TF2 Final Fabio Yamada

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PRODUÇÃO DE UMA FÁBRICA DE CHOCOLATES
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do diploma de Engenheiro de Produção
São Paulo
PRODUÇÃO DE UMA FÁBRICA DE CHOCOLATES
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do diploma de Engenheiro de Produção
Orientador:
São Paulo
irmão, Tiago Teiji Yamada, e a toda a minha família,
os quais sempre me deram apoio e me ensinaram
valores que levarei para toda a minha vida.
8/16/2019 TF2 Final Fabio Yamada
AGRADECIMENTOS
Agradeço a toda a minha família por sempre me apoiarem e oferecerem todo o
amor e compreensão os quais possuem valores inestimáveis.
Ao professor Paulino que me orientou e me ensinou muito na realização deste
trabalho de formatura.
Ao pessoal da Harald que ofereceram todos os recursos possíveis na elaboração
desse trabalho.
A Cris que graças a ela, eu consegui entregar esse trabalho no dia correto.
Aos meus amigos politécnicos que compartilharam comigo, momentos incríveis
durante todos esses anos de Poli.
Aos meus amigos do Movi, do IKB, do Bunkyo, e de vários outros lugares, os quais
pessoas especiais em minha vida e eu me sinto honrado e feliz pelas nossas amizades.
(Albert Einstein)
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo elaborar um projeto de melhoria em uma
linha de produção da Harald a fim de aumentar a produtividade da linha e assim
melhorar a questão do não atendimento da demanda de produtos da Harald . Devido
ao curto espaço de tempo em realizar esse projeto, o autor priorizou o estudo de
apenas uma linha. Os critérios para a escolha da linha foram baseadas nas linhas de
menor produtividade e de maior volume de produtos em reprocesso, o que resultou
na escolha da linha de granulado. Foi utilizada a metodologia Kaizen como forma de
implementar melhorias ao longo da linha para aumentar a produtividade da mesma e
diminuir a quantidade de reprocesso. Durante as análises, outros conceitos e
ferramentas que fazem parte da Engenharia de Produção, como a metodologia 5S e
o teste de hipótese foram utilizados nesse trabalho com o intuito de resolver o
problema. Como resultado desse trabalho, a produtividade da linha de granulado
passou de 78,31% para 89% o que contribuiu para melhorar o nível de atendimento
referente à demanda de produtos da Harald .
Palavras-chaves: Kaizen; produtividade; indústria chocolateira.
ABSTRACT
This study aimed to develop an improvement project in a production line of the
Company Harald in order to increase the productivity and thus improve the met demand for products from Harald . Due to the short time in accomplishing this project,
the author has prioritized the study of just one line. The criteria for choosing the line
were based on lines which have the lowest productivities and the highest amount of
products in reprocessing, resulting in the choice of the Sprinkles line. It was used the
Kaizen methodology as a way to make improvements along the line to increase its
productivity and decrease the amount of reprocessing. During the analysis, other
concepts and tools that are part of Industrial Engineering, such as the 5S methodology and hypothesis testing were used in this study in order to solve the
problem. As the main results, the productivity of the sprinkles line increased from
78.31% to 89% which contributed to improve the met demand of the products of
Harald .
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Produção, consumo aparente, exportação e importação de chocolate em cada ano ........................................................................................................................................................ 21
Figura 2 - Esquema visual de uma cadeia de valor ...................................................................... 32
Figura 3 - Classificação das atividades do gráfico Homem-Máquina ........................................ 39
Figura 4 - Gráfico Homem-Máquina ................................................................................................ 40
Figura 5 - Modelo de Layout para análise do diagrama de frequência ...................................... 41
Figura 6 - Matrizes do diagrama de frequências ........................................................................... 42
Figura 7 - Diagrama de Ishikawa ..................................................................................................... 44
Figura 8 - Curva com distribuição normal ....................................................................................... 46
Figura 9 - Layout da linha de granulados ....................................................................................... 54
Figura 10 - Fluxo geral de processo ................................................................................................ 54
Figura 11 - Embalagem do Granulado Macio ................................................................................ 56
Figura 12 - Comparação entre a meta e a produção real do granulado em 2009 ................... 57
Figura 13 - Diagrama de Causa e Efeito ......................................................................................... 58
Figura 14 - Material saindo do túnel de resfriamento.................................................................... 59
Figura 15 - Operador retirando a massa dos túneis de resfriamento ......................................... 60
Figura 16 - Operador realizando uma atividade na drageadeira ................................................ 61
Figura 17 - Layout da área de drageadeiras .................................................................................. 64
Figura 18 - Fluxograma de processos da linha de granulados ................................................... 65
Figura 19 - Tubo de ar para secar o granulado na drageadeira ................................................. 67
Figura 20 - Locais demarcados devido ao evento Kaizen ........................................................... 75
Figura 21 - Dia de treinamento na semana Kaizen ....................................................................... 76
Figura 22 - Seleção das principais ideias ....................................................................................... 76
Figura 23 - Quadro de seleção de ideias ........................................................................................ 77
Figura 24 - Tabelas de gestão das melhorias ................................................................................ 78

Figura 25 - Equipe de Manutenção e integrantes da equipe Kaizen implantando algumas melhorias ............................................................................................................................................. 79
Figura 26 - Tela do Excel que simula o layout da área de drageadeiras .................................. 82
Figura 27 - Caminho percorrido pelos operadores para acessar o painel de controle ........... 84
Figura 28 - Layout anterior ................................................................................................................ 85
Figura 29 - Layout novo ..................................................................................................................... 85
Figura 30 - Mudança do layout da sala de drageadeiras ............................................................. 86
Figura 31 - Comparação das atividades em cada drageadeira .................................................. 87
Figura 32 - Troca de etiquetas identificadoras das moegas de cacau ...................................... 93
Figura 33 - Troca de etiquetas identificadoras dos controles das extrusoras .......................... 94
Figura 34 - Troca de etiquetas identificadoras dos controles dos túneis .................................. 94
Figura 35 - Retirada de canos antigos presentes na sala dos misturadores ............................ 95
Figura 36 - Retirada de lixo destinado aos metais ........................................................................ 95
Figura 37 - Retirada de bicos dosadores inativos ......................................................................... 96
Figura 38 - Conserto das tampas protetoras da esteira ............................................................... 96
Figura 39 - Conserto de chapa de metal na lateral da sala dos misturadores ......................... 97
Figura 40 - Instalação de grades de proteção no eixo do rotor .................................................. 97
Figura 41 - Instalação de tomadas nas extrusoras ....................................................................... 98
Figura 42 - Substituição do ímã do funil no setor de drageadeiras ............................................ 99
Figura 43 - Mudança de posição dos funis dos misturadores ..................................................... 99
Figura 44 - Implantação de guias na saída dos túneis ............................................................... 100
Figura 45 - Sacos de reprocesso e de produtos impróprios para o consumo ........................ 101
Figura 46 - Painel controlador dos túneis de resfriamento ........................................................ 102
Figura 47 - Fluxo de caixa do valores envolvidos no Kaizen .................................................... 107
Figura 48 - Histograma das produtividades de 2009 e do período de 2010 até o evento Kaizen................................................................................................................................................. 108
Tabela 2 - Matriz de decisão ............................................................................................................. 34
Tabela 3 - Ferramentas de registro analítico para estudo de métodos ..................................... 38
Tabela 4 - Descrição das atividades ................................................................................................ 40
Tabela 5 - Resumo dos casos de teste de hipótese para média ................................................ 48
Tabela 6 - Produtividade e quantidade de reprocesso das linhas de produção ....................... 53
Tabela 7 - Descrição detalhada dos processos em cada local de operação da linha de granulados ........................................................................................................................................... 55
Tabela 8 - Dados da produção do granulado em 2009 ................................................................ 56
