Tesis Maestria David Fhon

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO

SECCION POSTGRADO DE LA ESCUELA DE

CIENCIAS ECONOMICAS

“MODELO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE PARA LA CREACIÓN DE

VALOR EN LA MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA DE TRUJILLO”

Caso de aplicación: Bectek Contratistas S.A.C.

Autor : Br. David Fhon Garrido Asesora : Dra. Janett Mostacero Llerena

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE

MAESTRO EN CIENCIAS ECONOMICAS

MENCION EN: ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Trujillo – Perú 2,006

Nº de registro _____

Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación

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D E D I C A T O R I A

A Niní, mi esposa, compañera y Amiga inseparable de toda la vida, por su incondicional apoyo

A David, Christian y Omar, mis hijos, quienes Motivan y alientan mi superación.

A mi madre, el agradecimiento eterno por enseñarme desde pequeño,

los valores que rigen mi vida.



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A G R A D E C I M I E N T O S

Sin la ayuda de Dios nada se puede hacer, por eso mi agradecimiento a El por su paciencia y misericordia porque a pesar de no merecerlo me sigue otorgando muchas bendiciones. Deseo expresar mi agradecimiento a los profesores de Maestría de la Universidad Nacional de Trujillo, por su preocupación por mejorar la calidad académica y profesional en una de las casas de estudios más prestigiosas del Perú. Agradezco a la empresa constructora Bectek Constratistas SAC de Trujillo, que facilitó la realización del presente estudio, por la confianza de mostrar su desempeño estratégico y financiero para hacer un análisis y aplicación exhaustiva de las teorías y herramientas conceptuales y técnicas que quería demostrar en el presente trabajo de tesis.



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I N D I C E

D E D I C A T O R I A ................................................................................................................ i

A G R A D E C I M I E N T O S..................................................................................................ii

I N D I C E................................................................................................................................. iii

R E S U M E N..........................................................................................................................vi

A B S T R A C T........................................................................................................................ix

I. I N T R O D U C C I O N....................................................................................................... 1

1.1 Antecedentes y Justificación del Problema .................................................................... 4

1.1.1 Antecedentes .......................................................................................................... 4

1.1.2 Justificación............................................................................................................. 8

1.2 Formulación del Problema............................................................................................ 11

1.3 Objetivos ...................................................................................................................... 11

1.4 Hipótesis....................................................................................................................... 11

1.4.1 Definición de las variables:.................................................................................... 12

1.4.2 Definiciones Conceptuales.................................................................................... 12

1.4.3 Operacionalización de las Variables ..................................................................... 13

1.5 Marco Teórico .............................................................................................................. 14

II. M A T E R I A L Y M E T O D O S................................................................................... 37

2.1 Material de Estudio....................................................................................................... 37

2.1.1 Población .............................................................................................................. 37

2.1.2 Muestra ................................................................................................................. 37

2.1.3 Diseño de Investigación ........................................................................................ 37

2.2 Métodos y Técnicas...................................................................................................... 38

2.2.1 Método .................................................................................................................. 38



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2.2.2 Técnica ................................................................................................................. 39

2.2.3 Procedimiento ....................................................................................................... 39

2.2.3.1 Recolección de información........................................................................... 39

2.2.3.2 Procesamiento de información ...................................................................... 40

2.2.3.3 Análisis de la información .............................................................................. 40

III. R E S U L T A D O S.......................................................................................................... 41

3.1. Análisis del Entorno Externo ....................................................................................... 41

3.2. Análisis del entorno interno: ........................................................................................ 43

3.3. Perfil Bectek con relación al Modelo de Organización Inteligente 2004 ...................... 44

3.4. Perfil Bectek con relación al Modelo de Organización Inteligente 2005 ...................... 46

3.4.1. Dominio Personal: ................................................................................................ 46

3.4.2. Modelos Mentales: ............................................................................................... 47

3.4.3. Aprendizaje en Equipo: ........................................................................................ 48

3.4.4. Visión Compartida:............................................................................................... 48

3.4.5. Pensamiento Sistémico:....................................................................................... 49

3.5. Creación de Valor empresarial 2004 - 2005 ................................................................ 50

3.5.1. Análisis del Valor Empresarial.............................................................................. 50

3.5.2. Análisis Económico Financiero ............................................................................ 51

3.6. Organigrama 2004....................................................................................................... 52

3.7. Organigrama 2005....................................................................................................... 53

IV. D I S C U S I O N D E R E S U L T A D O S ................................................................. 54

4.1 Valor Empresarial Cualitativo ....................................................................................... 54

4.2. Valor Empresarial Cuantitativo .................................................................................... 63

4.2.1. Análisis Estructural de los Estados Financieros................................................... 63

4.2.2. Análisis Horizontal de los Estados Financieros.................................................... 64



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4.2.3. Análisis de Ratios................................................................................................. 65

4.2.3.1. Índices de Liquidez ....................................................................................... 65

4.2.3.2. Índices de Gestión ........................................................................................ 65

4.2.3.3. Índices de Solvencia ..................................................................................... 65

4.2.3.4. Índices de Rentabilidad................................................................................. 65

4.2.4. Movimiento de Fondos......................................................................................... 66

V. P R O P U E S T A ............................................................................................................. 67

VI. C O N C L U S I O N E S................................................................................................... 85

VII. R E C O M E N D A C I O N E S ...................................................................................... 87

VIII. R E F E R E N C I A S B I B L I O G R A F I C A S ....................................................... 89

IX. A N E X O S ...................................................................................................................... 91

ANEXO Nº 1 Entrevista a Profundidad............................................................................... 92

ANEXO Nº 2 Encuesta sobre MOI vs. Perfil Bectek SAC................................................... 95

ANEXO Nº 3 Estructura Financiera 2004 – 2005 (antes y después de aplicado el MOI) ... 96

ANEXO Nº 4 Estructura Económica 2004 – 2005 (antes y después de aplicado el MOI) .. 97

ANEXO Nº 5 Análisis de Ratios 2004 – 2005 (antes y después de aplicado el MOI)......... 98

ANEXO Nº 6 Movimiento de Fondos 2004 – 2005 (antes y después de aplicado el MOI) . 99



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R E S U M E N

Una revolución se está dando en las organizaciones. La creciente competitividad global y el

rápido cambio tecnológico, están impulsando importantes cambios organizacionales y

produciendo reorganizaciones industriales trascendentales. Muchas empresas están

cambiando de estructuras organizacionales tradicionales a diseño de estructuras

organizacionales más flexibles y más orientadas a los procesos.

En el entorno actual, a los gerentes se les presiona cada vez más para que se ocupen de

atender los asuntos organizacionales y de administrar el cambio organizacional. Una limitada

experiencia técnica en una sola área – sea operativa, de contabilidad, financiera, de sistemas

de información o de marketing – ya no es suficiente. Ahora las empresas enfrentan los

problemas con equipos enfocados y funciones cruzadas. Para ser efectivos, los gerentes

deben desarrollar habilidades que vinculen las áreas operativas tradicionales.

Además, dado que un diseño organizacional inadecuado puede traer abajo la estrategia de

negocio más brillante, los gerentes deben saber también, cómo estructurar una organización

inteligente que permita a la empresa alcanzar su valor potencial.

En tal sentido, al realizar el presente trabajo de investigación, el problema planteado es

conocer de qué manera la aplicación del modelo de organización inteligente influye en la

creación de valor de la mediana empresa constructora BecteK Contratistas S:A:C, . El

objetivo es ofrecer un enfoque no solo para desarrollar una estructura organizacional

inteligente que soporte la estrategia de negocios de la mediana empresa constructora, sino

sobre todo para maximizar su valor patrimonial. Así, la hipótesis que orienta el trabajo es



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vii

demostrar que la aplicación del Modelo de Organización Inteligente, influye

significativamente, creando Mayor Valor Empresarial en la mediana empresa constructora

Bectek S:A:C:

Por otro lado, se abordan temas administrativos importantes que tienen relación con el

presente estudio tales como; análisis estratégico, asignación de autoridad para tomar

decisiones, metodología de cálculo de valor, trabajo en equipo, reingeniería, benchmarking y

calidad total.

El trabajo proporciona un esquema ordenado e integral que permite analizar asuntos

organizacionales, aplicado congruentemente para atender problemas y para estructurar una

organización inteligente más eficaz.

El presente trabajo entre otros aportes comprende:

• Como los elementos del entorno de negocios tales como la tecnología, la

competencia guían la preferencia de la empresa por una estrategia.

• Como la estrategia y el entorno de negocios, afectan la preferencia de la empresa por

un diseño organizacional determinado, denominado organización inteligente.

• Como los cinco elementos claves de la organización inteligente - Pensamiento

sistémico, Dominio personal, Modelos mentales, Visión compartida y Aprendizaje en

equipo – Pueden ser estructurados para permitir a los gerentes alcanzar sus

objetivos estratégicos.

• Como se vinculan las políticas corporativas en las áreas de planeación, finanzas,

contabilidad, marketing, operaciones, sistemas de información, recursos humanos; y

porqué es importante que dichas áreas estén coordinadas y cómo coordinarlas.



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• Porqué una arquitectura organizacional que permite a una empresa lograr un éxito

extraordinario, puede provocar que esta incremente su valor o fracase. Siendo que

no hay medidas únicas que se adapte a todas las empresas.

El esquema de ideas presentado en el estudio, está basado en el trabajo que han realizado

por décadas investigadores de una gran variedad de disciplinas administrativas y financieras.

Hemos utilizado también ejemplos del mundo real que provienen de nuestra experiencia en

consultoría e investigación, así como de la literatura de finanzas y administración.



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A B S T R A C T

A revolution is giving in the organizations. The growing global competitiveness and the

express technological change, are impelling important organizational changes and producing

momentous industrial reorganizations. Many companies are changing traditional

organizational structures to design of more flexible organizational structures and more guided

to the processes.

In the current environment, to the managers they are pressed more and more so that they are

in charge of assisting the organizational matters and of administering the organizational

change. A limited technical experience in a single area-it is operative, of accounting, financial,

of systems of information or of marketing-it is no longer enough. Now the companies face the

problems with focused teams and crossed functions. To be effective, the managers should

develop abilities that link the traditional operative areas.

Also, since an inadequate organizational design can bring the strategy of more brilliant

business below, the managers should also know, how to structure an intelligent organization

that allows to the company to reach its potential value.

When carrying out this investigation work, it is to offer a non alone focus to develop an

intelligent organizational structure that supports the strategy of business of a company

manufacturer, but also, to maximize their patrimonial value. Likewise, important administrative

topics that he/she has relationship with the such present study try as; strategic analysis, the

assignment of authority to make decisions, the methodology of calculation of value, work in

team, reingeniería, benchmarking and total quality.



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x

The work provides an orderly and integral outline that allows to analyze organizational

matters, applied appropriately to assist problems and to structure a more effective intelligent

organization.

Among other contributions he/she understands:

• Like the elements of the environment of such business as the technology, the

competition guides the preference of the company for a strategy.

• Like the strategy and the environment of business, they affect the preference of the

company for a design organizational certain, denominated intelligent organization.

• Like the five key elements of the intelligent organization - systemic Thought, personal

Domain, mental Models, shared Vision and Learning in team-they can be structured

to allow the managers to reach their strategic objectives.

• Like the corporate politicians are linked in the planning areas, finances, accounting,

marketing, operations, systems of information, human resources; and reason is

important that this areas they are coordinated and how to coordinate them.

• Reason an organizational architecture that allows to a company to achieve an

extraordinary success, can cause that this it increases its value or fail. Being that

there are not unique measures that he/she adapts to all the companies.

The outline of ideas presented in the study, it is based on the work that you/they have carried

out for investigating decades of a great variety of administrative and financial disciplines. We

have also used examples of the real world that come from our experience in consultancy and

investigation, as well as of the literature of finances and administration.



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1

I. I N T R O D U C C I O N

El concepto de la Organización Inteligente u organización que aprende, (Learning

Organization) está hoy en una clara fase de expansión y de aplicación experimental en

empresas de todo el mundo. En los últimos años, numerosos profesionales de la empresa,

del mundo de la Investigación y de la consultoría han estado trabajando en torno a los

principios y herramientas de la Organización Inteligente. Su esfuerzo no ha estado, sin

embargo, guiado por un interés meramente académico, sino por una necesidad planteada de

forma constante por las empresas.

El reto al que se trata de hacer frente, es la adaptación y el desarrollo continúo de las

empresas para el logro de un éxito sostenido, en un entorno donde el conocimiento se

configura como variable central de la evolución y el desarrollo.

“En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los factores de producción, sino

que se ha convertido en el principal factor de producción”. P. Drucker, 2000, pag. 229 - 295.

Actualmente el nuevo escenario empresarial presenta cambios cada vez más veloces y

profundos. El cambio se convierte en el foco de atención de la economía. ”Nada es

permanente excepto el cambio”, Sócrates, 420 adC.

Ante la necesidad de gestionar el cambio y de promover la mejora continua, las teorías de la

empresa han ido ofreciendo distintos modelos y soluciones. Estos se han enfocado desde

diferentes visiones de la realidad empresarial y por tanto, su impacto ha sido heterogéneo. Lo



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importante sin embargo, es que los distintos modelos están orientados hacia un mismo

objetivo, y que lejos de ser excluyentes, son complementarios y se enriquecen unos a otros.

La respuesta que propone la Organización Inteligente comprende a la necesidad de ser más

competitivos, en este entorno que plantea nuevos retos cada día, y en el que el conocimiento

es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un enfoque integrador, que incide

tanto en las personas como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambio

organizativo. En este estudio de investigación, se reflexiona sobre muchas cuestiones sobre

las Organizaciones que Aprenden: ¿Qué se entiende por el concepto de Organización

Inteligente?, ¿Cómo se define?, ¿Qué aporta con respecto a otras filosofías y modelos de

gestión empresarial?, ¿De dónde proviene el concepto?, ¿Por qué se está convirtiendo en un

foco de atención a nivel empresarial en todo el mundo?, ¿Qué es aprender? ¿Existen

distintos niveles y tipos de aprendizaje?.

Las respuestas a estas preguntas son presentadas como ideas de reflexión, asimismo se

exponen propuestas de los diversos autores y Directivos que están trabajando con el

concepto.

Este estudio no ofrece un listado de soluciones mágicas que reconviertan en el corto plazo a

la organización. Debemos entender que el cambio implícito en la Organización Inteligente es

una transformación de largo plazo. Sin embargo, esto último no implica que no se vayan

sintiendo de forma progresiva y reforzada los beneficios del enfoque organizacional en el

aprendizaje.



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Como sabemos, el sector construcción cumple un papel primordial e importante en el

desarrollo económico del país, toda vez que su índice de crecimiento nos da la pauta de

cómo está el comportamiento general de la economía, esto es, su trascendencia deviene por

la cantidad de mano de obra que ocupa y por el efecto multiplicador que repercute en otras

áreas colaterales de manera bastante notoria.

Desde hace cuatro años aproximadamente, vivimos la experiencia de la debacle y

hundimiento del sector construcción, los pocos constructores que se arriesgaron a invertir, si

lo hicieron con capital propio habrán recuperado su inversión recién el año pasado y si lo

hicieron con financiamiento bancario terminaron rematando su propiedad y totalmente

quebrados, porque nadie podía comprar una casa o departamento ya que era poco menos

que imposible calificar para un crédito bancario.

Los factores intervinientes y las reglas de juego eran totalmente adversas y muy lejanas de la

realidad, al margen de la pésima situación económica del país por la que atravesamos en

aquel tiempo. Sin embargo, los tiempos cambian y el marco político–económico también,

dando paso a un importante crecimiento del sector de tal manera que vemos por doquier

construcciones de vivienda y edificios con o sin planificación, lo cual llama poderosamente la

atención y preocupa.

La situación es preocupante debido a que las empresas constructoras de nuestro medio no

están preparadas para el cambio, para crecer con madurez y responsabilidad, con metas y

objetivos claros; careciendo de capacidad para planificar su futuro en el corto y mediano

plazo; desconociendo los nuevos paradigmas de trabajo tales como: Organización Inteligente,

Creación de Valor, Planificación Financiera, Presupuesto de Caja, Costo de Capital, Método



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ABC para la contabilidad y aplicando el Balanced Scorecard para el control de mando entre

otros. Razones por las cuales el presente trabajo de investigación consideramos relevante.

1.1 Antecedentes y Justificación del Problema

1.1.1 Antecedentes

Desde hace unos pocos años cualquier libro, estudio o artículo sobre la situación competitiva

al interior de las organizaciones y los retos que deben afrontar, empiezan examinando cómo

la situación de cambio continuo, de globalización, de mayor competitividad nacional e

internacional, plantean la necesidad de renovaciones continuas y de permanentes

adaptaciones al entorno. Así, las empresas constructoras sujetas al vaivén del quehacer

político–económico, deben estar motivadas al aprendizaje constante y a la permanente

innovación tecnológica, en busca de desarrollar un modelo de Organización Inteligente.

¿Porqué tiene tanta importancia la organización de la empresa?. Porque un mal diseño puede

conducir a pérdidas financieras e incluso llevar al fracaso a la institución.

