Thema 18 Rolle der Mitarbeiter bei Veränderungen · 2004-04-28 · besser ausgedrückt noch verbessern. Nur ist es nicht immer der Wille des Unternehmens, bzw. des Vorstandes, etwas

Leitner,Ruß,Schalle,Tschische 2002

I

Institut für Wirtschaftswissenschaften Abteilung für Organisations- und Personal- und

Managemententwicklung Univ.-Ass. Mag. Susanne Prentner

OPM: Grundlagen von Organisation, Personal und Management

Thema 18 Rolle der Mitarbeiter bei

Veränderungen

Stefan Leitner (9961537) Alexander Ruß (0060430) Robert Schalle (0160010) David Tschische (0160009)

Abgabedatum: 10.06.2002

überarbeitet: 21.06.2002


II

Inhaltsverzeichnis:

1 Warum verändert man?...................................................................1 2 Innere Krisen..................................................................................1

2.1 Menschen in Bewegung bringen .................................................2 2.2 Keine Organisation ohne Widerspruch.........................................3 2.3 Schema des Widerspruches........................................................4

3 Konflikte mit dem Umfeld ................................................................5 4 Phasen einer Veränderung und die Rolle des Mitarbeiters ...................6

4.1 Auftauen ..................................................................................6 4.2 Ändern .....................................................................................6 4.3 Wiedereinfieren.........................................................................6

5 Reaktion des Mitarbeiters auf verschiedenste Veränderungsansätze ....7 5.1 Befehl! Gehorsam! Basta! ..........................................................7 5.2 Bombenwurf .............................................................................8 5.3 Scheinpartizipation ....................................................................8 5.4 Sozial Marketing........................................................................8 5.5 Projektmanagement mit selektiver Partizipation ...........................9 5.6 Test- Cell- Konzept ....................................................................9 5.7 Organisationsentwicklung ..........................................................9 5.8 Totale Partizipation....................................................................9

6 Instrumente um Mitarbeiter in die Unternehmensentwicklung einzubinden....................................................................................9

6.1 Fragebogen ............................................................................ 10 6.2 Vorschlagwesen ...................................................................... 10

6.2.1 nichtmaterielle Belohnung ................................................. 11 6.2.2 Mögliche Anreize währen:.................................................. 11 6.2.3 materielle Belohnung ........................................................ 12 6.2.4 aktives Ideenmanagement................................................. 12

6.3 Mitarbeitergespräch................................................................. 13 6.4 Gruppenarbeit......................................................................... 13

7 Reflexion der aktuellen Situation und Ausblick ................................. 15 8 Fazit und Resümee........................................................................ 18 Literaturverzeichnis .............................................................................. 19


1

1 Warum verändert man?

Warum verändert man eigentlich? Das ist nicht schwer zu beantworten. Jeder Betrieb, jedes Unternehmen will seine Position am Markt halten oder besser ausgedrückt noch verbessern. Nur ist es nicht immer der Wille des Unternehmens, bzw. des Vorstandes, etwas zu verändern, sondern es gibt auch noch andere Gründe warum man verändern muss. Es gibt innere Krisen, äußere Krisen und Veränderung der Unternehmensführung. Wenn wir an Krisen denken, denken wir an Probleme. Eine bequeme Routine ist unterbrochen worden; Entscheidungen müssen auf der Basis von unzulänglichen Informationen und unter enormen Druck getroffen werden.

2 Innere Krisen

Zu den inneren Krisen ist zu sagen, dass es sich meist um Organisations- Kommunikations- Motivationsprobleme, Größenwachstum, Fusionen, Übernahmen, Konflikte zwischen den Mitarbeitern oder den bevorstehenden Führungswechsel handelt. Die Menschen wollen Sicherheiten. Sicherheit ist ein Grundmotiv menschlichen Lebens und spielt insbesondere im Beruf eine große Rolle. Für den Mitarbeiter bedeutet Sicherheit, auch morgen noch eine gutbezahlte Stellung und Existenzsicherung seiner Familie zu haben1 Die meisten Mitarbeiter eines Unternehmens haben Angst vor Veränderungen und es gibt keine Veränderung ohne Widerstand. Da nun jeder Widerstand eine „Verschlüsselte Botschaft“ beinhaltet, muss die Unternehmensführung diese Botschaften herausfiltern um auf die Beweggründe der Ängste zu gelangen. Diejenigen, die Änderungen wünschen, sollten eine Krise begrüßen. Obwohl es bei den meisten Kriesen unerwünschte Nebenwirkungen gibt, die ebenfalls beschleunigt werden sind ein niedriger Preis für den Fortschritt2 Eine Krise komprimiert die Zeit. Was sich zuvor langsam entfaltete, beschleunigt sich, wenn das Chaos droht. Eine Krise kann Jahre aus dem normalen Gang des Fortschritts herausschneiden. Es liegt in der menschlichen Natur, die eigenen oft ernsten Probleme nicht anzugehen, indem man sich einem Wirbel von alltäglichen Aktivitäten hingibt. In Ausnahmefällen erweist sich dies als sinnvoll.3 1 Vgl. Herbert Frese : Mitarbeiterführung , Würzburg , 1990, 5. Auflage 2 Vgl. Meyer, Gerald C; Holusha John.: Bevor die Fetzen fliegen, Frankfurt am Main, 1989.


2

Manchmal gehen die Probleme vorüber, oder der Zeitablauf ändert die Umstände und verringert die Schwierigkeiten.

