Texto 1 - Kunsch e Harrison

5/11/2018 Texto 1 - Kunsch e Harrison - slidepdf.com

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REL A <" ;O ESPO I3 L 1CASE A F IL O SO F IA

D A CO MU NICA c;A o INTEG RA DA

k. U tJSCJJ-

r .~\{1 Q_

14Quando obordornos, no Capitulo J, as relocoes pubhcos no

contexto das orqoolzocoes, enfat izamos a idelo de que elas

devem ser vistas sob a orlco do interdisciplinar idade, como

um subsistema de apoio, 00 lado dos mui tos outros subsis-

temas que compoern uma orqonlzocoo. No composto do

cornonicocoo orqonlzcctonol, cobe a elas exercer seu popel

especffico, numa interaC;ao com todos os outros ramos do

comuotcocoo social ou areas afins.

Cornunicocoo organizac iona l

A comunicacao organizacional, como objeto de pesquisa, e adisciplina que estuda como se process a 0 fenomeno comuni-

cacional dentro das organizacoes no ambito da sociedade global.

Ela analisa 0 sistema, 0 funcionamento e 0processo de comuni-

cacao entre a organizacao e seus diversos publicos,"Comunicacao organizacional", "comunicacao empresarial" e

"comunicacao corporativa" sao terminologias usadas indistinta-

mente no Brasil para designar todo 0 trabalho de comunicacao

levado .a efeito pelas organizacoes em geral.

Fenomeno inerente aos agrupamentos de pessoas que inte-

gram uma organizacao ou a e1a se ligam, a comunicacao organi-

zacional configura as diferentes modalidades comunicacionais

que permeiam sua atividade. Compreende, dessa forma, a comu-

®



P LA NE JA ME NT O D E R EL Ac ;:O ES P 01 3L 1C AS N A C OM UN IC Ac ;:A O IN TE GR AD A50 R EL AC ;: OE S P 01 3L 1C AS E A F IL 05 0F IA D A C OM UN IC Ac ;:A O IN TE GR AD A 151

nicacao institucional, a cornunicacao mercadologica, a comuni-

cacao intern a e a cornunicacao administrativa.

Verno-la assim no sentido ample e abrangente, conforme

conceitos e praticas que, aos poucos, vern sendo assimilados no

contexte da realidade brasileira. Trata-se, na verdade, da comuni-

cacao "corporativa", que no Brasil, em grande parte, ainda se

chama de comunicacao "empresarial". A nosso ver, 0 termo

comunicacao "organizacional", que abarca todo 0 espectro das

atividades comunicacionais, apresenta maior amplitude, aplican-

do-se a qualquer tipo de organizacao - publica, privada, sem fins

lucrativos, ONGs,fundacoes etc., nao se restringindo ao ambito do

que se denomina "empresa".

Cornunlcocoo integrodo

Entendemos por comunicacao integrada uma filosofia que

direciona a convergencia das divers as areas, permitindo uma atu-

acao sinergica. Pressup6e uma juncao da comunicacao institu-

cional, da comunicacao mercadologica, da comunicacao interna e

da comunicacao administrativa, que formam 0mix, 0composto

da comunicacao organizacional.

Esta deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar das

diferencas e das peculiaridades de cada area e das respectivas

subareas. A convergencia de todas as atividades, com base numa

politic a global, claramente deflnida, enos objetivos gerais da

organizacao, possibilitara acoes estrategicas e taticas de comuni-

cacao mais pensadas e trabalhadas com vistas na eficacia,

o diagrama da pagina seguinte ilustra essa nossa concepcao,Como mostramos no quadro, as grandes areas da comuni-

cacao organizacional integrada sao a comunicacao institucional, a

comunicacao mercadologica, a comunicacao intern a e a comuni-

cacao administrativa. Sao essas formas de comunicacao que per-

mitem a uma organizacao se relacionar com seu universe de

publicos e com a sociedade em geral. Por isso, nao se devem mais

isolar essas modalidades comunicacionais. E necessario que haja

uma acao conjugada das atividades de comunicacao que formam

®0 composto da comunicacao organizacional.

.

~

quando tratamos da cornunicacao planejada na empresa ou qualquer ins-

tituicao, queremos ir alem da independencia linear, cronologica, que se

Fon te : Margarida Kunsch.

"Nao acreditamos que haja, na area de comunicacao, urn pro-

fissional ecumenico", dizia a Aberp em 1984, salientando: "Acredi-

tamos na comunicacao integrada, ou seja, na atuacao conjugada de

todos os profissionais da area. Nao ha conflitos entre as diversas

atividades: ha somat6ria em beneficio do cliente" (l984, p. 12).

Segundo Jaures Palma,



P LA N EJ AM EN TO D E p .E LA <; :6 ES P U llU C AS N A C OM U NIC A< ;:A O I NT EG P.A DA P .E LA <; :6 ES P U llU CA S E A F IL OS OF IA D A C OM U NIC A< ;:A O I NT EG P.A DA52 153

possa adrnitir entre relacoes publicas, jornalismo e publicidade e propa-

ganda. Queremos crer nas multiplas possibilidades e necessidades de in-

terposicao, de fusao e de reescalonamentos circunstanciais, na aplicacao

das funcoes das tres atividades, (1983, p. 19)

tais objetivos, Eo que se organiza de fato e 0fluxo de informacoes,

que permitirao a organizacao sobreviver, progredir e manter-se

dentro da concepcao de sistema aberto.

Tudo 0que desenvolvemos com base na teoria de sistemas nos

leva a privilegiar a comunicacao como algo fundamental no pro-

cesso das entradas (inputs), transformacoes (throughputs) e saidas

(outputs). 0 fazer organizacional, no seu conjunto, transfonna os

recursos em produtos, services ou resultados. E para isso e funda-

mental e imprescindivel valer-se da comunicacao, que penneia

todo esse processo, viabilizando as acoes pertinentes, por meio de

urn continuo processamento de informacoes, E a comunicacao

administrativa que faz convergir todas essas instancias

Ela pode ser definida como 0 "intercambio de informacoes

dentro de uma empresa ou reparticao, tendo em vista sua maior

eficiencia e 0melhor atendimento ao publico" (Andrade, 1996,

p. 34). Segundo Charles Redfield, a comunicacao administrat iva

se comp6e de cinco elementos: "Urn comunicador (locutor, re-

metente, editor), que transmite [diz, expede, edita] mensagens

(ordens, relat6rios, sugest6es) a urn destinatario (publico, respon-

dente, audiencia], a fim de influenciar 0 comportamento deste,

confonne comprovara sua resposta (replica, reacao]" (1980, p. 6) .

Podemos complementar essa definicao de comunicacao

administrativa com a analise feita por Lee 0. Thayer. Para este

autor; e "0 sistema de comunicacao que serve (ou poderia servir)

aqueles que preenchem as funcoes administrativas da organi-

zacao" (1976, p. 121). Dizendo isso, ele passa a se referir aos

process os comunicat ivos relacionados as funcoes administrativas

da organizacao. Entende a comunicacao administrativa como

"aquela que altera, explora, cria ou mantem relacoes situacionais

entre funcoes-tarefas, pelas quais e responsavel, ou entre sua

subsecao e qualquer outra da organizacao global" (1976, p. 122).

Como ja mencionamos, a comunicacao administrativa rela-

ciona-se com os fluxes, os niveis e as redes formal e informal de

comunicacao, que pennitem 0funcionamento do sistema organi-

zacional. Como tal, nao se confunde com a comunicacao interna

nem e substituida por ela.

Cornunlcocco organizacional integrada

Com a evolucao e a sofisticacao da area de comunicacao,

sobretudo nas grandes empresas, ela foi assumindo urn novo

status e urn carater estrategico, As mais diferentes tenninologias

passaram a ser usadas para designar essa area, que era caracte-

rizada indistintamente por adjetivos como social, empresarial,

organizacional, corporativa, institucional, mercadologica, quando

nao se caia no simples reducionismo de considerar tao-somente

a comunicacao interna e externa.

Independentemente da terminologia basica que se adote, exis-

tern divers as fonnas de as organizacoes se manifestarem por meio

de sua comunicacao, de seu comportamento institucional. Sua

arquitetura, por exemplo, tambem e uma forma de comunicacao,

Em nosso conceito de comunicacao "organizacional", como dis-

semos, se incluem as modalidades que podemos considerar as

mais impulsivas e pennitem as organizacoes estabelecer relacoes

confiantes com seus publicos, Desenvolvemo-las a seguir .

Cornurucocoo administrativa

Comunicacao administrativa e aquela que se process a den-

tro da organizacao, no ambito das funcoes administrativas; e a

que pennite viabilizar todo 0 sistema organizacional, por meio

de uma confluencia de fluxos e redes.

Administrar urna organizacao consiste em planej ar; coorde-

nar; dir igir e controlar seus recursos, de maneira que se obtenham

alta produtividade, baixo custo e 0maior lucro ou resultado, por

meio da aplicacao de urn conjunto de metodos e tecnicas, Isso

@pressupoe urn continuo processode comunicacaopara alcancar



154 P LA NE JA M EN TO D E r -E LA <;: 6E S P U[lU C AS N A C OM U NI CA <;: AO IN TE GA AD A r -E LA <; :6 ES P U[ lU C AS E A F IL OS OF IA D A C OM U NIC A< ;:A O I NT EG AA D A 155

Cornurucocoo interne Nesta mesma direcao, analise de Medeiros Brum considera

que 0objetivo principal do endomarketing e "fazer com que todos

os funcionarios tenham uma visao compartilhada sobre 0 nego-

cio da empresa, incluindo itens como gestae, metas, resultados,

produtos, services e mercados nos quais atua" (1998, p. 15).

Ela 0 avalia ainda sob outro anguio, "como urn conjunto

de acoes utilizadas por uma empresa [ou determinada gestae]

para vender a sua propria imagem a funcionarios e familiares"

(Ib, p. 16). ,

Assim, 0 endomarketing limita-se a ver os funcionarios

como "clientes internes". Enquanto isso, defendemos, para 0rela-

cionamento com 0 publico interno, uma politica de relacoespublicas numa perspectiva muito mais ampla. E preciso conside-

rar que, antes de ser urn empregado, 0 individuo e urn ser huma-

no e urn cidadao, Portanto, nao pode ser visto apenas como

alguem que vai "servir ao cliente". Ele atua num ambiente orga-

nizacional formado por pessoas que buscam interagir em virtude

da consecucao dos objetivos gerais das organizacoes, Nao e, por-

tanto, urn espa<;o de mercado.

A proposito, diz Pifiuel Raigada que a comunicacao intern a

e assunto de "cornunicacao corporativa". Por conseguinte, "os

interlocutores definem as relacoes sociais de producao e nao as

de consumo; pois os public os internos da organizacao compar-

tilham uma mesma identidade social" (1997, p. 94).

Ricardo Fasti, em artigo intitulado "Esquecam 0endomarketing",

discorda da aplicacao desse conceito" pura e simplesmente para

o trabalho de motivacao do publico interno. Entre outros argu-

mentos, considera que

A comunicacao intern a nao substitui 0 que falamos no Ca-

pitulo 2 sobre 0 funcionamento da comunicacao no sistema

organizacional, por meio de seus fluxos, niveis e de suas redes

(formal e informal). Ela seria urn setor planejado, com objetivos

bern definidos, para viabilizar toda a interacao possivel entre a

organizacao e seus empregados, usando ferramentas da comuni-

cacao institucional e ate da comunicacao mercadologica (para 0

caso do endomarketing ou marketing interno). Portanto, a comu-

nicacao intern a corre paralelamente com a circulacao normal da

comunicacao que perpassa todos os setores de organizacao, per-

mitindo seu pleno funcionamento.

Evidentemente, na medida em que ela se desenvolve no con-

junto de uma comunicacao integrada, com politicas globais esta-

belecidas, estrategias delineadas e program as de acao voltados

prioritariamente para todo 0 pessoal interno, tender a a ser muito

mais eficiente e eficaz. Sera pensada, planejada e avaliada de forma

constante, nao ocorrendo simplesmente de forma fortuita.

Uma boa conceituacao de comunicacao intern a e a que

trazia 0Plano de Comunicacao Social elaborado pela Rhodia ha

cerca de duas decades: ''A comunicacao interna e uma ferra-

menta estrategica para compatibilizacao dos interesses dos em-

pregados e da empresa, atraves do estimulo ao dialogo, a troca deinformacoes e de experiencias e - a participacao de todos os ni-

veis" (Rhodia, 1985).

Vale ainda urn esc1arecimento sobre 0 conceito de endo-

marketing, que muitos tendem a identificar; indevidamente, com

a comunicacao intema. Esse term 0, criado e registrado por Saul

F . Bekin em 1995, refere-se a:endomarketing e um conceito artificial. Marketing e um conceito unico

re1acionado a mercado e trocas; a resultados relacionados a 1ucro e partici-

pacao de mercado pelo atendimento eficaz de um gropo de consumi-

dores. 0 ambiente interne de uma empresa nao pode ser caracterizado

como um mercado, mas como um organismo vivo que necess ita de orga-

nizacao conduzida por impu1sos nervosos de significado universal, de sot-

t e que todos os orgaos compreendam seus papei s e ajam em pro1 de sua

perpetuacao. (1999, p. 7)

acoes de marketing vo1tadas para 0publico interne da empresa, com 0 firn

de promover entre os seus funcionarios e departamentos valores destina-

dos a servir 0 cliente. [. ..] Sua funcao e integrar a nocao de cliente nos

processos de estrutura organizacional, para propiciar melhorias substanciais

na qualidade de produtos e services. (1995, pp. 2 e 34)



156R EL A< ;O ES P UI 3L 1C AS E A F IL OS OF IA D A C OM U NIC A< ;A O IN TE GR AD A 157

P LA NE JA ME NT O D E R EL A< ;O ES P UI3 L1 CA S N A C OM U NIC A< ;A O I NT EG RA DA

Tambem Mitsuru H . Yanaze discorda da confusao que se f;z·

entre marketing e comunicacao e do uso do termo "marketing"

para as mais diferentes praticas, como marketing de relacio-

namento, marketing promocional , marketing de incentivo, endo-

marketing etc.). Para 0 autor; isso leva a confundir 0marketing,

inadequadamente, com atividades de comunicacao e de relacoes

public as. Com isso, 0termo esta cada vez mais desgastado, fazen-

do-se necessario resgatar 0 verdadeiro conceito do marketing e

sua essencia como ferramental do planej amento estrategico das

organizacoes (2000, pp. 89-92). .

A primeira constatacao que podemos fazer e a necessidade

de considerarmos a comunicacao intern a como uma area estrate-

gica, incorporada no conjunto da definicao de politicas, estrate-

gias e objetivos funcionais da organizacao, Deve existir total

assimilacao da ideia por parte da cupula diretiva, dos profis-

sionais responsaveis pela implantacao e dos agentes intern os

envolvidos, Caso contrario, os program as a serem levados a efeito

correrao 0 r isco de ser parciais e paliativos.

Compatibilizar os interesses entre capital e trabalho e urn

dos grandes desafios da em pres a hoje, sobretudo se levarmos em

conta a realidade brasileira, em que ainda encontramos setores

empresariais e sindicais dominados por uma ortodoxia anticida-

da e antinacao, E preciso sair do capitalismo individualista e

corporativista para urn comunitario, Como a comunicacao pode-

ra ajudar nesse processo de mudancas de cultura e prom over urn

dialogo construtivo entre empresarios e trabalhadores?

Primeiro, faz-se necessaria a conscientizacao de que, com 0 fimda Guerra Fria, 0mundo mudou. 0 enfrentamento ideologico-mi-

li tar foi substi tuido pelo economico, Lester Thurow afirma:

essencial entre as duas formas de capitalismo e a sua enfase nos valores

individualistas como roteiro para 0 sucesso econornico. (1993, p. 33)

No contexto da realidade brasileira, podemos dizer que, em

grande parte das organizacoes, 0capitalismo individualista e predo-minante. Nao se cultivam os valores comunitarios, A forte tenden-cia e no sentido de se buscarem vanta gens pr6prias e 0 sucesso

economico sem se pensar coletivamente no ambito da nacao,

Tal analise e fundamental se pretendermos realmente im-

plantar uma comunicacao interna participativa e de coerencia

entre 0 discurso e a pratica do dia-a-dia das organizacoes, De

nada adiantarao program as maravilhosos de comunicacao se os

empregados nao forem respeitados nos seus direitos de cidadaos

e nem considerados 0 publico numero urn, no conjunto de pu-

blicos de uma organizacao,

Discordo, portanto, de Brum quando afirma que "urn progra-

rna de endomarketing bern feito e capaz de tornar 0 funcionario

urn ser comprometido com a nova postura da empresa e com a

modernidade, cada urn em sua area de atuacao e atraves do seu

trabalho" (1998, p. 17). As coisas nao sao tao simples assim.

Lidamos com pessoas e 0 ambiente interno e tambem de inter-

locutores sociais e de confl itos.

A cultura empresarial individualista privilegia a concentra-

<;aoe 0 aumento dos lucros em detrimento da maioria, desfazen-

do-se facilmente de urn corpo funcional estabelecido com 0

tempo e pagando baixos salarios, Essa mentalidade ortodoxa tern

impedido 0 desenvolvimento economico e social do Brasil nos

ultimos anos. Por outro lado, os trabalhadores nao devem consi-

derar a empresa uma inimiga, mas como urn agrupamento social

intencionalmente const ituido para alcancar objet ivos especif icos

e comuns.

Por conseguinte, urn projeto de comunicacao intern a pressu-

poe tambem mudancas nessa direcao, para que se consigam com-

patibilizar os interesses dos empregados com os da organizacao,

As mudancas que estao ocorrendo no mundo atingem, em

nivel macro, paises, regioes e continentes e, conseqiientemente,

em nivel micro, as organizacoes em geral. Nao ha como fugir:

A cornpeticao economica entre 0 comunismo e 0 capitalismo acabou, mas

outra competicao entre duas formas distintas de capitalismo ja eclodiu.

Usando uma distincao feita pela primeira vez por George C. Lodge, pro-

fessor da Escola de Administracao da Harvard, a forma de capitalismo

individualista anglo-saxao britanico-americano se defrontara com as

variantes do capitalismo comunitario alemao e japones, [...] A diferenca

®



158 P L ANE JAMENTO DE R E LA~OE5 p Q Il UCAS NA COMUNfCA< ;AO fNTE GRADA

todo 0 sistema social global e a vigencia da democracia influen-

ciam direta e indiretamente a vida das organizacoes, provocando

novas at itudes e reacoes,

Em outros tempos, todas as justificativas da importancia das

relacoes publicas para 0 publico intemo e seu enaltecimento,

contidos nos manuais, nao passavam de uma ret6rica sem eco no

ambito organizacional. Os investimentos da area eram priori-

tar iamente voltados para a comunicacao extema. Os empregados

eram os ultimos a saber dos neg6cios e dos acontecimentos da

empresa, e mesmo assim por meio de outras Fontes. Nao havia

uma politica e urn compromisso de comunicacao da cupula com

os funcionarios, Era uma comunicacao fria, alienada e verticaliza-da, representada, sobretudo pelos antigos h o us e o r ga n s.

A abertura politica e democratica do pais propiciou grandes

mudancas comportamentais, tanto dos trabalhadores quanta dos

dirigentes. 0 trabalhador saiu da passividade conformista imp os-

ta pela ditadura para uma consciencia coletivalsindical mais viva.

Os dirigentes empresariais nao tiveram outra saida. Tinham de

buscar novas formas para negociar e encontrar uma comunicacao

adequada para fazer frente a rapidez e a efictencia da comuni-

cacao sindical veiculada diariamente nas portas das fabricas,

Outro aspecto a considerar e 0 avanco das inovacoes tecno-

logicas que revolucionaram as comunicacoes, permitindo maior

acesso a informacao e 0 uso dos seus beneficios, 0 desenvol-

vimento por que passam telecomunicacoes, imprensa, radio,

computadores, fac-similes, transmissoes via satelite impele a so-

ciedade a urn novo comportamento e, conseqiientemente, a urnnovo processo comunicat ivo social, que e vivido em grande parte

dentro das organizacoes,

A comunicacao, considerada 0 quarto poder da Republica,

pela forca que a midia exerce sobre a sociedade, passa a ser

incorporada tambem como poder dentro das organizacoes, Assim,

a comunicacao intema deixa de ser urn fetiche para ocupar uma

posicao estrategica e pragmatica,

A importancia da comunicacao intema pode ser analisada:® . do Iado dos empregados e do lado das organizacoes,

\ : : : )

~

f lE L A< ; :O E 5 PU I lUCAS E A F f LOS OFI A DA COMUNI CA< ;AO I NTE GRADA 159

Como virnos, 0 individuo, antes de ser urn empregado, e urnser hurnano, urn cidadao que merece ser respeitado e conside-

rado. A comunicacao intema deve contribuir para 0 exercicio da

cidadania e para a valorizacao do homem. Quantos valores

poderao ser acentuados e descobertos mediante urn programa

comunicacional participativo! A oportunidade de se manifestar e

comunicar l ivremente canalizara energias para fins construt ivos,

tanto do ponto de vista pessoal quanta profissional. Se conside-

ramios que a pessoa passa a maior parte do seu dia dentro das

organizacoes, os motivos ~ao muitos para que 0 ambiente de traba-

lho seja 0mais agradavel possivel. E urn service de comunicacao

tern muito a ver com a integracao entre os diferentes setores.Do ponto de vista da organizacao, os investimentos a serem

feitos sao vantajosos e relevantes. 0 publico intemo e urn publi-

co multiplicador. Na sua familia e no seu convivio profissional e

social, 0 empregado sera urn porta-voz da organizacao, de forma

positiva ou negativa. Tudo dependera do seu engajamento na

empresa, da credibilidade que esta desperta nele e da confianca

que ele tern em seus produtos ou services, A comunicacao inter-

na permitira que os colaboradores sejam bern inform ados e a

organizacao antecipe respostas para suas necessidades e expecta-

tivas. Isso ajudara a mediar os conflitos e a buscar solucoes

preventivas.

Uma comunicacao intema participativa, por meio de todo 0

instrumental disponivel (murais , caixa de sugestoes, bolet ins, ter-

minais de cornputador; intranet, radio, teatro etc. ), envolvera 0

empregado nos assuntos da organizacao enos fatos que estaoocorrendo no pais e no mundo. Com urn olhar para dentro e

outro para fora, ele acompanhara de forma consciente a dinami-

ca da historia. E sera considerado nao urn mero numero do

cartao eletronico que registra suas entradas e saidas, mas alguem

que exerce suas funcoes em parceria com a organizacao e em

sintonia com a realidade social vigente.

A importancia da comunicacao intema reside sobretudo nas

possibilidades que ela oferece de estimulo ao dialogo e a troca de

informacoes entre a gestae executiva e a base operacional, na

.... -.------"

I

II

.

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I

I,f



160 P LA NE JA ME NT O D E R EL A< ;:O ES P O[J UC AS N A C OM UN IC A< ;: AO IN TE GR AD A

busca da qualidade total dos produtos ou services e do cumpri-

mento da missao de qualquer organizacao,

A comunicacao intema nao pode ser algo isolado do com-

posto da comunicacao integrada e dos conjuntos das demais

atividades da organizacao, Sua eficacia ira depender de urn traba-

lho de equipe entre as areas de comunicacao e recursos huma-

nos, a diretoria e todos osempregados envolvidos. Em face dessa

complexidade, ela dependera fundamentalmente de urn planeja-

mento adequado e consistente. Este, por sua vez, tern de buscar

subsidies nas inforrnacoes obtidas com a realizacao do planejamento

estrategico, a fim de que os programas a serem desenvolvidos corres-

pondam as exigencias das demandas do ambiente extemo.

Alguns aspectos devem ser considerados para que a comu-

nicacao intern a alcance seus objetivos precipuos. Eles estao

relacionados com politicas, estrategias, qualidade, conteudo e

linguagem, pessoal responsavel e uso das novas midias com ade-

quacao das inovacoes tecnologicas,

As politicas e as estrategias tern de ser definidas e transpa-

rentes, abandonando-se a "politica do avestruz". Isso significa

manter urn dialogo aberto entre a direcao e os empregados e

possibilitar a existencia de canais livres e eficientes de comuni-

cacao, Os fatos negativos devem fazer parte das publicacoes

intemas. Em muitas empresas brasileiras os antigos h ou se o rg an s

estao sendo substituidos por jomais realistas em que 0 traba-

lhador tern ate mesmo espaco para suas reivindicacoes e para

noticias sobre greves, acidentes de trabalho etc. Isto e , buscam-se

os fatos que realmente afetam 0dia-a-dia do funcionario,

A qualidade da comunicacao intema passa pela disposicao

da direcao em abrir as informacoes; pela autenticidade, usando a

verdade como principio; pela rapidez e competencia; pelo res-

peito as diferencas individuais; pela implantacao de uma gestae

participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudancas

culturais necessarias , pela util izacao das novas tecnologias; pelo

gerenciamento de pessoal tecnico especializado, que realize efe-

tivamente a comunicacao de ir-e-vir, numa simetria entre chefias® e subordinados,

I

R EL A< ;:O ES p O ilL /C AS E A F IL OS OF IA D A C OM UN IC A< ;: AO IN TE GR AD A 161

o conteudo e a linguagem devem se adequar aos novos

tempos. Como ja mencionamos, os simples interesses intemos

individualis tas devem ser suplantados pelos interesses maiores da

coletividade. 0profissional de comunicacao encarregado de pro-

duzir os veiculos de comunicacao intema deve nao s6 estar

voltado para 0 que ocorre internamente, mas sobretudo estar

atento aos acontecimentos politicos, econ6micos e sociais que

acontecem la fora. Traze-Ios para dentro da organizacao significa

contribuir para 0 debate dos grandes temas nacionais e para 0

exercicio da cidadania.

Os efeitos da comunicacao interna devem beneficiar simetri-

camente tanto os empregados como a organizacao, sendo, assim,

relevante para ambas as partes.

Finalmente, para que a comunicacao possa cumprir 0 seu

papel nas organizacoes, ela necessita ser valorizada e compreendida

por todos os integrantes, desde a cupula diretiva ate os funcio-

narios que exercem as funcoes mais simples. Segundo Keith

Davis e John Newstrom,

comunicacao e a t ransferenc ia de informacao e compreensao de uma

pessoa para outra. E uma forma de atingir os outros com ideias, fatos,

pensamentos, sentimentos e valores. Ela e uma ponte de sentido entre as

pessoas, de tal forma que elas podem comparti lhar aquilo que sentem e

sabem. Uti lizando esta ponte, uma pessoa pode cruzar com seguranca 0

r io de mal-entendidos que muitas vezes assepara. (1996, p. 4)

Ou seja, comunicacao e urn ato de comunhao de ideias e 0

estabelecimento de urn dialogo, Nao e simplesmente uma trans-

missao de informacoes,

A eficacia da comunicacao nas organizacoes passa pela valo-

rizacao das pessoas como individuos e cidadaos, Os gestores da

comunicacao devem desenvolver uma atitude positiva em rela-

c;ao a comunicacao, valorizar a cultura organizacional e 0 papel

da comunicacao nos processos de gestae participativa. Devem se

planejar conscientemente para a comunicacao e desenvolver



162 P LA NE JA ME NT O D E R EL A< ;: 6E S p QllU CA S N A C OM UN lC A< ;:A O IN TE GA AD A

confianca entre emissores e receptores. Esses sao alguns dos pre-

requisitos que Davis e Newstrom destacam (1996).

Fazendo uma alusao aos "sete ces",' que mencionamos na

nova arquitetura organizacional (Capitulo 1), esses se aplicam e

devem realmente caracterizar 0 verdadeiro papel da comuni-

cacao nas organizacoes: estabelecer confianca; possibilitar a co-

criacao, por meio da participacao do publico receptor; contribuir

para urn clima favoravel e propicio no ambiente de trabalho;

fazer as conexoes com todas as modalidades comunicacionais;

envolver as pessoas para buscar urn comprometimento consciente;

celebrar e fazer ascorrecoes e os ajustes necessaries; e comunicar

sempre as acoes e os programas que serao levados a efeito.

Cornurucocco mercadol6gica

A comunicacao mercadol6gica e responsavel por toda a pro-

ducao comunicativa em tomo dos objetivos mercadol6gicos, tendo

em vista a divulgacao publicitaria dos produtos ou services de urna

empresa. Esta vinculada diretamente ao marketing de neg6cios.

E a area de marketing que deve estabelecer os parametres e

fomecer os subsidies necessaries para toda a criacao e organi-

zacao da comunicacao mercadologica. A propaganda, a promo-

~ao de vendas e todas as outras ferramentas que compoem 0mix

da comunicacao de marketing tern de ser abastecidas com infor-

macoes colhidas com pesquisas de mercado e do produto, que

normalmente estao a cargo do departamento ou setor de marketing

das organizacoes,

Assim como asrelacoes public as devem gerenciar a comuni-

cacao institucional, fazendo todas as articulacoes necessarias com

as outras subareas afins, 0marketing tern a seu cargo a coorde-

nacao e a direcao da comunicacao mercadol6gica. E, no desen-

volvimento do seu processo, deve definir a utilizacao de todo 0

mix de comunicacao que 0 compoe e convem em cada caso.

I 1. Disponivel em http://www.citiarch.com!7c.html.