Tabela 9 - Capacidades dos setores ............................................................................................... 60
Tabela 10 - Tabela dos tempos das atividades ............................................................................. 62
Tabela 11 - Tabela dos tempos ideais das atividades de drageamento .................................... 63
Tabela 12 - Materiais utilizados na coleta de dados ..................................................................... 63
Tabela 13 - Descrição dos processos detalhados do setor de drageadeiras ........................... 66
Tabela 14 - Checklist dos materiais a serem utilizados no evento Kaizen ................................ 74
Tabela 15 - Gestão das melhorias ................................................................................................... 78
Tabela 16 - Matriz de decisão das alternativas de melhoria........................................................ 81
Tabela 17 - Distâncias entre os locais do layout ........................................................................... 83
Tabela 18 - Frequência de percursos entre os locais ................................................................... 83
Tabela 19 - Massas transportadas entre os locais ........................................................................ 83
Tabela 20 - Tempos de processo de cada atividade das drageadeiras .................................... 87
Tabela 21 - Tempos dos operadores............................................................................................... 87
Tabela 23 - Quantidade máxima total produzida por dia.............................................................. 89
Tabela 24 - Dados estatísticos da produção real da linha de granulados ................................. 90
Tabela 26 - Checklist de 5S depois das melhorias ..................................................................... 103
Tabela 27 - Comparação das notas das avaliações de 5S ....................................................... 103
Tabela 28 – Custo das Melhorias do Kaizen ............................................................................... 105
Tabela 29 - Produtividade da linha de acordo com a meta de produção ................................ 105
Tabela 30 - Produção nos dias seguintes ao evento Kaizen .................................................... 107
Tabela 31 - Ideias a serem utilizadas no próximo Kaizen ......................................................... 116
ET&M Estudo de Tempos e Métodos
TC Tempo de Ciclo
VPL Valor presente líquido
CTP Ciclo Total Padrão
CTR Ciclo Total Real
QTT Quantidade máxima total produzida por dia teórica
QTR Quantidade máxima total produzida por dia real
1.3. Relevância do trabalho para a empresa ......................................................................... 22
1.4. Breve descrição da empresa estudada........................................................................... 24
2. Revisão Bibliográfica.................................................................................................................. 29
2.1.3.2. Fase 1: Planejamento e preparação ....................................................................... 33
2.1.3.3. Fase 2: Implementação ............................................................................................. 36
2.1.3.4. Fase 3: Apresentação, celebração e acompanhamento ...................................... 37
2.2. Estudo de Tempos e Métodos (ET&M) ........................................................................... 37
2.2.1. Gráfico Homem-Máquina .............................................................................................. 39
2.3. Metodologia 5S ....................................................................................................................... 42
2.4.2. 5 porquês ............................................................................................................................. 45
2.6. Análise econômica através do Valor Presente Líquido (VPL) ......................................... 48
3. Coleta e análise dos dados ....................................................................................................... 53
3.1.
Situação Atual do problema a ser resolvido no trabalho .............................................. 53
3.2. Descrição da linha de granulado .......................................................................................... 53
3.3. Descrição do problema na linha de granulados ................................................................. 56
3.4. Investigação da causa raiz .................................................................................................... 58
3.5. Avaliação das capacidades dos setores da linha de granulados .................................... 59
3.5.1. Procedimento da coleta de dados no setor de drageadeiras ...................................... 61
3.5.2. Layout do setor de drageadeiras ...................................................................................... 63
3.5.3. Fluxograma dos processos no setor de drageadeiras .................................................. 64
3.5.4. Procedimento teórico para o drageamento do granulado ............................................ 66
3.5.5. Oportunidades de melhoria diagnosticadas ................................................................... 68
4. Resolução do Problema............................................................................................................. 73
4.1.1. Escolha dos membros da Equipe ..................................................................................... 73
4.1.2. Preparação dos materiais a serem utilizados e reserva de sala para o evento Kaizen 74
4.1.3. Programação do evento..................................................................................................... 74
4.2.1. Treinamento da Equipe Kaizen ........................................................................................ 75
4.2.2. Visitas às linhas e Geração de ideias .............................................................................. 76
4.2.3. Atuação nas causas raiz e de maior complexidade ...................................................... 79
4.2.4. Melhoria no espaço físico da sala de drageadeiras ...................................................... 81
4.2.5. Padronização da velocidade das drageadeiras ............................................................. 86
4.2.6. Melhorias de 5S .................................................................................................................. 91
4.2.7. Melhorias no fluxo de produção ..................................................................................... 100
4.3. Terceira Fase: Apresentação e acompanhamento ......................................................... 102
4.3.1. Ganho com 5S: ................................................................................................................. 102
4.3.2. Análise quantitativa dos resultados de todas as melhorias ....................................... 104
5. Conclusão .................................................................................................................................. 113
5.3. Trabalhos futuros a serem realizados na empresa ......................................................... 116
6. Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 118
1. Introdução
1.1. Contextualização
O mercado de chocolate passa por um momento favorável para as indústrias
chocolateiras, já que a demanda por chocolates e seus derivados vem crescendo
conforme mostra a Figura 1 que mostra o comportamento do consumo aparente no Brasil nos anos de 2005 até 2010 acompanhado pelo seu progressivo aumento de
produção. Houve um aumento de 14% no consumo aparente e 13% na produção de
chocolate entre 2009 e 2010. O consumo aparente é calculado pela soma da
produção com a importação menos a exportação.
Figura 1 - Produção, consumo aparente, exportação e importação de chocolate em cada ano
Dessa forma, gera-se um pretexto para que as empresas busquem investir no
aumento de suas capacidades produtivas a fim de atender toda essa demanda. Uma
prova disso foram os valores anunciadas pelas indústrias chocolateiras brasileiras
que somavam US$ 348 milhões investidos nesse mercado em 2010 (fonte: ABICAB
- Associação Brasileira das Indústrias de Chocolate, Cacau, Amendoim, Balas e
Derivados).
1.2. Objetivo do Trabalho de Formatura
O objetivo deste trabalho de formatura é elaborar um projeto de melhoria
no processo produtivo de uma linha de produção de granulado de chocolate
para o atendimento da demanda.
A primeira etapa do projeto será escolher uma linha de produção com baixa
produtividade e alto índice de reprocesso, e então, escolher as melhores
ferramentas a serem utilizadas. Logo a seguir, através de um evento Kaizen,
implementar as melhorias provenientes tanto dos estudos realizados pelo autor do
trabalho como as melhorias escolhidas pela equipe Kaizen, e assim, realizar
medições para verificar os resultados desse evento.
1.3. Relevância do trabalho para a empresa
Recentemente, a Harald terminou um plano de investimento em
equipamentos e infraestrutura de R$ 50 milhões que durou 5 anos. Porém,
atualmente, a empresa não consegue atingir suas metas de produção no prazo e na
quantidade planejados. Em média, o OTIF resulta em 75% por mês, muito abaixo da meta imposta pela própria Harald que é de 90%.
Como o cálculo do PPR (Programa de participação dos resultados) da Harald
envolve o índice OTIF geral da empresa, ou seja, o índice calculado considerando
todas as linhas de produção da Harald , raramente os funcionários recebem esse
bônus em seus salários em sua totalidade, gerando insatisfação e muitas vezes
desmotivação em se trabalhar.
23
Mesmo assim, em 2010 a Harald investiu R$70 milhões de reais em uma
nova fábrica com o propósito de aumentar sua capacidade produtiva em 20% e seu
“market share”.
Porém, além do problema do OTIF, a Harald possui um grande problema em
prever a demanda de produtos, pois suas análises sofrem com os seguintes fatores:
• Em média, 200 produtos novos são lançados por ano, alterando o
constantemente o catálogo de produtos da Harald . Esses lançamentos
normalmente substituem os produtos já existentes, mantendo um total
de 159 SKU’s.
• A demanda de chocolates ainda cresce em épocas festivas como a
Páscoa e o Natal, porém, nos últimos anos, o comportamento da venda
dos produtos deixou de ser sazonal e as vendas se distribuem de
forma mais uniforme ao longo do ano.
