UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR Școala Doctorală de Științe Economice Domeniul: MANAGEMENT

TEZĂ DE DOCTORAT

Mihaela-Sorina MUMULEŢ (BĂRCAN)

TRANSFORMAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢIILE DIN

DOMENIUL SĂNĂTĂŢII

REZUMAT

Conducător de doctorat: Prof. univ. dr. Adriana BURLEA-ŞCHIOPOIU

Craiova 2020

2

CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT

INDEXUL TABELELOR INDEXUL REPREZENTĂRILOR GRAFICE LISTĂ DE ABREVIERI INTRODUCERE Capitolul 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Stadiul actual al cunoașterii în domeniu 1.1.1. Managementul resurselor umane, o necesitate permanentă

1.1.2. Modele de management al resurselor umane

1.1.3. Managementul resurselor umane în societatea contemporană

1.2. Managementul personalului 1.2.1. Procurarea resurselor umane în organizaţii

1.2.2. Managementul performanţei personalului

1.2.3. Dezvoltarea resurselor umane în organizaţii

1.3. Aspecte ale managementului resurselor umane din organizaţii 1.3.1. Particularităţi structurale ale resurselor umane în domeniul sănătăţii

1.3.2. Elemente de cultură organizaţională

1.3.3. Observarea stilurilor de management şi de leadership

1.3.4. Transformarea managementului resurselor umane, calea spre dezvoltare

Capitolul 2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢIILE DIN DOMENIUL SĂNĂTĂŢII 2.1. Managementul resurselor umane în sănătate la nivel global

2.1.1. Elemente de transformare a managementului resurselor umane

2.1.2. Factori care influenţează managementul resurselor umane

2.1.3. Studiul managementului resurselor umane într-un spital din Australia

2.2.Abordarea managementului resurselor umane din sănătate în situaţii speciale 2.2.1. Managementul resurselor umane aplicat la spitale de monospecialitate axate

pe tratarea tuberculozei şi a altor afecţiuni respiratorii

2.2.2. Impactul pandemiei de COVID-19 asupra managementului resurselor umane

Capitolul 3 METODOLOGIA CERCETĂRII ŞTIINŢIFICE 3.1. Definirea problemei decizionale a demersului ştiinţific. Stabilirea scopului şi

cadrului cercetării ştiinţifice 3.2. Obiectivele şi modelul conceptual de cercetare 3.3. Ipotezele cercetării ştiinţifice şi fundamentarea lor teoretică 3.4. Planul cercetării ştiinţifice

Capitolul 4 REZULTATELE CERCETĂRII ŞTIINŢIFICE 4.1. Rezultatele cercetării calitative 4.2. Rezultatele cercetării cantitative 4.3. Interpretarea rezultatelor cercetării ştiinţifice

Capitolul 5 ANALIZĂ ŞI STRATEGII ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN DOMENIUL SĂNĂTĂŢII 5.1. Aspecte practice privind sistemul serviciilor de sănătate din România 5.2. Abordări ale transformării managementului resurselor umane 5.3. Studierea factorilor de influenţă şi analiza câmpului de forţe 5.4. Strategii de realizare a transformării managementului resurselor umane

CONCLUZII, PROPUNERI ŞI DEZVOLTĂRI ULTERIOARE BIBLIOGRAFIE

3

ANEXE Anexa 1 - Factori cu implicaţii la nivelul managementului resurselor umane Anexa 2 - Modelul conceptual de cercetare Anexa 3 - Ghid de recrutare Anexa 4 - Ghid de interviu Anexa 5 - Profilul demografic al persoanelor intervievate în cadrul cercetării

calitative Anexa 6 - Răspunsuri formulate de persoanele intervievate la întrebările închise

adresate în cadrul cercetării calitative Anexa 7 - Chestionar Anexa 8 - Modelul de cercetare a impactului transformării managementului

resurselor umane asupra angajaţilor şi managementului organizaţiilor din domeniul sănătăţii

Anexa 9 - Rezultatele prelucrării chestionarului în SPSS

4

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT Rolul și conținutul managementului resurselor umane au suferit transformări

importante în ultimele două decenii. De la conceptul hire and fire (angajează și concediază) care caracteriza activitatea de resurse umane într-o organizație, managerii care activează în domeniul sănătății au înțeles că angajații reprezintă active valoroase ale organizațiilor, care pot să creeze avantaje competitive. Din acest motiv resursele umane sunt administrate într-o manieră win-win, respectiv câștigul vizează ambele părți. În dinamica actuală, transformarea resurselor umane este necesar nu numai să garanteze o valoare adăugată activității de bază, dar să și ofere consultanța de afaceri care se impune. Această transformare oferă organizației informații despre modul în care trebuie să se transforme în întâmpinarea provocărilor viitoare, de aici derivând rolul unui partener și al unui ghid al managementului resurselor umane. Dintr-o componentă cu rol administrativ în managementul organizației, în ultimele două decenii managementul resurselor umane a devenit un element important al schimbării organizaționale, numit de către specialiști New Age Human Resource Management.

Redefinirea rolului managementului resurselor umane la nivelul organizațiilor din domeniul sănătății este tot mai necesară, pe fondul globalizării tot mai accelerate a pieței serviciilor medicale și a amplificării dimensiunilor internaționale ale managementului resurselor umane. Astfel, se impune ca managementul resurselor umane să aibă legături mai strânse cu planurile strategice ale organizației, pentru creșterea capacității de reacție într-o piață globală, înalt competitivă. În acest sens, managerii este necesar să acționeze pentru oferirea de servicii de calitate, prin creșterea productivității și a implicării întregului personal al organizației.

Factorii care influențează transformarea managementului resurselor umane din organizațiile din domeniul sănătății cu impact asupra angajaților și asupra managementului organizațiilor sunt reprezentați de diversitatea forței de muncă, atitudinea angajaților, performanta individuală, motivarea angajaților, managementul talentelor și fluctuația de personal, precum și de mediul de activitate, structura organizațională și factorul economic. Similar cu globalizarea, diversitatea și problemele sociale au avut un efect dramatic asupra studierii și aplicării managementului și comportamentului organizațional. Organizațiile au început să realizeze că diversitatea nu este doar ceva cu care să se ocupe, ci este o realitate pe care este necesar să se bazeze pentru a face organizația mai puternică și mai competitivă.

În contextul național și internațional actual, perturbat de pandemia de COVID-19 și de efectele socio-economice generate de aceasta, managementul unei organizații din domeniul sănătății este necesar să facă față în permanență unor transformări care stau la baza deciziilor referitoare la managementul resurselor umane. Transformarea managementului resurselor umane este caracterizată prin dinamism și flexibilitate, evidenţiindu-se prin motivație și stimulare dar putând fi percepută de către unele persoane ca o amenințare la nivelul organizației. Transformarea managementului resurselor umane este caracterizată de stres, generând îngrijorare și iritare, pe fondul incertitudinii și sentimentelor de teamă a unui eventual eșec, putând fi costisitoare în timp și bani.

Mutațiile survenite cu viteză foarte mare la nivelul societății în această stare de pandemie s-au derulat pe parcursul a câtorva luni și au adus sistemul de sănătate în prim plan. La nivel internațional preocuparea guvernelor referitoare la asigurarea sănătății personalului medical este majoră, tratamentele și vaccinurile fiind recomandate cu predilecție în beneficiul personalului care asigură asistență medicală. Un astfel de exemplu este oferit de hotărârile adoptate în Emiratele Arabe Unite la mijlocul lunii septembrie 2020, pe fondul îmbolnăvirii de COVID-19 la nivel global a peste trei milioane de angajați din domeniul sănătății.

Problema decizională a demersului ştiinţific a constat în propunerea unor strategii care să permită transformarea managementului resurselor umane în organizaţiile din domeniul sănătăţii, precum şi construirea unui model de cercetare. Pentru dezvoltarea acestora a fost

5

important studiul surselor de presiune asociate managementului resurselor umane precum şi originea lor, fiind relevantă efectuarea unei analize referitoare la impactul pe care aceste surse de presiune îl exercită asupra angajamentului angajaţilor. Un alt aspect important care a fost necesar să fie studiat s-a referit la diferenţele apărute la nivelul conştiinţei individuale a angajaţilor din organizaţii şi a managerilor acestora, în funcţie de stadiul la care se află transformarea managementului resurselor umane. Totodată, a fost relevant a se studia în ce măsură globalizarea are un impact major asupra transformării managementului resurselor umane în organizaţiile din domeniul sănătăţii.

Având în vedere aceste aspecte, scopul cercetării științifice a fost studierea impactului transformării managementului resurselor umane asupra angajaților și managementului organizațiilor din domeniul sănătății. Această cercetare științifică și-a propus să evalueze impactul pe care transformarea managementului resurselor umane îl manifestă asupra angajaților și managementului organizațiilor din domeniul sănătății, cu capital privat sau de stat. Managementul resurselor umane are o sarcină esențială în domeniul asistenței medicale și al altor sectoare de servicii, în care clientul se confruntă cu provocări datorate performanței personalului, în funcție de experiența și calitatea performanței.

Actualitatea temei de cercetare este susținută de evenimentele din viața de zi cu zi, managementul resurselor umane devenind tot mai important în organizațiile din domeniul sănătății, context în care gradul cunoașterii ariei de cercetare a fost tot mai ridicat iar interesul manifestat către o cunoaștere mai exactă a fenomenelor studiate tot mai riguros. Modul de reacție la procesele de transformare depinde de ambiguitatea rolului și controlului exercitat de individ, transformarea managementului resurselor umane putând fi percepută ca o oportunitate. Alegerea contextului de cercetare științifică este justificată de mai multe argumente.

Un prim motiv îl constituie faptul că managementul resurselor umane joacă un rol activ și vital în succesul reformei sectorului sănătății și este preocupat atât de dezvoltarea persoanelor fizice, cât și a organizațiilor în care acestea își desfășoară activitatea. Un alt motiv îl constituie faptul că la nivel național există un număr nesemnificativ de studii științifice care să acopere subiectul managementului resurselor umane privind calitatea asistenței medicale. Perpetuarea acestei situații ar putea afecta strategia de dezvoltare în sectorul asistenței medicale din țara noastră, astfel că, fără studii adecvate în acest domeniu, se poate ajunge la slăbirea performanței generale a spitalelor.

Un al treilea motiv îl constituie faptul că transformările managementului resurselor umane din domeniul sănătății în mediul internațional se caracterizează prin complexitate, volatilitate, schimbare continuă și risc influențat de mediul național al organizațiilor. Întrucât mediul internațional induce transformări în mediul național, acestea vor influența managementul resurselor umane de la nivelul organizațiilor din domeniul sănătății, totul decurgând într-un ciclu continuu de schimbări. Plecând de la considerentele care au fundamentat formularea scopului cercetării științifice au putut fi stabilite obiectivele cercetării.

Baza teoretică și metodologică utilizată a fost axată pe cercetarea bibliografică în managementul resurselor umane și pe cercetarea științifică derulată prin tehnici calitative și cantitative. Prin parcurgerea literaturii de specialitate au fost evidențiate numeroase aspecte teoretice care s-au referit la managementul resurselor umane și la importanța majoră pe care acesta o are în influențarea managementului organizației din domeniul sănătății. Astfel, pornind de la rezultatele anterioare, pentru definirea cadrului de cercetare și construirea instrumentelor pentru colectarea informațiilor necesare au fost formulate obiectivele și ipotezele demersului științific.

Noutatea științifică a tezei de doctorat este dată de studierea unor fenomene ce transcend vieții sociale iar valoarea practică a acestei teze este dată de identificarea de metode și strategii utile în transformarea managementului resurselor umane în organizațiile din domeniul sănătății. Valoarea practică a acestei teze de doctorat este dată de studierea

6

proceselor de transformare a managementului resurselor umane în organizațiile din domeniul sănătății și formularea de propuneri referitoare la modele și strategii pentru transformarea managementului resurselor umane. În contextul integrării României în organismele internaționale, pentru realizarea acestora este necesară identificarea unor factori de influență în managementul resurselor umane în organizațiile din domeniul sănătății. În scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite în cadrul demersului științific, cercetarea a fost structurată pe patru axe de cercetare.

Prima axă de cercetare, care corespunde primului capitol, a urmărit prezentarea și analiza critică a aspectelor teoretice și a stadiului actual al cunoașterii în domeniul managementului resurselor umane. Cu această ocazie a fost stabilit cadrul teoretic al cercetării, definindu-se conceptul de management al resurselor umane și s-au examinat instrumentele de cercetare prezentate de literatura de specialitate, ajungându-se la realizarea unei liste extinse și complete cu factori care pot să determine și să susțină transformarea managementului resurselor umane.

În a doua axă de cercetare, corespunzătoare celui de-al doilea capitol, au fost identificate particularitățile managementului resurselor umane în organizațiile din domeniul sănătății. Cercetarea științifică a vizat studierea managementului resurselor umane în sănătate la nivel global, precum și a acestuia în situații speciale, inclusiv în contextul pandemiei de COVID-19. În a treia axă de cercetare, care corespunde capitolelor 3 și 4, s-au realizat planul și studiul de cercetare care s-au desfășurat în rândul angajaților din cadrul organizațiilor din domeniul sănătății, în conformitate cu metodologia cercetării științifice. Ulterior au fost studiate și interpretate rezultatele cercetării calitative și cantitative. În cadrul celei de-a patra axă de cercetare, aferentă capitolului 5 al lucrării, s-au propus modele, abordări și strategii pentru transformarea managementului resurselor umane.

Plecând de la considerentele care au fundamentat formularea scopului cercetării ştiinţifice, au putut fi stabilite obiectivele cercetării, cu ajutorul cărora au fost identificate informaţiile necesare. Primele trei obiective ale cercetării ştiinţifice au fost următoarele:

O1:identificarea surselor de presiune asociate transformării managementului resurselor umane şi evaluarea impactului acestora asupra angajamentului angajaţilor din organizaţiile din domeniul sănătăţii

O2:evaluarea diferenţelor care apar la nivelul conştiinţei individuale, în funcţie de stadiul transformării managementului resurselor umane în domeniul sănătăţii

O3:măsurarea impactului globalizării asupra transformării managementului resurselor umane ale organizaţiilor din domeniul sănătăţii

Cercetările desfăşurate au evidenţiat necesitatea unui al patrulea obiectiv: O4: determinarea măsurii în care transformarea managementului resurselor umane

influenţează managementul organizaţiilor din domeniul sănătăţii. Practicile de resurse umane joacă un rol semnificativ în construirea unei relații bune

între angajat și angajator, care ar crea un impact asupra schimbărilor de atitudine a angajatului și, în final, ar afecta performanta organizației. Practicile de resurse umane sunt considerate a fi foarte eficiente în păstrarea capitalului uman valoros. Organizațiile au învățat importanța relațiilor bune cu forța de muncă, cele care nu realizează importanța resursei sale umane neputând progresa. De asemenea, angajaților le plac organizațiile care au grijă de ei și le răsplătesc serviciile în consecință. În cadrul locului de muncă în relațiile cu angajații există o asociere puternică între managementul resurselor umane și atitudinea și performanta la locul de muncă a angajaților.