2.1 Menschen in Bewegung bringen Menschen müssen in Bewegung gebracht werden. In normalen Zeiten ist es schwierig, größere Veränderungen in der Belegschaft und der Führungsstruktur eines Unternehmens vorzunehmen, ohne Angst, Verstimmungen und Gegenwehr der Mitarbeiter bzw. Gewerkschaften zu provozieren. Menschen müssen motiviert werden. Ganz allgemein ist die Motivation eines Menschen der Bewegrund seines Handelns. Im Begriff steckt das Wort Motiv. Welche Motive hat jemand, sich so und nicht anders zu verhalten, was ist sein Antrieb, sein Motor?4 In einer Krise ist der Wandel eher möglich. Es müssen auch neue Strategien eingeführt werden. An sich ist nichts gegen Planung einzuwenden. Die Durchführung von Plänen ist allerdings eine der geistlosesten Tätigkeiten des Managements. Die wirkliche Herausforderung besteht darin, den Plan zu ändern oder Änderungen zu planen. Die größten Hindernisse für Veränderungen sind Trägheit und die Macht der Gewohnheit. Einen Strategieplan in einer Vorstandssitzung zu ändern erfordert schon fast höhere Gewalt, selbst dann, wenn sich die Umwelt des bestehenden Planes geändert hat. Es ist natürlich leicht eine getroffene Entscheidung durchzuführen, nur ob die Mitarbeiter diesen Weg auch mitgehen ist eine andere Frage. Entscheidungen wollen gut durchdacht sein, bevor sie sich ihren Weg bannen. Für die meisten Menschen ist es selbstverständlich, dass sie eine durchlebte Krise keineswegs noch mal wiederholen möchten. Es gibt kaum ein Unternehmen, das über Jahre hinweg von Unternehmenskrisen verschont bleibt. Es ist Aufgabe der Unternehmensleitung, Krisen bereits im Ansatz zu erkennen, um zu verhindern, dass sie schließlich zum Kollaps führen5 Eine Firma, die eine Krise überlebt, ist durch diese Erfahrung gewöhnlich geschäftstüchtiger und widerstandsfähiger. Selbst wenn sie vorübergehend durch die Erfahrung geschwächt oder verkleinert wurde, werden ihre Angestellten die Zähigkeit demonstrieren, die sie durch die Krise brachte. Durch Fühlen, Denken, Wollen und Handeln lassen sich alle Menschen leiten. Sie sind sich dessen mehr oder weniger oder auch gar nicht bewusst.

3 Vgl. Meyer, Gerald C; Holusha John.: Bevor die Fetzen fliegen, Frankfurt / Main, 1989, S46. 4 Vgl. Herbert Frese : Mitarbeiterführung , Würzburg , 1990, 5. Auflage, S168. 5 Vgl. Andre Grütter, Peter Kähr : Aus der Krise zum Erfolg, St.Gallen Zürich, 1999, S195.


3

Zu den inneren Konflikten gehört auch das Erwarten eines höheren Maßes an persönlicher Befriedigung, Selbständigkeit und Anerkennung. Mitarbeiter haben keinen Zugang zu einer breiteren Information über das Unternehmen, obwohl sie die Zusammenhänge ihrer Aufgabe verstehen und die Ziele ihrer Organisation kennen möchten. Sie akzeptieren es nicht mehr, durch einsame Entscheide ihrer Vorgesetzten vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden. Sie leben auch untereinander intensivere Beziehungen6 aus, und wissen vielleicht viel voneinander und sind deshalb anspruchsvoller in ihren Erwartungen an eine gute Zusammenarbeit. Mitarbeiter sind allgemein kritischer eingestellt gegenüber allem, was mit Führungsqualität in der Organisation zu tun hat. Der Wandel im Konfliktverständnis drückt sich vielleicht nirgends so deutlich aus wie in sozialen Organisationen.

2.2 Keine Organisation ohne Widerspruch Organisationen sind immer voller Widersprüche und Konflikte ergeben sich auch aus Widersprüchen, die in der Organisation selbst liegen. Es müssen heute Strukturen und Instrumente dafür entwickelt werden, um diese internen, notwendigen Konflikte zu organisieren. Beispielsweise besteht zwischen den Finanzen und der Klientenarbeit ein Grundkonflikt rund um die Fragen was sie eigentlich ausgeben dürfen, oder welches Verhältnis zwischen Aufwand und Wirkung noch tragbar ist. Es kann auch sein, dass es zum Konflikt zwischen dem Grundsatz der Gleichbehandlung von Mitarbeitern (hinsichtlich Arbeitszeit, Arbeitsdisziplin) und dem toleranten Umgang mit Sonderwünschen einzelner Mitarbeiter kommt. Wichtig ist es, dass die oft widersrpruchsgeladenen Teilaspekte offen geklärt werden, etwa in eigens dafür anberaumten Sitzungen, bei denen der Konflikt verdeutlicht und ein Stück weit auch versachlicht werden kann7 Es entspricht nicht mehr dem heutigen Bewusstsein, wenn sich leistungsgerichteten Organisationen auch im Sozialbereich noch allzu sehr und ausschließlich als marktorientierte Systeme verhalten und demzufolge alle personellen Fragen als zweitrangig betrachten. Die Gleichrangigkeit der Mitarbeiter- und der Organisationsinteressen ist die Folge eines sozialpolitischen Prozesses, der noch längst nicht abgeschlossen, ist und in jeder Organisation neu bewältigt werden muss. Widersprüche und damit interne Konflikte können sich auch aus verschiedenen Denkarten, Lebens- und Verhaltensweisen ergeben.

6 Vgl. Maccoby, Michael: Warum wir arbeiten, New York, 1989. 7 Vgl. Paula Lotmar, Edmond Tondeur.: Führen in sozialen Organisationen, 2 Aufl, Bern , Haupt, 1991, S 170.