!@

R EL A< ;: 6E S p QllU C AS E A F IL OS OF IA D A C OM UN IC A< ;:_ A.O I NT EG AA DA 163

Os livros classicos de marketing, como os de Philip Kotler

(2000a) e Richard 1. Semenik e Gary 1. Bamossy (1995), entre

muitos outros, bern como de publicidade e propaganda, traba-

lham exaustivamente todos esses componentes do mix da cornu-

nicacao mercado16gica ou de marketing (propaganda, promocao

de vendas, merchandising, feiras e exposicoes, marketing direto,

vend as pessoais ou forcas de vendas etc.). Tradicionalmente, a

publicidade/propaganda foi a arma mais poderosa para a divul-

gacao de produtos e services e a conquista de consumidores e

mercados-alvo. A comunicacao mercadologica tern, hoje, uma

amplitude bern maior e utiliza muitos meios e tecnicas para

atingir tais prop6sitos.

ParaGaudencio Torquato do Regc, a comunicacao mercadologica

objet iva promover a troca de produtos e/ou services entre produtor e

consumidor, [procurando] atender aos objetivos tracados pelo plano de

marke t ing das organizacoes, cujo escopo fundamentalmente se orienta

para a venda de mercadorias destinadas aos consumidores, num determi-

nado espaco de tempo: ap6ia-se a publicidade comercial, na prornocao de

vendas e pode, tambem, utilizar-se, indiretamente, das classicasatividades

da comunicacgo institucional. (1985, pp. 183-4)

Daniel dos Santos Galindo atribui ao terrno "comunicacao

mercadol6gica" uma melhor adequacao para designar 0 com-

plexo do mix de comunicacoes de marketing. Define a comuni-

cacao mercado16gica como uma modalidade que

compreenderia toda e qualquer manifestacao comunicativa gerada a partir

de urn objetivo mercadol6gico, portanto, a comunicacao mercadol6gica

ser ia a producao simbolica resultante do plano mercadol6gico de urna

empresa, constituindo-se em uma mensagem persuasiva elaborada a partir

do quadro sociocultural do consumidor-alvo e dos canais que lhes servem

de acesso, utilizando-se das mais variadas formas para atingir os objetivos

sistematizados no plano. (1986, p. 37)

http://www.citiarch.com%217c.html./

http://www.citiarch.com%217c.html./



164 P LA NE JA ME NT O D E R EL A< ;6 ES P OB UC AS N A C OM UN IC Ay 6.0 IN TE GR AD A

A comunicacao mercadologica ou de marketing se encar-

rega, portanto, de todas as manifestacoes simbolicas de urn mix

integrado de instrumentos de comunicacao persuasiva para con-

quistar 0 consumidor e os publicos-alvo estabelecidos pela area

de marketing.

Cornunicocdo institucional

No composto da cornunicacao organizacional integrada, a

comunicacao institucional e a responsavel direta, por meio da

gestae estrategica das relacoes publicae, pe1a construcao e forma-tacao de urna imagem e identidade corporativas fortes e positivas

de uma organizacao,

A comunicacao insti tucional esta intr insecamente ligada aos

aspectos corporativos institucionais que explicitam 0 lado publi-

co das organizacoes, constr6i uma personalidade credit iva organi-

zacional e tern como proposta basica a influencia polit ico-social

na sociedade onde esta inserta.

Uma definicao objetiva e simples de comunicacao institu-

cional e a de Abilio da Fonseca, professor e especialista em

relacoes publicas -de Portugal, que a designa "como conjunto que

e de procedimentos destinados a difundir informacoes de inte-

resse publico sobre as filosofias, as politicas, as praticas e os

objetivos das organizacoes, de modo a tomar compreensiveis

essas propostas" (1999, p. 140).

Os concertos que trabalhamos no Capitulo I, sobre organi-

zacoes e instituicoes e como as organizacoes devem caminhar

para proceder ao processo de sua institucionalizacao na socieda-

de, fundamentam a compreensao e a pratica da comunicacao

institucional.

Para Gaudencio Torquato do Rego, "a comunicacao institu-

cional objetiva conquistar simpatia, credibilidade e confianca,

real izando, como meta finalists , a influencia polit ico-social"; uti-

l iza, para tanto, "estrategias de relacoes public as,tanto no campo

empresarial como no govemamental, de imprensa, publici dade,

ate as tecnicas e praticas do lobby". Conclui 0 autor:

R EL A< ;6 ES p (m uC AS E A F IL OS OF IA D A C OM UN IC Ay 6.0 IN TE GR AD A 165

o programa de comunicacao institucional distingue-se, portanto, do pro-

grama de comunicacao mercadologica, apesar de poder-se estabelecer

entre eles efetiva relacao, na medida em que urn born conceito e vital para

a organizacao, integrando-se na estrategia global dos negocios e promo-

vendo e respaldando a sinergia comercial. (1985, pp. 183-4)

A comunicacao institucional , por meio das relacoes publicas,

enfat iza os aspectos relacionados com a missao, a visao, os valores

e a filosofia da organizacao e contribui para 0 desenvolvimento

do subsistema institucional, compreendido pela juncao desses

atributos.Pascale Weil, especialista e estudiosa dessa area na Franca,

destaca que a comunicacao institucional das empresas ficava

muito centrada nas comunicacoes de marca e de produtos. Havia

uma tendencia em definir a comunicacao institucional por meio

de mensagens, sem uma atencao maior ao emissor, quer dizer ao

sujeito do discurso que e a instituicao (1992, p. 29). Para ela, "a

empresa e vista hoje como uma pessoa moral e sujeito pensante

de sua producao, senao tambem como coletividade consciente

que se dirige em tomo do seu arnbiente" [ib., p. 21).

Essa mesma autora avalia uma progressao da comunicacao

institucional na medida em que, para anunciar sua politic a, tra-

duzir sua missao, cumprir seus objetivos, a empresa nao pode se

restringir como uma "emissora de marcas", Deve recorrer a

outras instancias, a outra voz que estabeleca uma relacao dife-

rente e va alem do registro puramente comercial: a instituicao, A

empresa revel a uma tom ada de consciencia, Ve-se agora como

urn sujeito pensando e dirigindo sua producao [id., ib., p. 28).

Essas percepcoes asseguram que fazer comunicacao institu-

cional implica conhecer a organizacao e compartilhar seus atri-

butos [missao, visao, valores, filosofia e politicas], e nao uma

simples divulgacao institucional e de marcas. Portanto, e algo

complexo, e as organizacoes terao de se valer de estrategias e

politicas bern definidas de comunicacao, del ineadas e planejadas

estrategicamente pela area de relacoes publicas, numa perspecti-

va de comunicacao integrada.



166 P LA N EJ AM EN T O D E R E LA c; 6E S P O! 3L 1C A S N A C O MU N IC A c;A O I NT EG R AD A

I ns tru m ento s d o cornunlcocoo institucionol

No diagrama que apresentamos para dimensionar a comuni-

cacao integrada, a modalidade da comunicacao institucional eformada pelas subareas ou pelos instrumentos que convergem

para formatar uma comunicacao da organizacao em si, como

sujeito institucional, perante seus publicos, a opiniao publica e a

sociedade em geral.

Esses instrumentos sao: as relacoes publicas, as quais cabe

delinear e gerenciar essa comunicacao, 0 jornalismo empresarial,

a assessoria de imprensa, a publicidade/propaganda institucional,

a imagem e a identidade corporativa, 0 marketing social, 0

marketing cultural e a editoracao mult imidia.

Rela~6espubllcos

No decorrer desta obra, ja enfatizamos, por diversas vezes,

qual deve ser 0 papel das relacoes publicas nas organizacoes e

todas as possibilidades de aplicacao dessa area, sobretudo no

contexto inst itucional . Por tudo 0 que foi di to e exemplificado,

acreditamos que nao ha duvidas de que cabe as relacoes public as

administrar estrategicamente a comunicacao das organizacoes

com seus publicos, atuando nao de forma isolada, mas em perfei-

ta sinergia com todas as modalidades comunicaci.onais.

No tocante a comunicacao insti tucional, e evidente que, por

sua natureza, as relacoes publicas sao responsaveis, em conjunto

com as demais subareas, pela construcao da credibilidade e pela

fixacao de urn posicionamento insti tucional coerente e duradou-

ro das organizacoes, Para concretizar tais metas, e necessario

valer-se, alem das relacoes publicas, tambem do marketing social,

do marketing cultural, do jornalismo empresarial, da assessoria

de imprensa, da propaganda institucional e da editoracao multi-

midi a, mediante acoes que devern ser sedimentadas na verossi-

milhanca entre 0 discurso e a prat ica.

Nao se pode separar a alma do corpo vivo. Assim, nao po-

demos conceber a comunicacao institucional como algo estan-® que e isolado da comunicacao rnercadologica, da interna e da

R EL Ac ;6 ES P O!3 L1 CA S E A F IL OS OF IA D A C OM UN IC Ac ;A O IN TE GR AD A 167

administrat iva. Sao areas especificas, mas atuando conjuntamen-

te para uma s6 organizacao, que cada vez mais precisa conseguir

a aceitacao e adesao dos publicos,

As organizacoes modernas nao podem se limitar apenas a divul-

ga~ao dos seus produtos ou services Necessitam se identificar peran-

te urn publico consumidor cada vez mais exigente. A comunicacao

institucional deve agregar valor ao neg6cio das organizacoes e

contribuir para criar urn diferencial no imaginario dos publicos,

Evidentemente, a estrategia para direcionar tudo isso e saberplanejar a comunicacao organizacional integrada, abrir canais de

dialogo com os publicos 'e ouvir a opiniao publica, auscultando

seus anseios e suas necessidades. A prop6sito, Vera Giangrandechamava a atencao para a necessidade de uma melhor identi-

ficacao de nossos interlocutores [publicos]:

Com quem estamos falando? Qual sua cultura? Como decodif ica nossas

mensagens? Nao basta que construamos adequadamente a estrategia de

abordagem, a mensagem em si, e que busquemos os canais para transmi-

ti-Ia. Hoje, 0 sucesso estara com as empresas que buscarao uma interacao

com seus publicos, medindo 0 entendimento e a aceitacao de suas atitudes

passo a passo. Para i sto e por isto esta postura modema de abertura de

canais facilitadores e dinamizadores do feedback. (1997, p. 190)

Portanto, esse e urn trabalho de relacoes public as via comu-

nicacao institucional, que busca conhecer os publicos numa

perspectiva da dinamica do ambiente, levando em conta as con-

tingencias, as ameacas e as oportunidades advindas desse univer-

so social e organizacional.

Apresentaremos, a seguir, algumas conceituacoes relativas

aos demais instrumentos que integram a comunicacao institu-

cional - marketing social, marketing cultural , imagem corporat i-

va, identidade corporat iva, propaganda inst itucional, jornalismo

empresarial, assessoria de imprensa e editoracao multimidia. Fa-

rem os apenas consideracoes mais gerais, pois a maioria deles ja

foi objeto de livros especificos, muitos dos quais referenciamos

no decorrer desta obra, sobretudo quando abordamos os aspec-

tos sociais e culturais e as possibilidades para a pratica das rela-



P L AN E JA M EN T O D E R E LA <; :6 E S P U 1 3 L 1 C A S N A C OM U NI CA <;: AO I NT EG RA DA RELA< ; : 6ES P l l 1 3 L 1 C A S E A F IL OS OF IA D A C OM UN IC A< ;:A O IN TE GR AD A68 169

<;6espublicas, 0 topico da assessoriade imprensa sera tratado

com uma enfase urn pouco maior.

o que queremos destacar e que nao importam muito astermi-nologiasdas ferramentas usadas,mas sim a essencia,0 conteudo,

Urn trabalho que se caracterize como sendo de marketing social,

voltadopara os interessesda sociedade,para ascausassociais,ou de

marketing cultural, que traz contribuicoes para preservacaoda cu l -

tura oudamemoria culturaldo pais,certamente ajuda na construcao

de uma imagem favoravel e na identidade corporativa de uma

organizacao, Essamanifestacao publica, por meio de uma atitu-

de, e uma das expressoes da comunicacao institucional.

Assessoriade imprensa

A area de assessoriade imprensa pode ser considerada uma

das principais frentes de atuacao no mercado da comunicacao

empresarial/organizacional no Brasil,da mesma forma que a area

de eventos pode ser vista como uma das principais portas de

entrada para outros services no campo da comunicacao.

No contexto da comunicacao institucional, a assessoria de

imprensa e uma das ferramentas essenciais nas mediacoes das

organizacoes com 0 grande publico, a opiniao publica e a socie-

dade, via midia impressa; eletronica e internet. Seu processo e

sua aplicacao se dao por meio de estrategias, tecnicas e instru-mentos pensados e planejados com vistas na eficacia, como vere-

mos no item "Comunicacao massiva", na pagina 189, quando

abordarmos 0 terna de forma rnais abrangente e reflexiva.

Jornalismo empresarial

o jornalismo empresarial, uma subarea significativa e pio-neira da comunicacao organizacional, forma, com relacoes publi-

cas e propaganda, 0 tripe classico que organiza os fluxos de

irradiacao das informacoes sobre as organizacoes,

Tendo cornecado urn dia como simples boletins e passando

as sofisticadas revistas produzidas por muitas organizacoes na

atualidade,com abordagensdiversificadase mesmo especializadas,

as publicacoes empresariais constituem hoje ferramenta de pri-

meira grandeza das organizacoes,nos Estados Unidos, na Europa,

em todo lugar;e mesmo nos paises socialistas.

o jornalismo empresarial e urn subsistema do sistema jorna-listico, que se insere no macrossistema da comunicacao social.

Deve, pois, ser visto como proposta especializada da atividade

jornalistica, e nao como funcao menor e sem importancia da

grande imprensa.

Na verdade, 0jornalismo empresarial se apropria da teoria e

dos modelos paradigmaticos do jornalismo como area de conhe-

cimento e do mercado profissional. Trata-se de uma especia-

lizacao jornalistica que vern crescendo em nivel de qualidade

tecnica e de conteudo.?

Editora<;aomultimfdia

Outra subarea fundamental que tern de ser considerada no

conjunto da cornunicacao institucional e a de editoracao multi-

midia. Todos os produtos comunicacionais, sejam impressos,

eletronicos, digitais etc., tern de receber urn tratamento tecnico-

profissional que esta area propicia. Issovale,concretamente, para

livros impressos e eletronicos, revistas, encartes especiais institu-

cionais, CD-ROMs,manuais, sites.

A apropriacao dos modeIos de producao editorial tradicional

pelos da moderna multimidia permite criar uma comunicacao

agile interessante aos olhos dos publicos,

A editoracao multimidia e uma especialidade que transita e

interage nasvariasesferasdo campodas comunicacoes,contandocom

amplasperspectivasde crescimentotambem no ambito da comuni-

cacaoorganizationalintegrada,em facedosavancesdas tecnologias.

Imagem corporativa

o termo imagern, assim como 0de identidade, faz parte do

repertorio do mundo corporativo. Freqiientemente destacamos

2. Sobre jornal ismo empresa ri al , suger imos consult ar , ent re out ras, obras de

autores como: Torquato do Rego (1984); Palma (1983); Rosa e Leon (1992).



170 P LA NE JA ME NT O D E R EL A< ;O ES P OllU CA S N A C OM UN IC A< ;A O IN TE GR AD A

que uma das finalidades da area de relacoes public as e cuidar da

imagem de uma organizacao e/ou contr ibuir para a construcao

de sua identidade corporativa.

Na literatura corrente, encontramos obras que trazem esses

termos em seus titulos. Na verdade, em sua essen cia, elas tratam da

comunicacao corporativa e da funcao de relacoes public as, apesar

da enfase nas questoes da imagem e da identidade corporat iva. '

Quais seriam as diferencas basicas entre imagem e identida-

de corporat iva? No dia-a-dia usam-se indist intamente essas pala-

vras, como se fossem sinonimas, nao havendo uma clareza capaz

ate de nortear de forma mais objetiva as acoes da comunicacao

organizacional integrada.

Imagem e 0 que passa na mente dos publicos, no seu imagi-

nario, enquanto identidade e 0 que a organizacao e, faz e diz.

Diz Luiz Carlos de Souza Andrade: "Identidade corporativa

nao e imagem corporativa (identidade, no caso, significa aquilo

que uma organizacao e e como deseja ser percebida - nos limites

do que ela e e tern -, enquanto imagem e como tal organizacao

e percebida por todos os publicos de interesse)" (1997, p. 15).

Imagem tern a ver com 0 imaginario das pessoas, com as

percepcoes, E uma visao intangivel, abstrata das coisas, uma visao

subjet iva de determinada real idade.

Cees van Riel, especialista e estudioso da comunicacao cor-

porativa, utiliza a deflnicao de imagem de G. R. Dowling, a

saber: "Uma imagem e urn conjunto de significados pelos quais

chegamos a conhecer urn objeto e por meio do qual as pessoas 0

descrevem, recordam e re1acionam. E 0 resultado da interacao decrencas, ideias, sentimentos e impressoes que sobre urn objeto

tern uma pessoa" (apud Riel, 1995, pp. 73-4).

3. Sobre imagem e identidade corporativa, sugerimos consultar, entre outros:

Costa (1977, 1995, 1999 e 2001); Vil lafane (1993 e 1999); Chaves (1994); Riel

(1995). Luiz Carlos A. Iasbeck defendeu na PUC-SP tese de doutorado intitulada A

Administracdo da ident idade: um estudo s em i6 ti co d a comun icacdo e da c ul tu ra n as o rg a-

nizar;i5es (1997), na qual estuda a identidade das organizacoes empresariais diante de© seuspublicos como fator ernergente nas relacoe produtivas entre ",'moo e imagern

R EL A< ;O ES P OllU CA S E A F IL OS OF IA D A C OM UN IC Ac),O IN TE GR AD A 171

Esses conceitos podem ser aplicados no caso especifico da

imagem corporativa ou institucional. Isto e , podem significar:

visao subjetiva da realidade objet iva [organizacao), instrumento

intangivel de gestae, conhecimento subjetivo, soma de expe-

riencias que alguem tern de uma organizacao, representacao de

dada realidade, e de que modo a organizacao e vista pelos publi-

cos. A imagem represent a 0 que esta na cabeca do publico a

respeito do comportamento institucional das organizacoes e dos

seus integrantes, qual e a imagem publica, interna, comercial e

financeira que passa pela mente dos publicos e da opiniao publica

sobre as mesmas organizacoes,

Joan Costa, urn dos grandes especialistas internacionais noassunto, assim define imagem corporativa: ''A imagem de em-

presa e a representacao mental, no imaginario coletivo, de urn

conjunto de atributos e valores que funcionam como urn este-

re6tipo e determinam a conduta e opinioes desta coletividade"

(2001, p. 58).

Ainda na percepcao desse autor, a imagem corporativa pode

ser resultante de efeitos de razoes divers as, ou seja:

A imagem de empresa e urn efeito de causas diversas: percepcoes, indu-

c;:6ese deducoes, projecoes, experiencias, sensacoes, emocoes e vivencias

dos individuos, que de urn modo ou outro - direta ou indiretamente - sao

a ss oc ia da s e n tr e s i (0 que gera 0 signi ficado da imagem) e c om a e m pre sa ,

que e seu elemento indutor e capitalizador. (lb.)

Para Justo Vil lafane, imagem corporat iva "e a integracao na

mente dos seus public os de todos os inputs emitidos por uma

empresa em sua relacao ordinaria com eles" (1999, p. 30). Isto e ,a imagem se constr6i na mente dos publicos e os inputs consti-

tuem uma grande variedade de manifestacoes das organizacoes,

por meio dos seus atos e da comunicacao,

Conhecer e administrar a questao da imagem das organizacoes,

pelo fato de esta ser de natureza intangivel, e algo complexo,

constituindo sempre, para a area de relacoes public as, urn desafio

saber conduzi-la no contexto da comunicacao inst itucional .



172 P LA N EJ AM EN TO D E R E LA <; :6 ES P U1 3U C AS N A C O MU N lC A< ;: AO I NT EG RA DA

Identidade corporativa

A identidade corporativa reflete e projeta a real personalida-

de da organizacao, E a manifestacao tangivel, 0 auto-retrato da

organizacao ou a soma total de seus atributos, sua comunicacao,

suas expressoes etc. De acordo com Joan Costa, ela "se define por

dois parametres: 0que a empresa e e 0que ela faz"(2001, p.214).Assim, a identidade corporativa consiste no que a organi-

zacao efetivamente e: sua estrutura institucional fundadora, seu

estatuto legal, 0 historico do seu desenvolvimento ou de sua

trajetoria, seus diretores, seu local, 0 organograma de atividades,

suas fi liais, seu capital e seu patrimonio, E, tambem, no que elafaz: todas as atividades que movem 0 sistema relacional e

produtivo, compreendendo tecnicas e metodos usados, linhas de

produtos ou services, estruturas de precos e caracterist icas de

distribuicao, num conjunto que esta sancionado em forma de

resultados comerciais e financeiros [id., ib., pp. 214-5).

Para Costa, estes dois parametres constituem 0lado racional,

a face objetiva da identidade. Mas existe tambern 0outro lado da

moeda, 0que corresponde a face subjetiva da identidade corpo-

rativa, que emerge dos public os e da interpretacao destes sobre 0

que e e faz a organizacao.Em outras palavras, a identidade corporativa refere-se aos

valores basicos e as caracteristicas atribuidas as organizacoes

pelos seus publicos intemos e extemos. Alern do que ela e e faz,a identidade corporativa se origina de tres niveis de comuni-

cacao: 0que a organizacao diz, 0 que ela realmente faz e 0 que

dizem e acham dela seus publicos,

Cees van Riel considera a identidade a forma de uma organi-

zacao se apresentar aos seus publicos, isto e , a "auto-apresentacaoda empresa". Analisa a identidade corporativa como a manifesta-

c;:aode um conjunto de caracteristicas que formam uma especie

de concha ao redor da organizacao, mostrando sua personalidade

(1995, p. 35).

Para esse autor, as organizacoes se apresentam aos publicos,

mediante uma identidade corporativa, que se desenvolve por um

conjunto de: 1.Comportamento - que e 0meio mais importante

R EL A< ;:6 E5 P UI3 UC AS E A F lL 05 0F IA D A C OM UN lC A< ;:A O IN TE GR AD A 173

e efetivo, a partir do qual a identidade corporativa e criada, poisos publicos julgam as organizacoes por seus atos; 2. Comuni-

cacao - como instrumento mais flexivel e com 0 usa dos mais

diferentes signos; 3. Simbolismo - que compreende todos os

elementos visuais: nomes, logos, fotos de passagem, a marc a,

enfim, todos os meios possiveis, capazes de expressar a persona-

lidade da organizacao: e 4. Personalidade - seria a manifestacao

da autopercepcao, Esta engloba as intencoes da organizacao e a

maneira pela qual reage a estimulos vindos do ambiente extemo.

A comunicacao, 0comportamento e 0simbolismo de uma orga-

nizacao sao,de fato, formas concretas pelas quais a sua persona-

lidade se cristaliza (id., ib., pp. 32-3).Em sintese, identidade corporativa e uma manifestacao tan-

givel da personalidade da organizacao,

Para Gaudencio Torquato do Rego, as organizacoes

tern uma identidade que pode ser clara, confusa, difusa e ate urna "identi-

dade nao-identificavel", na rnedida ern que ninguem percebe 0 que e la

faz, apenas sabe que existe. Por identidade, portanto, deve-se entender a

soma da s maneiras que uma organizacao escolhe para identificar-se perante

seus publicos, ( I986, p. 97)

Essa "soma das maneiras" para a identificacao de uma orga-

nizacao e representada por simbolos, que podem ser dos mais

aperfeicoados, tecnicamente, no que se refere ao des ign , a esco-

lha dos tipos graficos e das cores etc. E deve levar em conta

ainda "aspectos e valores como 0modemo, preciso, simples, serio(que possa ser permanente), original e facilmente favoravel" (id.,

ib., p. 98).

A proposito da identidade das organizacoes, e bom salientar,

de acordo com Torquato, a diferenca entre a apresentacao simbo-

l ica (imagem) e a identidade verdadeira de todo 0 composto de

uma organizacao (valores culturais, negocios, produtos, services

etc.) perante a sociedade. Segundo ele, "por identidade queremos

dizer a natureza verdadeira, propria, dos negocios, 0perfil tecni-

co e cultural da empresa. Por imagem deve-se entender aquilo

que passa, que se transfere, simbolicamente, para a opiniao publica"



174 P IA NE JA M EN TO D E f\ EI A(O E S P U[l Li CA S N A C O MU N IC AQ .O I NT EG f\ AD A

(1985, p. 12).Neste contexto, as relacoes publicas tern de traba-

lhar com bases reais,e nao simplesmente fazer "imagens".

Para C. Teobaldo de Souza de Andrade, a atividade de rela-

<;:6esublicasconsistena execucaode urnapolitica e urn programa

de a<;:aoque objetivam conseguir a confianca para as empresas,

publicas ou privadas,de seus publicos,de modo a harmonizar os

interesses em conflito, Para isso, nao se deve tentar estabelecer

meras falacias (imagens), mas, por meio de conceitos e ideias,

alcancar; honestamente, atitudes e opinioes favoraveis para as

organizacoes em geral (1989, p. 98).

Com issoqueremos dizer que a construcao de uma imagem

positiva e de uma identidade corporativa forte passa por uma

coerencia entre 0 comportamento institucional e a sua comuni-

cacaointegrada, por meio de acoesconvergentes da comunicacao

institucional, mercadologica, intema e administrativa.

Assim, enganam-se asorganizacoes que acham que sua ima-

gem e sua identidade se resumem a sua apresentacao visualmediante seus logotipos, nomes criativos, luminosos em pontos

estrategicos etc. Elas sao muito mais complexas, decorrendo da

juncao de varies fatores e diversas percepcoes para a formatacao

de uma personalidade com diferencial e que seja reconhecida

como verdadeira pelos publicos.

Propaganda institucional

Outro instrumento utilizado pelas relacoes publicas, inte-

grante da comunicacao institucional, que visadivulgar asrealiza-

<;:6esdas organizacoes, transmitir sua personalidade e fixar

conceitos construtivos do seu fazer e ser;e a propaganda institu-cional. Esta, em definicao de Robert Leduc, e

uma fonna de propaganda que se caracteriza por doispontos importantes:

o primeiro e que age mais freqiientemente sobre a sociedade e nao sobre

os produtos, embora 0 fato nao seja absoluto; 0 segundo e que t ira sua

forma da informacao redacional. Assim, ela se assemelha a propaganda na

sua exploracao, pois paga espacos ou tempos para se expressar. Mas se

f\ EI A(O E S P U[ lU C AS E A F IL O SO FI A D A C O MU NI CA <;: AO I NT EG f\ AD A 175

.assemelha as relacoes publicas no que tange as suas intencoes e no seu

tom muito cordial : e propaganda da informacao, (1977, p. 167)

A propaganda institucional e considerada uma publicidadede prestigio, cujo objetivo principal e a fixacao de um conceito

institucional, como diz FranciscoGracioso:

A propaganda institucional consiste na divulgacao de mensagens pagas e

assinadas pelo patrocinador, em veiculos de comunicacao de massa, com 0

objetivo de criar, mudar ou.reforcar imagens e atitudes mentais, tomando-as

favoraveis a empress patrocinadora. A publicidade institucional ganha cadavez mais espaco, exercendo muitas vezes urn papel estrategico na construcao

de urna "marca"e de urn conceito institucional. (1995, pp. 23-4)

A propaganda institucional e , assim, um instrumento que

devers ser planejado e se caracterizar como algo criativo e cujo

conteudo deve ser 0mais informativo possivel.

Marketing social

o termo "marketing social" vincula-seas questoes SOCIalS.

Vale-sedos conceitos de marketing propriamente dito para tra-

balhar com 0 produto social. Este pode ser a adocao de uma

ideia ou causa de saude publica, protecao ao meio ambiente,

educacao etc., que tem como alvo a sociedade em vez do mer-

cado, e como interesse, nao 0 particular, mas 0 publico. Visa a

mudancas de uma pratica social.

A definicao de Philip Kotler e Eduardo L. Roberto funda-

menta essasconsideracoes:

o tenno "marketing social" apareceu pela primeira vez em 1971, para

descrever 0 usa de principios e tecnicas de marketing para a promocao de

uma causa, ideia ou comportamento social. Desde entao, 0 termo passou

a significar uma tecnologia de administracao da mudanca social, associada

ao projeto, a implantacao e ao controle de programas voltados para 0

aumento da disposicao de aceitacao de grupos de adotantes escolhidos



176 P LA NE JA M EN TO D E R EL A< ;:6 ES P U llU C AS N A C O MU N IC A <; :A O I NT EG R AD A

como alvo. Recorre a conceitos de segmentacao de mercado, pesquisa de

consumidores, desenvolvimento e teste de conceitos de produtos, comu-

nicacao direta, facilitacao, incentives e teoria da troca, para maximizar a

resposta dos adotantes como alvo. A Instituicao patrocinadora persegue os

objetivos de mudanca na crenca de que eles contribuirao para 0 interesse

dos individuos ou da sociedade. (1992, p. 25)

o marketing social, de acordo com Gaudencio Torquato do

Rego, em sua tese de livre-docencia,

surge no bojo das transformacoes para emprestar uma nova dimensao a spoliticas de cornunicacao dentro de realidades mais competitivas com as

necessidades sociais, governamentais e organizacionais. Em termos mais

concretos, procura essa modalidade de marketing promover uma ideia

que se encaixe consensualmente na escala de valores da sociedade em

busca de uma ati tude por par te do publico, diferentemente, por tanto, da

propaganda comercial, que vende produtos e/ou services, da propaganda

politica, que difunde uma ideologia, e da propaganda eleitoral, centrada

em candidatos e partidos. (1983, p. 149)

1 . A. Mazzon identifies, entre as correntes de pensamento

dedicadas ao marketing social, "aquele em que os beneficios e

praticas de marketing podem ser aplicados nao somente a pro-

dutos e services lucrativos, mas tambem na promocao de ideias,

causas e programas sociais" (1981, p. 9).

