÓN DE LOS NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS CPU UN SAM FILIAL BARRANCA
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA FUCIONAL
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
ESTRATEGIA OPERATIVA
ESTRATEGIA OPERATIVA
ESTRATEGIA OPERATIVA
117
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
El concepto básico de la estrategia a nivel institucional, se preocupa por los
movimientos y enfoques que crea la dirección para obtener rendimiento con éxito
en una línea de negocios; la cuestión principal de la estrategia a nivel general o
institucional es como construir una posición competitiva más fuerte a largo plazo
de la institución en el mercado.
La responsabilidad principal de la estrategia institucional recae en el encargado
de la Dirección del Centro Pre Universitario.
Para logra este fin la estrategia de negocios se centra en:
Crear respuestas para los cambios que se producen en el sector, la economía en
general, los campos regulativos y políticos y otras áreas importantes.
Crear movimientos competitivos y enfoques hacia el mercado que puedan originar
una ventaja competitiva persistente
Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales
Concentrarse en los problemas estratégicos específicos a los que se enfrenta el
Centro Pre Universitario.
ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES DEL CENTRO PRE UNIVERS ITARIO DE
LA UNASAM FILIAL BARRANCA
Para cumplir el objetivo institucional, la opción estratégica que toca asumir al
Centro Pre Universitario de la UNASAM Filial Barranca es la diferenciación, lo que
significa desarrollar ventajas competitivas que le permitan presentar una oferta de
118
servicios de calidad a precios razonables, posicionándose en el mercado pre
universitario
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
El concepto básico de las estrategias funcionales se refiere al plan de actuación
directiva para desarrollar una importante actividad funcional de la institución en el
campo administrativo, académico, marketing, finanzas, servicio a los usuarios o
clientes, recursos humanos. Una organización necesita una estrategia funcional
por cada actividad funcional importante.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES DEL CENTRO PRE UNIVESITARIO DE LA
UNASAM FILIAL BARRANCA
Para cumplir el Objetivo Estratégico No. 01 el Departamento Académico deberá
efectuar las siguientes acciones:
• Seleccionar a los mejores docentes de la universidad con basta
experiencia profesional de acuerdo a su especialidad para enseñar en el
CPU UNASAM Filial Barranca, para elevar el nivel académico de los
estudiantes pre universitarios.
• Brindar servicios de Tutoría permanente a los alumnos en las diversas
especializadas
• Entregar libros a los estudiantes elaborados por los docentes del Centro
Pre Universitario de acuerdo al plan curricular
• Brindar apoyo psicopedagógico a los alumnos, implementando un
departamento psicopedagógico, especializado en la orientación
119
académica, desarrollo personal y orientación vocacional a los postulantes
• Realizar evaluación permanente con exámenes de Aptitud Académica, y
de conocimiento en ciencias y letras
• Efectuar simulacros semanales, y organizar simulacros regionales que
garantizan un ingreso seguro a la universidad
• Efectuar seminarios y conferencias dominicales y reforzamiento por
bloques académicos
• Dotar a los profesores todos los recursos y materiales de enseñanza para
que cumplan a cabalidad sus funciones.
Para cumplir el Objetivo Estratégico No.02 el Departamento de Marketing
debe efectuar las siguientes acciones:
• Realizar un evento de trascendencia denominado “Encuentro Estudiantil”
invitando a los alumnos de cuarto y quinto grado de secundaria de todos
los colegios de la zona, para dar charlas de orientación vocacional,
explicarles sobre las bondades del centro pre universitario y de la
universidad y sus escuelas profesionales cuya fecha propuesta puede ser
el mes de octubre de cada año.
• Efectuar publicidad agresiva por los diferentes medios publicitarios
como diarios de mayor circulación de la zona, revistas, publicidad externa
mediante gigantografías, publicidad radial y televisiva e Internet y por otros
medios como afiches, almanaques, volantes etc.
• Efectuar promociones, realizando concursos, otorgando becas y media
becas a los alumnos de quinto año de secundaria que han ocupado los
primeros y segundos puestos. Regalar polos a los alumnos que se
inscriben en el Centro Pre universitario con el logotipo de la institución.