4

2.3 Schema des Widerspruches Dieses Schema soll den Widerspruch verdeutlichen:

Abbildung 1: Der fruchtbare Widerspruch zwischen Leistungsgemeinschaft und Personengemeinschaft8

8 Vgl. Paula Lotmar, Edmond Tondeur.: Führen in sozialen Organisationen, 2 Aufl, Bern , Haupt, 1991, S 171.


5

3 Konflikte mit dem Umfeld

Ausser den internen Konfliktquellen gibt es auch solche im Umfeld. Im Vergleich zu früher gibt es heute mehr externe Anfechtungen für soziale Organisationen. Hierbei handelt es sich um Risikoursachen, die sich durch das Umfeld beziehungsweise durch die Umwelt ergeben. Abgeleitet daraus können Chancen und Gefahren lokalisiert werden9 Hinter den Kritiken stehen oft Wertveränderungen, die dazu führen, dass der Nutzen oder gar die Berechtigung der bisherigen sozialen Dienstleistung im Zweifel gezogen und angefechtet werden. Auftretende Krisen, die im Umfeld geboren werden, haben heutzutage öffentlichen Charakter. Vornehmstes Ziel jeder Strategie der Krisenbewältigung muss es sein, Kunden. – und Lieferantenbeziehungen intakt zu halten, vor Vertrauensverlusten zu bewahren und so die Grundlage der Existenz des Unternehmens zu erhalten10 Man sollte auch mit dem Gesetz arbeiten und nicht dagegen. Viele Führungskräfte in Unternehmen vergessen, dass alle diese Bereiche nur durch die eigentlichen Mitarbeiter bewältigt werden können und ohne diese kann es keine Organisation geben.

9 Vgl. Peter Kähr : Aus der Krise zum Erfolg, St.Gallen Zürich, 1999, S34. 10 Vgl. Alfred Lambeck : Die Krise bewältigen, Frankfurt / Main IMK, 1992, S74.


6

4 Phasen einer Veränderung und die Rolle des Mitarbeiters

4.1 Auftauen11 Am Beginn eines Wandels muss mal die beteiligten/betroffenen Personen informieren, sie von der Notwendigkeit einer Änderung überzeugen und sie für die Veränderung vorbereiten. Unter Auftauen versteht man diese Vorbereitungsphase einer Veränderung.

4.2 Ändern12 Nachdem man die Notwendigkeit der Veränderung aufgezeigt hat, kann mit der Analyse des aktuellen Systems begonnen werden. Es ist sinnvoll, die am Veränderungsprozess beteiligten Personen in den Lösungsfindungsprozess miteinzubeziehen. Dies verringert Widerstände während der Umsetzung. Danach erfolgt die Entscheidungsfindung über die zur Veränderung benötigten Handlungen. Während der Umsetzung dieser Handlungen muss laufend ein Soll-Ist Vergleich durchgeführt werden. Dies kann Anhand von sogenannten Meilensteinen realisiert werden. Meilensteine zeichnen sich dadurch aus, dass sie im Veränderungsprozess leicht erkannt werden. Sie stellen auch die Zeitpunkte dar, an denen überprüft wird, ob die bisher gesetzten Ziele erreicht wurden und das Gesamtziel noch erreicht werden kann. In dieser Phase sind die Mitarbeiter besonders gefordert. Sie müssen, da sich die Veränderung über einen gewissen Zeitraum erstreckt, im alten sowie im neuen System arbeiten, was einen erhöhten Energieeinsatz erfordert. Sobald nur mehr das neue System verwendet wird kommt Unsicherheit auf, wodurch sich der emotionale Stress der Mitarbeiter erhöht.

4.3 Wiedereinfieren In dieser Phase wird der Veränderungsprozess abgeschlossen. Hier zeigt sich ob die Veränderung den gewünschten Nutzen erzielt. Nur wenn das der Fall ist darf es zum Wiedereinfrieren kommen. Die Mitarbeiter beginnen sich, an das neue System zu gewöhnen. Sie sammeln Erfahrung und gewinnen Vertrauen in das neue System.

11 Vgl. Heimbrock, Klaus Jürgen: Die Rolle des Personalmanagements bei der Unternehmensentwicklung, http://www.zhb-flensburg.de/dissert/heimb/Teil%206-Prozessgestaltung.PDF vom 01.06.02, S. 5ff. 12 Vgl. Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristine: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre , 2. Auflage, Oestrich-Winkel, 1998, S 749.

Leitner,Ruß,Schalle,Tschische 2002 7

5 Reaktion des Mitarbeiters auf verschiedenste Veränderungsansätze

5.1 Befehl! Gehorsam! Basta! Es wird eine Veränderung von der Unternehmensführung ausgearbeitet und dann umgesetzt. Diese Variante wird meistens in autoritär13 geführten Unternehmen eingesetzt. Die Mitarbeiter erhalten keine Möglichkeit auf die Veränderung Einfluss zu nehmen und werden diese daher nicht mit all ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln unterstützen. Sie werden sich gegenüber der Arbeit passiv verhalten, was zu ständiger Bevormundung und Kontrolle führt.

13 Vgl. Riekmann, Heijo: Führungs-Kraft und Management Development, Klagenfurt/St. Veit, 2000, S.138.


8

5.2 Bombenwurf Experten ermitteln eine Lösung, die an einem bestimmten Tag verkündet und schlagartig und ohne Beteiligung der Mitarbeiter umgesetzt wird. Der Bombenwurf wird eingesetzt wenn wenig Zeit für Diskussion besteht und Veränderungen rasch durchgeführt werden müssen. Die Mitarbeiter können auf die Veränderungen nicht einwirken. Sie müssen diese so hinnehmen wie sie ausgearbeitet wurden. Da die Lösung meist unter Zeitdruck entstanden ist, kann diese Lücken aufweisen. Diese Lücken müssen dann von den Mitarbeitern selbständig aufgefüllt werden. Somit bleibt ihnen ein geringer Spielraum zum Einwirken auf die Veränderungen.14

5.3 Scheinpartizipation15 Mitarbeiter werden in der Planungsphase der Veränderung informiert und angehört, an der Entscheidungsfindung jedoch nehmen sie nicht teil. Dadurch kann es zur Verstimmung der Mitarbeiter führen, da ihnen vorgespielt wurde im Veränderungsprozess mitzuwirken, jedoch ihre Vorschläge nicht berücksichtigt wurden.