Todos esses fatores dificultam o planejamento da produção da fábrica, pois
com o lançamento de novos produtos durante o ano, os SKU’s passam a ter
comportamentos variados em relação as suas vendas, e o perfil da demanda tem variado com o passar dos anos.
Logo, como as metas de produção de cada linha são baseadas nas previsões
de demanda realizadas pela área de PCP (Programação e Controle da Produção),
para minimizar os efeitos de uma má previsão, a fábrica depende da atuação da
manufatura para garantir que no mínimo, os pedidos programados sejam produzidos
no prazo e na quantidade correta, garantindo então a satisfação dos clientes da
Harald .
Entretanto, problemas operacionais como a baixa produtividade e o grande
volume de reprocesso nas linhas de produção da Harald prejudicam o atendimento
de toda a demanda. Algumas linhas de produção como a linha de granulados e a
linha de pós da Harald dificilmente atingem suas metas de produção diária,
produzindo em média aproximadamente 75 % das metas de produção.
Essa baixa produtividade obriga a Harald a adiantar a programação da
produção, ou seja, a produzir mais do que o necessário em épocas de baixa
24
demanda para evitar o não atendimento dos pedidos de cliente. Essa alternativa
seria válida caso a empresa possuísse um vasto espaço para comportar todo o
volume de PA’s necessário. Porém, a fábrica é pequena e a falta de espaço para
estocagem se torna um empecilho. Além disso, devido ao grande número de
reprocesso na fábrica, surge a necessidade de reservar um espaço grande para os
produtos em reprocesso.
Em vista disso, tanto os gerentes quanto os coordenadores de produção
focam suas atividades na criação de ideias que melhorem a produtividade da linha,
assim como a qualidade dos processos. O objetivo é aumentar a confiabilidade das
linhas da fábrica para evitar a geração de estoques, além de diminuir a quantidade
de reprocesso, o qual ocupa muito espaço pela fábrica. Como o autor desse trabalho
possuía a função de desenvolver um projeto de melhorias na Harald , tanto o
aumento da produtividade quanto a da qualidade foram priorizadas nas análises e
na implementação do projeto.
1.4. Breve descrição da empresa estudada
A empresa estudada é uma produtora de chocolates e coberturas localizada
em Santana de Parnaíba denominada Harald . A empresa foi fundada em Porto
Alegre pelo Sr. Ernesto Harald Neugebauer em 1982. E em 1991 houve a
inauguração da fábrica em Santana do Paranaíba/SP.
Hoje a empresa possui um quadro de 500 funcionários e já é líder no segmento de coberturas e segunda empresa de chocolates no mercado B2B.
Atualmente, detém 27% do mercado de chocolates e 65% do de coberturas. O
faturamento do ano de 2010 foi de aproximadamente R$ 440 milhões com uma
produção anual de 70 mil toneladas.
Possui uma carteira de aproximadamente 8 mil clientes, tendo como os
principais: a Kraft, a Kibon, o McDonald’s e a Bauducco. Já a Harald possui como
principais concorres a Cargill Chocolates, a Garoto e a Nestlé.
1.5. Descrição do estágio
O estágio realizado pelo autor desse trabalho teve início em março de 2010. O aluno foi inserido em um programa de job rotation, em que nos 6 primeiros meses
ele atuaria na área de Lean Production e nos 6 meses seguintes trabalharia na área
de Controle de Qualidade. O Kaizen foi desenvolvido enquanto o autor esteve na
área de Lean Production.
O autor pôde desenvolver e liderar um evento Kaizen desde o seu
planejamento até o eventual acompanhamento das melhorias implementadas. Como
estagiário, treinou e coordenou uma equipe de funcionários da Harald com as
metodologias de Lean Production com o intuito de formar uma equipe Kaizen.
Além disso, nos 6 meses seguintes, o autor ficou responsável pela área de
Controle Estatístico de Qualidade recém criada. Por não haver muita coisa,
desenvolveu cartas de controle estatístico e desenvolveu procedimentos padrões na
coleta e análise de dados. O autor foi responsável também pelo treinamento dos
colaboradores envolvidos na área de Controle Estatístico de Qualidade em
ferramentas estatísticas e de qualidade.
1.6. Estrutura do Trabalho de Formatura
Esse trabalho de formatura possui a seguinte estruturação:
• Capítulo 1: Introdução do trabalho de formatura, contendo a descrição do
tema a ser estudado, o objetivo e o motivo do tema escolhido, além da
descrição do estágio realizado pelo autor.
• Capítulo 2: Revisão Bibliográfica sobre o Kaizen a ser aplicado e sobre as
ferramentas a serem utilizadas para resolver o problema da empresa, as
quais darão sustentação para as melhorias propostas no Kaizen.
• Capítulo 3: Coleta e análise dos dados relevantes para a resolução do
problema.
26
• Capítulo 4: Resolução do problema através dos conceitos das ferramentas de
lean manufacturing em uma linha de produção de uma fábrica de chocolate
através da implementação do Kaizen.
• Capítulo 5: Conclusões do trabalho de formatura
2. Revisão Bibliográfica
A fim de embasar teoricamente as análises realizadas nesse trabalho, esse
capítulo reunirá as teorias de engenharia de produção necessárias para entender o
desenvolvimento de todo o projeto. A metodologia Kaizen será detalhada de forma
mais precisa, assim como outras ferramentas de Lean Production utilizadas por esse
autor.
2.1. Kaizen
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa “mudar para melhor”.
No conceito do sistema produtivo japonês, o qual desenvolveu essa metodologia, ela
passa a ser entendida como “Melhoria Contínua”. De acordo com KAIZEN [...]
(2002), essa metodologia “é o bloco de construção de toda a metodologia ‘Lean
Production’ (‘Produção Enxuta’).” E a Melhoria Contínua possui o conceito de que “[...] as pequenas, graduais, e incrementais mudanças aplicadas sobre um longo
período que adiciona o maior impacto nos resultados do negócio.” (KAIZEN [...]
2002).
Segundo Laraia; Moody e Hall (2009) o Kaizen é um processo de melhoria de
uma determinada área, elevando os níveis de desempenho em um curto prazo. Para
que isso ocorra, as análises são baseadas em metodologias e ferramentas de Lean
Production.
O Kaizen deve ser coordenado por uma pessoa que possua autoridade para
mudar processos e que tenha apoio da gerência e até mesmo da diretoria. Isso
permite uma maior flexibilidade e rapidez nas implementações das melhorias
provenientes do Kaizen.
Já a equipe Kaizen deve ser multidisciplinar e ser formada por indivíduos
escolhidos rigorosamente. Isso permite que diversas visões sejam abordadas nesse
evento, seja de um engenheiro de produção que está mais voltado ao planejamento
30
das atividades, ou seja, de um operário que convive diariamente com o processo
analisado.
2.1.1. Princípios Kaizen
Essa metodologia é norteada por certos princípios, os quais são listados no
livro KAIZEN [...] (2002). A seguir são descritos os dez princípios básicos para se
fazer melhorias baseando-se na metodologia japonesa:
Tabela 1 - Princípios básicos do Kaizen
1. Jogar fora todas as idéias fixas de como fazer as coisas; 2. Pensar em como o novo método irá funcionar, e não em como esse não irá funcionar; 3. Não aceitar desculpas. Negar totalmente o “statuos quo ”; 4. Não procurar a perfeição. Uma taxa de implementação de 50 por cento é boa se feita for feita no ato; 5. Corrigir enganos nos momentos em que forem encontrados; 6. Não gastar muito dinheiro em melhorias; 7. Problemas dão a chance de se usar cérebro; 8. Perguntar “Por que?” ao menos cinco vezes até encontrar a causa raiz; 9. As idéias de dez pessoas são melhores do que as de uma pessoa;
10. Melhorias não possuem limites. Esses princípios ajudam a criar um ambiente onde todos se motivem em
analisar os problemas de forma a sempre buscar as melhores alternativas de
soluções. Essa mentalidade criada ajuda a desenvolver o espírito da melhoria
contínua nos colaboradores.