Productivitatea este influențată de motivația angajaților iar performanta este influențată de abilitățile angajaților, motivația și structurile organizaționale. Eficiența practicilor de management al resurselor umane depinde de modul în care creează atitudini și comportamente adecvate la angajați, pe lângă implementarea acestora. Funcțiile de resurse umane sunt preocupate de o varietate de activități care influențează semnificativ aproape toate domeniile unei organizații. Intelectul uman, energia umană și inventivitatea umană sunt cele

7

care realizează excelența pentru organizație. Organizațiile vor avea relații pe termen lung cu angajații mai fericiți, relații care sunt generatoare a celui mai bun tip de avantaj competitiv.

Activitățile de bunăstare a angajaților și programele de recompensare și recunoaștere sunt suficient de bune și este necesar să fie continuate, având o influență directă asupra satisfacției angajaților și, prin urmare, asupra atitudinii și performanței angajaților. Performanța individuală a unui angajat, ideile sale noi, precum și eforturile de promovare a organizației într-un mod pozitiv contribuie la construirea valorilor unei organizații iar succesul sau eșecul acesteia sunt afectate de productivitatea lui. Productivitatea angajaților este influențată de motivația acestora, care este un proces complex și orientat pentru a asigura un mediu de lucru și o atmosferă care să ajute la satisfacerea aspirațiilor, nevoilor și intereselor angajaților și să stimuleze acțiunea lor într-un mod dezirabil. Calitatea potențialului uman joacă un rol important și este un factor cheie care afectează funcționarea unei organizații, prosperitatea acesteia, precum și dezvoltarea ei durabil.

Practicile managementului de resurse umane reprezintă procese de atragere, motivare și menținere a angajaților pentru a asigura buna funcționare a organizației. Practicile managementului de resurse umane sunt concepute și puse în aplicare în așa fel încât capitalul uman să joace un rol semnificativ în atingerea obiectivelor organizației. Utilizarea adecvată a practicilor de management de resurse umane influențează pozitiv nivelul angajamentului angajatorului și angajatului. Practici în domeniul managementului de resurse umane, precum instruirea și dezvoltarea sau evaluarea performanței, încurajează angajații să lucreze mai bine pentru a crește performanta organizațională.

Scopul major al evaluării performanței este de a crește motivația și respectul de sine al angajaților. Evaluarea performanței crește productivitatea angajatului, care la rândul său crește performanta organizațională. Evaluarea performanței îmbunătățește dezvoltarea profesională și îi motivează pe angajați să lucreze mai mult pentru a atinge obiectivele organizaționale. Evaluarea performanței bazate pe merite crește motivația și angajamentul angajaților, cu un efect semnificativ asupra performanței organizaționale. Motivarea angajaților prin compensare este o practică de resurse umane prin care se oferă valoare monetară angajaților pentru munca prestată. Compensarea poate fi folosită pentru a angaja persoane calificate, pentru a recompensa performanta sau pentru a încuraja loialitatea față de organizație prin reducerea fluctuației de personal. O organizație performantă este conștientă de importanța personalului său și de motivația lor pozitivă.

În prezent, când progresele tehnologiei, informației și globalizării apar cel mai des, factorul uman devine cel mai mare avantaj competitiv. Importanța resurselor umane este considerată strategică, devenind o parte a managementului strategic al unei organizații și un factor important pentru sustenabilitate. Un management al resurselor umane eficient este susținut de motivație. Procesul de motivație este susținut prin stabilirea obiectivelor realiste ale organizației și implicarea angajaților. Un program motivațional se concentrează pe utilizarea optimă a forței de muncă disponibile pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.

Organizațiile în care angajații cei mai productivi pot alege sarcinile în funcție de voința și capacitatea lor sunt considerate mai benefice și mai productive. În circumstanțe economice nefavorabile, organizațiile încearcă să își reducă cheltuielile, astfel încât sistemul de management al talentelor este mijlocul prin care se optimizează performanțele fiecărui angajat, având un impact direct asupra motivației, creativității, satisfacției și competenței angajaților. Studiile recomandă un mediu de lucru sănătos și fără stres, crearea de oportunități de avansare în carieră, formare profesională periodică, preluarea ideilor inovatoare ale angajaților și politici de promovare transparente pentru managementul talentelor din organizație.

Managementul strategic al resurselor umane este determinat extern de mecanisme de piață competitive, adică de forțele pieței și de mecanisme instituționale, adică presiuni derivate din aspectele sociale, politice, culturale, juridice și de reglementare predominante în mediul în care organizația activează. De asemenea, managementul strategic al resurselor

8

umane este determinat intern de moștenirea organizațională, administrativă sau culturală, adică de configurația sa unică, respectiv istoria, strategia, structura, cultura și capitalul uman.

Tema impactului managementului resurselor umane asupra fluctuației de personal a făcut obiectul a numeroase studii științifice la nivel global. În studiile științifice contemporane, influența managementului resurselor umane asupra fluctuației de personal este descrisă în diferite moduri, putând fi reprezentată prin măsurarea corelațiilor dintre performanta organizațională și eficacitatea managementului resurselor umane sau prin cuantificarea conexiunilor dintre fluctuația de personal și managementul resurselor umane. La nivelul organizației este relevantă descoperirea cauzelor non-manageriale ale fluctuației de personal care ar putea fi evitate prin măsuri specifice managementului resurselor umane.

Când angajații părăsesc organizația, indiferent dacă din propria lor voință sau nu, consecințele ar putea fi extrem de grave. Fluctuația de personal ridicată costă mult, deoarece implică în organizație cheltuieli financiare directe pentru recrutare și selecție, angajare, pregătire și adaptare a noilor veniți. Convingerea că îmbunătățirea performanței organizaționale depinde de managementul resurselor umane devine din ce în ce mai categorică nu numai pentru că nu poate fi ușor imitat de concurență, ci și pentru că este în măsură să reacționeze rapid și eficient la modificările cerințelor pieței.

Climatul de muncă poate fi mai ușor modificat de manageri, supervizori și de cei responsabili cu formularea și implementarea strategiilor de lucru bazate pe cunoaștere, spre deosebire de cultură, care are rădăcini mai adânci în valorile, normele și ideologiile de bază ale organizațiilor. Astfel, organizațiile pot crea climate de muncă care să arate ceea ce doresc angajații să vadă și să experimenteze pe baza obiectivelor primare ale strategiilor de lucru urmărite. Chiar dacă există o literatură extinsă asupra efectelor climatelor organizaționale asupra atitudinilor și comportamentului angajaților, există un număr mic de teste empirice referitoare la legăturile dintre practicile managementului resurselor umane și climatul de muncă și, la rândul lor, cu performanta. Dezvoltarea climatelor dorite poate fi privită ca fiind strategică.

Structura organizațională influențează managementul resurselor umane în mod diferit. Implicarea angajaților, adică modul în care se comportă angajații, performanta, satisfacția, motivația, pasiunea pentru muncă și moralul sunt toate influențate de modul în care este structurată organizația, care la rândul ei influențează capacitatea lor de a realiza obiectivele organizaționale.

Eficiența managerială semnifică pentru organizațiile din domeniul sănătății creșterea volumului de activitate, obținerea de rezultate financiare pozitive, mărirea adresabilității clienților către organizație printr-o ofertă vastă de servicii medicale, precum și creșterea generală a organizației. Un alt aspect important al eficienței manageriale îl reprezintă reputația organizației din domeniul sănătății, dată atât de componența echipei de specialiști și de rezultatele anterioare ale acestora, cât și de dotările specifice. Pentru o organizație reputația poate fi prietenul cel mai bun sau dușmanul cel mai aprig, riscul reputaţional având legături directe cu managementul resurselor umane.

Pentru a crește eficiența managerială este necesară o regândire a managementului resurselor umane și anume gestionarea întregii forțe de muncă a organizației astfel încât aceasta să își îndeplinească rolul cât mai eficient. În primul rând managementul resurselor umane este necesar să găsească o modalitate de a reduce administrația prin procese de automatizare și redistribuirea unor responsabilități aferente. Resursele umane din organizațiile mici au un rol mai mare în eficiența managerială. Cu cât este mai mică afacerea, cu atât impactul resurselor umane poate fi mai mare, explicându-se astfel că în cadrul organizațiilor mai mici managerii nu folosesc o gândire strategică. Mult timp managementul resurselor umane a fost considerat un centru de cost, dar în prezent el generează venituri prin atragerea de oameni potriviți care să asigure succesul organizației.

Pe parcursul lucrării, la începutul primului capitol, care a abordat teoretic managementul resurselor umane, a fost cercetat stadiul actual al cunoașterii. În această

9

secțiune au fost prezentate principalele perspective teoretice propuse de-a lungul timpului de literatura de specialitate, în sfera de interes care înconjoară managementul resurselor umane, precum și principalele modele de management al resurselor umane. Abordarea managementului resurselor umane s-a făcut din două perspective, acesta fiind descris și cercetat teoretic ca o necesitate permanentă și ulterior analizat în contextul societății contemporane.

În următoarea secțiune a primului capitol a fost studiat din punct de vedere teoretic managementul personalului, avându-se în vedere procurarea resurselor umane, managementul performanței personalului și dezvoltarea resurselor umane în organizații. Ultima secțiune a acestui capitol s-a referit la aspecte ale managementului resurselor umane din organizații. În această secțiune s-au prezentat particularități structurale ale resurselor umane în domeniul sănătății și elemente de cultură organizațională, fiind observate principalele stiluri de management și de leadership. Abordarea teoretică a transformării managementului resurselor umane a evidențiat rolul acesteia în organizație, fiind considerată calea spre dezvoltare.

Managementul resurselor umane este reprezentat de un sistem complex de activități și de strategii care se axează pe gestionarea cu succes a personalului unei organizații pentru a îi atinge obiectivele. Modelele de resurse umane ajută la aflarea și cunoașterea organizației, descriind caracteristicile și importanța principalelor practici de resurse umane. Modernizarea serviciilor oferite de organizațiile din societatea contemporană nu are doar caracter organizatoric și tehnic, ci se bazează și pe dezvoltarea resurselor umane și pe abilitățile și atitudinile membrilor personalului de la toate nivelurile. Gestionarea și formarea resurselor umane este crucială pentru modernizarea organizațiilor din domeniul sănătății.

Managementul personalului este o extensie a managementului general și constă în obținerea, utilizarea și menținerea forței de muncă a organizației. Organizațiile, pentru a își procura resursele umane, întocmesc și aplică diferite strategii, în sensul creării profilurilor corespunzătoare acelor persoane care să facă din organizație un competitor de succes, precum și pentru a își menține poziția pe piață. Strategiile, după crearea profilurilor necesare, acționează în sensul atragerii, dezvoltării și păstrării acelui tip de persoane în cadrul organizației. Managementul performanței vizează îmbunătățirea performanței angajaților și dezvoltarea capabilităților echipelor și persoanelor din organizație. Dezvoltarea resurselor umane oferă angajaților organizației posibilitatea de instruire și de dezvoltare a performanței profesionale la nivel de individ sau de echipă.

Al doilea capitol al lucrării a abordat managementul resurselor umane în organizațiile din domeniul sănătății. În prima secțiune a capitolului a fost abordat managementul resurselor umane în sănătate la nivel global, cu evidențierea elementelor de transformare a managementului resurselor umane și descrierea factorilor care influențează managementul resurselor umane. Secțiunea a continuat cu prezentarea unui studiu al managementului resurselor umane într-un spital din Australia. În a doua secțiune a capitolului a fost abordat managementul resurselor umane din sănătate în situații speciale, cu accent pe spitalele de monospecialitate axate pe tratarea tuberculozei și a altor afecțiuni respiratorii și impactul pandemiei de COVID-19 asupra managementului resurselor umane.

Resursele umane pentru sănătate sunt identificate ca fiind unul dintre elementele de bază ale unui sistem de sănătate. În domeniul sănătății, formarea personalului și dezvoltarea resurselor umane la nivel global implică îmbunătățirea eficacității organizațiilor și a persoanelor, respectiv a echipelor din cadrul acestora. Factorii principali care afectează sau influențează managementul resurselor umane din domeniul sănătății în abordarea contemporană a sa sunt factorii politici, factorii economici, factorii sociali, factorii culturali, factorii legali sau de reglementare și factorii tehnologici.

În ceea ce privește abordarea managementului resurselor umane în situații speciale, au fost studiate mecanismul de finanțare din spitalele de monospecialitate și proiectarea locurilor de muncă. Pentru identificarea aspectelor pozitive și negative ale practicii managementului resurselor umane în spitalele studiate au fost realizate analize SWOT și s-au formulat

10

concluzii. Referitor la impactul pandemiei de COVID-19 asupra managementului resurselor umane a fost studiat modul în care organizațiile din domeniul sănătății au acționat pentru a putea funcționa la parametri cât mai buni.

Al treilea capitol al lucrării a abordat metodologia cercetării științifice. Definirea problemei decizionale a demersului științific, stabilirea scopului și a cadrului cercetării științifice reprezintă demersuri care au fost realizate în prima secțiune a capitolului. În următoarea secțiune a capitolului, după stabilirea obiectivelor de cercetare, a fost propus modelul conceptual de cercetare. Ultimele două secțiuni ale capitolului au fost dedicate demersurilor întreprinse pentru stabilirea ipotezelor cercetării științifice și fundamentarea lor teoretică, precum și pentru construirea planului cercetării științifice.

În prima etapă a planului cercetării științifice a fost stabilit cadrul teoretic al cercetării, definindu-se conceptul de management al resurselor umane și au fost examinate instrumentele de cercetare prezentate de literatura de specialitate, ajungându-se la realizarea unei liste cu factori care pot să influențeze managementul resurselor umane. În cea de-a doua etapă a planului cercetării științifice s-a realizat un studiu calitativ iar în a treia etapă a planului cercetării științifice a fost proiectat un studiu cantitativ.

Cercetarea calitativă s-a efectuat sub formă de interviuri în profunzime, cei 20 de participanți fiind selectați prin aplicarea unui ghid de recrutare. În cadrul interviurilor introducerea subiectelor propuse a fi explorate s-a făcut progresiv, în cursul discuției, pentru aceasta fiind realizat un ghid de interviu, cu rol de structurare a interviurilor și de facilitare a procesului de luare de notițe.

În a treia etapă a planului de cercetare a fost proiectat un studiu cantitativ. Pentru studiul cantitativ respondenții au fost invitați să completeze un chestionar adresat personalului din organizațiile în domeniul sănătății disponibil prin accesarea unui link, folosindu-se canalele media sociale. Acest chestionar, programat printr-o platformă specializată în desfășurarea de cercetări cantitative online, cu respectarea normelor și legislației în vigoare legate de protecția datelor cu caracter personal, a fost structurat în două secțiuni, pentru a putea fi testate ipotezele care au fost formulate în cadrul demersului de cercetare. Prima secțiune a chestionarului a cuprins întrebări demografice iar a doua secțiune a cuprins întrebări referitoare la impactul transformării managementului resurselor umane asupra angajaților și managementului organizațiilor din domeniul sănătății.