120
Para llevar a cabo el Objetivos Estratégicos Nos. 03 y 04 el Departamento
Administrativo debe efectuar las siguientes acciones:
• Diseñar una estructura de costos, para mantener un precio bajo en las
pensiones de enseñanza, con servicio de calidad sin arriesgar la
rentabilidad de la institución, manteniendo una pensión por debajo de
los competidores, esto se logrará aumentando la productividad de los
trabajadores administrativos y docentes y reduciendo los costos en
cada área de la organización.
• Búsqueda de un nuevo local con una ubicación estratégica, con
ambientes modernos y adecuados que garantice la seguridad en casos
de emergencia.
• Equipar el local con biblioteca, aulas virtuales equipadas con TV. DVD,
DATA, Computadoras, INTERNET y mobiliarios adecuado, auditorio,
cafetines etc.
• Proyectar la construcción de un local propio moderno para el Centro Pre
Universitario Filial Barranca.
ESTRATEGIAS OPERATIVAS
El concepto básico de las estrategias operativas consiste en el plan de acción
para dirigir a las unidades clave de la organización, es decir son las tareas o
actividades cotidianas que realiza la institución.
Como el Centro Pre Universitario es una organización pequeña estas estrategias
operativas, serán ejecutadas por los departamentos funcionales.
121
PASO 2 : FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO ESTRATEGICO
En este paso se determina el presupuesto para las inversiones inteligentes a largo
plazo. Para ello se tiene en cuenta los estudios de factibilidad y de retorno de la
inversión, para lo cual se sugiere la siguiente estructura:
INIVERSIÒN FIJA: que incluya los Activos Tangibles: Diseño y Decoración del
local, Infraestructura de Apoyo; Equipos, Muebles, Otros. Y se totaliza la inversión
Fija.
Activos Intangibles: Estudios Previos, Estudios de Mercado, Gastos de Operación.
CAPITAL DE TRABAJO: para Existencias: Material del Profesor, Material del
Alumno, Material del Personal Administrativo, Disponible: Remuneración al
Docente, Remuneraciones del Personal Administrativo, Remuneraciones del
Personal de Servicios; Exigibles: Pago de Alquiler de Local, lo que debe
totalizarse el capital de trabajo por mes. Como resultado se tendrá: INVERSIÒN
TOTAL = INVERSIÒN FIJA + CAPITAL DE TRABAJO
Luego se formulará el Presupuesto de Ingresos y Egresos Mensuales.
En Ingresos se considerará: Matrícula, Pensión Educativa, dando como resultado
total de ingresos.
En Egresos se considerará: Remuneraciones de Docentes, Remuneración de
Personal Administrativo, Remuneración del Personal Administrativo,
Remuneración del Personal de Servicios, Materiales para el Docente. Materiales
para el Alumno, Depreciación, Amortización de Intangibles, Servicios Públicos,
Alquiler, Publicidad, lo que da como resultado total de Egresos. Luego se
determina la Utilidad de la siguiente manera: INGRESOS TOTATALES –
EGRESOS TOTALES.
122
Antes de formularse el presupuesto debe elaborarse el Plan Operativo
Institucional en forma anual de esta manera se podrá lograr los objetivos
estratégicos a largo plazo. Así mismo se recomienda asignar un buen
presupuesto para la publicidad y promoción del Centro Pre Universitario. Cabe
recalcar que una buena gestión va de la mano con un buen apoyo financiero, es
decir con la asignación de recursos para lograr los objetivos estratégicos y
cumplir con la misión y visión de la institución.
PASO 3: FORMULACIÓN DE LAS POLITICAS
Las políticas son enunciados o acuerdos generales sobreentendidos que
canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones, además de
establecer los límites o rangos mediante los cuales hay que tomar una decisión.
El objetivo de este paso es lograr la coherencia e integración necesaria en la
ejecución y control de los aspectos estratégicos del centro pre universitario, para
lo cual se tienen en cuenta los siguientes pasos:
• Análisis de los aspectos estratégicos y los factores claves de
éxito
• Valoración de los objetivos estratégicos y las estrategias
• Valoración de las normas, procedimientos y regulaciones
relacionadas con la actividad de la organización
• Definición y aprobación de las políticas.
El Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca deberá formular las
123
siguientes políticas:
Política de Recursos Humanos:
• Políticas de Reclutamiento y Selección de Personal
• Políticas de inducción de Personal
• Políticas de capacitación permanente de Personal
• Políticas de evaluación periódica del desempeño de personal
• Políticas de sueldos y salarios
• Políticas de estímulos al buen desempeño.
Política Financiera:
• Formulación de Flujo de Caja proyectado y ejecutado
• Elaboración de ratios financieros
• Arqueos sorpresivos y periódicos
• Privilegiar el sistema de pagos al contado
• Privilegiar el sistema de compra al crédito.
Políticas Administrativas:
• Velar por el uso eficiente de los recursos del centro preuniversitario
• Controlar la marcha de las actividades administrativas y evaluar sus
resultados
• Mantenimiento periódico de las instalaciones y equipos
• Efectuar la publicidad bajo la estrategia de servicio de calidad a bajo
precio
• Efectuar diagnósticos periódicos a la institución.
4.5. QUINTA ETAPA: IMPLANTACIÒN DE LA ESTRATEGIA
124
La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas
del centro pre universitario, pero el ápice estratégico le corresponde evaluar y
liderar los tres elementos esenciales de este paso interrelacionados: la
formulación , la implantación y el control y lograr que el cambio estratégico, la
estructura formal e informal, así como la cultura se alineen en función de la
efectividad de la ejecución. El papel del líder es decisivo en el proceso de la
implantación de la dirección estratégica y de ello depende el éxito de las
estrategias formuladas. Para lograr una buena motivación el líder debe incentivar
los siguientes aspectos:
• Lograr la participación activa de los trabajadores
• Reconocimiento del trabajo realizado
• Premios por buen desempeño
• Felicitar y honrar a los trabajadores por el trabajo realizado
• Una buena remuneración de acuerdo a las capacidades.
• Satisfacer las necesidades de los trabajadores y las necesidades de la
institución.
PASO 1: AJUSTE DE LA CULTURA A LA ESTRATEGIA FORMUL ADA
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas
que se van desarrollando en una organización a largo plazo.
La cultura de la organización puede afectar o favorecer la implementación de la
estrategia, al influir con la conducta de sus trabajadores o motivarlos a no lograr
los objetivos organizacionales o a sobrepasarlos.
Por lo general, los líderes presentes o pasados de una organización ejercen una
125
influencia definitiva en la cultura.
El Centro Pre Universitario no cuenta con una cultura definida, por lo tanto la
gestión estratégica propuesta puede fracasar, el éxito de una gestión estratégica
se logra:
• Con una cultura basada en los valores de honestidad, lealtad,
laboriosidad, responsabilidad y respeto, la práctica de la filosofía de
calidad total.
• Con personal directivo, docente y administrativo que practique los
valores de la empresa, competente, con espíritu de superación,
comprometido con el cambio y promotor del trabajo en equipo.
• Con acciones orientadas a proteger y conservar el medio ambiente.
PASO 2: AJUSTE DE LA ESTRUCTURA A LA ESTRATEGIA FORMULADA
Al poner en funcionamiento una estrategia se deben observar ambas estructuras,
la formal y la informal, por tres razones. En primer lugar la estructura actual de la
organización puede ayudar o no, o incluso impedir la ejecución eficaz. En
segundo lugar, la ejecución demanda de tareas la asignación de tareas a los
distintos niveles de la organización y al personal de la misma; en tercer lugar, la
organización informal puede convertirse en una herramienta valiosa que facilite
una ejecución exitosa, ya que puede emplearse la red informal de comunicación
para estimular la rápida implementación de la estrategia.
Para implantar la estrategia, se debe analizar si la estructura actual es compatible
con la estrategia formulada. Para el éxito de la implantación de las estrategias en
126
este centro pre universitario se requiere:
• Diseñar una estructura organizativa horizontal que sea ágil,
eficaz.
• Con el mejoramiento continuo de procesos, y servicios en
estrecha cooperación con los proveedores, para satisfacer y
exceder las expectativas de nuestros usuarios.