Mas, antes de se começar a utilizar os princípios de “Lean Production”
algumas palavras chaves precisam ser muito bem entendidas. De acordo com
KAIZEN [...] (2002) tais palavras seriam:
Valor : Seria a qualidade de um produto ou serviço entregues para o cliente. Tais
valores podem ser: durabilidade, usabilidade, funcionalidade, preço, beleza, entre
outros.
31
Desperdício: É aquilo que adiciona custo ou tempo na operação, mas não adiciona
valor. Segundo Ortiz (2010), eliminar ou diminuir o desperdício é a finalidade de um
evento Kaizen. No livro Kaizen [...] (2002) são citados os sete desperdícios:
1. Superprodução: A produção em excesso é considerada uma perda, pois
resulta em estoques excessivos. É o desperdício mais comum nas empresas.
2. Estoque: Estoques excessivos de PA, altos níveis de MP e WIP são
considerados desperdícios, pois no lugar deles outros processos produtivos
poderiam estar agregando mais valor à empresa.
3. Transporte: Movimentação desnecessária de materiais não agregam valor a
empresa.
4. Espera: São perdas que ocorrem quando um produto espera um recurso
(operador, por exemplo) para ser processado, ou seja, “quando os processos
de manufatura e os operacionais estão dessincronizados e as pessoas e as
máquinas ficam ociosas” (ORTIZ, 2010).
5. Processamento: São os desperdícios referentes ao excesso de
processamento. “Isto ocorre quando é difícil de enxergar quando algo está
concluído”.
como movimentação até uma peça ou percursos desnecessários.
7. Defeito / retrabalho: Como o próprio nome já diz, são os retrabalhos e
produtos defeituosos.
Cadeia de Valor : Seriam todas as atividades na sua companhia que são
necessárias para projetar e produzir um produto e entregá-lo para o consumidor. Na
cadeia de valor, conseguem-se distinguir as atividades que adicionam valor das que
não adicionam. Na Figura 2, observa-se um desenho esquemática de uma cadeia de
valor, onde se verifica o fornecimento e até mesmo a distribuição.
2.1.2. Pré-Requisitos
Existem alguns pré-requisitos para que essa metodologia seja um sucesso.
As mais importantes são:
• Importante a participação de todos os envolvidos: Além da participação de
todos os membros da equipe, as opiniões e ideias de melhorias provenientes
das pessoas envolvidas diretamente e indiretamente no processo são
fundamentais para a eficiência e eficácia de todo o Kaizen.
• Dar importância a todas as ideias: É imprescindível valorizar toda e qualquer
tipo de ideia. Isso proporciona o engajamento de todos no projeto, além do
que, por mais surreal que uma ideia seja, essa pode motivar o surgimento de
outras mais viáveis e de grande retorno para a empresa.
Esses requisitos permitem criar um ambiente propício ao Kaizen, pois quanto
maior a participação de todos e maior o incentivo a geração de ideias, maiores serão
as possibilidades em se encontrar as alternativas de melhoria mais adequadas ao
setor em estudo.
2.1.3. Evento Kaizen
O Evento Kaizen é um dos momentos mais importantes no Kaizen, pois é
nele onde toda a metodologia Kaizen será aplicada, pessoas de diversas áreas
serão envolvidas e no final apresentará resultados claros e chamativos,
evidenciando para toda a empresa o sucesso dessa metodologia.
33
Logo, esse evento precisa ser considerado como um grande evento dentro de
uma empresa. Normalmente acontece em uma semana, dependendo do grau de
complexidade do problema e de melhoria desejado para um determinado setor.
“Objetiva o trabalho em equipe no rápido uso dos métodos de ‘Lean’ para
eliminar os gastos de produção em áreas particulares do chão de fábrica.” (KAIZEN
[...] 2002). É um trabalho focado em processo específico, o qual uma equipe fique
totalmente dedicada a obter o máximo de melhorias possíveis dentro do cronograma
previsto.
Nos próximos tópicos, será discutida a estrutura de um evento Kaizen:
2.1.3.1. Estrutura do evento Kaizen
Com base no livro KAIZEN [...] (2002), esse trabalho irá dividir o evento
Kaizen em três fases, as quais seriam:
• Fase 1: Planejamento e preparação;
• Fase 2: Implementação;
Nas seções seguintes será explicada cada fase com maiores detalhes.
2.1.3.2. Fase 1: Planejamento e preparação
Essa é a fase do chamado Pré-Kaizen, onde quanto melhor for o
planejamento e a preparação, menos problemas ocorrerão no evento Kaizen, mais
organizados serão os dias de evento e mais fácil será a implantação das melhorias.
34
Não é necessário seguir exatamente na mesma ordem os passos para o
desenvolvimento da fase 1, porém, basicamente, os passos para o sucesso dessa
metodologia baseados no livro KAIZEN [...] (2002) são os seguintes:
• Escolher a área a ser estudada: O uso de uma matriz de decisão ajuda a
escolher a área a ser analisada (Exemplo pode ser visto na Tabela 2);
Tabela 2 - Matriz de decisão
Critério 1
Área A 1 3 3 23
Área B 2 2 1 14
Área C 3 1 2 17
Área D 2 3 2 21
• Selecionar o problema a ser melhorado: O problema é uma informação
importante, pois definido isso, possibilita-se a análise das causas e a
listagens das alternativas de melhorias. O foco dessas alternativas deve ser
na eliminação das perdas (verificar os 7 tipos de desperdícios listadas no
capítulo 2.1.1);
• Implementar 5 S: “[...] é uma ferramenta de melhoria extremamente poderosa
para a produtividade, qualidade e segurança, mas também para a aparência
do local e o moral mais elevado das pessoas”. Além disso, é uma grande
oportunidade para que os operários trabalhem em equipe inicialmente e
comecem a se focar em suas próprias áreas. Com isso, os operadores começarão a identificar os gargalos do processo.
• Eliminar gargalos ou melhorar os tempos de setup: Feito isso, o Kaizen
poderá ser focado em implementar um arranjo celular ou utilizar a
metodologia Kanban, por exemplo. Caso contrário, pode ser que ao começar
a implementar um novo layout, apareçam gargalos não esperados.
• Implementar arranjo celular, balanceamento de linha, ou Kanban: Geralmente, implementar essas mudanças exige um grande esforço por parte da fábrica
35
em prover os recursos necessários para tais atividades. Além disso, não
basta implementá-las, é necessário realizar diversos ajustes que podem
demorar muito tempo. Dessa forma, iniciar o Kaizen com essas melhorias
permite com que na fase de implementação, sobre apenas tarefas mais
simples relacionados a essas melhorias.
• Selecionar o líder Kaizen: O líder Kaizen será a pessoa responsável por
conduzir o evento Kaizen. É o responsável por gerenciar a equipe Kaizen
oferecendo suporte em todas as atividades e mantendo o foco nos objetivos
do evento. Além disso, é responsável pela organização dos materiais e
ferramentas, pela criação do cronograma do evento e pela escolha dos
membros da equipe.
• Selecionar os membros da equipe: A equipe é caracterizada por ser
multidisciplinar e ter membros que saibam trabalhar em equipe. De acordo
com Ortiz (2010), é imprescindível a participação dos operários da linha de
produção, já que eles convivem diariamente com o processo a ser analisado
e sabem quais os problemas que normalmente ocorrem na linha.
• Treinar a equipe: Os membros da equipe Kaizen precisam ser treinados a fim
de conhecerem a metodologia Kaizen e conhecerem as ferramentas a serem
utilizadas durante o evento, tais como 5S e Kanban.
• Preparar a área: A área escolhida deve estar organizada para que a equipe
Kaizen não perca tempo em preparar a área para que sejam realizadas as
análises e para que se possam ser implantadas as melhorias. Essa também é
uma das responsabilidades do líder Kaizen.