En la historia abundan antecedentes de empresas cuyas estructuras organizacionales

inadecuadas tuvieron efectos que en gran medida, fueron perjudiciales a su valor, tales como

los siguientes:

Caso Enron (2001): El caso de banca rota de 50 mil millones de dólares de Enron, registrada

en Diciembre del 2001, es el fracaso corporativo más espectacular de que se tenga

conocimiento. La historia corporativa de Enron, es muy conocida: La empresa regulada de

gas natural, de la década de los 80 se transformó a sí misma en la década de 1990 cuando

adoptó una cultura corporativa en el contexto de una Nueva Economía que apelaba a una

estructura administrativa más ágil, más flexible, una drástica baja de confianza en los activos



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intangibles y un entorno empresarial abierto a la toma de riesgos en cuanto a productos y

prácticas que resultaban creativos y poco convencionales. El tope del mercado alcanzó su

máximo nivel de casi setenta mil millones de dólares en agosto del 2000 y la historia de la

empresa se convirtió en la predilecta de todo el mundo. Sin embargo, cuando los tres

aspectos clave de la estructura corporativa de la empresa fallaron, todo terminó en la quiebra

de la compañía con una pérdida casi total del mercado aunada a una drástica reducción a mil

millones de dólares de activos que salieron de las cuentas para el retiro de sus empleados.

Según la revista Business Week, Enron fracasó no sólo por tener una contabilidad

inapropiada o por la supuesta corrupción de la cúpula, sino que el énfasis en el incremento de

las ganancias y la iniciativa individual junto con la ausencia de verificaciones y balances

corporativos usuales, llevaron a la empresa a dejar una cultura de estrategia para adoptar

otra que confiaba cada vez más en los recortes sin escrúpulos. En resumen, los problemas

de Enron estaban enraizados en un diseño organizacional defectuoso en lo fundamental:

• Un nivel inadecuado de control sobre las decisiones de los empleados, donde los

miembros eran vulnerables a la presión de hacerse responsables de los objetivos de

desempeño de sus unidades individuales de negocios.

• Desempeño evaluado en su mayor parte por el crecimiento de ganancias a corto

plazo, y

• Excesiva toma de riesgos aunada a enormes compensaciones a sus mejores

ejecutores (Business Week, 2001).

Caso Banco Barings (1990): en la primera mitad de la década del 90, el banco inglés

Barings se expandió en forma considerable, siendo una parte primordial de esa expansión los

cuantiosos de valores que hizo en Asia Oriental. A principios de 1995, el Consejo de

Administración sostuvo una reunión para revisar los resultados de 1994. El banco



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experimentó un pequeño incremento en sus utilidades, un buen resultado en comparación

con la de sus competidores debido a sus operaciones de valores en Singapur. Sin embargo,

las cosas dieron un giro drástico. Nick Leeson, director de la división comercial y operador

estrella de la firma, estaba involucrado en una operación sencilla: el arbitraje de los precios

de valores en contratos de futuros en el Nikkei 225 entre la Bolsa de Valores de Osaka y el

Mercado Monetario Internacional de Singapur. El gerente debió haber sido capaz de obtener

utilidades sin riesgos aparentes, gracias a la copra venta de títulos en la Bolsa, vendiéndolos

a un alto precio y comprando títulos equivalentes a un bajo precio. A pesar de que esas

diferencias de precio sueles ser pequeñas, si el volumen de la transacción es lo

suficientemente grande, esta actividad puede generar una utilidad de arbitraje significativa.

Sin embargo, Leeson fue capaz de participar en transacciones no autorizadas porque podía

evadir los controles internos del banco, tenía todo el control sobre las transacciones y sobre

los sistemas de la oficina de operaciones de la división de contabilidad, liquidaciones y

contratos. Usó ese poder para ocultar pérdidas y disimular la verdadera naturaleza de sus

actividades. Tres aspectos fundamentales de la organizació0n del banco contribuyeron a su

fracaso:

• El amplio margen de autoridad y las numerosas responsabilidades que se

concedieron a Leeson.

• Vacíos los sistemas de banco para evaluar, monitorear y controlar a sus empleados.

• Aspectos concernientes al sistema de compensación de la empresa que no ofrecía a

los oferentes en jefe, casi ningún incentivo para que estos ejercieran un control

estrecho sobre el operador estrella (RiskGloasry.com, 2006).

En razón de los antecedentes, se identifican aspectos cruciales en la organización

empresarial:



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• Asignación de autoridad para tomar decisiones.

• Sistemas de medición del desempeño del personal y de unidades estratégicas.

• Planes de compensaciones individuales.

• Tecnologías que afectan la demanda del producto.

• Sistemas de información y métodos de producción.

• Estructura de los mercados en los que opera la empresa.

Por lo tanto, la organización inteligente debe crear y recrear continuamente su futuro; asumir

que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y que

su transformación continua debe darse como respuesta a las necesidades de las personas

que la componen y también de las empresas, organizaciones y personas con las que se

relaciona (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.). La organización que decide abordar

este proceso experimenta un cambio cualitativo, en los procesos operativos de la

organización (Brickley, 2003).

Para diseñar y ejecutar un modelo estratégico de este tipo, se necesita crear o modificar la

visión de la organización, y por lo tanto su misión, sensibilizar a los integrantes de la

organización para captar los cambios y proyectar cómo pueden afectarla para prever las

posibilidades de acción; todo esto relacionado con la capacidad para desarrollar, mantener y

utilizar las capacidades humanas fundamentales con las que la organización cuenta. Si no se

construye y emplean las habilidades de quienes integran la organización para pensar crítica y

creativamente, para comunicar ideas y conceptos, y para cooperar en la indagación y en la

acción, se puede estar construyendo sobre arenas movedizas la visión, las percepciones de

la realidad y todas las expectativas de la organización.



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8

La organización inteligente se basa y recompensa -no necesariamente con premios

materiales- las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir

valor a la organización, que la caracterice como una red en continua expansión de personas

muy capaces, con capacidad de profundizar en sus análisis. No es sorprendente que a

medida que se avanza por este camino se produzca una identificación progresiva del

contexto social, es decir, que se refuercen los vínculos que unen a la ONG con las reales

necesidades de la región en la cual están desarrollándose (Senge, 2000).

1.1.2 Justificación

Estamos evolucionando hacia un modelo de producción distinto, que gira en torno al

conocimiento y al cambio permanente. Para este nuevo mundo es necesario desarrollar

fórmulas empresariales diferentes. De hecho, el proceso de transformación exigido por este

nuevo modelo de producción en nuestras empresas es muy profundo. No se trata de

modificar un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo parámetros

diferentes.

En el Perú, el sector vivienda y construcción comprende la edificación de viviendas, edificios,

construcción de carreteras y obras civiles en general, tanto las llevadas a cabo por las

empresas como las ejecutadas por personas naturales o por el estado peruano. Debido al

efecto multiplicador de la construcción en al economía, este sector se ha caracterizado en los

últimos años por una gran participación del estado como ente inversor, lo que ha llegado a

significar 81% de las inversiones.

La ciudad de Trujillo es la capital de la región La Libertad. Es la tercera ciudad mas poblada

de país; con un total aproximadamente de 632 mil habitantes, concentra además a cerca de



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la mitad de la población del departamento. Asimismo, se debe resaltar que presenta una alta

densidad poblacional (cerca de 5,600 habitantes)

El PBI regional de La Libertad ha representado, considerando el promedio histórico, el 5.4 %

del PBI nacional. Los sectores económicos mas importantes son el agropecuario y la pesca,

los que han contribuido en promedio con el 9.3% y 5.7%, de cada PBI sectorial a nivel

nacional; respectivamente.

Estos antecedentes contribuyen a resaltar la importancia de la ciudad de Trujillo, tanto a nivel

regional como en relación al país. Por ello, el estudio de las características de las viviendas

en la ciudad, en relación también a sus características socio económicas, es particularmente

necesario, tanto por sus dinámicas poblacionales y urbanas, como también por que es un

polo de concentración de actividades económicas.

En el futuro inmediato, se espera que el Programa “Mi Vivienda”, fomentado también por el

estado, origine un gran impacto en el sector construcción, aún cuando estamos ad-portas de

cambio de gobierno, el Programa Mivivenda es uno de los más exitosos logros de esta

administración.

En tal virtud, el presente estudio de investigación, referido a la mediana empresa constructora

de la ciudad de Trujillo, es importante porque:

• El "producto" a suministrar se caracteriza por su elevado costo en recursos, por lo

tanto, es preciso prestar atención a la problemática derivada de las inversiones



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necesarias tanto en inmovilizados productivos, como en el capital de trabajo

requerido para garantizar el adecuado nivel de liquidez de la empresa.

• El sistema operativo de la empresa constructora se ciñe a la producción bajo pedido

partiendo de un presupuesto aceptado por el cliente, junto con un proyecto que

establece condiciones de ejecución y plazos de entrega, lo cual requiere la aplicación

de un adecuado sistema de organización basada en el conocimiento.

• La gran capacidad necesaria de una empresa constructora para poder achicarse y

agrandarse en el momento adecuado y cuando se lo necesite, este es una gran

barrera de ingreso a la eficiencia en el trabajo operativo. Sólo una organización

inteligente, que piense de manera sistémica puede adquirir esta capacidad.

Las anteriores premisas ponen de manifiesto la necesidad de una organización inteligente

que aborde los problemas financieros, económicos y de gestión a los que la empresa

constructora ha de enfrentarse en su quehacer cotidiano, así como un sistema integrado de

control de gestión que suministre la información puntual requerida en cada momento por los

responsables de las diferentes áreas operativas. Puesto que un mal diseño puede conducir a

pérdidas financieras e incluso llevar al fracaso a una organización.

La creación de valor ha sido desde siempre la obsesión de empresarios e inversionistas. La

real clave del éxito de cualquier empresa es la generación de retornos que compensen

adecuadamente el riesgo del accionista. Este, lejos de ser un concepto nuevo, es uno de los

principios básicos de la economía moderna: "si una empresa no recupera el costo de sus

recursos invertidos, no está generando valor".



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Son estas las razones por las que la presente Tesis de Grado trata de explicar la mejor

manera cómo la mediana empresa constructora de la ciudad de Trujillo podrían crear mayor

valor aplicando un modelo de organización inteligente.

1.2 Formulación del Problema

En relación a los antecedentes referidos, nos planteamos el siguiente problema de

investigación:

¿De qué manera la aplicación del Modelo de Organización Inteligente influye en la creación

de valor de la mediana empresa constructora Bectek Contratistas SAC de Trujillo. ?

1.3 Objetivos

• Diseñar un prototipo del Modelo de Organización Inteligente en la empresa Bectek

Contratistas SAC, que permita monitorear cambios en la gestión de la organización

• Evaluar el impacto de los cambios que se generan como consecuencia de la

aplicación del Modelo de Organización Inteligente en los resultados estratégicos y

financieros de la empresa, dimensionando así la creación de valor empresarial.

• Determinar la necesidad de hacer ajustes estratégicos, financieros y de orden cultural

en la mediana empresa constructora, para consolidar la implantación del Modelo de

Organización Inteligente orientada a Crear Valor Empresarial..

1.4 Hipótesis

“La aplicación del Modelo de Organización Inteligente, influye significativamente, elevando la

creación de valor de la mediana empresa constructora de Trujillo”.



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1.4.1 Definición de las variables:

Variable Independiente : Modelo de Organización Inteligente.

Variable Dependiente : Creación de Valor

1.4.2 Definiciones Conceptuales

Modelo de Organización Inteligente

Senge (1998, p. 179), define que la Organización Inteligente es aquella que está organizada

de forma consistente con la naturaleza humana. Se deben desarrollar cinco tipos de

competencias: Pensamiento sistémico. Pensar en las organizaciones y en sus entornos

como sistemas en los que existan conexiones de manera que una actuación en una parte

afecte al sistema en su conjunto. Esto permite desarrollar visión a largo plazo viendo un todo

y no sus partes. Dominio personal. Es la competencia para clarificar y profundizar en la

visión personal, captando más claramente la realidad, para ver relaciones más que recursos

aislados y pautas o estructura, más que acontecimientos aislados. Modelos mentales.

Aflorar nuestras visiones internas del mundo, funciona para una vez en la superficie,

someterlas a escrutinio. Requiere la práctica de la conversación que equilibra la indagación

de las posiciones de los demás y la defensa de las nuestras, es decir exponer nuestro

pensamiento y estar abierto al de los demás. Visión compartida. Es la capacidad de

liderazgo para construir una visión compartida por toda la organización. Las visiones son

siempre personales y por eso tienen que ser armonizadas por quienes dirigen, no por medio

del "mando y control" sino porque toda la organización lo desea. Aprendizaje en equipo. Los

equipos inteligentes están formados por personas inteligentes. El trabajo en grupo no puede

ni debe aplastar al individuo.

Creación de valor:



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La fuerte irrupción del concepto de creación de valor, ha desplazado el interés y atención de

los directivos de las grandes empresas hacia determinadas acciones, encaminadas a mejorar

la percepción que tiene el cliente, de todos los beneficios de un producto puestos en la

balanza contra todos los costos de adquirirlo y consumirlo. Los beneficios pueden ser

funcionales (los espacios de un automóvil para una familia numerosa), estéticos (el atractivo

del auto) o psicológicos (la señal de tranquilidad de que el auto está diseñado para soportar

una colisión). Además del dinero que se paga al vendedor los costos podrían abarcar la

obtención de información sobre el producto para hacer la elección, la negociación de la

compra, el arreglo del financiamiento, la espera de la entrega y el aprendizaje sobre el uso

del producto.

Se refiere también al cálculo de las utilidades netas obtenidas de los mismos estados

financieros elaborados por la empresa Bectek Contratistas SAC, antes y después de aplicado

el Modelo de organización Inteligente.

1.4.3 Operacionalización de las Variables

Los indicadores para las variables de estudio:

Organización Inteligente

• El pensamiento sistémico.

• El dominio personal.

• Los modelos mentales.

• La visión compartida.

• El aprendizaje en equipo.



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Creación de Valor

La creación de valor (EVA), se traduce en la supervivencia de la empresa, en razón a que

esta existe porque lo que vende tiene valor a juicio de los consumidores. Los esfuerzos de

una organización inteligente tienden a crear valor o agregarle valor a los productos y

servicios. Los indicadores de gestión son los siguientes:

• Análisis estructural de los estados financieros comparativo

• Análisis de ratios financieros comparativo

• Movimiento de fondos

• Rentabilidad

1.5 Marco Teórico

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual en un diálogo con su público,

tiene que ser capaz de interpretar las demandas que recibe y de responder a ellas. Pero para

poder dialogar en el mercado, una organización, primero debe ser capaz de mantener su

propio diálogo interno.

Quienes normalmente están más cerca del cliente son quienes están más lejos del poder.

¿Cómo podría dialogar con el cliente una organización que dialoga con sus propios

empleados?, ¿ Cómo podría responder a las demandas de su público una institución que no

es capaz de convertir la experiencia individual de sus miembros en acción de conjunto ?.

La idea de la organización capaz de aprender es una revolución mental. Nos exige abandonar

los viejos paradigmas de liderazgo y de poder para acercarnos a un pensamiento capaz de

manejarse con sistemas complejos. A nadie se le ocurriría enseñar a escribir a un niño



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entrenando solamente su mano. Sin embargo seguimos creyendo que para que una empresa

venda, debe contar con un buen equipo de vendedores y mucha publicidad.

La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Cuanto

más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser

“excelente”, en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente, siempre está

practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde ser mejor o peor.

Las cinco disciplinas del aprendizaje se relacionan con nuestro modo de pensar, con lo que

queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente, es vital que se

desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil

integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.

Las cinco disciplinas que construyen una organización inteligente son:

1. EL PENSAMIENTO SISTÉMICO

2. EL DOMINIO PERSONAL

3. LOS MODELOS MENTALES

4. LA VISIÓN COMPARTIDA

5. EL APRENDIZAJE EN EQUIPO

El pensamiento sistémico es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en

un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o de última

moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se

interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento

sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.



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EL PENSAMIENTO SISTÉMICO

Estas son las leyes del pensamiento sistémico:

• Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer, es decir las soluciones

que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan

inadvertidas porque quienes ”resolvieron” el primer problema no son los mismos que

quienes heredan el nuevo.

• Cuanto más se presiona, más presiona el sistema, a esto se denomina :

realimentación compensadora, es decir cuando las intervenciones bien intencionadas

provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención, cuando

más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere. Ejercer más

presión, ya sea mediante una intervención agresiva o mediante una tensa contención de

los instintos naturales, es agotador.

• La conducta mejora antes de empeorar, una solución típica luce maravillosa cuando

cura los síntomas. Ahora hay una mejora, incluso el problema quizás haya desaparecido.

Pasan años para que surja un nuevo problema y peor, para entonces habrá otro sujeto

sentado en el sillón.

• El camino fácil lleva al mismo lugar, la insistencia en soluciones conocidas mientras

los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de

pensamiento asistémico.

• La cura puede ser peor que la enfermedad, a veces la solución fácil o familiar, no sólo

es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de

soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más.

• Lo más rápido es lo más lento, cuando abordamos un sistema complejo como un

centro urbano, el cual tiene detalles insatisfactorios que anhelamos modificar, no



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podemos introducir reparaciones con demasiadas con demasiadas esperanzas de

ayudar. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra

manera habitual de abordar los problemas.

• La causa y el efecto no están próximos en el tiempo, si los vendedores no logran sus

objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. La raíz de

nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios

malignos, sino en nosotros mismos. El primer paso para corregir esta disparidad consiste

en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

• Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de

mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias, el pensamiento sistémico

también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras

significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Lo denominan “principio de

la palanca”.

• Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias, a veces los dilemas

más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son

producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una

nueva luz cuando se piensa concientemente en el cambio a través del tiempo.

• Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños, los sistemas

vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las

organizaciones, la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere

ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. El principio clave del “límite del

sistema” es que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en

cuestión, al margen de los límites organizacionales locales.



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Un Cambio de Enfoque

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver

interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas”

estáticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del Siglo XX, y abarca

campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de

empresas. Es también una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren a los

sistemas vivientes su carácter singular.

Se denomina al pensamiento sistémico la quinta disciplina porque es la piedra angular

conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje. Todas se relacionan con un cambio de

enfoque, ver totalidades en vez de partes. En vez de ver a las personas como seres que se

limitan a reaccionar con impotencia, las vemos como partícipes activos en la modelación de la

realidad. En vez de reaccionar ante el presente, se crea el futuro.

Sin pensamiento sistémico, no hay incentivos ni medios para integrar las disciplinas de

aprendizaje una vez que se introducen en la práctica. La esencia radica en un cambio de

enfoque:

• Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto.

• Ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.

Configuraciones Naturales: Patrones que controlan acontecimientos

Estos conceptos se refieren a estructuras cuya existencia ignoramos, nos retienen

prisioneros. Inversamente, al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales operamos,

activamos un proceso de liberación respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos

capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.



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Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el campo del pensamiento sistémico es

la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos”

constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los

arquetipos sistémicos cuyo número es relativamente pequeño, sugieren que no todos los

problemas administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben

intuitivamente.

La familiarización con los arquetipos sistémicos sin duda contribuirá a solucionar un problema

apremiante contra el cual los directivos luchan sin cesar : la especialización y fraccionamiento

del conocimiento. En muchos sentidos, la mayor promesa de la perspectiva sistémica es la

unificación del conocimiento a través de todas las especialidades, pues los mismos

arquetipos se repiten en biología, psicología, economía, ciencias sociales y administración de

empresas.

Todos los arquetipos están constituidos por los ladrillos sistémicos: procesos reforzadores,

procesos compensadores y demoras. A continuación describimos dos que surgen con

frecuencia:

Arquetipo 1 - Límites del Crecimiento : un proceso reforzador se pone en marcha para

producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos

secundarios inadvertidos que atentan contra el éxito.

Principio administrativo: no precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el

crecimiento.



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Arquetipo 2 – Desplazamiento de la carga : el problema subyacente es difícil de abordar,

porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del

problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen bien eficaces.

Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el

problema subyacente.

Principio administrativo: no solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas

y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo.

El Principio de la Palanca

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y

modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

El punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de

organizaciones) no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. Ellos no ven

las “estructuras” subyacentes a los actos. El propósito de los arquetipos sistémicos, tales

como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es ayudar a ver esas

estructuras y así hallar el punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y

correntadas de las situaciones empresariales reales.

El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de

complejidad creciente, en medio de la abundancia de detalles y presiones que son propias de

muchos directivos empresariales. De hecho, la esencia de dominar el pensamiento sistémico

como disciplina administrativa radica en ver patrones donde otros sólo ven hechos y fuerzas



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ante las cuales reaccionan. Ver el bosque además de los árboles es un problema

fundamental que aqueja a todas las empresas.

DOMINIO PERSONAL

Trátese de investigación y desarrollo, administración de empresas o cualquier otro aspecto de

los negocios, la fuerza activa es la “gente”. Y la gente tiene su propia voluntad, su propio

parecer y su propio modo de pensar. Si los empleados no están motivados para alcanzar

metas de crecimiento y desarrollo tecnológico no habrá crecimiento, mayor productividad ni

desarrollo.

“Dominio personal” es la expresión que se usa para la disciplina del crecimiento y el

aprendizaje personal e incluye una serie de prácticas y principios que se deben aplicar para

ser útiles. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para

crear los resultados que buscan en la vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el

espíritu de la organización inteligente.

La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no sólo en metas

secundarias, es una piedra angular del dominio personal. La visión personal es un destino

específico, la imagen de un futuro deseado, es concreto. Por eso debe ser una disciplina. Es

un proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que uno desea de veras, en

nuestras visiones.

Muchas veces compartimos el mismo entusiasmo y amor por nuestra empresa, pero en

escalas muy diferentes de destreza. Mientras no definamos la escala que tenemos en mente,

podemos creer que nos estamos comunicando cuando no es así. Uno de los aspectos más



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fascinantes de las personas con alto nivel de dominio personal es su aptitud para realizar

tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad.

A medida que los individuos practican la disciplina del dominio personal, varios cambios les

acontecen gradualmente. Muchos de ellos son sutiles y pasan inadvertidos. Además de

aclarar las “estructuras” que caracterizan el dominio personal como una disciplina (tensión

creativa, tensión emocional, conflicto estructural), la perspectiva sistémica ilumina aspectos

más sutiles del dominio personal, especialmente:

• Integración de razón e intuición.

• Ver continuamente nuestra conexión con el mundo.

• Compasión.

• Compromiso con la totalidad.

Los líderes interesados en fomentar el dominio personal pueden trabajar sin pausa para

alentar un clima donde los principios del dominio personal se practiquen en la vida cotidiana.

Esto significa construir una organización donde sea seguro para la gente crear visiones,

donde la indagación y el compromiso con la verdad sean la norma.

Este clima empresarial fortalece el dominio personal de dos maneras:

• Refuerza constantemente la idea de que el crecimiento personal es

valorado de veras por la organización.

• En la medida en que los individuos responden a lo que se ofrece, brinda

un “adiestramiento laboral” que resulta vital para desarrollar el dominio

personal.



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MODELOS MENTALES

Los modelos mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de

actuar, son tan poderosos que afectan lo que hacemos porque afectan lo que vemos. El

problema no radica en que sean atinados o erróneos, por definición, todos los modelos son

simplificaciones, el problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen

por debajo del nivel de la conciencia.

En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar, en

la organización inteligente, el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y desarrollar los

mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación.

En adelante algunas sugerencias

Cuando Ud. Exponga su opinión:

• Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los datos

en que se basa.

• Aliente a otros a explorar la opinión de Ud.

• Aliente a otros a presentar otros puntos de vista.

• Indague las opiniones ajenas que difieren de la de Ud.

Cuando indague puntos de vista ajenos: • Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y

reconozca que son supuestos.

• Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.

• No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta, es decir,

si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas.



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Cuando el diálogo se atasca y los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de

vista:

• Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer.

• Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento conjunto que brinde nueva

información.

Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas

alternativas:

• Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad.

• Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos

obstáculos.

En última instancia, el fruto de la integración del pensamiento sistémico con los modelos

mentales no consistirá sólo en el perfeccionamiento de nuestros Modelos mentales (lo que

pensamos) sino en la modificación de nuestro modo de pensar : pasar de modelos mentales

que reconozcan patrones de cambio de largo plazo y las estructuras subyacentes que

generan esos patrones.

VISIÓN COMPARTIDA

Una visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de

impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como

para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una abstracción. Es palpable. La

gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas es tan poderosa como una

visión compartida.



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El concepto responde a la pregunta: ¿qué deseamos crear?, una visión es verdaderamente

compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no

sólo que la tenga cada uno de nosotros. Cuando la gente comparte una visión está

conectada, vinculada por una aspiración común y derivan su fuerza de un interés común. Se

ha llegado a la conclusión de que una de las razones por las cuales la gente procura construir

visiones compartidas es el deseo de estar conectada en una tarea importante.

La visión compartida es vital para la organización inteligente porque brinda concentración y

energías para el aprendizaje, despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la

visión personal de esa gente, eleva sus aspiraciones y el trabajo se transforma en parte de un

propósito mayor encarnado en los productos o servicios de las organizaciones : acelerar el

aprendizaje a través de los ordenadores personales, enlazar el mundo a través de un servicio

telefónico universal, promover la libertad de movimientos a través del automóvil personal.

No hay organización inteligente sin visión compartida, sin la búsqueda de una meta que la

gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. Con

una visión compartida, tenemos más propensión

A exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer los

defectos de una persona u organización, alienta la experimentación y el deseo de correr

riesgos. Como dice Robert Fritz : “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece”.



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Sugerencias para el alistamiento y el compromiso

El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una

visión y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera elección.

• Alístese usted mismo, no tiene caso tratar de alentar a otros a alistarse si usted

demuestra otra actitud. Eso es “vender” y no alistar, y a lo sumo generará una forma de

asentimiento y acatamiento superficial. Más aún, sembrará semillas de futuro

resentimiento.

• Sea franco, no exagere los beneficios ni oculte los problemas. Describa la visión con

sencillez y honestidad.

• Deje que la otra persona elija, no “convenza” a otros de los beneficios de una visión, sus

esfuerzos se verán como una manipulación y constituirán un obstáculo. Cuanto más

permita una libre opción, más libre se sentirá la otra persona.

APRENDIZAJE EN EQUIPO

La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de

energía. Los individuos pueden poner muchísimo empeño pero sus esfuerzos no se traducen

eficazmente en una labor de equipo. Por eso el alineamiento es la condición necesaria

para que la potencia del individuo infunda potencia al equipo. Cuando hay poco alineamiento,

la potencia del individuo agrava el caos y dificulta el manejo del conjunto.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo

para crear los resultados que sus miembros realmente desean, se construyen sobre la

disciplina de desarrollar una visión compartida.

Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:



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• La necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben

aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una

mente sola.

• La necesidad de una acción innovadora y coordinada, donde cada miembro permanece

consciente de los demás miembros y actúa de las maneras que complementan los actos

de los demás.

• La necesidad de dominar y equilibrar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos

maneras en que conversan los equipos.

Para el diálogo son necesarias estas tres condiciones:

• Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos, literalmente, sostenerlos

“como suspendidos ante sí mismos”.

• Todos los participantes deben verse como colegas.

• Tiene que haber un “árbitro” que mantenga el contexto del diálogo.

Así como la visión personal echa los cimientos para construir la visión compartida, las

aptitudes para la reflexión y la indagación echan los cimientos para el diálogo y la discusión.

El diálogo que se cimienta sobre la reflexión y la indagación resultará más sólido y menos

vulnerable a detalles circunstanciales como las simpatías o antipatías personales.

Cuando los arquetipos sistémicos se usan en conversaciones sobre problemas

administrativos complejos y potencialmente conflictivos, “objetivan” la conversación. Se

empieza a hablar de la “estructura”, las fuerzas sistémicas en juego, no de las personalidades



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ni los estilos de liderazgo. Se pueden plantear preguntas difíciles sin el riesgo de hacer

insinuaciones maliciosas ni críticas implícitas. En cambio la gente pregunta: ¿se está

desplazando la carga hacia la venta a clientes actuales?, este es precisamente el beneficio

de un lenguaje para la complejidad: facilita el análisis objetivo y desapasionado de los

problemas complejos.

CREACIÓN DE VALOR

Los gerentes exitosos se preocupan por el valor accionario, por maximizar dicho valor, es

probable que pierdan su trabajo, sea porque la empresa termina por salir del negocio ó

porque se convierta en el objetivo de una propuesta de adquisición. Así, compañías cuyos

gerentes se enfocan en objetivos como maximizar la satisfacción de los empleados, no serán

capaces de competir en forma eficaz contra las compañías cuyos gerentes se enfocan en el

renglón de la rentabilidad.

A fin de cuentas, la única opción de las cías ineficientes, es cambiar su enfoque en el valor

accionario, de lo contrario la competencia los obliga a desaparecer.

Genere y Capte Valor

Una compañía genera valor siempre que cuando venda algo, su beneficio sea mayor que los

costos, en que incurren tanto la compañía como el consumidor. Entre tales costos, se

incluyen, los costos de producción de la Cía.

Entre los costos del consumidor, se incluyen los descubrimientos, la investigación, las

compras y la adquisición del producto. A esto nos referimos como COSTOS DE



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TRANSACCIÓN. Los consumidores captan algo del valor, si el precio que pagan por el

producto, es menor que el beneficio que ellos le confieren a este.

Los accionistas captan el resto del valor, solo si el precio de venta es mayor que los costos de

la Compañía Incluyendo un porcentaje normal de retorno sobre capital accionario.

En consecuencia, el Valor Creado se distribuye entre Consumidores – Accionistas y

Productores.

Un acontecimiento como el 11 de Septiembre muestra como la generación de valor, cambió

la industria de la Aviación, después de los ataques terroristas. Al incrementarse los costos

para las aerolíneas y el tiempo perdido por los pasajeros en diversos trámites, provocó un

declive en el valor que se generaba a partir del número de asientos que estaban siendo

vendidos.

La mayoría de aerolíneas reportaron pérdidas en el 3er. Trimestre del 2001, pues sus costos

promedio, excedían el costo del precio que pagaban por los boletos. Así, el valor neto creado

por la industria de la aviación en tal trimestre, se vio reducido e incluso fue negativo.

Como Generar Valor

Los gerentes pueden generar valor reduciendo costos (y manteniendo constantes los

beneficios para los consumidores), incrementando los beneficios que los consumidores

obtienen del producto (manteniendo los costos constantes) y/o incrementando el tamaño del

mercado. Los gerentes, también pueden desarrollar nuevos productos, cuyos beneficios para

los consumidores, sean mayores que los costos. Que los accionistas capten cualquiera de



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estos valores, depende del precio del producto. El precio está sobrederterminado por la

competencia del mercado, pero los altos sueldos que se pagan a los gerentes capaces de

fijar precios en forma exitosa son testimonio de la complejidad de las decisiones de precios

que se deben hacer en algunas industrias.

Reducción de la Producción de la Empresa y los Costos de Transacción

Se incrementa el valor accionario, descubriendo nuevas tecnologías que reduzcan Costos de

Producción.. Ejemplo. las PCs fueron caras en su producción, con el tiempo, las compañías

que las fabricaban, aprendieron a reducir sus costos y esto redundo en el valor total creado al

interior de esta industria. También crearon valor desarrollando conexiones electrónicas con

los principales productores de software para reducir costos. Así, Dell Computer, ha creado

valor mediante el desarrollo de un sistema que le permite recabar información de sus clientes

y ensamblar productos personalizados en forma rápida y a bajo costo. Este sistema permite a

Dell Computer no solo evitar la red de distribuidores, sino también ofrecer computadoras con

precios más bajos que la competencia.

Otro caso interesante es Wall Mart, cuyo sistema de distribución de centro y periferia en

extremo eficiente, ha disminuido los costos de almacenamiento en sus tiendas.

Procter & Gamble ha reducido los costos de los productos vueltos a almacenar y han

modernizado los pagos del vendedor, los cuales ahora son efectuados en forma electrónica.

Las economías de escala les permiten a las compañías reducir costos.

Una compañía también puede sacar ventajas, de las economías de oportunidades,

apalancando sus sistemas de desarrollo, distribución y marketing de productos.



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En tal virtud, Cuando las compañías se vuelven más grandes, es entonces que su

Arquitectura Organizacional adquiere una importancia crucial.

Reducción de Costos de Transacción del Consumidor

También genera valor, el costo que inviertan los consumidores, para encontrar, buscar,

comprar y poseer un producto. Por ejemplo, Wall Mart reduce costos de transacción de sus

clientes, gracias a la disposición de sus tiendas ó ubicando “Lo datos de la canasta de

mercado” ( se predice que productos pueden ser adquiridos por los clientes).

El marketing por medio de Internet es otro ejemplo de cómo reducir costos, de tiempo, de

esfuerzo, etc. para los consumidores.

Incremento en los Beneficios del Consumidor

Las compañías han incrementado valor mejorando los beneficios totales que obtienen los

consumidores, a partir de los productos que ellos venden, una manera de hacer esto es

aumentar la calidad percibida del producto.

En este sentido, la compatibilidad con productos de la competencia, reduce la exclusividad de

los productos nuevos, pero el efecto neto consiste en incrementar la demanda general de los

mismos productos, debido a los efectos de la red.

Cooperación para Incrementar el Valor

En lugar de competir, algunas compañías incrementan su valor cooperando con otra

compañía. Así, se puede crear valor cooperando con los consumidores, con los proveedores

y con los fabricantes de productos complementarios. Se gana valor también , cooperando en



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proyectos de desarrollo. Ejemplo: General Motor y FORD en la investigación y desarrollo de

baterías para automóviles eléctricos.

Oportunidades para Crear Valor

Mejores maneras de usar recursos existentes, origina una buena parte del valor que generan

las compañías. Ejemplo el valor creado por la tecnología de las Pcs. Mejoradas, no proviene

del descubrimiento de nuevos materiales ó recursos naturales, sino del uso mas eficiente de

los recursos existentes.

De tal manera que “no son los materiales naturales ó el volumen de cosas lo que está detrás

del éxito económico y estándar de la vida, sino el proceso de redisposición” es decir las

fórmulas y los métodos para hacer las cosas.

En la mayoría de procesos de producción, hay un orden natural que excluye ciertas

combinaciones de pasos, por ejemplo puede no tener sentido instalar puertas de autos,

cuando estos ya han sido pintados. Vemos que las compañías enfrentan un conjunto de

oportunidades ilimitadas para crear mejores instrucciones, fórmulas y métodos para hacer

productos mejorados a un menor costo.