Isto posto, uma questao que se coloca e: a quem cabem asatividades de marketing social numa organizacao?

Mazzon faz uma distincao entre 0 "especialista em marketing

social" e 0 "especialista em comunicacao social", explicando, mas

sem definir quais seriam esses dois especialistas, concluindo apenas

que "comunicacao social e tao-somente urn elemento do marke-

ting social" (1981, pp. 10-1).

A nosso ver, e preciso deixar mais daras as colocacoes,

Assim, poderiamos dizer que compete a area de comunicacaosocial, particularmente a comunicacao institucional, por meio

das relacoes publicas, desenvolver atividades espccificas a conse-

R EL A< ;:6 ES P UllU C AS E A F IL OS OF IA D A C OM U NI CA <;: AO I NT EG R AD A 177

cucao dos objetivos de marketing social, ficando para a area de

cornunicacao mercadologica as atividades relacionadas com a

promocao de troca de produtos e/ou services entre a empresa e

o consumidor.

A Rhodia, no Plano de Comunicacao Social implantado em

1985, ao estabelecer as atribuicoes do Departamento de Marketing

Social, subordinado a Gerencia de Comunicacao Social, nao dei-

xava muito explicito ate que ponto as atividades desenvolvidas

por seus nucleos de pesquisa de mercado, de publicidade e de

valorizacao do consumidor nao interferiam no trabalho proprio

de areas da comunicacao mercadologica (1985, pp. 41-52). De

qualquer forma, ela colocava 0 trabalho de marketing social soba responsabilidade do setor de comunicacao institucional.

E,dentro desse setor, qual seria 0 elemento qualificado para

exercer as atividades de marketing social?

Para nos, parece nao haver duvidas de que e 0profissional de

relacoes public as. A "promocao de campanhas de alto cunho

social" (Torquato do Rego) , a "promocao de ideias causas e

programas que procuram aumentar a aceitacao de uma ideia ou

pratica social num grupo-alvo" (Kotler), utilizando "conceitos de

segmentacao de mercado, de pesquisa de consumidores, de con-

figuracao de ideias, de comunicacoes, de facilitacao de incentivos

e a teoria da troca, a fim de maximizar a reacao do grupo-alvo"

(Kotler) sao objetivos do marketing social que se confundem

com os de relacoes publicas,

Isso conta com 0 amparo nao so da legislacao brasileira sobre

relacoes publicas, como tambem da pratica vigente, encon-trando-se diversos casos de programas de relacoes publicas (cam-

panhas de consciencia ecologica, saude, educacao etc.) que visam

justamente difundir a aceitacao social e a defesa das causas de

interesse publico. Muito do que escrevemos no Capitulo 3, ao

focalizarmos a responsabilidade social das organizacoes e 0papel

de relacoes publicas no contexto, fundamenta essa nossa posicao.

Reafirmando, 0 marketing social se volta para a ideia, 0

produto social, tendo como alvo a sociedade e 0 interesse publi-

co. A expressao do marketing social se da por meio de campa-

nhas publicas, como as de saude, protecao ao meio ambiente,



i@' ; ~I

178 P lA NE JA ME NT O D E R ElA (6E S P O[)U CA S N A C OM UN IC A< ;A O IN TE GR AD A

seguranca, educacao etc., que visam ajudar a minimizar os gran-

des problemas sociais e conscientizar a sociedade quanto a deter-

minada causa social.

Marl~eting cultural

o termo "marketing cultural" esta re1acionado com a produ-

<;aoe 0patrocinio da cultura. E uma estrategia de comunicacao

institucional que visa promover, defender, valorizar a cultura e os

bens simbolicos de uma sociedade, que se materializam na pro-

ducao de obras de literatura, artes, ciencias etc.

Para Roberto Muylaert, marketing cultural " e 0conjunto das

acoes de marketing utilizadas no desenvolvimento de urn pro-

jeto cultural" (1993, p. 27). Gaudencio Torquato do Rego destaca

que 0 marketing cultural "realca 0 papel de uma organizacao

enquanto agente sociocultural" (1986, p. 93), assumindo uma

dimensao politica, social e economico-comercial (edicao de

obras culturais, livros historicos, edicao de produtos fonograficos

e de multimidias, eventos culturais etc). Enfim, todas as inicia-

tivas das organizacoes em torno da promocao, producao e defesa

da cultura em geral e da memoria cultural de urn pais.

Trata-se de uma area que esta em franco crescimento no

pais, gracas sobretudo as leis de incentivo fiscal,4que vern bene-

ficiando institucionalmente as empresas que delas fazem uso e

permitindo maior oferta cultural.

P o r um o filo s o fio d e ccrnunlcocoo integrodo

Conceber a pratica das relacoes publicas nas organizacoes na

perspectiva da filosofia de uma comunicacao integrada tern sido

uma preocupacao nossa desde que iniciamos nossa pos-gradua-

4. Sobre a elaboracao de projetos culturais e as leis de incentivo, sugerimos

consultar, entre outros, Malagodi e Cesnik (1999), Brant (2001) e Muylaert (1993),

assimcomo os sites do Ministerio da Cultura e assecretarias estaduais e municipais de

Cultura.

R ElA (6 E5 P O[)U CA S E A F IL OS OF IA D A C OM UN IC A< ;A O IN TE GR AD A 179

<;aoem Ciencias da Comunicacao na Escola de Comunicacoes e

Artes da Universidade de Sao Paulo, em 1979. Os primeiros

estudos, realizados no mestrado, resultaram na primeira edicao

da presente obra, em 1986, a qual se seguiram, em 1992 e 1997,

.outros dois livros que salientam essa ideia da sinergia entre as

diversas areas da comunicacao organizacional, que foram pro-

dutos da tese de doutorado e de livre-docencia defendidas na

mesma instituicao universitaria.>

Nosso intuito sempre tern sido demonstrar que a comuni-

cacao integrada precis a ser entendida como uma filosofia capaz

de nortear e orientar toda a comunicacao que e gerada na orga-

nizacao, como urn fator estrategico para 0desenvolvimento orga-nizacional na sociedade globalizada. Outra proposta e considerarque as relacoes public as tern de atuar no contexto dessa comuni-

cacao integrada.

Dentro dessa perspectiva de uma filosofia de cornunicacao

integrada, a comunicacao organizacional compreenderia 0conjunto

das diferentes modalidades comunicacionais que ocorrem dentro

das organizacoes, a saber: a comunicacao institucional, a comuni-

cacao mercadologica ou de marketing, a comunicacao intern a e a

comunicacao administrativa, como ja dissemos anteriormente.

Por filosofia da comunicacao integrada entendemos as orien-

tacoes que as organizacoes, por meio dos seus departamentos de

comunicacao, devem dar a tom ada de decisoes e a conducao das

praticas de todas as suas acoes comunicativas. Isto e , aliada as

politicas de comunicacao estabelecidas, a filosofia devera nortear

os melhores caminhos para 0cumprimentoda missao e da visao,

5. A dissertacaode mestrado - 0 p la ne ja me n to d e r ei ac oe s p ub li ea s e m fu nr ;a o da

comunicacdo i n te g ra da n a s o r ga n iz ac ii es s o ci ai s (Kunsch, 1985) - foi publicada com 0

titulo P la n ej am e n to d e r el ad ie s p ub l ie as n a e o m un i ea r; ao i n te g ra da , achando-se na terceira

edicao (Kunsch, 1995) e recebendo agora uma quarta edicao, totalmente revista, atuali-

zada e complementada. A tese de doutorado U n iv er si da de e comunicacdo n a e d i ji c ac d o

da sociedade (Kunsch, 1991) foipublicada com 0mesmo titulo (Kunsch, 1992). A tese

de livre-docencia em Politicas e Processosde Cornunicacao Institucional, R e l ad i es p u b li -

e as e as in te r/a ce s e om a e om un ie ar;ao n o B rasil (Kunsch, 1996), foi publicada com 0

titulo R e la ci ie s p ub l ic as e m o d er n id ad e : n o v o s p ar ad ig ma s n a e o m un i ea r; ao o r ga n iz ac io n a l

(Kunsch, 1997a), achando-se agora na terceira reimpressao.



180 P LA NE JA ME NT O D E R EL A< ;6 ES P OI3 UC AS N A C OM U NIC A< ;A O I NT EG R AD A

o cultivo dos valores e a consecucao dos objetivos globais da

organizacao, Trata-se uma visao macro e estrategica, pois as acoes

tat icas de comunicacao ficarao a cargo de cada subarea especif i.ca.

Sabemos que, na pratica, todas essas modalidades comuni-

cacionais se manifestam de forma {mica, pois as fronteiras sao

tenues entre uma area e outra. A proposito, diz Wilson Bueno:

Particularmente, os executivos da area estao convictos de que os limites

entre as chamadas comunicacao institucional ou corporativa e a comuni-

cacao dita mercadologica, antes consideradas como conceitualmente dis-

tintas, sao cada vez mais tenues e difusos. Ou seja, a marca passa a

definir-se efetivamente como uma commodi t y e ha uma relacao indissolu-vel entre imagem (ou reputacao] da empresa e a sua posicao no mercado.

Em outros termos, nao ha espaco para comunicacao empresarial que nao

esteja focada no neg6cio. Ao mesmo tempo, nao e possivel imaginar-se

uma organizacao que nao esteja comprometida com 0 seu cl iente e com a

sociedade em que seinsere. (1999, p. 14)

A importancia da comunicacao organizacional integrada re-

side principalmente no fato de ela permitir que se estabeleca

uma politic a global, em funcao de uma coerencia maior entre os

divers os programas comunicacionais, de uma linguagem comum

de todos os setores e de urn comportamento organizacional

homogeneo, alem de se evitarem sobreposicoes de tarefas. Com urn

sistema integrado, os varies setores comunicacionais de uma organi-

zacao trabalham de forma conjunta, tendo ante os olhos os objeti-

vos gerais e ao mesmo tempo respeitando os objetivos especificosde cada setor. Trata-se de uma gestae coordenada e sinergica dos

esforcos humanos e organizacionais com vistas na eficacia .

A comunicacao organizacional integrada deve expressar uma

visao de mundo e transmitir valores intrinsecos, nao se limitando

a divulgacao dos produtos ou services da organizacao, Deve

contribuir; por meio de uma sinergia da comunicacao institu-

cional, mercadologica, intema e administrativa, para a construcao

de uma identidade corporativa forte e sintonizada com as novas

exigencias e necessidades da sociedade conternporanea.

R EL A< ;6 ES P OI3 UC AS E A F IL OS OF IA D A C OM UN IC A<;A O IN TE GR AD A 181

Para fins de nosso trabalho, 0 que queremos deixar acertado

e que 0 importante, para uma organizacao e a integracao de suas

atividades de comunicacao, em funcao do fortalecimento de seu

conceito institucional , mercadologico e corporativo perante todos

os seus publicos, a opiniao publica e a sociedade, cabendo nisso urna

rnissao importante as relacoes public as, como temos defendido.

Em 1983, numa edicao especial do Cademo de Marketing

do D ia rio P o pu la r, de Sao Paulo (1983, pp. 2-19), que tratou

especificamente da cornunicacao integrada, focalizaram-se opi-

nioes de diversosprofissionais sobre essa questao, Vera Giangrande

dizia que a comunicacao integrada e fruto de uma constatacao

de mercado: "Nao se pode dissociar a imagem do produto do

conceito de empresa". Para Paulo Altman, a comunicacao inte-

grada e fundamental, principalmente nos dias de hoje, quando se

exige versatilidade e deve "extrair de cada canal 0 maximo pos-

sivel para chegar ao seu publico final". Tanto Valentim Lorenzett i

como lose Roberto Buitson viam a comunicacao integrada como

uma exigencia do novo consumidor, que procura na comuni-

cacao a racionalidade, urn maior volume de informacoes, 0maxi-

mo de qualidade dos produtos e services e identidade de quem

coloca algo no mercado. Valentim, contudo, fazia questao de

frisar que, embora se constituam comites integrados de planeja-

mento da cornunicacao, cada pro fissional deve fazer s6 0que lhe

cabe, sem interferir em campo alheio.

Leonel Pavao falava da "comunicacao de marketing", uma

das variaveis do composto mercadologico: "Esta palavra tao am-

pla, 'comunicacao', nos fornece 0 elo para unir disciplinas as

mais variadas: a propaganda, 0 merchandising, a promocao devendas, as relacoes public as e a organizacao de eventos promo-

cionais". Joao de Simoni via na ideia de comunicacao integrada

algo de platonico:

o ideal e realmente se ter sempre uma comunicacao integrada, com todas

asareas de comunicacao falando uma mesma hnguagem. Mas na pratica a

teoria e outra, porque a espec ial izacao de cada area faz com que elas

tenham linguagens especificas. No caso, a propaganda e tematica e a

promocao, esquernatica, e as atividades de relacoes publicas estao quase



182 PlANEJAMENTODERElA<;6ES PUl lUCASNACOMUNICA<;AO INTEGRADARElA< ;6ES PU llUCAS EA FILOSOFIADA COMUNICA< ;AO INTEGRADA 183

sempre mais voltadas para a institucionalidade da marca. Em promocao se

vende mais a oferta, enquanto a propaganda vende os atr ibutos do pro-

duto, e 0 merchandising no ponto de venda deve ser uma extensao da

campanha tematica ou esquematica.

mix de services de comunicacao, As organizacoes tambem estao

montando estruturas voltadas para isso, mesmo valendo-se de

uma gama variada de terceirizacao de services de comunicacao,

o exemplo paradigmatico neste sentido foi a experiencia da

Rhodia," com 0Plano de Comunicacao Social que implantou em

1985. Nele se adotava uma estrutura de comunicacao integrada,

administrada por uma Gerencia de Comunicacao Social com-

posta das divis6es de Imprensa (assessoria de imprensa e publica-

~6es) , Relacoes Publicas (projetos inst itucionais e comunitarios]

e Marketing Social (publicidade, valorizacao do consumidor e

pesquisa de mercado). A essa gerencia cabia coordenar as ativi-

dades da empresa com vistas em uma acao integrada da comuni-

cacao, 0que se pretendia era

Gilberto de Barros, ainda na mesma edicao especial daquele

Cademo de Marketing, acreditava que urn grupo de empresas

coligadas atuando conjuntamente em favor do cliente e a solucao

ideal, em funcao de uma linguagem coerente por parte do anun-

ciante, 0que e diflcil quando entram em jogo agencias e assesso-

rias diferentes.

Ve-se que e possivel encarar de divers as maneiras a comuni-cacao integrada, que, em sintese, constitui urn somat6rio dos

services de comunicacao feitos, sinergicamente, por uma ou por

varias organizacoes, tendo em vista, sobretudo, os publicos a

serem atingidos e a consecucao dos objet ivos propostos.

Quer-nos parecer que

evita r a dupl icidade de esforcos e a dispersao de recursos humanos e

materiais; uniformizar valores e conceitos; unificar e consolidar a cultura

da Rhodia; solicitar a imagem corporativa da empresa; fortalecer a defesa

da organizacao no contexto, social, que tende a enfrentar pressoes de toda

ordem; ampliar 0 "poder de fogo" da empresa num mercado cada vez mais

competitivo. (Rhodia, 1985, p. 8)o trabalho integrado de profissionais especializados nos diferentes campos

da comunicacao, em favor de urn mesmo cliente, apresenta ja a primeira

vista urna vantagem notavel: coerencia maior na linguagem adotada por

esse cliente, nos diversos programas de comunicacao usados pela sua em-

presa para atingir adequadamente 0 intrincado universo de publicos que

compoern seu campo de atuacao. (Romildo Fernandes, 1983)

Lia-se no plano que "a comunicacao, para a Rhodia, deixa de

ser apenas uma guardia de sua boa imagem [ ... ] para se tomar urn

composto de acoes permanentes e integradas na vanguarda de sua

mensagem institucional, mercadol6gica e corporativa" (id., ib., p. 5).

A iniciativa da Rhodia, l iderada pelo jomalista e relacoes-pu-

blicas Walter Nori, com total apoio do entao presidente da em-

pres a, Edson Vaz Musa, nao deixou de representar urn marco na

historia da comunicacao no Brasil, tendo contribuido para valori-

zar 0 campo da comunicacao organizacional no pais.

Acreditamos que s6 com 0 planej amento estrategico da

comunicacao integrada sera possivel direcionar com eficiencia e

eficacia as acoes comunicat ivas das organizacoes, Infel izmente,

As opini6es que reproduzimos, sobre a comunicacao integra-

da, datadas da dec ada de 1980, tambem tern sentido na atualida-de, quando tanto as assessorias de imprensa e relacoes publicas

quanta as agencies de comunicacao estao sendo desafiadas a ser

capazes de fomecer services integrados de comunicacao e a fazer

aliancas estrategicas para ter condicoes de atender as demandas

dos seus clientes. Tambem os departamentos intemos de comu-

nicacao das organizacoes tern de atuar numa perspectiva integra-

da, apesar das especificidades, Portanto, nao s6 as assessorias,

empresas terceirizadas de comunicacao e de relacoes public as e

I as agencias de propaganda estao se preocupando em oferecer urn

@6. Esta experiencia e os resultados obtidos foram registrados no livro Portas

abertas, de Walter Nori e Celia Valente (1990).

Ir

I



184 P L A NE JAMENTODE RE L A < ;6 E S PO [ l U CA SNA COMUN I CA <; A O I N TEG AADA

no Brasil, apesar de uma grande maioria das organizacoes ja

haver despertado para a importancia de um sistema organizado

de comunicacao, nem todas 0 adotam na pratica. Encontramos

ainda muitas organizacoes privadas, public as, entidades de dasse,

ONGsetc. fazendo uma comunicacao parcial, fragmentada, con-

tando tao-somente com urna assessoria de imprensa, sem a preo-

cupacao de estabelecer uma politica global de comunicacao, ou,

entao, contratando uma agencia de propaganda apenas para criar,

produzir e veicular anuncios, sem uma proposta definida de

comunicacao para seus puhlicos,

No contexto da realidade brasileira, a nosso ver, temos tres

realidades distintas. Ha aquelas organizacoes que atribuem acomunicacao um elevado valor estrategico, fazendo nela grandes

investimentos e valendo-se de profissionais realmente compe-

tentes. Outras veem a comunicacao apenas na esfera tatica, fa-

zendo, sim, sua divulgacao - por meio de assessoria de imprensa,

de jomais, revistas, boletins, videos, folhetos etc. proprios -, mas

sem uma perspectiva mais clara quanta a diretrizes e estrategias,

Uma terceira realidade e a daquelas organizacoes em que a

comunicacao e improvisada, feita "por qualquer urn", sem valorizar

o profissional da area. Temos no mercado excelentes produtores

e executores da comunicacao, Mas, em geral, ainda carecemos de

mais "estrategistas", Faltam profissionais - diretores, gerentes etc.

- que, dotados de solida formacao especializada, sejam gestores

daquilo que, desde 1985, defendemos como "comunicacao orga-

nizacional integrada".

~elac;6es publlcos e cornunicocco integrada

As relacoes publicas, no composto da comunicacao integra-

da, desenvolvem principalmente 0 que diz respeito a formacaode publicos e ao seu relacionamento com as organizacoes, Para

isso,valendo-se de todas as tecnicas disponiveis e enfrentando as

diversas fases do processo de planejamento, buscam as melhores

estrategias para cercar todos os publicos, complementando muitas

vezes ate mesmo a atividade da propaganda, que procura atingir

o publico-alvo de forma massiva.

R E L A< ;6 E S p O [l UC A S E A F IL O SO F IA D A C O M U N IC A ~U INlt<.:JI"IAW<

o trabalho de relacoes public as consiste muito mais em

multiplicar as informacoes por meio dos lideres de opiniao, Se-

gundo Valentim Lorenzetti, ouvir corretamente esses Iideres e

mante-los inforrnados e uma das principais funcoes do profis-

sional de relacoes publicas (1984, p. 24). Isso se toma possivel

gracas a programas especiais de acao, insertos num planejamento

global da comunicacao integrada, em que os objetivos tern de

estar muito bem delineados.Uma das vantagens que as relacoes publicas oferecem, no

contexto mercadologico, e, segundo Paul Adams, a de poderem

"dizer 0que se deseja em maior profundidade, com mais tempo

e espaco disponivel, por mais recursos e atraves de mais veicu-los". Para 0 autor, ao contrario da propaganda, asrelacoes publi-

cas nao sofrem as "restricoes de um anuncio de uma pagina ou

um comercial de trinta segundos" (1985, p. 47). A possibilidade

que elas tern, de fomecer informacoes mais amplas, por meio de

textos, dos meios de divulgacao ou de entrevistas, propicia maior

credibilidade por parte do consumidor,

Considere-se, a proposito, que existem ainda muitos outros

instrumentos de comunicacao a disposicao do profissional. Seu

usa dependera da organizacao em que trabalha, de suas finalida-

des, de seus objet ivos etc. Se, por exemplo, se vai introduzir no

mercado determinado artigo ou produto esportivo, pode-se, alem

do trabalho de relacoes publicas com a imprensa e do program a

institucional de lancamento, prom over concursos, patrocinar ati-

vidades esportivas amadoras, emitir folhetos institucionais sobre

a importancia do esporte e criar outros meios de divulgacao,

Tudo isso,bem planejado e integrado com 0 que deve ser feito

por outras areas da comunicacao, so pode dar bons resultados.

As relacoes publicae, gracas ao papel que lhes cabe de lidar

com publicos multiplicadores e ao planejamento que essa fun\=ao

exige, tern muito a contribuir para a eficacia da comunicacao

integrada nas organizacces, justamente por sua capacidade de

se dirigir diretamente a varies segmentos de publicos, usando

cornunicacao especlfica.Uma das caracteristicas das relacoes publicas e que elas en-

volvem uma forma administrativa de agir, levando a acionar as



Objetivos de aprendizado:

Depois de ler e discutir este capitulo, voce sera capaz de:

1. Reconhecer e entender os componentes da adrninistracao estrategi-

ca.

2. Listare descrever tres bases te6ricas importantes sobre as quais se

baseia a adrninistracao est rategica moderna.

3. Diferenciar 0 processo de planejamento estrategico e 0 pensamen-

to estrategico.

4. Explicar por que a globalizacao e uma tendencia tao importante

na adrninist racao estrategica,

-"-----:--------:-~--------. -------



F e de ral E xpre ss

A

FedEx Corporation e lfder mundial em fornecimento de services de transporte. Um de

seus maiores concorrentes nos EUA eo Service PostaIdos Estados Unidos. Esses dois

poderosos rivais se uniram em dois acordos. No primeiro, 0 Service Postal dos EUA

despachara mais de 1,6 milhao de quilos de frete por dia usando os jatos da FedEx. A

maior parte dos embarques ocorrera durante 0 dia, quando muitas aeronaves da Fe-dEx estao ociosas. Conseqiienternente, 0 acordo usa 0 excesso de capacidade da frota para gerar cer-

ca de US$ 6,3 bilhoes em receitas adicionais para a FedEx. 0 beneffcio prirnario para 0Service Pos-

tal dos EUA e que nao sera necessario aumentar sua propria frota de aeronaves para atender a'deman-

da crescente por services de entregas rapidas. 0 segundo acordo permite que a FedEx coloque uma

caixa de coleta de auto-service em cada agencia postal dos Estados Unidos. As 10.000 caixas de co-

leta a serem instaladas pela FedEx devem gerar uma receita extra de US$ 900 milhoes, 0 publico vai

se beneficiar ao ter mais opcoes de local para entregar seus pacotes da FedEx. Segundo Frederick

W. Smith, presidente da FedEx Corporation, "sernpre que os setores publico e privado trabalham

juntos,o verdadeiro beneficiado e 0 publico norte-americano. Esses dois acordos de service cria-

rao uma situacao de negocios vitoriosa. 0 Service Postal dos EUA ganhara urn fornecedor ex-

c1usivo para a maior parte de suas encomendas expressas e prioritarias, que nao podem viajar

unicamente por via terrestre. A FedEx ganhara uma rede de varejo expandida para aumentar

seus negocios, E, 0mais importante, nossos clientes e 0 publico norte-americano ganharao

com mais possibilidades de escolha, f1exibilidade e conveniencia".'



III PARTE 1 ANALISE DA SITUA<,~AO COMPETiTiVA

administracao estrategica gerava niveis de satisfacao mais altos

do que a maioria das outras ferramentas gerenciais. Alem disso,

81% das companhias em todo mundo informaram que usam

planejamento estrategico. Na America do Norte, 0 ruimero foi

ainda mais alto (89%)6.

Iadministracao estrategica - processo por meio do qual as

organizacoes analisam e aprendem com seus ambientes in-

ternos e extern os, estabelecem a direcao estrategica, criam

estrategias que pretendem mover a organizacao naquela di-

recao e implementam essas estrategias, tudo em urn esforco

para satisfazer seus principais Pis.

Este livro tambem reconhece que ha uma diferenca entre 0

processo de planejamento estrategico e 0 pensamento estrate-

gico, e que ambos fazern parte de um administracao estrategi-

ca eficaz. 0 processo de planejamento estrategico tende a ser

urn processo rfgido e sem imaginacao na maioria das organiza-

coes. Algumas vezes, ele e acompanhado de instrucoes deta-

Ihadas relacionadas a cada aspecto do processo, 0 que reduz a

flexibilidade e a criatividade. 0 pensamento estrategico, pOI'outro lado, gera solucoes criativas e novas ideias, Uma empre-

sa que combina pensamento estrategico com 0 processo de pla-

nejamento estrategico obtern 0 melhor dos dois mundos.

processo de planejamento estrategico - os elementos do

planejamento formal cia administrac;ao esrrategica que resul-

tam no plano estrategico: esse processo tende a ser rfgido e

sern imaginacao.

Nsltimas decadas, 0 ambiente empresarial mudou de

forma fundamental. Durante um bom perfodo do secu-

1 0 passado, por exernplo, grande parte da literatura per-

tencente a hoje chamada adrninistracao estrategica enfatizou

urna filosofia de guerra. 0 terrno "estrategico" vem basicarnen-

te da literatura de guerra. Dessa perspectiva, a empresa e urna

batalha, os concorrentes sao 0 inimigo e 0 governo cria e poe

em vigor as regras. 0 governo dos EUA reforcou essa mentali-

dade com uma legislacao antitruste que retletia uma desconfian-

c;:ade cooperacao entre as ernpresas, especial mente entre con-

correntes. Porem, 0 surgimento de uma economia global alta-

mente competitiva significava que as empresas tinham de ex-

pandir suas redes de relacionamento e cooperar entre si para se

manter competitivas'. Por exernplo, uma empresa que monta te-

lefones celulares pode precisar comprar pecas de ernpresas em

cinco pafses porque e la que as melhores pecas sao fabricadas.

Essa cooperacao se estendeu inclusive as relacoes entre concor-

rentes diretos, como ilustra 0 exemplo da FedEx. Esse exemplo

e urn sinal dos tempos, pois a relacao se da entre uma empresaprivada e uma organizacao quase governamental!

POI'que algumas companhias sao bem-sucedidas, enquan-

to muitas outras falharn? Algumas organizacoes podem apenas

ter sorte. Elas podem ter 0 mix correto de produtos e/ou servi-

cos no momenta certo. Mas rnesmo que a sorte leve ao suces-

so, ele provavelrnente nao sera duradouro. A maioria das em-

presas muito bem-sucedidas a longo prazo efetivamente adqui-

rem, desenvolvem e administram recursos e capacidades que

gerarn vantagens competitivas. Por exernplo, a FedEx tem um

reconhecimento de marca acima da media e um sistema de dis-

tribuicao de primeiro nfvel. As empresas bem-sucedidas tam-

bern aprenderam como desenvolver e gerenciar relacoes com

urn leque arnplo de organizacoes, grupos e pessoas que tern in-

teresse em suas companhias. Essa clientela importante e cha-

mada de publico interessado (stakeholder). Os publicos inte-

ressados (PIs) sao grupos ou individuos que podem afetar ou

serem significativamente afetados pelas atividades de uma or-

ganizacao. Eles tern (ou acreditam tel') um direito legftimo so-

bre algum aspecto da companhia ou suas atividades porque es-

Uioenvolvidos com a empresa ou sao influenciados por ela".

Assim como os PIs tern interesse na organizacao, a organiza-

c;:aodepende de seus PIs para sobreviver e prosperar.

I

publicus interessados - grupos Oll pcssoas que podern afe-

tar significativamente Oll sao significativamenle afetados pe-

las atividades de lima organizacao.