• Agendar o evento: O evento deve ser agendado junto com o coordenador e o
gerente de produção, pois todos os membros da equipe devem estar aptos a
se dedicarem ao evento Kaizen durante os dias programados, assim como a
linha de produção deve estar preparada para receber o evento. É importante
combinar os dias e horários que haverá paradas de linha em virtude de
alguma atividade do Kaizen.
2.1.3.3. Fase 2: Implementação
Essa é a fase em que serão realizas as análises e as melhorias pela equipe Kaizen. Para o melhor entendimento, a fase 2 foi dividida em 3 partes:
o Orientação
As instruções a serem passadas para a equipe Kaizen são de suma
importância para obter análises e ideias consistentes e relevantes. É essencial que
todos saibam o objetivo principal do Kaizen, o papel de cada um e os processos a
serem analisados.Além disso, treinar os membros da equipe com as ferramentas a serem utilizadas resultam no maior engajamento e comprometimento de toda a
equipe, pois além de instruí-los, é uma forma de motivá-los.
Nessa fase também serão distribuídos todos os recursos necessários para se
colher e analisar os dados de produção, como cronômetros, trenas, cadernos e
câmera fotográfica.
o Compreender a atual situação do setor a ser analisado
Após todos os membros receberem as instruções, nessa fase o objetivo é
conhecer de forma mais detalhada os processos que envolvem a área estudada.
Através de frequentes visitas à área, dados referentes a produção da área devem
ser obtidos, como distâncias percorridas pelos operadores, tempos de processos,
peso de produtos, área ocupada pelos estoques, etc.
O mapeamento dos processos é fundamental para visualizar melhor os fluxos
de produção e verificar oportunidades de melhorias através de análises de fluxos de
pessoas e materiais por exemplo. Outra análise fundamental é o estudo dos tempos
dos operadores que visa eliminar as atividades que não agregam valor e objetiva a
padronização do trabalho.
o Realizar as melhorias
Depois da total compreensão da área e da coleta de dados, realiza-se um
brainstorming a fim de listar todas as oportunidades de melhoria. Finalizada essa etapa, deverão ser escolhidas as ideias a serem implantadas na área. Um exemplo
37
de priorização seria classificar as ideias em termos de custo e impacto na produção,
sendo que as ideias que forem classificadas como de alto impacto e baixo custo
deverão ser implementadas.
Após finalizar essa etapa, as ideias são divididas entre os membros da equipe
e cada um ficaria responsável pela implementação de suas respectivas melhorias.
Nessa fase é importante a comparação entre o antes e o depois, ou seja, verificar se
realmente houve melhora na área estudada.
2.1.3.4. Fase 3: Apresentação, celebração e acompanhamento
Essa é a fase em que os resultados serão apresentados para a gerência.
Portanto, quantificar todos os resultados obtidos e enaltecer as diferenças entre o
estado passado e o estado atual é de suma importância para o total entendimento
por parte dos gestores.
Além disso, devem ser planejadas atividades de acompanhamento na área
estudada a fim de garantir uma estabilidade nas melhorias realizadas. Já as ideias
que não deram tempo de serem implementadas, precisarão ser listadas e já
planejadas para o próximo Kaizen dessa área.
Com relação à celebração, fica a cargo de cada empresa premiar os
envolvidos quanto as melhorias desenvolvidas. Porém, ressalta-se que o ato de
agradecimento motiva todos na equipe que se esforçaram para o evento ocorrer.
2.2. Estudo de Tempos e Métodos (ET&M)
Uma das variáveis essenciais para se analisar os processos e procedimentos
é o tempo. Esse estudo ”[] é definido como o estudo sistemático dos sistemas de
trabalho com o objetivo de projetar o melhor método de trabalho e determinar o
38
tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando em
um ritmo normal, para executar uma operação específica.” (FRANCISCHINI, 1997).
O ET&M pode ser dividido em Projeto de Métodos, o qual objetiva encontrar o melhor método para se executar uma tarefa através da “divisão de cada atividade
em elementos de movimento” (MIYAKE, 2009), e em Estudo de Tempos, o qual
objetiva encontrar um tempo padrão para uma determinada atividade ou método.
Esse estudo pode ser realizado através das análises de fluxos de processos
ou através de gráficos de atividades (Tabela 3). Com relação à análise de fluxos de
processos, estes podem ter como objeto de análise a pessoa, o material e a
informação. No entanto, no caso deste trabalho essas ferramentas são limitadas quanto “a relação de simultaneidade entre atividades paralelas” (MIYAKE, 2009).
Em vista disso, o conceito de gráfico de atividades simultâneas e o de
diagrama de frequência de percursos são os que melhor se encaixam na análise da
linha de granulados. Isso devido ao gráfico de atividades simultâneas considerar
“duas ou mais sequências simultâneas de atividades numa mesma escala de
tempo”. Como na área a ser estudada um operador trabalha em mais de uma
máquina ao mesmo tempo, a análise que melhor se adéqua é a do gráfico Homem-
Máquina.
Já o diagrama de frequência se deve a não existência de uma ordem de
utilização das máquinas da área, ou seja, a máquina a ser utilizada será a primeira a
ficar livre. Dessa forma, o diagrama de frequências ajudará na diminuição das
distâncias percorridas entre pares de pontos da área estudada.
Tabela 3 - Ferramentas de registro analítico para estudo de métodos
Gráfico de Atividades Simples Gráfico de Atividades Múltiplas
Somente Homens Gráfico do Fluxo do Processos Simples Somente Máquinas Gráfico do Fluxo do Processos em Formulário Padronizado Gráfico Homem-Máquina Gráfico do Fluxo do Processos para Grupos Mapafluxograma Fluxograma de "Ramos" Carta de processos múltiplos Carta De-Para Diagrama de frequência de percurso
Gráficos de Atividades Gráfico do Fluxo do Processos (GFP)

O gráfico Homem-Máquina consegue analisar atividades múltiplas mais de um operador e mais de uma máquina. De acordo com Miyake (2009), essa análise
determina o Tempo de Ciclo (TC) de uma sequência repetitiva e permite a
minimização do tempo improdutivo.
Podem ser considerados três tipos de atividades no gráfico de Homem-
Máquina:
• Atividade independente: A máquina e o operador são independentes entre
si, ou seja, a máquina não necessita do operador para executar essa
atividade e vice e versa.
• Atividade Combinada: A máquina e o operador dependem um do outro
para que ambos possam executar determinada atividade.
• Espera: Ou a máquina ou o operador aguardam o outro a terminar a sua
atividade independente.
Atividade independente
Atividade combinada
Figura 3 - Classificação das atividades do gráfico Homem-Máquina
Para tornar a explicação mais clara, a Figura 4 exemplifica um caso de
utilização de um gráfico Homem-Máquina com duas máquinas e um operador. Já a
descrição das atividades pode ser vista na Tabela 4.
1
1
3
3
3
3
2
Tabela 4 - Descrição das atividades

No gráfico de barras, pode-se avaliar o trabalho do operador com as
máquinas e a estimativa do TC pode ser calculada avaliando apenas a barra do
operador nesse caso. O primeiro TC começa no tempo 0 e termina no tempo 6, já o
segundo começa no tempo 1 e termina no tempo 9.
2.2.2. Diagrama de frequência
Um importante estudo para definir tanto o layout de trabalho, quanto para melhorar os processos industriais é a análise dos fluxos de processos e de pessoas
através do diagrama de frequências. Essa análise ajuda a eliminar os desperdícios
que envolvem o determinando setor estudado, como movimentação desnecessária
dos operadores, ou atividades ineficientes no processo.
Esse método envolve uma coleta extensa de dados, pois é necessário ter
dados de frequência de percurso com carga entre pares de pontos no layout, e a
distância linear entre cada par dos pontos de locais utilizados do layout, como máquinas, mesas e armários. Esses dados são transferidos para algumas matrizes.