În cel de-al patrulea capitol al lucrării s-au investigat rezultatele cercetării științifice din cele două etape propuse a fi realizate în conformitate cu planul cercetării științifice. Prima secțiune a capitolului a tratat rezultatele cercetării calitative. Rezultatele cercetării cantitative au fost studiate în a doua secțiune a acestui capitol, inclusiv printr-o analiză factorială ce s-a realizat în aplicația informatică SPSS. Demersul științific a fost finalizat prin interpretarea rezultatelor cercetării științifice. În acest scop au fost testate și validate ipotezele și obiectivele cercetării științifice. Ulterior, a fost testat modelul conceptual și a fost finalizat modelul de cercetare.

Ultimul capitol al lucrării a studiat modul în care diverse strategii în managementul resurselor umane se vor putea utiliza în domeniul sănătății. Prima secțiune a capitolului a tratat aspecte practice privind sistemul serviciilor de sănătate din România, abordările transformării managementului resurselor umane fiind studiate în următoarea secțiune. Pentru a se putea studia strategiile de realizare a transformării managementului resurselor umane au fost atent urmăriți factorii de influență și s-a realizat analiza câmpului de forțe. Ultima secțiune a capitolului a oferit propuneri de modele, abordări și strategii pentru transformarea managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane constituie un sistem care reuneşte filozofii referitoare la resursele umane, strategii, politici, procese, practici şi programe, fiind o abordare strategică şi coerentă a managementului celor mai apreciate active ale unei organizaţii, respectiv a oamenilor care lucrează în cadrul acesteia şi care contribuie în mod individual şi colectiv la realizarea obiectivelor sale. Fiind o componentă de bază, care determină succesul

11

organizaţiilor din domeniul sănătăţii, resursele umane sunt atât importante cât şi costisitoare în organizaţiile care activează în domeniul sănătăţii.

Managementul resurselor umane din domeniul sănătăţii se ocupă de aspecte precum planificarea, dezvoltarea, performanţa, retenţia, informarea şi cercetarea. Resursele umane sunt valoroase pentru o funcţionare optimă a organizaţiilor din domeniul sănătăţii. Deseori managementul resurselor umane a fost ignorat ca importanţă, din punct de vedere al performanţei organizaţiilor din domeniul sănătăţii. Reformele de la nivelul organizaţiilor din domeniul sănătăţii s-au axat, în principal, pe schimbări structurale. În ultimii ani, creşterea gradului de conştientizare a rolului esenţial al resurselor umane din sănătate în consolidarea performanţelor sistemului de sănătate şi îmbunătăţirea rezultatelor în domeniul sănătăţii populaţiei a inclus personalul din domeniul sănătăţii pe un loc prioritar în agenda globală.

Necesitatea transformării managementului resurselor umane în organizaţiile din domeniul sănătăţii a fost influenţată pozitiv de reducerea costurilor şi de o gestionare mai bună a costului procesului intern, de îmbunătăţirea nivelului pentru managementul de linie şi pentru angajaţi, precum şi de alinierea organizaţiei la obiective comune. Prin transformarea managementului resurselor umane organizaţia poate să beneficieze de tehnologie, să consolideze managementul de linie şi să dezvolte profesional angajaţii. În acest context, managementul intern se poate concentra mai mult pe problemele strategice, pe activităţile de bază şi pe susţinerea competenţelor organizaţiei. Tendinţele actuale de transformare a managementului resurselor umane sunt de conducere şi dezvoltare personală, de atragere şi implicare, precum şi de transformare şi reinventare.

Transformarea managementului resurselor umane poate fi văzută în trei faze, respectiv iniţială, timpurie şi actuală. În faza iniţială, funcţia de resurse umane a fost utilizată ca mijloc de îmbunătăţire a excelenţei operaţionale şi a furnizării serviciilor, prin managementul performanţei, cartografierea responsabilităţii şi asistarea la îmbunătăţirile procesului tehnic, prin planificarea adecvată a resurselor umane. În faza timpurie, funcţia de resurse umane a fost instrumentată în realizarea aşteptărilor operaţionale ale organizaţiei, prin recrutare, reţinere şi angajare la timp a angajaţilor. Astfel, resursele umane se pot concentra pe aspecte mai strategice ale organizaţiei. În faza actuală, funcţia de resurse umane se concentrează pe conceperea de strategii pentru gestionarea talentului organizaţional, optimizând eficienţa organizaţiei prin concentrarea separată asupra activităţii strategice şi tranzacţionale.

Odată cu transformarea managementului resurselor umane apare necesitatea redefinirii managementului performanţei prin direcţionarea proceselor de gestionare a performanţei spre un management de performanţă, mai bazat pe antrenament şi dezvoltare. De asemenea, managementul performanţei se poate configura cu elemente de social media, ca instrument pentru motivare şi încurajare. La realizarea evaluărilor anuale se pot adăuga elemente de feedback continuu, care poate deveni singurul instrument de evaluare, precum şi activităţi de coaching, pentru a promova dezvoltarea continuă a angajaţilor.

La nivel conceptual, un model de management al resurselor umane conţine toate activităţile de resurse umane ale organizaţiei, care, atunci când sunt utilizate în mod eficient, rezultă o forţă de muncă competentă şi dispusă la performanţă, care ajută la realizarea obiectivelor organizaţionale. Începând cu anul 1997, profesorul Dave Ulrich de la Universitatea Harvard a efectuat o serie de experimente pe agenda de roluri, jucate de un profesionist în resurse umane, precum partener strategic, expert administrativ, angajat model şi agent de schimbare. În urma acestora a observat că dinamica de afaceri şi dinamica forţei de muncă coincid strâns şi au influenţat managementul resurselor umane să treacă printr-o schimbare şi transformare extraordinară, ajungându-se la separarea clară a funcţiei de manager de resurse umane şi a rolului de executiv de resurse umane.

Modelul de resurse umane astfel conceput este cunoscut sub numele de modelul de management al resurselor umane cu patru roluri. În urma cercetărilor s-a ajuns la concluzia că departamentul de resurse umane trebuie să îşi modernizeze setul de competenţe necesare pentru a gestiona angajaţii organizaţiilor actuale şi dinamica forţei de muncă. Una dintre cele

12

mai predominante contribuţii ale managementului resurselor umane a fost dezvoltarea şi parteneriatul cu conducerea. Modul în care organizaţiile şi resursele umane sunt gestionate au fost schimbate de realităţile actuale pentru a răspunde cerinţelor pieţei şi afacerilor. Transformarea managementului resurselor umane a devenit necesară datorită modificărilor demografiei, cererilor şi aşteptărilor forţei de muncă.

Cei şase factori principali care afectează sau influenţează managementul resurselor umane din domeniul sănătăţii în abordarea contemporană a sa sunt factorii politici, factorii economici, factorii sociali, factorii culturali, factorii legali sau de reglementare şi factorii tehnologici. Având o forţă de muncă diversă, organizaţiile din domeniul sănătăţii este necesar să facă faţă schimbărilor culturale din societate, fapt pentru care culturile organizaţionale este necesar să se adapteze la noile condiţii. Un aspect important este cel al politicilor de recrutare, globalizarea putând oferi forţă de muncă înalt calificată la costuri semnificativ mai reduse. Datorită naturii dinamice a forţei de muncă, este necesar ca organizaţiile să aibă o strategie adecvată de management al talentelor pentru a achiziţiona, dezvolta, reţine şi reface forţa de muncă.

Globalizarea este un catalizator cheie în modelarea modului în care organizaţiile acţionează în mediul de afaceri. Datorită creşterii globalizării, resursele sunt acum distribuite mai mult decât oricând, chiar dacă nu întotdeauna în mod egal. Dacă procesul de globalizare necesită în continuare combinarea atât a managementului resurselor umane, cât şi a managementului cunoştinţelor, atunci organizaţia trebuie să combine cu succes cunoştinţele cu angajamentul angajaţilor. În cazul în care acest lucru nu se va întâmpla sau nu va fi posibil, organizaţiile vor fi atât mai puţin eficiente, cât şi mai puţin eficace.

Implementarea tehnologiilor moderne de informaţii, inclusiv de Business Intelligence conduce la scăderea costurilor de personal, cu un impact semnificativ asupra rezultatelor financiare ale organizaţiei. Dezvoltarea tehnologiilor utilizate în domeniul resurselor umane a contribuit la transformarea managementului resurselor umane, acesta căpătând un rol decizional. Informatizarea masivă a activităţilor de resurse umane generează efecte clare asupra funcţiilor managementului resurselor umane şi anume în recrutarea personalului, instruirea şi dezvoltarea angajaţilor, managementul performanţei şi evidenţele de salarizare şi prezenţă. Aplicaţiile de Business Intelligence sunt folosite pe scară largă în procesele de evaluare a angajaţilor, de gestionare a conturilor şi a rapoartelor de performanţă, precum şi în identificarea posturilor vacante sau a propunerilor de reziliere a unor contracte de muncă. Toate acestea contribuie la luarea de decizii strategice şi la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Pentru a arăta modul în care managementul resurselor umane este esenţial pentru orice sistem de sănătate şi cum poate îmbunătăţi modelele de îngrijire a sănătăţii au fost examinate provocările din sistemele de sănătate din Canada, din Statele Unite ale Americii, din Germania şi din diferite state în curs de dezvoltare, respectiv principalele aspecte legate de resursele umane şi întrebările, împreună cu analiza impactului resurselor umane asupra sistemului de sănătate, precum şi identificarea tendinţelor din reforma sectorului sănătăţii, care se referă la obiective ce vizează eficienţa, echitatea şi calitatea.

Unele dintre cele mai importante aspecte discutate au inclus compoziţia, mărimea şi modul de distribuire a personalului în domeniul sănătăţii, migraţia personalului din organizaţiile din domeniul sănătăţii, problemele care apar în procesul de pregătire a personalului, factori geografici, socio-demografici şi culturali şi nivelul de dezvoltare economică.

Informaţiile obţinute au rezumat unele dintre implicaţiile factorilor studiaţi asupra managementului resurselor umane din domeniul sănătăţii. Una dintre principalele implicaţii ale acestui studiu este că profesioniştii din domeniul resurselor umane vor avea un rol vital în abordarea tuturor factorilor identificaţi. Soluţiile pentru problemele de sănătate nu sunt doar de natură medicală. Specialiştii în domeniul resurselor umane înţeleg importanţa dezvoltării unei culturi care să permită unei organizaţii să facă faţă provocărilor şi modul în care

13

comunităţile de practică medicală se pot forma în jurul obiectivelor şi intereselor comune, precum şi importanţa alinierii acestora la obiectivele şi interesele organizaţiei din domeniul sănătăţii.

Pentru interpretarea analitică a datelor sintetice obţinute în cercetarea referitoare la factorii de influenţă, a fost studiat sistemul de management al resurselor umane de la nivelul unui spital din Australia. Managementul resurselor umane reprezintă în această organizaţie o abordare strategică şi coerentă a managementului personalului unei organizaţii care contribuie colectiv la obiectivele acesteia. Structura organizatorică a spitalului este caracterizată de un stil de management tradiţional ierarhic, care consideră că spitalele nu necesită personal suplimentar, dar calitatea personalului poate fi îmbunătăţită foarte mult. O comparaţie cu situaţia spitalelor de stat din România poate fi realizată cu o acurateţe foarte bună prin compararea elementelor identificate la momentul analizei SWOT a spitalului din Bankstown. Totodată, similaritatea sistemelor este conferită şi de sursa primară de finanţare şi de interdependenţa cu celelalte instituţii de asigurare a sănătăţii publice de la nivel naţional.

Analiza efectuată asupra managementului resurselor umane aplicat la spitale de monospecialitate axate pe tratarea tuberculozei şi a altor afecţiuni respiratorii a relevat că acesta întâmpină aceleaşi probleme la nivel global. O problemă importantă o constituie pregătirea inadecvată, din motivarea slabă a personalului, care determină ineficienţa personalului, cu impact negativ asupra productivităţii organizaţiei. Actul medical se desfăşoară sub autoritatea medicului, dar asupra acestei autorităţi poate interveni experienţa profesională, o formă de control colegial din partea colectivului de medici din cadrul spitalului.

Supravegherea colegială nu constă din forme de evaluare formală, ci dintr-o serie de atitudini şi aprecieri faţă de competenţa medicului, faţă de capacitatea sa de a pune un diagnostic cât mai exact de la primul contact cu bolnavul, de a fixa un tratament corect, iar în cazul personalului de îngrijire, capacitatea de a realiza acţiuni cât mai rapide şi cât mai exacte evitând erorile. Acest sistem sugerează o dublă autoritate profesională (formală şi informală) prin care se îmbunătăţeşte actul medical.

Chiar dacă în trecut a fost ignorată, importanţa managementului resurselor umane este astăzi unanim recunoscută în ceea ce priveşte performanţa organizaţiilor din domeniul sănătăţii. În sectorul medical reformele s-au axat preponderent pe controlul costurilor, prin schimbări structurale, bazate pe mecanisme de piaţă şi asigurarea optimă a satisfacţiei pacienţilor. În ultimii ani o metodă de creştere a performanţelor în domeniul medical este dată de aplicarea unui management inovator în ceea ce priveşte resursele umane, care să gestioneze corespunzător o forţă de muncă cu pregătire profesională bună şi mulţumită de modul de motivare al organizaţiilor în care activează. Metodele utilizate de către managementul resurselor umane pot acţiona fie ca factor al frânării, fie ca factor al stimulării în vederea realizării obiectivelor strategice ale organizaţiei.

Resursele umane pentru sănătate sunt identificate ca fiind unul dintre elementele de bază ale unui sistem de sănătate, incluzând medici, stomatologi, angajaţi în cadrul sferei sănătăţii comunitare, angajaţi în domeniul sănătăţii sociale şi alţi furnizori de asistenţă medicală, meserii aliate în sfera sănătăţii, precum şi personalul de gestionare a sănătăţii şi de sprijin, aceia care nu furnizează servicii direct pentru funcţionarea sistemului, inclusiv managerii serviciilor medicale, registratori medicali şi tehnicienii din domeniul sănătăţii, economiştii din domeniul sănătăţii, managerii din lanţul de sănătate, secretarii medicali şi alţii.

Aptitudinile care trebuie să fie deţinute de un specialist în domeniul resurselor umane din secolul 21 sunt abilităţi tehnice în domeniu, cunoştinţe despre piaţa muncii şi forţa de muncă, gestionarea operaţiunilor de servicii, tehnologie şi analiză, amploarea afacerilor şi industriei, perspective globale, management şi conducere, precum şi abilităţi de management al proiectelor şi schimbărilor. Profesioniştii în resurse umane trebuie fie şi capabili să strângă şi să analizeze date referitoare la talentele din organizaţie, pentru a permite luarea de decizii

14

mai informate referitoare la talente. Resursele umane trebuie să evolueze într-o funcţie bazată pe date, unde informaţiile şi perspectivele ar permite predicţii, referitoare la talente, ceea ce va permite o planificare avansată a forţei de muncă. Din acest motiv, tot mai multe organizaţii investesc într-un nou rol, de analist de resurse umane, care se află în departamentul de resurse umane.

