The internationalization of Spanish SMEs from the theory ... · the Theory of Dynamic ... close, “human”, customized) that enhance key ... The strategic position of a company

AbstractThe literature on strategic direction affects the study of the characteristics that define the position of the organizations in the market. In 1997, Teece, Pisano and Shuen established the Theory of Dynamic Capabilities introducing a remarkable nuance: the immediacy of response is required depending on the sector in which the company operates. This docu-ment lists the resources of SMEs with the major components of the Theory of Dynamic Capabilities and proposes a practical management structure for success at the end of the internationalization process.

Keywords: Dynamic Capabilities, SME´S, Internationalization, Competitive Advantage.

JEL codes: C33, L23, L63, O32.

Esic Market Economics and Business JournalVol. 46, Issue 3, September-December 2015, 169-186

The internationalization of Spanish SMEs from the theory of dynamic capabilities.

A new management structure proposal that relates the creation of competitive advantage

with the key factors that drive the process

Carmen de Pablos Heredero*

Universidad Rey Juan Carlos de Madrid

José Manuel Garaña Corces

ESIC Business & Marketing School

* Corresponding author. Email: [email protected]

ISSN 0212-1867 / e-ISSN 1989-3558© ESIC Editorial, ESIC Business & Marketing SchoolDOI: 10.7200/esicm.152.0463.4ihttp://www.esic.edu/esicmarket

170 Carmen de Pablos Heredero and José Manuel Garaña Corces

1. Introduction

In general, the literature on business organization collects and summarizes the different economic theories that define the elements that determine the strategies undertaken by companies. From the field of strategic management the fundamental question is how these companies achieve and make sustainable their competitive advantages, understood those as a source of survival and future development. These defining elements become even more specific if we refer to multinational enterprises (MNEs) and/or small and medium enterprises (SMEs). Since its initial conception, there is a clear institutional, organizational and functional division according to the number of employees or turnover. But beyond this division, it is necessary to identify those attributes that are inherent to the SMEs own business concept and help them to achieve the aforementioned survival and development.

Teece, Pisano and Shuen (1997) define those paradigms that have been a relevant source of creating and achieving competitive advantage in recent decades and there-fore are recognized as dominant models in the field of strategic management.

They define that the dominant paradigm in the field of strategic management during the 1980s was based on the work of the competitive strengths developed by Porter (1980). A second approach, known as strategic conflict approach (Shapiro, 1989), is closely related to the first stream but specifically based on market imper-fections, strategies of deterrence against possible new entries of competitors and strategic interaction in the environment.

A third approach emphasizes the construction of competitive advantage by captur-ing the corporate incomes derived from the distinctive advantages of the companies due to the distinct levels of efficiency based on the accumulation of unique, sustainable, non-imitable or reproducible assets. Some of this literature, stated as the “resource-based view perspective”, focuses on specific capabilities of the company and the exist-ence of mechanisms such as the isolation of determinant assets that are critical for the firm performance (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984).

Finally, the theory born under the initial research of Teece (1984), Teece and Pisano (1994) and completed in 1997 with the addition of Amy Shuen evolves one step further and gives a new dimension to the concept of achieving competitive advantage by introducing the paradigm of “dynamic capabilities”. The authors refer to the source of competitive advantage as “dynamic capabilities” to highlight two key aspects that were not the main focus on the prospects of the above strategies. On one hand, the term “dynamic” refers to the changing nature of the environment. Certain strategic responses are required when time-to-market and time required for this is critical, the pace of innovation is accelerating, and the nature of future com-petition and markets is difficult to determine. On the other, the term “capabilities” emphasizes the key role of strategic management in the form of the appropriate adaptation, integration and reconfiguration of internal and external organizational skills and the refocusing of resources and functional responsibilities to adapt to the environment in which they compete.

The internationalization of Spanish SMEs from the theory of dynamic… 171

We have found useful to relate the process of internationalization of SMEs under the theory of dynamic capabilities for the equivalence of positions and the common denominator for the specific resources that small and medium enterprises have. Moreover, this relationship could act as a lever of interaction between the necessary academic support as a source of rigor and the business world for the real profession-al management in the internationalization of SMEs.

Therefore, in the first part of this paper we will differentiate the attributes that make specific the resources of the SME from its initial conception as a corporate organization in front of internationalization strategies. Secondly we will explain what it would be as a result of those, the conceptual similarities between the resourc-es inherent in the export process of SMEs and those that are identified by Teece et al. (1997) in the theory of dynamic capabilities. Next, a third party where a proposed capacity management structure according to the particular idiosyncrasies of SMEs is established. Finally, the work would end with a chapter of conclusions and recom-mendations for practical application.

2. The SME competitiveness in the internationalization process. Differentiation of specific resources

Some authors like Dyer, Kale and Singh (2004), He (2009), Schwab and Porter (2009) explain why, beyond sales increasing, companies develop international strat-egies due to specific economic contingent situations. For example, the geostrategic situation of the chosen country, the acquisition of technology or the existence of spe-cial legislation more conducive to business development can be strong reasons too.

While SMEs have a more immediate guidance, based on the results and return on the short term, with a search of the rapid amortization of investment plans at 2 or 3 years, larger MNEs seek more sustainable stability situations, strategic and thus long-haul where sales increasing also include both financial and corporate objectives (Rubio and Aragon, 2006).

Also, it is very important the strategic consideration of time and cost-opportunity concepts to consider when the investment should be amortized. These values, togeth-er with the analysis of the environment will form one of the determining factors for the internationalization process for SME in the best possible way.

2.1. The SMEs and MNEs internationalization process. Type of resources

The characteristics to achieve high levels of competitiveness are different accord-ing to whether the organization is SME or MNE. According to Zornoza (1996), the tools that generate business competitiveness and therefore predispose to prom-inence in the market and business leadership are differentiated according to this differentiation.


The SME would cement its competitive advantage under the personal pillars of its managers (leadership capability, management performance) and in additional fac-tors coming from its size (flexibility, agility or speed decisions); putting these factors together with the relationship between the management team and the entire work-force (direct, close, “human”, customized) that enhance key values in the successful development of business strategies, including the processes of international expan-sion, such as motivation, involvement, identification and capacity for self-manage-ment (McAdam and Reid, 2001).

Finally, in recent years and with high relevance the entrepreneurial capacity as a critical tool for business survival and as a useful risk assessment analysis methodol-ogy (Teece, 2013) has been incorporated.

MNE based their competitive position on industry factors that are more pro-ductive, financial and technological, focused on maximizing its size and achieving a more favorable position in the medium and long term superiority.

Likewise, García and Moreno (2007) set as a differential value of the SME its superior adaptability to the pricing policy which is vital to the implementation of the previously defined strategic plans.

In table number 1 are summarized the factors previously highlighted.

Table 1. Own elaboration from García and Moreno (2007)

Typology of the preeminent resources available to address the processes of International Expansion

SME MNE

-Caracteristics -Intangibles -Tangibles

-Description -Intellectual capital-Human capital-Leadership-Management Performance-Adaptation-Agility-Direct knowledge-Staff implication-Self-motivation and empowerment

-Financing-Production-Technology-Logistics-Innovation-Implementation-Distribution-Fusion and /or acquisition

3. The theory of dynamic capabilities and the internationalization of SME

Teece, Pisano and Shuen (1997) define the theory of dynamic capabilities as the differential ability (potential) of the company to integrate, build and reconfigure competences. These are seen as the ability that the organization has to develop both


internal and external strategies efficiently and successfully, to adapt quickly to the changing environment in which it competes. The dynamic capabilities reflect the strategic positioning and the organization capability to obtain sources of competitive advantage according to its previous business career which affects it and being aware of its position in the market in which it interacts (Leonard-Barton, 1992).

The differential variable is its responsiveness capability. The degree of speed to adapt to changing circumstances and, thus, the value that assure competitive and positive evolving scenarios, must present the set of specific organizational resources. This is what distinguishes more sharply the theory of dynamic capabilities from the theory of resources and capabilities. It also serves to explain why SMEs can increase their degree of chance against larger organizations in size and resources. Thus, the authors make a strong argument that the competitive advantage of firms lies on three defining characteristics of its strategic position:

The organizational and management processes

Organizational processes have three functions and main objectives: coordination and integration, which are static concepts; learning, which is a dynamic concept and reconfiguration, which is a concept of transformation (Aoki 1990; Henderson and Clark 1990; Clark and Fujimoto, 1991).