En la medida que la tecnología evoluciona surgirán mayores oportunidades. Por ejemplo el

final del siglo anterior, fue testigo de un cambio masivo en la tecnología de la información,

comunicación y en la de producción, este cambio ha provisto de oportunidades sustanciales

para incrementar el valor.



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El movimiento de Reingeniería de Procesos Empresariales en la década del 90, usó la

tecnología de la computación y la información para disminuir costos. En este sentido, usar la

tecnología para incrementar el valor, tiene grandes posibilidades de conservar un importante

enfoque en el futuro.

Pueden las Empresas Captar el Valor que Ellas Mismas Generan

Crear valor no es suficiente para maximizar el valor accionario para las compañías, también

es importante captar este valor. Un ejemplo clásico es la fabricación de una desmotadora de

algodón en USA. En el siglo XVIII separar algodón de la semilla era hecho a mano. Un

trabajador demoraba 1 día para limpiar ½ kg. de algodón. Eli Whitney inventó una

desmotadora, creo valor y lo hizo en forma significativa.

Más recientemente Xerox inventó la primera PC orientada a gráficos, el precursor del ratón, el

primer procesador de palabras para usuarios inexpertos, la primera red de comunicaciones

de área local, la primera impresora Laser, pero Xerox fracasó para capitalizar estas

innovaciones tecnológicas.

El más importante impedimento para crear valor es la competencia. Si las empresas pueden

imitar algo para obtener una utilidad otras se esmerarán para imitar o perfeccionar lo que hizo

aquella compañía, a fin de ganar dinero para si mismas. La competencia tiende a disminuir

precios y el valor que puede ser captado por la compañía que lanzó la innovación.

La competencia en el mercado de electrónicos, ha reducido los precios e incrementado la

calidad de los productos, como ocurre en los siguientes casos: PCs. Video cámaras y

reproductoras de DVD. Las compañías pueden obtener utilidades si pueden limitar la



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competencia mediante barreras para entrar a su mercado como patentes, restricciones

gubernamentales, etc. Sin embargo, algunas compañías se las ingenian para evadir no solo

patentes y otras protecciones de derechos de propiedad, sino también las regulaciones

gubernamentales. Por último si existen barreras efectivas para entrar, las nuevas tecnologías

pueden ser usadas con facilidad para elaborar productos sustitutos que reducen el valor de

mercado de los fabricantes del producto original.

Finalmente se puede captar valor con una gran innovación, como lo hizo SHARP quien

empezó a comercializar calculadoras en pantallas de cristal líquido (LCD) esta tecnología la

aplicó a TVs y gracias al desarrollo de está técnica se posicionó durante mucho tiempo en el

mercado.

Estrategia

Estrategia corporativa y Estrategia de negocios, son los verdaderos asuntos contractuales

que enfrenta una Compañía.

¿Que hacen las compañías para operar en sus industrias?

¿Que productos y que servicios ofrecen a sus consumidores?

¿De que maneras compiten?

Como vemos, las oportunidades de creación de valor son casi ilimitadas, los competidores

que logran desarrollar con éxito productos y procesos de producción, nuevos y mejorados,

aplastarán a cualquier compañía que fracase en su intento de innovar en forma exitosa.

Aunque resulta claro que es importante ejecutar una fórmula de negocios, es crucial

desarrollar fórmulas nuevas y mejores. Ejemplo POLAROID con un producto “mágico”



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incrementó el valor de sus acciones en 1992 en 90 veces. Sin embargo, este mismo producto

fue seguido de una serie de fracasos y en el 2001 se declaró en bancarrota.

En aquellas empresas que sufren cambios drásticos como la industria de chips o

biotecnología, el desarrollo de nuevas formas de crear y captar valor, es tal vez mas

importante que la sólida ejecución de una fórmula existente. Es más probable que ocurra lo

inverso en industrias más estables como la del acero ó la del tabaco.

Los Gerentes deben desarrollar en forma continua nuevos modos de crear y captar valor si

sus compañías pretender seguir siendo exitosas, al tratar de llegar al objetivo, el enfoque

tiene que estar en áreas en que la compañía tiene las mejores oportunidades de éxito.

Al mismo tiempo las compañías deben evitar hacer inversiones, en actividades que les resulte

poco probable que les genere valor. La formulación sólida de la estrategia, necesita que Ud.

se coloque detrás del escritorio de su rival, es decir tener en cuenta que cuando crece la

demanda, todas las compañías de la industria invierten en nuevas habilidades para ganar

participación del mercado, pero cuando cae, las compañías sufren por exceso de habilidades

y utilidades bajas.

Pueden todas las Empresas Generar y Captar Valor

Algunos consultores argumentan que cualquier compañía puede generar una estrategia que

creara valor para los accionistas, incluso compañías que empiezan con un recurso o una

habilidad única. El único requisito, es que la administración sea visionaria y que se haga

inversiones razonables, para mejorar las habilidades y capacidades internas que requerirá la

compañía para competir con éxito en el mercado.



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La lógica de la competencia indica que gerentes certeros no tendrán resultados muy exitosos,

si es que gerentes de otras compañías, no adoptan medidas similares, pues la competencia

incrementará los precios de los recursos requeridos para los mercados de entrada y

disminuirá los precios en los mercados de productos, como consecuencia, los márgenes

disminuirán.

El entorno de los negocios evoluciona constantemente con nuevas innovaciones

tecnológicas, cambios en el gusto de los consumidores, nuevos conceptos empresariales,

nuevas compañías, así como otros desarrollos que tienen lugar. Es improbable que cualquier

ventaja estratégica dure para siempre, la competencia perfecta socava ó tiende a socavar las

utilidades en el tiempo.

La medida de creación de valor de la empresa para efectos del presente trabajo de

investigación se efectuará en base a indicadores estratégicos tales como: posicionamiento,

participación de mercado, atractividad de mercado e indicadores económicos financieros tales

como: las utilidades netas, la liquidez, la solvencia, rentabilidad (ROI), el valor contable del

activo y el patrimonio.



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II. M A T E R I A L Y M E T O D O S

2.1 Material de Estudio

2.1.1 Población

El grupo donde se realizará la investigación está constituido por el conjunto de trabajadores y

procesos de la mediana empresa constructora Bectek Contratistas SAC de la ciudad de

Trujillo.

2.1.2 Muestra

Por tratarse de una investigación tipo caso, la muestra está constituida por toda la población

de estudio es decir por todo el personal y procesos de la mediana empresa Constructora

Bectek Contratistas SAC, considerada como prototipo para realizar la investigación y donde

se viene aplicando el Modelo de Organización Inteligente y haciendo un corte en el príodo

2004-2005, se apreció su incidencia en la creación de valor empresarial. Las técnicas e

instrumentos de investigación se aplicaron a todo el personal de la empresa que asciende a

un total de 22 personas.

2.1.3 Diseño de Investigación

El planteamiento del modelo lógico de contrastación, consiste en proponer cómo se va a

proceder para demostrar la verdad de la consecuencia lógica.

Para ello se aplicó el diseño Pre-prueba – Post-prueba con un solo grupo, mediante el cual se

administró un estímulo en las unidades de análisis para luego determinar el grado en el que

se manifiestan los cambios, en el mismo grupo. Es decir, el diseño consistió en aplicar el



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modelo de investigación inteligente a la empresa Bectek Contratistas SAC y luego se apreció

los resultados obtenidos en el incremento de la creación de valor empresarial. El diseño se

representa mediante el siguiente ideograma:

Pre Test E Post Test

A = Población-muestra de control y experimental a la vez

E = Modelo de organización inteligente.

Se midió la variabilidad de resultados comparando el valor que tenía la empresa antes de

aplicar el modelo de organización inteligente y luego de aplicarlo.

2.2 Métodos y Técnicas

2.2.1 Método

De manera general, los métodos utilizados son:

Método Inductivo - Deductivo:

Este método es el máximo exponente de la generalización, por eso se le conoce también

como método inferencial. Este proporciona un proceso de razonamiento lógico para obtener

verdades mediante la observación e intuición. Con el razonamiento deductivo se parte de una

premisa mayor, una verdad evidente por sí misma y a través de una premisa menor con la

que se llega a la conclusión. Es decir, con este método se llega a conclusiones particulares

partiendo de generalidades.

A A´



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Método Analítico y sintético:

Este método nos permite descubrir. Nexos y relaciones entre determinados grupos de objetos

y fenómenos, dado que el estudio analítico de los objetos y fenómenos se realizan por medio

de la comparación y el estudio sintético es toda correlación y comparación.

2.2.2 Técnica

Se aplicó la técnica de la encuesta a todo el personal de la empresa y entrevistas a

contratistas y proveedores. Entrevista a profundidad a los directivos de la organización.

Análisis documental parta determinar el valor de la empresa antes y después de aplicado el

modelo de organización inteligente. Observación directa, para tener una percepción sobre el

cambio generado por la aplicación del modelo de organización inteligente.

Para la recolección de datos, se aplicó un cuestionario estructurado de preguntas sobre el

modelo de organización inteligente y se determinó el impacto de la creación de valor

mediante los resultados económicos reflejados en los Estados Financieros presentados a la

SUNAT y mediante los resultados estratégicos expresados en los cambios de los indicadores

de gestión de la empresa.

2.2.3 Procedimiento

2.2.3.1 Recolección de información Para hacer las encuestas se aplicaron cuestionarios a los trabajadores de la empresa,

entrevistas de opinión a proveedores, contratistas de servicios, que forman parte de la

cadena de valor de la empresa y también entrevistas a profundidad a sus funcionarios.

Simultáneamente a la aplicación de las encuestas se solicitaron los estados financieros con la

finalidad de analizarlos. Este análisis permitió la identificación de ajustes necesarios para la



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elaboración de hojas de trabajo, en base a las cuales se comparó el desempeño antes y

después de la aplicación del Modelo de Organización Inteligente. Así mismo, se hicieron

observaciones sobre los diferentes procesos de la cadena de valor de la empresa.

2.2.3.2 Procesamiento de información Una vez recolectada la información, se establecieron los criterios para ordenar los datos

obtenidos en el trabajo de campo.

El procesamiento de la información se realizó usando el software Microsoft Excel, el cual nos

permitió utilizar las herramientas estadísticas que sirvieron para el análisis y discusión de

resultados.

2.2.3.3 Análisis de la información En el análisis y discusión de resultados se han interpretado los hallazgos relacionándolos con

el problema de investigación, los objetivos propuestos, la hipótesis y el marco teórico.



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III. R E S U L T A D O S

3.1. Análisis del Entorno Externo

Tabla No1 Tendencias de la Nueva Economia y Cambio de Enfoque en las Organizaciones

TENDENCIAS DEL ENTORNO DE A Status Quo Cambio Rápido Activos Activos Intangibles Era de la Información Era de la Comunicación Independencia Interdependencia Formación Tradicional Aprendizaje y Educación y Esporádica como Formas de Vida Comunicación por Papel Comunicación Electrónica

La realidad de muchas empresas, refleja que el modelo tradicional de gestión empresarial no

es válido, ya que no ha permitido a las empresas mantenerse competitivas ante cambios en

el entorno. El problema está en que los distintos modelos de gestión puestos en práctica

hasta ahora, no han descubierto que la forma de aprender de una organización condiciona

tanto su capacidad de cambiar como la velocidad a la que puede hacerlo.

Tabla No 2 Tendencias de la Nueva Organización:

De Organización Clásica a Organización Inteligente

TENDENCIAS DE LA EMPRESA DE A

Rechazo al Cambio Anticipación Producción Masiva Personalización Producción Cliente Planificación Formal Visiones Costo / Crecimiento Calidad / Innovación Nueva Tecnología: Costo Nueva Tecnología: Calidad Activos Tangibles Activos Intangibles Trabajo Individual Trabajo en Equipo Estructuras Jerárquicas Redes de Cooperación Control Coordinación Atribuir Responsabilidades Solucionar Problemas Monotonía Reorientación Seguridad en el Empleo Adaptabilidad al Empleo Trabajador Manual Trabajador del Conocimiento Retribuir por Antigüedad Retribución por Desempeño Procesamiento de Datos Procesamiento de Conocimiento Gestión de la Empresa Liderazgo



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La forma de aprendizaje de los modelos de organización tradicionales se caracteriza

principalmente por la separación entre las funciones de pensar y hacer, por lo tanto el lapso

de tiempo desde que se detecta un cambio hasta que se actúa adaptándose a él es muy

largo. El tipo de aprendizaje que se da, es en general de tipo adaptativo. Este tipo de

aprendizaje es la base para las mejoras de tipo operativo, pero difícilmente busca nuevas

formas de plantearse las claves del negocio.

Tabla No 3

Oportunidades y Amenazas de la Empresa Bectek

OPORTUNIDADES 1. Crecer en el ámbito local y regional. 2. Ingresar a negocios afines y colaterales. 3. Formar alianzas estratégicas con otras empresas. 4. Crear nuevos productos inmobiliarios. 5. Cambio de giro el negocio, de ser necesario y oportuno

6. Políticas actuales del gobierno de promoción del sector

AMENAZAS 1. Mercado de ventas recesivo. 2. Tipo de cambio moneda extranjera. 3. Existencia de muchos constructores informales. 4. Sector construcción en crecimiento: fuerte competencia. 5. Inestabilidad en la política económica del gobierno. 6. Globalización del sistema.

Tanto a nivel Macro como Micro económico podemos decir que nuestro país goza de buena

salud de manera moderadamente estable, lo que hace de un ambiente propicio para la

inversión, con un índice inflacionario anual de un dígito, con la paridad cambiaria controlada

y con un horizonte político bastante moderado, se confirma que el sector construcción , ha

sido tomado por el gobierno como pilar del desarrollo económico peruano por su importancia



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como factor multiplicador en apoyo a sectores colaterales que finalmente beneficia y eleva

nuestra calidad de vida.

El logro más importante fue la creación del FONDO MIVIVIENDA, creado por el gobierno en

el año 1998 para financiar la adquisición y/o construcción de viviendas de interés social

mediante el sistema de préstamos hipotecarios.

Es el crédito hipotecario del Fondo Mi vivienda que la población puede obtener a través de

cualquier entidad financiera participante en el programa con el fin de adquirir viviendas

construidas por el sector privado.

El beneficio principal del CREDITO MIVIVIENDA es el Premio al Buen Pagador, que equivale

al descuento del 20% del monto del crédito por pago puntual y financia la compra de

viviendas con un valor en casco habitable de hasta US $.35,300.00 aproximadamente. (Ver

Anexo 4: Plan de Marketing sector construcción).

3.2. Análisis del entorno interno:

Tabla No 4

Fortalezas y Debilidades de la Empresa

FORTALEZAS 1. Experiencia en el sector construcción sobretodo en edificaciones. 2. Buena infraestructura laboral con tecnología moderna. 3. Apoyo logístico. 4. Personal calificado en áreas estratégicas (ventas y contabilidad) 5. Excelente relación Banco - Empresa. 6. Mobiliario, maquinaria y equipos.



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DEBILIDADES 1. Organigrama poco claro y funcional. 2. Toma de decisiones centralizada, sin niveles jerárquicos, 3. Comunicación inadecuada poco fluida y permanente. 4. Información contable inoportuna e irreal para toma decisiones financieras. 5. Sistema de control de obras deficiente (.Cuaderno de Obra, Formularios de control de

almacén, Devoluciones, metrados, Presupuestos, valorizaciones etc.) 6. Dualidad y superposición de funciones que causa confusión en algunas decisiones. 7. Política de selección y de contratación de personal deficiente 8. Política salarial y escala de remuneraciones poco técnica. 9. Registro de Proveedores desorganizado y desactualizado 10. Metas y objetivos no fijados con claridad y precisión. 11. Mística laboral poco solidaria sin compromiso e identificación

3.3. Perfil Bectek con relación al Modelo de Organización Inteligente 2004

1. Dominio Personal:

Las personas con alto dominio personal son recursivas, sacan el máximo provecho de toda

situación y emplean los recursos que tengan, para formular planes y contingencias. Tienen

un verdadero talento para encontrar soluciones nuevas, para resolver problemas Las

personas sin recursividad encuentran obstáculos, se atascan, se plantan. Las personas con

exceso de recursividad crean más trabajo que el necesario. Por tanto, el análisis porcentual

de la empresa es el siguiente

A. El 26% de los empleados son recursivos.

B. El 58% de los empleados crean más trabajo de] normal.

C. El 16% de los empleados quizás carezcan de recursividad.

2. Modelos Mentales:

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes

que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Así, existen personas



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optimistas miran al futuro con positivismo y están dispuestas al cambio, reconocen las

oportunidades y posibilidades. Las personas con exceso de optimismo quizás carezcan de

razonamiento crítico. Por tanto el análisis porcentual de la empresa es el siguiente:

A. El 21 % de los empleados son optimistas.

B. El 79 % de los empleados son pesimistas,

3. aprendizaje en Equipo:

Los equipos pueden aprender en las ciencias, en los negocios, en los deportes. La

inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos

aprenden no solo generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con

mayor rapidez, los trabajadores disfrutan de retos, son inquietos, no son cómodos, les aburre

la rutina, corren riesgo, son innovadores, son creadores, exploradores, inician y crean el

cambio. Por tanto el análisis porcentual de la empresa es el siguiente

A. El 5% de los empleados son innovadores.

B. El 42% de los empleados podrían estar dispuestos al cambio de rutina

y asumir retos,

C. El 53 % de los empleados no son innovadores,

4. Visión compartida:

Es el nivel de dinamismo personal de la persona individuo, se refleja en su nivel de

energía y resolución para alcanzar metas en base a valores compartidos con la

organización. Por tanto el análisis porcentual de la empresa es el siguiente

A. El 52% de los empleados de la empresa tienen un nivel de empuje

aceptable.