Este livro se concentra na forma como as organizacoes sa-

tisfazem a seus PIs mais importantes pela execucao bern-suce-

dida do processo de adrninistracao estrategica. Administra~ao

estrateglea e urn processo pelo qual as organizacoes analisam e

aprendem com seus ambientes internos e externos, estabelecem

a direcao estrategica, criam estrategias que pretendem mover a

organizacao naquela direcao e implementam essas estrategias,

tudo em urn esforco para satisfazer a seus principais PIs. As em-

presas que praticam 0 processo de planejamento estrategico ten-

dem a ter urn melhor desempenho do que aquelas que nao 0 fa-

zern", Na verdade, em uma pesquisa recente com executivos, 0

pensamento estrategico - lim processo de algurna forma

criativo e intuitive qlle gera solucoes criativas e novas ideias,

A origem da administra~ao estrab~gica

Antes do seculo XX, a maior parte da raca humana estava en-

volv ida em produzir para atender as necessidades basicas da

vida. Porem, durante a Revolucao Industrial, muitas fazendas e

empresas familiares foram substitufdas por empresas adminis-

tradas profissionalmente. 0 comercio internacional cresceu

com os avances no setor de transportes. As comunicacoes se

tornaram uma das principais indiistrias mundiais. 0 setor de

services, como entretenimento e viagens, tloresceu. Essas ten-

dencias se aceleraram durante a era pas Segunda Guerra Mun-

dial. A prosperi dade durante a Revolucao Industrial tarnbern

resultou na criacao de organizacoes empresariais maiores e

mais diversificadas. Na metade do seculo XX, aproximada-

mente 40% dos ativos empresariais nos Estados Unidos eram

control ados pelas 200 maiores companhias",

Na era imediatamente pas Segunda Guerra Mundial, as

empresas norte-americanas dominavam a economia global de-

vido a superioridade tecnologica e porque a infra-estrutura de

muitos paises fora seriamente prejudicada durante a guerra.

Porem, esses paises, especial mente Japao e Alemanha, melho-

raram sua posicao na economia mundial de forma gradual mas

consistente. Em particular, os Estados Unidos perderam seu

dominic em segmentos como autornoveis e eletr6nicos. Mu-

dancas no ambiente empresarial global e dornestico durante 0

seculo XX fizeram surgir a necessidade de novas tecnicas ge-



CAPiTULO 1 ADMIN ISTRAC, :AO ESTRATEG ICA

renciais, especialmente da perspectiva da alta gerencia, A du-

pia tarefa de administrar de forma eficiente uma grande empre-

sa, geralrnente multinacional, e guiar seu curso tornou-se mui-

to diffcil para ser executada por um unico lider. Surgiram novas

formas organizacionais, com novas divisoes do trabalho geren-

cial e novas tecnicas gerenciais. Alern disso, enquanto as gran-

des organizacoes que se formararn durante a parte inicial do se-culo eram internamente focadas na eficiencia (um metodo de

ciencia administrativa combinado com planejarnento financei-

ro basico), elas logo aprenderam que gerenciamento eficaz em

urn ambiente empresarial que muda rapidamente exigia mais

do que uma orientacao superficial.

As escolas de administracao responderam as necessidades

mutantes da alta gerencia oferecendo urn curso chamado "poll-

tica empresarial", 0 curso de politica empresarial aplicava prin-

cfpios administrativos gerais a diversas situacoes empresariais

usando estudos de caso que descreviam 0 mundo real das em-

presas e os desafios que elas enfrentavarn. Os problemas de

cornpetitividade das ernpresas norte-american as tambem deram

origem a um crescimento substancial das empresas de consul to-

ria especializadas em assuntos e questoes de alta gerencia, Alem

disso, os t6picos de estrategia e administracao estrategica torna-

rarn-se itens importantes de pesquisa em muitas escolas de ad-

ministracao nos Estados Unidos e em outros locais. No infcio

dos anos 70, professores e pesquisadores de poiftica empresarial

cornecaram a se reunir para discutir as mudancas que estavam

ocorrendo no campo de poiftica empresarial e como deveriam

responder a essas mudancas. Entao, em maio de 1977, ocorreu

uma grande conferencia na Universidade de Pittsburgh. Essa

conferencia confirmou 0 nascimento de um campo hoje conhe-

cido como administracao estrategica".

Desde essa reuniao critica em 1977, a administracao estra-tegica cresce continuamente em importancia a medida que pes-

quisadores em quase todos os pafses tentam descobrir as estra-

tegias e tecnicas de administracao estrategica que diferenciam

as organizacoes bern-sucedidas daquelas que nao 0 sao. Os

processos de adrninistracao estrategica sao amplamente reco-

nhecidos por seu valor para as organizacoes. A maior parte das

gran des corporacoes nos Estados Unidos e em outros paises

tem funcionarios dedicados as atividades de adrninistracao es-

trategica. As organizacoes menores tambern consideram uteis

as ferramentas e tecnicas de administracao estrategica.

Nas duas ultimas decadas, surgiram muitas perspectivas

sobre administracao estrategica e processo de administracaoestrategica, A abordagem deste livro e baseada predominante-

mente em tres dessas perspectivas: a perspectiva tradicional, a

visao da empresa baseada em recursos e 0 ponto de vista do PI.

Essas tres perspectivas, destacadas na Tabela 1.1, serao apre-

sentadas a seguir.

A perspectiva tradicional

A medida que 0 campo de administracao estrategica comecou

a ganhar destaque, na segunda metade do seculo XX, os acade-

micos tomaram emprestado muitos termos da area economica.

Por algum tempo, os economistas estudaram ativamente topi-

cos associados a competitividade dos setores. Esses topicos in-

c1ufam concentracao de setores, diversificacao, diferenciacao

de produto e poder de mercado. POI·em,grande parte da pesqui-

sa economica se concentrava exclusivarnente nos setores, e al-

gumas delas chegavam ate a assumir que diferencas individuais

entre as empresas nao importavam. Outros campos tambern ti-

veram influencia sobre as ideias iniciais de administracao es-

trategica, incluindo marketing, financas, psicologia e adminis-

tracao. 0 progresso acadernico era lento no corneco, de modo

que as grandes firmas de consultoria cornecaram a desenvolver

seus pr6prios modelos e teorias para atender as necessidades de

seus clientes. Os acadernicos imediatamente adotaram muitos

desses modelos em seus pr6prios artigos e livros.Por tim, iniciou-se a formacao de um consenso em relacao

ao que seria inclufdo no processo de adrninistracao estrategi-

ca. 0 metodo tradicional de administracao estrategica con-

siste na analise dos ambientes internos e externos da cornpa-

nhia para descobrir os pontos fortes, pontos fracos, oportunida-

Tabela 1.1 Tres perspectivas da administracao estrategica

Perspectiva tradicional Visao baseada em recursos Visao do PI

Economia, cornpetencias

diferenciadas e capactdade

gerencial geral

Um conjunto de recursos,

habilidades e aptid6es

Analise dos recursos,

habilidades e aptid6es

organizacionais; aquisicao

de recursos, habil idades e

aptidoes superiores

Possede recursos, habilidades

e aptidoes que sejam valiosos

raros e di ffceis de serem

imitados pelos concorrentes

Origem Economia, outras discipl ines de

adrninistracao e ernpresas de

consultoria

Uma entidade econornicaisao da

empresa

Metodo de

formula,.:ao

da estrategia

Analise da si tuacao dos

ambientes interno e externo

levando a forrnulacao da

rnissao e das estrategias

Melhor adaptacao da organizacao

a seu ambiente tirando vantagem

de seus pontos fortes e

oportunidades e superando

pontos fracos e arneacas

Fonte de

vantagem

competitiva

Etica ernpresarial e responsabilidade

social

Uma rede de relacoes entre a empresa

e seus Pis

Analise de poder econornico,

influencia polit ica. direitos e exigencias

dos varies Pis

l .lgacao superior com os Pis,

gerando conf ianca e boa vontade,

reduzindo a incerteza, melhorando os

acordos comerciais e, por f im,

melhorando 0desempenho da empresa



PARTE 1 ANALISE DA SITUAC;AO COMPETITIVA

des e ameacas da organizacao. Os resultados dessa "analise da

situacao", como esse processo algumas vezes e chamado, saoas bases para 0 desenvolvirnento de rnissoes, metas e estrate-

gias". Em geral, uma empresa deve selecionar estrategias que

( I) aproveitern os pontos fortes organizacionais e as oportuni-

dades ambientais ou (2) neutralizem ou superem os pontos fra-

cos organizacionais e as ameacas arnbientais. Depois que as es-trategias sao formuladas, os pianos para implernenta-las sao es-

tabelecidos e postos em pratica. A figura 1.1 apresenta 0 fluxo

natural dessas atividades.

biente ... Ao contrario, a natureza especffica do concei-

to de estrategia supoe um agente humano capaz de exe-

cutar acoes que tentem distinguir uma empresa de seusI'

concorrentes -.

Ideterminismo ambiental - a perspective cle que a organiza-

c;ao rnais bem-sucedida sera aquela que melhor se ~~aptar a s

forcas existentes - em outras palavras, 0 arnbiente deterrni-

na" a melhor estrategia.

Esse e basicamente urn argumento de que as ernpresas po-

dem escolher seus ambientes, Por exernplo, uma empresa maior

pode decidir niio concorrer em urn deterrninado arnbiente, Ou,

como altemativa, a empresa pode tentar influenciar 0 ambiente

para torna-lo menos hostil e mais condutivo ao sucesso organ i-

zacional. Esse processo e chamado de determinacao do que se

quer, 0 que signitica que uma empress pode influenciar seu

ambiente. 0 principio da determinacao do que se quer assume

que as organizacoes nao tern de se subrneter as forcas existentes

no ambiente - elas podem, em parte, criar seus pr6prios am-

bientes por meio de aliancas estrategicas com PIs, investirnen-tos em tecnologia de ponta, propaganda, lobhy polftico e diver-

sas outras atividades':'. Evidentemente, as organizacoes meno-

res sao de certa forma limitadas em sua capacidade de influen-

ciar sozinhas alguns componentes de seus ambientes. Por exem-

plo, uma empresa pequena pode ter dificuldade para intluenciar

agencias e administradores do governo federal. Porern, as orga-

nizacoes menores sempre se retinern em grupos comerciais pa-

ra influenciar 0 governo. Elas tambern podem formar aliancas

com entidades maiores. Alem disso, rnesmo uma empresa pe-

quena pode conseguir exercer grande influencia em seu am-

biente local de operacao. A chave para a determinacao do que

se quereentender que uma firma nao precisa necessariamente

se adaptar completamente as forcas existentes em seu ambiente

operacional. Ela pode, pelo men os parcial mente, influenciar

certos aspectos do ambiente no qual concorre.

Ideterminacao do que se quer - a perspective de que as em-

presas nao tern de se subrneter as forcas arnbientais existen-

tes por poderern influenciar sells ambientes.

Irnetodo tradicional de adrninistracao estrategica - analise

dos arnbientes internos e externos da cornpanhia para desco-

br ir os pontos fortes , pontos fracos, oportunidades e arneacas

cia organizacao, que 5,10 a base para 0 desenvclvimento de

missoes, objetivos e estrategias.

o modelo da Figura 1.1ainda e valido e fornece uma estru-

tura para entender as varias atividades descritas neste livro. Po-

rem, 0 metodo tradicional para desenvolvimento da estrategia

tarnbem trouxe algumas ideias que os academicos de adrninis-tracao estrategica tiveram de reavaliar. A primeira dessas ideias

era de que 0 ambiente e 0 determinante prirnario da melhor es-

trategia, Isso e charnado de "determinlsmo ambiental". Se-

gundo a visao determinista, a boa administracao esta associada

a determinacao da estrategia que melhor se adapta as forcas am-

bientais, tecnicas e humanas em uma determinada epoca, e de-

pois ao trabalho para implementa-la'". A organizacao mais bem-

sucedida sera aquela que melhor se adaptar as forcas existentes.

Ha algumas provas de que a capacidade de alinhar as habilida-

des e outros recursos da organizacao com as necessidades e de-

rnandas do ambibnte podem ser uma fonte de vantagem cornpe-

titiva". Porern, depois de uma revisao crftica de determinismo

ambiental, urn pesquisador muito conhecido argumentou:

Ha uma conclusao rnais fundamental a ser tirada da

analise anterior: a estrategia de urna ernpresa nao pode

ser prevista nern e predestinada; as decisoes estrategi-

cas tomadas pelos gerentes nao pod em ser encaradas

como produto das forcas determinantes em seu am-

Analise da situacao

Avaliacao do ambiente

externo e da organizacao

I It ,~ i

Formelacao da estrategia Irnplementacao da

Direcao estrategicaDesenvolvimento de estrategia. . . .estrategias para tirar _)o,.

Desenvolvimento e execucaoCriacao das miss6es epo ,

vantagem dos pontos fortes dos pianos de irnplernentacao,metas organizacionaise oportunidades ou para incluindo projetosuperar ou neutralizar os organizacional, sistemas depontos fracos e arneaca controle e adrninistracao

h!9 ii¥ i'.!... _ _ ;_ _0 processo tradicional de adrninistracao estrategica.

- ------------- .. , "---.- -"---~-.~-... - ..---"------------~-----_---"-_-------



CAPiTULO 1 ADMINISTRA<,:AO ESTRATEGICA

A escola tradicional de pensamento relativo a formulacao

de estrategia tambem concordava com a visao de que os geren-

tes respondem as forcas discutidas ate aqui ao tomar decisoes

consistentes com uma estrategia preconcebida. Em outras pala-

vras, a estrategia e deliberada. Estrategia deliberada implica

que os gerentes planejam seguir urn curso estrategico predejini-

do. Por outro \ado, em alguns cases, a estrategia simplesmentesurge de uma sucessao de decisoes. Os gerentes aprendem a

medida que avancam. Uma estrategia emergente e aquela que

nao foi planejada ou pretendida. Segundo essa perspectiva, os

gerentes descobrem 0 que vai funcionar por meio de um proces-

so de tentativa e e1T014.Os que sao favoraveis a essa visao argu-

mentam que as organizacoes que se limitam a agir com base no

que ja e conhecido ou compreendido nao serao suficientemente

inovadoras para criar urna vantagem competitiva sustentavel".

estrategia deliberada - significa que os gerentes planejam

seguir um curso estrategico predefinido.

estrategia emergente - significa que a es trategia existente n50

e necessariamente planejada ou intencional, e sim resultado do

aprendizado por meio de urn processo de tentativa e erro.

A historia da pequena motocicleta Honda cia suporte

ao conceito de estrategia emergente. Quanclo os exe-

cutivos da Honda decidiram comercializar uma moto-

cicleta pequena, nao imaginavam que ela faria tanto

sucesso. Na verdade, acreditava-se que motocicletas

pequenas nao venderiam muito bern. Mas os executi-

vos da Honda quebraram as regras e decidirarn comer-

cializar lurna rnoto pequena. A medida que as vendas

cresciarn, eles aurnentararn 0 marketing e, ao final, ti-

nharn dfis tercos do mercaclo norte-arnericano de mo-

tocicletas. Em outro exemplo, a General Motors tinha

na prancheta 0 projeto de urna minivan muito antes daChrysler. Com base em analise racional, a GM clecidiu

que a minivan provavelmente nao venderia bern".

Apesar da forca desse exemplo de estrategia emergente,

tambem nao e uma boa ideia rejeitar a estrategia deliberada.

Urn dos mais fortes defensores do aprendizado e da estrategia

ernergente confessou recentemente: "Nao chegaremos a lugar

nenhum sem 0 aprendizado emergente em conjunto com 0 pla-

nejamento deliberado"!', Os dois processos sao necessaries se

a empresa quer ser bem-sucedida.

Em resumo, os acadernicos detenninaram que tanto a

adaptac;:aocomo a determinacao do que se quer sao importan-tes para as organizacoes. Elas devem se adaptar as forcas am-

bientais quando os custos de mudar (influenciar) 0 ambiente

excederem aos beneffcios. Porern, elas devem ser proativas na

criac;:aode suas proprias oportunidades. Alern disso, as organi-

..zac;:oesdevem se engajar em processos deliberados de planeja-

mento estrategico, mas tarnbern devem aceitar que podem co-

meter erros e aprender com eles a medida que rnapeiam 0 cur-

so estrategico. Em outras palavras, a estrategia deve ser delibe-

e emergente, e as empresas devem se adaptar a seus am-

e muda-los, deixando que a situacao determine que op-escolher,

A organizacao como urn conjunto de recursos

Nos ultimos anos, outra perspectiva sobre desenvolvimento de

estrategia ganhou grande aceitacao. 0rnetodo de administra-

~ao estrategica baseado em recursos tem suas raizes no tra-

balho dos primeiros teoricos de administracao estrategica".

Ele surgiu a partir desta pergunta: "Por que algumas empresas

tern consistentemente urn desempenho melhor do que outras?".

Uma resposta inicial a essa pergunta era que algumas empresas

conseguiam desenvolver cornpetencias diferenciadas em deter-

minadas areas'", Uma das primeiras cornpetencias identifica-

das foi a capacidade de administracao geral. Isso levou a pro-

posicao de que as firmas com gerentes gerais de "alta qualida-

de" teriam desempenho melhor do que suas rivais. Pesquisou-

se muito essa questao. Claramente, a lideranc;:aeficaz e impor-

tante para 0 desempenho organizaciona!. POI·em,e diffcil espe-

cificar 0 que faz um Ifder ser eficaz, Alern disso, embora os If-

deres sejam urna importante fonte de competencia para uma

organizacao, eles nao sao 0 iinico recurso importante.

Imetodo de administracao estrategica baseado em recurso -

considera a ernpresa como urn conjunto de recursos; as em-

presas pode~l obter vantagem competitive se possuirern re-

cursos supenores,

o pensamento economico tambern influenciou 0 desenvol-

vimento da visao baseada em recurso. Ha quase dois seculos,

urn economista chamado David Ricardo investigou as vanta-

gens de possuir. recursos s~perior~s, ~specialmente =:"Uma das proposicoes centrals de Ricardo era que 0 fazendeiro

com a terra mais fertil tinha urna van

t"gem de desempenho

sustentada em relacao aos outros faze deiros, Mais recente-

mente, outra economista, Edith Penros , expandiu a visao de

Ricardo observando que varias habilidades e capacidades do-

minadas pelas ernpresas podem levar a um desempenho supe-

rior. Ela via as empresas como estruturas administrativas que

coordenam as atividades de diversos grupos e pessoas, e tam-

bern como urn conjunto de recursos produtivos". Ela estudou

os efeitos das varias habilidades e capacidades das organiza-

coes, concluindo que umamplo leque de capacidades e recur-

sos pode influenciar 0 desernpenho competitivo.

Uma linha de raciocfnio comum entre a literatura de com-

petencia diferenciada e ~s argumentos de Ricardo e Penrose e

que 0 sucesso organizacional pode ser explicado em termos de

recursos e capacidades possufdas por uma organizacao. Muitos

acadernicos modernos contribuiram para essa perspectiva da

empresa". Segundo essa visao, uma organizacao e um conjun-to de recursos que se encaixam nas categorias gerais de ( I) re-

cursos financeiros, incluindo todos os recursos monetarios com

os quais urna empresa pode con tar; (2) recursos ftsicos, como

fabricas, equipamentos, instalacoes e acesso a materias-pri-

mas; (3) recursos humanos, que englobam as habilidades, a

formacao e 0 treinamento de gerentes e funcionarios, e tarnbem

a maneira como eles sao organizados: (4) conhecimento e

aprendizado organizacional: e (5) recursos organizacionais ge-

rais, incluindo reputacao da empresa, nomes de rnarca, paten-" A .tes, contratos e relacoes com PIs externos" . organizacao co-

mo um conjunto de recursos e representada na Figura 1.2.

@.- --~-,-----



PARTE 1 ANALISE DA SITUAc;:AO COMPETITIVA

Recursos organizacionais gerais

.. Reputacao da empresa

.. Nome de marcas e patentes

.. Contratos

.. Relacoes com Pis

Conhecimento e .. .

aprendizado .. Fabricas e equipament6s' .

organizacional .. l.ocalizacoes daorgal:ljza.<;~o.

r-------- .........cesso a materias~prirpas ....

Recursos financeiros

• Fortes de financiamento

interno e externo.• Situacao financeira

Recursos humanos

. . Habilidades, formacao e

treinamento de gerentes

e funcionarios

• Estrutura organizacional

htg'htl'·A organlzacao como um conjunto de recursos.

Considerar a empresa como urn conjunto de recursos tern

muitas implicacoes, Por exemplo, 0 papel mais importante de

um gerente passa a ser adquirir, desenvolver, administrar e des-

cartar recursos. Alem disso, grande parte das pesquisas sobre

perspectiva baseada em recursos demonstrou que as empresas

podem obter vantagem competitiva se possufrern recursos supe-

riores24. Recursos superiores sao aqueles que tern valor no mer-

cado, sao possufdos apenas por um pequeno numero de empre-sas e nao sao facilmente substitufveis. Se um determinado recur-

so tambern for muito caro ou irnpossfvel de ser imitado, entao a

vantagem competitiva pode ser sustentavel, Uma vantagem com-

petitiva sustentavel pode levar a urn desempenho operacional

melhor do que a media durante um longo perfodo de tempo".

o sucesso da Marriott e atribufdo em grande parte as

vantagens criadas pelos recursos diffceis de serem

copiados par outras empresas do setor hoteleiro. 0

primeiro sao os controles financeiros. A Marriott po-

de determinar e antecipar custos operacionais e de

construcao com precisao quase exata. Segundo, aMarriott desenvolveu uma competencia diferenciada

em services a clientes, ou "tornar-se 0 fomecedor

preferido". Olhando para 0 futuro, a Marriott esta ati-

vamente engajada na criacao de uma terceira capaci-

dade organizacional como "empregador favorito".

Os executivos da Marriott alegam que, com menus

pessoas entrando no mercado de trabalho no grupo

com idade entre 18 e 25 anos, vai se tomar cada vez

mais diffcil atrair bons trabalhadores. Alern disso,

bons trabalhadores sao especialmente importantes

em empresas de services como os hotels. pois intera-

gem diretamente com os clientes".

Muitos academicos da area de estrategia acreditam que

aquisicao e desenvolvimento de recursos organizacionais supe-

riores sao as principais razoes que levam algumas empresas a

ter mais sucesso do que outras". A maioria dos recursos que

uma empresa pode adquirir ou desenvolver esta diretamente li-

gada aos PIs da companhia. Por exemplo, recursos financeiros

estao muito associados ao estabelecimento de boas relacoes

profissionais com intermediaries financeiros. Alern disso, 0 de-senvolvimento de recursos humanos esta associado a adminis-

tracao efetiva dos PIs organizacionais. Finalmente, os recursos

organizacionais refletem 0 entendimento que a organizacao

tem das expectativas da sociedade e das ligacoes que ela esta-

beleceu com os PIs. Consequenternente, a perspectiva de adrni-

nistracao estrategica do PIs, que sera explicada em seguida,

complementa a perspectiva baseada em recursos.

A organizacao como uma rede de relacoes

com os Pis

Uma materia de capa da revista Fortune descreveu as empresasmodern as nos seguintes termos: "A empresa ja esta se mexendo

para se organizar em corporacoes virtuais: m6dulos fungfveis

construidos ao redor de redes de informacoes, equipes de traba-

lho flexfveis, terceirizacao e redes de parcerias estrategicas?",

Negociar e contratar sempre foram coisas importantes para as

empresas. Porem, a tendencia empresarial e em direcao a mais

aliancas estrategicas,joint-ventures e negociacoes de subcontra-

tacao com PI. 0 fato e que alguns dos recursos mais valiosos de

uma empresa podem se estender alem de suas fronteiras". Con-

seqtientemente, as organizacoes ernpresariais estao se tom ando

um emaranhado de aliancas e contratos. Por exemplo, a Toyota,

a gigante automobilfstica, decideusar fornecedores extemos em



CAPiTULO 1 AOMINISTRA(,:AO ESTRATEGICA

vez de produzir pe<;asinternamente. Apenas dois fornecedores

sao de propriedade da Toyota, e todo 0 resto e fornecido por maisf 3! lde 200 ontes externas .

Em meados dos anos 80, cornecou a surgir uma aborda-

gem do PI para a adminlstracao estrategica. Ela foi desen-

volvida como uma res posta direta a s preocupacoes dos geren-

tes, que estavam sendo fustigados com niveis crescentes decomplexidade e mudancas no ambiente externo". Os modelos

de estrategia existentes nao eram muito iiteis para os gerentes

que estavam tentando criar novas oportunidades durante urn

perfodo de rnudancas tao radicais. A palavra inglesa para PI,

"stakeholder", foi um jogo deliberado com a palavra "stoc-

kholder" (acionista). Grande parte da literatura sobre estrategia

da epoca era baseada, explfcita ou implicitamente, na ideia de

que os acionistas eram as unicas partes importantes da corpo-

racao moderna. A teoria do PI contradisse essa ideia ao expan-

dir a responsabilidade da companhia para grupos ou indivfduos

que afetam ou sao significativarnente afetados pelas atividades

da empresa, incluindo os acionistas". A Figura 1.3 contem um

mapa tfpico de PI. Uma ernpresa detem PIs internos, como os

funcionarios, que sao considerados como parte da organizacao

interna. Alern disso, a empresa tern interacoes frequentes com

os PIs no charnado ambiente operacional (ou de trabalho). Tan-

to a empresa como os Pis em seu ambiente operacional sao in-

fluenciados por outros fatores, como a sociedade, a tecnologia,

a econornia e 0 ambiente juridico. Esses outros fatores formam

um amtliente geral, que sera discutido no Capitulo 2.,

Ia~ordagem do PI para a adrninistracao estrategica - v e a

ernpresa como centro de uma rede de publicos chamados de

pyblicos interessados; as empresas podem obter vantagem

cornpetitiva por meio do gcrenciarnento superior de Pis.,

Grupos deativistas

o modelo PI tem diversas vantagens. Prirneiramente, em

relacao a um modelo que inclua poucos PIs, ele representa rnais

acuradamente a natureza complicada da tarefa gerencial ao au-

mentar 0grupo de interessados para 0 qual se dirige a atencao

gerencial. Essa acuracia e importante para que os gerentes en-

tendam as muitas forcas que influenciarn 0 comportamento e 0

sucesso organizacional. Segundo: a consideracao de um grupomais arnplo de PIs durante 0processo de administracao estrate-

gica pode ajudar a evitar que uma organizacao seja surpreendi-

da por urn PI insatisfeito. Por exernplo, considerar uma nova es-

trategia da perspectiva de um sindicato pode ajudar a evitar uma

greve. Alern disso, considerar as necessidades de uma comuni-

dade local pode evitar cobertura indesejada na imprensa, pro-

cessos e legislacao adversa. Terceiro: 0modelo de PI apresenta

mais opcoes de escolha na selecao de opcoes estrategicas. Por

exemplo, uma organizacao que desenvolveu excelente relacio-

namento com muitos PIs tern mais opcoes para considerar

quando enfrenta dificuldades. 0 exemplo a seguir demonstra

esse ponto:

A Stonyfield Farm, Inc. (Londonderry, New Hampshire)

teve problemas quando a empresa que fabricava seu io-

gurte foi a falencia, A Stonyfield respondeu com um pia-

no de recuperacao inovador que envolvia diversos Pis

importantes, incluindo funcionarios, fornecedores, uma

agencia governamental, acionistas, gerentes e clientes.

Primeiramente, a empresa manteve sua fabrics de de-

senvolvimento de produtos trabalhando sete dias por se-

mana, em tres turnos, para manter 0 volume ate que

uma nova fabrica pudesse ser construfda. 1550 exigiu 0

apoio dos funcionarios, que a gerencia obteve promo-

Concorrentes

Comunidadeslocais

Fornecedores

A organizacao• Donos / diretoria• Gerentes• Funcionarios

Clientes

Sindicatos

lntermediarios

financeiros

A midia

Agendas e administradoresgovernamentais

Nota: As setas de ponta dupla indicam influencia dos dois lados e urna relacao de

dupla dependencia entre uma organizacao e seus Pis.

DUiUW' · ·Urn mapa tfpico de Pis.

~

...... --------~



,

'.

PARTE 1 ANAL ISE DA SITUAC;:AO COMPETITIVA

venda de reunioes semanais. Deviclo aos gastos com a

construcao, solicitou-se aos trabalhadores que aceitas-

sem salaries rnais baixos com vistas a bonus futuros. A

cornpanhia instituiu horatio de trabalho flexfvel,melho-

res beneficios, aurnento de treinarnento e tornada de de-

cisao participativa em um esforco para manter 0 bom

relacionamento com os funcionarios.

A Stonyfieldtarnbern contou com a boa vontade dos

Pis externos atraves de parcerias com fornecedores e en-

genheiros, que concordararn em fornecer seus services

sem receber pagamento em troca de acordos de forne-

cimento exclusivo. Uma agencia governamental, a

Small Business Administration, forneceu garantia para

ernprestirnos, e os acionistas fizerarn ernprestirnos para

que a companhia permanecesse solvente ate que obti-

vesse financiamento de longo prazo, Depois que a nova

fabrica foi aberta, a empresa ainda nao tinha caixa sufi-

ciente, resultando em um orcarnento apertado para

marketing. Eles clecidiram envolver diretamente seus

c1ientese criaram 0 programa "Patrulha Mu", completa-

do com um informative, eo programa "Adote uma va-ca" para criancas. Esses esforcos resultaram em um Indi-

ce de crescimento de mais de 60% em alguns grupos de

c1ientes e no lancarnento de diversas novas linhas de

produto a serem distribufdas nacionalmente",

Muitas empresas em condicoes financeiras tao ruins como

ada Stonyfield sequer considerariam a opcao de construir uma

nova fabrics. Porern, com 0 uso criativo de urn amplo leque de

PIs, a empresa conseguiu atingir urn alto nfvel de sucesso. Ho-

je a Stonyfield e 0 quarto maior produtor de iogurte nos Esta-

dos Unidos". Com 0 gigantesco investimento recente do grupo

Danone da Franca, a companhia espera que 0crescimento con-

tinue em ritmo acelerado.