O exemplo da Figura 5 e da Figura 6 ajudará a compreender melhor a criação
dessas matrizes.
3
5
2
5

Figura 5 - Modelo de Layout para análise do diagrama de frequência
Os números em vermelho representam o número de vezes que o operador
realizou esse caminho carregando algo, e os números pretos são as distâncias.
Dessa forma, cria-se uma matriz com os valores da frequência de transferência de
cargas entre os locais e outra matriz com a distância entre os locais. Já a terceira
matriz é a multiplicação entre os campos da primeira matriz com os mesmos campos
da segunda matriz. A soma dos valores da última matriz representa um parâmetro
de comparação, ou seja, caso sejam modificados os dados de frequência ou distância o resultado da soma da terceira matriz poderá ser comparado com o
42
primeiro valor, se o novo resultado for menor, o novo layout é melhor em termos de
distância percorrida com cargas.
Fij = número de transferência de carga no período entre os setores i e j Entre A B C D
A 5 0 0
D
Dij = distância linear entre os centros dos s etores i e j
Entre A B C D
A 50 58 30
A 250 0 0
2.3. Metodologia 5S
A metodologia 5S tem sua origem no Japão, onde de acordo com o Ribeiro
(1994) os pais ensinam aos seus filhos princípios educacionais que os acompanham
até a fase adulta. Essa metodologia também é conhecida como “Housekeeping” .
A letra S representa a inicial de 5 palavras japonesas (Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu e Shitsuke). Elas representam uma “metodologia de organização, limpeza, elaboração e sustentação de um ambiente de trabalho produtivo” (ORTIZ, 2010). O
5S costuma ser utilizado pelas equipes Kaizen, pois além das melhorias visuais que
essa ferramenta fornece, ajuda na diminuição das atividades que não agregam valor
e diminuem os desperdícios pela área analisada.
De acordo com Haroldo, essa metodologia vem sendo muito utilizada como
uma ferramenta para educar as pessoas de uma forma prática, com a participação
de todos os envolvidos. Ela é de fácil implementação, podendo ser facilmente
utilizada por todos os níveis estratégicos de uma organização. Porém, é uma
43
ferramenta que depende da disciplina de cada individuo até que ela faça parte da
cultura organizacional.
1º S – Seiri = Senso de Organização
A organização aqui descrita significa separar o que é necessário daquilo que
não é necessário na área de trabalho e desfazer-se daquilo que é desnecessário.
Estoques em processo, ferramentas desnecessárias e produtos com defeitos são
exemplo de coisas desnecessárias em uma área de trabalho.
2º S – Seiton = Senso de Ordenação
A ordenação é agrupar aquilo que é necessário, ou seja, é verificar quais são
os objetos mais importantes e mais utilizados e deixá-los sempre a disposição. Isso
evita WIP, pois minimiza o tempo de procura de ferramentas ou objetos importantes
na sua área de trabalho.
3º S – Seiri = Senso de Limpeza
De acordo com Haroldo (1994), limpar é eliminar a sujeira, inspecionando
para descobrir e atacar as fontes de problemas, ou seja, é criar o hábito de sempre
averiguar o local de trabalho para ver se está tudo limpo. Além disso, “[] é de
fundamental importância que a limpeza seja feita pelo próprio usuário do ambiente,
ou pelo operador da máquina ou equipamento” (HAROLDO, 1994).
4º S – Seiketsu = Senso de Higiene
O senso de higiene é manter o estado de limpeza do local de trabalho e tornar a limpeza um hábito. É “[] conservar a higiene, tendo cuidado para que os estágios
de organização, ordem e limpeza, já alcançados, não retrocedam” (HAROLDO,
1994).
5º S – Shitsuke – Senso de Disciplina
Esse seria o último estágio dessa metodologia, ou seja, é tornar um hábito
todos os outros S’s e dessa forma, “melhorar continuamente a partir delas” (ORTIZ, 2010).
2.4. Ferramentas da qualidade
Assim como no capítulo sobre Estudos de Tempos e Métodos (capítulo 2.2), o autor desse trabalho terá como foco as ferramentas de qualidade que costumam ser
mais utilizadas. Dessa forma, o Diagrama de Ishikawa e o “5 Porquês” serão o
assuntos abordados nesse trabalho.
2.4.1. Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa ou também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta simples que ajuda na obtenção das causas raízes dos
problemas. Seu formato parece como o de uma espinha de peixe, sendo que no
lugar da cabeça, seria descrito o problema a ser analisado (Figura 7). Já, em sua
espinha dorsal, “[...] vão sendo acrescidas ramificações onde são colocadas as
causas possíveis para o problema (uma em cada ramo), partindo das mais gerais e
ramificando para as causas das causas e assim por diante [...]” (Corrêa; Corrêa,
2008).
Figura 7 - Diagrama de Ishikawa
Essa ferramenta é muito útil durante um brainstorming , onde grupos de
pessoas tentam levantar as causas de um problema. O objetivo é ramificar o máximo
que der o gráfico até descobrir as possíveis causas raízes.
2.4.2. 5 porquês
Da mesma forma que o diagrama de Ishikawa, essa ferramenta tem como objetivo, encontrar as causas raízes dos problemas. Sua utilização é muito simples e
muito eficiente, tanto que diferentemente do diagrama de Ishikawa, essa ferramenta
pode ser utilizada individualmente. Basta seguir uma sequência de 5 porquês. Essa
ferramenta é tradicionalmente conhecida como 5W1H, ou seja, “Who”, “What”,
“When”, “Where”, “Why” e “How”. De acordo com Shingo (1996), esses fatores
significam:
• When – Tempo;
• Where – Espaço;
• Why – Encontrar a causa para cada uma das perguntas acima porque
todas são importantes fatores na resolução de um problema;
• How – Métodos.
Shingo (1996) afirma que esse método evita com que se termine uma
investigação antes de atingir a raiz do problema, que é o objetivo fundamental da
melhoria. Se a investigação não for conduzida de forma sistemática e a técnica dos
“5 porquês” não for utilizada, poderia haver uma acomodação com uma medida
intermediária o qual não eliminaria a raiz do problema.
2.5. Testes de Hipóteses para média
O Teste de Hipótese é uma poderosa ferramenta estatística que avalia os
dados obtidos de uma amostra com relação aos dados da população. Segundo
Spiegel; Schiller e Srinivasan (2000), uma hipótese estatística é uma suposição
sobre algum dado da população que se quer avaliar.
Essa análise trabalha com dois tipos de hipótese:
46
• Hipótese Nula ou 0 H : De acordo com Spiegel; Schiller e Srinivasan
(2000), quando se quer verificar se um procedimento é melhor do que o
outro, formula-se a hipótese de que não há diferença entre os
procedimentos. Para esse caso, denota-se 0 H .
• Hipótese Alternativa ou 1 H : “Quaisquer hipóteses que difiram de uma
dada hipótese nula é chamada de hipótese alternativa”.
Dessa forma, um teste de hipótese avalia se 0 H é aceito ou rejeitado de
acordo com o nível de confiança adotado ( α −1 ). Se for escolhido um nível de
confiança de quase 100 %, a precisão do resultado será alta.
Para realizar o teste de hipótese da média, será explicado a partir de um dos
.
01
00
H
H
Neste caso, o valor de crit x (valor limite para se aceitar ou rejeitar 0 H ) deve ser
calculado para descobrir qual o menor valor de para que ainda possa ser
considerado igual à 0µ . crit x pode ser calculado através da equação 2:
n Z xcrit
σ µ
α ⋅−= 0
Então, se calc x (valor calculado da média da amostra) for menor do que crit x ,
0 H deve ser rejeitado. Caso contrário, se calc x for maior do que crit x , 0 H é válido.
Outra forma de se realizar o teste de hipótese seria avaliar pelo valor de Z :
Equação 3 - Z calculado
Equação 4 - Z calculado
α Z Z crit =
Neste caso, se crit Z for menor do que crit Z − , 0 H deve ser rejeitado. Caso
contrário, se calc x for maior do que crit x , 0 H é válido.