The position

The strategic position of a company is determined not only by their learning processes and consistency in routines and internal and external incentives, but also by its specific assets. These are the ones that are so difficult to market or exchange such as those relating to technology, financial position, knowledge, intellectual and human capital as well as the ones complementary to these assets, such as intellectual property, patents, business reputation and relational capacity (Teece, 1980, 1981, 1986; Tushman, Newman and Romanelli, 1986; Argyres, 1995).

Trajectory

The dependence of the business trajectory of the organization. When a company develops its strategy, understood as the best choice in the selection of management alternatives, it will be determined by its current position and the future strategic options available. Its current position is often formed by the path traveled since the beginning to the current moment in which it is (Rosemberg, 1982; Katz y Shapiro, 1985; Mitchel, 1989, Nelson, 1996).

3.1. The SME internationalization and its relation to the theory of dynamic capabilities

Following are the main components detailed by Teece et al. (1997) which are related to distinctive SME resources. We have tried to support them based on


academic and professional researches in order to identify those attributes that are specific inside the SME or, conversely, as a necessary component to be reinforced because they are not in its nature. The combination of both, present resources and resources needed, will generate the proposed management structure which is a pri-ority objective of the present work.

3.1.1. The processes in the theory of dynamic capabilities and its connection with the internationalization of SMEs

As we reflected, for Teece et al. (1997) the dimension (strategic position) of the company has as a first differentiating component the overall assembly organizational processes. While the price system supposedly coordinates the economy, executives and managers are responsible for coordinating and integrating the activities within the company. The degree of effectiveness and efficiency achieved with the coordi-nation of the activities of the company will generate a differential advantage (Aoki, 1990). Similarly it happens with external coordination. Empirical studies in the automotive sector as Garvin (1988), Clark and Fujimoto (1991) and Henderson and Clark (1990) show a significant variation from one company to another in the concept of a model entering the market taking into account both various internal organizational processes (departments, functions, working groups) and external (suppliers, logistics…) that each developed.

The coordination inside the organization as protagonist over individuals is what gives a distinct advantage that should be led by executive management oriented to internal and external integration of processes and routines, learning and reconfigu-ration and transformation of these.

So, we see in this first section how the inherent resources of SMEs could be identified with the reality described by Teece et al. (1997) regarding the special and distinctive capacity of small and medium enterprises through the learning, re-ori-entation and transformation of organizational processes with its specific attributes of managing proximity policy, structural flexibility and fluidity in communication.

We could conclude indicating that this first conditioner of the strategic position of a company according to the theory of dynamic capabilities is inside the genetic sequence of SMEs and is inherent in its business structure and organizational nature.


Table 2. Own elaboration from Teece, Pisano and Shuen (1997)

EQUIVALENCE OF THE PROCESSES WITH THE RESOURCES OF THE SMEs IN A SITUATION OF INTERNATIONALIZATION

CHARACTERISTICSDYNAMIC

CAPABILITIESPRESENCE AT

THE SMECONSEQUENCES

Behavioral Routines Coordination Human capital

Patterns of action Internal integration Intelectual capital Inherents at the SMEs

Transmission of information

External integrationManagement leadership

Base of the Internationalization

Motivation and incentives

Organizational learning

ImplicationStrengthening and effort

Planning Re-configuration MotivationSource of Competitive advantage

Adaptation Transformation Adaptation

3.1.2. The position within the theory of dynamic capabilities and its connection with the internationalization of SMEs

The strategic dimension of a company is defined not only by the learning pro-cesses and the consistency of its internal and external organizational routines. It is also affected in a very relevant way by its position in relation to the assets related to the market or the specific sector in which it operates (Teece et al., 1997). This position is also conditioned by the capability to have specific resources to enable the organization to be in the forefront of leadership and the future capacity to devel-op its international strategy in the sector and the market in which it operates. The obtaining or the absence of these will also determine its capacity of reaching compet-itive success, this being understood again as obtaining competitive advantage. When we talk about resources, we mean those who are really difficult to commercialize, transfer or exchange. These resources are mainly:

Technological resources. A large part of evolution, conquest and discovery (appearance) of new business opportunities in markets where the company oper-ates or new destinations is due to the development of innovative know-how. The ownership, protection, development and application of technology is clearly a dif-ferential value between companies to achieve competitive advantage. Those are the cases of Mayoral Moda infantil o Queserías Entrepinares. These SMEs, leaders in their sectors, have developed their competitive advantage based on their distinctive manufacturing processes. Mayoral is specialized in young audiences through specific design patterns and sewing systems adapted to the local market that provides a rapid adaptation to the tastes of the markets in which it operates. Entrepinares exports to


over 20 countries around the world based on the specific composition of its cheeses and its differential production and preservation processes.

Complementary resources. Those that, in a tangential and parallel way, are essen-tial to developing technological innovations that will become a real source of appli-cability in the business of the company. A new manufacturing system will not rep-resent a real distinctive value without, for example, an efficient distribution system, and will not provide full value without, for example, a reliable quality control. Cases of Spanish SMEs as Ines Rosales (Sevillian company dedicated to the manufacture of oil cakes) or TOP30 (Spanish leader in the manufacture and distribution of climbing walls) combine their ability to present complementary differential resources along with specific development process that enhance their value. In the first case we high-light the company ability to vary the ingredients, flavors and formats depending on the destination market. In the second case, the commercialization contract includes specific systems of assembly / disassembly, storage and servicing.

Financial resources. In the short term, the treasury position and the degree of corporate leverage will entail very significant strategic implications. Consequently, many times what a company is able to face will depend on the reflection of the dis-posal amount in its balance sheet. Hence the importance of the knowledge, under-standing and using of public companies as COFIDES or programs ICEX (ICEXnext or last PIPE) in addition to the special lines of public and private funding or alterna-tive mutual guarantee institutions (Aval Madrid…).

Location resources. Geography (location and culture) is also crucial at all levels, such as in the adaptation of proposals or sales mechanisms that can be validated in some markets and be useless in others.

The disposal of the company regarding these assets will determine its strategic position and thus its capacity to gain competitive advantage. Summarizing, just as we have seen, the organizational and management processes are inherent to SMEs nature. But, on the other side, the organizational structure and some essential capabilities, especially technological, financial, geographical and cultural (emanat-ing from the development of products and services and the specialization of these) should be the focus where SMEs would have to work in. They are vital to facing with guarantee its overseas expansion strategy because in one way or another it is more difficult to obtain precisely because of its structural nature.



EQUIVALENCE OF THE POSITION WITH THE RESOURCES OF THE SMEs IN A SITUATION OF INTERNATIONALIZATION


CAPABILITYPRESENCE AT

THE SMECONSEQUENCES

Strategic resourcesTechnological resources

Tangible resources

Dificult to transfer Financial resourcesNon inherent resources

Obstacle to the internationalization

Dificult to commercialize

Complementary resources

More difficult to obtain

Concreteness is needed

Sustainables Location resourcesNo inherent to its nature

Specialization is needed

Related to technology Reputation resourcesNo inherent to its structure

Leadership is needed

Related to processes Institutional resourcesNo inherent to its capabilities

3.1.3. The trajectory within the theory of dynamic capabilities and its connection with the internationalization of SMEs

As a final component within the central trunk of academic and professional doctrine, Teece et al. (1997) settle as an explanatory core of the theory of dynamic capabilities, the company’s trajectory which is closely linked to the preceding para-graph. Also therefore in this case there is a real applicability to the strategic position that SMEs must address in the process of internationalization for getting success at the end of it. When talking about the trajectory the authors state that: “The strategic alternatives that a company may face are based on its current position and the path it has followed so far.”

The notion of “company trajectory dependency” implies that “history matters”. Thus, the former and previous investments, the adopted strategic plans and its rep-ertoire of routines and processes will limit and determine its future organizational behavior. In this section we will also relate as critical to the SMEs the processes of local activities as the primary focus of its international further activities. Many SMEs do not carry out a strategic plan that reflects its previous history to know at what point it is to address the internationalization process.