Tradicionalmente, pelo menos nos Estados Unidos, a teo-

ria de administracao tern se concentrado nos PIs internos (por

exemplo, os funcionarios) e nao nos externos, com fronteiras

organizacionais tracadas ao redor de indivfduos e grupos sobre.

os quais os gerentes tern controle direto de supervisao. Uma

suposicao inerente ao tracar as fronteiras organizacionais foi 0

fato de que os PIs externos nao poderiam ser "administrados"no sentido tradicional da palavra, pois nao faziam parte da 01"-

ganizacao, Porern, as fronteiras organizacionais tradicionais

estao se tornando indistintas". As firmas estao subcontratan-

do a criacao de muitos produtos e services que costumavam

produzir internarnente". Por exemplo, a Nike subcontrata suas

operacoes de montagem de calcados, e a Liz Claiborne tern

suas roupas fabricadas no exterior. A subcontratacao de ativi-

dades vitais exige urn alto nfvel de cornunicacao e controle.

Uma companhia como a Nike precisa assegurar que a qual ida-

de de seus calcados seja mantida, especial mente em urn mer-

cado global que exige alta qualidade. Depois da queda de urn

de seus avioes em Everglades, Florida, a ValuJet foi duramen-

te criticada, nao importando se justa ou injustamente, por sub-

contratar suas operacoes de manutencao. A percepcao da ml-

dia e de outras partes, seja ela acurada ou nao, era de que a Va-

luJet nao conseguiu controlar adequadamente urn contratado

externo. Conseqiientemente, 0 publico hoje espera que as em-

presas consigarn, pelo menos em parte, administrar seus PIs

externos.

Iubcontratacao - adquirir, de empresas extern as, bens e

services que costumavam ser produzidos internamente.

A Tabela 1.2 dernonstra que as diferencas nas tecnicas pa-

ra administrar PIs internos e externos nao sao tao importantes.

Os trabalhadores norte-americanos em particular se tornaram

mais independentes em suas reflexoes, e 0alcance de controle

Tabela 1.2 Os PIs externos podem ser administrados?

Administracao de PI interno Adminlstracao de PI externo

I

Ii

II•II

Predominantemente dentro cia est rutura

organizacional, algumas vezes geograficamente

dispersa

Pagamentos regulares, retencao, promocoes.elogios , bonus, objetivo comum, persuasao

Prograrnacao, pianos, algumas vezes com

supervisao direta

E-mail.mui to contato pessoal, telefone, memorandos

normas, polfticas

o nivel de envolvimento do funcionario nas decisoes

organizacionais varia de uma organizacao para outra,

mas tendencias recentes indicam que esse envolvimento

esta crescendo (ex.: tomada de decisao participativa,

gerenciamento de qual idade total)

Alta

Localizat;:ao

fisica

Contratual, longeviclade do contrato algumas vezes

baseada em lealdade

Natureza da

relacao

Motivacao paradesempenho

Controle

direto

Comunicacao

Envolvimento

nas decisoes

organizacionais

lmportancia

da confianca

Contratual , legal (regulatoria) ou informal (no casu dos

ativistas); longevidade do contrato tarnbem pode ser

baseada em lealdade

Predominantemente fora da est rutura organizacional,

algumas vezes incluidos na estrutura oficial

Pagamentos regulares, retencao, incentivos e bonus pordesempenho, objetivo comum, persuasao

Prograrnacao, pianos, com pouca supervisao direta.

E-mail, contato pessoal, telefone, memorandos, normas,

polfticas

o nivel de envolvimento dos Pis externos nas

decisoes organizacionais tarnbern varia, mas tendencies

recentes indicam que esse envolvimento esta crescendo

(ex.: equipes de projeto de produto, envolvimento na

diretoria, [oint-ventures)

Alta



CA PITU LO 1 A OM INISTR Ac;:Ao E STR ATE GICA IJI

dos gerentes na maioria dos setores aumentou. Gerentes efica-

zes usam mais persuasao e recompensa do que controle direto

para motivar seus funcionarios a cumprirem suas obrigacoes e

levar a organizacao em direcao a suas metas. Alem disso, mui-

tas companhias comecaram a derrubar as fronteiras tradicio-

nais que exclufam os PIs externos dos processos intemos. Por

exemplo, firmas do setor automobilfstico sempre incIuem seusfomecedores nas equipes de projeto de produto, e muitas dire-

torias hoje incIuem representantes de instituicoes financeiras,

da comunidade ou de sindicatos. Como sera demonstrado em

todo 0resto do livro, essa atitude se aplica a urn amplo leque de

PIs extemos.

A visao do PI oferece urn compromisso realfstico entre os

dois extremos teoricos de adaptacao e deterrninacao do que se

quer que discutimos anteriormente. A analise dos PIs extemos

envolve identificar e priorizar os principais PIs extemos, ava-

liar suas necessidades, coletar suas ideias e integrar esse conhe-

cimento aos processos de administracao estrategica como esta-

belecimento da direcao estrategica e formulacao e implemen-

ta<;iiodas estrategias, Esses sao processos bastante associados

a adaptacao ao ambiente externo. Por outro lado, a administra-

<;iiodos PIs incIui comunicacao, negociacao, contratacao e ge-

renciamento de relacoes com PIs, e a motivacao deles para agir

de maneira benefica para a organizacao e seus outros PIs. Es-

ses processos sao sempre associados aos esforcos da organiza-

<;iiopara influenciar, ou mudar, seus ambientes. Na realidade,

os dois processos de analise de PIs e adrninistracao de PIs se

sobrepoem. Ou seja, os gerentes tendem a analisar e adminis-

trar as relacoes com os PIs simultaneamente.

A adrninistracao eficaz de relacoes com PIs extemos e ain-da mais importante hoje do que era ha alguns anos. A Figura

1.4 ilustra esse ponto. 0 aumento da concorrencia global signi-

fica que as organizacoes dependem de empresas em urn lequemais amplo de paises para fomecer bens e services de primei-

ra classe, necessaries para concorrer efetivamente. Alern disso,

a complexidade tecnologica crescente significa que as empre-

sas dependem mais de outras companhias para 0 fomecimento

de suprimentos, pe<;as e services. Essas duas tendencias leva-

ram a urn aumento da interdependencia organizacional. Ou se-

ja, as empresas precisam mais do que nunca umas das outras se

desejam prosperar.

Com a interdependencia crescente, surgiu a necessidade

do comportamento de parcerias confiaveis, associado a altos

nfveis de confianca e parcerias eficazes, pois as organizacoes

so querem trabalhar com companhias que elas acreditam que

terao resultados favoraveis". Parcerias eficazes estao associa-das com alta qualidade de comunicacao e participacao, solucao

conjunta de problemas, comprometimento, coordenacao e con-

fianca", Os PIs criam expectativas no que se refere a forma co-mo uma organizacao deve se comportar e aos resultados que

eles esperam receber. Quando os PIs se torn am abertamente in-

satisfeitos com as praticas ou com 0desempenho organizacio-

Competi~ao global Complexidade tecnol6gica

I I- - . - - - - - - . - -. . - - - - - - - - . - - - - l r "f.~.------------..-----"~~:-- 'M,'

I Interdependen;ia ~rganizacional

Necessidade de comportamento de parceria confiavel

i i. . , F - - - - - " - - - - _ · , , · - · - - - - - - - · . J !·--··--·------·--------------.~i

Comportamento confiavel

Boa reputacao

Comprometimento de esforcos

por parte dos Pis

Pis ansiosos

para fazer negocios

Comportamento que viola

conflanca e justica

M a reputacaoPis evitam as

transacoes quando posslvel

Pis nao-comprometidos

com a organizacao

Processos, cancelamento de

acordos, boicotes, etc.

Necessidades e resultados do comportamento de parceria confiavel,



PARTE 1 ANALISE DA SITUA<;:AO COMPETITIVA

nal, a imagem etica e a reputacao da empresa sao manchadas.

Alem disso, essa falta de consistencia entre a organizacao e

seus principais PIs pode resultar em perdas financeiras devido

a processos, perda de contratos e perda de receitas.

A Bridgestone/Firestone recentemente rompeu uma re-

lacao secular com a Ford Motor Company. A acao foiresultado direto de alegados problemas com os pneus

Bridgestone/Firestone em determinados model os Ford.

Depois de meses de discussoes e acusacoes de culpa

entre as duas companhias, John Lampe, presidente da

Bridgestone/Firestone, concluiu: "As relacoes comer-

ciais, assim como as pessoais, sao construidas com ba-

se em confianca e respeito rnutuo, Chegamos a con-

clusao de que nao podemos mais fornecer pneus para

a Ford ja que 0 alicerce basico de nossa relacao ruiu

seriamente". Emdeterminado momento, a Ford ate se

encontrou diretamente com os investigadores federais

para discutir possfveis problemas com outros pneus. A

Bridgestone/Firestone nao foi sequer convidada. Co-mentando sobre 0 incidente, Lampe declarou: "Sem-

pre dissemos que, para assegurar a seguran<;:ado pu-

blico que dirige, e crucial haver compartilhamento sin-

cero de inforrnacoes relativas ao vefculo e aos pneus.

A Ford simplesmente nao quer fazer iSSO.,,19

Esta secao lancou as bases sobre as quais 0 restante do li-

vro sera construido. As tres perspectivas de adrninistracao es-

trategica que serao incorporadas sao a perspectiva tradicional,

a baseada em recursos e a visao do PI. Agora apresentaremos 0

processo de administracao estrategica com mais detalhes.

o processo de adrninistracaoestrategica

Discutimos tres perspectivas de administracao estrategica: 0

modelo tradicional, a visao baseada em recurso e a abordagern

do PI. Neste livro, essas tres perspectivas sao combinadas (ve-

ja a Tabela 1.3).0 processo basico de adrninistracao estrategi-

ca esta mais ligado ao modelo tradicional. POI'em, cada estagio

desse processo e bastante influenciado por cada uma das tres

abordagens.

Titulos de capitulo foram acrescentados ao modelo sim-

ples do processo de administracao estrategica apresentado an-

teriormente (veja a Figura 1.5). A sequencia tipica de ativida-

des comeca com (I)ma analise da situacao dos ambientes ge-

ral e operacional da organizacao, incluindo recursos internos ePIs internos e externos; (2) estabelecimento de direcao estrate-

gica, refletida na declaracao de rnissao e na visao organizacio-

nal; (3) forrnulacao de estrategias especfficas; (4) implernenta-

c;aoda estrategia, que inclui 0 projeto de uma estrutura organi-

zacional, controle de processos organizacionais, administracao

de relacoes com PIs e adrninistracao de recursos para desenvol-

ver vantagem cornpetitiva. Embora essas atividades possam

ocorrer na ordern mencionada, especial mente se a ernpresa es-

tiver engajada em um prograrna formal de planejamento estra-

tegico, elas tambem podem ser executadas em outra ordem ou

simultaneamente.

As set as defeedback na parte inferior da Figura 1.5 indi-

cam que as organizacoes sempre retornam as atividades ini-

ciais durante 0 processo de administracao estrategica a rnedi-da que reunern novas inforrnacoes e rnudam seus pontos de

vista. Por exernplo, uma companhia pode ten tar desenvolver

estrategias consistentes com sua direcao estrategica e, depois

de urn perfodo de teste, descobrir que a direcao nao e razoa-

vel. Alem disso, uma organizacao pode descobrir muito rapi-

damente (ou em um perfodo de tempo rnais longo) que uma

estrategia proposta nao pode ser implernentada de forma via-

vel. Como resultado, a empresa pode ter de retornar ao esta-

gio de forrnulacao para sintonizar de forma melhor sua abor-

dagern estrategica, Em outras palavras, as organizacoes po-

dem aprender com suas pr6prias acoes passadas e a partir dasforcas ambientais, podendo rnodificar seu comportamento em

resposta.

o ernpreendedor iniciante raramente adota todos os pro-

cessos mostrados na Figura 1.5. Uma ernpresa iniciante nor-

malmente corneca com um empreendedor que tern uma ideia

para um produto ou service que ele acredita que sera sucesso

de mercado, Consegue-se capital de risco atraves de diversas

fontes piiblicas ou privadas e nasce uma nova empresa. 0 em-

preendedor pode estabelecer um sen so informal de direcao e

Tabela 1.3 Uma perspectiva combinada de admlnlstracao estrategica

As empresas conduzem analises externa e interna (analise da situacao), ambas incluindo analise dos Pis.

Com base nas inforrnacoes obtidas, criam direcao estrategica, estrategias e taticas para irnplernentacao das

estrategias e sistemas de controle.

Perspectivas tradicional, baseada em recurso e do PI.

Influenciar 0ambiente quando isso for economicamente viavel. Tomar posicao proativa em relacao a

administracao de Pis externos. Monitorar, prever e se adaptar as forcas externas que sao diffceis ou

caras para influenciar.

Asempresas devem se envolver nos processos de criacao da estrategia. Porern, elas devem aprender com suas

decisoes passadas e estarem dispostas a tentar novas coisas e mudar 0 curso sstrategico.

As empresas podem obter vantagem competitiva com recursos superiores, incluindo recursos baseados em

conhecimento, estrategias superiores para adrninistracao desses recursos e/ou relacnes superiores com Pis

internos ou externos (que sao outro tipo de recurso).

Processo

Origem

Adaptacao versus

decretacao

Deliberado versus

emergente

Fonte de vantagem

competitiva



CAPITULO 1 ADM INI STRA<; :AO E STRATEG I CA

Analise do ambiente,

dos Pis e dos

recursos organizacionais

Cap. 2: 0 ambiente e os

Pis externos

Cap. 3: Recursos

organizacionais e

vantagem competitiva

Formulacao das estrategias

basicas

Cap. 5: Forrnulacao da

estrategia no nivel da

unidade de negocios

Cap. 6 : E s tr a te gi a s para

empreendimentos e inovacao

Cap. 7 : Es t ra t eg ia em nlvelcorporativo e reestruturacao

Estabelecimento da

direcao estrategica

Cap. 4: Direcao

sstrategica

l. .

lmplementacao das estrategias

e estabelecimento de sistemas

de controle

Cap. 8: lrnplernentacao da

estrategia atraves de relacoes

interorganizacionais e

adrninistracao de recursos

funcionaisCap. 9: lrnplernentacao da

estrategia atraves de projeto

organizacional e controle

IiM"it;i'.o processo de adrninistracao estrategica.

algumas poucas metas, mas 0 resto do processo formal de es-

trategia pode ser ignorado. Se a organizacao e bem-sucedida,

ira se expandir tanto em vendas quanto em ruirnero de pes-

soas ate atingir urn ponto crftico no qual 0empreendedor ori-ginal sente a perda do controle. Nesse ponto, 0 empreendedor

pode tentar formalizar varies aspectos do planejamento estra-

tegico, seja contratando consultores externos, seja criando

posicoes de planejamento na ernpresa ou envolvendo outros

gerentes nas atividades de planejamento. Esse mesmo proces-

so e tfpico de novas empresas sem fins lucrativos, exceto pe-

1 0 fato de que a natureza da causa (humanitaria, educacional)

pode significar maior restricao na forma como a empresa e fi-

nanciada e organizada.

Consequenternente, 0 modelo na Figura 1.5 nao pretende

ser uma representacao rfgida do processo de.administracao es-

trategica em todas as organizacoes como elas operam atual-

mente. Entretanto, a progressao de atividades - desde a analise

ate 0 planejamento e acao e controle - garante uma maneira 10-

gica de estudar a administracao estrategica. Alern disso, as ati-

vidades podem ser igualmente aplicadas em entidades com fins

lucrativos, sem fins lucrativos, de producao e de service, embo-

ra 0 livro va descrever algumas diferencas na forma como es-

sas organizac;6es abordam a adrninistracao estrategica,

Agora que 0 processo de administracao estrategica ja foi

apresentado, descreveremos em detalhes cada urn de seus com-

ponentes - analise da situacao, direcao estrategica, formulacao

da estrategia e implementacao da estrategia.

Analise da situacao

Muitos dos PIs e das forcas com potencial importancia para as

empresas estao na Figura 1.3. Ao fazer uma analise da situa-c;;ao, todos os PIs dentro e fora da empresa, bern como quais-

quer outras forcas externas importantes, devem sel"analisados,

tanto em nfvel dornestico como internacional. 0 Capftulo 2 tra-

ta do ambiente externo, que inclui grupos, pessoas e forcas fo-

ra das fronteiras tradicionais da organizacao, que sao significa-

tivamente intluenciados por ela ou causam urn grande impacto

sobre ela41

• Os PIs extemos, parte do ambiente operacional de

uma companhia, incluem concorrentes, clientes, fomecedores

intermediaries financeiro~, comunidades locais, sindicatos:

grupos de ativistas e agencias e administradores governamen-

tais. 0 ambiente geral forma 0contexto no qual a companhia e

seu ambiente operacional existem, e inclui influencias socio-

culturais, economicas, tecnologicas e polfticas/legais, domesti-

cas e externas. Uma organizacao, agindo independenternente,

pode ter muito pouca influencia nas forcas do ambiente geral;

porem, as forcas nesse ambiente podem ter urn impacto tre-

mendo na organizacao. A organizacao intema, discutida no Ca-

pftulo 3, inclui todos os PIs, recursos, conhecimentos e proces-

sos que existem dentro das fronteiras da empresa.

Ianalise da situacao - analise dos Pis dentro e fora da organi-

zacao, alern de quaisquer outras forc;:asexternas; essa analise

deve ser concluida tanto em nfvel dornestico como interna-

cional, se for 0 caso.



PARTE 1 ANALISE DA SITUA(AO COMPETITIVA

A analise do ambiente e da empresa pode auxi liar a com-

panhia em todas as outras tarefas da adrninistracao estrategica.

Por exernplo, os gerentes de uma firma devem formular a dire-

<;aoestrategica e as estrategias especfficas com base nos pontos

fortes enos pontos fracos organizacionais e no contexto de

oportunidades e ameacas encontradas nesse ambiente. Os pon-

tos fortes sao recursos e capacidades da empresa que podem

gerar vanta gem competitiva. Os pontos fracos sao recursos e

capacidades de que uma companhia nao dispoe e cuja falta a

coloca em desvantagem competitiva. Oportunidades sao condi-

coes nos ambientes geral e operacional que permitem a empre-sa obter vanta gem dos pontos fortes organizacionais, superar

os pontos fracos organizacionais e/ou neutralizar as arneacas

ambientais. As arneacas sao condicoes nos ambientes geral e

operacional que podem se colocar no caminho da competitivi-

dade organizacional ou da obtencao de satisfacao dos PIs.

Direcao estrategica

A direeao estrategica esta relacionada as metas e aos objetivos

de longo prazo da organizacao, Em urn nfvel mais basico, a dire-

<;iioestrategica define os objetivos para os quais a companhia

existe e opera. Essa direcao nonnalmente faz parte das declara-

coes de missao e visao. Ao contrario das metas e estrategias de

curto prazo, a missao e uma parte duradoura dos processos de pla-

nejamento da companhia. Normalmente as missoes tambem des-

crevem as areas ou segmentos nos quais uma organizacao opera.

Por exemplo, a m issao da Boisa de VaIores de Nova York e:

Dar apoio aos processos de arrecadacao de capital e ad-

ministracao de ativos fornecendo urn mercado auto-re-

gulado da mais alta qualidade e com0

melhorcusto

efi-caz para a cornercializacao de instrumentos financeiros;

prom over confianca e entendimento desse processo; e

atuar como urn forum para discussao de questoes polfti-

cas de relevancia nacional e internacional".

I~ire"ao estrategica - esta relacionada as metas e aos obje-

tlVOSde fango prazo de uma organizacao: essa dire"ao nor-

malmente faz parte das declaracoes de missao e visao.

A declaracao de visao expressa 0que a organizacao deseja

ser no futuro, e isso pode envolver uma rnudanca fundamental

nos negocios. Por exemplo, uma empresa iniciante pode ter a

missao de fomecer projetos de software e apoio para seus c1ien-

tes, mas sua visao de longo prazo pode ser a de se tornar urn pro-vedor de Internet totalmente integrado. Embora a missao oriente

os negocios no momento, ela muda gradual mente a medida que

a companhia se move no tempo em direcao ao cumprimento de

sua visao, Uma direcao estrategica bern estabelecida fomece

orientacao para os PIs dentro da organizacao, que sao em grande

parte responsaveis por sua execucao. Uma direcao bern definida

tam bern garante aos PIs extemos urn melhor entendimento da

companhia e de suas atividades. A direcao estrategica eo topico

central do Capitulo 4. 0 proximo passo logico no processo de

adminisrracao estrategica e a formulacao de estrategia,

• visao - expressa 0 que a organizacao deseja ser no futuro.

Formulacao da estrategia

Uma estrategia pode ser considerada de duas formas: (I) como

urn modelo que surge em uma sequencia de decisoes no tempo

ou (2) como urn plano de acao organizacional que pretende

mover uma companhia em direcao ao cumprimento de suas

metas de curto prazo e, posteriormente, em direcao ao cumpri-mento de seus objetivos fundamentais. Em algumas organiza-

coes, particularmente naquelas em ambientes que mudam rapi-

damente ou em pequenas empresas, as estrategias nao sao "pla-

nejadas" no sentido formal da palavra, Ao contrario, os geren-

tes aproveitam as oportunidades a medida que elas surgem,

mas com norm as ou fronteiras definidas pela direcao estrategi-

ca ou missao da empresa, Nesses casos, a estraregia reflete as

ideias e a intuicao do estrategista ou do dono do negocio e, com

o correr do tempo, transforma-se, como urn modelo, em uma

sucessao de decisoes.

Estrategias como "pianos" sao comuns na maioria das or-

ganizacoes. A formulacao de estrategia, processo de planejar

as estrategias, e normalmente dividida em tres nfveis - corpo-

rativo, empresarial e funcional. Urn dos elementos mais impor-

tantes da formulacao de estrategia no nivel corporativo e adefinicao do domfnio de atividades de uma companhia por

meio da selecao de areas de negocios nas quais a empresa vai

concorrer. A formulacao de estrategia no nivel empresarial,

por outro lado, esta relacionada a direcao de domfnio e a nave-gacao, ou como a empresa deve concorrer nas areas que sele-

cionou. Algumas vezes, as estrategias em nfvel ernpresarial

tambern sao chamadas de estrategias competitivas. A formula-

";30 de estrategia no nive] funcional desenvolve os detalhes

de como as areas de recursos funcionais como marketing, ope-

racoes e finances devem ser usadas para implernentar as estra-tegias de nfvel empresarial e para adquirir vantagem competi-

tiva. Basicamente, as estrategias de nfvel funcional siio estrate-

gias para adquirir, desenvolver e administrar recursos organiza-

cionais. Essas caracterizacoes estao bastante simplificadas,

mas, algumas vezes, pode ser util pensar sobre as estrategias de

nfvel corporativo como "Onde cornpetir?", nas estrategias de

nfvel empresarial como "Como competir nessas areas?" e nas

estrategias de nivel funcional como "Os detalhes funcionais de

como os recursos serao administrados para que as estrategias

de nfvel empresarial sejam cumpridas".

formulacao da estrategia - 0 processo de planejar as estra-

tegias, normal mente divididas em nivel corporative, empre-

sarial e funcional.

forrnulacao da estrategia no nivel corporativo - a selecao

de areas de neg6cios nas quais a organizacao vaiconcorrer e

a enfase que cada area deve receber; tarnbern inclui estrate-

gias para executar as estrategias de nfvel corporative.

formula"ao da estrategia no nivel empresarial - esta rela-

cionada a direcao de dominio e a navegacao, ou como as

empresas devem competir nas areas de neg6cios que selecio-

naram.

formulacao da estrategia no nivel funcional - os detalhes

de como as areas funcionais, como marketing, operacoes e

financas. podem ser usadas para implementar as estrategias

de nivel empresarial e para obter vantagem competitiva .

. - ,- ----------



----- .. ----,-------

CAPiTULO 1 ADM IN IS TRA< ; :A o E STRATEG I CA

Talvez uma forma mais acurada de distinguir entre os

tres nfveis seja determinar 0 nfvel em que as decisoes sao to-

madas. Decisoes no nfvel corporativo sao normal mente to-

madas nos niveis mais altos da organizacao, pelos presiden-

tes e/ou pela diretoria, embora essas pessoas possam receber

informac;6es de gerentes de outros nfveis. Se uma organiza-

c;ao esta envoi vida em uma unica area de negocios, entao asdecis6es no nivel empresarial tendem a ser tomadas por essas

mesmas pessoas. Porem, em organizacoes que se diversifica-

ram em areas rruiltiplas, que sao representadas por diferentes

divis6es operacionais ou linhas de negocios, as decis6es no

nivel empresarial sao tomadas pelos chefes da divisao ou ge-

rentes da unidade de negocios. As decis6es de nfvel funcional

sao tomadas por gerentes funcionais, que representam areas

organizacionais como operacoes, financas, pessoal, contabi-

lidade, pesquisa e desenvolvimento ou sistemas de informa-

c;ao. A Figura 1.6 mostra os niveis em que as decisoes estra-

tegicas sao tomadas dentro de uma empresa com neg6cios di-

versificados.

o Capitulo 5 concentra-se primariamente nas estrategias

no nivel empresarial. 0 Capitulo 6 trata das estrategias de cres-

cimento, com enfase particular em empreendimentos, tanto em

empresas independentes como em corporacoes. 0 Capitulo 7

contern uma discussao mais detalhada das estrategias de nivel

corporativo de concentracao, integracao vertical e diversifica-

c;ao.As estrategias no nfvel funcional para administracao de re-

cursos sao usadas para dar apoio a todos os outros tipos de es-

trategia, Elas serao discutidas em todo livro, comecando no

Capitulo 3, quando apresentamos varias funcoes como poten-

ciais fontes de vantagem competitiva. Porern, elas sao revistas

no Capitulo 5 como ferramentas para execucao das estrategias

no nivel empresarial; no Capitulo 6, vemos como elas se rela-cionam com as atividades empreendedoras; e no Capitulo 8, se

tom am ferramentas para implernentacao de estrategia. A or-

dem na qual as atividades de forrnulacao de estrategia sao dis-

cutidas nao e importante. Por exemplo, muitos instrutores pre-

ferem discutir as estrategias de nivel corporativo antes das es-

trategias de nivel empresarial.

lrnplementacao da estrategia

A formulacao da estrategia resulta em urn plano de acao para a

companhia e seus varies niveis, Por outro lado, a implementa-

~ao da estrategia representa urn modele de decis6es e acoes

que devem colocar 0 plano em pratica, A implementacao da es-

trategia envolve administrar relacoes com PIs e recursos orga-nizacionais de forma a mover a empresa em direcao a execucao

bem-sucedida de suas estrategias, consistente com sua direcao

estrategica, Esses topicos sao discutidos no Capitulo 8. As ati-

vidades de implernentacao tambem envoi vern a criacao de urn

projeto organizacional e de sistemas de controle organizacional

para manter a companhia na direcao certa. 0 controle organi-

zacional refere-se aos processos que resultam em ajustes na di-

recao estrategica, nas estrategias, ou no plano de implementa-

c;ao, quando necessario, Assim, os gerentes podem coletar in-

formacoes que os levem a acreditar que a missao organizacio-

nal nao e mais apropriada ou que suas estrategias nao estao ge-

rando os resultados desejados. Por outro lado, urn sistema de

controle estrategico pode dizer aos gerentes que a rnissao e asestrategias sao apropriadas, mas que nao estao sendo bern exe-

cutadas. Nesses casos, devem ser feitos ajustes ao processo de

implementacao. 0 Capitulo 9 fala sobre projeto organizacional

e sistemas de controle organizacional. '

Iirnplernentacao da estrategia - administrar relacoes com

Pis e recursos organizacionais de forma a mover a organiza-

<;aoem direcao a execucao bem-sucedida de suas estrate-

gias, consistente com sua direcao estrategica.

Em resumo, os quatro processos basicos associados a admi-

nistracao estrategica sao analise da situacao, estabelecimento de

direcao estrategica, formulacao da estrategia e implementacao

da estrategia. Embora companhias maiores costumem usar 0

processo de administracao estrategica, esse processo tambern e

parte vital da tom ada de decis6es em empresas menores. Na ver-

dade, ele e importante em companhias de todos os tamanhos. A

Greater Construction Inc., uma das maiores construtoras de ca-

sas na regiao central da Florida, concluiu recentemente seu pri-

meiro cicio de urn processo de administracao estrategica.

Empresa 2

(Nfvel empresarial:

direcao de dornfnlo/navegacao)

Corporacao completa

(Nfvel corporativo: definicao de domfnio)

!r ' - . . - · - · - - - - · · - - - · ~ · - - - - - - · - - - - . - . - .- - - , - . ~ - - ~ . - . - - - ~ - ~ ~ ~ - . - - -0 ' - - - f

i

I

,-····------J-···--T--··--·-···--··-·--r- · · - - · · · - · · · - · - · - - _ · · · _ · _ · - - _ · · _ · · - · - - - r

! i J.' (

Marketing Hnancas Operacoes Pesquisa Recursos Humanos

(Nfvel funcional: irnplernentacao e execucao)

Formula<;:aode estrategia em uma organizacao com negocios multiples.