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B. El 24% de los empleados de la empresa son talvez un poco testarudos y

obsesionados

C. El 24% de los empleados de la empresa están quizás agotados,

agobiados y no tienen empuje.

5. Pensamiento Sistémico:

Los negocios y las empresas humanas son sistemas, están ligados por tramas invisibles

de actos interrelacionados que dan flexibilidad y elasticidad. Las personas flexibles tienen

metas y sueños pero no se aferran excesivamente, cuando algo no funciona dicen ¡está

bien!, continuamos con otro proyecto, Las elásticas no se dejan oprimir por los fracasos o

errores. Por tanto el análisis porcentual de la empresa es el siguiente:

A. El 10% de los empleados son flexibles y elásticos

B. El 90 % de los empleados son individuos rígidos se oponen al cambio.

3.4. Perfil Bectek con relación al Modelo de Organización Inteligente 2005

Para Peter Senge, autor del libro La Quinta Disciplina, la construcción de una organización

con autentica capacidad de aprendizaje y creatividad, se basa en el desarrollo de cinco

disciplinas, cuya aplicación en la empresa bectek presenta los resultados siguientes:

3.4.1. Dominio Personal:

Se refiere a la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión

personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia, ver la realidad con objetividad y

conectar el aprendizaje personal al colectivo. El análisis porcentual de la empresa es el

siguiente:



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Cuadro Nº 01

Identificación de Domino Personal

Disciplina Total

5.- Dominio Personal 100%

Nivel bajo Nivel Moderado Nivel Alto

13.64% 27.27% 59.09%

Fuente: encuesta de opinión

De acuerdo al análisis porcentual de la empresa, se determinó que el 59.09% del personal

encuestado, manifestó expectativa de logro de metas personales, concentración de energía y

afán de aprender, lo que significa que la mitad y algo más de sus integrantes están motivados

por su crecimiento, desarrollo de su carrera y deseos de cambios. La disciplina de dominio

personal, comienza por aclarar las cosas que de veras interesan al personal, para poner su

vida al servicio de sus mayores aspiraciones. Por lo tanto los compromisos recíprocos entre

personas y organización, constituyen el espíritu especial de una empresa constituída por

gente capaz de aprender.

3.4.2. Modelos Mentales:

Se refiere a los supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen

en nuestro modo de pensar, comprender y actuar, es decir, son nuestros mapas mentales.

Esta disciplina apunta a sacar a la superficie y hacer conscientes nuestros modelos internos,

para hacerlos consistentes con la realidad y que jueguen a favor de nuestros objetivos.

El análisis porcentual de la empresa es el siguiente:

Cuadro Nº 02

Identificación de Disciplina Modelos mentales

Disciplina Total

3.- Modelos Mentales 100%


9.09% 31.82% 59.09%

Fuente: encuesta



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Analizando los resultados se determinó que el 59.09% de los encuestados, mostró

sensibilidad por un cambio de paradigma, frente a un 18.18% que representó el paradigma

tradicional y a un 22.73% que representó cierta orientación al cambio de modelos mentales.

3.4.3. Aprendizaje en Equipo:

Desarrollar la creatividad, la flexibilidad y el diálogo al interior de los equipos, resulta

fundamental para determinar la capacidad de aprendizaje de la organización, por ser éstas

sus células o unidades fundamentales.

El análisis porcentual de la empresa es el siguiente

Cuadro Nº 03

Identificación de Disciplina Aprendizaje en Equipo

Disciplina Total

4.- Aprendizaje en Equipo 100%


9.09% 31.82% 59.09%

Fuente: encuesta

Respecto a esta disciplina, la empresa califica moderadamente alta en inteligencia de equipo,

al reconocer el 59.9% de sus integrantes que, el éxito de la empresa se debe a la capacidad

de la gerencia y a sus trabajadores.

3.4.4. Visión Compartida:

Se refiere a la construcción de una visión de futuro compartida y estimulante para los

miembros de la organización, desarrollando una mentalidad flexible ganadora, basada en

valores compartidos por todos los miembros de la organización.



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Cuadro Nº 04

Identificación de Disciplina Visión Compartida

Disciplina Total

2.- Vision Compartida 100%


0.00% 13.64% 86.36%

Fuente: encuesta

Conforme se observa en los resultados, la alternativa “a” correspondiente a un buen dominio

de visión compartida, califica con 86.36%, porcentaje alto en la práctica de esta disciplina.

3.4.5. Pensamiento Sistémico:

Se refiere al hecho de poseer una visión global y de la interrelación de sus partes. Esto se

traduce en una visión holística, una visión de conjunto de la organización, asumiendo sus

problemas de manera integral no solo ¨mirando el árbol sino el bosque¨.


Cuadro Nº 05

Identificación de Disciplina Pensamiento Sistémico

Disciplina Total

1.- Pensamiento Sistémico 100%


22.73% 27.27% 50.00%

Fuente: encuesta

Analizando los resultados se observó que la opción “b”, correspondiente a Pensamiento

Sistémico, califica con 50% denotando un dominio moderado en esta disciplina.

Comportamiento Organizacional 2003

La empresa constructora Bectek tiene un gran nivel de trabajo operativo, cuando

preguntamos a la gente ¿qué siente al formar parte de un gran equipo?, nos llamó la atención



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el escaso peso que se le atribuyó a esa experiencia. Las personas, en su mayor parte, tienen

la sensación de no estar conectadas, de no ser generativas, de no formar parte de un gran

equipo. Por lo tanto, pasan gran tiempo de su trabajo buscando maneras de recobrar ese

espíritu.

La percepción del personal las disciplinas de la Organización Inteligente vs. La Creación del

Valor son importantes pero, no le ven la aplicación práctica inmediata para beneficio directo

de los trabajadores. Sin embargo, creen en que debería haber un cambio de cultura

empresarial para el establecimiento de estos modernos enfoques de gestión que permitirían

obtener mejores resultados respecto a las decisiones empresariales de manera oportuna.

El nivel operativo tan ágil de la empresa constructora, dificulta capacitar al personal en

modelos más versátiles y dinámicos por lo que el día a día y la velocidad de las operaciones

no dan tiempo para detenerse en la investigación sino es por capacitación externa y fuera de

hora de trabajo. Y como se cree que esto sólo beneficia a los accionistas, no les interesa

porque no se involucra a los trabajadores en ello.

3.5. Creación de Valor empresarial 2004 - 2005

3.5.1. Análisis del Valor Empresarial

Los resultados que se han obtenido de la recolección o trabajo de campo a través de los

instrumentos de recolección de datos cuantitativos, se presenta a continuación mediante la

aplicación de la encuesta de Creación de Valor y los Estados Financieros.



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3.5.2. Análisis Económico Financiero

Respecto al análisis económico financiero se puede advertir que la empresa Bectek

Contratistas SAC ha demostrado índices muy positivos en el rendimiento, tanto económico,

como financiero.

Como se explicó en la metodología de análisis, se hizo un análisis vertical de los estados

financieros para ver cuáles eran las cuentas más importantes de la estructura financiera de

Bectek (ver anexo Nº 3). De la misma manera se concluyeron los análisis económicos (ver

Anexo Nº 4). Luego, un análisis horizontal, para determinar cuáles cuentas son las que varían

sustantivamente en dos espacios de tiempo, desde el año 2004 hasta el año 2005 (ver Anexo

Nº 3 y Anexo Nº 4).

Seguidamente se tienen los resultados del análisis de ratios económicos y financieros para

determinar las capacidades de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad entre los años 2004

y 2005 (ver Anexo Nº 5).

Por último, se hizo un análisis de movimiento de fondos (usos y fuentes) para determinar los

tipos de decisión, es decir, decisiones de operación, decisiones de inversión y decisiones de

financiamiento, que adoptaron los funcionarios de la empresa analizada en el término de dos

años.

Además, se los gráficos de las estructuras financieras son muy elocuentes por determinar el

cambio relevante de su posición de solvencia desde el 2004 al 2005 (ver Anexo Nº 6).



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Así, estamos demostrando que la cultura organizacional de la empresa Bectek Contratistas

SAC está cambiando en base al Modelo de Organización Inteligente.

3.6. Organigrama 2004

Organigrama Estructutal 2004

Asesoría Legal

GERENTE.GRAL

Secretaria

Administración

Operaciones

Presupuestos y Valorizaciones

Superintendencia de ObrasExpediente

Técnico /Planos

Sistemas Caja

FinanzasVentas

Vendedores

ArquitectosAsistentes Ingenieros

Mantenimiento

Tranites.

Asesor

Arquitectura y Diseño

MM.EE

Residente de Obra

Contratistas

Auditor Interno

RR.HH LogisticaContabilidad

DIRECTORIO

Coordinador

Según el presente organigrama, se observa desequilibrio en el diseño de organización,

algunas unidades sobrecargadas de labor, con superposición de funciones que generan

confusiones, contraórdenes, dificultando las labores de supervisión, asesoramiento y control.



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3.7. Organigrama 2005

Organigrama Estructutal 2004

Asesoría Legal

GERENTE.GRAL

Secretaria

Administración

Operaciones

Presupuestos y Valorizaciones

Superintendencia de ObrasExpediente

Técnico /Planos

Sistemas Caja

FinanzasVentas

Vendedores

ArquitectosAsistentes Ingenieros

Mantenimiento

Tranites.

Asesor

Arquitectura y Diseño

MM.EE

Residente de Obra

Contratistas

Auditor Interno

RR.HH LogisticaContabilidad

DIRECTORIO

Coordinador

El presente organigrama está mejor estructurado, con mayor equilibrio en la línea de mando y

asignación de tareas que facilitan un desempeño claro, oportuno y con altos niveles de

planeamiento y control.



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IV. D I S C U S I O N D E R E S U L T A D O S

4.1 Valor Empresarial Cualitativo

1. Para planificar con éxito el futuro de la empresa constructora BECTEK CONSTRATISTAS

S.A.C., debemos basarnos en las respuestas que ofrezcamos frente a las demandas del

personal acerca del modelo de organización inteligente, teniendo en cuenta las siguientes

orientaciones con relación a los resultados sobre las 5 disciplinas inteligentes:

• Se debe alentar el crecimiento del personal, sino el personal pierde el entusiasmo y

sobre todo el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron

desempeño y el cumplimiento de sus funciones, generándose un gran derroche de

recursos. Por lo tanto la empresa que no canaliza las expectativas de su gente

aprovecha muy poco sus energías y casi nada de su espíritu.

• A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales, siendo que los

mismos a veces permanecen tan arraigados que impiden el aprendizaje

organizacional al limitar al personal a tener un criterio estrecho y subjetivo,

impidiendo desarrollar la aptitud para entablar coordinaciones abiertas donde se

equilibre la indagación, con la persuasión, donde la gente manifieste sus

pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

• Sabemos que donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción

coordinada, es decir cuando los equipos aprenden de veras la acción coordinada, no

solo se generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes aportan con más



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interés y entusiasmo. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el

diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos

subjetivos e ingresar en un auténtico pensamiento de conjunto. Es interesante

señalar que la práctica del diálogo se ha preservado en muchas culturas primitivas,

pero se ha perdido totalmente en la sociedad moderna. Hoy se están redescubriendo

los principios y la práctica del diálogo, y se procura integrarlos a un contexto

contemporáneo. Cabe señalar que “diálogo” difiere de “discusión”, que literalmente

consiste en un “peloteo” de ideas en una competencia donde el ganador se queda

con todo. Si no se ejercita el diálogo se atenta contra el aprendizaje. Si se ejercita y

hace aflorar creativamente, puede acelerarse el aprendizaje en equipo.

• Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a una empresa durante muchos años, es

la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta

concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y

misiones que sean profundamente compartidas dentro de la organización Por lo

tanto es muy relevante la práctica de la visión compartida en la empresa BECTEK

S.A.C., puesto que supone aptitudes para configurar “visiones de futuro de la

empresa” compartidas y que propician un compromiso genuino del personal, antes

que solo acatamiento.

• El pensamiento sistémico es la quinta disciplina que integra a las demás disciplinas,

fusionándolas en un cuerpo coherente de recursos y capacidades integrados, siendo

que la empresa vista como un todo debe superar la suma de las partes. Es decir se

debe dar el efecto sinérgico en una organización., para que la misma sea rentable,

crezca y superviva en el tiempo. Muchas empresas se entusiasmas con el diseño de



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“visiones de futuro”, sin embargo sin pensamiento sistémico, la semilla de la visión

cae en un terreno árido. El pensamiento sistémico también requiere las disciplinas

concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo

y el dominio personal para realizar su potencial. En tal sentido, el porcentaje del 50%

de personas que en la organización manifiestan estar dispuestas a trabajar con

orientación al pensamiento sistémico, nos alienta porque esto significa que por lo

menos la mitad de la gente está motivada para la construcción de una visión

compartida que alienta el compromiso a largo plazo, los modelos mentales que

enfatizan la apertura necesaria al cambio, el aprendizaje en equipo que busca logros

más amplios que trascienden las perspectivas individuales, el dominio personal que

permite comprender que cómo nuestros afectan al conjunto. De manera comparativa

si analizamos el diagnóstico del comportamiento organizacional realizado en la

empresa en el año 2003 con el actual se aprecia un cambio significativo en la cultura

de la gente, en sus expectativas y percepciones congruentes de manera moderada y,

por lo tanto, favorables para el desarrollo de un modelo de organización inteligente.

2. Entendiendo que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona

constantemente, el éxito de la empresa dependerá, en gran parte, de nuestra capacidad de

adaptación y de anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qué

medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará nuestro entorno afectarán a la

empresa y de establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlos al máximo en el

beneficio empresarial.

Para ello la empresa ha establecido sus objetivos tales como: ampliar su posicionamiento en

el mercado mejorando su imagen y sus servicios, concentrarse en el cliente a fin de satisfacer



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mas y mejor sus necesidades de vivienda y por último aumentar los beneficios y utilidades de

los inversionistas que a su vez repercutirá en una mejor calidad de vida en todos los

trabajadores en general. La empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado.

3. La empresa debe aprovechar todas las oportunidades que le ofrece el entorno, superando

las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos constantes que se le presentan. Debe

tomar decisiones en el presente pero teniendo en cuenta cómo pueden afectar nuestras

acciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios que se prevé que surjan en el

entorno y aprovechando al máximo los recursos internos de los que dispone y que han de

representar una ventaja competitiva clave con respecto a la competencia.

Así pues, el modelo de organización inteligente es indispensable para que la empresa pueda,

no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad

creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido común parece no abundar en grandes

dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extrañar que tan sólo el 25 por 100

de los planes estratégicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen término.

La realidad de muchas empresas, que tras periodos de éxito han entrado en fases de crisis

profundas, refleja que el modelo tradicional de gestión empresarial no es válido, ya que no ha

permitido a las empresas mantenerse competitivas ante cambios en el entorno. No obstante,

las razones de tales fracasos no están en que las teorías de la empresa se hayan

despreocupado de la necesidad de cambios. De hecho, se han desarrollado modelos y teo-

rías para adaptarse al cambio. El problema está en que los distintos modelos de gestión

puestos en práctica hasta ahora, no han descubierto que la forma de aprender de una



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organización condiciona tanto su capacidad de cambiar como la velocidad a la que puede

hacerlo.

La forma de aprendizaje de los modelos de organización tradicionales aplicados en la

empresa Bectek tal se caracterizan principalmente por:

• La separación entre las funciones de pensar y hacer. Es decir se aplica un modelo de

aprendizaje en el que quienes piensan son unos y quienes ejecutan otros, el lapso de tiempo

desde que se detecta un cambio hasta que se actúa adaptándose a él es muy largo. En un

entorno estable de cambios lentos, éste ha sido un enfoque válido que ha permitido competir

de forma exitosa a muchas empresas, pero en la actualidad el mismo ya no es efectivo

• El tipo de aprendizaje que se da es en general de tipo adaptativo. Por aprendizaje

adaptativo se entiende aquel que se produce dentro de un marco de referencia establecido,

Este tipo de aprendizaje es la base para las mejoras de tipo operativo, pero difícilmente busca

nuevas formas de plantearse las claves del negocio. En Bectek con su modelo de

organización tradicional es poco habitual el aprendizaje generativo. Esto es, un aprendizaje

de mayor nivel, en el que se cuestionan la validez y el por qué de los marcos de referencia en

los que se funciona. Esta actitud de cuestionamiento permanente es la que da lugar al

desarrollo continuo de la empresa.

Estas dos características en Bectek, provocan un comportamiento organizacional reactivo al

cambio, con lo cual la capacidad de anticiparse y de ”competir por el futuro” es muy limitada.



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En un entorno de cambio permanente y acelerado como el que se ha descrito, se requiere un

nuevo modelo de aprendizaje en las empresas. Hay que pasar de una actitud reactiva de

adaptación lenta al cambio a una actitud proactiva hacia el cambio.