EQUIVALENCE OF THE TRAJECTORY WITH THE RESOURCES OF THE SMEs IN A SITUATION OF INTERNATIONALIZATION


CAPABILITYPRESENCE AT

THE SMECONSEQUENCES

Business stages Former trajectory Light structure

Short term decisions Future possibilities EntrepreneurshipSpecial attention strategic coherence

Related to position Sector constraints Risk in investments Higher risk exposure

EvolutionEnvironment constraints

Risk in funding

Related to technology Reputation resourcesNo inherent to its structure

Leadership is needed

Related to processes Institutional resourcesNo inherent to its capabilities

4. New management structure proposal based on the theory of dynamic capabilities

According to what we have said, graph nº 1 shows the summary of the com-ponents that define the strategic position of the company from which emanates its greater or lesser exposure to gain competitive advantage as a source of preeminence in the market, under the theory of the dynamic capabilities. The graph relates the set of key concepts of the theory of dynamic capabilities along with how we could apply them to describe what factors can determine the success in the internationalization of SMEs.

Due to the detailed and comprehensive analysis of the main components involved in the strategic positioning defined in the theory of dynamic capabilities, we suggest the set of capabilities that the SMEs should strengthen to address its internationali-zation strategy.

The management structure that is included below in Graph 2 shows the inherent resources closer to the SMEs and also includes those that are further away but should be part of the specific development to achieve success at the end of the process.

The management structure collects through the necessary skills, the importance of addressing the determinant factors that we considered key to the success of the international process of SMEs. According to that, we could combine in a single man-agement structure the necessary skills for success in the internationalization of SMEs with the key factors included therein.


Graphic 1. Own elaboration from Teece, Pisano and Shuen (1997)

Graphic 2. Own elaboration from Teece, Pisano and Shuen (1997)

DYNAMIC CAPABILITIES

ESTRATEGIC POSITIONING

Organizational Procesess

• Coordination/Integration• Learning• Reconfigurationand transformation

Position

• Financialresources• Tecnologicalresources• Complementaryresources• Locationresources

Trajectory

• Analysis• Development• Estrategy• Environment knowledge

CAPABILITIES TO BE REINFORCED IN THE SMEs INTERNATIONALIZATION PROCESS

• Leadershipandmanagement capability• Intelectualcapital management• Humancapitalmanagement• Automotivation/implication• Internalcommunication

• Financialcapability• Technologicalcapability• Geographicalanalystcapability• Culturalanalysiscapability• Distributionanalysiscapability

• Environmentalanalysiscapability• Legalandeconomicanalysis

capability• Entrepreneurialcapability• Developmentcapability

COMPLEMENTARY CAPABILITIES

Financial Capability-Financing with equity and borrowed funds

-Knowledge of financing sources-Publics-Privates

-Requirements knowledge

Innovation Technological Capability-Product innovation

-Innovation in processes-Processes and product development

-Logistics-R&D general strategies

Location and Culture Capability-Markets research

-International Marketing-Customer demanding-Consumption policies

Distribution Capability-Commercial policy

-Distribution chains knowledge-Negotiation capacity

Cooperation Capability-Networks-Clusters

-Outsourcing

Legal Capability-Customs

-International regulation aspects-Specific directives

Managing Capability-Leadership

-Entrepreneurship-Coordination

-Organizationallearning

FIRST EFFECT CAPABILITIES

COMPLEMENTARY CAPABILITIES

FIRST EFFECT CAPABILITIES


We have divided the capabilities within the management structure according to the intensity and the priority of the effects they may generate in the process. Within the capabilities of first effect it would be the managerial capacity, financial capacity, technological capacity and location/culture capacity as well. In the complementary capabilities (also defined this way in the theory of dynamic capabilities) it would be the distribution capacity, cooperation capacity and legal capacity.

4.1. First effect capabilities

The managerial capacity will be strategically focused on getting more and better leadership skills from its managers, with special emphasis on the entrepreneurial apti-tude and attitude of its CEO, and taking this as a way to position himself towards the analysis and the balance between risk and opportunity. The management team must combine the necessary analytical skills with an attitude of belief and motivation to structure in a clear, sequential and orderly way the various stages and, at the same time, have the determination to address all of them. This managing personality must consider time and cost factors under the scope of a strategic plan that will work as an overall guide during the entire process. Also, the managerial capacity will focus on the promotion of learning, transformation and reconfiguration of the systems and organizational processes of the company, with particular emphasis on the coordina-tion and integration of these, both internally and externally. Thus, he will transfer to all the members of the organization involved in the international expansion a constant sense of security in the actions taken and foreseen. Clear examples of what the managerial leadership and performance management are can be found in SMEs as Atrápalo.com, Kukuxumuxu or recently El Ganso. They are successful projects of international development coming from the implication, preparation and concrete managerial character of their founders and current managers.

The financial capacity should be focused on very specific knowledge about the main casuistry surrounding the international expansion of SME. One of the most pressing problems of small and medium enterprises in addressing the internation-alization process is the difficulty of the access to the sources of information about potential financing institutions and the corresponding requirements to get it. There-fore, the financial capacity will be focused not only on managing the funds (salaries, investments, treasury) but it should also include both the knowledge and the man-agement of public and private tools that provide solutions. The set of capabilities must be highly targeted not only to the knowledge of these sources but preparing all the requirements that the company needs to be a beneficiary of them. Thus, the knowledge of the different broad institutions (national or domestic, public and pri-vate), the tools that provide with the necessary conditions, and the characteristics to request them must be part of its hard knowledge. The financial manager should be the one that meanwhile is managing the regular and functional variables of the organization adds a very specific “know how” to international activities focused on


the knowledge and application of financing mechanisms to offset excessive exposure to the banking and therefore avoid the risk of increasing leverage.

The technological capacity would be translated in the amount of resources that revolve around innovation activities, research and development and will have spe-cial transcendence on the product global production systems and business processes (production, logistics and distribution, communication). The product or service will be the cornerstone and all the initial international activity will move around them. The product or service can give added value, accelerate or delay the process and can make it succeed or fail. All technological and product development activity is critical. Not only because it is a source of differential export activity but because it will deter-mine the rest of the components of the international expansion. It will also determine the chosen country, prices and margins, the competitors and it will determine the main groups of customers and distributors. In the short term, the product or service is much more than the object on which the sales turn. The product must cover a core strategic policy in itself. And therefore, technological capacity, specially applied to the product should inherently involve the maximum number of resources within the company to contemplate future developments and provide it with new innovative features over competitors to achieve a sustainable position that lasts over time.

4.2. Complementary capabilities

The commercial capacity (here more focused on distribution) should be predom-inantly oriented towards the knowledge of the distribution system component. Ref-erence companies like biscuits Gullón or Siro, chocolates Valor or frozen vegetables Bonduelle have settled their international success through its capillarity, distributive capacity and knowledge of the channels in the destination markets. Necessary and specific resources to facilitate such activity should be included not only based on maximizing the management of pricing, margins and advertising. By contrast, trade capacity will prioritize the knowledge of distribution channels in the destination country identifying the players that form them and therefore having a full view of what the processes, times and margins are within the complete distribution chain. The SME international trade policy should rotate specially in the perfect knowledge of the distribution. To what part of my profit can I give up in return for the savings in pro-cess costs? That is the differential element in the international business strategy of the SMEs once we have identified and offered a demanding product with specific features to generate and achieve competitive advantage. In this way, the other main variable in the equation comes out. We are talking about the bargaining power that becomes a critical factor to reach our interests. Knowing how to negotiate is an indispensable skill for the international commercial managing practice, so we should identify the profile of the people who also will try to negotiate with us safeguarding their interests.