Empresa 1

(Nfvel empresarial:

direcao de dornfnio/navegacao)



E PARTE 1 ANALISE DA SITUA<;:AO COMI'ETITIVA

o primeiro passo foi uma analise dos Pis e dos recur-

sos organizacionais. Esse processo foi conduzido du-

rante uma reuniao envolvendo gerentes operacionais e

executivos da companhia. Robert (Bobby) Mandell,

presidente, ficou impressionado com 0 que a cornpa-

nhia descobriu e, por isso, decidiu continuar 0 proces-

so. A Greater Construction entao conduziu uma anali-

se estrategica completa, incluindo uma analise do am-

biente geral, do ambiente operacional e cada aspecto

das operacoes internas. Os concorrentes e 0 ambiente

foram avaliados; funcionarios, gerentes e todos os ou-

tros Pis importantes foram entrevistados; e clientes fo-

ram pesquisados. Conduziu-se uma analise completa

da situacao financeira da companhia. A Greater Cons-

truction tarnbern foi comparada a uma das empresas-

lideres no segmento de construcao em relacao a estra-

tegias, organizacao e resultados financeiros. Alern dis-

so, Mandell alugou um 6nibus de luxo e levou execu-

tivos, gerentes e alguns Pis externos importantes para

uma viagem de dois dias a locais de construcao emoutras regioes geograficas, em um esforco para obter

novas ideias. Os resultados dessa analise da situacao

foram apresentados em uma reuniao da diretoria.

Com base nos resultados da analise da situacao, os

gerentes de nivel mais alto foram divididos em comites

representando cada uma das principais areas operacio-

nais da companhia - construcao de casas, desenvolvi-

mento e aquisicao de terras, neg6cios secundarios e as-

sim por diante. 0 objetivo era desenvolver estrategias

especificas em cada area e tarnbern planejar a irnple-

rnentacao. As estrategias resultantes e os pianos de im-

plernentacao foram entao reunidos em um unico plano

estrateglco mais amplo. Com relacao ao controle,

criou-se um cronograma, e gerentes especificos ficaramincumbidos de reportar a diretoria em determinadas

datas. Para assegurar que 0 processo de administracao

estrategica continuasse, foi criado um plano rotative,

de forma que determinadas areas fossem revistas e no-

vas estrategias fossem desenvolvidas em bases anuais 41.

o processo fez diferenca? Como resultado, Mandell con-

duziu a Greater Construction para uma nova e corajosa estrate-

gia, envolvendo novos mercados e novos produtos.

Cornpetitividade global

A maioria das organizacoes bem-sucedidas acaba descobrindo

que seus mercados dornesticos estao se tornando saturados ou

que os mercados estrangeiros oferecern oportunidades para

crescimento e lucratividade que, em geral, nao estao disponf-

veis no ambiente domestico. Muitas forcas conduzem as em-

presas para a arena intemacional". Por exemplo, as tendencies

globais estao criando ambientes mais favoraveis para 0 envol-

vimento em negocios estrangeiros. As barreiras comerciais es-

tao caindo na Europa (a Comunidade Europeia) e na America

do Norte (0 Acordo de Livre Comercio da America do Norte-

NAFTA). Alern disso, pafses recentemente industrializados co-

mo Coreia, Taiwan e Espanha estao gerando urn aumento na

competicao global e nas oportunidades de cornercializacao. Ha

uma mudanca mundial em relacao as economias de mercado,

como na Alemanha e na China, e 0 capital financeiro hoje e tro-

cado imediatamente em mercados globais. Alern disso, a co-

municacao esta mais facil devido aos satelites e a Internet, e 0

ingles esta se tornando uma linguagem comercial universal-mente falada. Finalmente, padroes tecnicos comecaram a se

tomar uniformes em pafses industrializados em todo mundo.

Alem das tendencias globais, as organizacoes tern diversas

razoes especfficas para 0envolvimento intemacional. Algumas

vezes, as empresas sao tao bem-sucedidas que saturam seus

mercados dornesticos, partindo entao para 0 exterior. Por

exemplo, 0McDonald's espera mais crescimento nos merca-

dos intemacionais do que no ja bastante saturado mercado dos

Estados Unidos. Alern disso, em alguns casos, os mercados in-

ternacionais sao mais lucrativos do que os mercados dornesti-

cos. Por exemplo, a Coca-Cola tern lucros mais altos nas ope-

racoes estrangeiras do que em casa". A Hasbro, fabricante de

brinquedos, tambem consegue melhores precos e margens

mais altas em outros pafses do que nos Estados Unidos. A

America Latina tern urn potencial de negocios substancial. 0

Chile, em particular, teve urn rapido desenvolvimento nos ulti-

mos anos'". Outras nacoes antes arruinadas, como 0Vietna, es-

tao ernergindo como locais lucrativos para investimento (veja 0

quadro "Por dentro da globalizacao"). Tanto a Europa Oriental

. como a China, apesar dos problemas polfticos, oferecern opor-

tunidades substanciais de investimento devido aos baixos sala-

rios e aos mercados consumidores nao explorados.

Durante a ultima decada, poucos desenvolvimentos na

economia internacional foram mais importantes doque 0 repentino surgimento da China como beneficia-

ria de investimentos estrangeiros diretos (lED)no mun-

do. De uma economia quase isolada, em 1979, a Chi-

na se tornou 0 maior beneficiario de lED no mundo

desenvolvido e, global mente, 0 segundo maior benefi-

cia rio (depots dos Estados Unidos) desde 19934(,.

Para que se mantenharn competitivas, as organizacoes pre-

cisam adquirir recursos de ponta pagando 0menor preco pos-

sfvel. Algumas vezes, 0melhor produto ou service nao esta dis-

ponfvel no proprio pais, e sim em urn pais estrangeiro. 0 mes-

mo OCOlTecom produtose services de custo mais baixo. Por

exemplo, muitas companhias conseguem grande parte de sua

mao-de-obra em nacoes emergentes como Indonesia, india,

Mexico ou Chile, onde os salaries sao relativamente baixos, Fi-

nalmente, os investimentos estrangeiros oferecern oportunida-

des de adquirir conhecimento tecnico e tecnicas gerenciais que

podem depois ser apJicados em todos os neg6cios da empresa.

As implicacoes do aumento da globalizacao para a admi-

nistracao estrategica sao profundas. Os gerentes nao podem

rnais ignorar as oportunidades nos mercados estrangeiros. Po-

rem, os metodos e costumes empresariais sao diferentes de um

pafs para outro. Essas diferencas torn am a analise e a adminis-

tracao dos PIs ainda mais importantes. A analise de forcas a111-



CAPiTULO 1 AOM INI STRA<; :AO E STRATEG I CA

bientais gerais como sociedade, tecnologia e influencias politi-

cas tambern deve ser expandida para cada uma das areas em

que uma organizacao conduz seus negocios, As pessoas tam-

bern sao muito diferentes de urn pais para outro e nao podem

ser gerenciadas da mesma forma.

As ferramentas, as tecnicas e os modelos encontrados nes-

te livro se aplicam bern a administracao estrategica em urnambiente global. Os metodos e as teorias sao usados pelos

principais planejadores estrategicos em situacoes empresariais

em todo mundo. Porem, ha diferencas entre adrninistracao es-

trategica em urn ambiente dornestico e em urn ambiente inter-

nacional. Cada uma das quatro partes basicas do processo de

administracao estrategica (ou seja, analise da situacao, direcao

estrategica, forrnulacao da estraregia e irnplernentacao) e um

pouco diferente quando aplicada em urn ambiente internacio-

nal. Primeiramente, a analise do ambiente associ ada a analise

da situacao e complicada pelo fato de que a organizacao esta

envolvida em ambientes rmiltiplos, com caracterfsticas varia-

veis. Em segundo lugar, a direcao estrategica deve considerar

os PIs com urn leque de necessidades bem mais amplo. Em

terceiro lugar, 0 mimero de estrategias aiternativas e cada vez

maior a medida que a empresa considera as opcoes resultantes

dos investimentos estrangeiros. Finalmente, os detalhes espe-

cfficos associados a implernentacao de estrategias sao muito

diferentes de urn pais para outro devido as diferencas de cos-

tumes, recursos e praticas empresariais aceitas.As quest6es internacionais associadas a administracao es-

trategica serao tratadas de varias formas neste texto. Primeira-

mente, a teoria da adrninistracao estrategica sera ilustrada com

diversos exemplos organizacionais de dentro e de fora dos Esta-

dos Unidos. Apos, incluiremos teorias e modelos que lidam

com estrategia global em varies capftulos do livro e no Capitu-

lo 10. Finalmente, muitos exemplos especfficos de cada pais se-

rao usados para demonstrar como a adrninistracao estrategica

pode ser diferente em uma variedade de contextos globais. Al-

guns desses exemplos serao inclufdos em quadros especiais, co-

mo 0 "Por dentro da globalizacao", que fala sobre a possibilida-

de de se fazer negocios com 0Vietna.

POY dentro da globalizacao

o Vietna pode surgir como uma opcao de investimento

Antes dilacerado pela guerra e carente, 0Vietna esta surgindo como uma potencial fonte de oportunidades

comerciais lucrativas. TranXuanGia, ministro de planejamento e investimento, tem uma visao bern otimis-

ta do progresso recente de seu pais. Emuma entrevista recente, ele expressou seu otimismo:

Asvantagens do Vietna incluem estabilidade polftica e sccioeconomica, 0 que minimiza 0 risco

para os investidores estrangeiros. 0pais tern urn recorde de desenvolvimento continuo nos ulti-

mos anos (especialmente entre 1991 e 1997, quando nossa economia cresceu mais de 8% ao

ano), Mesmo com uma queda na taxa de crescimento em 1998 (5,8%) e 1999 (4,7-5%), 0Viet-na ficou de fora da crise mundial. Nosso pais permanece comprometido com nossa Politica Doi

Moi (Renovacao). Internamente, estamos mudando de urna economia planejada para uma eco-

nomia de mercado de acordo com a orientacao socialista; externamente, estamos mudando de

uma economia fechada para uma economia aberta e integrada 1.

A crise econornica regional a qual 0 Sr.Gia se refere cornecou naTailandia, em 1997, e se espalhou

rapidamente para outros paises do sudeste da Asia, incluindo Coreia do Sui e Indonesia. Como um ex-

celente exemplo do tipo de resistencia demonstrada pelas empresas vietnamitas, a Vietnam Airlines au-

mentou 0 mirnero de passageiros transportados nesse periodo. Discutindo essa conquista, Dao Mahn

Nhuong, presidente da Vietnam Airlines, declarou: ..

f verdade que a Vietnam Airlines superou as dificuldades resultantes da recente crise economi-

co-financeira ... Particularmente no contexto da crise, racionalizamos nossas rotas, fortalecemos

a organizacao e suas operacoes, maximizamos a rotatividade (no sentido de rotatividade de ati-

vos) e minimizamos os gastos'.

Entretanto, os executivos ocidentais precisam ter cuidado ao fazer negocios no Vietna. Por exemplo, os

vietnamitas sempre se comunicam por meio de mensagens sutis nas historias que contam. Alern disso, 0

conceito de "relacao correta", com rafzes em urn culto aos velhos ancestrais e no confuncionismo, signi-

fica que cada pessoa tem seu lugar na organizacao, 0 que define direitos, deveres e responsabilidades.

Ademais, as relacoes devem ser desenvolvidas com 0 correr do tempo, passo a passo. As relacoes noViet-

na se movem por camadas. Aqueles que visitam 0 pais pela primeira vez sao conhecidos que recebem

boas-vindas; na segunda visita, retornam como amigos e, na terceira, como velhos arnigos'.

Notas: 1. J . R. Schermerhorn[r.,"Planningand InvestmentMinisterTranXuanCiaon ForeignInvestmentand theViet-namese BusinessEnvironment,"Academy of Management Executive (November2000): 9-10. 2. J . R.Schermerhorn[r.,"VietnamAirlines'CEODaoMahnNhuongon StrategicLeadership,"Academy of Management Executive (November2000): 19.3. L . Borton,"WorkinginaVietnameseVoice,"Academy of Management Executive (November2000): 23.



-c,

PARTE 1 ANALISE DA SITUA<;:AO COMPETITIVA

Os desafios de um mercado global cada vez mais competi-

tivo podem ser enfrentados com urn processo de administracao

estrategica bern planejado. Porem, 0 planejamento estrategico

nem sempre gera as mudancas necessarias para permanecer

competitivo a longo prazo. Planejamento estrategico ineficaz e

sempre 0 resultado da falta de urn ingrediente, 0 pensamento

estrategico, que e 0 topico da proxima secao.

Pensarnento estrategico

o que e necessario para que uma empresa atinja a lideranca em

seu segmento? Os lfderes organizacionais podem aprender

muito ao estudar as estrategias dos concorrentes. Claramente,

ha coisas que uma organizacao pode aprender com os concor-

rentes que vao gerar melhorias no desempenho. Porem, no mo-

mento em que uma empresa desenvolve as habilidades e adqui-

re os recursos necessaries para imitar os lfderes do setor, esses

lfderes provavelmente ja terao mudado para novas ideias e es-

trategias. Conseqiientemente, os lfderes do setor quebram as

atitudes tradicionais e desafiam as praticas amplamente aceitas

nele. Gary Hamel, urn consultor e autor muito conhecido na

area de administracao estrategica, chama essas empresas de

"revolucionarias dos negoclos". Ele diz que as revoluciona-

rias nao buscam simplesmente melhorias incrementais para os

sistemas empresariais existentes visando a aumentar a eficien-

cia, nem se concentram exclusivamente em produtos ou servi-

cos individuais. Ao contrario, elas inventam novos conceitos de

negocios, Segundo Hamel, "as revolucionarias dos negocios

nao fazem remendos nas margens; elas destroem velhos mode-

los de negocios e criam novos,,47. Por exemplo, a IKEA que-

brou a tradicao na area de m6veis para casa ao oferecer aosclientes moveis de alta qualidade que podem ser levados para

casa no mesmo dia. Eles conseguem grandes volumes venden-

do a precos baixos.

Ievoluciomirias dos neg6cios - empresas que inventam no-

vas conceitos de neg6cios.

Bill Gates, presidente da Microsoft, disse que sua compa-

nhia esta "sempre dois anos distante da falencia?". A qualquer

momento, uma empresa concorrente pode desenvolver urn soft-

ware que seja considerado superior a qualquer versao que este-

ja sendo comercializada do Microsoft Windows e, em dois

anos, tornar-se lfder de mercado. Na verdade, a Microsoft qua-

se perdeu uma gigantesca oportunidade com a Internet e tevede correr arras do Netscape. 0pensamento estrategico nao sig-

nifica que uma empresa deve tentar aleatoriamente novas coi-

sas ate que algo de certo. Ao contrario, ele permite que surjam

ideias criativas, que devem entao ser acompanhadas por anal i-

ses sistematicas para determinar se devem ser realmente postas

em pratica,

Muito sera dito neste livro sobre a importancia da inovacao

e como fomentar 0 empreendimento organizacional. Uma for-

ma excelente de comecar essa discussao e com 0 topico de pen-

samento estrategico, ja que tal pensamento corre paralelamen-

te 11novacao e ao empreendimento. E importante entender des-

de 0 infcio que 0 pensamento estrategico nao e urn substituto

para 0 processo de planejamento estrategico. Ha certos aspec-

tos do processo, como a analise do ambiente externo, que pro-

movem 0 pensamento estrategico. Alem disso, partes do pro-

cesso de planejamento estrategico podem ser feitas de forma

muito sistematica, como a avaliacao de alternativas e 0desen-

volvimento de sistemas de controle. Porem, 0 pensamento es-

trategico ajuda as organizacoes a irem alem do que esta testado

e provado. A administraciio estrategica efica: inclui pensa-

mento estrategico e os elementos essenciais do processo de

planejamento estrategico.

o planejamento estrategico pode protelar 0

pensarnento estrategico

o termo "pensarnento estrategico" e usado de tantas formas

diferentes que e diffcil determinar 0 que as pessoas querem di-

zer quando 0utilizam. Na verdade, a maioria das pessoas pro-

vavelmente nao sabe exatamente 0 que significa. Elas podem

usar 0 termo para significar "pensar sobre estrategia", ou usa-

1 0 de forma intercambiavel com" administracao estrategica"

ou "planejarnento estrategico"?". Segundo urn estrategista

bastante conhecido, Henry Mintzberg, 0 planejamento estra-

tegico e urn processo analftico voltado 11execucao de estrate-

gias ja identificadas. 0planejamento estrategico resulta na

criacao de urn plano. Por outro lado, 0 pensamento estrategi-

co envolve intuicao e criatividade. E uma forma de sintetizar

os estfmulos dos ambientes interno e externo para criar uma

"perspetiva integrada do empreendimento'f". Segundo Mintz-

berg, 0planejamento estrategico e tao rfgido que tende a pro-

telar 0processo de pensamento criativo. A historia real que sesegue ilustra esse ponto. 0nome verdadeiro da empresa foi

omitido para evitar constrangimentos. Porem, muitas compa-

nhias, especialmente as grandes, tern processos de planeja-

mento estrategico que se espelham no processo descrito no

exemplo a seguir:

Uma das maiores empresas do mundo, com vastas

operacoes em todo 0 globo, tern urn processo de pla-

nejamento estrategico muito sistematico. A organiza-

c;:aoe dividida em muitas companhias. A cada ano, to-

das as companhias preparam uma apresentacao de

dois dias para os administradores corporativos a quem

se reportam. Elas apresentam pianos altamente deta-Ihados com os objetivos que a companhia vai atingir

nos proxirnos anos e as estrategias especfficas que se-

rao seguidas a fim de atingir os objetivos. Centenas de

sl ides em Power-Point sao usados. Segue-se urn forma-

to rfgido, de forma que as apresentacoes de todas as

empresas contenham os mesmos elementos e os exe-

cutivos corporativos saibam 0 que esperar. No preparo

das apresentacoss. os gerentes sao muito cuidadosos.

Eles hesitam em mostrar ideias muito inovadoras, que

poderiam gerar rnudancas drasticas, pois sabem que,

uma vez que se comprometam com metas de desem-



CAP iTULO 1 ADMI ESTRATEGICA

Iobjetivo estrategico - visao de onde a empresa esta ou pa-

raonde deveria ir; s imi lar ao conceito estrategico de "visao",

definido anteriormente.

Amplo

o pensamento estrategico e baseado em uma "perspectiva de

sistemas" que ve a empresa como parte de urn sistema comple-to, de uma ponta a outra, de criacao de valor. Alern disso, 0pen-

samento estrategico signitica que os tomadores de decisao estao

muito conscientes das interdependencias no sistema". Esse tipo

de pensamento se encaixa muito bern dentro da visao que os PIs

tern da organizacao, que e uma perspectiva importante sobre a

qual se baseia nosso modelo de adrninistracao estrategica, Ca-

da gerente organizacional tern urn "modele mental", que e uma

visao de "como 0mundo funciona,,56. Os model os mentais de-

vern incluir urn entendimento das organizacoes intema e exter-

na. Urn modelo do ambiente externo baseado no segmento do-

minou por varios anos". Porem, urn modelo mais promissor ve

a companhia nao como membro de urn iinico segmento, mascomo parte de urn sistema ernpresarial maior, que cruza diver-

sos segmentos. As companhias se desenvolvem ao redor das

inovacoes, e trabalham tanto de forma competitiva como de for-

ma cooperativa para satisfazer as demandas de uma ampla va-

riedade de PIs, incluindo clientes, fornecedores e uma socieda-

de mais ampla e seus governos, bern como para criar ou absor-

ver 0 proximo cicio de inovacoes". As organizacoes sao parte

de uma ou mais cadeias de valor para as quais podem contribuir

de diversas formas.

Imodelo mental - uma visao de como 0 mundo funciona;

modelos mentais devem incluir um entendimento das orga-

nizacoes interna e externa, e a interacao entre ambas.

Os gerentes que querem pensar estrategicamente devem

tambern entender e compreender as pecas internas que formam

o todo de suas companhias. 0 papel de cada pessoa dentro de

urn sistema maior deve ser identiticado, bern como 0 efeito

desse papel sobre outras pessoas e grupos dentro da organiza-

<;aoe nos resultados da organizacao, E irnpossfvel otimizar urn

Construfdo sobre uma visao gerencial que diz para onde a empresa esta indo e0 que esta tentando se tornar.

Chamado de objetivo estrategico

Uma perspectiva "sistemica". Ve a empresa como parte de um sistema maior de criacao de valores. Entende aassociacao entre a empresa e outras partes do sistema.

Aproveita as oportunidades nao previstas apresentadas a empresa.

Vai alern do aqui e agora. Olha para 0 futuro para ver 0que a empresa vai se tornar com base em seu objet ivo est rategico.

Nao ignora 0 passado nem 0 presente. Aprende com 0passado e constr6i com base nas realidades do presente.

Um processo sequencia! no qual as ideias criativas sao avaliadas de forma crf tica. Acei ta correr r iscos. Aprende

com os erros.

Estatabela foi fortementeinfluenciada porJ. M. liedtka, "StrategyFormulation:TheRolesof Conversationand Design", emThe Blackwell Handbook of

Management, ed.M.A. Hitt, R. E.Freemane J . S.Harrison (Oxford: Blackwell Publishers,2001), 70-93.

penho, serao responsaveis por atingir essas metas. Os

gerentes temem falhar porque a organizacao penaliza

as falhas. Em geral, a organizacao nao recompensa 0

pensamento nao-conven~ional. ConseqOentem:nte, a

companhia vem progredmdo lentamente por diversos

anos, com muitos problemas de desempenho e pouco. . 51

retorno para os actorustas .

Esse tipo de abordagem do planejamento estrategico pode

sercitado como "estrategia de preenchimento de forrnulario",

~nquanto 0pensamento estrategico esta "produzindo arquitetu-

r~~strategica,,52. A proxima secao da mais detalhes sobre os

e~ementos essenciais do pensamento estrategico,

€aracteristicas do pensamento estrategico

Qpensamento estrategico e focado em objetivos, amplo, opor-

tl.lUista orientado para 0 longo prazo, construido sobre 0 passa-

d6io ~resente e conduzido por hipoteses, Urn resumo dessas

caiacteristicas pode ser encontrado na Tabela 1.453•

Focado em objetivos

Opensamento estrategico nao e urn processo aleatorio de ten-

tativa e erro. Ao contrario, envolve objetivo estrategico, que e

uma visao de onde uma organizacao esta ou para onde deveria

if. Objetivo estrategico "implica urn ponto de vista particular

sobre omercado de longo prazo ou a posicao competitiva que

uma empresa deseja construir na proxima decada, por exemplo.

Dessa forma, exprime urn sentido de direciio. Urn objetivo es-

trategico e diferenciado; implica urn ponto de vista competiti-

vamente unico sobre 0 futuro. Ele representa para os funciona-

rios a promessa de exploracao de novos territorioscompetiti-

vos. Assim, transmite urn senso de descoberta. 0 objetivo es-

trategico tern urn fio emocional; e urn objetivo que os funciona-

rios consideram inerentemente digno de merito. Assim, impli-

ca urn senso de destino. Direcao, descoberta e destino. Esses

sao os atributos do objetivo estrategico?".



PARTE 1 ANALISE DA SITUA(AO COMPETITIVA

sistema organizacional sobre, por exemplo, satisfacao das ne-

cessidades dos c1ientes, sem entender como as pessoas se en-

caixam nesse sistema". Assim, 0 pensador estrategico observa

e entende as conexoes entre os varies niveis de uma empresa,

bern como as associacoes entre a empresa e seus PIs no am-

biente externo.

Oportunista

Embora 0 pens amen to estrategico seja baseado em objetivos

estrategicos, deve haver espaco para 0 que pode ser chamado

de "oportunismo lnteligente''?". Oportunismo inteligente po-

de ser definido como a capacidade dos gerentes em varies nf-

veis da organizacao de tirar vantagem de oportunidades nao

previstas para direcionar de forma melhor a estrategia ou

mesmo para redireciona-la. Por exernplo, 0 presidente Carlos

Gutierrez redirecionou a estrategia na fabricante de cereais

Kellogg's ao comprar a gigante de salgadinhos Keebler". Gi-

no Tsai, presidente da JD Corp., original mente desenvolveu 0

Razor Scooter para circular em sua fabrica de bicic1etas em

Taiwan. 0 patinete tinha urn estrutura de alumfnio polido e

rodas similares as dos skates. Porern, Tsai viu 0 potencial do

patinete e 0 levou a uma convencao em Chicago. A Sharper

Image Corporation comprou 400 unidades, e a nova ideia es-

tava lancada'", 0 oportunismo inteligente e consistente com 0

modelo de planejamento estrategico, Segundo esse modelo,

as estrategias sempre aparecem quando aproveitamos as

oportunidades que surgem no ambiente externo.

Ioporlunismo inleligenle - a capacidade dos gerentes de ti-

rar vantagem de oportunidades nao previstas para direcionar

de forma melhor uma estrategia ou para redireciona-la.

Orientado para 0 longo prazo

Os gerentes, especialrnente na America do Norte, sao sempre

acusados de tomar decisoes de visao acanhada'". Talvez urn

projeto de pesquisa seja cancelado porque 0 retorno parece

muito distante, ou funcionarios sejam dispensados apenas pa-

ra serem recontratados em poucos meses. Em contraste, 0

pensamento estrategico e orientado para 0 longo prazo. As

acoes de uma empresa hoje devem estar ligadas a visao do

que ela quer se tornar, com base no objetivo estrategico de

sua alta gerencia. A Kellogg's pagou urn grande premio sobre

o valor de mercado para comprar a Keebler. As ramificacoes

de curto prazo de tal compra sao negativas. Porern, Gutierrez

ve a Kellogg's com uma linha de produto rna is ampla, que

ofereca mais oportunidades de crescimento. Mark Levin, pre-

sidente da Millennium Pharmaceuticals, Inc., conseguiu le-

vantar US$ 1,8 bilhao de grandes empresas farrnaceuticas e

outras devido a sua visao de que as inforrnacoes sobre 0 ge-

noma humano podem ser usadas para revolucionar a industria

farrnaceutica. Com 0 mesmo tipo de pensamento de longo

prazo, Sunil B. Mittal transformou seu pequeno neg6cio de

pe<;:asde bicic1eta na mais lucrativa empresa de telefonia ce-

lular da India, a Bharti Telecom Ltd.64.

Construfdo no passado e no presente

Embora 0 pensamento estrategico seja orientado para 0 longo

prazo, ele nao ignora 0 presente ou 0 passado. Na verdade, ele

deve ser mencionado como "pensamento atemporal":

o pensamento atemporal (tern) tres componentes. Urn e

o reconhecimento de que 0 futuro nao pode vir de outrolugar senao do passado, de forma que 0passado tern va-

lor preventivo. Outro elemento e 0 reconhecimento de

que 0que importa para 0 futuro no presente sao desliga-

mentos do passado, alteracoes, mudancas, que prospec-

tivamente ou de fato desviam os fluxos familiares dos

canais usuais ... Urn terceiro componente e a compara-

<;:aocontinua, uma oscilacao quase constante do presen-

te para 0 futuro, para 0 passado e de volta ao presente,

preocupada com as possfveis rnudancas, interessada em

acelerar, limitar, guiar, contar ou aceitar isso como fru-

to de tal comparacao'",

Ipensamenlo alemporal - reconhecimento de que passado,pre~ente e fU,tu.rosao todos importantes para tomar boas de-

cisoes estrategicas.

Os pens adores estrategicos precisam considerar 0 passa-

do. 0 passado forma urn contexto historico no qual 0 objeti-

vo estrategico e criado. Aprender com os erros pass ados aju-

da a empresa a nao cornete-los novamente. Alern disso, a ana-

lise de comportamentos pass ados de PIs importantes como

c1ientes, concorrentes, sindicatos ou fornecedores pode aju-

dar uma firma a antecipar como os PIs vao reagir a novas

ideias e estrategias,

o presente tarnbern e importante para 0 pensamento estra-

tegico, pois impoe restricoes ao que a organizacao e capaz de

fazer. Embora 0pensamento estrategico seja urn processo cria-

tivo, tambern e urn processo bern equilibrado. Ainda que ele

possa levar as empresas a considerarem ideias nao-convencio-

nais, as ideias que sao de fato postas em pratica sao seleciona-

das com base na analise racional, inc1uindo consideracoes so-

bre os recursos atuais da organizacao, seus conhecimentos, ha-

bilidades e aptidoes,

Conduzido por hipoteses

As organizacoes devem testar suas decisoes para ver se sao

apropriadas ou se tern chance de ser bem-sucedidas. Esse pro-

cesso e similar ao metodo cientffico, no qual hip6teses sao de-

senvolvidas e testadas. 0 desenvolvimento de hipriteses e um

processo criativo, enquanto 0 teste de hipoteses e urn proces-

so analftico. Por exemplo, quando citamos 0 caso da Greater

Construction Inc., discutido anteriormente, os gerentes davam

sugestoes de novos neg6cios que a empresa poderia considerar.

As ideias consideradas razoaveis eram entao submetidas a urna

analise rigorosa de potencial usando uma metodologia bern de-

senvolvida. Depois da analise, os gerentes consideraram que

diversas ideias deveriam ser implementadas. Porem, a compa-

nhia decidiu nao assumir urn comprometimento total em prin-

cfpio. Assim, 0 presidente alocava recursos suficientes para as

. -- . • ~ . ww_ ••• " ••• "·

.,,- .. - , ..• .

@



---- --------------------

especula~oes, de forma que a Greater Construction pudesse di-

zer se elas funcionariam ou nao. Os negocios que fossem bem-

sucedidos receberiam recursos adicionais. Nesse exemplo, 0

teste de hipotese ocorreu duas vezes. 0 primeiro teste foi a ana-

lise rigorosa conduzida pelos gerentes da organizacao, 0 se-

gundo teste esta ocorrendo agora, a medida que a companhia

testa as ideias no mercado.

Idesenvolvirnento e teste de hipoteses - as organizacoes de-

vern testar suas decisoes para ver se sao apropriadas ou se

tern chance de ser bern-sucedidas; 0 desenvolvirnento de hi-

poteses e urn processo criativo, enquanto 0 teste de hipoteses

e um processo analftico.