PASO 3: EVALUACIÒN DE LA IMPLANTACIÒN
Procedimiento para la evaluación de la implantació n
Los elementos a tener en cuenta para la determinación de la complejidad del
cambio son:
Estructura: ¿Cuán compatible es la estructura con la estrategia formulada?
¿Requiere de cambios? ¿Cuán complejo son los cambios?
Cultura: ¿Cuán compatible es la cultura con la estrategia formulada? ¿Requiere
de cambios? ¿Cuán complejo son los cambios?
Liderazgo: ¿El liderazgo actual inhibe o impulsa el cambio? ¿Existe liderazgo?
¿Existe pensamiento estratégico? ¿Existe actitud estratégica? ¿Cómo está la
intención estratégica?
Políticas: ¿Las políticas actuales apoyan u obstaculizan la implantación o
ejecución de la estrategia?
PASO 4: EJECUCIÓN DE LAS POLÍTICAS PARA LA EJECUCI ÒN EFECTIVA
En este paso se ponen en práctica las políticas definidas en la etapa de
formulación, para apoyar las decisiones estratégicas adoptadas y lograr la
cohesión y armonía de todo el proceso, las políticas se encargan de la articulación
127
de todo el modelo, con lo que evitan las contradicciones entre las diferentes
funciones y trazan los rangos para la toma de decisiones en relación con las
contingencias que puedan ocurrir. De esta manera se evitan la incompatibilidad
con las estrategias ya implementadas y garantizar la proactividad y la
consecutividad del proceso.
PASO 5: EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIONES PARA LA IM PLANTACIÓN
Se pone en práctica por etapas y tareas, los objetivos y las estrategias, de
acuerdo con el grado de consecución de las actividades planificadas.
4.6. SEXTA ETAPA: CONTROL ESTRATÉGICO PROACTIVO
El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas están
contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organización.
La atención del control estratégico es, tanto sobre aspectos internos como
externos. Estos dos elementos no deben verse de manera aislada, pues la
atención se centra en el macro y en el microambiente de la organización. Las
fuerzas del macroambiente deben ser monitoreados continuamente, ya que los
cambios en el mismo siempre tienen impactos sobre la organización. En este
aspecto el control se dirige a la modificación de las operaciones de la
organización auto defenderse de las amenazas externas y aprovechar las
oportunidades.
En el caso del control al entorno de la industria (microentorno) se adoptan
criterios similares al anterior, pero se dirige a emplear al máximo de sus
128
capacidades las fortalezas y minimizar las debilidades.
Operaciones internas, monitoreo y evaluación de la estrategia (formulación e
implantación) realizando correcciones de ser necesario. ¿Cuán efectiva es la
estrategia de la organización para cumplir la misión y los objetivos?
Estándares del control estratégico
Control a través de la medición del desempeño multinivel. Se establecen y miden
los estándares individuales, funciones, sistemas factores claves de éxito y áreas
de resultados claves. En el nivel individual se controla el desempeño sobre los
objetivos individuales para tributar al cumplimiento de los objetivos de un sistema,
factor clase de éxito, y área de resultado clave. En el nivel funcional se mide el
volumen de servicios prestados, se valora el volumen de ventas, el nivel de
satisfacción del cliente a través de encuestas, cuestionarios o entrevistas,
mientras que en el nivel de sistema se evalúa el incremento de los servicios,
ventas, crecimiento y el logro de la sinergia entre los sistemas y su repercusión en
el desarrollo del negocio.
Procedimiento
Para efectuar el control estratégico debe seguirse el siguiente proceso:
129
GRAFICO No. 01
PASOS PARA REALIZAR EL CONTROL ESTRATÉGICO
El Centro Pre Universitario para efectuar un control efectivo debe fijar los
siguientes estándares:
• ESTANDARES DE CANTIDAD. Número de alumnos, total de ingresos
monetarios, índice de deserción, número de docentes, número de
trabajadores administrativos, número de postulantes, número de
ingresantes, índice de ausentismos, número de seminarios, número de
evaluaciones número de simulacros etc.
• ESTANDARES DE CALIDAD. Calidad académica, calidad del servicio,
calidad de atención a los alumnos etc.