În condiţiile actuale de trecere de la colectivism la individualism este necesar ca organizaţiile să se concentreze pe dezvoltarea carierei angajaţilor, pe sprijinirea acestora în dezvoltarea personală, inclusiv în asimilarea noilor tehnologii de comunicare şi chiar pe dezvoltarea de viitori lideri. Pregătirea interculturală este necesară în cazul în care angajaţii organizaţiei urmează să lucreze la nivel global, aceştia fiind instruiţi cu privire la diferitele culturi în care vor activa. Angajarea de noi membri în echipă reprezintă un efort din partea organizaţiei care impune noi abordări, atragerea de talente constituind o adevărată luptă pe pieţele muncii. Organizaţiile trebuie să ofere un motiv candidaţilor pentru ca aceştia să li se alăture şi să facă parte din echipele lor. Organizaţiile care se luptă pe pieţele forţei de muncă pentru recrutarea şi dobândirea talentelor este necesar să concureze pe reţelele de talente globale, pe social media şi pe site-urile de angajatori profesionişti.

Organizaţiile care nu vor îmbrăţişa noile realităţi ale atragerii angajaţilor nu vor putea recruta persoanele cu abilităţile necesare şi cu talentul cel mai bun de pe piaţă. Totodată, organizaţiile trebuie să se concentreze pe păstrarea angajaţilor, întrucât rolurile locului de muncă devin din ce în ce mai bazate pe cunoaştere. Păstrarea angajaţilor se face prin angajamentul acestora, care presupune angajare în muncă, socială, intelectuală, ca un motiv de dezvoltare ca parte a locului de muncă şi nu ca un atu, precum şi implicarea într-un cadru grandios, măreţ.

Leadership-ul, achiziţia de talente, capacităţile de dezvoltare, analiză şi transformarea managementului resurselor umane au fost influenţate de globalizare. Organizaţiile încearcă să descopere noi talente pe pieţele forţei de muncă globale, în timp ce ele se vor localiza pentru a se potrivi culturilor locale. Nevoia de a inova se impune în organizaţii prin atragerea, recrutare şi accesare de talente la toate nivelurile. Utilizarea angajamentului şi a diversităţii forţei de muncă, precum şi determinarea pasiunii pentru muncă sunt necesare pentru a ajuta angajaţii copleşiţi să facă faţă fluxurilor mari de informaţii şi distrageri la locul de muncă.

Condiţiile actuale au impus ca structura organizaţională să adopte o ierarhie aplatizată şi distanţa faţă de putere să fie redusă. O tendinţă modernă la nivelul organizaţiilor din domeniul sănătăţii este de adoptare a delegării de autoritate prin împuternicirea angajaţilor pe alte posturi, precum şi o reducere a barierelor de comunicare. În actualul context, comunicarea între manageri şi angajaţi se doreşte a fi directă şi imediată, prin tehnologii de conectare online, pentru a permite ca deciziile să fie luate rapid şi transparent iar feedback-ul să fie furnizat în cel mai scurt timp.

Atitudinea angajaţilor este importantă în procesul de dezvoltare al organizaţiei din domeniul sănătăţii, având un rol important în realizarea obiectivelor economico-financiare ale acesteia. Angajamentul salariaţilor este un aspect de bază în managementul talentelor organizaţiei. Pe de altă parte, conştiinţa individuală este importantă atunci când angajatul este implicat în creşterea activităţii organizaţiei, atât în plan financiar cât şi administrativ. În cele din urmă, realizarea cifrei de afaceri şi reputaţia organizaţiei pe piaţa de servicii medicale depind de implicarea angajaţilor.

Schematizarea rezultatelor obţinute a fost redată printr-un model de cercetare rezultat în urma testării ipotezelor formulate şi validate în cadrul acestei cercetări ştiinţifice. Managementul resurselor umane din organizaţiile din domeniul sănătăţii apare în modelul de cercetare în legătură cu şase variabile latente şi indică impactul transformării managementului resurselor umane asupra angajaţilor, iar legătura cu alte trei variabile latente de interes pentru echipa de management indică impactul transformării managementului resurselor umane asupra managementului organizaţiilor din domeniul sănătăţii.

15

Cercetarea calitativă s-a efectuat sub formă de interviuri în profunzime, participanţii la cercetarea calitativă fiind selectaţi din rândul persoanelor cunoscute care activează în organizaţii din domeniul sănătăţii prin aplicarea unui ghid de recrutare, creat pentru a verifica corespondenţa persoanelor invitate cu cerinţele cercetării. Astfel, au fost moderate online 20 de interviuri în profunzime semi-structurate cu persoane fizice majore care activează în organizaţii din domeniul sănătăţii, cu o durată de circa 45-50 de minute fiecare. În cadrul interviurilor introducerea subiectelor propuse a fi explorate s-a făcut progresiv, în cursul discuţiei. Pentru aceasta a fost realizat un ghid de interviu. Rolul acestui ghid a fost de structurare a interviurilor şi de facilitare a procesului de luare de notiţe.

În etapa calitativă a cercetării ştiinţifice s-a realizat explorarea aspectelor pe care se bazează managementul resurselor umane în organizaţiile din domeniul sănătăţii. În acest prim pas al demersului ştiinţific a fost realizată identificarea factorilor care influenţează managementul resurselor umane şi care reprezintă scopul principal stabilit pentru această etapă. Interviurile în profunzime cu participanţii recrutaţi au fost moderate prin utilizarea unui ghid de interviu care a fost structurat în două părţi, din care prima parte a fost introductivă.

În această parte a ghidului de interviu a fost prezentat cadrul general al interviului în profunzime şi a fost prezentat subiectul propus spre investigare. În a doua parte a ghidului de interviu au fost exprimate întrebările adresate respondenţilor, referitoare la factorii care influenţează managementul resurselor umane. Primele douăsprezece întrebări referitoare la impactul transformării managementului resurselor umane asupra angajaţilor din domeniul sănătăţii au fost aplicate tuturor persoanelor intervievate. Suplimentar, pentru respondenţii care au declarat că ocupă funcţii de conducere s-au introdus trei întrebări referitoare la impactul transformării managementului resurselor umane asupra managementului organizaţiilor din domeniul sănătăţii.

Plecând de la premisa că noţiunea de management al resurselor umane are o accepţiune largă la nivelul lotului de respondenţi au fost prezentate câteva elemente generale ale acesteia, pentru a elimina eventualele confuzii legate de termeni şi pentru a facilita fluenţa succesiunii de întrebări şi răspunsuri. Referitor la acest aspect s-a constatat că noţiunea de management al resurselor umane este cunoscută şi familiară participanţilor la interviuri, conceptul fiind caracterizat în linii mari fără dificultăţi de către aceştia. Astfel, cercetarea calitativă a putut continua fără a exista riscul ca unele dintre răspunsuri să fie formulate de către respondenţi în necunoştinţă de cauză.

Răspunsurile obţinute în urma interviurilor în profunzime au fost notate şi analizate din punct de vedere al conţinutului, în vederea identificării unor aspecte de natură subiectivă care conduc în organizaţiile din domeniul sănătăţii la necesitatea transformării managementului resurselor umane. Referitor la variabilele care au caracterizat cele două loturi de întrebări, acestea au fost validate în mod favorabil prin cercetarea calitativă, nefiind necesar ca unele dintre întrebări să fie eliminate sau reformulate. În acest context, rezultatul obţinut a confirmat şi menţinut modelul conceptual, construit cu cele nouă variabile latente, aferente studierii impactului transformării managementului resurselor umane asupra angajaţilor din domeniul sănătăţii, respectiv impactului transformării managementului resurselor umane asupra managementului organizaţiilor din domeniul sănătăţii.

Pentru studiul cantitativ respondenţii au fost invitaţi să completeze un chestionar adresat personalului din organizaţiile în domeniul sănătăţii disponibil prin accesarea unui link, folosindu-se canalele media sociale. Acest chestionar a fost programat printr-o platformă specializată în desfăşurarea de cercetări cantitative online, cu respectarea normelor şi legislaţiei în vigoare legate de protecţia datelor cu caracter personal. În cadrul cercetării cantitative s-a înregistrat un număr de 1276 de chestionare completate. Colectarea datelor a fost realizată prin răspunderea timp de 20-25 de minute la întrebările unui chestionar.

Chestionarul reprezintă instrumentul folosit în cercetarea ştiinţifică cantitativă pentru a investiga opiniile eşantionului de respondenţi. Acest chestionar a fost creat pentru a putea îndeplini obiectivele propuse în cadrul cercetării, reprezentate de evaluarea impactului

16

transformării managementului resurselor umane asupra angajaţilor din domeniul sănătăţii, respectiv evaluarea impactului transformării managementului resurselor umane asupra managementului organizaţiilor din domeniul sănătăţii.

Chestionarul a fost împărţit în două secţiuni, pentru a putea fi testate ipotezele care au fost formulate în cadrul demersului de cercetare. Prima secţiune a chestionarului a conţinut întrebări demografice iar a doua secţiune a oferit respondenţilor întrebări referitoare la impactul transformării managementului resurselor umane asupra angajaţilor şi managementului organizaţiilor din domeniul sănătăţii. Întrebările demografice au fost adresate cu scopul identificării diferenţelor între toate categoriile de respondenţi în ceea ce priveşte evaluarea impactului transformării managementului resurselor umane asupra acestora. În cazul respondenţilor cu funcţii de conducere, întrebările demografice au fost adresate şi cu scopul evaluării impactului transformării managementului resurselor umane asupra managementului organizaţiilor lor.

Rezultatele obţinute în urma aplicării chestionarului au fost integrate în format tabelar în aplicaţia informatică SPSS versiunea 26. Interpretarea rezultatelor a permis cuantificarea gradului de validare a ipotezelor de cercetare, atât la nivel general cât şi la nivelul fiecărei categorii de respondenţi. Din analiza răspunsurilor formulate de către respondenţi la întrebări au fost întocmite evaluări complexe ale răspunsurilor printr-o analiză factorială a variabilelor care descriu impactul transformării managementului resurselor umane asupra angajaţilor din domeniul sănătăţii. Referitor la variabilele care au caracterizat întrebările din chestionar, acestea au fost validate în mod favorabil prin cercetarea cantitativă, nefiind necesar ca unele dintre întrebări să fie eliminate sau reformulate. În acest context, rezultatul obţinut a confirmat şi menţinut modelul conceptual, construit cu cele nouă variabile latente, aferente studierii impactului transformării managementului resurselor umane asupra angajaţilor şi managementului organizaţiilor din domeniul sănătăţii. La finalizarea cercetării a fost construit un model cercetare al acestui impact.

Ipotezele de cercetare au fost validate de către respondenţi, coroborarea tehnicilor de chestionare, interogare şi observaţie conducând la formularea de concluzii bine fundamentate. De remarcat este că respondenţii nu au trăit sentimente de frustrare sau reţinere pe parcursul cercetării ştiinţifice, fapt pentru care eşantionul va putea fi apelat şi în viitor, cu ocazia dezvoltărilor ulterioare ale cercetării. La începutul cercetării ştiinţifice au fost definite patru obiective şi nouă ipoteze de cercetare. Odată cu cele nouă ipoteze de cercetare au fost validate şi aceste obiective ştiinţifice şi s-a demonstrat astfel că transformarea managementului resurselor umane se află în legătură directă cu resursele umane şi managementul organizaţiilor din domeniul sănătăţii, având un impact direct asupra acestora.

Evaluarea îndeplinirii celor patru obiective de cercetare prin aplicarea de tehnici calitative şi chestionarea unui eşantion de 1276 de respondenţi a condus la concluzia că ipotezele de cercetare şi obiectivele de cercetare au fost corect formulate, respectiv îndeplinite, rezultatele cercetării ştiinţifice urmând a fi dezvoltate şi în viitor. Astfel, a fost realizat un model de cercetare construit pe baza unui model conceptual care a fost validat în cercetarea ştiinţifică în două etape, calitativă şi cantitativă.

Abordarea schimbărilor organizaţionale şi transformarea managementului resurselor umane reprezintă o sarcină complexă. Principalul obiectiv constă în identificarea factorilor care intervin în procesul de schimbare organizaţională. În acest sens, este necesar a fi realizată o analiză a elementelor de presiune care acţionează în favoarea schimbărilor organizaţionale, precum şi a rezistenţei la schimbare care se manifestă la nivelul individului şi organizaţiei din domeniul sănătăţii. Referitor la schimbarea organizaţională şi impactul acesteia la nivelul managementului resurselor umane, se poate vorbi despre trei tipuri de abordări, respectiv o abordare de sus în jos, o abordare de jos în sus sau de o abordare bazată pe serviciile unui expert, care conduc la transformarea managementului resurselor umane. Spiritul de conducere al organizaţiei, convingerea şi voinţa managerilor în adoptarea deciziilor pot uneori să asigure un nivel bun de performanţă.

17

Faţă de transformarea managementului resurselor umane membrii organizaţiei manifestă percepţii, atitudini şi răspunsuri, care sunt relevate de stări psihice diferite, proprii intereselor fiecărui individ. Astfel, optimismul este evidenţiat de oportunităţi, precum şi de provocări. Totodată, se remarcă şi apariţia unei stări de entuziasm, asociată cu o fervoare de misionar sau stimularea exercitată de la nivel managerial. În opoziţie, pesimismul este generat atât de teama de necunoscut cât şi de nesiguranţă, care sunt însoţite de senzaţia de haos sau de iritare, ostilitate sau grijă. Indiferenţa este proprie persoanelor sceptice şi confuze şi se manifestă prin incertitudine şi stres, chiar şi printr-o tensiune creativă.

Managementul organizaţiei este necesar să ţină seama de poziţia membrilor acesteia faţă de transformarea managementului resurselor umane. În acest context, există mai multe modalităţi de abordare a opoziţiei faţă de transformarea managementului resurselor umane, bazate pe instruire şi comunicare, participare şi implicare, facilitare şi sprijin, negociere şi acord, manipulare şi cooptare, precum şi pe constrângere explicită şi implicită. Promovarea unor măsuri eficiente de responsabilitate socială, implementarea principiilor businessului, constituie măsuri eficiente de prevenire şi combatere a actelor de corupţie. De aceea, perceperea clară şi profundă a nevoii de transformare a managementului resurselor umane de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării organizaţionale.

La nivelul organizaţiilor din domeniul sănătăţii, factorii care influenţează forţele de constrângere din mediul extern sunt strategici şi locali. Factorii strategici externi participă la asigurarea stabilităţii organizaţionale, fiind reprezentaţi de influenţele legislative şi de politicile economice ale statului sau mediul concurenţial. Alţi factori strategici externi implicaţi în asigurarea stabilităţii organizaţionale sunt stabilitatea politică, factorii socio-culturali, evoluţia tehnico-ştiinţifică, factorii teritoriali, sistemul fiscal, accesul la piaţa mondială etc. Factorii economici care influenţează stabilitatea organizaţională sunt inflaţia, nivelul şomajului, puterea de cumpărare, respectarea termenelor de plată, fiscalitatea etc.