Se combinar todos os seis elementos do pensamento estra-

tegico, voce tern urn pensador de longo prazo que constroi uma

visao para 0 futuro com base no presente e no passado. E al-

guem que entende como a organizacao se encaixa dentro de

seu ambiente externo e que tern urn grande domfnio das rela-

~oes com os PIs externos. Alern disso, e alguem que deseja

romper com as atitudes tradicionais e aproveitar oportunida-

des, mas que usa urn metodo racional para testar ideias a fim de

evitar que a organizacao se mova indefinidamente em uma di-

re~ao nao apropriada.

Motivando gerentes e funcionarios a pensarestrategicamente

Vivemos em urn mundo com ritmo acelerado. Para se manter

atualizadas, as organizacoes devem encorajar 0 pensamento es-

trategico, Entretanto, algumas companhias se contentam com

seus sucessos pass ados em vez de fazer as rnudancas necessa-

rias. 0 declinio da General Motors nos anos 70 e 80 e urn exem-

plo legendario. A industria automobilfstica mundial mudou deforma fundamental devido a escassez de gasolina e aos conse-

quentes precos altos. Carros pequenos ja eram muito populares

na Europa e na Asia, mas, nessa epoca, eles se tomaram popula-

res tambem nos Estados Unidos. A Toyota, a Honda e a Datsun

(Nissan) conseguiram uma grande participacao de mercado. A

General Motors continuou a produzir automoveis grandes e ine-

ficientes, certa de que 0mercado iria se corrigir e que a compa-

nhia voltaria a ter uma posicao competitiva forte. Porem, os con-

sumidores continuaram a favorecer os carros menores mesmo

depois que os precos da gasolina se tomaram mais estaveis. 0

efeito da falta de pensamento estrategico na GM durante aquele

perfodo e sentido pela companhia ainda hoje.

As organizacoes podem encorajar 0 pensamento estrate-

gico de diversas formas. Primeiro: gerentes e funcionarios

podem receber urn treinamento que descreva 0 pens amen to

estrategico e diga como usa-lo. Segundo: uma organizacao

pode encorajar e recompensar funcionarios que gerem novas

icteias (hipoteses), Por exemplo, a Disney da anualmente a al-

guns de seus funcionarios uma oportunidade de apresentar

novas ideias a alta gerencia, Com uma filosofia similar, a Vir-

gin Airline criou uma empresa de services completos para

noivos porque uma de suas cornissarias de bordo estava tendo

dificuldades para reunir todos os services tfpicos para 0 casa-

mento de urn amigo?". A Virgin Bride, nome do empreendi-

CAP iTU LO 1 ESTRATEG ICA

mento, e hoje a maior empresa britanica de services para noi-

vos. A Lincoln Electric, maior produtor de arcos de solda em

todo mundo, da grandes bonus a seus funcionarios baseados,

em parte, nas sugestoes para melhorias que eles fazem duran-

te 0ano. Terceiro: uma empresa pode real mente implementar

urn processo de planejamento estrategico que incorpore os

elementos do pensamento estrategico. Tal processo inc1uiriauma avaliacao completa do ambiente externo, com enfase es-

pecial nas relacoes com os PIs. Deveria inc1uir tam bern a ge-

racao de novas ideias e facilitar seu teste. Finalmente, para

encorajar 0 pensamento estrategico, uma organizacao tern de

estar disposta a assumir riscos. Foi arriscado para Sam Wal-

ton construir grandes lojas de departamento em areas rurais;

porern, a estrategia funcionou tao bern que a Wal-Mart e hoje

a maior loja de departamento varejista dos Estados Unidos.

Resumo

Este capftulo enfatizou 0 importante papel do processo de ad-

ministracao estrategica nas organizacoes modernas. 0 proces-

so de administracao estrategica inc1ui (I) a analise do am bien-

te externo e da organizacao, (2) 0 estabelecimento de uma di-

recao estrategica, (3) a forrnulacao da estrategia e (4) a imple-

rnentacao da estrategia e 0desenvolvimento de urn sistema de

controle. Cada urn desses process os foi descrito em detalhes.

As organizacoes raramente comecam com urn processo de ad-

ministracao estrategica completo. Ao contrario, elas normal-

mente comecam com urn planejamento ou uma previsao fi-

nanceira basica. Com 0 tempo, desenvolvem rnetodos que es-

tao mais associ ados com 0 que chamamos de administracao

estrategica.Urn resumo historico mostrou que 0 campo de administra-

~ao estrategica nasceu da necessidade de modelos e metodos

melhores e mais refinados para lidar com os desafios comer-

cia is da segunda metade do seculo XX. Pelo rnetodo tradicio-

nal de desenvolvimento de estrategia, as empresas deveriam se

adaptar a seus ambientes. Segundo essa visao determinista, a

boa administracao esta associada a deterrninacao de qual estra-

regia melhor se adapta as forcas ambientais, tecnicas e huma-

nas em uma determinada epoca, e entao trabalhar para exeeu-

tar essa estrategia. Porern, os estrategistas determinaram que as

organizacoes podem, em parte, eriar seus proprios ambientes.

oprincfpio de deterrninacao assume que as organizacoes nao

tern de se submeter as forcas existentes no ambiente - elas po-

dem, em parte, eriar seus ambientes atraves de aliancas estrate-

gieas com PIs, investimentos em teenologia de ponta, propa-

ganda, lobby poiftico e diversas outras atividades. 0 modelo

tradieional de formulacao de estrategia tarnbern suporta a visao

de que os gerentes eriam estrategias de forma muito delibera-

da; porem, uma abordagem mais razoavel sugere que, por ten-

tat i va e erro, os gerentes podem tam bern aprender a medida

que avancam.

A visao da empresa baseada em reeursos expliea que uma

organizacao e urn conjunto de recursos, 0 que significa que 0

papel mais importante de urn gerente e 0 de adquirir, desen-

---------_ - - . _ _ _ _ ._ .. _ _._._----



In PARTE 1 ANALISE DA SITUA(AO COMPETITIVA

volver, administrar e descartar recursos. Segundo essa visao,

as empresas podem obter vantagem competitiva se dispuse-

rem de recursos superiores. A maioria dos recursos que uma

empresa pode adquirir ou desenvolver esta diretamente liga-

da aos PIs da organizacao, que sao grupos ou indivfduos que

podem afetar ou ser significativamente afetados pelas ativida-

des de uma organizacao. 0 rnetodo do PI representa a nature-za complicada da tarefa gerencial. Este livro combina 0me-

lhor das perspectivas tradicional, baseada em recursos e do PI

para a adrninistracao estrategica.

Muitas tendencias e forcas estao levando as empresas pa-

ra os mercados globais em nfveis crescentes, 0 que gera urn

alto nivel de interconexao economics global. Ainda que as

ferramentas, tecnicas e model os de administracao estrategica

se apliquem bern ao ambiente global, ha diferencas entre ge-

renciar em urn ambiente dornestico e em urn internacional.

Conseqiientemente, exemplos globais e teorias internacionais

bern aceitas serao combinados em cada urn dos capitulos.

Alern disso, urn capitulo a parte sera dedicado aos topicos in-

ternacionais.

Normalmente a lideranca do setor e associada com a

quebra de padr6es tradicionais e com 0 desafio de praticas

amplamente aceitas no setor. 0planejamento estrategico re-

sulta na criacao de urn plano. Por outro lado, 0 pensamento

estrategico envolve intuicao e criatividade. E focado em ob-

jetivos, amplo, oportunista, orientado para 0 longo prazo,

construido sobre 0 passado e 0 presente e conduzido por hi-

poteses. As organizacoes podem encorajar 0 pensamento es-

trategico atrav',es de treinamento, sistema de recompensas,>

elementos de [ntegracao do pensamento estrategico com 0

processo de c~ia<;:aoda estrategia, e ao encorajar a assumir

risco.

Questoes para discussao

1. Explique cada uma das atividades na definicao de ad-

ministracao estrategica. Qual dessas atividades voce

acha que e mais importante para 0 sucesso de uma orga-

nizacao? Por que?

2. De onde surgiu 0 campo de administracao estrategica?

Explique sua origem.

Q )ExpJique as perspectivas de adrninistracao estrategica

tradicional, baseada em recursos e do PI.

4. Quais sao algumas das consideracoes que estao moti-

vando as empresas nos EUA a se tornarem globais?

(}) Qual e a diferenca entre 0processo de planejamento estra-

tegico eo pensamento estrategico? Qual dessas diferencas

e essencial para a administracao estrategica eficaz?oQuais sao as caracteristicas importantes associadas ao

pensamento estrategico? Como uma organizacao pode

encorajar esse tipo de pensamento?

Aplicacao estrategica

ldentificacao do processo

estrategico

Pense em uma organizacao com a qual este-

ja familiarizado. Voce pode se lembrar de algo que comproveque a organizacao esta engajada em uma destas atividades de

adrninistracao estrategica?

Analise ambiental

• A organizacao se esforca para avaliar tendencies ou in-

fluencias em seu setor?

• Elaacompanha as necessidades ou os desejos de seus Pisex-

ternos por rneio de pesquisas, entrevistas ou contato direto?

• A organizacao esta sisternaticarnente engajada na coleta de

inforrnacoes sobre tendencies socia is, tendencies financei-

ras ou avances tecnologicosr

• Como a organizacao usa as inforrnacoes sobre 0 segrnento

e sobre os Pis externos?

Direciio estretegice

• A organizacao tem uma declaracao forrnal de rnissao? Co-

mo ela e comunicada aos funcionarios e aos outros Pis?

• Se nao existe nenhuma declaracao formal de rnissao, os ge-

rentes organizacionais proporcionarn urn sensa de direcao

corporativa? Os funcionarios sabem 0 que a organizacao

esta tentando atingir? Os membros do arnbiente externo

entendem a organizacao e seus objetivos? Corno essa dire-

c;:aoe comunicada?

Formuleciio de estretegie

.. A orgaruzacao aplica um rnetodo consistente na producao

e na cornercializacao de bens e services? Corno voce des-

creveria esse rnetodo? Por exernplo, a organizacao enfatizabaixo custo e eficiencia, satisfacao do cliente, alta qua Iida-

de, inovacao ou flexibilidade? A organizacao parece se

concentrar em um determinado tipo de cliente?

lmplementeciio da estretegie e controle

• Ha uma estrutura formal de relatorio ou urna linha de co-

municacao na organizacaoi

• Como cada uma das areas funcionais (por exernplo, finan-

cas, marketing, producao, etc.) contribui para a organiza-

c;:aocomo um todot Existem fabricas funcionais?

• Aorganizacao dispoe de grupos e pessoas responsaveis por

seu desempenho?

• Quais sao os mecanismos usados para avaliar 0 desernpe-

nho?

II

IAplicacao estrategica na

Internet

Usando uma ferramenta de busca como

www.google.com, faca duas pesquisas, cada

uma com 0 nome de urn dos principais concorrentes na area de

producao de avioes (ou no setor selecionado por seu instrutor).

http://www.google.com%2C/

http://www.google.com%2C/



Iprodutos/servicos substitutos - produtos/servicos forneci-

• Recursos inimitaveis. Recursos detidos pelos partici- dos par outro setor que podem ser imediatamente substituf-

pantes do setor que sao diffceis ou impossfveis de serem dos por produtos/servicos do proprio setor.

completamente duplicados podem incluir patentes, 10 - Saber se um produto ou service pode ser considerado como

calizacoes favoraveis, tecnologias confidenciais de pro- substituto depende de como as fronteiras do setor sao tracadas.dutos, subsfdios governamentais ou acesso a materias- Por exemplo, as ernpresas de assistencia medica como hospitais,

primas raras. Como esse tipo de vantagem e diffcil ou medicos particulares e organizacoes de seguro de saiide seriam

impossfvel de ser copiada por uma nova empresa a cur- consideradas como substitutas umas das outras secada tipo de

to prazo, ela normalmente desencoraja a entrada. Por provedor fosse cIassificado em um setor separado. Porem, se to-

exemplo, a f6rmula do aditivo automotivo Slick 50 era dos os provedores forem cIassificados no mesmo setor- chama-

um segredo guardado cuidadosamente. Apenas aqueles do, por exemplo, de setor de satide - entao hospitais, medicos

que precisavam saber tinham a combinacao de um cofre privados e empresas de assistencia medica seriam tratados como

a prova de fogo, com paredes de 20 cm de espessura, no concorrentes diretos, que existem em grupos estrategicos separa-

qual a unica copia impressa da formula era guardada -1\. dos. E importante manter a consistencia entre qualquer definicao

Infelizmente, a f6rmula foi revel ada recentemente. que 0 setor esteja usando e a forma como os substitutos sao iden-

Iecursos inimitaveis - recursos pertencentes aos participan- tificados. Independentemente de como sejam definidas, as orga-

tes do setor que sao diffceis ou impossfveis de serern cornple- nizacoes devem prestar muita atencao as acoes de produtores de

tamente duplicados. . .~ubstitutos pr6ximos ao formular e implementar suas estrategias,

• Polftica governamental. Algumas vezes, os governos h- ~

mitam a entrada em um setor, evitando efetivamente no- Pis externos, poder formal evos concorrentes. Por exemplo, durante muitos anos, as influencia politicacompanhias aereas tiveram uma posicao protegida, com

rotas e prer;os protegidos das pressoes competitivas. Po-

rem, quando 0 setor das empresas aereas passou a ser pri-

vatizado, muitos novos concorrentes entraram, e os com-

petidores existentes expandiram muito suas rotas. Essas

forcas resultaram em guerras de tarifa e lucratividade

mais baixa para todas as empresas no segmento. Atual-

PARTE 1 ANALISE DA SITUAC':AO COMPETITIVA

meiras concorrentes no setor, Esses fatores dificultam

bastante a entrada de um novo concorrente. Considere,

por exernplo, como seria diffcil entrar no ramo autornobi-

lfstico e concorrer com gigantes ja estabelecidas na pro-

paganda como GM, Ford e Toyota.

Idiferenciacao de produto/servico - atributos associaclos

com urn procluto au service que Iazem as clientes preferirernesse produto ou service e nao 0do concorrente.

• Custos altamente flexfveis. Os custos flexfveis foram

mencionados anteriormente em nossa discussao sobre po-

del' de fornecedores e compradores, mas tambem atuam

como uma barreira de entrada, protegendo as empresas

concorrentes.

• Acesso aos canais de distribuicao. Em setores nos quais

as redes de distribuicao sao fortes e a concorrencia e in-

tensa, 0 acesso aos canais de distribuicao pode efetiva-

mente frustrar a entrada de urna nova empresa. Existem

barreiras importantes nos canais de distribuicao do setor

de alimentos processados. Grandes empresas C01110 aProcter & Gamble podem lancar novos produtos no mer-

cado com facilidade relativa devido as suas redes de dis-

tribuicao ja existentes. Porem, um novo concorrente des-

cobrira que e quase impossivel lancar um produto em lar-

ga escala. A Snapple, por exemplo, so conseguiu entrar

na area de varejo de alimentos depois que criou uma mar-

ca forte em "delicatessens" e lojas de conveniencia, 0 que

gerou uma forma de demanda de sobrevivencia.

mente, as companhias aereas estao se consolidando para

gerar forca comperitiva".

Somadas, essas forcas podem resultar em barreiras altas, me-

dias ou baixas, Exemplos de setores tradicionalmente associados

a barreiras de entrada altas incIuem a producao de aeronaves (tee-

nologia, custos de capital, reputacao) e a producao de automoveis

(custos de capital, distribuicao e nome de marcas). Barreiras me-dias sao associadas a setores como eletrodomesticos, cosmeticos

e Iivros. Barreiras de entrada baixas sao encontradas em setores

como fabricacao de roupas e em grande parte do varejo",

Produtos/servieos substitutos sao outra forca externa do

setor que pode influenciar 0 nfvel de concorrencia. Se as organi-

zacoes fornecem produtos ou services que sao imediatamente

substitufveis por produtos ou services fornecidos por outro setor,

essas organizacoes se tornam concorrentes indiretos. Substitutos

proximos tern a rnesma funcao para 0 cliente e pod em colocar

um teto no preco a ser cobrado por um produto ou service". Por

exemplo, se 0 prer;o de um adocante artificial se tornar muito al-

to, muitos consumidores que normal mente preferem adocantes

artificiais provavelmente voltarao para 0 aciicar, No setor de ser-

vices, as cooperativas de credito substituem os bancos, e a via-

gem de onibus substitui a viagem aerea, Substitutos proxirnos

tambem estabelecem novos padroes de desempenho. A disponi-

bilidade de satelites diretos menores, com opcoes de pay-per-

view*, coloca pressao nos fornecedores de TVa cabo e videolo-

cadoras para que oferecam uma selecao mais ampla de ofertas a

precos mais baixos.

A enfase desta secao ate agora foi no poder economico e de

barganha. A analise economica e importante para a administra-

r;ao estrategica. Porem, 0 poder economico nao e 0 iinico tipo

*N. de T. : Sistema pelo qual 0 assinante paga uma taxa mensal menor, pagan-

do separadarneme pelos program as a que deseja assistir .



CAPiTULO 2 0 A MB IE NTE E as P U BL IC O S I NT ER E SS AO O S E X TE R NO S

(Ie poder disponfvel para os PIs, assim como os fatores econo-

nao determinam completamente a competitividade das

organiza~oes. A Figura 2.5 demonstra que os PIs podem ser

Classificados com base em seus interesses na organizacao e no

tlpo de influencia que exercem. Tal analise pode ajudar os ge-

rentes a entender melhor tanto as necessidades como 0poder

potencial de seus principais PIs. Os PIs internos estao inclusos

na Figura 2.5 para conhecimento, embora nossa atencao nesta

se~ao esteja nos PIs externos.

Na Figura 2.5, grupos e pessoas podem ter urn interesse de

propriedade, urn interesse econornico ou urn interesse social.

Urn interesse de propriedade significa que os ganhos de urn PI

dependem do valor da companhia e de suas atividades. Os PIs

podem ainda ser economicamente dependentes sem ter pro-

priedade. Por exemplos, funcionarios recebem salario, credo-

tes recebem juros, govern os recebem impostos, clientes depen-

dem do que compram para produzir seus pr6prios produtos e

fornecedores recebem pagamento pelos produtos e services

fornecidos para a companhia. Finalmente urn interesse social

descreve grupos que nao estao diretamente ligados a organiza-

~ao, mas que sao interessados em assegurar que ela se compor-

te de uma maneira que eles considerem socialmente responsa-

vel. Esses sao os "des de guarda" de nossa ordem social mo-derna, como 0 Greenpeace.

Iinteresse social - ocorre quando um grupo de Pis nao esta

diretamente associado a organizacao mas se interessa em ga-

rantir que ela secomporte de uma maneira que eles conside-

rem social mente responsavel.

Em relacao a influencia, grupos e pessoas podem ter poder

formal, poder econ6mico ou poder polftico. Poder formal sig-

nifica que os PIs tern direito legal ou contratual de tomar deci-

soes representando parte da empresa. As agenda reguladoras e

Gerentes que possuem

acoes da organizacao

Propriedade

Diretores que possuem

acoes da organizacao

Acionistas em geral

Proprietaries unicos

Interesse

Pagamento de gerentes e

diretores das empresas

com ou sem fins lucrativos

Dependencia

economica

Parceiros de j o in t -

ventures

Credores

Receita federal

Social Depositaries nao pagos

ou gerentes de

organizacoes semfins lucrativos

Outras companhias

que possuem acoes

da organizacao

Clientes Governos estrangeiros

Formal (contratual

ou regulatorio)

Concorrentes

Fornecedores Comunidades locais

lnfluencia no comportamento

Fonte: Adaptada de R. E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach (Boston: Pit tman, 1984), p. 63. Reimpresso com

perrnissao do autor.

Credores

Concorrentes

como um todo (ex.:

grandes corretoras.

administradores de

fundos e analistas)

Lfderes

governamentais

Amfdia

Econemico Politico



PARTE 1 ANAL ISE DA SITUAC,:Ao COMI'ETITIVA

a Receita Federal tern poder formal. 0 poder economico, por

outro lado, e derivado da capacidade de deter services, produ-

tos, capital, receitas ou transacoes comerciais que a ernpresa

v a lo ri za . F i na lm e nte , 0 poder politico vem da capacidade de

persuadir legisladores, sociedade ou agencias reguladoras a in-

Iluenciar 0 comportamento das organizacoes. Observe que al-

guns PIs te rn m ais de um a fonte de poder. Por exernp lo , os ere-dores algumas vezes tern influencia econornica e formal devi-

do a seus contratos forrnais, podendo tambem ter L I I11 lugar na

diretoria.

poder formal - ocorre quando os Pis ICIll direito leg,ll ou

contratual de romar decisocs ern nome de parte cia organiz,i-

~iio.

poder ('coll()mico - derivado cia cnpacidadc cit' deter servi-

,:05, produios, capital, reu'ililS ou trans.icoes comerciais que

,1 org,lIliZ,l~iio valoriza.

poder polilico - vern d,l r.ipacidad« ric,persuodir legislado-

res, sociedadc ou ,lgcncias reguladoras ,1 influcnciar 0 COIll -

poria mcnto cia crnpresa.

Em geral, Pis poderosos devern receber mais atencao du-

rante a forrnulacao e a irnplementacao da estrategia. Os PIs ex-

ternos rnais importantes sao aqueles com maior impacto na ca-

pacidade da ernpresa de sobreviver e prosperar. Em organiza-

c;6escom tins lucrativos, os PIs externos mais importantes sao

norrnalmente os c1ientes~5.POl'exernplo, segundo Tony Ander-

son, presidente da H. B. Fuller Company, uma empresa listada

na Fortune 500, que fabrica cola e outros produtos, "clientes

vern em primeiro lugar, funcionarios, em segundo, acionistas,

em terceiro e a cornunidade vem em quarto?": Na Fuller, a sa-

tisfacao dos clientes e a chave para a satisfacao dos demais PIs.

Porem, a chave para 0 gerenciamento efetivo dos PIs e enten-

del' que, mesmo que alguns deles recebam mais atencao, ne-nhum PI importante pode ser ignorado. Na v er da de , considerar

u rn amp lo leque de PIs pode as vezes gerar estrategias criativas

por meio de parcerias e aliancas.

o amhiente operacional pode parecer esmagador para muitos

gerentes. Clientes ou fornecedores poderosos podern limitar 0

sucesso e a lucratividade organizacional. Concorrentes podero-

sos podem dificultar que outros perrnanecam competitivos.

Produtos substitutes colocam pressao em precos e outras ca-racterfsticas de produtos. Quando as barreiras de entrada sao

baixas, novos concorrentes entram em um segmento regular-

mente. Finalrnente, os PIs externos podem ser poderosos e di-

ffceis de lidar, com base nao apenas no poder economico, mas

tambern no poder formal ou poiftico. Porem, a resposta a esses

desafios define 0 sucesso de um gerente. Felizrnente, as orga-

nizacoes podem buscar uma variedade de acoes que tornem

seus ambientes menos hostis e aumentem a possibilidade de

sucesso organizacional. Essas acoes tendem a cair em uma das

tres categorias que seguern: acoes econornicas, acoes politicas

e acoes de parceria.

Acoes econornicas

As empresas podem praticar diversas acoes que anulem as forc;as

em seu ambiente operacional. Por exernplo, se as barreiras de en-

trada sao baixas, as companhias podem trabalhar para erguer no-

vas barreiras que evitem a entrada de outras empresas, preser-

vando ou estabilizando a lucratividade do setor. Ernbora seja

uma ta re fa diffcil, pode-se erguer barreiras de entrada por meio

de acoes como 0 aumenro de pesquisa e desenvolvimento ou de

propaganda para criar uma diferenciacao de produto, ou cons-

truindo fabricas maiores para obter economias de escala. Por

exernplo, as organizacoes de services como os bancos podem es-

tabelecer departamentos centralizados de emprestimos e cartoes

de credito que processem grandes quanticlades de transaC;6esde

forma mais e fi ci eu te do que 0 pequeno volume do s bancos 10 -

cais, De forma similar. os grandes hospitais p o de rn p os su ir e uti-

Iizar equipamentos caros de laboratorio e de raio X de maneira

mais e fi ci en te do que urn hospital pequeno. Tambem como bar-

reira de entrada. algumas f i rmas dificultarn a mudanca para seus

clientes, Por exemplo, durante muitos anos, os produtos para oscomputadores de grande porte da IB M eram p ro jetados intencio-

nalmente de forma que fossem compativeis apenas com outros

produtos I BM . Para vender, um a nova e rn pr esa te ria de conven-

cer 0 usu ario IB M a trocar todo 0 sistema. A I BM c om bin av a al-

tos custos de mudanca com diferenciacao de produto baseada

em services excepcionais para ganhar mais participacao de mer-

cado na area de cornputadores de grande porte.

Concorrentes em um segmento aplicarn diversas taticas

competitivas a tim de ganhar participacao de mercado, aumentar

receitas e aurnentar lucros a custa de seus rivais. As taticas com-

petitivas incluem propaganda, lancamento de novos produtos,

esforcos de reducao de custo, novos metodos de distribuicao e

melhorias de qualidade, entre outras, Normalmente, urn determi-

nado segmento pode ser caracterizado pelo domfnio de uma ou

mais dessas ferramentas. Por exemplo, a industria de refrigeran-

tes e dominada por altos nfveis de propaganda como arrna com-

p etitiv a. A le rn d iss o, a presenca de concorrencia estrangeira no

mercado automobilisrico aumentou a enfase ria diferenciacao de

produto atraves de altos nfveis de qualidade. Outras taticas com-

petitivas comuns incluem alto nfvel de services a clientes e ob-

tencao de econornias de escala arraves da producao de um alto

volume de produtos em uma fabrica grande (que pode gerar cus-

los mais baixos, permitindo assim praticar precos mais baixos

para 0 consumidor). Observe que algumas dessas taticas compe-

titivas tambem podem levar a construcao de barreiras de entrada,como discutido anteriormente.

Itaticas competitivas - tecnicas que as empresas usarn, co-

mo propaganda, lancarnento de novas produtos, esforcos de

reducao de custos e rnelhoria de qualidade para ganhar par-

ticipacao de mercado, aumentar receitas e aumentar lucros acusta dos r ivais.

A avaliacao por marcas de referencia (benchmarking)

competitiva e uma tecnica popular para se manter a par da con-

correncia. A marca de referencia e urna ferramenta para ava-

liar as melhores praticas dos concorrentes diretos e das empre-

sas em segmentos sirnilares, usando os resultados "exagera-



CAPITULO 0AMBIENTEas PUBLICOSNTERESSADOSXTERNos

dos" como criterios de projeto para tentar mudar 0 desempe-

nho organizacional47. Por exernplo, a Federal Express e sempre

citada como modelo de satisfacao do cliente, a Motorola em

produ<;ao flexfvel e qualidade, a Procter & Gamble em marke-

t i ng , a 3M em desenvolvimento de novos produtos e a Disney

em treinamento dos trabalhadores 4K.A Xerox foi pioneira na

iivalia<;aopor marc as de referencia competitiva nos EstadosUnidos ao descobrir que seus concorrentes estavam vendendo

produtos a precos que eram iguais a seus custos de producao, A

companhia respondeu estabelecendo a marca de referencia co-

. parte fundamental de seu planejamento empresarial".

Iavaliacao por marcas de referenda - urna ferramenta para

avaliar as melhores prat icas de concorrentes diretos e de em-

presas em segmentos sirni lares, usando os resultados "am-

pliados" como cr iterios de projeto para tentar rnudar 0 de-

sempenho organizacional.

Embora a marca de referencia possa ajudar uma compa-

nhia a melhorar os elementos de suas operacoes, nao vai ajuda-

la a obter vanta gem competitiva. A marca de referencia e mais

oumenos como atirar em urn alvo m6ve!. Embora a empresa

~steja atirando, 0 alvo esta se movendo. Se uma organizacao fi-

.Zlilramarca de referencia com urn lider do setor, aquele Iider

ptovavelmente ja tera mudado no momento em que a marca de

r~ferencia for conc1ufda. Coincidentemente, a Xerox nao e

considerada competitiva na maioria de seus mercados

excecao de grandes copiadoras). 0pens amen to estrategi-

descrito no Capitulo I, pode ajudar uma organizacao a ir

do que os concorrentes estao fazendo para estabelecer no-

v9Spadroes e buscar novas estrategias,

s

u

I-

s,

e

,i -

iu

o-

n-

-.Estrateglas politlcas inc1uem todas as atividades organizacio-

ue tern como urn de seus objetivos a criacao de urn c1ima

amigavel para a organizacao. Por exemplo, urn dos pre-

da Enron, Kenneth Lay, passava meia hora por dia com

vrce-presrdente dos EUA, Dick Cheney, para enfatizar 0 que

considerava uma poiftica de energia eficaz. Muitas de suas

foram incorporadas ao plano de energia do presiden-

Como isso ocorreu? A Enron havia doado US$ 888.000

o Partido Republicano, US$ 300.000 para 0comite inaugu-

US$ 114.000 para a campanha de Bush durante a corrida

ICSJlUenClaJe 20005° . Depois do colapso da Enron, essa in-

poiftica passou a ser vista sob uma luz altamente desfa-

mas ainda e urn excelente exemplo de como as compa-

podem influenciar seus ambientes politicos.