Cooperation capacity is an SME inherent element. A necessary attribute to com-plement and enhance the company’s international activities allowing savings in time


and costs. The complementarity of activities in networks, clusters or associations can be translated in the strength of the amounts of actions and procedures that in a separated way would be less effective and more expensive. To have the knowledge about the existence, dedication and expertise of collaborative networks is a funda-mental issue. Knowing and giving value among the SMEs in order to reach a balance of exchange for mutual benefit is a differential attribute for these organizations. Rec-ognizing the organizational, productive or strategic processes that can be potentially shared to generate commercial and financial synergies must be a constant search in the field of small and medium enterprises. The mission and vision should be based on clarifying the value that SMEs can provide each other seeking to increase it with the confluence of suitable partners according to the base and type described in the above capacity. Therefore, the potential of agricultural exportation cooperatives, exporting consortia or even the various forms of financial cooperation are proving truly useful tools to accelerate the SMEs international operations that, in an individual way, would be very expensive to get.

The legal capacity complements the ones above by providing them with resourc-es that facilitate and pave their effects. The legal capacity is the one that based on knowledge-based resources generates certainty and prevent problems by addressing the necessary regulatory strategy in the process of internationalization of SME. The international expansion of SME is based on the practical knowledge about the man-agement of predictable scenarios. Those strategic lines of development should be oriented in certain legal provisions that ensure compliance in time and costs. Legal capacity is the network on which other capabilities lie. The first effect capabilities are part of the core of differentiation but must be driven, modulated and influenced by the complementary capabilities and certainly to contemplate those regulations and performance requested, especially when we are operating in different markets, make this capacity determinant and critical.

5. Conclusions

The SME has a number of characteristics and resources. Several times they will determine their activity and will reduce their ability to maneuver, limiting the potential to face with guarantees enough international expansion processes. On the contrary and due to its specific organizational and functional nature, it also has a number of attributes that make it especially predisposed to certain behavioral mod-els. The theory of dynamic capabilities also encompasses those factors that belonging to the explanation of it, at the same time they may be regarded as critical in explain-ing how a company can be or not competitively strategically positioned in foreign markets. The identification in this theory of some specific organizational, leadership and intangible resources through the historical analysis of them makes it relevant to lay the explanatory basis of academic and professional success to clarify how the process would be more feasible or not. At the same time it highlights the critical


resources, prioritizing the technological and financial aspects, areas where SMEs must give special emphasis because generally, but not always, they are contrary to its structural, organizational and functional nature. The management structure divided into capabilities that we have proposed can be an element of union between what is owed to strengthen and what is to conquer among the inherent attributes to the SME and the ones harder to get to have a differential and complete set of resources. When addressing the SME process of internationalization, the management liter-ature reviewed generally addresses the strategic development of the SME interna-tionalization process hugging a common business and commercial thinking. We are trying, through the approach of a new management structure to help the interna-tional business practice of SMEs to have a more real and a more solid, profitable and with greater chances of success starting point. At the same time, and through it, that the head of the company or the board of directors of critical departments can have a detailed view of their specific tasks which includes the performance of them but shaped by its international specific aspects. Internationalization should have a distinctive functional management structure where the tasks can even be included in the traditional departments of the Company but with a particular vision and mission due to the independent nature of the process. All of this more justified if we speak of an SME where resources should be subordinated to cost-effectively achieve the initial objective. Summarizing, our proposal does not come from more or less real disadvantages or limitations. It comes in line with the identity of the SMEs. Aban-doning the concept of better or worse approach the small and medium companies should seek international opportunities that can give competitive advantage because of its specific structural and functional nature.

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Notes on Contributors

Name: Carmen de Pablos HerederoPosition: Profesora TitularSchool / Faculty: Dpto. de Organización de EmpresasUniversity: Universidad Rey Juan Carlos de MadridAddress: P.º Artilleros, s/n. 28032 MadridTelephone: 00.34.91.488.78.00Email: [email protected]

Name: José Manuel Garaña CorcesPosition: Profesor Titular MDCI, GESCO, EMBASchool / Faculty: ESIC Business & Marketing School University: Address: Avda. Valdenigrales, s/n. 28224 Pozuelo de Alarcón (Madrid)Telephone: 91.155.54.73Email: [email protected]

ResumenLa literatura sobre dirección estratégica incide en el estudio de las características que defi-nen el posicionamiento de las organizaciones en el mercado. En 1997, los autores Teece, Pisano y Shuen establecieron la Teoría de las Capacidades Dinámicas que introduce un matiz destacable: la capacidad de reacción y su necesaria inmediatez en función del sector en el que la empresa opere. El presente documento relaciona los recursos de la PYME con los componentes principales de la Teoría de las Capacidades Dinámicas y propone una estructura de gestión práctica para conseguir el éxito al final del proceso de internacio-nalización.

Palabras clave: Capacidades Dinámicas, PYMES, Internacionalización, Ventaja competi-tiva.

Códigos JEL: C33, L23, L63, O32.

Esic Market Economics and Business JournalVol. 46, N.º 3, Septiembre-Diciembre 2015, 187-204

La Internacionalización de la PYME española desde la teoría de las capacidades dinámicas. Una nueva propuesta de estructura gerencial

que relaciona la creación de ventaja competitiva con los factores claves que impulsan el proceso

Carmen de Pablos Heredero*

Universidad Rey Juan Carlos de Madrid

José Manuel Garaña Corces

ESIC Business & Marketing School

* Autor de correspondencia. Email: [email protected]

ISSN 0212-1867 / e-ISSN 1989-3558© ESIC Editorial, ESIC Business & Marketing SchoolDOI: 10.7200/esicm.152.0463.4ehttp://www.esic.edu/esicmarket

188 Carmen de Pablos Heredero y José Manuel Garaña Corces

1. Introducción

De forma general, la literatura sobre organización de empresas recoge y resu-me las distintas teorías económicas que definen los elementos que condicionan las estrategias que acometen las empresas. Desde el campo de la dirección estratégica la cuestión fundamental es cómo alcanzan y hacen sostenible las compañías sus venta-jas competitivas, entendidas éstas como fuente de supervivencia y desarrollo futuro. Estos elementos definitorios se hacen todavía más específicos si nos referimos a las empresas multinacionales (EMN) y a las pequeñas y medianas empresas (PYMES). Ya desde su concepción inicial, existe una clara división institucional, organizativa y también funcional de acuerdo al número de empleados o la facturación. Pero más allá de esta división, se hace necesario identificar aquellos atributos de las PYMES que al ser inherentes a su propia concepción empresarial pueden ayudar a conseguir la mencionada supervivencia y desarrollo.

Teece, Pisano y Shuen (1997) definen aquellos paradigmas que han sido fuente explicativa de creación y consecución de ventaja competitiva durante las últimas décadas y que por tanto se han reconocido como modelos dominantes en el campo de la dirección estratégica.

Definen que el paradigma dominante en el campo de la dirección estratégica durante la década de 1980 se basaba en el trabajo de las fuerzas competitivas desarrollado por Porter (1980). Un segundo enfoque, conocido como enfoque de conflicto estratégico (Shapiro, 1989), está estrechamente relacionado con el primero al basarse en las imperfecciones del mercado de productos, las estrategias de disua-sión ante posibles nuevas entradas de competidores y la interacción estratégica en el entorno.

Un tercer enfoque pone de relieve la construcción de ventaja competitiva a través de la captura de las rentas empresariales derivadas de las ventajas de las empresas fruto de los niveles de eficiencia distintiva que poseen a base de la acumulación de activos únicos, sostenibles, no imitables ni reproducibles. Una parte de esta literatu-ra, asentada como la “perspectiva basada en los recursos”, se centra en capacidades y activos específicos de la empresa y la existencia de mecanismos como el aislamiento de los activos determinantes fundamentales del desempeño de la empresa (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984).

Finalmente, la teoría nacida al amparo de los trabajos iniciales de investigación de Teece (1984), Teece y Pisano (1994), y completados en 1997 con la incorpora-ción de Amy Shuen evoluciona un paso más allá y otorga una nueva dimensión al concepto de consecución de ventaja competitiva al introducir el concepto de las “capacidades dinámicas”. Los autores se refieren a la fuente de ventaja competitiva como “capacidades dinámicas” para resaltar dos aspectos clave que no eran el prin-cipal foco de atención en las perspectivas de las estrategias anteriores. Por un lado, el término “dinámica” se refiere al carácter cambiante del entorno. Se requieren ciertas respuestas estratégicas cuando el momento de salida al mercado y el tiempo que se necesita para ello es crítico, el ritmo de la innovación se está acelerando, y la

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naturaleza de la competencia futura y los mercados es difícil de determinar. Por otro, el término “capacidades” hace hincapié en el papel clave de la gestión estratégica en forma de adecuada adaptación, integración y re-configuración de habilidades inter-nas y externas de la organización y el re-enfoque de los recursos y las competencias funcionales hacia el entorno donde se compite.