5.4 Sozial Marketing Die Führungskräfte arbeiten eine Lösung für die Veränderung aus. Die Mitarbeite werden als Kunden angesehen denen die Lösung verkauft wird.

14 Vgl. Liebhart, Ursula; Prentner, Susanne; Richter, Evelyn: Grundlagen Organisation, Personal und Management - Foliensammlung, Klagenfurt, 2002, Kapitel 5 Seite 13. 15 Vgl. Riekmann, Heijo: Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends, 2. Auflage, Klagenfurt, 1997, S.129.


9

5.5 Projektmanagement mit selektiver Partizipation16 Für ein Projekt wird ein Team aus Mitarbeitern zusammengestellt. Die Organisation der Teams wird auf das Projekt bezogen gestaltet. Die Projektmitarbeiter nehmen an diesen Veränderungsprozess teil. Da diese Teams meist kleine Gruppen sind können einzelne Mitarbeiter an dem Veränderungsprozess direkt mitwirken lassen. Dies führt nicht nur dazu, dass die Veränderung sehr praxisnah ist, sondern auch zu einer hohen Akzeptanz der Umsetzung der Lösung durch die Mitarbeiter.

5.6 Test- Cell- Konzept An einzelnen Einheiten werden Veränderungen durchgeführt. Diese Veränderungen werden über einen bestimmten Zeitraum überwacht. Nach Ablauf der Überwachungsfrist werden bei Erfolg die Veränderungen auf andere Einheiten bzw. die gesamte Unternehmung übertragen. Die in den Einheiten arbeitenden Mitarbeiter tragen einen großen Teil zum Erfolg bzw. Misserfolg einer Veränderung bei.

5.7 Organisationsentwicklung Der Veränderungsprozess wird in übersichtliche Schritte aufgeteilt. Nach Durchführung eines Veränderungsschrittes wird dessen Sinnhaftigkeit im Betrieb überprüft. Dieser Prozess ist kontinuierlich durchzuführen. Der Mitarbeiter wird zur Bestimmung der Sinnhaftigkeit einer Veränderung herangezogen. Dadurch ist der Mitarbeiter ständig über den Stand des Veränderungsprozesses informiert.17

5.8 Totale Partizipation Die Mitarbeiter arbeiten bereits ab der Problemerhebung bis zur erfolgreichen Umsetzung als gleichberechtigte Partner an dem Veränderungsprozess mit. Dadurch sind sie vollständig in dem Veränderungsprozess integriert. Viele Synergieeffekte können dadurch mit geringem Aufwand genützt werden.

6 Instrumente um Mitarbeiter in die Unternehmensentwicklung einzubinden

16 Vgl. Sihn, Wielfried [Hrsg].: Unternehmensmanagement im Wandel, München;Wien, ‚ 1995, S.166 ff. 17 Vgl. Liebhart, Ursula; Prentner, Susanne; Richter, Evelyn: Grundlagen Organisation, Personal und Management, Klagenfurt, 2002, Kapitel 5 Seite 14.


10

„Organisation und Veränderung ist alles - aber nichts ohne den Menschen.“18 Um den Menschen in den Veränderungsprozess einzubinden, gibt es folgende Möglichkeiten:

6.1 Fragebogen Fragebögen19 sind ein beliebtes Mittel um Befragungen großer Menschenmengen schnell und einfach durchzuführen. Sie können schnell und maschinell ausgewertet werden. Man erhält eine statistische Verteilung der Antworten, die von einem erfahrenen Mitarbeiter gedeutet und ausgewertet werden kann. Man kann jedoch nicht nur mit Hilfe eines Fragebogens den für das Unternehmen richtigen Weg finden. Die Erstellung und Auswertung eines guten Fragebogen erfordert ein hohes Maß an Erfahrung und Fachwissen sowie Objektivität der ausführenden Personen. Probleme mit Fragebögen:

• Verwendung von Ja/Nein Fragen führen dazu das unentschlossene Befragte, um den Fragebogen vollständig auszufüllen, sich für eine Antwort entscheiden müssen und somit das Ergebnis verfälschen.

• Verwendung ein Antwortskala führt dazu, dass die Ergebnisse gering um einen Mittelwert pendeln.

• Auswertung der Antworten auf offene Fragen sind sehr Zeitaufwändig und kann nur bei kleinen Gruppen von Befragten durchgeführt werden.20

Punkte die bei der Erstellung des Fragebogens beachtet werden sollten:

• Auf welchen Gebieten besteht Handlungsbedarf im Unternehmen? • Zu welchen Fragestellungen werden Daten benötigt, damit Sie sich

hinterher für die Weiterarbeit auf solidem Grund bewegen? • Was wird von der befragten Zielgruppe wirklich benötigt? Welche

Fragen sind dafür erforderlich? • Auf welche Themenfelder sollen die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter

und Führungskräfte gelenkt werden?

6.2 Vorschlagwesen

18 Landmesser,Martin; Sczepan, Johannes [Hrsg]: Was morgen zählt … , Neuhausen-Stuttgart, 1996, Rieckmann, Heijo: Change Management, S. 167. 19 Vgl. Lattmann, Charles [Hrsg]: Personal Management und Strategische Unternehmensführung, Rüschlikon, 1986, S 142 ff. 20 Vgl. Berner, Winfried: Lexikon des Change Management, http://www.umsetzungsberatung.de/methoden/fragebogen.html vom 01.06.02.