Quando σ é desconhecido, utiliza-se S (desvio padrão de uma amostra) e o t
de student ao invés do Z . Todos os casos podem ser vistos na tabela a seguir:
48
Tabela 5 - Resumo dos casos de teste de hipótese para média
conhecido? Rejeita-se quando:
α ;1−nt
2;1
α −
n

2.6. Análise econômica através do Valor Presente Líquido (VPL)
Um importante parâmetro para a realização de uma análise econômica de um
projeto é o cálculo do valor presente líquido. Esse valor representa o valor presente da soma dos fluxos de caixa estimados a uma determinada taxa de juros e certa
duração. Normalmente em um projeto, os fluxos de caixa futuros são estimados e a
taxa de juros utilizada normalmente é o custo de oportunidade. Se o resultado do
cálculo for positivo, o projeto é viável financeiramente para o determinado período.
A fórmula para se calcular o VPL é:
∑ = +
• r = taxa de juros utilizada
• t = número de períodos utilizado
3. Coleta e análise dos dados
Este item irá proceder a investigação do problema através da coleta e a análise dos dados. As conclusões deste item serão a base do desenvolvimento da
melhor solução para atingir as causas raiz do problema a ser resolvido.
3.1. Situação Atual do problema a ser resolvido no trabalho
A Tabela 6 apresenta os dados de produtividade de Janeiro e Fevereiro de
2010 e a quantidade total de reprocesso de 2009 de cada linha. Nota-se que apenas
4 linhas de produção obtiveram médias de produtividade acima de 90%. Verifica-se
também que a linha GR-01 (linha de granulados) é a linha mais caótica por
apresentar uma baixa produtividade média em 2010 e ter resultado em uma grande
quantidade de reprocesso em 2009, sendo então o foco de estudo deste trabalho.
Tabela 6 - Produtividade e quantidade de reprocesso das linhas de produção
LINHA JAN FEV Média Linha
Quantidade de reprocesso em
Produtividade de 2010 (%)
54
Nessa fase do trabalho a rotina basicamente foi conhecer todos os processos
que envolviam a linha de granulados através de entrevistas com os operadores da
linha, coordenadores de produção e analistas da área de pesquisa e inovação, além
de constantes visitas à linha de produção para a familiarização com os processos.
Na Figura 9 encontra-se o layout da linha com os principais locais de
operação destacados com contornos em vermelho.
Figura 9 - Layout da linha de granulados
A Figura 10 ilustra o fluxo do material pela linha de produção. O início é
marcado pela entrada da matéria prima e o fim pela saída do granulado já embalado
e pronto para o consumidor final.
Figura 10 - Fluxo geral de processo
Já na Tabela 7 estão detalhados os processos em cada setor da linha do granulado.
55
Tabela 7 - Descrição detalhada dos processos em cada local de operação da linha de granulados
1
3.3. Descrição do problema na linha de granulados
A linha de granulados é uma das linhas de produção mais antigas da Harald e produz exclusivamente o granulado macio (Figura 11). De acordo com o gerente de
vendas, existe uma demanda folgada para esse produto, já que a demanda é maior
que a capacidade nominal de produção da Harald . Portanto, a implantação das
melhorias na linha de granulados proporcionará muitos benefícios para a empresa.
Figura 11 - Embalagem do Granulado Macio
Porém, em 2009, foi constatado que a Harald deixou de ganhar muito dinheiro
com o não atendimento da demanda de granulado. Apenas em maio, a Harald
deixou de lucrar R$ 48,07 mil com a venda do granulado.
Tabela 8 - Dados da produção do granulado em 2009
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Meta (ton) 427.88 283.57 401.11 206.95 505.20 482.85 227.28 492.75 477.10 584.10 475.80 362.20 Produção Real (ton) 292.33 233.21 284.34 146.16 342.91 341.49 172.86 389.09 386.91 448.29 353.26 299.54
Produtos não fabricados (ton) 135.55 50.36 116.77 60.80 162.29 141.36 54.42 103.66 90.19 135.81 122.54 62.66
Receita perdida (mil R$) 406.65 151.08 350.31 182.39 486.87 424.07 163.25 310.98 270.57 407.43 367.63 187.99
Lucro perdido (mil R$) 40.15 14.92 34.59 18.01 48.07 41.87 16.12 30.70 26.71 40.23 36.30 18.56
Verifica-se na Figura 12 que essa linha não atinge o volume de produção
planejado em nenhum dos meses de 2009. Uma evidência desse problema é o fato
dessa linha possuir uma produção média de 18 toneladas por dia, sendo que de
acordo com os envolvidos no processo, a capacidade máxima de produção chega a
ser de 21 toneladas por dia.
57
Figura 12 - Comparação entre a meta e a produção real do granulado em 2009
O PCP (setor de programação e controle da produção) junto com a área de
vendas calcula as metas de produção diária de acordo com o histórico e com a
capacidade máxima da linha. Por diversas vezes, a linha de produção não consegue
atender as metas estabelecidas, e consequentemente, gera atrasos de pedidos e
até mesmo o seu cancelamento. De acordo com o gerente de vendas da Harald , em
2009 houve cancelamento de 933 de 15.810 pedidos devido à quantidade
insuficiente de PA’s prontos para entrega nos prazos determinados, ou seja, aproximadamente 6% dos pedidos de granulado não foram atendidos em 2009.
Esse não atendimento da demanda do granulado pode causar muitos transtornos:
• Aumento dos custos de transporte, pois os produtos faltantes terão que
ser entregues em um próximo carregamento;
• Aumento nos custos de processos e reprocessos, pois não se está
utilizando a capacidade ideal de produção da linha;
• Aumento da insatisfação dos clientes;
• Proporciona o aumento de vendas dos concorrentes, pois as
características dos produtos são muito semelhantes e os consumidores
de granulado não hesitam em optar por outra marca caso haja
indisponibilidade da marca preferida.
58
• Diminuição da quantidade dos pedidos em geral da Harald , pois o
granulado ajuda a alavancar a venda de outros produtos, ou seja, em um
pedido o cliente pode pedir além do granulado, outros produtos.
Portanto, verifica-se que o não atendimento da demanda pela falta de
granulado é um problema grave na Harald , e esse trabalho terá como foco o
aumento da produtividade da linha de granulados.
3.4. Investigação da causa raiz
A partir das diversas entrevistas com funcionários de diversas áreas da
fábrica envolvidos com a linha de granulados foram levantadas as causas do não
atendimento da demanda. Estas informações foram estruturadas no Diagrama de
Causa e Efeito (Figura 13) em que permitiu o direcionamento das ações de
melhorias para as principais causas encontradas.
Não atendimento
da demanda
SAP não utilizado na previsão de
demanda Falta de produto
Figura 13 - Diagrama de Causa e Efeito
A partir do levantamento das causas, e posterior análise do diagrama junto
com coordenadores de produção da Harald , suspeitou-se que as causas raiz do problema de não atendimento da demanda de granulado eram as diferentes
59
velocidades das drageadeiras, a drageadeira bloqueando a passagem e a não
utilização do SAP na previsão de demanda.
A princípio, o setor das drageadeiras era o local mais caótico, pois o trabalho não era padronizado, a sala era suja e desorganizada, e algumas vezes os
operadores não davam conta da produção e precisavam interromper os processos
anteriores, no caso, o túnel de resfriamento (Figura 14), para conseguirem cumprir
suas atividades. Porém, ainda não se pode afirmar que esse setor é o gargalo, já
que o setor de envase (Fabrima), por muitas vezes, necessitava interromper o fluxo
de produtos para poder realizar processos de setup.