Hemos encontrado útil relacionar el proceso de la internacionalización de las PYMEs bajo la teoría de las capacidades dinámicas por su equivalencia de posiciones y el denominador común de los recursos específicos que las pequeñas y medianas empresas tienen. Además, esta relación podría actuar como una palanca de interac-ción entre el necesario soporte académico como fuente de rigor y el mundo empre-sarial por su aplicabilidad real a la gestión profesional en la internacionalización de la PYME.

Por ello, en la primera parte de este trabajo diferenciaremos los atributos que hacen específicos los recursos de la PYME desde su concepción inicial como organi-zación ante las estrategias de internacionalización. En segundo lugar, explicaremos cuáles serían, fruto de aquéllos, las similitudes conceptuales entre los recursos inhe-rentes en el proceso exportador de la PYME y aquéllos que son identificados por Teece et al. (1997), dentro de la teoría de las capacidades dinámicas. A continua-ción, una tercera parte donde se establece una propuesta de estructura de gestión de capacidades según la idiosincrasia particular de las PYMES. Finalmente, el trabajo acabaría con un capítulo de conclusiones y recomendaciones de aplicación práctica.

2. La competitividad de la PYME ante el proceso de Internacionalización. Diferenciación de recursos específicos

Algunos autores como Dyer, Kale y Singh (2004), He (2009), Schwab y Porter (2009) incluyen situaciones coyunturales específicas como causas estratégicas para el desarrollo internacional más allá del aumento de ventas como razón única; por ejem-plo, la situación geoestratégica del mercado destino, la adquisición de tecnología, o el aprovechamiento de una legislación especial y de una normativa más proclive al desarrollo empresarial y a la obtención de nuevos recursos.

Mientras que la PYME tiene una orientación más inmediata, basada en los resul-tados y el retorno a corto plazo, con una búsqueda de la amortización de la inver-sión rápida en planes a 2 ó 3 años, las EMN de mayor tamaño buscan situaciones de estabilidad más sostenibles, estratégicas y por tanto de largo recorrido donde el acompañamiento de las ventas conlleva al mismo tiempo un objetivo financiero y societario (Rubio y Aragón, 2006).

Asimismo, también es relevante la consideración estratégica sobre los conceptos tiempo y coste de oportunidad, para considerar cuándo debe quedar amortizada la inversión. Estos valores, unidos al análisis del entorno, conformarán uno de los fac-tores determinantes para realizar el proceso de internacionalización para la PYME de la mejor manera posible.


2.1. El proceso de internacionalización de la PYME y la gran empresa. Tipología de recursos

Las características para alcanzar altos niveles de competitividad son diferentes según la organización sea PYME o EMN. Para Zornoza (1996), las herramientas que generan competitividad empresarial y por tanto predisponen a la preeminencia en el mercado y el liderazgo empresarial se diferencian según su tipología.

La PYME cimentaría su ventaja competitiva sobre los pilares personales de sus directivos (capacidad de liderazgo, gestión del desempeño), en factores añadidos provenientes de su tamaño (flexibilidad, agilidad, rapidez en las decisiones…). Uni-dos estos a la interrelación entre el equipo directivo y el conjunto de los trabajado-res (directo, cercano, “humano”, personalizado) que potencian valores clave en el desarrollo exitoso de estrategias empresariales, incluidos los procesos de expansión internacional, como son la motivación, implicación, identificación y capacidad de auto gestión (McAdam y Reid, 2001). Finalmente, estos últimos años y de manera fundamental se incorpora la capacidad de emprendimiento como valor diferencial de evaluación y supervivencia al riesgo (Teece, 2013).

La EMN basa su posición competitiva sobre factores más industriales y de supe-rioridad productiva, financiera y tecnológica centrados en maximizar su tamaño y en conseguir una posición más favorable en el medio y largo plazo.

Igualmente, García y Moreno (2007) establecen como un valor diferencial de la PYME la capacidad de adaptación superior en la política de fijación de precios. Aspecto éste, vital en la ejecución de los planes estratégicos previamente definidos.

En la tabla nº 1 se resumen los factores que se han destacado previamente.

Tabla 1. Elaboración propia a partir de García y Moreno (2007)

Tipología de los recursos preeminentes disponibles para abordar los procesos de Expansión Internacional

PYME Gran Empresa

-Características -Intangibles -Tangibles

-Descripción -Capital intelectual-Capital humano-Liderazgo-Gestión del desempeño-Adaptación-Agilidad-Conocimiento directo-Implicación del personal-Motivación y Auto gestión

-Financiación-Producción-Tecnología-Logística-Innovación-Implantación-Distribución-Fusión y/o Adquisición


3. La teoría de las capacidades dinámicas y la internacionalización de la PYME

Teece, Pisano y Shuen (1997) definen la teoría de las capacidades dinámicas como la aptitud (potencial) diferencial de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias. Éstas se entienden como la habilidad que tiene la organización para desarrollar estrategias tanto internas como externas de forma eficiente y exitosa, para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno en el que compite. Las capacidades dinámicas reflejan el posicionamiento estratégico y la capacidad de una organización para obtener fuentes de ventaja competitiva teniendo en cuenta su trayectoria empre-sarial anterior, que la condiciona, y siendo consciente de su posición en el mercado en el que interactúa (Leonard-Barton, 1992). La variable diferencial es la capacidad de respuesta. Su grado de rapidez en la adaptación a las circunstancias cambiantes y, por tanto, el valor que ante escenarios competitivos y de continua evolución deben presentar el conjunto de recursos específicos de la organización. Esto es lo que diferencia de forma más acusada la teoría de las capacidades dinámicas de la teoría de los recursos y capacidades. Sirve además para explicar por qué la PYME puede aumentar su grado de oportunidad ante organizaciones más grandes en tamaño y recursos. Así, los autores hacen sólido el argumento de que la ventaja competitiva de las empresas recae sobre tres características definitorias de su posición estratégica:

Los procesos organizativos y de gestión

Los procesos organizativos tienen tres funciones y objetivos principales: coordi-nación e integración, que son conceptos estáticos; aprendizaje, que es un concepto dinámico, y reconfiguración, que es un concepto de transformación (Aoki 1990; Henderson y Clark 1990; Clark y Fujimoto, 1991).

La posición

La posición estratégica de una empresa está determinada no sólo por sus procesos de aprendizaje y por la coherencia de sus rutinas e incentivos internos y externos, sino también por sus activos específicos. Éstos son aquéllos difíciles de comercializar o intercambiar como los relativos a la tecnología, posición financiera, conocimiento, capital intelectual y humano así como los activos complementarios a éstos, como son la propiedad intelectual, patentes, la reputación empresarial y su capacidad rela-cional (Teece, 1980, 1981, 1986; Tushman, Newman y Romanelli, 1986; Argyres, 1995).

Trayectoria

La dependencia de la trayectoria empresarial recorrida por la organización. Cuando una empresa elabora su estrategia, entendida como la mejor gestión en la elección de alternativas de dirección, ésta quedará determinada en virtud de su


posición actual y de las opciones estratégicas que tenga por delante. Su posición actual se forma a menudo por la trayectoria que haya recorrido hasta el momento en el que se encuentra (Rosemberg, 1982; Katz y Shapiro, 1985; Mitchel, 1989, Nelson, 1996).

3.1. La PYME ante la internacionalización y su relación con la teoría de las capacidades dinámicas

A continuación se detallan los principales componentes que destacan Teece et al. (1997) que relacionaremos con los recursos predominantes de la PYME para reflejar como consideración académica y práctica su presencia en cuanto a atributo diferencial en la PYME o, por el contrario, como componente necesario a reforzar. La combinación de ambos, recursos presentes y recursos necesarios, generará la pro-puesta de estructura de gestión que es un objetivo prioritario del presente trabajo.