En cuanto a la Creación de Valor, los recursos al interior de una empresa pueden ser

divididos en tres categorías generales. La primera categoría está constituída por los activos

tangibles, entre los que se hallan los bienes físicos, la planta y el equipo. En la segunda

categoría se hallan los activos intangibles, como las patentes, las marcas registradas y el

reconocimiento del nombre de marca. Estos activos no suelen expresarse en la hoja de

balance de la empresa, pero son muy importantes para crear y captar valor. Por ejemplo, los

métodos de la empresa para hacer negocios, así como sus fórmulas e instructivos, tienen un

lugar preponderante en el rubro de activos intangibles. La tercera categoría, y quizás la más

importante, está compuesta por los recursos humanos.

Con frecuencia, las empresas se refieren a estos tres tipos de recursos como: “El hardware

son los activos físicos. La expresión “software” es usada a menudo para describir los activos

“suaves” de la empresa, entre los que se encuentran las fórmular e instructivos que le

permiten crear valor. Con la expresión “wetware” se hace referencia a la capacidad intelectual

de los empleados, es decir “las computadoras inteligentes”.

Una empresa posee y puede captar valor a partir de su hardaware y de su software, pero el

wetware solo puede rentarlo. Este es propiedad privada de los empleados individuales,

quienes pueden llevárselo a otra empresa, si así lo desean. Para generar valor accionariado,

los gerentes deben descubrir formas de convertir en software el conocimiento contenido en el



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wetware de los empleados, solo así las empresas pueden usarlo para crear y captar valor

para sus accionistas.

Por ejemplo Mc. Donalds, mejora su fórmula de trabajo continuamente creando y captando

valor mediante la transformación del wetware en software nuevo. Hoym en día, Mc. Donalds

posee una oferta de productos mucho más amplia, diseños de tiendas más efectivos y

mejores procesos de producción que los que tuvo anteriormente. Con la introducción de su

nuevo sándwich de pescado Filet-O-Fish, un sándwich de pescado, los especialistas idearon

métodos de mejorar el sándwich, y disminuyeron costos de producción. Este nuevo producto

paulatinamente ha sido introducido con gran éxito en todas las unidades de la empresa a

nivel del mundo.

La idea del producto en referencia, nació del wetware de los especialistas, las ideas y el

conocimiento terminaron convirtiéndose en software y ahora es parte de una fórmula de la

empresa que le permite crear y captar valor en todo el mundo.

El sotware difiere del hardware en que no es un recurso escaso, mientras que las máquinas y

equipos no pueden transportados a diferentes lugares, el software puede ser replicado para

crear valor en diferentes establecimientos ubicados en cualquier parte del mundo.

En bectek, todo el conocimiento de la organización puede ser transferido a un punto central y

una unidad planificadora central podría estar encargada de usar ese conocimiento fin de idear

nuevas formas de crear y captar valor. Esto se facilita porque la organización depende de un

solo propietario.



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Cuando las personas que toman decisiones en una empresa, se fían de fuentes inadecuadas

de información, se pueden suscitar errores costosos. Por lo tanto transformar el wetware (las

corazonadas, las percepciones, los modelos mentales, las experiencias y otros tipos de

conocimientos) es una clase de software que puede ser usado para crear valor, es un

aspecto clave del éxito, de la innovación de un nuevo producto.

El conocimiento de lo que desean los usuarios de un producto o servicio es adquirido por los

empleados que interactúan estrechamente con los clientes. Muchas veces los miembros del

equipo también poseen un bagaje de conocimiento científico y de diseño que les permite usar

la información recabada para diseñar productos comercializables en función de los deseos

de los clientes. Así, es importante transformar el wetware de la empresa en software de la

empresa.

Por ello los gerentes deben tomar en cuenta el conocimiento específico de los empleados

cuando asignan autoridad para tonar decisiones dentro de la organización. Para que la

relación de autoridad para tomar decisiones y el conocimiento del personal sea establecida

adecuadamente, se requiere delegar autoridad para tomar decisiones a los empleados que ya

cuentan con el conocimiento requerido o bien asegurarse que los empleados con autoridad

para tomar decisiones adquieran el conocimiento necesario.

El otro aspecto importante consiste en motivar a los empleados para hacer un uso productivo

de su conocimiento en la toma de decisiones, esto es, transformar su wetware en el software

que es implementado. Por ejemplo, los operarios pueden tener ideas acerca de comó trabajar

en forma más eficiente, pero pueden mostrarse renuentes para compartir tales ideas si ello



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pudiera provocar un incremento en su carga de trabajo. Siendo prudente solventar algunos

problemas relativos a los incentivos.

En este sentido la perspectiva económica del comportamiento sostiene que la gente hace

elecciones para incrementar su felicidad y su bienestar personal. Por ello, los gerentes deben

examinar los incentivos personales del personal para entender el comportamiento de las

personas o incidir en él. Resulta claro en la actualidad que, en general, la gente valora en

mayor medida una mejor calidad de vida. Siendo que los empleados felices son más

productivos que los infelices.

En síntesis, el pago de incentivos en una empresa sirve para hacer coincidir los objetivos de

los accionistas con los de los empleados. Si se recompensa directamente a los empleados

para que aumenten su productividad, el pago de incentivos puede ayudar a sortear el abismo

que hay entre beneficios que obtienen los accionistas de los esfuerzos de los empleados y los

inconvenientes que representan para ellos trabajar demasiado duro. Esto permite al personal

compartir los resultados de sus esfuerzos.

Finalmente el liderazgo efectivo, es importante para crear una visión compartida apropiada

para la empresa. Este liderazgo debe ser capaz de motivar a la gente para implementar esa

visión. La estructura de la organización inteligente desarrollada en este trabajo de

investigación, proporciona ideas para alentar a los empleados a trabajar hacia la

implementación de la visión de la empresa tomando en cuenta las estrategias, la ética y

presentando propuestas que agreguen valor, a fin de formar parte del establecimiento de la

visión compartida, el dominio personal, el trabajo en equipo, el pensamiento sistémico y



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modelos mentales que permitan desencadenar su creatividad potencial, dando paso al

despliegue del modelo de organización inteligente.

4.2. Valor Empresarial Cuantitativo

4.2.1. Análisis Estructural de los Estados Financieros

Gráfico Nº 01

Bectek Contratistas SACEstructrura Financiera 2004

32%25%

18%

75%

49%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Activos Pasivos + Patrimonio

Fuente: Estados financieros de Bectek Contratistas SAC del año 2004

Conforme se puede apreciar en el Gráfico Nº 01 y Gráfico Nº 02, la estructura financiera de la

empresa Bectek no varía en la esencia de su activo del 2004 al 2005 porque mantiene un

activo fijo que pasa de 75% a 73%, con su correspondiente activo no corriente de 25% a 27%

respectivamente. Sin embargo, el patrimonio se incrementa significativamente por el pago de

deuda a largo plazo y la deuda a corto plazo disminuye de 49% a 45%. Esta estructura es

bastante beneficiosa para la empresa porque denota un incremento en la solvencia de la

misma.



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Gráfico Nº 02

Bectek Contratistas SACEstructrura Financiera 2005

51%

27%

4%73%

45%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Activos Pasivos + Patrimonio


4.2.2. Análisis Horizontal de los Estados Financieros

Respecto a la diferencia entre los años 2004 y 2005, podemos verificar que la empresa tuvo

un incremento importante en sus cuentas por cobrar, este incremento en el crédito a clientes

es financiado por un incremento en el capital de trabajo producto de las utilidades del

ejercicio. Por otro lado, se incrementa sustancialmente las cuentas por pagar, tanto a

proveedores, como para beneficios sociales. Sin embargo, las deudas a largo plazo

disminuyen en 72.25% del 2004 al 2005 (ver Anexo Nº 2).

Un índice muy importante es el incremento de las ventas de 1,141.70%, esto es muy

significativo porque denota un cambio cultural en la propuesta de ventas de la organización

(ver Anexo Nº 3).



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4.2.3. Análisis de Ratios

4.2.3.1. Índices de Liquidez La liquidez subió de 1.51 a 1.63, es decir se tiene más liquidez por unidad monetaria de

deuda total. El indicador más importante es la prueba ácida, la misma que se incrementa

significativamente porque del año 2004 al 2005 pasó de 0.06 a 0.40.

4.2.3.2. Índices de Gestión La rotación de inventarios es más que elocuente, porque su incremento pasa de 0.08 a 1.36,

que lo corrobora el índice existencias a capital de trabajo que pasa disminuye de 2.8 a 1.8.

Estos índices de gestión demuestran, con su incremento, que el comportamiento

organizacional de la empresa Bectek Contratistas SAC tiene una gran participación en los

ciclos operativos. Un tema también importante es que los gastos financieros a ventas

disminuyeron significativamente de 12.74% a 0.12%, esto es porque las deudas a corto plazo

disminuyen y el volumen de ventas se incrementa.

4.2.3.3. Índices de Solvencia Los índices de solvencia son los más relevantes porque tanto el endeudamiento patrimonial,

como el endeudamiento patrimonial a LP, el endeudamiento del activo total y el

endeudamiento del activo fijo a LP disminuyen. Esto quiere decir que la empresa es sujeta de

crédito por el soporte financiero que tiene para el año 2005.

4.2.3.4. Índices de Rentabilidad Estos índices son los más representativos porque compara las utilidades netas con el

patrimonio, este subió nueve veces desde el año 2004 al 2005. Sin embargo, el margen bruto

disminuye de 55% a 43% y el margen de ganancia se incrementa de 14% a 24%, lo que

quiere decir que con menos margen de contribución operativo, la empresa hace una gestión



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empresarial que le permite deducir menor proporción de gastos operativos que disminuyes de

3.88% a 0.68% en el caso de los gastos de ventas y de 18-73% a 6.49% en el caso de los

gastos administrativos.

4.2.4. Movimiento de Fondos

De acuerdo con el análisis de usos y fuentes, se puede determinar que la empresa Bectek ha

tomado decisiones de operación, inversión y financiamiento, de acuerdo con su cambio

cultural (ver Anexo Nº 5). Esto se puede notar con la participación de del 50% en actividades

de operación, es decir la empresa dedicó la distribución de sus capitales de caja a su

actividad de objeto social. El otro 50% se distribuyó en 30% de decisiones de inversión en

activos, 11% en decisiones de financiamiento porque bajan la deuda a largo plazo. Bectek

desde el 2004 al 2005 mantiene un cambio de caja del 9%. Esta contribución permite tomar el

pulso a la empresa respecto al comportamiento de sus decisiones gerenciales.

Gráfico Nº 03

Movimiento de Fondos

9%

30%

50%

11%

CAJAINVERSIONOPERACIONFINANCIAMIENTO




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V. P R O P U E S T A

MODELO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE PARA UNA MEDIANA EMPRESA

CONSTRUCTORA, UN ENFOQUE DE LA GESTION EMPRESARIAL

CENTRADO EN EL APRENDIZAJE

La orientación propuesta por la Organización Inteligente a la necesidad de ser más

competitivos en este entorno, consiste en elevar la capacidad de aprender de las

organizaciones. El concepto de aprendizaje integra los dos elementos señalados como

esenciales en el nuevo entorno:

• La consideración del conocimiento como activo fundamental.

• La posibilidad de generar continuamente cambios e innovación.

Este enfoque lleva a un modelo alternativo de organización, comprometido con una nueva

forma de aprendizaje, capaz de replantear los marcos de referencia y las estrategias básicas,

así como de generar nuevos planteamientos, visiones, etc. En definitiva, organizaciones

capaces de cambiar e innovar. El conocimiento sobre el aprendizaje organizacional como

modelo de gestión, proporciona un escenario posible con predominio de eventos tales como

rentabilidad, nuevas inversiones, cambios tecnológicos, cambios continuos de estructuras,

etc. Este modelo demanda el monitoreo permanente de por lo menos seis perspectivas de la

organización, los mismos que deben controlarse aplicando herramientas técnicas de gestión,

tales como:



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1. Entorno:

a. Análisis de las fuerzas externas clave.

b. Análisis de la cadena productiva y del sector construcción al que pertenece la

organización.

c. Análisis de competitividad – Matriz de Perfil Competitivo MPC

d. Evaluación de factores externos, Matriz de Evaluación EFE

e. Evaluación de Factores Internos, Matriz de Evaluación EFI.

2. Direccionamiento Estratégico:

a. Misión, visión, políticas, estrategias, objetivos, metas, cultura.

b. Análisis de la posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA.

c. Cuestionario para evaluar si la organización es de alto rendimiento, OAR

3. Financiero:

a. Balance General.

b. Estado de Resultados.

c. Presupuestos.

d. Indicadores e inductores.

4. Clientes:

a. Sistemas de investigación de mercados.

b. Cuestionarios de satisfacción de clientes.

c. Indicadores e inductores.

5. Procesos Internos (Cadenas de valor):

a. Indicadores e inductores.

b. Cuestionario, ¿Cómo está la logística en su empresa?

6. Formación y Crecimiento (humano):

a. Indicadores e inductores.



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b. Evaluación por Competencias.

c. Cuestionario de clima organizacional.

Gráfico Nº 04

Perspectivas del modeloPerspectivas del modelo

• Actitudes• Competencias• Tecnología• Aprendizaje• Activo Intelectual• Riesgo

• Precio• Servicio• Calidad• Relaciones• Mercado• Percepción• Riesgo

• Tiempo • Eficiencia• Costo• Riesgo

• Riqueza• Rentabilidad• Crecimiento• Valor al Accionista

PASADO

FUTURO

Financiera - Económica

Clientes-Mercado Proceso Interno

Proveedores

Innovación y aprendizaje

• Cumplimiento• Calidad -Costo• Riesgo

La integración de las aportaciones de estas áreas ha permitido ofrecer una nueva perspectiva

de las organizaciones, enriqueciendo los modelos alternativos de futuro con los que se está

trabajando. El modelo propuesto por este enfoque tiene carácter integrador, ya que implica

una nueva cultura empresarial, unos sistemas de gestión, estructuras y diseños estratégicos

diferentes. Toda la organización debe cambiar para permitir que el aprendizaje y la

innovación sean la forma de vida constante para la empresa.

A nivel más pragmático, se plantean varias cuestiones sobre las que es interesante realizar

una breve reflexión:



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Objetivo del nuevo enfoque: El Aprendizaje

Todas las organizaciones tienen desarrollada en mayor o menor medida cierta capacidad de

aprender. Gracias a ella, muchas empresas son capaces de mejorar sus procesos, de

desarrollar nuevos productos, de entrar en nuevos mercados, etc. El proceso de aprendizaje

se da en las personas, en los grupos y en las organizaciones tanto si se adopta

conscientemente un enfoque hacia el aprendizaje organizacional como si no. En este sentido,

puede decirse que no existen organizaciones que no aprenden frente a otras que sí

aprenden. La diferencia se puede establecer más bien, en términos de grado En definitiva, de

lo que se trata es de elevar el nivel de aprendizaje, potenciando las capacidades actuales,

haciendo explícito el conocimiento tácito y creando nuevas formas de aprender.

¿En qué áreas de la empresa está incidiendo el enfoque de la Organización Inteligente?

Es ésta una nueva forma de entender el conjunto de la empresa, por lo que afecta a todas las

áreas y funciones, suponiendo:

• Una nueva forma de reflexión estratégica.

• Un nuevo modelo de gestión de personas.

• Nuevos sistemas de comunicación e información.

• Una nueva cultura empresarial.

• Una nueva forma de estructurar la empresa.

Así, los expertos en recursos humanos, en sistemas de comunicación e información, en

estrategia empresarial, en estructuras organizativas, en cultura y liderazgo, etc. Ven

reflejadas muchas de las nuevas tendencias escritas y practicadas en cada una de las áreas

en los mensajes de la Organización Inteligente.



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Gráfico Nº 05

Propuesta de Gestión

Posición actualde BECTEK

Misión y Visión

Estrategia

PROPUESTA

Las ideas presentadas en esta propuesta, están destinadas a construir una organización

inteligente, donde el personal despliegue continuamente su actitud para crear los resultados

propuestos, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la

aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en

conjunto.



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Gráfico Nº 06

ModelosMentales

AprendizajeEn Equipo

VisiónCompartida

PensamientoSistémico

Las 5 Disciplinas de la Organización Inteligente

DominioPersonal

En la actualidad, cinco nuevas disciplinas convergen para innovar las organizaciones inteligentes.

Aunque se desarrollan por separado, cada cual resulta decisiva para el éxito de las demás, tal

como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de

organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su

habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.



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Gráfico Nº 07

Misión y Visión

• Construir el habitatadecuado a las necesidades, los nuevos estilos y calidad de vida de las familias y de la sociedad Peruana.

• Ser la empresa más innovadora, con orientación al mercado, altos niveles de rentabilidad y productividad. La satisfacción y lealtad de nuestros clientes, seráuna activa preocupación de toda la organización.

Es importante concebir una organización, que alcance su grandeza con metas, valores y misiones,

que sean profundamente compartidos dentro de la organización. Con capacidad para compartir

una imagen del futuro que procura crear. Una organización que logre unir a su gente en torno a

una identidad y una aspiración común.



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Gráfico Nº 08

Estrategia para la Perspectiva Financiera

Mejorar el valor para los accionistas

Estrategia para incrementarlos ingresos

Estrategia de productividad

Diversificación de los

ingresos

Incrementarel valorpara el cliente

Mejorar laestructura de costos

Mejorar la utilización de activos

Es posible generar valor reduciendo costos y manteniendo constantes los beneficios para los

consumidores, incrementando los beneficios que los consumidores obtienen del producto,

manteniendo los costos constantes y/o incrementando el tamaño del mercado. También pueden

desarrollarse nuevos productos cuyos beneficios para los consumidores sean mayores que sus

costos. Un modo en el cual la empresa puede incrementar el valor accionario es descubrir nuevas

tecnologías que reduzcan sus costos de producción generando economías de escala.