Factori care pot realiza cu succes transformarea managementului resurselor umane există, amintind astfel coerenţa, evaluarea mediului, conducerea, resursele umane, ca active şi pasive şi corelarea schimbării strategice cu cea operaţională. Coerenţa constă în coordonarea unor schimbări interconectate sau suprapuse într-o perioadă de timp şi cere integritate din partea managementului de vârf, consistenţă, fezabilitate şi avantaje. Corelarea schimbării strategice cu cea operaţională se axează pe justificarea nevoii de schimbare, constituirea echipei de acţiune, modificarea viziunii în noul context şi monitorizare.

Pe acest fond, elaborarea strategiilor, ca ansambluri corelate de activităţi, exercitate în scopul realizării transformării managementului resurselor umane şi a schimbării organizaţionale, este de competenţa managerilor superiori. Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturării procesului de transformare a managementului resurselor umane şi de schimbare organizaţională, al stimulentelor folosite, dar şi al mijloacelor de atenuare a rezistenţei la procesele de transformare, pot fi utilizate strategii generale.

În opinia noastră, strategiile participative sunt bine venite în organizaţiile din domeniul sănătăţii, permiţând angajaţilor acestora să se manifeste în sensul sprijinirii transformării prin cunoştinţele avute. Rezultatele cercetării ştiinţifice desfăşurate au indicat că în organizaţiile din domeniul sănătăţii sunt optime strategiile participative. La momentul transformării se poate reduce rezistenţa prin abordarea proceselor de sus în jos, angajaţii incomozi, eventual din middle management, putând fi imediat înlocuiţi cu alte persoane cu opinii favorabile.

Sintetizarea direcţiilor de cercetare principale şi schiţarea abordării din punct de vedere metodologic a procesului de transformare a managementului resurselor umane în organizaţiile din domeniul sănătăţii reprezintă o primă contribuţie teoretică. Această contribuţie poate fi considerată importantă şi de interes pentru managerii organizaţiilor de profil, pentru managerii de resurse umane, precum şi pentru mediul academic.

Tema acestei lucrări ştiinţifice întocmite în cadrul cercetării doctorale este de actualitate iar pentru literatura de specialitate aduce o abordare teoretică şi practică inovatoare a transformării managementului resurselor umane, cu evidenţierea impactului transformării

18

managementului resurselor umane asupra angajaţilor şi managementului organizaţiilor din domeniul sănătăţii. Contribuţia personală se referă la direcţia dezvoltării managementului resurselor umane, oferind creşterea valorii intrinseci a organizaţiilor din domeniul sănătăţii şi a personalului acestora.

Abordarea ştiinţifică propusă cu privire la transformarea managementului resurselor umane se constituie într-o bază teoretică care propune mediului academic teme de cercetare pentru viitor. Datele şi informaţiile de valoare acumulate pe parcursul cercetării doctorale au fost diseminate în mediul ştiinţific prin intermediul articolelor şi conferinţelor ştiinţifice, precum şi al webinariilor ştiinţifice naţionale şi internaţionale. Cu referire la organizaţiile din domeniul sănătăţii, contribuţiile aduse la materia studiată vor fi puncte de plecare pentru noi studii, derivate din starea de criză pe perioada căreia a fost efectuată prezenta cercetare, atât la nivel calitativ, cât şi cantitativ.

Necesitatea transformării managementului resurselor umane a fost studiată prin stabilirea a patru obiective de cercetare, în baza cărora s-a procedat la formularea, testarea şi validarea a nouă ipoteze de cercetare, referitoare la factorii care intervin în relaţia managementului resurselor umane cu angajaţii şi cu managementul organizaţiilor din domeniul sănătăţii. Dimensiunile distincte ale acestor două relaţii sunt susţinute ştiinţific de construirea şi validarea unui model de cercetare inovator, descris prin nouă variabile latente, al cărui scop este identificarea impactului transformării managementului resurselor umane asupra angajaţilor şi managementului organizaţiilor din domeniul sănătăţii

Odată cu dezvoltarea multiculturalismului ponderea candidaţilor care fac parte din generaţia Y a crescut iar nivelul de cunoaştere a noilor tehnologii a devenit tot mai redus la generaţiile anterioare, astfel că motivarea a cunoscut valenţe noi iar performanţa individuală a fost afectată de mediul de activitate al angajaţilor. Totodată, prin modelul de cercetare elaborat au fost evidenţiate relaţiile existente între managementul resurselor umane şi managementul organizaţiilor din domeniul sănătăţii, prin prisma climatului de muncă, a structurii organizaţionale şi a eficienţei manageriale. Datele obţinute în urma cercetării ştiinţifice au evidenţiat discrepanţele existente între organizaţiile cu capital privat şi public, între cele care activează în mediul urban şi cele din mediul rural, precum şi diferenţa de abordare a activităţii medicale în sistemul privat şi de stat.

În urma acestor concluzii, modelul de cercetare se dovedeşte util managerilor organizaţiilor din domeniul sănătăţii şi managerilor de resurse umane în scopul îmbunătăţirii practicilor şi politicilor de management, precum şi în scopul identificării cauzelor care generează probleme la nivelul organizaţiilor, inclusiv prin prisma relaţiilor cu angajaţii. Acest model de cercetare ajută aşadar managerii în echilibrarea forţelor care acţionează asupra organizaţiei atât din mediul intern cât şi din mediul extern, în scopul optimizării nivelului de performanţă al angajaţilor sau al managementului organizaţiilor. În plus, rezultatele obţinute din cercetarea ştiinţifică au un impact favorabil asupra mediului concurenţial din domeniul sănătăţii prin oferirea unui portofoliu de produse şi servicii medicale sau de profil de calitate.

O limitare majoră a acestei cercetări ştiinţifice constă în faptul că studiile calitative şi cantitative s-au desfăşurat în condiţiile pandemiei de COVID-19, respectiv în perioada aprilie-iulie 2020. Rezultatele cercetării ştiinţifice au fost validate la nivelul relaţiei dintre angajat şi angajator şi al relaţiei dintre angajat şi afacere, în al doilea caz existând o limitare indusă de participarea exclusivă a persoanelor cu funcţii de conducere la acest studiu.

Pe acest fond, se impune o dezvoltare ulterioară a acestei cercetări ştiinţifice şi în condiţii de normalitate sanitară, socială şi economică, pentru a se putea dezvolta ideile şi temele propuse. Un elementar suplimentar de studiu ar putea fi introdus prin captarea stakeholder-ilor în cadrul cercetării ştiinţifice şi extinderea acestor cercetări calitative şi cantitative pe alte pieţe concurenţiale.

19

BIBLIOGRAFIE

Cărţi (carte clasică sau e-book): 1. Armstrong, M., Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice,

10th Revised edition, Kogan Page Ltd, 2006a 2. Armstrong, M., Performance management key strategies and practical guidelines, 3rd

Edition, Kogan Page Ltd, 2006b 3. Armstrong, M., Strategic human resource management a guide to action, 3rd Edition,

Kogan Page Ltd, 2006c 4. Bădescu, A., Mirci, C., Bogre, G., Managementul resurselor umane, manualul

profesionistului, Editura Brumar, Timişoara, 2008 5. Boselie, P., Strategic human resource management: A Balanced Approach 2nd Edition,

McGraw-Hill Education/Europe, Middle East & Africa, 2014 6. Bower, P., Efficacy in evidence‐based practice, John Wiley & Sons, Ltd., New Jersey,

2003 7. Bratton, J., Gold, J., Human Resource Management, Fourth Edition: Theory and

Practice, Palgrave Macmillan, 2007 8. Burlea-Şchiopoiu, A., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova,

2008 9. Burlea-Şchiopoiu, A., coord., Responsabilitatea socială a întreprinderii, Editura

Universitaria, Craiova, 2007a 10. Cornescu, V., Curteanu, D., Marinescu, P., Toma, S., Managementul: de la teorie la

practică, Editura Universităţii din Bucureşti, 2003 11. Dodu, M., Raboca, H., Tripon, C., Managementul resurselor umane. Suport de Curs,

Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca, 2017 12. Doval, E., Managementul schimbării organizaţionale în context internaţional, Editura

Infomarket, Braşov, 2005 13. Dygert, C.B., Jacobs, R.A., Managementul culturii organizaţionale. Paşi spre succes,

Editura Polirom, Iaşi, 2006 14. Ford, D., Managing Business relationship, John Wiley&Sons, London, 2001 15. Forsyth, D., Group dynamics (7th Ed.), Wadsworth, Belmont, California, 2019 16. Gănescu, C., Cultura organizaţională şi competitivitatea, Editura Universitară,

Bucureşti, 2011 17. Luthans, F., Organizational Behavior - An Evidence Based Approach, Twelfth Edition,

McGrawHill International Edition, 2011 18. Malhotra, N.K., Birks, D.F., Marketing Research: An Applied Approach – European,

2nd Ed., Essex, Pearson Education, 2006 19. Mateescu, A., Cultura organizaţiei din sănătate, Universitatea din Bucureşti, 2013 20. Mathis, L. R., Jackson, H. J., Human Resource Management, 14th Edition, 2013 21. Mayo, E., Social Problems of an Industrial Civilization, Boston: Division of Research,

Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1945 22. McCourt, W., Eldridge, D., Global Human Resource Management: Managing People in

Developing and Transitional Countries, Edward Elgar Publishing, 2003 23. Mintzberg, H., The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, Prentice-

Hall, 1979 24. Montana, P.J., Charnov, B.H., Training and Development. Management, Barron

Educationally Series, 2000

20

25. Muchinsky, P.M., Howes, S.S., Psychology Applied to Work: An Introduction to

Industrial and Organizational Psychology, 12th Edition, Hypergraphic Press Inc., 2019 26. Nistorescu, T., Strategii manageriale, Editura Universitaria, Craiova, 2010 27. Novac, C., Evaluarea performanţei angajaţilor - note de curs, Şcoala Naţională de

Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, 2012 28. Page-Tickell, R., Learning and development (2nd ed.), Kogan Page Publishers, 2018 29. Passmore, J., Excellence in Coaching: The Industry Guide (3rd ed.), Philadelphia:

Kogan Page, London, 2015 30. Prodan, A., Managementul resurselor umane-ghid de practică, Universitatea Alexandru

Ioan Cuza, Iaşi, 2011 31. Richardson, R., Thompson, M., The Impact of People Management Practices on

Business Performance: A Literature Review, Institute of Personnel and Development, 1999

32. Robbins, S. P., Coulter, M., ActiveBook, Management (7th Edition), Pearson Education, 2002

33. Sienkiewicz, L., Human resource management: how to attract, retain and develop

talent, European Commission, Directorate-General for Employment, Social Affairs and Inclusion, 2018

34. Sucală, V., Research on organizational culture of Romanian companies, University of Exeter, 2007

35. Taylor, F.W., The Principles of Scientific Management, Reprint of 1911 Edition, Paperback, Harper & Brothers Publishers, New York and London, 1919

36. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Human Resource Management, Pearson Education, 2004

37. Tripon, C., Dodu, M., Managementul resurselor umane, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, 2016

38. Weiss, H. M., Cropanzano, R., Affective events theory: A theoretical discussion of the

structure, causes, and consequences of affective experiences at work, Research in Organizational Behavior, JAI Press Inc., 1996

39. Worth, M., Nonprofit Management: Principles and Management, United States of America: SAGE. p. 248, 2019

40. Wren, K., Social Influences, Routledge, 2013 41. ***, Suport de curs - Managementul resurselor umane, Centrul de Excelenţă în

Promovarea Femeii pe poziţii calificate şi înalt calificate în Sectorul Comercial, 2014 42. ***, Tematică admitere masterat: managementul resurselor umane, managementul

dezvoltării afacerilor, Universitatea Babeş Bolyai, Cluj Napoca, 2015 ......................................................

Articol publicat în jurnal clasic sau online: 1. Agapie, M., De ce management de proiect?, Buletin documentar, Nr. 2, Centrul de studii

postuniversitare, Ministerul Internelor şi Reformei Administrative, Bucureşti, 2008 2. Aguinis, H., Kraiger, K., Benefits of Training and Development for Individuals and

Teams, Organizations, and Society, Annual Review of Psychology. 60 (1), pp.451-474, 2009

3. Ahmad, S., Schroeder, R.G., The impact of human resource management practices on

operational performance: recognizing country and industry differences, Journal of operations Management, 21(1), pp.19-43, 2003

4. Al-Mahayreh, M., Mahmoud Kilani, Y., Abdullah Harahsheh, F., The Influence of the

Leadership Style on Managerial Creativeness from the Perspective of Employees within

Jordanian Industrial Corporations, CS Canada. 13 (3), pp.27-39, 2016 5. Ananth Anthonisamy, A., Impact of Human Resource Practices on Employee’s Attitudes

and Performance of the Business Unit, Conference HR Summit, IIM Kozhikode, 2013

21

6. Anderson, N., Shackleton, V. J., Recruitment and Selection: A Review of Developments

in the 1980s, Personnel Review 15.4, pp.19-26, 1986 7. Andrijauskiene, M., Dumciuviene, D., Hofstede’s cultural dimensions and national

innovation level, DIEM: Dubrovnik International Economic Meeting, Vol. 3 No. 1, pp. 189-205, 2017

8. Ansah, J.P., Koh, V., Bayer, S., Harper, P., Matchar, D., Healthcare Human Resource

Planning, in Kahraman C., Topcu Y. (eds) Operations Research Applications in Health Care Management, International Series in Operations Research & Management Science, vol. 262, Springer, Cham., pp. 515-541, 2018

9. Armstrong, M, Human resource management: a case of the emperor’s new clothes, Personnel Management, August, pp.30–35, 1987

10. Bakker, A.B., Demerouti, E., Using the Job Demands-Resources model to predict

burnout and performance, Human Resource Management, 43, pp.83-104, 2007 11. Barry, L., Garr, S., Liakopoulos, A., Patterson, T., Attract and engage, Global Human

Capital Trends 2014: Engaging the 21st - Century workforce, Deloitte Consulting LLP and Bersin by Deloitte, 2014

12. Beck, R., Harter, J., Why Great Managers Are So Rare, Business Journal, Omaha, Nebraska, March, 25, 2014

13. Bell, B.S., Kozlowski, S.W.J., Active learning: Effects of core training design elements

on self-regulatory processes, learning, and adaptability, Journal of Applied Psychology, 93 (2), pp.296-316, 2008

14. Bell, B.S., Tannenbaum, S.I., Ford, J.K., Noe, R.A., Kraiger, K., 100 years of training

and development research: What we know and where we should go, Journal of Applied Psychology. 102 (3), pp.305-323, 2017

15. Benko, C., Erickson, R., Hagel, J., Wong, J., Transform and reinvent, Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21st - Century workforce, Deloitte Consulting LLP and Bersin by Deloitte, 2014

16. Bersin, J., McDowell, T., Rahnema, A., Van Durme, Y., The organization of the future:

Arriving now. 2017 Global Human Capital Trends, Deloitte Insights, 2018 17. Biddison, L.D., Berkowitz, K.A., Courtney, B., et al., Ethical considerations: care of the

critically ill and injured during pandemics and disasters: CHEST consensus statement, Chest, 2014