• TIEMPO. Horas de clase de los alumnos, horas de la jornada laboral del
personal administrativo, horas de clase de los docentes, tiempos de
Evaluación periódica de la efectividad del sistema informativo y los resultados esperados
Se ha garantizado la ejecución efectiva
Evaluación y reelaboración del sistema de control
No
Si
Definir los aspectos estratégicos que necesitan ser monitoreados y definir estándares o parámetros
Fortalecer los aspectos que puedan entorpecer el cumplimiento de los aspectos estratégicos y establecer el sistema informativo para su detección oportuna.
Mantener el sistema actual
130
publicidad, tiempos de orientación vocacional, tiempos de reforzamiento
etc.
• COSTOS. Costos del servicio, costos de los materiales de enseñanza,
costo por horas de clase, costos de la promoción y publicidad, costos de la
elaboración de los libros y otros materiales de enseñanza.
El modelo de gestión diseñado considera la ejecución y el control desde la
fase de planeación, lo que complementa la integración necesaria del nivel
estratégico con el táctico y operativo, lo que contribuirá a mejorar la
eficiencia y eficacia del Centro Pre Universitario UNASAM Filial Barranca.
131
BIBLIOGRAFÍA
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Administración. Editorial McGraw-Hill Interamericana S.A. Bogotá.
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133
ANEXOS
134
GESTION ESTRATEGICA DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO
FILIAL BARRANCA
GESTION DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO - FILIAL BARRANCA
CUESTIONARIO PARA SER APLICADO A LOS DIRECTIVOS
Le agradeceremos, marcar con X según considere en cada opción.
1. CAPACIDAD DE ANÁLISIS DEL ENTORNO
1.1. Analiza periódicamente el entorno general del Centro Pre Universitario?
a) Si b) No
1.2. Conoce los variables externas que pueden afectar o beneficiar a su organización?
a) Si b) No
1.3. La organización está preparada para aprovechar las oportunidades del entorno?
a) Si b) No
1.4. La organización está en condiciones de evitar las amenazas del entorno?
a) Si b) No
2. CAPACIDAD DE ANALISIS INDUSTRIAL
2.1. Analiza periódicamente las cinco fuerzas competitivas?
a) Si b)
2.2. Cuánta información tiene la organización a cerca de sus competidores?
a) Bastante b) Poco c) Nada
2.3. Su organización está informada a cerca de sus mercados?
a) Bastante b) Poco c) Nada
2.4. Su organización está en condiciones de enfrentar a sus competidores?
a) Si b) No
2.5. La organización está en condiciones de atender mayor demanda en los servicios pre
universitarios?
a) si b) No
3. CAPACIDAD DE ANALIS INTERNO
3.1. Hace periódicamente el diagnóstico interno de su organización?
a) Si b) No c) A veces
3.2. Usa su organización conceptos de administración Estratégica?
a) Si b) No
3.3. La organización está preparada para mantener sus fortalezas?
a) Si b) No
3.4. La organización está en condiciones para superar las debilidades?
a) Si b) No
3.5. La organización cuenta con Plan Estratégico?
a) Si b) No
135
3.6. Son los objetivos y las metas de la institución mensurables y debidamente comunicados?
a) Si b) No
3.7. La estructura de la organización es apropiada?
a) Si b) No
3.8. Son claras las descripción de los puestos y las especificaciones de los trabajos?
a) Si b) No
3.9. Son efectivos los mecanismos de control dentro del Centro Pre Universitario?
a) Si b) No
3.10. Cómo observa el ánimo de los docentes y trabajadores?
a) Alto b) Medio c) Bajo
4. RESPONSABILIDAD SOCIAL
4.1. Considera que el Centro Pre Universitario cumple un rol fundamental en la sociedad?
a) Si b) No
4.2. Cómo considera la recompensa salarial de los trabajadores docentes y administrativos?
a) Alto b) Medio c) Bajo
4.3. Cuál es su opinión sobre la relación actual del Centro Pre Universitario y la sociedad?
a) Buena b) Regular c) Mala
5. VENTAJA COMPETITIVA
5.1. Están los mercados eficazmente segmentados?
a) Si B) No
5.2. Cuenta la organización con alguna estrategia de ventaja competitiva?
a) Si b) No
5.3. Cuenta la organización con una estrategia eficaz de promoción y publicidad?
a) Si b) No
5.4. Está en buen posicionamiento la institución frente a sus competidores?
a) Si b) No
6. DESARROLLO SOSTENIDO
6.1. Considera que el presupuesto del Centro Pre Universitario es:
a) Suficiente b) Insuficiente
6.2. Los ingresos que percibe por parte de los usuarios puede garantizar su desarrollo
sostenido?
a) Si b) No c) Requiere otros ingresos.
