Das Mitarbeiter-Magazin der tesa AG | Ausgabe 1/08 | www.tesa.com

Themen dieser ausgabe:

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look_ Online-marketing bei tesa scribos inside:tesa

Strategischer EinkaufGlobale Transparenz und funktionsübergreifende Planung gewährleisten eine optimale Wertschöpfung.

Strategischer Einkauf

DEr Markt iSt DiE WEltVersorgungssicherheit, Wettbewerb und komplexitätsreduzierung gehören zu den wichtigsten Eckpfeilern im globalen, strategischen Einkauf. Durch die frühe Zusammenarbeit in funktions-übergreifenden teams werden die richtigen Weichen für eine bessere Wertschöpfung schon zu Beginn einer Produktentwicklung gestellt. Das zeigt der Blick hinter die kulissen des „tesa Purchasing Network“ (tPN). Von Dörte Schmidt

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gemeinsam neue wege gehen

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>>O hne Rohmaterialien geht bei tesa gar nichts. „Wenn die Belieferung unserer Werke nicht funktioniert, würden irgendwann die Pro-

duktionsbänder stillstehen und wir könnten unsere Kunden nicht beliefern. Der wirtschaftliche Schaden wäre nicht nur durch den fehlenden Umsatz immens, sondern auch, weil unsere Kosten für Mensch und Maschine weiterlaufen.“ Kurz und bündig bringt Carsten Baumgarten, Leiter tesa Purchasing, die oberste Priorität im strategischen Einkauf auf den Punkt: Versorgungssicherheit. Doch was so einfach klingt, bekommt im Alltag von Susanne Neumann nicht selten eine neue Dimension. Seit sechs Jah-ren wickelt sie in der tesa Zentrale Teile des globalen Rohstoffeinkaufs ab. Ein Geschäft mit Hindernissen,

wie sie am Beispiel Kautschuk erklärt: „Dieser Roh-stoff wächst zwar nach, aber der Bedarf ist wesent-lich größer als das Angebot.“ Verantwortlich dafür sind einerseits die hohe Nachfrage sogenannter Schwellenländer in Asien und Lateinamerika, ande-rerseits klimatische Bedingungen. „Etwa drei Viertel der weltweiten Vorkommen gehen in die Reifenpro-duktion. Insbesondere China kauft im Moment große Mengen. Das wird umso problematischer, wenn das Klima wie im letzten Herbst verrückt spielt. Da ist die Ernte in vielen Regionen durch Taifune oder Ähnliches stark beeinträchtigt worden.“ Im Falle von Kautschuk ist das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage darüber hinaus der Nährboden für Speku-lanten, die den Preis des börsennotierten Rohstoffes beeinflussen. So gehört der Blick auf die Kursent-wicklung zum Tagesablauf von Susanne Neumann. Über kaufen oder nicht kaufen entscheidet sie in enger Abstimmung mit verschiedenen Händlern: „Nur Großabnehmer sind berechtigt, Kautschuk direkt zu erwerben. Kleinere Bedarfe werden von professionellen Zwischenhändlern gebündelt.“

MoNoPolStElluNGEN VERhINdERNEbenso wie ihre Kollegen verbringt Susanne Neu-mann einen Teil ihrer Arbeitszeit auf Reisen. Doch mit dem touristischen Blick auf fremde Länder hat das nichts zu tun. „tesa setzt nur hochwertige Roh-materialien von zertifizierten Lieferanten ein. Des-halb fahren wir unter anderem zu den Kautschuk-Plantagen nach Südostasien und prüfen Qualitäts-sicherung, Equipment, Prozesssicherheit, Lagerung und Arbeitsschutz. Außerdem sind wir regelmäßig auf

oder Anlagenprojektierungen erlaubt uns, die Inno-vationskraft unserer strategischen Partner zu nutzen und gemeinsam neue Ideen zu entwickeln.“ Zum Tragen kommen die Vorteile insbesondere bei der Entstehung neuer Produkte, für die aus tesa Sicht das Motto gilt „Do it right the first time – mach es gleich beim ersten Mal richtig“. Um dieses Ziel zu erreichen, arbeiten funktionsübergreifende Teams aus Forschung und Entwicklung, Marketing, Produk-tion und Einkauf bereits in der frühen Projektphase eng zusammen. Dabei stehen Kundenerwartun-gen und erzielbare Preise den Umsetzungskosten gegenüber. „Allein kann der Einkauf gar nichts errei-chen. Aber mit diesen gemeinsamen Vorüberle-gungen können wir schon im Design ein optimales Zusammenspiel von Kosten und Produkteigenschaf-ten sicherstellen“, erklärt Carsten Baumgarten und führt das tesa Purchasing Network (tPN) als weiteren Erfolgsfaktor an (siehe Infokasten).

der Suche nach möglichen neuen Partnern“, erzählt sie. Der Hintergrund dafür ist der berühmte Plan B, der in die Schublade eines jeden Einkäufers gehört: „Monopolstellungen sind aus Beschaffungssicht immer schlecht – insbesondere in Bezug auf Preis-verhandlungen und Versorgungssicherheit. Gerade in Zeiten, in denen sich die Märkte stark konsolidieren oder Rohstoffe rar sind, kommt es auf Alternativen an. Nur wer darin gut ist, wird langfristig im Geschäft bleiben“, so die Überzeugung von Carsten Baum-garten, der sich darüber freut, dass ihm und seinem Team diese Herausforderung bestens gelingt: Trotz extremer Preissteigerungen – zum Teil in Verbindung mit konkreten Lieferengpässen – konnte tesa seine eigenen Preise dank guter Kontrakte deutlich weni-ger erhöhen als der Markt.