3.1.1. Los procesos dentro de la teoría de las capacidades dinámicas y su vinculación con la internacionalización de la PYME

Como hemos reflejado, para Teece et al. (1997) la dimensión (posición estra-tégica) de la empresa tiene como primer componente diferenciador el conjunto de procesos organizativos. Mientras que el sistema de precios supuestamente coordina la economía, los directivos y gerentes son los encargados de coordinar e integrar la actividad dentro de la empresa. El grado de efectividad y eficiencia conseguido con la coordinación de las actividades de la empresa generará una ventaja diferencial (Aoki, 1990). De la misma manera sucede con la coordinación externa. Estudios empíricos del sector de automoción como los de Garvin (1988), Clark y Fujimoto (1991) y Henderson y Clark (1990) presentan una variación importante de una empresa a otra en el concepto de cómo introducir un modelo en el mercado atendiendo tanto a los distintos procesos organizativos internos (departamentos, funciones, grupos de trabajo) como a los externos (proveedores o logística) que cada una desarrolló.

La coordinación de las organizaciones como protagonistas por encima de los individuos es lo que otorga una ventaja diferencial que debe liderarse por la gestión directiva dirigida a la integración interna y externa de procesos y rutinas, al apren-dizaje y a la re-configuración y transformación de éstas.

Vemos por tanto en este primer apartado que los recursos inherentes de la PYME se podrían identificar con la realidad descrita por Teece et al. (1997) en cuanto a la especial y distintiva capacidad de las pequeñas y medianas empresas por el apren-dizaje, la re-orientación y la transformación de los procesos organizativos gracias a sus atributos específicos de cercanía directiva, agilidad estructural y fluidez en la comunicación.

Podríamos concluir indicando que este primer condicionante de la posición estratégica de una empresa según la teoría de las capacidades dinámicas está en la


secuencia genética de la PYME y es inherente a su estructura empresarial y natura-leza organizativa.

Tabla 2. Elaboración propia a partir de Teece, Pisano y Shuen (1997)

EQUIVALENCIA DE LOS PROCESOS CON LOS RECURSOS DE LA PYME ANTE LA INTERNACIONALIZACIÓN

CARACTERÍSTICACAPACIDADES

DINÁMICASPRESENCIA EN

LA PYMECONSECUENCIAS

Rutinas de Comportamiento

Coordinación Capital humano

Patrones de actuación Integración interna Capital Intelectual Inherentes a la PYME

Transmisión de información

Integración externa Liderazgo directivoBase de la Internacionalización

Motivación e Incentivos

Aprendizaje organizativo

ImplicaciónPotenciación y refuerzo

Planificación Re-configuración MotivaciónFuente de ventaja competitiva

Adaptación Transformación Adaptación

3.1.2. La posición dentro de la teoría de las capacidades dinámicas y su vinculación con la internacionalización de la PYME

La dimensión estratégica de una empresa no se define sólo por los procesos de aprendizaje y por la coherencia de sus rutinas organizativas internas y externas. Tam-bién influye de forma muy relevante su posición en relación a los activos relativos al mercado o el sector específico en el que opera (Teece et al., 1997). Esta posición está asimismo condicionada por su capacidad para contar con recursos específicos que permitan que la organización se coloque en situación de referencia, liderazgo y desarrollo en el sector y el mercado en el que opera. La obtención o ausencia de éstos determinará también su capacidad de éxito competitivo traducido, una vez más, en la obtención de ventaja competitiva. Al hablar de recursos se refieren a aquéllos de dificultad real de comercializar, transferir o intercambiar. Estos recursos son sobre todo:

Recursos Tecnológicos. Gran parte de la evolución, conquista y descubrimiento (aparición) de nuevas oportunidades de negocio en los mercados donde la empresa opera o en nuevos destinos se debe al desarrollo de un know-how innovador. La propiedad, protección, desarrollo y aplicación de tecnología es claramente un valor diferencial entre las empresas para alcanzar ventaja competitiva. Son los casos de Mayoral Moda infantil o Queserías Entrepinares. Estas PYMES, líderes en su sector,


han desarrollado su ventaja competitiva de acuerdo con sus procesos distintivos de fabricación. Mayoral se especializa en el público infantil a través de patrones y siste-mas de confección propios cuyas patentes tiene registradas otorgándole una rápida adaptación a los gustos de los mercados en los que opera. Entrepinares exporta a más de 20 países de todo el mundo basándose en la composición específica de sus quesos y en sus procesos diferenciales de elaboración y conservación.

Recursos Complementarios. Aquéllos que, de forma tangencial y paralela, son imprescindibles para que las innovaciones tecnológicas se conviertan en fuente de aplicabilidad real en el negocio de la empresa. Un nuevo sistema de fabricación no representará todo su valor sin, por ejemplo, un eficiente sistema de distribución, y no aportará todo su valor sin, por ejemplo, un sistema fiable de control de calidad. Casos de PYMES españolas como Inés Rosales (empresa sevillana dedicada a la fabricación de tortas de aceite) o TOP30 (empresa española líder en la fabricación y distribución de rocódromos de escalada) aúnan esta capacidad de presentar recursos complementarios a los diferenciales mediante desarrollos de procesos que potencian su valor. En el caso del primero, destaca la capacidad de variar los componentes, sabores y formatos de presentación en función del mercado destino. En el caso del segundo, destacan los sistemas de montaje/ desmontaje, almacenaje y servicio posventa.

Recursos Financieros. En el corto plazo, la posición de la tesorería y el grado de apalancamiento de las empresas conllevará implicaciones estratégicas muy relevan-tes. En consecuencia, en muchas ocasiones lo que una empresa es capaz de afrontar dependerá de lo que refleje su balance de situación. De ahí la importancia del cono-cimiento, entendimiento y aprovechamiento de empresas públicas como COFIDES o los programas del ICEX (ICEXnext o el pasado PIPE) además de las líneas especiales de financiación públicas y privadas, o de las instituciones alternativas de garantía recíproca (Aval Madrid).

Recursos de localización. La geografía (ubicación y cultura) también es determi-nante a todos los niveles, como por ejemplo, en la adaptación de propuestas o en los mecanismos de venta que puedan validarse en unos mercados y ser inútiles en otros.

La disposición de la empresa respecto a estos activos condicionará su posiciona-miento estratégico y por tanto su capacidad para obtener ventaja competitiva. Al igual, como hemos visto, que los procesos organizativos y gerenciales son inherentes a la PYME por su naturaleza y estructura organizativa, las capacidades, sobre todo la tecnológica, financiera, geográfica y cultural (de las que emanan la evolución de los productos y servicios y la especialización de éstos) deberían ser el foco donde la PYME tendría que trabajar. Son vitales para encarar con garantías su estrategia de expansión exterior porque de una manera u otra son más difíciles de obtener preci-samente por su carácter estructural.


Tabla 3. Elaboración propia a partir de Teece, Pisano y Shuen (1997)

EQUIVALENCIA DE LA POSICIÓN CON LOS RECURSOS DE LA PYME ANTE LA INTERNACIONALIZACIÓN




Recursos estratégicos Recursos tecnológicos Recursos tangibles

Difíciles de transferir Recursos financierosRecursos ajenos a su naturaleza

Fuente de obstáculo a la Internacionalización

Difíciles de comercializar

Recursos complementarios

Más difíciles de obtener

Se necesita concreción

SosteniblesRecursos de localización

No inherentes a su naturaleza

Se necesita especialización

Relacionados con la tecnología

Recursos de reputación

No inherentes a su estructura

Se necesita liderazgo

Relacionados con procesos

Recursos Institucionales

No inherentes a sus capacidades

3.1.3. La trayectoria dentro de la teoría de las capacidades dinámicas y su vinculación con la internacionalización de la PYME

Como componente final dentro del tronco central de doctrina académica y profesional que Teece et al. (1997) establecen como núcleo explicativo de la teoría de las capacidades dinámicas se encuentra la trayectoria de la empresa, que está íntimamente unido al apartado anterior. También por ello en este caso hay una aplicabilidad a la posición estratégica que la PYME debe abordar en los procesos de internacionalización para conseguir el éxito al final del mismo. Al hablar de la trayectoria, los autores indican que: “Las alternativas estratégicas que una empresa puede encarar están en función de su posición actual y de la trayectoria que haya seguido hasta ese momento”.