Figura 14 - Material saindo do túnel de resfriamento
A fim de confirmar a suspeitas de que o setor de drageadeiras era a área
gargalo e poder analisar as causas, foram coletados dados para verificar as
capacidades reais dos setores que compunham a linha de granulados.
3.5. Avaliação das capacidades dos setores da linha de granulados
Para facilitar as análises e obter melhores resultados com as ideias
provenientes do Kaizen, foi necessária a avaliação das capacidades de cada setor
da linha de granulados na busca pelos gargalos da produção. Dessa forma, foram
realizadas crono-análises a fim de se obter os tempos de processos de cada
máquina da linha de granulados. Os dados obtidos podem ser vistos na Tabela 9:
Setor Capacidade antes (kg/h)
Transporte de Açúcar 5000.00 Moinho de Acúcar 2000.00
Misturador 1132.20 Túneis 1167.71 Extrusoras 1265.02 Drageadeiras 1087.30 Peneiras 1500.00 Fabrima 1980.00
De acordo com essa tabela, o gargalo teoricamente são as drageadeiras. Ao
observar a saída do túnel na linha de granulados, constata-se que o trabalho dos
operadores não é coordenado e nem padronizado, perdendo eficiência e eficácia no
processo, ou seja, devido à variabilidade desse processo, o trabalho dos operadores
com as drageadeiras poderia ser considerado como o atual gargalo da linha.
Figura 15 - Operador retirando a massa dos túneis de resfriamento
O trabalho dessas pessoas seria transportar a massa de chocolate dos túneis
para as drageadeiras (Figura 15), acrescentar cacau e talco de tempos em tempos
(Figura 16), e por fim, retirar o granulado das drageadeiras para as duas peneiras.
Esse trabalho torna-se cada vez mais complexo à medida que os operadores utilizam mais drageadeiras, pois os processos intermediários obrigam os operadores
a sempre estarem visitando cada drageadeira, seja para acrescentar cacau ou talco,
ou seja, para verificar o brilho e consistência do granulado.
Figura 16 - Operador realizando uma atividade na drageadeira
É válido acrescentar que é difícil enxergar o acúmulo de produtos nessa área
devido à grande quantidade de drageadeiras. Contudo, assumiu-se inicialmente
como hipótese que o acúmulo de material acontece dentro delas por causa dos
processos demorarem mais tempo do que deveriam, tendo como consequência o
atraso do envase do granulado. Além disso, em alguns momentos, existe a
necessidade do operador desligar o túnel, pois a área de drageadeiras não está
conseguindo atender toda a massa que sai dos túneis.
Para calcular o tempo em que os operários realizavam suas funções,
determinou-se em quanto tempo os dois operários, em condições normais de
processo, descarregavam a massa inteira de uma drageadeira nas duas peneiras.
Nesse caso, definiu-se o ciclo de atividades das massas no setor de drageadeiras,
começando na saída de material dos túneis até o descarregamento do granulado
acabado nas duas peneiras.
3.5.1. Procedimento da coleta de dados no setor de drageadeiras
Foi estabelecida a seguinte sequência de atividades para a coleta de dados e
para a análise no setor de drageadeiras:
1. Coletar tempos das atividades realizadas na área de drageadeiras (considerando
tanto os trabalhos produtivos quanto os improdutivos):
1.1. Tabela de atividades: Verificação do tempo real gasto em cada atividade através das médias dos tempos, e a falta de padronização através dos
desvios padrões. A tabela a seguir, encontra-se uma das fichas utilizadas na
coleta dos tempos das atividades dos operadores da sala de drageadeiras.
Essa ficha foi de fácil preenchimento, pois bastou anotar o horário em que as
atividades começavam. No final, para calcular o tempo de uma atividade,
subtraiu-se o horário desta com a atividade posterior.
Tabela 10 - Tabela dos tempos das atividades
Id Atividade Id Atividade Cálculo do tempo das atividades
1 a 1 a. adição de massa na drageadeira 4 Adição de talco 1 b 2 a. adição 5 Direcionamento de ar para secagem 2 Adição de xarope 6 Transferência da massa na calha 3 Adição de cacau 7 Fim do processo
ID
dragea. 1 a 1 b 2 3 4 5 6 7 1 a 2 b 2 3 4 5 6 7
1 0:07:30 0:11:02 0:16:40 0:18:26 0:18:45 0:23:41 0:27:38 0:35:19 0:58:58 1:05:38
2 0:11:05 0:15:45 0:20:35 0:24:55 0:25:27 0:27:52 0:30:52 0:35:32 1:03:32 1:06:05
3 0:15:50 0:18:34 0:26:25 0:29:35 0:29:55 0:34:22 0:41:03 0:48:22 1:11:05 1:12:08
4 0:03:31 0:18:50 0:21:23 0:31:58 0:34:20 0:34:53 0:40:49 0:45:35 0:51:33 1:14:35 1:15:27
5 0:03:23 0:21:30 0:22:50 0:36:24 0:38:48 0:39:20 0:45:22 0:48:50 1:02:05 1:18:05 1:18:48
6 0:01:20 0:07:10 0:11:38 0:14:05 0:15:06 0:20:04 0:26:50 0:34:31 0:55:55 0:58:48
7 0:00:01 0:01:10 0:07:37 0:09:08 0:09:30 0:12:51 0:21:37 0:26:32 0:52:05 0:55:55
8 0:00:01 0:03:07 0:04:06 0:07:52 0:12:36 0:20:15 0:42:50 0:44:48 0:54:00 0:56:51 0:57:16 1:02:44 1:09:19 1:14:02
9 0:03:00 0:08:20 0:12:21 0:38:52 0:42:40 0:47:50 0:50:00 0:51:00 0:57:36 1:02:32 1:07:03 1:34:00 1:35:18
10 0:08:05 0:12:10 0:36:10 0:37:53 0:41:10 0:45:00 0:46:02 0:51:17 0:57:48 1:02:20 1:32:55 1:33:43
1.2. Tabela dos tempos padrões: Permite estimar o tempo ideal de processo das
massas em cada drageadeira. Para o preenchimento desta tabela, o autor
teve ajuda de um dos operadores da linha de granulado o qual ficou dedicado à apenas duas drageadeiras, a fim de obter os tempos ideais de
processamento das massas.
Tabela 11 - Tabela dos tempos ideais das atividades de drageamento
DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 DG9 DG10 Frequência de

Já as ferramentas utilizadas para a coleta de dados podem ser vistos na
Tabela 12:
Materiais utilizados
Câmera digital Filmadora digital Tabelas de coletas de dados Trena
RéguaCronômetro
O setor de drageadeiras pode ser visto na
64
Figura 17. Esta é composta por três operários, sendo que dois ficam responsáveis por
fazer toda a transferência de massas dos túneis para as drageadeiras e destas para
as peneiras, enquanto o terceiro operário fica responsável pela pesagem do cacau e
do talco, além da reposição desses materiais para os páletes perto das
drageadeiras.
Figura 17 - Layout da área de drageadeiras
Na Figura 17 nota-se que a drageadeira 6 está bloqueando o acesso dos operadores, os quais se encontram dentro do ciclo formado pelas drageadeiras, com
as saídas da sala. Essa foi uma das causas levantadas pelas análises baseadas no
diagrama de Ishikawa.
3.5.3. Fluxograma dos processos no setor de drageadeiras
Esse tópico estudará de forma mais detalhada os processos que envolvem o
setor de drageadeiras e propor melhorias para aumentar a produtividade dessa área.
Na Figura 18, encontra-se o fluxo mais detalhado dos processos da área de
drageamento.
Figura 18 - Fluxograma de processos da linha de granulados
E foi através da observação da rotina de trabalho e entrevista com diversas
pessoas envolvidas no setor de drageadeiras que foi possível o real entendimento
dos processos da área e então elaborar a Tabela 13:
Tabela 13 - Descrição dos processos detalhados do setor de drageadeiras
C
3.5.4. Procedimento teóri

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TF2 Final Fabio Yamada