11

„Unter Vorschlagswesen versteht man eine betriebliche Einrichtung, die es dem Mitarbeiter ermöglicht über seinen Aufgabenbereich hinaus freiwillige und zusätzliche Leistungen zu erbringen“.21 Durch das Vorschlagwesen können alle Mitarbeiter sich effektiv an Veränderungen im Unternehmen beteiligen. Das Unternehmen erhält durch die Mitarbeiter wichtige Informationen über mögliche Verbesserungen und Mängel. Wenn das betriebliche Vorschlagwesen von Führung und Mitarbeiter ernst genommen wird stellt es für das Unternehmen ein mächtiges Instrument zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit dar. Durch laufenden Einsatz vor, während und nach dem Veränderungsprozess erhält man permanent Innovationsansätze die aus den Vorschlägen resultieren. Durch die Einbindung des Mitarbeiters in den Veränderungsprozess erreicht man, dass sich der Mitarbeiter mit der Veränderung identifiziert, aktiv mitarbeitet und sie mitträgt. Diese fühlen sich im Betrieb geborgen, was wiederum ihre Motivation und Entwicklung fördert.22 Bei der Einführung eines Vorschlagswesen in ein Unternehmen müssen auch die damit auftretenden Probleme berücksichtigt werden. Wenn mit dem Vorschlagwesen ein Belohnungswesen miteingeführt wird, ist zu beachten wer belohnt wird. Weiters ist zu Überlegen wer aus den Vorschlägen die zu Belohnenden auswählt und wie hoch die Belohnung ausfällt. Ein weiteres Problem könnte auch die Veröffentlichung der Vorschläge mit sich bringen. Sollen alle Vorschläge veröffentlicht werden oder nur Vorschläge die belohnt wurden. Man muss auch verhindern das durch das Vorschlagswesen die Mitarbeiter untereinander, aus Angst ihre Idee könnte von einem anderen Mitarbeiter veröffentlicht werden nicht, mehr über diese untereinander reden, was zu einem Verlust an Kreativitätspotential führen könnte.

6.2.1 nichtmaterielle Belohnung Unter nichtmaterieller Belohnung versteht man Anreize, die das Ansehen und die soziale Stellung einer Person in einer Gemeinschaft zu stärken. Das Erkennen möglicher sinnvoller Anreize ist meist nur für in die Gemeinschaft integrierte Personen möglich, sie bieten jedoch einen langfristigen Motivationsfaktor.

6.2.2 Mögliche Anreize währen: • Beförderung • schriftliche oder mündliche Anerkennung • Arbeitplatzgestaltung

21 Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristine: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage, Oestrich-Winkel, 1998, S 652. 22 Vgl. Maccoby, Michael: Warum wir arbeiten, New York, 1989, S 28 f.


12

6.2.3 materielle Belohnung Unter materielle Belohnung fallen jegliche Arten von Provision, Gehaltserhöhung (die nicht mit Beförderung verbunden ist) und Sachprämien.23 Die durch materielle Belohnung erzielte Motivation ist meist nur kurz oder mittelfristiger Natur.

6.2.4 aktives Ideenmanagement Um die Vielzahl der gesammelten Informationen auch sinnvoll zu nutzen, wird ein zusätzliches Management der Ideen benötigt. Im aktiven Ideenmanagement werden die Mitarbeiter auch in die Auswertung der Vorschläge miteinbezogen. Damit die Mitarbeiter in ihren Vorschlägen nicht von den Unternehmenszielen zu sehr abweichen, müssen diese Unternehmensziele genau definiert sein. Die Auswertung der gesammelten Ideen erfolgt dann in sogenannten „Optimierungsteams“ 24. Durch die Auswertung der Ideen können viele kleine, einfach zu lösende Probleme, die jedoch im Arbeitsablauf und Veränderungsprozess einen großes Störpotential besitzen, erkannt und meist mit geringen Aufwand beseitigt werden. Weiters wird dadurch erreicht das ein großer Kreis eine Verantwortung trägt. Ein kleinerer Kreis sorgt für den ordnungsgemäßen Ablauf der Veränderungen.

23 Vgl. Kasper, Helmut; Mayrhofer, Wolfgang [Hrsg]: Organisation, Wien, 1992, S.208ff. 24 Vgl. Sihn, Wielfried [Hrsg].: Unternehmensmanagement im Wandel, München;Wien, 1995, S.168 ff.


13

6.3 Mitarbeitergespräch Mitarbeitergespräche25 finden meistens unter Mitarbeiter und direkten Vorgesetzten statt. Der Vorgesetzte oder die das Mitarbeitergespräch leitende Person muss gesondert für die Führung geschult werden. Mitarbeitergespräche können aber auch durch externe Spezialisten durchgeführt werden. Dies hat den Vorteil dass der Gesprächsleiter den Mitarbeitern und deren Ängsten und Problemen objektiv gegenüber steht. Außerdem muss dadurch nicht jeder Vorgesetzte im Unternehmen für die Mitarbeitergespräche geschult werden.26 Mitarbeitergespräche sollten in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Sie dienen in erster Linie der Mitarbeiterbeurteilung. Es werden die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter analysiert und mögliche Strategien um Stärken auszubauen und Schwächen zu verringern ausgearbeitet. Mitarbeitergespräche stellen jedoch auch eine sinnvolle Methode dar, um die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubinden. Während der Befragung kann der Leiter durch gezielte direkte Fragen und dadurch indirekte Lenkung des Gespräches auf den Mitarbeiter eingehen.27 Somit können Probleme und Ängste vor Veränderungen frühzeitig erkannt werden. Auf diese Probleme und Ängste kann sofort eingegangen werden oder bei größeren Problembereichen kann im Veränderungsprozess darauf geachtet werden. Durch sie kann Feedback der Mitarbeiter zu geplanten oder durchgeführten Veränderungen gewonnen werden.