La noción de “dependencia de la trayectoria empresarial” implica que la “histo-ria importa”. Así, las inversiones anteriores, los planes estratégicos adoptados y su repertorio de rutinas de procesos limitará y condicionará su comportamiento orga-nizativo futuro. En este apartado también relacionamos como vital para la PYME los procesos de actividades locales como foco primario de su actividad internacional posterior. Muchas PYMES no realizan un plan estratégico en el que recogen su his-tórico anterior para saber en qué punto se pueden encontrar para afrontar el proceso de internacionalización.


Tabla 4. Elaboración propiea a partir de Teece, Pisano y Shuen (1997)

EQUIVALENCIA DE LA TRAYECTORIA CON LOS RECURSOS DE LA PYME ANTE LA INTERNACIONALIZACIÓN




Etapas empresariales Trayectoria anterior Estructura ligera

Decisiones en el corto plazo

Posibilidades futuras EMPRENDIMIENTOEspecial atención coherencia estratégica

Relación con su posición

Condicionante del sector

Riesgo en inversionesMayor exposición al riesgo

EvoluciónCondicionante del entorno

Riesgo en financiación

4. Propuesta de una nueva estructura de gestión sobre la base de la teoría de las capacidades Dinámicas

Fruto de lo anterior, en el gráfico nº 1 mostramos el resumen de los componen-tes que definen la posición estratégica de la empresa de la cual emana su mayor o menor exposición a adquirir ventaja competitiva como fuente de preeminencia en el mercado bajo la teoría de las capacidades dinámicas. En el gráfico relacionamos el conjunto de conceptos claves de la teoría de las capacidades dinámicas con la aplicación de los mismos al describir qué factores pueden determinar el éxito en la internacionalización de la PYME.

Fruto por tanto del análisis detallado y exhaustivo de los principales compo-nentes que intervienen en el posicionamiento estratégico definido en la teoría de las capacidades dinámicas, se establece el conjunto de capacidades que igualmente la PYME debiera reforzar al abordar su estrategia de internacionalización. La estruc-tura de gestión que incluimos a continuación en el gráfico nº 2 recoge los recursos más inherentes a la PYME y también incluirá aquéllos más lejanos pero que deben formar parte de las capacidades específicas a desarrollar para conseguir el éxito al final del proceso.

La estructura de gestión recoge, a través de las capacidades necesarias, la impor-tancia de atender a los factores más determinantes que hemos considerado clave para el éxito del proceso internacional de la PYME. Así se conjugan en una única estruc-tura de gestión las capacidades necesarias para el éxito en la internacionalización de la PYME con los factores clave incluidos en éstas.


Gráfico 1. Elaboración propia a partir de Teece, Pisano y Shuen (1997)

Gráfico 2. Elaboración propia a partir de Teece, Pisano y Shuen (1997)

CAPACIDADES DINÁMICAS

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Procesos Organizativos

• Coordinación/Integración• Aprendizaje• Reconfiguracióny Transformación

Posición

• Recursosfinancieros• Recursostecnológicos• Recursoscomplementarios• Recursosdelocalización

Trayectoria

• Análisis• Desarrollo• Estrategia• Conocimiento del entorno

CAPACIDADES A REFORZAR EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA PYME

• CapacidadliderazgoyGestiónDirectiva

• GestiónCapitalintelectual• GestiónCapitalhumano• Automotivación/implicación• Comunicacióninterna

• Capacidadfinanciera• Capacidadtecnológica• Capacidaddeanálisis

geográfico• Capacidaddeanálisiscultural• Capacidaddeanálisisdela distribución

• Capacidadanálisisdelentorno• Legal,económica• Capacidademprendimiento• Capacidaddeldesarrollo

CAPACIDADES COMPLEMENTARIAS

Capacidad Financiera-Financiación con recursos propios y ajenos-Conocimiento de fuentes de financiación

-Pública-Privada

-Conocimiento de requisitos para cumplir

Capacidad Tecnológica e Innovación-Innovación producto-Innovación procesos

-Desarrollo productos y procesos-Logística

Capacidad de Localización/cultura-Investigación de mercados

-MKT Internacional-Análisis del entorno

Capacidad de Distribución-Política comercial

-Conocimiento de los canales comerciales-Capacidad de negociación

Capacidad de Cooperación-Redes-Cluster

-Subcontratación

Capacidad Legal-Aduanas

-Aspectos legislativos internacionales-Directivas

Capacidad Directiva-Liderazgo

-Emprendimiento-Coordinación-AprendizajeOrganizativo

CAPACIDADES DE PRIMER EFECTO

CAPACIDADES COMPLEMENTARIAS

CAPACIDADES DE PRIMER EFECTO


Hemos dividido las capacidades dentro de la estructura de gestión según la inten-sidad y lo prioritario de los efectos que puedan generar en el proceso. Dentro de las capacidades de primer efecto estarían la capacidad directiva, la capacidad financiera, capacidad tecnológica y la capacidad de localización y cultura. En las capacidades complementarias (también definidas así en la teoría de las capacidades dinámicas) estarían la capacidad de distribución, la capacidad de cooperación y la capacidad legal.

4.1. Capacidades de primer efecto

La Capacidad Directiva estará estratégicamente orientada hacia la mejor y mayor habilidad de liderazgo de sus directivos, haciendo especial énfasis en la aptitud y actitud emprendedora de su director general, y tomando esta última como una forma de posicionarse hacia el análisis y el equilibrio entre riesgo y oportunidad. El equipo directivo debe conjugar la necesaria capacidad analítica con una actitud de convenci-miento y motivación para estructurar de forma clara, secuencial y ordenada tanto las distintas fases del proceso como la firme decisión de afrontar el mismo. Esta persona-lidad directiva deberá considerar las variables de tiempo y costes bajo el enfoque de un plan estratégico que funcionará como guía del conjunto del proceso. La capacidad directiva, además, tendrá como foco de atención el impulso del aprendizaje y la trans-formación y reconfiguración de los sistemas y procesos organizativos de la empresa, haciendo especial hincapié en la coordinación e integración de los mismos a nivel interno y externo. Así conseguirá trasladar a todos los componentes de la organiza-ción implicados en la expansión internacional la sensación constante de seguridad en las acciones. Ejemplos claros de lo que significa el liderazgo gerencial y la gestión del desempeño lo podemos encontrar en PYMES de éxito internacional como Atrápalo.com, Kukuxumuxu o recientemente la empresa de moda El Ganso. Son proyectos de éxito de recorrido internacional surgidos en gran medida por la implicación, prepara-ción y carácter directivo de sus creadores y todavía actuales gestores.

La capacidad financiera debe centrarse en un conocimiento muy específico sobre la casuística principal que rodea al proceso de expansión internacional de la PYME. Uno de los problemas más acuciantes de la pequeña y mediana empresa a la hora de abordar el proceso de internacionalización es el de la dificultad de acceso a fuentes de información sobre financiación disponible y los requisitos necesarios. Por eso, la capacidad financiera estará centrada no sólo en la gestión; también debería incluir el conocimiento y la gestión de las herramientas públicas y privadas que permitan aportar soluciones. El conjunto de capacidades debe estar muy dirigido no sólo al conocimiento de estas fuentes sino a la preparación de todos los requisitos que la empresa necesite para poder ser beneficiaria de las mismas. Así, los principales organismos, las herramientas que ofrecen, o los condicionantes necesarios, caracte-rísticas para solicitarlas deben formar parte de su núcleo central de conocimiento. La tipología del Director Financiero será aquél que gestionando las variables regulares y


funcionales de la organización añada un “know how” muy específico hacia la activi-dad internacional centrada en el conocimiento y la aplicación de los mecanismos de financiación que palíen la excesiva exposición a la bancarización y eviten por tanto el mayor riesgo de apalancamiento.