18. Biesecker, M., Smith, M.R., Reynolds, T., Celebrities get virus tests, raising concerns of

inequality, Associated Press, March 19, 2020 19. Birdi, K., Allan, C., Warr, P., Correlates and perceived outcomes of 4 types of employee

development activity, Journal of Applied Psychology. 82 (6), pp.845-857, 1997 20. Bono, J.E., Judge, T.A., Personality and Transformational and Transactional

Leadership: A Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology 89, pp.901-910, 2010 21. Boselie, P., A Balanced Approach to Understanding the Shaping of Human Resource

Management in Organisations, Management Revue, Vol. 20, No. 1, Special Issue: The End of Personnel? Managing Human Resources in Turbulent Environments, pp.90-108, Nomos Verlagsgesellschaft mbH, 2009

22. Boselie, P., Thunnissen, M., Talent Management in the Public Sector: Managing

Tensions and Dualities, D.G. Collings, K. Mellahi & W.F. Cascio (Eds.), The Oxford handbook of talent management, Oxford University Press, Oxford, 2017

23. Boselie, P., Dietz, G., Boon, C., Commonalities and contradictions in research on

humanresource management and performance, Human resource management, 15 (3), pp.67-94, Durham University, Durham, UK, 2005

24. Boudreau, J.W., Strategic Human Resource Management Measures: Key Linkages and

the PeopleVantage Model, Journal of Human Resource Costing & Accounting, Working Paper 98-28, Strategic HR Metrics and PeopleVantage, Cornell University, 1998

22

25. Bowen, D. E., Ostroff, C., Understanding HRM—firm performance linkages: The role of

the strength of the HRM system, Academy of Management Review, 29, p.203-221, 2004 26. Boxall, P.F., Strategic HRM: a beginning, a new theoretical direction, Human Resource

Management Journal 2[3], pp.61-79, 1992 27. Bozeman, B., Feeney, M.K., Toward a useful theory of mentoring: A conceptual

analysis and critique, Administration&Society 39 (6), pp.719-739, October 2007 28. Brown, J., Training Needs Assessment: A Must for Developing an Effective Training

Program, Public Personnel Management, 31 (4), pp.569-578, 2002 29. Bondarouk, T., Brewster, C., Conceptualising the future of HRM and technology

research, The International Journal of Human Resource Management, 27-21, pp.2652-2671, 2016

30. Bryson, A., White, M., HRM and Small-Firm Employee Motivation: Before and After

the Great Recession, ILR Rev, 72, pp.749-773, 2019 31. Burlea-Şchiopoiu, A., Mahon, J., Management, Encyclopedia of Corporate Social

Responsibility-Part-Management, Editors Samuel O.Idowu,Nicholas Capaldi, Liangrong Zu, Ananda das Gupta, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, pp.1609-1616, 2013

32. Burlea-Şchiopoiu, A., Rainey, S., Servant lider/Servant leadership, Encyclopedia of Corporate Social Responsibility, Editors Samuel O. Idowu, Nicholas Capaldi, Liangrong Zu, Ananda das Gupta, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, pp.2120-2126, 2013

33. Burlea-Şchiopoiu, A., An Approach of the Knowledge Management for the Development

of the Organisational Commitment, Advances in Information Systems Development, Springer US, pp.313-325, 2007b

34. Burlea-Şchiopoiu, A., An Aristotelian approach to sustainable management, Encyclopedia of Corporate Social Responsibility, Editors Samuel O. Idowu, Nicholas Capaldi, Liangrong Zu, Ananda das Gupta, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2013a

35. Burlea-Şchiopoiu, A., Global Environmental Management Initiative, Encyclopedia of Corporate Social Responsibility, Editors Samuel O. Idowu, Nicholas Capaldi, Liangrong Zu, Ananda das Gupta, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, pp.1241-1248, 2013b

36. Burlea-Şchiopoiu, A., Fira, A., Stegaroiu, I., La diversité des ressources humaines en

Roumanie, Encyclopédie des diversités, coordonnée par Jean Marie Peretti, Editions EMS Management et Société, 2012

37. Burlea-Şchiopoiu, A., Năstase, M., Dobrea, R.C., Ethical CSR, in Encyclopedia of Corporate Social Responsibility, Editors Samuel O. Idowu, Nicholas Capaldi, Liangrong Zu, Ananda das Gupta, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, pp. 1059-1065, 2013

38. Burlea-Şchiopoiu, A., Idowu, O.S., The independence of the managers: an ethical

dilemma, International Journal of Social Entrepreneurship and Innovation, 4(2), pp. 152-171, 2016

39. Burlea-Şchiopoiu, A., Lefter, V., Les pratiques de leadership dans les organisations

roumaines, Tous Leaders, coordonnée par Jean Marie Peretti, Eyroles, Editions d’Organisation, 2011

40. Burlea-Şchiopoiu, A., Popa, I., Legitimacy Theory, Encyclopedia of Corporate Social Responsibility, Editors Samuel O. Idowu, Nicholas Capaldi, Liangrong Zu, Ananda das Gupta, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, pp.1579-1584, 2013

41. Burlea-Şchiopoiu, A., Remme, J., The Dangers of Dispersal of Responsibilities, Amfiteatru Economic, 19(45), pp. 464-476, 2017

42. Burlea-Şchiopoiu, A., Sandu, A., Les paradigmes du talent dans les organisations

roumaines, Tous Talentueux, coordonnée par Jean Marie Peretti, Eyroles, Editions d’Organisation, 2008

43. Campbell, D., Busby, M., ‘Not fit for purpose’: UK medics condemn Covid-19

protection, The Guardian, March 16, 2020

23

44. Canwell, A., Dongrie, V., Neveras, N., Stockton, H., Lead and develop, Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21st - Century workforce, Deloitte Consulting LLP and Bersin by Deloitte, 2014

45. Caricati, L., Mancini, T., Sollami, A., Bianconcini, M., Guidi, C., Prandi, C., Silvano, R., Taffurelli, C., Artioli, G., The role of professional and team commitments in nurse–

physician collaboration, Nursing Management, vol. 24 (2), pp.192-200, 2016 46. Casadevall, A., Pirofski, L.A., The convalescent sera option for containing COVID-19, J

Clin Invest, March 13, 2020 47. Chakravarthy, P., The Difference Between Coaching And Mentoring, Forbes, December

20th, 2011 48. Cheng, B.S.; Chou, L.F.; Wu, T.Y.; Huang, M.P.; Farh, J.L., Corresponding Western

Leadership Scales, PsycTESTS, 2004 49. Colibaba, D., [Net]Chestionarul - instrument valoros în cercetarea pieţei, Revista

Informatica Economică, nr. 3 (19), Bucureşti, 2001, pp.62-67 50. Crisp, G., Cruz, I., Mentoring college students: A critical review of the literature

between 1990 and 2007, Research in Higher Education, 50 (6), pp.525-545, 2009 51. Daouk-Oyry, L., Anouze, A.-L., Otaki, F., Dumit, N. Y, Osman, I., The JOINT model of

nurse absenteeism and turnover, International Journal of Nursing Studies, 51, pp.93-110, 2014

52. Dawson, Ph., Beyond a Definition: Toward a Framework for Designing and Specifying

Mentoring Models, Educational Researcher, 43 (3), pp.137-145, 2014 53. De Silva, T., Transformation of Human Resources Management to meet Current

Business Realities - Synopsis, Proceedings of the HR Dialogue - 2014, Volume 2, No. 1, Department of Human Resource Management & HRM Family, Faculty of Management Studies and Commerce, University of Sri Jayewardenepura, Sri Lanka, pp. 30-36, 2014

54. Denis, J.L., Langley, A., Cazale, L., Leadership and Strategic Change under Ambiguity, Volume 17 issue 4, pp.673-699, London: Sage Publications, Los Angeles, 1996

55. Elarabi, H.M., Johari, F., The impact of human resources management on healthcare

quality, Asian Journal of Management Sciences & Education, Vol. 3 No. 1, pp.13-14, January 2014

56. Emanuel, E. J., Persad, G., Upshur, R., Thome, B., Parker, M., Glickman A.,, Zhang, C., Boyle, C., Smith, M., Phillips, J. P., Fair Allocation of Scarce Medical Resources in the

Time of Covid-19, New England Journal of Medicine, Massachusetts Medical Society, Boston, 382, pp.2049-2055, 2020

57. Erben and Guneser, Gul and Ayse, The Relationship Between Paternalistic Leadership

and Organizational Commitement:Investigating the Role of Climate Regarding ethics, Journal of Business Ethics, 82 (4), pp.955-968, 2008

58. Etukudo, R.U., Strategies for Using Analytics to Improve Human Resource

Management, Walden Dissertations and Doctoral Studies Collection, Walden University, Walden Dissertations and Doctoral Studies, 2019

59. Exworthy, M., The Iron Cage and the Gaze: Interpreting Medical Control in the English

Health System, Professions and Professionalism, 5(1), 2015 60. Fadare, R.I., Akpor, O.A., Ifechukwude, I.G., Richard D.A., Bukola Bello, C., Nurses’

safety in caring for Tuberculosis patients at a teaching hospital in South West Nigeria, Journal of Environmental and Public Health, vol.2020, Art.ID 3402527, 9 pages, 2020

61. Fagenson-Eland, E.A., Marks, M.A., Amendola, K.L., Perceptions of mentoring

relationships, Journal of Vocational Behavior, 51 (1), pp.29-42, 1997 62. Felin, T., Powell, T., Designing Organizations for Dynamic Capabilities, California

Management Review, 58(4), pp.78-96, 2016 63. Form, S., Schlichting, K., Kaernbach, C., Mentoring functions: Interpersonal tensions

are associated with mentees' creative achievement, Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts. 11 (4), pp.440-450, 2017

24

64. Foster, D. E., A Metoda of Comparing Follower Satisfaction with the Authoritarian,

Democratic, and Laissez-faire Styles of Leadership, Communication Teacher, 16 (2), pp.4-6, 2002

65. Foster, M., The Global Talent Crises, Business week, p.14, 2008 66. Frâncu, V., Frâncu, O., Managementul resurselor umane la nivelul unui spital public de

monospecialitate, Acta Medica Transilvanica, vol II, nr. 1, 2013, pp.41-45 67. Furtner, M., Baldegger, U., Full Range Leadership. Self-Leadership und Führung,

Springer Fachmedien Wiesbaden, pp.131-188, 29 August 2012 68. Gallardo-Gallardo, E., Thunnissen, M., Scullion, H., Talent management: context

matters, The International Journal of Human Resource Management, 31-4, pp. 457-473, 2020

69. Gelade, G. A., Ivery, M., The impact of human resource management and work climate

on organizational performance, Personnel Psychology, 56, pp.383-404, 2003 70. Globa, N., Galbur. O., Cultura organizaţională - aspect important al managementului

instituţiilor medicale, Şcoala de management în sănătate publică, Analele Ştiinţifice ale Universităţii de Stat de Medicină şi Farmacie Nicolae Testemiţanu, Nr. 2(13), Chişinău, 2012, pp.302-309

71. Gold, J., Surging health care worker quarantines raise concerns as coronavirus

spreads, Kaiser Health News, March 9, 2020 72. Goleman, D., Leadership that Gets Results, Harvard Business Review, March 2000 73. Grencikova, A., Guscinskiene, J.; Spankova, J., The role of leadership in motivating

employees in a trading company, J. Secur. Sustain, Issues, 2, 67-75, 2017 74. Groysberg, B., Lee, J. Price, J., Yo-Jud Cheng, J., The Leader’s Guide to Corporate

Culture, Harvard Business Review, The Culture Factor, Jan-Feb 2018 75. Harris, S.G., Organizational Culture and Individual Sensemaking: A Schema-Based

Perspective, Organization Science, Vol. 5,(3), pp.309-321, 1994 76. Harrison, C., Coronavirus puts drug repurposing on the fast track, Nat Biotechnol,

February 27, 2020 77. Hassan, S., Impact of HRM Practices on Employee’s Performance, International Journal

of Academic Research in Accounting, Finance and Management Sciences, Vol. 6, No.1, January 2016, pp. 15-22, 2016

78. Henderson, J. E., Hoy, W. K., Leader authenticity: The development and test of an

operational measure, Educational&Psychological Research, 3(2), pp.63-75, 1983 79. Hendry, C., Pettigrew, A., Human resource management: An agenda for the 1990s,

International Journal of Human Resource Management, 1, pp.17-43, 1990 80. Heneman, R.L., Tansky, J.W., Human resource management models for entrepreneurial

opportunity: Existing knowledge and new directions, Katz, J.A. and Welbourne, T.M. (Ed.) Managing People in Entrepreneurial Organizations (Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth, Vol. 5), Emerald Group Publishing Limited, Bingley, pp. 55-81, 2002

81. Herzberg, F., One more time: how do you motivate employees?, Harvard Business Review, vol 46 no 1, pp.53-62, 1968

82. Hodge, S., Smith, E., Barratt-Pugh, L.,Towards a Model of Learning and Development

Practice, International Journal of HRD Practice, Policy and Research 2016, Vol 1 No 2, pp.7-25, 2016

83. Hofstede, G., Identifying Organizational Subcultures: An Empirical Approach, Journal of Management Studies, 35, pp.1-12, 1998

84. Hough, J.R., White, M.A., Using stories to create change: The object lesson of

Frederick Taylor's pig-tale, Journal of Management, 2009 85. Hudrea, A., Andrievici, L., Cultură organizaţională în universităţi, Revista Transilvană

de Ştiinţe Administrative 1 (38), pp.62-70, 2016

25

86. Huselid, M.A., The impact of human resource management practices on turnover.

Productivity, corporate and financial performance, Academy of Management Journal, 38(3), 635–672, 1995

87. Hyun, S., Re-examination of Herzberg's Two-Factor Theory of Motivation in the Korean

Army Foodservice Operation, Graduate Theses and Dissertations, Iowa State University, 2009

88. Iacob, M., Iacob, D., Comunicarea postschimbare şi managementul stabilităţii, Buletinul Universităţii Naţionale de Apărare Carol I, Nr. 2, Bucureşti, pp.65-70, 2008

89. Istocescu, A., Cultura firmei în contextul intraprenorial, Revista Economia, nr. 1-2/2002, pp.62-71, Bucureşti

90. Jackson, S.E., Schuler, R.S., Understanding Human Resource Management in the

Context of Organizations and their Environments, Annual Review of Psychology, Vol. 46, pp.237-264, 1995

91. Jashari, A., Kutllovci, E., The impact of human resource management practices on

organizational performance case study: manufacturing enterprises in Kosovo, Verslas: Teorija ir praktika/Business: Theory and Practice, Volume 21 Issue 1, pp.222-229, University of Prishtina Hasan Prishtina, VGTU Press, Kosovo, 2020

92. Jones, D.A., Repositioning human resources: a case study. Human Resources Planning, 19 (1), pp.51-54, 1996

93. Johnson, E.K., The Practice of Human Resource Management in New Zealand:

Strategic and Best Practice?, Asia Pacific Journal of Human Resources, 38(2), pp.69-83, 2013