136
GESTION ESTRATEGICA DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO - FILIAL
BARRANCA CUESTIONARIO PARA SER APLICADO A LOS DOCENTES
1. CAPACIDAD DE GESTIÓN DE LOS DIRECTIVOS
1.1. Cómo calificaría la gestión de los directivos del Centro Pre Universitario?
a) Buena b) Regular C) Mala
1.2. Sabe que el Centro Pre Universitario cuenta con Plan Estratégico
a) Si b) No
1.3. Le comunicaron con precisión sobre los objetivos y metas del Centro Pre Universitario?
a) Si b) No
1.4. Recibe capacitación por parte del Centro Pre Universitario?
a) Siempre b) A veces c) Nunca
2. CAPACIDAD ACADÉMICA
2.1. Cuál es su grado académico?
a) Bachiller b) Magister c) Doctor d) Titulado
2.2. En los dos últimos años, ha asistido a los cursos de capacitación docente?
a) Si b) No c) Cuántas veces…………...
2.3. En los dos últimos años, ha asistido a los cursos de actualización profesional?
a) Si b) No c) Cuántas veces………….
2.4. Considera Ud. Adecuados la currícula y planes de estudios del Centro Pre Universitario ?
a) Si b) No c) En parte
3. AMBIENTE FÍSICO
3.1. Cuál es su opinión sobre la infraestructura física que ofrece el Centro Pre Universitario?
AMBIENTES
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
MALA
Aulas Laboratorios Bibliotecas Corredores y Escaleras SSHH. Auditorios
3.2. De su opinión sobre las condiciones del equipamiento del Centro Pre Universitario?
AMBIENTES
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
MALA
Aulas Laboratorios Bibliotecas Corredores y Escaleras Auditorios Equipos de Cómputo
137
GESTION ESTRATEGICA DEL CENTRO PRE UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO - F ILIAL
BARRANCA CUESTIONARIO PARA SER APLICADO A LOS ESTUDIANTES
1. CALIDAD ACADEMICA
1.1. Qué concepto tiene de la enseñanza en el Centro Pre Universitario?
a) Buena b) Regular c) Mala
1.2. Los docentes desarrollan las clases de acuerdo a los sílabos formulados?
a) Si b) No
1.3. Los docentes realizan reforzamientos y asesoramiento en sus respectivos cursos?
a) Si b) No c) A Veces
2. AMBIENTE FÍSIC0
2.1. Cuál es su opinión sobre la infraestructura física que ofrece el Centro Pre Universitario?
AMBIENTES
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
MALA
Aulas Laboratorios Bibliotecas Corredores y Escaleras SSHH. Auditorios
2.2. De su opinión sobre las condiciones del equipamiento del Centro Pre Universitario?
AMBIENTES
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
MALA
Aulas Laboratorios Bibliotecas Corredores y Escaleras Auditorios Equipos de Cómputo
3. COSTO DEL SERVICIO
3.1. Quién financia su mensualidad en la academia?
a) Padres b) Autofinanciado c) Otros…………..
3.2. Cómo considera las pensiones de enseñanza de este Centro Pre Universitario?
a) Altas b) Medios c) Bajos
4. ESTRATEGIAS DE PUBLICAD
4.1. ¿Por qué medios te enteraste sobre la existencia del Centro Pre Universitario de la
Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo” Filial Barranca
a) Radio b) TV c) Periódico d) Amigos e) Familiares
5. OTROS
5.1. Recibe orientación vocacional permanente?
a) No b) Si c) A Veces
138
JURADO CALIFICADOR
Dr. Felipe Caldas Bermúdez
Presidente
M(a). Delia Haydee Camaleón Asencios
Secretaria
Mag. Mirtha Sussan Trejo Lopez
Vocal
Mag. Julio Macedo Figueroa
Asesor de Tesis