La capacidad tecnológica traducida en la suma de recursos que giran alrededor de las actividades de innovación, desarrollo e investigación tendrán especial impacto sobre el producto, y los sistemas y procesos globales de la empresa (producción, logística y distribución, comunicación…). El producto o servicio será sobre lo que gire la actividad inicial y lo que sea capaz de aportar como valor añadido acele-rará o retrasará el proceso hasta convertirlo en un éxito o en un fracaso. Toda la actividad tecnológica y de desarrollo del producto es crítico, no sólo porque es una fuente diferencial de la actividad exportadora sino porque condicionará el resto de componentes del proceso de expansión internacional. Además, determinará el país elegido, los precios y márgenes, identificará los competidores y también los grupos principales de clientes y de distribuidores. En definitiva, el producto es mucho más que el objeto sobre el que gira la venta. El producto debe abarcar una política estra-tégica central en sí mismo. Y por ende, la capacidad tecnológica, aplicada sobre todo al producto, debiera de forma inherente implicar el máximo número de recursos dentro de la empresa para poder contemplar futuros desarrollos y dotarle de nuevas características innovadoras frente a los competidores para lograr que sea sostenible y perdure en el tiempo.

4.2. Capacidades Complementarias

La capacidad comercial (aquí de distribución) debería tener un componente pre-dominantemente orientado hacia el conocimiento de los sistemas de distribución. Empresas de referencia como las Galleteras Siro o Gullón, chocolates Valor o verdu-ras congeladas Bonduelle han sedimentado su éxito internacional en su capilaridad, capacidad distributiva y conocimiento de los canales en los mercados destino. Se deben incluir los recursos necesarios y específicos que faciliten esa actividad y que no sólo estén basados en la maximización de la gestión de la política de precios, márge-nes y publicidad. Por el contrario, la capacidad comercial priorizará el conocimiento de los canales de distribución en el país destino identificando los protagonistas que los forman y teniendo un conocimiento por tanto de cuáles son las formas, tiempos y márgenes que se gestionan dentro de la cadena de distribución. La política comer-cial internacional de la PYME debiera girar sobre todo en el perfecto conocimiento de la distribución. ¿A qué parte de mi beneficio soy capaz de renunciar como con-trapartida del ahorro en los costes del proceso? Ese es el elemento diferencial en la estrategia comercial internacional de la PYME una vez que se ha identificado y ofrecido un producto demandado con las características específicas para generar y alcanzar ventaja competitiva. De esta manera, aparece la otra variable principal de la ecuación, que es la capacidad de negociación para hacer de ese equilibrio un factor


lo más beneficioso posible para nuestros intereses. Saber negociar es una práctica profesional indispensable para un Director Comercial Internacional, por lo que debe utilizar información actual y precisa que pueda ayudar a la hora de identificar el perfil de las personas que también intentarán negociar salvaguardando sus intereses.

La capacidad de cooperación es un elemento inherente a la PYME. Un atributo necesario para la complementariedad, la potenciación y el ahorro de costes y tiempo. La complementariedad de actividades en redes, clústeres o asociaciones se traduce en la fortaleza de las sumas de acciones y gestiones que de forma aislada o separada serían menos eficaces, más costosas y lentas en su ejecución. Poseer el conocimiento sobre la existencia, dedicación y especialidad de redes de colaboración es un punto fundamental. Conocer y dar valor al equilibrio del intercambio buscando el bene-ficio mutuo cara a enfocar proyectos de aplicabilidad común constituye un valor diferencial para la PYME. Reconocer las características organizativas, productivas o de procesos estratégicos que pueden compartirse para generar sinergias comerciales y financieras debe ser una búsqueda constante en el ámbito de la pequeña y mediana empresa. La misión y visión debería estar basada en clarificar el valor que la empresa puede aportar buscando aumentar el mismo con la confluencia de socios adecuados de acuerdo a la base y tipología descrita en la capacidad anterior. Por ello, las posibi-lidades que ofrecen las cooperativas agroalimentarias de exportación, los consorcios de exportación o incluso las distintas modalidades de cooperación financiera están demostrándose realmente útiles para posibilitar a las PYMES recursos agrupados que de forma individual serían muy costosos de conseguir.

La capacidad legal complementa a las anteriores dotándolas de aquellos recur-sos que allanan y facilitan sus efectos. La capacidad legal es aquélla que partiendo de recursos basados en el conocimiento generan certidumbre y evitan problemas al abordar la estrategia necesaria en el proceso de internacionalización de la PYME. La expansión internacional de la pequeña y mediana empresa se basa en un cono-cimiento práctico sobre la gestión de escenarios predecibles. Aquellas líneas estra-tégicas de desarrollo deben estar orientadas en previsiones ciertas que aseguren el cumplimiento de tiempos y costes. La capacidad legal es la red sobre la que el resto de capacidades descansan. Las capacidades de primer efecto forman parte del núcleo central de diferenciación pero deben ser impulsadas, moduladas o condicionadas por las capacidades complementarias y, sin duda alguna, contemplar aquellos requisitos sobre regulaciones y funcionamiento, máxime al hablar de mercados variados y distintos, hacen que esta capacidad sea especialmente determinante y diferenciadora.

5. Conclusiones

La PYME tiene una serie de recursos característicos y propios. Muchas veces condicionan su actividad y reducen su posibilidad de maniobra limitando el poder a abordar con garantías de éxito potenciales procesos de expansión internacional. Por el contrario, por su naturaleza organizativa y su origen estructural al formarse como


empresa, también posee una serie de atributos diferenciales que le hacen afín a mode-los de comportamiento. La teoría de las capacidades dinámicas engloba además aque-llos factores que, perteneciendo a la explicación de la misma, pueden considerarse como críticos al explicar cómo una empresa puede o no posicionarse estratégicamente de forma competitiva en el mercado exterior. La identificación en esta teoría de recur-sos intangibles, organizativos, de liderazgo y de análisis histórico la convierten en relevante para sentar la base explicativa, académica y profesional del porqué el éxito en el proceso sería más factible o no. Al mismo tiempo destacan los recursos críticos, priorizando los aspectos tecnológicos y financieros, aspectos en los que la PYME debe hacer especial hincapié por ser generalmente, aunque no siempre, contrarios a su capacidad. La estructura de gestión dividida en capacidades que establecemos puede ser un elemento de unión entre lo que se debe reforzar y lo que se debe conquistar, entre lo más inherente a la PYME y lo más difícil de conseguir para tener un conjunto de recursos completo y diferencial. A la hora de abordar el proceso de Internacionali-zación, la PYME generalmente aborda el desarrollo estratégico de una forma general ciñéndose al pensamiento empresarial común. Intentamos, a través del planteamiento de una nueva estructura de gestión, ayudar a que la práctica empresarial internacio-nal de la PYME sea más real y tenga un punto de partida más sólido, rentable y con mayores posibilidades de éxito. Asimismo, que a través de ésta, el responsable de la empresa o en su defecto los directores de los departamentos críticos puedan tener una visión pormenorizada de las tareas más específicas que engloba el desempeño de las mismas en su faceta internacional. La internacionalización debería tener una estruc-tura gerencial funcional distintiva porque los cometidos, aun pudiendo estar incluidos en los departamentos tradicionales de la empresa, deberían tener una visión y misión independientes por la naturaleza misma del proceso. Todo ello mucho más justificado si hablamos de una PYME donde los recursos deben estar rentablemente supeditados a la consecución del objetivo inicialmente planteado. En definitiva nuestra propuesta no parte de situaciones de desventaja o de limitaciones más o menos reales sino de un planteamiento más acorde con la propia identidad de la PYME que, abandonando el concepto de mejor o peor, debe buscar las oportunidades internacionales que le pueden otorgar ventaja competitiva por su propia naturaleza.

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Datos de los autores

Nombre: Carmen de Pablos HerederoCargo: Profesora Titular Escuela/Facultad: Dpto. de Organización de EmpresasUniversidad: Universidad Rey Juan Carlos de MadridDirección: P.º Artilleros, s/n. 28032 MadridTeléfono: 00.34.91.488.78.00Correo Electrónico: [email protected]

Nombre: José Manuel Garaña CorcesCargo: Profesor Titular MDCI, GESCO, EMBAEscuela/Facultad: ESIC Business & Marketing SchoolUniversidad: Dirección: Avda. Valdenigrales, s/n. 28224 Pozuelo de Alarcón (Madrid)Teléfono: 91.155.54.73Correo Electrónico: [email protected]

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