6.4 Gruppenarbeit Organisationen müssen, um überleben zu können, sich an die ständig verändernde Umwelt anpassen. Gruppen28 zeichnen sich durch ihre Selbstregulierung, Selbststrukturierung sowie Selbstentwicklung aus. Sie können sich so von selbst an die sich verändernde Umgebung anpassen. Es muss nur überprüft werden, ob sich ihre Veränderung mit den Zielen des Veränderungsprozesses übereinstimmen. Da die Mitarbeiter an dem Anpassungsprozess der Gruppe aktiv mitarbeiten müssen, sind sie somit auch aktiv an der Veränderung beteiligt. Dadurch fühlt sich der Mitarbeiter als Individuum ernstgenommen und bestätigt. Dies fördert die Motivation und Opferbereitschaft der Mitarbeiter um das Gruppenziel zu erreichen. Die eigenen Ziele werden mit denen der Gruppe verbunden, wodurch eine Gruppendynamik29 entsteht. Somit wird der Erfolg der Gruppe auch als Erfolg des Einzelnen angesehen. 25 Vgl. Sonntag Karlheinz [Hrsg]: Personalentwicklung in Organisationen, Kassel, 1992, S.167f. 26 Vgl. Kasper, Helmut; Mayrhofer, Wolfgang [Hrsg]: Organisation, Wien, 1992, S.273. 27 Vgl. Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change Management, 5. Auflage, Frankfurt/Main, 1996, S.319. 28 Vgl. Kröll, Martin; Schnauber, Herbert [Hrsg]: Lernen der Organisation durch Gruppen und Teamarbeit, Berlin Heidelberg, 1997, S 131ff. 29 Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management, 7. Auflage, München, 1994, S 247.


14

Da die Führung nicht unmittelbar auf die Organisation der Gruppe einwirken muss, werden dadurch Ressourcen frei, die für die gravierenderen Probleme des Veränderungsprozesses eingesetzt werden können.


15

7 Reflexion der aktuellen Situation und Ausblick

In letzter Zeit hat der organisatorische Wandel und die damit verbundenen Auswirkungen auf alle Kernbereiche der Organisation stark an Bedeutung gewonnen. Die Bewältigung von Veränderung ist längst zu einem zentralen Ziel aller Managementaktivitäten geworden und mit der Zunahme der Bedeutung des Change Managements nimmt auch die Notwendigkeit, sich mit der Rolle der Mitarbeiter bei Veränderungen zu befassen, zu. Die strategische Erfolgskomponente „Personal“ wird also in einer Zeit geprägt von schneller werdendem technisch-strukturellem Wandel und härter werdendem Wettbewerb immer wichtiger.30 In den beiden vorhergegangenen Kapiteln wurde versucht, mögliche Verhaltensregelmäßigkeiten der Mitarbeiter bei unterschiedlichen Veränderungsstrategien aufzuzeigen, und nützliche Instrumente hervorzuheben, mit deren Hilfe es möglich wird, sich die Akzeptanz der Mitarbeiter für Veränderungen zu sichern. Dennoch muss spätestens an dieser Stelle angemerkt werden, dass es genauso wenig möglich ist, Kochrezepte zur sinnvollen Einbindung der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse zusammen zu stellen, wie alle Auslöser und Anlässe für Veränderungen in Organisationen im selben Licht zu betrachten. Fest steht aber, dass es unübersehbare, globale Trends und Strömungen gibt, die, mehr oder wenige stark, alle Unternehmen gleichermaßen dazu zwingen, sich an die veränderten Umweltbedingungen anzupassen. Globalisierung, die bevorstehende EU-Osterweiterung, die Währungsunion oder Fusionen großer Konzerne und die damit verbundenen Auswirkungen für den Weltmarkt sind wohl die Offensichtlichsten dieser Einflussfaktoren. Natürlich konnten auch vergangene Epochen mit bahnbrechenden Neuerungen und Wandlungsprozessen aufwarten, man denke nur an die Einführung des mechanischen Webstuhls, oder die Elektrifizierung. Das Bemerkenswerte an den Wandlungsprozessen unserer Zeit ist aber die zunehmende Geschwindigkeit, mit der sie vor sich gehen. Was also in Zukunft immer mehr auch im Bereich des Change-Management gefragt sein wird, ist eine steigende Dynamik, die aber nur mit Hilfe der vollen Unterstützung des Managements durch die Mitarbeiter bewältigt werden kann. Das dynamische Unternehmen wird durch seine Mitarbeiter getragen, nur eine am Menschen orientierte Grundhaltung kann demnach zu langfristigem Erfolg führen.31 Der Mensch ist also der eigentliche Träger von organisatorischem Wandel und darf demnach nicht mehr länger nur als Produktionsfaktor, sondern als wichtiger Aufgaben- und Verantwortungsträger gesehen werden.

30 Vgl. Cisek, Scholz, Schäkel [Hrsg]: Personalstrategien der Zukunft, Hamburg, 1988, S. 7. 31 Vgl. Pümpin, Cuno: Das Dynamik-Prinzip, Düsseldorf; Wien 1989, S. 221.