94. Kabene, S.M., Orchard, C., Howard, J.M., Soriano, M.A., Leduc, R., The importance of

human resources management in health care: A global context, Human Resources for Health, London, Ontario, Canada, pp.4-20, 27.07, 2006

95. Kahn, W. A., Psychological conditions of personal engagement and disengagement at

work, Academy of Management Journal, 33, pp.692-724, 1990 96. Kaleem, M., The Influence of Talent Management on Performance of Employee in

Public Sector Institutions of the UAE, Public Administration Research; Vol. 8, No. 2, Canadian Center of Science and Education, pp.8-23, 2019

97. Khalifa, M.H.E.D., Truong, Q., Relaţia dintre percepţiile angajaţilor privind egalitatea

şi satisfacţia locurilor de muncă în universităţile private egiptene, Revista eurasiatică de afaceri şi economie, nr. 3 (5), pp.135-150, 2010

98. Khudeir, H., Khudeir, D., Critical Analysis to Framework Quality to HR Plan in

Bankstown Hospital by SWOT, Journal of Education and Practice, Vol.8, No.11, pp.65-70, 2017

99. Kogălniceanu, G., Schimbarea organizaţională, Săptămâna financiară, 24 mai 2007 100. Kopelman, R. E., Prottas, D. J., Davis, A. L., Douglas McGregor's Theory X and Y:

Toward a Construct-valid Measure, Journal of Managerial Issues, 20 (2), pp.255-271, 2008

101. Kram, K.E., Phases of the Mentor Relationship, Academy of Management Journal, 26 (4), pp.608-625, 1983

102. Krishnan, T. N., Scullion, H, Talent management and dynamic view of talent in small

and medium enterprises, Human Resource Management Review, 27(3), pp.431-441, 2017

103. Kuhn, A., How a South Korean city is changing tactics to tamp down its COVID-19

surge, NPR, March 10, 2020 104. Levitt, S.D., List, J.A., Was there really a Hawthorne effect at the Hawthorne plant? An

analysis of the original illumination experiments, American Economic Journal, Applied Economics, 3, pp.224-238, 2011

26

105. Lewin, K., Defining the Field at a Given Time, Psychological Review, 50(3), pp.292-310, 1943, republicat în Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science, Washington, D.C., American Psychological Association, 1997

106. Locke, E. A., The nature and causes of job satisfaction. M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology, pp. 1297-1349, Chicago, Rand McNally, 1976

107. Long, C.S., The vital roles of human resource professional: a study on the

manufacturing companies in Malaysia, The Journal of International Management Studies, Volume 3, Number 2, pp.114-125, 2008

108. Lorincova, S., Starcho, P., Weberova, D., Hitka, M., Lipoldova, M., Employee

Motivation as a Tool to Achieve Sustainability of Business Processes, Sustainability, vol. 11 issue 13, pp.91-105, 2019

109. Lozan, O., Zile, I., Malkevica, I., Bogaert, P., Calleja, N., Health information system in

Romania, Assessment of HIS in Romania, March 6-7th, Sciensano, Bruxelles, 2019 110. Marks, M.A., Sabella, M.J., Burke, C. S., Zaccaro, S.J., The impact of cross-training on

team effectiveness, Journal of Applied Psychology, 87 (1), pp.3-13, 2002 111. Martindale, N., Leadership Styles: How to handle the different personas, Strategic

Communication Management. 15 (8), pp.32-35, 2011 112. Maslach, C., Jackson, S.E., Leiter, M., The truth about burnout: How organizations

cause personal stress and what to do about it, Jossey-Bass, San Franscisco, CA, 1997 113. Maslow, A., A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 370-396,

American Psychological Association, Washington DC, 1943 114. May, D.R., Gilson, R.L., Harter, L.M., The psychological conditions of meaningfulness,

safety and availability and the engagement of the human spirit at work, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-37, 2004

115. Meyers, M.C., Woerkom, M., Paauwe, J., Dries, N., HR managers’ talent philosophies:

prevalence and relationships with perceived talent management practices, The International Journal of Human Resource Management, pp.1-26, 2019

116. McDermott, A., The Top 7 Management Styles: Which Ones Are Most Effective?, Wokzone Business, February 28, 2019

117. McDonald, R., Beyond Binaries: Reflections and a Suggestion on the Subject of Medical

Professional Satisfaction, Professions and Professionalism, 5(1), 2015 118. Mihaylova, T., Dimitrov, T., Gradinarova, N., Todorova, D., Characteristics of Human

Resource Planning in Healthcare, Journal of IMAB, vol. 24(1), pp.1953-1956, Medical University of Sofia, 2018

119. Mikkelsen, M.F., Jacobsen, C.B., Andersen, L.B., Managing employee motivation:

Exploring the connections between managers’ enforcement actions, employee

perceptions, and employee intrinsic motivation, Int. Public Manag. J., 20, pp.183-205, 2017

120. Mitrache, M., Budică, I., Asumarea riscului în deciziile manageriale: riscul pur şi riscul

antreprenorial, Revista finanţe publice şi contabilitate, nr. 7-8, Bucureşti, 2006 121. Moldovan, M., Managementul resurselor umane, Managementul Spitalului, Şcoala

Naţională de Sănătate Publică şi Management Sanitar, Editura Public H Press, pp. 156-160, Bucureşti, 2006

122. Moldoveanu, G., Dobrin, C., Abordări şi strategii de schimbare organizaţională în

contextul societăţii bazate pe cunoaştere, Revista Cercetări practice şi teoretice în Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, Academia de Ştiinţe Economice, Bucureşti, 2008, vol. I, pp.1-10

123. Muiswinkel, W.J., Future challenges in human resources management and training in

national statistical offices, Human Resources Management and Training, Compilation of good practices in statistical offices, United Nations Economic Commission for Europe, pp.1-10, Geneva, 2013

27

124. Nate, S., Competitive Intelligence - Business Strategic Support, Business/Competitive Intelligence Magazine, Romanian Business Intelligence Professionals Association, Bucureşti, nr. 5, septembrie, 2013

125. Năstase, M., Stiluri de leadership în cadrul organizaţiilor, Revista Economia, nr. 2, Bucureşti, 2006

126. Nica, P., Rezistenţa la schimbare şi cauzele care o generează, Revista de marketing şi comunicare în afaceri, MarkMedia.ro, Iaşi, mai 2006

127. Nica, P., Strategii de realizare a schimbării organizaţionale, Revista de marketing şi comunicare în afaceri, MarkMedia.ro, Iaşi, iunie 2006

128. Nora, A., Crisp, G., Mentoring Students: Conceptualizing and Validating the Multi-

Dimensions of a Support System, Journal of College Student Retention: Research, Theory & Practice, 9 (3), pp.337-356, November 2007

129. Norenzayan, A., Atran, S., Faulkner, J., Schaller, M., Memory and Mystery:The Cultural

Selection of Minimally Counterintuitive Narratives, Cognitive Science, 30, 2006 130. Norton, M.I., Mochon, D., Ariely, D., The IKEA Effect: When Labor Leads to Love,

Journal of Consumer Psychology 22, no. 3, Harvard Business School, pp.453-460, 2012 131. Odumeru, J.A., Ogbonna, I.G., Transformational vs. Transactional Leadership

Theories: Evidence in Literature, International Review of Management and Busssines Research 2 (2), pp.355-361, 2013

132. Ozolina-Ozola, I., The impact of human resource management practices on employee

turnover, 19th International Scientific Conference, Economics and Management 2014, Riga, Latvia, pp.23-25, Procedia-Social and Behavioral Sciences 156, pp.223-226, 2014

133. Paauwe, J., Boselie, P., Challenging strategic HRM and the relevance of the institutional

setting, Human Resource Management Journal, 13, pp.56–70, 2003 134. Pettigrew, A.M., On Studying Organizational Culture, Administrative Science

Quarterly, No. 12, 1979 135. Phillips, P.P., Phillips, J.J., How to measure the return on your HR investment. Using

ROI to demonstrate your business impact, Strategic HR Review, Vol.1(4), pp.1-9, 2002 136. Pillai, M., Senthilraj, O., Swaminathan, S., Role of Human Resources Management in

Healthcare Organizations: A Review, International Journal of Health Sciences and Research, Vol. 9, Issue 1, pp.228-235, 2019

137. Popa, E., Rolul şi importanţa departamentului de HR în 2018, Talent Reserve, Bucureşti, 2018

138. Pryor, M.G., Anderson, D., Toombs, L.A., Humphreys, J.H., Strategic Implementation

as a Core Competency The 5Ps Model, Journal of Management Research, Volume 7, Number 1, pp.3-17, 2007

139. Radu, I., Managementul grupului, revista Economia seria Management, Anul X, Nr. 2, Bucureşti, 2007, pp.69-81

140. Rahman, H., Human resource management a theoretical perspective, Asian Academic Research Associates, Asian Academic Research Journal of Social Sciences and Humanities, volume 1, issue 12, pp.61-70,2013

141. Rădulescu, S., Structura organizaţională a sistemului serviciilor de sănătate din

România, Managementul Spitalului, Şcoala Naţională de Sănătate Publică şi Management Sanitar, Editura Public H Press, pp. 22-28, Bucureşti, 2006

142. Richard, O.C., Racial Diversity, Business Strategy, and Firm performance: A Resource-

based View, Academy of Management Journal, pp. 164-177, 2000 143. Roberts, K.H., Managing High Reliability Organizations, California Management

Review, 32 (4), pp.101-113, 1990 144. Rosenbaum, S.J., Bayer, R., Bernheim, R.G., et al., Ethical considerations for decision

making regarding allocation of mechanical ventilators during a severe influenza

pandemic or other public health emergency, Centers for Disease Control and Prevention, Atlanta, 2011

28

145. Saari, L.M., Judge, T.A., Employee attitudes and job satisfaction, Human Resource Management, Wiley Periodicals, Inc., pp.395-407, 2004

146. Salvatore, D., Numerato, D., Fattore, G., Physicians’ professional autonomy and their

organizational identification with their hospital, BMC Health Serv Res 18, article number 775, 2018

147. Sameen, S., Cornelius, S., Social Networking Sites and Hiring: How Social Media

Profiles Influence Hiring Decisions, Journal of Business Studies Quarterly 2013, Volume 7, Number 1, pp.27-36, 2013

148. Sanger-Katz, M., Kliff, S., Parlapiano, A., These places could run out of hospital beds

as coronavirus spreads, New York Times, March 17, 2020 149. Scandura, T.A., Ragins, B.R., The Effects of Sex and Gender Role Orientation on

Mentorship in Male-Dominated Occupations, Journal of Vocational Behavior, 43 (3), pp.251-265, 1993

150. Schaufeli, W.B., Bakker, A.B., Defining and measuring work engagement: Bringing

clarity to the concept,in A.B.Bakker&M.P.Leither(Eds.)'Work engagement:A handbook of essential theory and research', Psychological Press, New York, pp.10-24, 2010

151. Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V., Bakker, A.B., The Measurement of

Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach, Journal of Happiness Studies, Volume 3, Issue 1, pp.71-92, March 2002

152. Schneider, B., White, S.S., Paul, M.C., Linking service climate and customer

perceptions of service quality: Test of a causal model, Journal of Applied Psychology, 83, pp.155-163, 1998

153. Senior, B., Team roles and team performance: Is there really a link?, Volume 70, Issue 3, pp.241-258, The Journal of Occupational and Organizational Psychology, British Psychological Society, 1997

154. Singh, C.M., Models of Human Resource Management/ Development Practices and its

Relevance in Higher Education Institutions, International Journal of Innovations in Engineering and Management, Vol. 4; No. 2, pp.16-23, 2015

155. Slavianska, V., Measuring the impact of human resource management practices on

employee turnover, Problems of management in the 21st Century, Volume 4, Siauliai University, Lithuania, pp.63-73, 2012

156. Solow, M., Chheng, S., Parker, K., Culture and engagement. The naked organization, Deloitte Insights, 2015

157. Steel, R. P., Lounsbury, J. W., Turnover process models: Review and synthesis of a

conceptual literature, Human Resource Management Review, 19, pp.271-282, 2009 158. Sulkowski, L., Elements of Organizational Culture – theoretical and methodological

problems, Management, Vol.16, No. 2, pp.63-71, 2012 159. Sulkowski, L., The problems of epistemology of corporate culture, Journal of

Intercultural Management, Volume 1, Number 1, April 2009 160. Tannenbaum, S.I., Yukl, G., Training and Development in Work Organizations, Annual

Review of Psychology, 43 (1), pp.399-441, January 1992 161. Tichy, N.M., Fombrun, C.J., Devanna, M.A., Strategic human resource management,

Sloan Management Review, 23(2), pp.47-61, 1982 162. Tinti, J.A., Venelli-Costa, L., Vieira, A.M., Cappellozza, A., The impact of human

resources policies and practices on organizational citizenship behaviors, Brazilian Business Review, vol.14, no.6, Vitória, 2017

163. Todorici, L., External factors influencing the economic sustainability of an enterprise, Journal Economica, nr. 2 (80), pp.12-16, Comrat, 2012

164. Toner, E., Waldhorn, R., What US hospitals should do now to prepare for a COVID-19

pandemic, Johns Hopkins University Center for Health Security, Baltimore, 2020 165. Treven, S., Mulej, M., Lynn, M., The Impact of Culture on Organizational Behavior,

Management : Journal of Contemporary Management Issues, Vol. 13, No. 2, 2008

29

166. Ulrich, D., A new mandate for human resources, Harvard Business Review, Vol.76 No.1, pp.124-34, 1998

167. Vardalier, P., Strategic approach to human resources management during crisis, 12th International Strategic Management Conference, ISMC 2016, 28-30 October 2016, Procedia - Social and Behavioral Sciences 235, pp.463-472, Antalya, 2016

168. Vazquez-Garcia, J.C., Salas-Hernandez, J., Perez Padilla, R., Montes de Oca, M., Respiratory Health in Latin America: Number of Specialists and Human Resources

Training, Archivos de Bronconeumologia, vol.50, pp.34-39, 2014 169. Vera, D., Crossan, M., Strategic leadership and organizational learning, Academy of

Management Review, 29, pp.222-240, 2004 170. Vergano, M., Bertolini, G., Giannini, A., et al., Clinical Ethics Recommendations for the

Allocation of Intensive Care Treatments, in Exceptional, Resource-Limited

Circumstances, Italian Society of Anesthesia, Analgesia, Resuscitation and Intensive Care (SIAARTI), March 16, 2020

171. Vinke, Rob H.W., Zoeken naar intrinsieke motivatie, Gids voor Personeelsmanagement, 81.1, pp.16-19, 2002

172. Wang, D.S., Shyu, C.L., Will the strategic fit between business and HRM strategy

influence HRM effectiveness and organizational performance?, International Journal of Manpower, vol. 29, issue 2, pp.92-110, 2008

173. Wang, Z., Jiang, W., Liu, Y., Zhang, L., Zhu, A., Tang, S., Liu, X., Transforming

tuberculosis (TB) service delivery model in China: issues and challenges for health

workforce, Human Resources for Health (2019) 17:83, China Center for Health Development Studies, Peking University, No.38, pp.1-10, 2019

174. Williams, M.L., McDaniel, M.A.,Nguyen, N.T., A Meta-Analysis of the Antecedents and

Consequences of Pay Level Satisfaction, Journal of Applied Psychology, American Psychological Association, vol. 91, no. 2, pp.392–413, 2006

175. Wilson, E., Inclusion, exclusion and ambiguity - The role of organizational culture, Personnel Review, Vol. 29 (3), pp.274-303, 2000

176. Woods, A. P., Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership, International Journal of Leadership in Education. 7 (1), pp.3-36, 2010

177. Yafang T., Shih-Wang W., Hsien-Jui C., The exploration of relationship between

organizational culture and style of leadership, Service Systems and Service

Management, ICSSSM 2009 6th International Conference, 585-590, 2009 178. Zak, P.J., The neuroscience of high-trust organizations, Consulting Psychology Journal:

Practice and Research, 70(1), pp.45-58, 2018 179. Zimmer, C., Hundreds of scientists scramble to find a coronavirus treatment, New York

Times, March 17, 2020 180. ***, 7 sins bosses commit and 7 ways to avoid them, Becker's Hospital Review, June 26,

2015, Becker's Healthcare, Chicago, Illinois 181. ***, Leadership versus management: The differences CEOs-in-waiting need to know,

Becker's Hospital Review, March 15, 2016, Becker's Healthcare, Chicago, Illinois ......................................................