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Gráfico Nº 08

Estrategia para la Perspectiva del Cliente

IDENTIFICAIDENTIFICANECECIDADES NECECIDADES

DEDECLIENTESCLIENTES

IDENTIFICAIDENTIFICAELEL

MERCADOMERCADO

CREA LACREA LAOFERTAOFERTA

DEDEPRODUCTOSPRODUCTOS

CICLO DE CICLO DE INNOVACIINNOVACIÓÓNN

CONSTRUYECONSTRUYELOS LOS

PRODUCTOSPRODUCTOS

ENTREGAENTREGALOSLOS

PRODUCTOSPRODUCTOS

CICLO DE CICLO DE OPERACIONESOPERACIONES

SERVICIOSERVICIOALAL

CLIENTECLIENTE

CICLOCICLOSERVICIOSERVICIO

POSTPOST--VENTAVENTA

NECESIDADESNECESIDADESDEL CLIENTE DEL CLIENTE SATISFECHASSATISFECHAS

Los consumidores, captan mayor valor si el precio que pagan por el producto es menor que el

beneficio que ellos confieren a este o también porque se reduce el tiempo que estos ocupan para

desplazarse de un lugar a otro. El marketing por medio de Internet es un ejemplo de cómo se

pueden reducir los costos para los clientes, en particular en información y costos de búsqueda, al

identificar previamente los bienes que les podrían resultar interesantes. Otra manera de

incrementar los beneficios al cliente es aumentar la calidad percibida de los productos, así como

otros medios creativos para aumentar los beneficios del producto.



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Gráfico Nº 08

Asignación de responsabilidad por procesos

Inversiones y Financiamiento

Marketing y Ventas

Contabilidad y Recursos ObrasPROCESOS

Crédito a clientes

- Gestión Bancaria- Seguimiento- Tasación

- Recopila documentos de clientes- Valor precio venta, inicial y financ- Cobranzas

- Precalificación- Regist. públicos

- Identif. Vivienda- Imprime planos-Memoria descrip-Especif técnicas-Area techada, construida y/o terreno

Expediente técnico de obras

- Identifica predio-Contrato cliente

- Recepción inicial del cliente-Licencia de construcción

- Diseño de la propiedad- Desarrolla planos- Presupuestos- Espec. Técnicas-Memoria descrip- Programación de obras

Gráfico Nº 09

Inversiones y Financiamiento

Marketing y Ventas

Contabilidad y Recursos ObrasPROCESOS

Construcción de obras

- Gestión Bancaria- Verificación de desembolsos

- Visitas guiadas - Compra de materiales- Pago contratistas- Control presupuestal- Control almacén

- Valorizaciones- Supervisión- Control presupuestal- Cuaderno obras- Estándar calidad en partidas- Rendimientos de obra- Dosificación de insumos

Flujo de Caja - Pronóstico de ventas- Control de iniciales pactadas con el cliente

- Servicio deuda- Tributos- Programación de compras- Gastos operativos

- Valorizaciones- Programación de obras valorizada- Pert-CPM

- Financiamiento de proyectos- Reestructuración de pasivos



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Gráfico Nº 10

Estrategia paraInnovación y Aprendizaje

¿Es un enfoque aplicable a las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes )?

Una de las primeras reflexiones que surge ante los nuevos modelos empresariales es su

aplicabilidad a las Pymes, ya que se tiende a pensar que cualquier planteamiento innovador

puede resultar excesivamente sofisticado. Es preciso aclarar que en muchos casos, las

empresas de menor tamaño tiene una gran capacidad de aprender y de cambiar. Lo que

ocurre, es que es una forma de aprender poco estructurada, muy concentrada en pocas

personas, de forma que generan un conocimiento tácito difícil de gestionar.

El esquema de reflexión es válido para todas las organizaciones independientemente de sus

características, pues lo que se propone es una nueva forma de entender la empresa. Sin

embargo, la complejidad de la aplicación de los mecanismos de aprendizaje organizacional



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crece en la medida en que la organización aumenta de tamaño, por lo que se puede

considerar que las organizaciones más grandes tienen una dificultad mayor para cambiar.

Por otro lado, hay que considerar que independientemente del tamaño de la empresa, un

factor clave para el éxito de la misma en la aplicación del enfoque de organizaciones

aprendedoras es que el equipo directivo interiorice, transmita y esté en definitiva

comprometido con tal enfoque.

PRINCIPALES CONFLUENCIAS CON OTROS ENFOQUES DE GESTION

¿Qué aporta el enfoque de la Organización Inteligente con respecto a otras alternativas

propuestas para alcanzar la excelencia y dar respuesta a la necesidad de cambio?

Hoy, el Directivo se encuentra ante un conjunto de conceptos, de modelos, de enfoques de la

gestión que persiguen el mismo fin de mejorar el desempeño de la organización. Lo primero

que se puede plantear cuando toma contacto con el concepto de Organización Inteligente es

su encaje con dichos modelos y su aportación diferencial.

Uno de los objetivos de este trabajo es el de proporcionar el conocimiento suficiente de lo que

propone el enfoque de la Organización Inteligente, que permita entender su grado de

confluencia y las diferencias con otros enfoques.

Sin embargo, es preciso aclarar que no se trata de un modelo que excluye al resto. De hecho,

incorpora en sus planteamientos, elementos ya trabajados en otros enfoques: reingeniería,

calidad total, desarrollo organizacional, gestión del cambio, etc. No invalida planteamientos

anteriores, sino que los enriquece con un enfoque centrado en la capacidad de aprender de

las personas de los grupos y de toda la organización.



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Es importante tener en cuenta que existen múltiples caminos orientados a mejorar la gestión

empresarial y a facilitar el cambio organizacional. Las empresas que han implantado un

programa de calidad o que han utilizado herramientas de gestión del cambio, etc. han dado

pasos importantes en la construcción de un nuevo modelo de empresa.

Reconociendo por lo tanto que muchas organizaciones han iniciado un acercamiento muy

válido hacia el modelo de organización capaz de competir en el nuevo entorno, se puede

afirmar sin embargo, que en muchos casos el alcance de estas implantaciones se ha visto

limitado por una de las siguientes razones:

a) Por no haber incidido en uno de los ejes centrales de la organización: las personas y los

grupos que la conforman. Los modelos que han tratado de imponer nuevas estructuras,

formas de trabajo, etc. sin actuar sobre el cambio de mente y de actitudes de las personas,

han visto en éstas una barrera para la implantación de los nuevos modelos.

b) En el lado opuesto, están las teorías que proponiendo actuar sobre las personas, han

ignorado que la arquitectura de la organización condiciona el comportamiento de éstas. Esto

provoca frustración en las personas preparadas que después no encuentran respuesta en la

organización. La Organización Inteligente propone un camino que combina las dos

dimensiones: la humana y la organizacional.

Como muestra el gráfico anterior, trabajar únicamente en las variables organizativas, o sólo

en las capacidades y actitudes de las personas, genera organizaciones frustradas o



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frustrantes. La ruta que se propone desde la Organización Inteligente reconoce el avance

paralelo en ambas dimensiones.

El mensaje central de este apartado debe ser que por encima de las distintas olas de nuevas

teorías de gestión (que en muchos casos se califican de modas sin valor adicional) existe

una tendencia de cambio profundo que es necesaria. Así, en la medida en que los

distintos planteamientos de gestión puedan motivar a las empresas a iniciar y/o consolidar un

cambio hacia un modelo de gestión más adecuado a las nuevas formas de trabajo y de

competencia global integrando las distintas áreas de la empresa, será una aportación válida.

En este sentido, se presentan a continuación una serie de reflexiones sobre la relación entre

distintos enfoques de gestión y el de la organización inteligente.

GESTION DEL CAMBIO

Los modelos de gestión del cambio que han sido difundidos y utilizados en la última década,

han dado respuesta a necesidades concretas de introducir modificaciones en las estructuras,

estrategias, etc. evitando que los procesos de cambio sean traumáticos. La principal

diferencia con estos enfoques, es que la Organización que Aprende pretende ser una

respuesta permanente, dando lugar a organizaciones que por sí mismas sean capaces de

aprender ante retos planteados por el entorno y lo que es más importante de generar sus

propios cambios. Para una organización que aprende el cambio no es algo extraordinario que

debe ser gestionado, sino una forma de natural de comportarse.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Dentro del área de gestión del cambio, el Desarrollo Organizacional está estrechamente

vinculado al concepto de aprendizaje. De hecho, muchos de los autores de la Organización



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Inteligente proceden de esta área El Desarrollo Organizacional considera a las personas y los

grupos como eje central de la calidad del desempeño de la empresa. Sus técnicas consisten

en reunir personas y grupos para examinar sus interacciones, actividades, sentimientos, con

el objeto de compatibilizarlas con un mejor desempeño.

Gráfico Nº 11

EQUILIBRIOEQUILIBRIO

•• Indicadores de diagnIndicadores de diagnóósticostico

•• Metas unilateralesMetas unilaterales

•• Incentivos por ventasIncentivos por ventas

•• Datos histDatos históóricosricos

•• Indicadores monetariosIndicadores monetarios

•• Objetivos a corto plazoObjetivos a corto plazo

•• Causa Efecto Causa Efecto ReactivoReactivo

•• Indicadores estratIndicadores estratéégicosgicos

•• Metas alineadasMetas alineadas

•• Incentivos por valor agregadoIncentivos por valor agregado

•• Datos futurosDatos futuros

•• Indicadores no monetariosIndicadores no monetarios

•• Objetivos a largo plazoObjetivos a largo plazo

•• Causa Efecto Causa Efecto ProactivoProactivo

De la misma forma, la Organización que Aprende reconoce que una organización no puede

aprender si las personas y los grupos que la conforman no tienen desarrollada esa

capacidad. Así, el énfasis en herramientas de desarrollo individual y de potenciación de

equipos de trabajo coincide en gran medida con las de Desarrollo Organizacional.

”El aprendizaje individual y de equipos es una condición necesaria pero no suficiente para

construir una Organización Inteligente”. E. Lank. La aportación de la Organización Inteligente

es el salto al aprendizaje organizacional. Uno de los retos que afronta la teoría de la



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Organización Aprendedora es precisamente conseguir que la organización como tal aprenda,

lo que significa desarrollar sistemas, mecanismos, etc., más complejos.

CALIDAD TOTAL

La filosofía de la Calidad Total, tiene claros puntos en común conel enfoque del aprendizaje

organizacional. Se plantea también con un enfoque de integración de las distintas áreas de la

empresa en la búsqueda de la satisfacción de los agentes con los que se relaciona y

haciendo una utilización óptima de los recursos con los que cuenta.

Tanto los principios de Deming, que consideran a las personas de una organización el eje

central sobre el que sustentar un proceso de mejora continua, como la rueda de mejora que

aporta para gestionar y entender la Calidad Total como un proceso permanente, son algunos

ejemplos de que existen puntos de encuentro importantes entre ambos enfoques.

Gráfico Nº 12

Ciclos de vida de la mediciCiclos de vida de la medicióónn

1. Diagnosticar

2. Configurar

3. Implantar

4. Operar

5. Estabilizar

Verificar

Actuar

Planear

Proceso



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De este modo, la mejora continua para que sea real y duradera debe ir necesariamente unida

a un proceso de aprendizaje continuo. De hecho, ciertas implantaciones de Calidad Total han

fracasado porque no reconocieron la importancia del aprendizaje.

”Muchas organizaciones han fracasado en intentos de implantar la Calidad Total como

modelo de gestión porque han ignorado que la Calidad Total exige un compromiso con el

aprendizaje de las personas y de los grupos”.

Garvin.

Según algunos autores, la aplicación del modelo de la Calidad Total puede traer consigo el

aprendizaje, aunque no lo garantiza.

Por el contrario, el aprendizaje tal y como lo concibe las teorías de Organizaciones

Inteligentes, va dirigido hacia una mejora del as competencias de la empresa y por lo tanto, a

un aumento de la calidad.

La principal diferencia entre ambos modelos de gestión es el cambio de enfoque, desde la

mejora continua y la calidad de los procesos para la satisfacción del cliente en el modelo de

Calidad Total, hasta la importancia concedida al aprendizaje y a la gestión del conocimiento

como forma de lograr la evolución permanente.

Por otro lado, en muchas empresas la aplicación de la Calidad se ha ceñido

desgraciadamente a la mejora operativa de procesos, habiéndose producido un aprendizaje

de más bajo nivel. Encontraste, las teorías de la organización aprendedora reconocen



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explícitamente el enfoque proactivo y generativo tanto de las personas como de la

organización.



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VI. C O N C L U S I O N E S

Las siguientes son conclusiones a las que se arriban luego de concluido el presente estudio

de investigación:

1. Gran porcentaje de los empleados solicitan tener claridad de su dependencia

jerárquica. Es decir, el talento humano tiene la necesidad de saber quienes están en

la línea de mando de su área de trabajo. El liderazgo es un asunto muy importante

para obtener eficiencia en las acciones de un grupo humano.

2. Las empresas constructoras, por el carácter dinámico de sus operaciones diarias,

normalmente las gerencias están abocadas a asuntos operativos y dejan de ver los

asuntos estratégicos. Una buena herramienta que coadyuva a generar control en el

proceso administrativo son las cinco disciplinas de la Organización Inteligente.

Modelo con el que fácilmente se pueden verificar mejoras en la empresa desde

cualquiera de sus ámbitos de trabajo.

3. El modelo de Organización Inteligente exige no solamente control cualitativo

mediante el cambio de paradigmas, sino también control cuantitativo mediante la

medición de indicadores estratégicos e inductores de valor. Estos se miden mediante

las hojas de estados financieros, hojas de costos y hojas de presupuestos.

4. Los resultados económicos antes y después de aplicado el Modelo de organización

Inteligente es más que elocuente. Una de las premisas importantes es el predominio

de la estructura financiera. La cultura de financiar activos de largo plazo con crédito

de largo plazo y financiar activos de corto plazo con créditos de corto plazo, es un



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gran avance en la cultura empresarial de Bectek SAC. Otra permisa importante en

este punto es que una Organización Inteligente hace un trabajo a perpetuidad, por

ello está más interesada en la solvencia empresarial que en la liquidez momentánea.

Esta es la razón por la que debe conservar su tasa rentabilidad por encima del costo

de capital que hizo posible esa rentabilidad, solo así genera valor económico.

5. Las 5 disciplinas de la Organización Inteligente son muy factibles de aplicar con un

estilo de administración democrática y política de puertas abiertas en la empresa,

esto genera en el talento humano mucha confianza y proactividad, que pone expedita

a las personas a contribuir con su organización porque se identifica plenamente con

su participación. Aquí es donde el pensamiento sistémico y la visión compartida se

hacen relevantes y sensibles para obtener el rendimiento sinérgico.

6. Esta cultura organizacional demuestra que las empresas deben agrandarse y

achicarse conforme cambian las expectativas del mercado y los cambios

tecnológicos del mundo. Esta cultura de confianza en el talento humano hace que las

empresas como Bectek SAC sean cada vez más descentralizadas, tanto en su

estructura como en su actividad operativa, de manera que las personas siguen

siendo las más importantes dentro de la empresa. Esta descentralización se da en la

diversificación de criterios y decisiones que contribuyan al mejoramiento continuo de

la empresa.



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VII. R E C O M E N D A C I O N E S

Las siguientes son recomendaciones para obtener una mejor creación de valor en Bectek

SAC, así como una mejora continua en su Gestión Empresarial, aplicando el Modelo de

Organización Inteligente:

1. Todos en la organización deben saber dónde se encuentran y dónde se ubican en un

organigrama. Esta debe ser una herramienta fundamental como mecanismo de

planificación de una organización. Además, un organigrama genera relaciones de

dependencia y de pertenencia dentro de la empresa, con la secuela de obtener

eficiencia y acciones participativas de parte del talento humano.

2. Cuando se implementan las premisas de las cinco disciplinas de la Organización

Inteligente, la organización se debe controlar en períodos cortos, puesto que esto

depende de la generación de una cultura organizacional. Es el aspecto cultural el que

puede ser una barreara de entrada para este interesante concepto de gestión

empresarial.

3. Por el alto nivel operativo de la empresa constructora, sería muy conveniente tener

un sistema mecanizado de procesamiento de datos a fin de obtener resultados

cuantitativos controlables con la finalidad de tener rapidez en el cálculo de los datos

y, así, poder virar oportunamente frente a las desviaciones en los valores de las

variables controlables.



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4. Para que la empresa pueda conservar el valor a perpetuidad, tiene que optar por

algunas políticas económicas y operativas que le permitan asegurar, dentro del

Modelo de Organización Inteligente, la generación de valor real a la empresa. Para

ello debe bajar sus costos de fabricación, disminuir los gastos de operación,

incrementar la rotación de ventas con el mínimo activo fijo. Además, tratar de obtener

créditos a largo plazo para asegurar un capital de trabajo que permita continuidad en

el mercado.

5. La confianza y proactividad que genera la organización inteligente se puede

aprovechar para solicitar al talento humano de la empresa en contribuir con ideas

propias para el mejoramiento continuo de su institución. Quien más que las personas

que tocan a los clientes o el producto o servicio para que nos digan qué hacer para

mejorar, solamente que debemos hacerlo técnicamente, oportunamente y con

planificación.