16

Der Spagat, den die heutige Wirtschaft von der Organisationsführung verlangt, ist eine sportliche Höchstleistung im betriebswirtschaftlichen Sinn, bei dem es für die Unternehmen darum geht, sich der sich in rasendem Tempo verändernden Umwelt anzupassen, ohne aber dabei die menschliche Komponente zu vernachlässigen und somit jegliche Unterstützung seitens der Mitarbeiter zu verlieren. Dazu gilt es die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess voll einzubinden, Ängste abzubauen und Widerstände im Keim zu ersticken. Der Veränderungsansatz, der diese Ziele am besten umsetzen kann ist zweifellos die Organisationsentwicklung, doch birgt er auch gleichzeitig Gefahren in sich. Die Lösungsfindung dauert oft zu lange, der gesamte Prozess droht zu versanden und bei hohem Leidensdruck droht das endgültige Ende für das Unternehmen, noch bevor die Organisationsentwicklung richtig ins Rollen kommt. Bleibt als Alternative nur der Bombenwurf, der aber leider mit dem Schandmal des erbitterten Widerstandes behaftet ist. Grund dafür ist, dass der Begriff Veränderung in dem überwiegenden Teil der Arbeitnehmer nach wie vor Unbehagen auslöst. Veränderung wird instinktiv verbunden mit Krisen, die aus der Sicht des Mitarbeiters lediglich negative Auswirkungen auf sämtliche Unternehmensbereiche haben können. Für den Mitarbeiter steht die Sicherung des Arbeitsplatzes und die Existenzsicherung seiner Familie im Vordergrund, Veränderungen rütteln an diesem stabilen Gefüge und sind daher unerwünscht.32 Abgesehen davon, dass nur ein Bruchteil aller notwendigen Veränderungen durch Krisen ausgelöst werden, kann eine Krise auch durchaus positive Effekte mit sich bringen. Wie jedermann weiß, animiert großer Druck, in kürzester Zeit große Leistungen zu erbringen und Veränderungsprozesse schnell abzuschließen. Natürlich ist nicht von der Hand zu weisen, dass es in der Natur des Menschen liegt, Stress als negativ zu empfinden, aber aus Sicht des Unternehmers, können Krisen durchaus auch als Initialzündung für enorme Veränderungsprozesse genutzt werden, die sonst niemals Akzeptanz bei den Mitarbeitern erringen würden. Es scheint sogar legitim, zu behaupten, dass Krisen Zeit komprimieren und daher jeder, der sich Veränderungen wünscht, Krisen eigentlich begrüßen sollte. 33 Die Frage, die sich für die Zukunft stellt, ist, ob es in einer globalisierten, komplexen, sich ständig wandelnden Umwelt, überhaupt noch möglich sein wird, Veränderungen kontinuierlich und schonend für die Mitarbeiter zu realisieren. Wie bereits angedeutet, werden die Zeitintervalle, in denen sich die Unternehmensumwelt ändert und sich somit auch Existenz- Sinn- und Urgrund das Unternehmen betreffend verlagert, immer kürzer. Die Folgen werden daher zwangsläufig immer schnellere und radikalere Veränderungen sein.

32 Vgl. Frese, Herbert: Mitarbeiterführung, 5.Auflage, Würzburg, 1990, S. 170 33 Vgl. Meyers, Gerald C.: Bevor die Fetzen fliegen, Frankfurt/Main, 1989, S. 44.


17

Ob, und in welchem Maße Mitarbeiter in Zukunft dazu bereit sein werden, diese Veränderungen mitzutragen, kann nicht mit Sicherheit beantwortet werden. Ein erschreckendes Szenario, dass aber in Anbetracht steigender Bildung, eines besseren Lebensstandards und dem vermehrten Wunsch nach Selbstverwirklichung und Individualismus denkbar ist, wäre, dass schon in naher Zukunft ein Punkt erreicht sein könnte, an dem die Mitarbeiter der großen, globalen Konzerne ihre Mitarbeit bei Veränderungsprozessen, die ihnen nicht sinnvoll und notwendig erscheinen, oder über die sie nicht ausreichend informiert wurden, regelrecht verweigern. Streikwellen, soziale Unruhen und unvorhersehbare Schwankungen an den Börsen wären die Folge. Noch fügen sich weltweit die Mitarbeiter in die traditionellen Strukturen von Befehl und Gehorsam, doch die Geschichte zeigt, dass sich neue Denkweisen nicht selten in revolutionären Umwälzungen äußern.34 Sollte diese Bild Wirklichkeit werden, müsste ein radikales Umdenken erfolgen. Ein Unternehmen, dass von seinen Mitarbeiter allein gelassen ist, kann auf dem Markt nicht bestehen und deshalb wäre eine Trendwende hin zu einer sozialeren, menschlicheren Unternehmensführung in diesem Fall dringend notwendig.35 Ebenso gut ist es aber möglich, dass den Unternehmen die Gratwanderung zwischen Effizienzdenken und Humanisierung gelingt. Der aktuelle Trend hin zur Organisationsentwicklung und zur stetigen Weiterbildung der Mitarbeiter, könnte ein Indiz dafür sein.

34 Vgl. Schwarz, Gerhard: Konfliktmanagement , in Management heute- Ein Lesebuch, Wiesbaden, 1991, S 323f. 35 Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, 3.Auflage, München, 1993.


18

8 Fazit und Resümee

Mit Hilfe von Partizipation und einer markanten, vorbildhaften Unternehmenskultur, ist es möglich den Mitarbeitern zu vermitteln, dass das Unternehmen mehr sein kann, als nur Arbeitgeber, sondern eine Sinnquelle und ein Ort, an dem man sich selbst verwirklichen kann. Es muss nicht sein, dass sämtliche Steuerbemühungen des Managements am Eigensinn der Untergebenen scheitern. Führungskräfte und Untergebene können auch am selben Strang ziehen, wenn ihnen etwas am Wohl ihres Unternehmens liegt und sich vor allem jeder als Teil von etwas Größerem sieht. Die Motivation ist ausschlaggebend für die Leistungsfähigkeit und Opferbereitschaft aller Beteiligten. Motivation kann aber ihrerseits nur entstehen, wenn das Arbeitsklima gut ist und Kommunikation innerhalb der Organisation gefördert wird. Genau so wichtig erscheint es zu sein, den Mitarbeiter bei Veränderungen sichtbare Teilerfolge vorzulegen. Nur, wenn sie den Eindruck erhalten, dass sich die Belastungen, die sie ertragen müssen auch lohnen, werden sie auch in Zukunft bereit sein, alles für den Betrieb zu leisten. Es erscheint auch zielführend zu sein, positives Denken zu vermitteln und vor allem liegt es am Management frühzeitig Trends zu erkennen und mit rechtzeitigen sanften Veränderungsmaßnahmen, große Krisen zu verhindern. Organisatorischer Wandel ist nicht nur als Reaktion, sondern auch als Aktion zu verstehen. Es gibt durchaus externe Gegebenheiten, die sich vom Unternehmen zumindest partiell beeinflussen lassen, beispielsweise die Beschaffungsmärkte.36 Abschließend bleibt festzustellen, das die Rolle der Mitarbeiter bei Veränderungen nicht nur wichtig, sondern essentiell für den Ausgang eines Veränderungsprozesses ist. Veränderungen werden zwar von der Unternehmensführung initialisiert, doch die Durchführung erfolgt zu größten Teil durch die Mitarbeiter. Daher ist es unumgänglich für jedes Unternehmen, dass am Markt bestehen will, sich ausführlich mit den Ansichten, Ängsten und Zielen seiner Mitarbeiter zu beschäftigen, um die künftige Handlungsbereitschaft zu garantieren. Die im Kapitel 6 genannten Instrumente können zu diesem Zweck als Anhaltspunkte benutzt werden. Wichtig ist dabei aber, auf die Individualität des entsprechenden Unternehmens einzugehen und sich vor allem an den Meinungen der direkt Betroffenen, den Mitarbeitern, zu orientieren.