Reglementări juridice: 1. Guvernul României, Strategia Naţională de sănătate 2014-2020 din 18.11.2014,

Monitorul Oficial Partea I nr. 891 bis din 8.12.2014 2. Guvernul României, prin Ministerul Sănătăţii, Ordinul nr. 1224/2010 privind aprobarea

normativelor de personal pentru asistenţa medicală spitalicească, precum şi pentru

modificarea şi completarea Ordinului ministrului sănătăţii publice nr. 1778/2006

privind aprobarea normativelor de personal, Monitorul Oficial Partea I nr. 658 din 23.09.2010

30

3. Guvernul României, prin Ministerul Sănătăţii, Ordinul nr. 1778/2006 privind aprobarea

normativelor de personal, Monitorul Oficial Partea I nr. 57 din 24.01.2007 4. Preşedintele României, Decret nr. 195 din 16 martie 2020 privind instituirea stării de

urgenţă pe teritoriul României, Monitorul Oficial Partea I nr. 212 din 16.03.2020 5. Guvernul României, prin Departamentul pentru Situaţii de Urgenţă din cadrul

Ministerului Afacerilor Interne, Ordinul Comandantului Acţiunii nr. 74534 din 28

martie 2020 privind stabilirea modului de detaşare/delegare a personalului medical şi

auxiliar pe perioada stării de urgenţă, Centrul Naţional de Supraveghere şi Control al Bolilor Transmisibile, 2020

6. Guvernul României, Ordonanţă de Urgenţă nr. 43 din 6 aprilie 2020 pentru aprobarea

unor măsuri de sprijin decontate din fonduri europene, ca urmare a răspândirii

coronavirusului COVID-19, pe perioada stării de urgenţă, Monitorul Oficial Partea I nr. 292 din 07.04.2020

7. Parlamentul României, Legea-cadru nr. nr. 153 din 2017 privind salarizarea

personalului plătit din fonduri publice, Monitorul Oficial Partea I nr. 492 din 28 iunie 2017

......................................................

Rapoarte statistice: 1. ***, AHA annual survey database, American Hospital Association, Chicago, 2018 2. ***, COVID‑19 Strategic preparedness and response Plan. Operational planning

guidelines to support country preparedness and response, World Health Organization, Geneva, 2020

3. ***, Human resources for mental health: workforce shortages in low- and middle-

income countries, World Health Organization, Geneva, 2011 4. ***, Implementation of the Human Resources for Health Strategy in the Western Pacific

Region, An Analytical Review, World Health Organization, Geneva, 2013 5. ***, Maintaining essential health services: operational guidance for the COVID-19

context, World Health Organization, Geneva, 2020 6. ***, Pandemic influenza plan: 2017 update, Department of Health and Human Services,

Washington DC, 2017 7. ***, Performance auditing of selected public hospitals with arrears. Romania: 2016–

2017, Contract N: CS/3/37 12, Deliverable 3 : Performance Assessment in selected ten hospitals, Prepared by Antonio Duran, Tata Chanturidze, Antonio Moreno, Adrian Gheorghe, Financial audit reports prepared by Ernst & Young Romania (EY) Assurance, Data collection and tabulation by EY Advisory, Joint Venture by Oxford Policy Management and EY Romania, 2017

8. ***, State of Health in the EU, Romania, Country Health Profile 2017, OECD/European Observatory on Health Systems and Policies, 2017

9. ***, Strategies for optimizing the supply of N95 respirators, Centers for Disease Control and Prevention, Atlanta, 2020

10. ***, The World Health Report-Working together for health, World Health Organization, Geneva, 2006

11. ***, Tuberculosis in the Netherlands, European Centre for Disease Prevention and Control, Solna, 2020

......................................................

31

Website: 1. Ahmed, F., The Implications of Organizational Structure on HR strategies and Its

Practices, 2015, https://hrdbd.wordpress.com/2015/02/19/the-implications-of-organiza tional-structure-on-hr-strategies-and-its-practices/, accesat la 30.09.2020

2. Andrievici, V., Planul de resurse umane - generalităţi, 2020, https://www.rubinian.com/ plan-de-resurse-umane-generalitati_15.php, accesat la 30.09.2020

3. Barfield, P., Critical factors for business transformation success in disruptive times, KPMG Australia, 2016, https://home.kpmg/au/en/home/insights/2016/05/global-transformation-study-2016.html, accesat la 30.09.2020

4. Broadwell, M.M., Teaching For Learning, 1969, http://www.wordsfitlyspoken.org/ gospel_guardian/v20/v20n41p1-3a.html, accesat la 30.09.2020

5. Chetty, P., Models of Human Resources Management or HRM practices, 2019, https:// www.projectguru.in/models-human-resources-management-hrm-practices, accesat la 30.09.2020

6. Codruţ, L., Dezastrul de la nivel mondial: trei milioane de angajaţi din domeniul sanitar

s-au îmbolnăvit de COVID-19, 2020, https://www.stiripesurse.ro/dezastrul-de-la-nivel-mondial-trei-milioane-de-angajati-din-domeniul-sanitar-s-au-imbolnavit-de-covid-19_1506067.html, accesat la 30.09.2020

7. Cooke, N.W., Meyer, G.D., The effects of workplace climates on employee performance

capacities: a knowledge-based perspective, 2007, http://web.mit.edu/sis07/www/ cooke.pdf, accesat la 30.09.2020

8. Crowder, B., The Four Stages of Competence, 2018, https://barrycrowder.com/ 2018/12/09/the-four-stages-of-competence, accesat la 30.09.2020

9. De Smet, A., Lund, S., Schaninger, W., Organizing for the future, 2016, https:// www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/organizing-for-the-future, accesat la 30.09.2020

10. DeRosa, D., Preparing for Change: 2018 Organizational Development Trends, 2017, accesat la 30.09.2020

11. Dowding, M., Force Field Analysis. Analyzing the Pressures For and Against Change, 2020, https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm, accesat la 30.09.2020

12. Eaton, E., 5 Human Resources Models Every HR Practitioner Should Know, 2020, https://inside.6q.io/5-human-resources-models, accesat la 30.09.2020

13. Feffer, M., HR Can Boost Your Company's Efficiency, 2017, https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/0517/pages/hr-can-boost-your-company-efficiency.aspx, 2017, accesat la 30.09.2020

14. Glavatchii, M., Etapele carierei şi vieţii profesionale, 2018, https://prezi.com/ igufb_0gfeed/etapele-carierei-si-vietii-profesionale, accesat la 30.09.2020

15. Gravett, W., What HR Managers Should Know About COVID-19, 2020, https:// www.waldenu.edu/online-masters-programs/ms-in-human-resource-management/ resource/what-hr-managers-should-know-about-covid-19, accesat la 30.09.2020

16. Heathfield, S., Performance Management, https://www.thebalancecareers.com/ performance-management-1918226, 2020, accesat la 30.09.2020

17. Heldeborn, J., Creating value through HR HR Strategy, 2009, HR Strategy Consulting, Deloitte, AB Sweden, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/ human-capital/creating-value-through-hr.pdf, accesat la 30.09.2020

18. Jahan, S., European model of HRM, 2020, http://hrmpractice.com/european-model-of-hrm, accesat la 30.09.2020

19. Juneja, P., Personnel Management, 2020, https://www.managementstudyguide.com/ personnel-management.htm, accesat la 30.09.2020

20. Kenton, W., Human Resource Planning (HRP), https://www.investopedia.com/terms/h/ human-resource-planning.asp, 2020, accesat la 30.09.2020

32

21. Kukreja, S., Human Resource Management Models, 2018, https://www.management studyhq.com/hrm-models.html, accesat la 30.09.2020

22. Lock, D., Force Field Analysis: The Ultimate How-to Guide, 2019, https://daniellock.com/force-field-analysis/, accesat la 30.09.2020

23. Moldovan, D.N., Metode şi indicatori de analiză a fluctuaţiei şi a eficienţei

personalului, 2017, https://blog.macrostandard.ro/metode-si-indicatori-de-analiza-a-fluctuatiei-ai-a-eficientei-personalului/13471, accesat la 30.09.2020

24. Morcos, M., Organisational Culture: Definitions and Trends, 2018, https:// www.researchgate.net/publication/329140215_organisational_culture_definitions _and_ trends, accesat la 30.09.2020

25. Munns, S., Employee Turnover Rates by Industry Comparison, https://www.e-days.com/news/employee-turnover-rates-an-industry-comparison, 2020, accesat la 30.09.2020

26. Nisha, T., Top 6 Factors Affecting Human Resource Management, 2020, https://www. businessmanagementideas.com/human-resource-management-2/top-6-factors-affecting-human-resource-management/19298, accesat la 30.09.2020

27. Paul, E., Ways to Improve Employee Motivation, 2017, https://www.emptrust.com/ blog/ways-to-improve-employee-motivation, accesat la 30.09.2020

28. Purcell, G., The Top 7 Management Styles: Which Ones Are Most Effective?, 2019, https://www.workzone.com/blog/management-styles, accesat la 30.09.2020

29. Randstad, Gen Z and Millennials collide at work, 2017, https://cdn2.hubspot.net/ hubfs/409577/Pre-Team%20Drive%20PDFs/ Gen_Z_Millennials_Collide_Report_Dec_2016.pdf, accesat la 30.09.2020

30. Rasel, 5 Ps of Strategic Human Resource Management, 2015, http://bankofinfo.com/5-ps-of-strategic-human-resource-management, accesat la 30.09.2020

31. Reisyan, G.D., Neuroscience and Culture to Boost Innovation Power, 2016, https://www.humansynergistics.com/blog/culture-university/details/culture-university/ 2016/12/20/neuroscience-and-culture-to-boost-innovation-power, accesat la 30.09.2020

32. Reuters, UAE announces emergency approval for use of COVID-19 vaccine, https://www.reuters.com/article/us-health-coronavirus-emirates-vaccine/uae-announces-emergency-approval-for-use-of-covid-19-vaccine-idUSKBN2652OM, 2020, accesat la 30.09.2020

33. Sabry, M., Models of human resource management, 2017, https://mohamed-sabry.com/blog/models-of-human-resource-management, accesat la 30.09.2020

34. Shiyani, V., Stages of career development. Human Resource Management, https://www. businessmanagementideas.com/human-resource-management-2/career-planning/stages-of-career-development-human-resource-management/19696, 2020, accesat la 30.09.2020

35. Ţiţirigă, M., Reputaţia unei organizaţii - prietenul cel mai bun sau duşmanul cel mai

aprig, https://www2.deloitte.com/ro/ro/pages/finance/articles/reputatia-unei-organizatii-prietenul-cel-mai-bun-sau-dusmanul-cel-mai-aprig.html, 2020, accesat la 30.09.2020

36. Vermaak, H., Caluwe, L., Creating a Colorful Model of Change: Reflection on

Developing a Theory as Scholar-Practitioners, 2017, https://hansvermaak.com/wp-content/uploads/Paper-revision-vs16-FINAL-MANUSCRIPT-figures-included-JMI-Vermaak-Caluwe-Developing-Color-Theory.pdf, accesat la 30.09.2020

37. Vulpen, E., How to Create a Human Resource Strategy, 2018, https:// www.digitalhrtech.com/human-resource-strategy, accesat la 30.09.2020

38. Vulpen, E., 5 Human Resources Models Every HR Practitioner Should Know, 2019, https://www.aihr.com/resources/5_HR_Models.pdf, accesat la 30.09.2020

39. Weiner, Y., 99 Totally Serious Ways To Create A Great Work Culture, 2018, https://medium.com/thrive-global/99-totally-serious-ways-to-create-a-great-work-culture-e7d093bdad23, accesat la 30.09.2020

33

40. ***, Conştiinţă, http://www.dexx.ro/index.php?a=term&d=Dictionar+explicativ+roman &t=con%C5%9Ftiin%C5%A3%C4%83, accesat la 30.09.2020

41. ***, Country & Technical Guidance - Coronavirus disease (COVID-19), 2020, https://www.who.int/emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019/technical-guidance/ health-workers, accesat la 30.09.2020

42. ***, Cum să gestionăm recrutarea personalului medical în contextul pandemiei de

Covid-19, https://medijobs.ro/blog/recrutarea-personalului-medical-in-contextul-pandemiei-de-covid-19, 2020, accesat la 30.09.2020

43. ***, Global Health Observatory (GHO) data, 2020, https://www.who.int/gho/ health_workforce/en, accesat la 30.09.2020

44. ***, Infecţia cu COVID-19-Documente, https://www.cnscbt.ro/index.php/metodologii/ infectia-2019-cu-ncov, accesat la 30.09.2020

45. ***, Managementul schimbarilor in intreprinderile mici şi mijlocii, http://www.stiucum. com/management/managementul-intreprinderii/Managementul-schimbarilor-in-i64412.php, accesat la 30.09.2020

46. ***, MEDIjobs vine în sprijinul autorităţilor în contextul epidemiei de Coronavirus şi a

nevoii de specialişti medicali în spitalele din România, https://medijobs.ro/blog/ medijobs-sprijin-pentru-autoritati-in-contextul-coronavirus?utm_source=Hyperlink%20-%20MEDIjobs%20-%20sprijin%20pentru%20autoritati, 2020, accesat la 30.09.2020

47. ***, Plan de management al Spitalului de Pneumoftiziologie Leamna, http://spital.leamna.ro/wp-content/uploads/2017/08/plan-management.pdf, 2017, accesat la 30.09.2020

48. ***, Planul de management al Spitalului Orăşenesc Novaci pentru perioada 2014-2015, http://www.spitalnovaci.ro/pdf/plan%20management.pdf, 2014, accesat la 30.09.2020

49. ***, What you need to know about HR performance management, https://centrical.com/ hr-performance-management/, 2017, accesat la 30.09.2020

......................................................