A maioria das organizacoes nao consegue meia hora com

Vlc,e-J:lre~>Id,enlteara falar sobre como elas gostariam de ser

pelo governo; porem, muitas contratam lobistas para

seus pontos de vista junto aos ltderes poifticos. Em-

o lobby possa ser parte de uma estrategia politica, e ape-

pequena parte do quadro politico, muito mais amplo.

anhias podem fazer doacoes para causas ou partidos

grupos de interesses especiais ou caridade. Elas po-

esforcos de relacao com a comunidade ou se envol-

services comunitarios, A maior parte das grandes orga-

n-

Ib -

Ito

Je -

da ,

era-

nizacoes tern escrit6rios de relacoes publicas, e muitas fazem

publicidade sobre suas relacoes piiblicas.

Alguns academicos sugeriram que os esforcos individuais

de lobby das empresas sao sempre ineficazes. 0envolvimento

fragmentado, no qual cada companhia representa seus pr6prios

interesses, resulta em ineficiencia, e 0 interesse coletivo das

empresas acaba sendo 0 verdadeiro perdedor", Uma sugestaopara resolver esse problema e aumentar os esforcos para forta-

lecer as instituicoes coletivas como as mesas-redondas empre-

sariais eo Comite para Desenvolvimento Economico,

Acoes coletivas podem ser muito eficazes para influenciar

o governo. Por exemplo, as sete Baby Bells tiveram de reunir

forcas polfticas para ganhar 0 direito de concorrer com a AT&T

em services e equipamentos para chamadas de longa distan-

cia52. A General Motors, atuando atraves de urn grupo chama-

do F6rum da Tecnologia a Diesel, esta trabalhando com fabri-

cantes de motores a diesel e a Exxon Mobil Corporation para

influenciar 0 governo dos EUA a diminuir as restricoes para os

motores a diesel". Algumas associacoes comerciais, como a

U.S. League of Saving Institutions, tiveram sucesso ao influen-

ciar e, algumas vezes, ate mesmo "reescrever" regulamenta-

coes antes que elas se transformassem em leis" .

Devido ao tamanho e ao nurnero limitado de fabrican-

tes de autom6veis nos Estados Unidos, espera-se que

eles tenham um poder economico quase esmagador em

relacao as concessionarias, que sao muitas (mais de 25

mil)e amplamente dispersas. Porern, as concessionarias

tern sido eficazes ao contra-atacar 0 poder dos fabrican-

tes atraves de atividades polIticas unificadas. Uma me-

dia de 57 concessionarias esta presente em cada distrito

congressional, e uma media de 250 delas esta presente

em cada estado com senadores. Em contraste, os fabri-

cantes de autom6veis estao concentrados primariamen-

te em seis estados. Quando surgem conflitos entre fabri-

cantes e concessionarias, esforcos "populates" sao orga-

nizados pelos dois grupos poderosos de concessione-

rias, a National Automobile Dealers Association* e a

American International Automobile Dealers Associa-

tion**.Asconcessionarias normalmente prevalecem em

conflitos polfticos com os fabricantes. Consequenternen-

te, a arneaca de legislacao e uma ferramenta de barga-

nha valiosa para as concessionarias ao negociarem suas

condicoes contratuais com os fabricantes".

A atividade coletiva pode inc1uir a participacao em associa-

coes comerciais, camaras de comercio e paineis do setor e traba-

Ihistas. As empresas participam de associacoes para ter acesso a

informacoes e para obter legirimidade, aceitacao e influencia".

As associacoes comerciais, embora nao sejam tao poderosas nos

Estados Unidos como sao no Japao e na Europa, sempre atuam

com fins de gerenciamento e monitoramento de informacoes pa-

ra seus membros. Elas fomecem informacoes e interpretacao de

tendencias legislativas e reguladoras, podem fazer pesquisa de

*N. de T.: Associacao Nacional das Concessionarias de Automoveis.

**N. de T.: Associacao Internacional das Concessionarias de Autornoveis,



f1iI PARTE 1 ANALISE DA SITUA<;:AO COMPETITIVA

mercado e algumas vezes fornecem urn mecanismo informal pa-

ra trocar informacoes sobre concorrentes. As companhias tam-

bern participam de paineis do setor e trabalhistas para adminis-

trar negociacoes com grupos de ativistas e sindicatos. Alern do

mais, podem formar aliancas de varies tipos entre concorrentes

em urn esforco para influenciar PIs como grupos de ativistas,

sindicatos, midia ou comunidades locais.

Parceria com Pis extern os

A discussao que segue sobre acao polftica coletiva e uma boa in-

troducao ao conceito de parceria. As organizacoes podem formar

parcerias por razoes polfticas; porern, existem muitos outros ti-

pos de parceria. Como mencionado anteriormente, os recursos

mais valiosos de uma empresa podem se estender alem de suas

fronteiras". A Tabela 2.3 contern uma lista e as descricoes de

formas comuns de relaeiies interorganizacionais, que e urn ter-

mo que inclui muitos tipos de cooperacao organizacional".

Ielacoes interorganizacionais - um termo que inclui mui tos

tipos de cooperacoes ou parcerias organizacionais.

Umajoint-venture e criada quando duas ou mais firmas jun-

tam seus recursos para criar uma organizacao separada, de pro-

priedade conjunta'", Embora tradicionalmente as joint-ventures

sejam formadas para ganhar acesso a mercados estrangeiros ou

para executar projetos que nao sejam fundamentais para as orga-

nizacoes envolvidas?", hoje elas estao sendo usadas para perse-

guir uma ampla variedade de objetivos estrategicos, incluindo

desenvolvimento de novos produtos ou processos de producao

ou distribuicao combinados para ganhar economias de escala.

Por exemplo, a Kodak e a Fuji fizeram umajoint-venture para

desenvolver, fabricar e distribuir produtos relacionados ao pro-

cessamento de documentos naorla do Pacffico e no Japa061•

Ioint-venture - uma ent idade criada quando duas ou mais

f irmas reunern uma parte de seus recursos para criar uma en-

tidade separada de propriedade conjunta.

Redes sao constelacoes de empresas que se organizam por

meio do estabelecimento de contratos mais sociais do que le-

gais'", Normalmente, uma organizacao focal se posiciona no ei-

xo central da rede e facilita a coordenacao das atividades empre-

sariais para urn amplo leque de outras organizacoes. Cada firma

se concentra no que faz rnelhor, permitindo 0 desenvolvimento

de competencias distintas. Por exernplo, a Toyota esta no centrode uma rede firmemente conectada de 180 firmas que fomecem

pecas e realizam pesquisa conjunta. Como os parceiros da rede

se concentram na parte de pecas do negocio, a Toyota pode se

concentrar especificamente no projeto e na producao de automo-

veis'", Urn tipo especial de rede, chamada keiretsu, e comum no

Japao. As keiretsu sao organizadas em torno de urn setor e traba-

Iham de forma bern parecida com as outras redes; porem, as fir-

mas em uma keiretsu sempre tern urn interesse de participacao

umas nas outras.

I

rede - uma configuracao de eixo e roda com uma firma lo-

cal no eixo organizando a interdependencia de um comple-

xo leque de empresas.

Normalmente urn consorcio consiste em urn grupo de fir-

mas com necessidades similares, que se juntam para criar uma

nova entidade que satisfaca a essas necessidades. Por exernplo,

a CableLabs, urn consorcio das operadoras de TV a cabo da

America do Norte e da America do Sui, conduz a pesquisa eo

desenvolvimento. Os resultados das pesquisas sao reportados

aos cerca de 80 membros que formam 0 consorcio. Reunindo-

se, essas firmas podem ter acesso a muito mais pesquisa com

urn custo mais favoravel do que conseguiria uma iinica empre-64

sa ou urn pequeno grupo de empresas .

Iconsorcio - j o i n t -ven tures especializadas que englobam va-

rias cornbinacoes diferentes; os consorcios sao sempre um gru-

po de f irmas orientadas em direcao a solucao de problemas e

desenvolvimento de tecnologia, como os consorcios de P&D.

Em outro exemplo, IBM, Microsoft, Intel, Oracle e He-

wlett-Packard lancararn urn consorcio para desenvolver pa-

Tabela 2.3 Formas comuns de relacoes interorganizacionais

Forma interorganizacional Descricao

Uma ent idade criada quando duas ou mais firmas reunern uma parte de seus recursos para criar uma

entidade separada, de propriedade conjunta.

Uma conf iguracao de eixo e roda com uma firma local no eixo organizando as interdependencies de

um complexo leque de empresas.

Join t -ven tures especializadas englobando muitas composicoes diferentes. Os consorcios sao

normalmente um grupo de f irmas orientadas para a solucao de problemas ou desenvolvimento de

tecnologias, como os consorcios de P&D.

Um acordo entre duas ou mais f irmas que estabelecem uma relacao de intercarnbio mas nao tern

propriedade conjunta envolvida.

Organizacoes (normalmente sem f ins lucrat ivos) formadas por f irmas do mesmo segmento para coletar

e disseminar inforrnacoes comerciais, oferecer aconselhamento legal e tecnico, dar treinamento

relacionado ao setor e fornecer uma plataforma para lobby coletivo.

Ocorre quando um diretor ou um execut ivo de uma f irma part icipa da diretoria de uma segunda

empresa ou quando duas f irmas tern diretores que tarnbern atuam na diretoria de uma terceira

empresa. As diretorias corporativas associadas atuam como um mecanismo para compartilhamento

de inforrnacoes e cooperacao interempresas.

Fonte: Adaptada de iournel of Management, Vol. 26, B. B. Barringer e J. S. Harrison, "Walking aTightrope: Creating Value Through Interorganizational Relation-

ships", p . 383, Copyright 2000, com perrnissao de Elsevier Science.

Joint-venture

Rede

Consoreio

Alianca

Associacao comercial

Diretoria corporativa associada



CAPiTULO 2 0 AMBIENTE E as PUBLICOS INTERESSADOS EXTERNOS

tecnologicos de forma que seus equipamentos pudessem

. melhor atraves dos comerciantes'".l....lUlU~~·

Alian~as sao acordos entre duas ou mais firmas que estabe-algum tipo de negociacao de intercambio mas nao envol-

propriedade conjunta'". As aliancas tendem a ser informais

envoivern a criacao de uma nova entidade. Duas das for-

rnais comuns sao aliancas de marketing e aliancas tecnolo-Por exemplo, a Walt Disney Company e a Kellogg

CCllUlJarly, lfder mundial na producao de cereais, formaram uma

na qual Mickey Mouse e outros personagens da Disney

em tudo, desde caixas de cereais ate escovas de

. As aliancas tecnologicas, por outro lado, envoi vern

.e{jot:'enic;;~iom areas como pesquisa e desenvolvimento, enge-

sistemas de informacao e producao, Por exemplo, apes

de II de setembro de 200I em Nova York, a Boisa de

de Nova York e a Nasdaq iniciaram discussoes sobre

uma poderia negociar as acoes da outra'".

Iliancas - um acordo entre du.as ou mais firmas que estabe-

lecem uma relacao de intercarnbio, porem sem envolver pro-

priedade conjunta.

Associa~oes comerciais nonnalmente sao organizacoes

formadas dentro dos setores para coletar e

ii'i.·,di~'''''rrlln:lr informacoes, oferecer services juridicos ou contabeis,

treinamento e garantir esforcos conjuntos de lobby". Por

.exemplo, 0American Watchmakers-Clockmakers Institute* ofe-

r e c e uma ampla variedade de services a seus membros, induin-

. do um banco de dados sobre pec,:asdiffceis de encontrar, treina-

mento, uma biblioteca sobre material especffico do setor e bole-

tins que contem informacoes atualizadas sobre produtos. As as-

sociacoes comerciais sao especialmente importantes em setores

que tern ampla regulamentacao ou que estao sujeitos a interferen-

cias freqiientes do governo. Elas tambem sao importantes em se-tores nos quais a tecnologia muda rapidamente, pois oferecem a

sells rnembros a oportunidade de se manterem a par dos avances

tecentes. As principais vantagens de pertencer a uma associacao

comercial sao 0 lobby coletivo, 0 aprendizado e a economia de

por meio de esforcos combinados em detenninadas areas.

Iassociacoes comerciais - organizacoes (normal mente sern

fins lucrativos) formadas por firmas do mesmo segmento para

coletar e clisseminar inforrnacoes comerciais, oferecer aconse-

Ihamento jurfclico e tecnico, dar treinamento relacionado ao

segmento e garantir urna plataforma para lobby coletivo.

Finalmente, a diretoria corporativa associada ocorre

quando um executivo ou um diretor de urna empresa participa da

.. diretoria de outra firma, ou quando executivos ou diretores de

duas eompanhias diferentes participam da diretoria de uma ter-

companhia". Nos Estados Unidos, a Lei Clayton Antitrus-

de 1914, profbe que se faca parte da diretoria de empresas

Porem, os diretores podem participar da diretoria

uma terce ira empresa. A vantagem primaria da diretoria asso-

eo potencial para a chamada "cooptacao", definida como

arrecadac,:aode recursos de outras firmas para atingir a estabili-

dade e continuar existindo". Por exemplo, se uma empresa de-

"N. de T. : lnstituto Norte-Americano dos Fabricantes de Relogios,

senvolve uma nova tecnologia, 0 diretor associado vai ter acesso

a essa informacao. Alern disso, uma organizacao pode acrescen-

tar em sua diretoria um diretor de uma instituicao financeira em

urn esforco para facilitar financiamentos.

Idiretoria corporativa associ ada - ocorre quando urn diretor

OLi executivo de uma firma participa da diretoria de urna se-

gunda empresa ou quando duas firmas tern diretores que par-ticipam da diretoria de uma terceira empresa.

A caracteristica cornum por tras de todas essas forrnas de

relacoes interorganizacionais e que elas sao urn esforco para

combinar recursos, conhecimento ou poder em beneffcio de ca-

da participante. Elas envolvem parceria e compartilhamento de

resultados. Embora a enfase em grande parte deste capitulo te-

nha sido na analise do ambiente a fim de formular a estrategia,

a nocao de parceria sera um tema comum em todo resto do li-

vro. As relacoes interorganizacionais bem-sucedidas podem

ser uma fonte importante de vantagem competitiva.

Isso condui nossa discussao sobre ambientes geral e opera-

cional. As inforrnacoes coletadas durante a analise ambiental sao

usadas e~ cada aspecto do planejamento estrategico, incluindo

a criacao de direcao estrategica, formulacao de estrategias e cria-

c,:aode pianos de irnplementacao e sistemas de controle. As orga-

nizacoes podem buscar diversas acoes econornicas, polfticas e de

parceria para tornar seus ambientes operacionais mais hospita-

leiros. 0 proximo capitulo vai explorar os aspectos internos das

organizacoes e a capacidade dos recursos da empresa de gerar

outras fontes de vantagem competitiva sustentavel,

Resumo

Os elementos mais importantes no ambiente geral, a medida queele se relaciona a uma organizacao de negocios e ao seu ambien-

te operacional, sao as influencias socioculturais, influencias eco-

nomicas, influencias tecnologicas e influencias polfticas. 0 am-

biente geral pode ter um impacto tremendo em uma empresa e

em seu ambiente operacional; porem, as empresas individuais

normalrnente tern apenas um impacto marginal nesse ambiente.

Analises da sociedade sao importantes porque amp las mu-

dancas e tendencias sociais podem gerar oportunidades para as

organizacoes. Elas tarnbern sao importantes porque a conscien-

cia das atitudes sociais e a obediencia a essas atitudes podem

ajudar uma empresa a evitar problemas associados com 0 fato de

ser uma "rna cidada corporativa". Uma reputacao organizacional

positiva entre PIs como clientes e fornecedores pode aumentar a

demanda por produtos ou aumen tar as oportunidades de nego-

cios. Finalmente, a avaliacao correta das tendencias sociais pode

ajudar as empresas a evitar a legislacao restritiva.

Forcas economicas como crescimento economico, taxas de

juros, disponibilidade de credito, taxa de inflacao, taxas de

cambio e saldo da balanca comercial estao entre os fatores eco-

nornicos mais entices, As forcas economicas desempenham

um papel fundamental para determinar os modelos de deman-

da e as caracterfsticas de custo em um setor.

As forcas tecnologicas em um ambiente amplo tern 0 po-

der de eriar e destruir segmentos inteiros. Em geral, (1) as ino-



&J PARTE 1 ANALISE DA SITUA<;:AO COMPETITIVA

vacoes sempre surgem a partir de tecnologias ja existentes, (2)

a maioria dos produtos e processos se desenvolve em direcao a

urn projeto dorninante e (3) inovacoes radicais tendem a surgir

a partir de urn grupo estabelecido de concorrentes. Entender

essas caracterfsticas pode ajudar urn gerente a desenvolver urn

sistema para monitorar as tendencias tecnol6gicas.

As organizacoes tambem devem acompanhar forcas polfti-cas, particularmente aquelas relacionadas ao aumento ou it di-

minuicao de regulamentacao, As influencias governamentais

vern de (I) legisladores, (2) agencias reguladoras, (3) agencias

de arrecadacao de receita e (4) as cortes. Cada uma dessas in-

fluencias pode ocorrer em nfvel federal, estadual ou local, 0

que resulta em 1 2 grandes forcas em vez de quatro. A maioria

dos pafses industrializados tern entidades govemamentais simi-

lares. 0envolvimento em maisde urn pais aumenta ainda mais

o mimero de forcas governamentais relevantes. Embora uma

organizacao possa nao ser capaz de alterar drasticamente as

principais forcas poifticas, ela pode ter urn impacto considera-

vel dentro de seu pr6prio setor e domfnio operacional. Conse-qiientemente, as principais forcas poifticas sao consideradas

como parte de urn ambiente amplo, embora as agencias gover-

namentais e os administradores sejam considerados como par-

te de urn ambiente operacional.

o ambiente operacional inc1ui PIs como c1ientes, fomece-

dores, concorrentes, agencias e adrninistradores govemamentais,

comunidades locais, grupos de ativistas, a mfdia, sindicatos e in-

termediarios financeiros. Uma diferenca importante entre 0 am-

biente operacional e 0 geral e que 0 ambiente operacional esta

sujeito a urn alto nfvel de influencia organizacional, enquanto

que 0 ambiente geral nao esta. 0 setor de uma firma e compostode companhias que concorrem pelas mesmas vendas. A nature-

za e 0 nfvel de concorrencia em urn setor depende das forcas

competitivas que determinam a rivalidade, tais como 0mimero

de concorrentes e 0 fndice de crescimento do setor, bern como 0

poder de c1ientes e fomecedores, a altura das barreiras de entra-

da e a disponibilidade de produtos ou services substitutos. Essas

forcas competitivas sao conhecidas coletivamente como as cin-

co forcas da concorrencia,

Taticas para influenciar os PIs e 0 ambiente operacional

sempre envoi vern relacoes interorganizacionais, inc1uindo joint-

ventures, redes, cons6rcios, aliancas, associacoes comerciais e

diretorias corporativas associadas. Outras taticas importantes in-

c1uem contratacao, van as formas de envolvimento do PI nos pro-

cessos e nas decisoes organizacionais e 0 exercfcio de influenciapoiftica para prom over regulamentacoes favoraveis. A analise

dos PIs extemos e do ambiente geral pode resultar na identifica-

<;aode oportunidades e amea<;as,que sao entao consideradas pe-

los gerentes itmedida que estabelecem uma direcao estrategica e

desenvolvem e implementam as estrategias.

Neste ponto, voce deve comecar a entender que a analise e

o gerenciamento de PIs sao tarefas gerenciais diffceis e amp las.

Os temas, as ferramentas e as ideias contidas neste capftulo se-

rao aplicadas em todos os capftulos restantes. 0 pr6ximo capf-

tulo vai se concentrar em organizacao intema e administracao

de recursos.

Questoes para discussao

1. Por que a analise do ambiente geral e importante para a

administracao estrategica eficaz?

2. Quais sao os principais componentes do ambiente geral?

De urn exemplo de uma tendencia em cada area que po-

de afetar 0 bem-estar de uma organizacao empresarial.

3. Por que as influencias socioculturais devem ser moni-

toradas? Quais sao algumas das forcas socioculturais

atuais nos Estados Unidos?

4. Quais sao alguns dos principais fatores a serem acorn-

panhados na economia global? Por que esses fatores

sao importantes para as organizacoes?

5. Descreva 0 papel de legisladores, agencias reguladoras,

agencias de arrecadacao de receita e cortes no que se

refere it atividade empresarial nos Estados Unidos. Es-

se papel tende a ser diferente em outros pafses?

6. Explique as tres caracterfsticas da inovacao tecnol6gi-

ca e como 0 entendimento dessas caracterfsticas pode

ser usado para desenvolver urn processo de previsao

tecnol6gica.

7. Quais sao as principais diferencas entre 0 ambiente ope-

racional e 0 geral? Uma organizacao pode influenciar

efetivamente seu ambiente geral? 0 seu ambiente ope-

racional?

8. Quais sao as cinco forcas da concorrencia? Descreva a

potencial influencia dessas forcas sobre a concorrencia

em urn setor com 0 qual voce esteja familiarizado.

(2)Quais sao os fatores primaries que torn am alguns PIsmais importantes do que outros? Como os PIs de alta

prioridade devem ser gerenciados? Como as tecnicas

gerenciais para PIs de alta prioridade diferem daquelas

para PIs de baixa prioridade? De exemplos.

@ Descreva as principais formas de relacoes interorgani-

zacionais e informe um a possfvel vantagem de cada

forma.

®Que papel a estrategia poiftica pode desempenhar para

influenciar regulamentacoes favoraveis? Como as fir-

mas podem usar a influencia poiftica para equilibrar po-

der entre concorrentes, fomecedores ou c1ientes fortes?

~IAplica~ao estrah~gica

~ Uma analis_: d~s cinco forcas

1 ~ . l t l i l ~ 1da concorrencraLeia 0 caso destinado a voce por seu instru-

tor e use uma empresa real a sua escolha (verifique os detalhes

com seu instrutor). Prepare uma analise das cinco forcas para 0

setor dominante no qual a empresa esta envolvida. Lembre-se de

que voce esta avaliando 0 setor economico ou de neg6cios, e



CAPITULO 2 0 AMBIENTE E as PUBLICOS INTERESSADOS EXTERNOS

a empresa em si. Nao e necessario fazer qualquer pesquisa

. para completar essa tarefa, mas voce deve utilizar 0 co-

_;_~'~Dnt() obtido anteriormente em seus treinamentos adminis-

e experiencias de vida. Faca as suposicoes razoaveis ne-

as para concluir a tarefa.

Avalie totalmente cada forca. Considere cada fator para ca-

forca. como descrito no livro. Por exernp lo , ha oito fatores

podem dar poder ao c1iente. Voce deve decidir se ele e re-

nte para seu setor. Em outras palavras , se ele se aplica ao

seja para aumentar ou diminuir as forcas, Em cada caso,

ine se gera mais poder, rnenos poder ou se nao se aplica

r. Por exemplo, se voce analisar um setor no qual ha

c1ientes, voce diria que isso nao fortalece 0 cliente (en-

seu poder). Por outro lado, se houver poucos c1ientes,

diria que eles tern grande poder. Se houver um ruimero

de c1ientes (no rneio), voce diria que eles tern poder

clara mente seu setor antes de cornecar (em outras pa-

com que amplitude voce esta definindo seu setor? Se for

iJt£lm~:)V!~IS. inclui carninhoes tarnberni Se for computadores, in-

hardware e software? Se for entretenimento, inclui producaoproducao musical e/ou parques ternaticosr).

Clientes - Quem compra a maior parte dos produtos ou

..ri,~"'-""O deste setor? E possivel que uma companhia tenha mais

um grande grupo de c1ientes ou setar. Para essa tarefa, selecio-

neogrupo de c1ientes ou segmento que voce acha que responde

pela maior parte das vendas e conduza a analise para esse grupo

O~'setor. Pode acontecer que dois alunos tenham analises para

·diferentes grupos ou setores.

• Numero de c1ientes.

• Tamanho das compras.

• Diferenciacao de produtos/servicos do vendedor; alern dis-

so, e caro ou diffcil mudar para um novo vendedor, se for 0

caso?• Motivacao geral dos c1ientes para conseguir um bom neg6-

cio (talvez com base em um ponto fraco financeiro).

• Facilidade com a qual os c1ientes podem se integrar verti-

calmente de forma retroativa e se tornarem seus pr6prios

fornecedores.

• Preocupacao sobre qualidade do que esta sendo comprado.

• Facilidade com que os clientes podem obter informacoes

acuradas sobre 0 vendedor.

• Os c1ientes sao bem organizados como grupo?

Fornecedores - Quem sao os principais fornecedores no

setor? Assim como os c1ientes, e possfvel que mais de um setor

ou grupo seja 0 fornecedor principal. Selecione 0 setor ou grupo

que voce acredita ser 0 mais relevante.

• Nurnaro de fornecedores.

• Disponibilidade de produtos substitutos para 0 que 0 forne-

cedor vende.

• Percentual vendido a um determinado setor comprador; es-

se comprador e importante?

• Determinar se 0 setor comprador precisa ter 0 produto/servi-

co do fornecedor para sobreviver.

• Diferenciacao de produto/servico do fornecedor; e caro ou

dificil mudar de fornecedor?

• Facilidade com que os fornecedores podem se integrar ver-

ticalmente para frente e tornar-se seus pr6prios c1ientes.

• Facilidade com que os fornecedores podem obter informa-

coes acuradas sobre 0 comprador.

• Os fornecedores sao bem organizados como grupo?

Concorrentes existentes no setor - Quem sao os principais

concorrentes neste setor?

• Niimero de concorrentes e como e a distribuicao da parti-

cipacao de mercado.

• Taxa de crescimento do setor.

• Diferenciacao de produto/servico.

• Nivel de custos fixos (a maioria dos custos fixos ou custos

variaveis ou algo intermediario).

• Existencia de barreiras de safda,

Potenciais concorrentes - Ha barreiras de entrada signifi-

cativas que mantenham novas concorrentes fora do setor?

• Economias de escala.

• Exigenclas de capital.

• Diferenciacao de produto/servico.

• Custos flexiveis.

• Acesso aos canais de distribuicao

• Recursos inirnitaveis dos concorrentes atuais.

• Politicas e regularnentacoes governamentais que limitam a

entrada.

Substitutos - Quais sao os substitutos mais pr6ximos para

os produtos/servicos do setor?

• Ate que ponto os substitutos poderiam atrair clientes dos

produtos/servic;:os do setor.

Agora crie um resumo abrangente das principais forcas que

conduzem 0 setor dominante no qual sua empresa esta envolvi-

da. Para cada uma das cinco forcas, inclua apenas fatores que se-

jam mais influentes. Finalmente, sumarize os resultados de sua

analise (mencione que forcas sao mais importantes no setor) e

avalie se as forcas combinadas criam um setor no qual e facil ou

diffcil prosperar (ou algo interrnediario).

Aplicacao estrategica na

Internet

Selecione um setor ou peca para seu instrutor

indicar um. Va ao site www.hoovers.com e

clique na secao "Companies and Industries". No lado esquerdo

dajanela, clique em "Industries". Se a Hoover reorganizar seu

website, essa informacao pode ser colocada em outro lugar,

mas ainda deve estar disponfvel. Clique em "Industry Snaps-

hots". Isso vai trazer uma pagina com muitas opcoes. Leia tu-

do que estiver disponfvel sobre seu segmento. Descendo a pa-

gina, voce tambem encontrara links para muitas outras fontes

de informacao em seu segmento. Agora va para www.ya-

hoo.com. Voce pode fazer uma busca com os termos "industry

news" ou tentar acessar diretamente www.yahoo.com/industry,

que era 0endereco para informacoes sobre setores quando es-

te livro foi escrito. Clique em seu setor e leia alguns artigos re-

lacionados a acontecimentos atuais. Se voce ainda nao tiver in-

forrnacoes suficientes, faca um busca no google.com na area de

http://www.hoovers.com/

http://www.yahoo.com/industry,

http://www.yahoo.com/industry,

http://www.hoovers.com/



HI PARTE 1 ANALISE DA SITUA<;:AO COMPETITIVA

"industry information". A pagina do Google vai the mostrar

muitos outros links. Depois de terminar essa pesquisa, respon-

da as seguintes perguntas:

1. Quais sao os principais concorrentes no setor? Quem eo lfder do setor?

2. Como foi0

desempenho do setor nos ultimos anos? Porque?

3. Quais sao os itens de pressao no setor atualmente'?

4. Se voce fosse urn grande concorrente neste setor hoje, 0

que voce faria?

Notas

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2002; J. R. Ernshwi l ler e R. Smith, "Behind Enron's Fall, A Culture of

Operating Outside Public 's View," The Wall Street Journal, 5 December

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sen E-Mail," The Wall Street Journal, 21 January 2002, A3; B. McLean,"Why Enron Went Bust," Business Week, 24 December 2001,59; M. Mare-

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'" Esta se"ao foi fortemente influenciada pOI'M. E. Porter, Competitive Stra-

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The Free Press, 1980) .

." Esta secao sobre forcas compet it ivas se baseia bastante no trabalho pioneiro

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.1, Retail, Orlando Sentinel, I February 1996, C I.

.1.' A maioria desses fatores veio de Porter, Competitive Strategy.

.14 A maioria dos fatores veio de Porter, Competitive Strategy.

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tion Science 10 (1999): 119-133 .

.6A maioria dos fatores veio de Por ter, Competitive Strategy.

'7 J. R. Wilke e D. Bank, "Microsoft Is Found to be Predatory Monopol ist," The

Wall Street Journal, 8 November 1999, A3; J. R. Wilke e T. Bridis, "Regu-

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Documents

Texto 1 - Kunsch e Harrison