36 Vgl. von Eckardstein, Dudo [Hrsg]: Management, Stuttgart, 1999, S. 366.


19

Literaturverzeichnis

Berner [Lexikon des Change Management] http://www.umsetzungsberatung.de/lexikon/ vom 01.06.02 Cisek, Scholz, Schäkel [Personalstrategien der Zukunft 1988] Cisek, Günter, Scholz, Jürgen, Schäkel, Uwe [Hrsg]: Personalstrategien der Zukunft, Hamburg, 1988 Doppler, Lauterburg [Change Management 1996] Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change Management, 5. Auflage, Frankfurt/Main, 1996 Frese [Mitarbeiterführung 1990] Frese, Herbert: Mitarbeiterführung, 5. Auflage, Würzburg, 1990 Heimbrock [Personalmanagements bei der Unternehmensentwicklung] http://www.zhb-flensburg.de/dissert/heimb/Teil%206-Prozessgestaltung.PDF vom 01.06.02 Kasper, Mayrhofer [Organisation 1992] Kasper, Helmut; Mayrhofer, Wolfgang [Hrsg]: Organisation, Wien, 1992 Kähr [Aus der Krise zum Erfolg 1999] Kähr, Peter: Aus der Krise zum Erfolg, St.Gallen Zürich, 1999 Kröll, Schnauber [Organisation durch Gruppen 1997] Kröll, Martin; Schnauber, Herbert [Hrsg]: Lernen der Organisation durch gruppen und Teamarbeit, Berlin Heidelberg, 1997

http://www.zhb-flensburg.de/dissert/heimb/


20

Lambeck [Die Krise bewältigen 1992] Lambeck, Alfred: Die Krise bewältigen, Frankfurt / Main IMK, 1992 Landmesser, Sczepan [Was morgen zählt … 1996] Landmesser,Martin; Sczepan, Johannes [Hrsg]: Was morgen zählt … , Neuhausen-Stuttgart, 1996, Rieckmann, Heijo: Change Management Lattmann [Personal Management 1986] Lattmann, Charles [Hrsg]: Personal Management und Strategische Unternehmensführung, Rüschlikon, 1986, S 142 ff. Lechner, Egger, Schauer [Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999] Lechner, Karl; Egger, Anton; Schauer, Reinbert: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wien, 2. Auflage 1999] Liebhart, Prentner, Richter [Foliensammlung: 2002] Liebhart, Ursula; Prentner, Susanne; Richter, Evelyn: Grundlagen Organisation, Personal und Management, Klagenfurt, 2002 Maccoby [Warum wir arbeiten 1989] Maccoby, Michael: Warum wir arbeiten, New York, 1989 Meyer, Holusha [Bevor die Fetzen fliegen 1989] Meyer, Gerald C; Holusha John.: Bevor die Fetzen fliegen, Frankfurt/Main, 1989 Paula, Edmond [Führen in sozialen Organisationen 1991] Paula, Lotmar; Edmond, Tondeur.: Führen in sozialen Organisationen, 2 Aufl, Bern ,1991 Pümpin [Das Dynamik- Prinzip 1989] Pümpin, Cuno: Das Dynamik- Prinzip, Düsseldorf, Wien, 1989 Riekmann [Führungs-Kraft und Management Development 2000] Riekmann, Heijo: Führungs-Kraft und Management Development, Klagenfurt/St. Veit, 2000 Riekmann [Managen und Führen 1997] Riekmann, Heijo: Managen und Führen am Rande des 3. Jahrtausends, 2. Auflage, Klagenfurt, 1997 Schwarz[Konfliktmanagement 1991] Schwarz, Gerhard: Konfliktmanagement, in Management heute- Ein Lesebuch, Wiesbaden, 1991 Scholz [Personalmanagement 1993] Scholz, Christian: Personalmanagement, 3.Auflage, München, 1993


21

Sihn [Unternehmensmanagement im Wandel 1995] Sihn, Wielfried [Hrsg].: Unternehmensmanagement im Wandel, München;Wien, 1995. Sonntag [Personalentwicklung in Organisationen 1992] Sonntag, Karlheinz [Hrsg]: Personalentwicklung in Organisationen, Kassel, 1992 Staehle [Management 1994] Staehle, Wolfgang H.: Management, 7. Auflage, München, 1994 Thommen, Achleitner [Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1998] Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristine: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Oestrich-Winkel, 1998 von Eckardstein [Management 1999] von Eckardstein, Dudo [Hrsg]: Management, Stuttgart, 1999

Documents

Thema 18 Rolle der Mitarbeiter bei Veränderungen · 2004-04-28 · besser ausgedrückt noch verbessern. Nur ist es nicht immer der Wille des Unternehmens, bzw. des Vorstandes, etwas