6. Para que una empresa trabaje como una organización Inteligente debe ser capaz de

adaptarse a los frenéticos cambios que tiene el mundo y que son impredecibles y

cada vez más intempestivos. Para ello los gerentes deben descentralizar la empresa

delegando cada vez más funciones en las personas que merezcan su confianza.

Merecer la confianza de un gerente es tener presente siempre los altos propósitos de

la organización, es decir, la misión y la visión. Se debería hacer una graduación de

responsabilidades y funciones que van desde las decisiones operativas y de

financiamiento, hasta las decisiones de inversión, todas ellas interdependientes y/o

interrelacionadas.



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VIII. R E F E R E N C I A S B I B L I O G R A F I C A S

Amat, Oriol, 2000, “EVA Valor Económico Agregado, un nuevo enfoque

para optimizar la gestión empresarial, motivar a los

empleados y crear valor”, Grupo Editorial Norma, Colombia.

Amit, Raphael, 1993, "Strategic assets and organizational rent", Strategic

Management Journal, vol. 14, pp. 33-46.

Ball, Maurcci, 1988, Rebuilding Construction: Economic Change in the

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Brickley, James Diseño de Organizaciones para Crear Valor. De la Estrategia

Clifford W. Smith, Jr. a la Estructura. Mc. Graw Hill Interamericana Editores.S.A.

Zimmerman, Jerold L. de C.V., Mexico.2003.

Coppeland, Tom, “Valuation: Measuring and Managinng the Value of

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Factores Clave de la Competencia, Cívitas, Madrid.

Draker, Peter, 1998, “La Gerencia del Futuro”, Grupo Editorial Norma,

Barcelona.



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González Díaz, Miguel, 1994, Organización de la Empresa Constructora: La

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Marshall, Alfred 1980, “The Principles of Economics”, Editorial Prentice Hall,

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Masaaki, Imai 1992, “Kaizen, La Clave de la Venaja Competitiva Japonesa”,

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Sachs, Jeffry, 1999, “Macroeconomía en la Economía global”, Editorial

Prentice may Hispanoamericana SA, Englewood Cliffs,

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Weston, Fred, 1996, “Fundamentos de Administración Financiera”, Editorial

Mc Graw Hill, México



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IX. A N E X O S



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ANEXO Nº 1 Entrevista a Profundidad

MODELO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE PARA LA CREACIÓN DE VALOR EN LA

MEDIANA EMPRESA DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN DE TRUJILLO”

2004 - 2005

Caso de aplicación: Bectek Contratistas S.A.C.

ENTREVISTA A PROFUNDIDAD

GERENCIA GENERAL:

¿Qué opinión tiene de su personal respecto a la solución de los problemas?

Creo que el personal no está preparado para buscar soluciones inmediatas, los problemas siempre

van a existir en una empresa y depende de la capacidad y la rapidez con que se solucione para

considerar a un empleado como consecuente con los objetivos de la empresa.

¿Cree que su personal se adapta al crecimiento de la empresa?

Algunos que son profesionales se adaptan y asimilan los cambios que se generan como producto del

crecimiento en nuestra empresa, pero, a otros, sobre todo los de mando medio, les cuesta mucho

trabajo adaptarse y debemos emplear algunas formulas especiales de capacitación e incentivo.

¿Usted podría asegurar que los intereses del personal de Bectek son intereses comunes, es

decir, cuentan con una visón compartida?

Creo que no.



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¿Porqué?

Pienso que el personal de Bectek trabaja mas en función del salario que reciben y no en función de

una visión compartida. A nosotros nos falta cultivar una filosofía de trabajo que sea coherente con la

visión y los objetivos de la organización. Para esto tenemos que realizar un trabajo persistente y

permanente utilizando todos los medios tecnológicos modernos de información a fin de cambiar la

mentalidad del trabajador y hacerlo que comparta de corazón los ideales y las metas que debe lograr

nuestra empresa para llegar una verdadera organización inteligente.

¿Cuál cree usted que es la mejor demostración de su personal respecto al trabajo en equipo?

Pienso que el personal tiene voluntad para trabajar en equipo, pero, siempre en toda organización, y

Bectek no es la excepción, hay elementos divergentes cuyo carácter y personalidad dificultan el

trabajo en equipo. Tenemos que hacer un gran esfuerzo por incorporar a estos elementos a nuestra

filosofía de trabajar juntos o tendremos que separarlos definitivamente.

¿Podría decir que las habilidades y destrezas de su talento humano están acorde con los

nuevos retos de la globalización?

Los trabajadores de Bectek están viviendo una etapa de crecimiento organizacional, pero, todavía no

toma conciencia de las causas y el comportamiento que debe acompañar a toda etapa de cambio.

Creo que la capacitación y el aprendizaje permanente debe ser una constante en la formación de todo

trabajador en esta nueva etapa y para eso debemos implementar talleres de aprendizaje interno con

gente de experiencia o emplear capacitación externa.

GERENCIA DE FINANZAS

¿Considera que el personal a su cargo alcanza los resultados que se propone?

No, las razones son muchas e inician por establecer parámetros de medición donde las variables,

muchas veces, son exógenas, es decir, impredecibles.



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¿Porqué impredecibles?

Porque la banca, en provincias, no tiene autonomía en sus decisiones y está completamente

centralizada en Lima. Ello trae como consecuencia que requisitos tácitos son incrementados día a día

por funcionarios de segundo nivel que proponen soluciones que a veces, por desconocimiento del

negocio, no pueden ser aceptadas por nuestra empresa.

¿Qué opina sobre la conducta de su personal frente a un determinado problema financiero?

El personal busca soluciones muy “inmediatistas”, tal vez para agradarle al Gerente General sin

ninguna responsabilidad y en desmedro de un flujo de caja comprometido con los clientes y

proveedores. Esto se debe corregir de inmediato, sincerando el problema de acuerdo con la realidad,

buscar una solución inteligente en consenso basado en un análisis técnico profesional y no

meramente subjetivo.

¿Existe una visión genuina y compartida?

No, más bien debemos construir día a día nuestra visión que sea común a la de nuestro personal, es

decir, ponerse la “camiseta de Bectek” para, así, salir adelante con la seguridad que el líder será

seguido por un talento humano pre-dispuesto y ganador.

¿En su área, hay trabajo en equipo o trabajo en grupo?

Actualmente el trabajo es en grupo porque cada una de nosotros trabaja por su lado. Pero, todos

sabemos qué hacer. Sin embargo, debemos hacer lo posible para trabajar en equipo para que con

una acción coordinada se lleguen a soluciones inteligentes basados siempre en capacitación y

aprendizaje constante.

¿Cuál cree que debe ser la disciplina más importante de los integrantes de su área de trabajo?

Comprender que estamos viviendo un mundo cambiante, que el análisis de las finanzas deben ser

precisas, exactas y a tiempo tal como lo requieren el mundo de hoy.



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ANEXO Nº 2 Encuesta sobre MOI vs. Perfil Bectek SAC

Encuesta de Opinión

Instrucciones: lee con atención y marca con un círculo en la letra de la opción que según tu opinión es la respuesta correcta.

1. Frente a una disminución drástica de las ventas en la empresa, ¿cuáles de

estas alternativas recomendarías aplicar?. a. Más marketing, más publicidad, más promoción. b. Analizar el mercado, la empresa y tomar decisiones conjuntas. c. Reducir precios y mejorar la calidad de producto. d. Investigar el mercado y analizar la competencia e. Capacitar e incrementar la fuerza de ventas.

2. Qué piensas que es lo más importante para tu realización personal y laboral. a. Aprender continuamente para contribuir con la empresa y prosperar

como persona. b. Obtener ascensos y recompensas económicas. c. Tener seguridad económica y que mis hijos sean profesionales. d. Tener éxito y viajar por todo el mundo. e. Obtener reconocimiento y satisfacción en el trabajo.

3. El ejercicio de la autoridad, está acompañado de: a. Una personalidad enérgica y vertical. b. Una posición jerárquica superior. c. Un don de sabiduría y servicio. d. Amenazas y castigos para los que cometen errores. e. Ascensos y premios para los que cumplen.

4. El éxito de una empresa se debe a: a. La eficiencia y eficacia de la gerencia. b. Talento humano de sus trabajadores. c. Las condiciones atractivas del mercado. d. La capacidad de la gerencia y a sus trabajadores. e. Los trabajadores y a las condiciones atractivas del mercado.

5. La gente trabaja en una organización para: a. Ganar un sueldo y cubrir sus necesidades. b. Tener una vida digna y exitosa. c. Asegurar el futuro de la familia. d. Cumplir con los objetivos de la empresa. e. Lograr metas y valores compartidos con la empresa.



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ANEXO Nº 3 Estructura Financiera 2004 – 2005 (antes y después de aplicado el MOI)

BECTEK CONTRATISTAS S.A.C.BALANCES GENERALES AJUSTADOS AL 31.12.2005 Y 2004

2,005 2,004 % del total Variación de '94 sobre '93ACTIVO S/. S/. 1,994 1,993 Importe %ACTIVO CORRIENTECaja y Bancos 274,692 37,308 2.95% 0.56% 237,384 636.28%Cuentas por cobrar comerciales 849,114 60,516 9.13% 0.90% 788,598 1303.12%Otras cuentas por cobrar 559,786 112,275 6.02% 1.67% 447,511 398.58%Existencias 4,725,142 4,762,131 50.80% 70.94% (36,989) -0.78%Gastos pagados por anticipado 404,762 49,152 4.35% 0.73% 355,610 723.49%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 6,813,496 5,021,382 73.25% 74.80% 1,792,114 35.69%

INVERSIONES EN VALORESValores Negociables 185,000 185,000 1.99% 2.76% 0 0.00%Total Inversiones en Valores 185,000 185,000 1.99% 2.76% 0 0.00%

Inmuebles, maquinaria y equipo neto 2,303,467 1,506,613 24.76% 22.44% 796,854 52.89%

TOTAL ACTIVOS 9,301,963 6,712,995 100.00% 100.00% 2,588,968 38.57%

PASIVOPASIVO CORRIENTEPréstamos Bancarios 3,897,732 3,259,436 41.90% 48.55% 638,296 19.58%Cuentas por pagar comerciales 247,279 47,126 2.66% 0.70% 200,153 424.72%Tributos por pagar 16,575 9,153 0.18% 0.14% 7,422 81.09%Beneficios Sociales de los Trabajadores 13,345 2,375 0.14% 0.04% 10,970 461.89%

TOTAL PASIVO CORRIENTE 4,174,931 3,318,090 44.88% 49.43% 856,841 25.82%

DEUDAS A LARGO PLAZO 340,329 1,226,190 3.66% 18.27% (885,861) -72.25%

PATRIMONIOCapital 1,928,743 1,977,769 20.73% 29.46% (49,026) -2.48%Resultados acumulados 190,946 60,684 2.05% 0.90% 130,262 214.65%Resultados del ejercicio 2,667,014 130,262 28.67% 1.94% 2,536,752 1947.43%

TOTAL PATRIMONIO 4,786,703 2,168,715 51.46% 32.31% 2,617,988 120.72%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 9,301,963 6,712,995 100.00% 100.00% 2,588,968 38.57%



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ANEXO Nº 4 Estructura Económica 2004 – 2005 (antes y después de aplicado el MOI)


2,005 2,004 % de Ventas Variación de '94 sobre '93S/. S/. 1,994 1,993 Importe %

VENTAS NETAS 11,275,243 908,051 100.00% 100.00% 10,367,192 1141.70%

COSTO DE VENTAS 6,403,664 411,650 56.79% 45.33% 5,992,014 1455.61%

UTILIDAD BRUTA 4,871,579 496,401 43.21% 54.67% 4,375,178 881.38%

GASTOS DE OPERACIONES - Gastos de Ventas 76,577 36,223 0.68% 3.99% 40,354 111.40% - Gastos de Administración 731,374 170,113 6.49% 18.73% 561,261 329.93%Total 807,951 206,336 7.17% 22.72% 601,615 291.57%

UTILIDAD DE OPERACIONES 4,063,628 290,065 36.04% 31.94% 3,773,563 1300.94%

OTROS INGRESOS (EGRESOS)Ingresos extraordinarios 1,311 104,070 0.01% 11.46% (102,759) -98.74%Ingresos financieros 54,428 14,599 0.48% 1.61% 39,829 272.82%Cargas excepcionales (13,499) (115,663) -0.12% -12.74% 102,164 -88.33%Gastos Financieros (308,372) (131,208) -2.73% -14.45% (177,164) 135.03%Total (266,132) (128,202) -2.36% -14.12% (137,930) 107.59%

Resultados por exposición a la Inflación 12,524 24,225

UTILIDAD ANTES DE PARTICIP. DE TRAB. 3,810,020 186,088 33.79% 20.49% 3,623,932 1947.43%

Impuestoa a la Renta 1,143,006 55,826 10.14% 6.15% 1,087,180 1947.43%Total 1,143,006 55,826 10.14% 6.15% 1,087,180 1947.43%

UTILIDAD NETA 2,667,014 130,262 23.65% 14.35% 2,536,752 1947.43%



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ANEXO Nº 5 Análisis de Ratios 2004 – 2005 (antes y después de aplicado el MOI)

BECTEK CONTRATISTAS S.A.C.EVALUACION DE RATIOS FINANCIEROS

I.- INDICES DE LIQUIDEZ 2,005 2,004

1.- LIQUIDEZ Activo Corriente = 1.6320 1.5133Pasivo Corriente

2.- PRUEBA ACIDA Activo Cte. - Existencias - Gtos Dif. = 0.4033 0.0633Pasivo Corriente

II.- INDICES DE GESTION

3.- Rotacion de inventario Costo de Ventas = 1.3552 0.0864 Existencias

4.-Existencias a Capital de Trabajo Existencias = 1.7908 2.7958Capital de Trabajo

5.- Cuentas por cobrar a capital de trabajo Cuentas por cobrar = 0.3218 0.0355Capital de trabajo

6.- Inmovilizacion de Existencias Existencias * 360 dias = 265.6372 4,164.6232Costo de ventas

7.- Rotacion Activo Fijo Ventas Netas = 4.8949 0.6027Activo Fijo Neto

8.- Rotacion del Activo total Ventas Netas = 1.2121 0.1353Activo Total

9.- Costo de ventas a ventas Costo de ventas = 56.79% 45.33%Ventas netas

10.- Gastos operacionales a ventas Gastos Operacionales = 7.17% 22.72%Ventas netas

11.- Gastos financieros a Gastos totales Gastos financieros = 1.64% 35.92%Gastos totales

12.-Gastos financieros a ventas Gastos financieros = 0.12% 12.74%Ventas netas

13.- Rotacion de ventas Ventas netas = 13.2788 15.0051Cuentas por cobrar

14.- Rotación de cobro Cuentas por cobrar*360 = 27.1108 23.9918Ventas Netas

15.- Período de pago Cuentas por pagar*360 = 13.9015 41.2131Costo de Ventas

III.- INDICES SOLVENCIA

16.- Endeudamiento Patrimonial Pasivo Total = 0.9433 2.0954Patrimonio

17.- Endeudamiento patrimonial a L.P. Deudas a Largo Plazo = 0.0711 0.5654Patrimonio

18.- Endeudamiento del Activo Total Pasivo Total = 0.4854 0.6769Activo Total

19.- Endeudamiento del Activo Fijo(Neto) Deuda a Largo Plazo = 0.1477 0.8139 a Largo Plazo Activo Fijo Neto

IV.- INDICES DE RENTABILIDAD

20.- Rentabilidad Patrimonio Utilidad Neta = 55.72% 6.01%Patrimonio

21.- % Margen de Ganacia Utilidad Neta = 23.65% 14.35%Ventas Netas

22.- Rentabilidad antes de Part. e Imptos. Util. antes de Part. e Impuestos = 33.79% 20.49%Ventas Netas

23.- Margen Bruto Ventas Netas- Costo Ventas = 43.21% 54.67%Ventas Netas



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ANEXO Nº 6 Movimiento de Fondos 2004 – 2005 (antes y después de aplicado el MOI)


ENTRADAS DE CAJA CAJA INVERSION OPERACION FINANCIAMIENTOExistencias 36,989 36,989Préstamos Bancarios 638,296 638,296Cuentas por pagar comerciales 200,153 200,153Tributos por pagar 7,422 7,422Beneficios Sociales de los Trabajadores 10,970 10,970Resultados acumulados 130,262 130,262Resultados del ejercicio 2,536,752 2,536,752

TOTAL ENTRADAS A CAJA 3,560,844 0 2,922,548 638,296

SALIDAS A CAJA CAJA INVERSION OPERACION FINANCIAMIENTOCuentas por cobrar comerciales 788,598 788,598Otras cuentas por cobrar 447,511 447,511Gastos pagados por anticipado 355,610 355,610Inmuebles, maquinaria y equipo neto 796,854 796,854DEUDAS A LARGO PLAZO 885,861 885,861Capital 49,026 49,026

TOTAL SALIDAS DE CAJA 3,323,460 796,854 1,591,719 934,887

AUMENTO NETO DE CAJA 237,384 -796,854 1,330,829 -296,591



BIBLIO

TECA D

IGITA

L DE P

OSGRADO

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Tesis Maestria David Fhon