INNoVatIoNSKRaFt NutZENEtwa 50 Prozent des gesamten Einkaufsvolumens von tesa fällt in den Bereich Rohmaterial. Alles Wei-tere verteilt sich auf indirekte Güter wie Maschinen, Energie, IT-, Bau-, Lager- oder Logistikkosten sowie auf einige wenige Fertigwaren, deren Produktion nicht zu den Kernkompetenzen von tesa gehört – bei-spielsweise Blisterkarten. In Bezug auf geeignete Lieferanten zählt für tesa auf jedem Gebiet ein opti-maler Dreiklang aus Kosten, Qualität und Innovati-onskraft. „Das Beschaffungswesen dreht nicht nur an der Kostenschraube“, sagt Carsten Baumgarten, für den ein guter Einkäufer als Berater und Innova-tions-Scout wirken sollte: „Bei unseren Lieferanten-besuchen erhalten wir oft interessante Einblicke. Die frühe Integration in Produktentwicklungsprozesse

Eine langfristige Partnerschaft verbindet den tesa Einkauf mit vielen händlern. Susanne Neumann prüft gemeinsam mit einem rohstoffhändler die Qualität der Muster.

Daniel Schmidt (links), leiter handels-waren und Verpackung, verantwortet unter anderem den Einkauf von rollen kernen, während Boris Kawa sich um alle arten von logistikleistungen kümmert.

>>O hne Rohmaterialien geht bei tesa gar nichts. wie sie am Beispiel Kautschuk erklärt: „Dieser Roh- der Suche nach möglichen neuen Partnern“, erzählt

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ttaP India

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tPN ManagementRaw materials3rd party productstechnical goods & logisticstPN controlling

tesa Purchasing NetworkIm „tesa Purchasing Network“ (tPN) gehört die Nutzung von globalem Know-how zu den Kernkompetenzen. Jede Warengruppe wird weltweit von nur einem sogenannten Global Lead Buyer verantwortet. Dieser fügt die Marktkenntnisse der Local Buyer aus dem Beschaffungswesen der jeweiligen Standorte zusammen, um auf dieser Basis weltweit nach den besten Partnern zu suchen. Ent-sprechen Kosten, Qualität und Innovationskraft der Lieferanten den hohen Ansprüchen von tesa, verhandelt der Global Lead Buyer die Kontrakte in Zusammenarbeit mit den Local Buyern und sorgt dafür, dass sie allen Tochtergesellschaften in einem transparenten System zur Verfügung stehen. Die strategischen Vorteile liegen auf der Hand: Einerseits gewährleistet die weltweite Suche nach geeigneten Lie-feranten die Versorgungssicherheit der Produktionsstandorte, ande-rerseits ermöglichen die entstehenden Synergieeffekte eine welt-weite Bedarfsbündelung und bieten eine optimale Kostenstruktur.

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KoStENFaKtoR PRoduKtIoNStEchNoloGIE Insbesondere wenn teure Maschinen benötigt wer-den, ist die frühe Diskussion mit allen beteiligten Partnern unabdingbar. „Gerade in der Produktions-technologie sind spätere Änderungen unverhältnis-mäßig teuer“, weiß Alfred Dümer, der den weltwei-ten Einkauf der indirekten Güter verantwortet und beispielsweise die Beschaffung sämtlicher Kompo-nenten für den Bau des chinesischen tesa Werkes in Suzhou verhandelte: „Indem wir lokale Lieferan-ten einbezogen haben, ist es uns gelungen, für das Werk zielkostengerecht hochmoderne Technologien einzukaufen. Wir müssen immer gewährleisten, dass die hohe Produktqualität von tesa erhalten bleibt“, so Alfred Dümer, dem nicht ohne Stolz erst im letz-ten Jahr ein besonderer Coup gelang: Gegen den Widerstand alt eingesessener Monopolisten konnte er im Bereich der Energieversorgung Wettbewerb schaffen und einen französischen Gasanbieter als neuen Lieferanten gewinnen. Ein Erfolg, mit dem erhebliches Einsparpotenzial einhergeht.

hEbEl FüR dIE WERtSchöPFuNGDoch auch bei lang eingeführten Produktkategorien lassen sich erhebliche Einsparungen erzielen, wie das Beispiel der tesa Powerstrips® zeigt. Nachdem das beliebte Verbraucherprodukt in immer weiteren Län-dern auf den Markt gekommen war, hatte sich eine Vielzahl unterschiedlicher Blisterkarten entwickelt: „Durch mehrsprachige Verpackungen ist uns eine Komplexitätsreduzierung auf nur noch vier verschie-dene Karten gelungen“, beschreibt Daniel Schmidt,

Leiter Handelswaren und Verpackung. Immer wieder ist der 35-Jährige davon fasziniert, dass die Redu-zierung der Einkaufspreise unmittelbare Auswirkun-gen auf die Marge hat. Denn in Bezug auf das tesa Gesamtergebnis ist der strategische Einkauf ein großer Hebel für die Wertschöpfung – vergleichbar mit der Automobilindustrie, die als Benchmark gilt: „Dort fallen etwa 70 Prozent der Kosten im Einkauf an. Als Technologieunternehmen liegt tesa mit rund 50 Prozent ebenfalls sehr hoch. Wir sehen jeden ein-gesparten Euro unmittelbar in unserem Ebit. Etwa das Zehnfache an zusätzlichem Umsatz wäre not-wendig, um den gleichen Effekt zu erzielen“, berich-tet Carsten Baumgarten.

hERauSFoRdERuNG loGIStIKAuch eine gute Logistik hat sich im globalen Handel zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil entwickelt. „Kunden entscheiden beim Kauf von Produktlösun-gen heute nicht nur über den Nutzen, sondern oft-mals über die schnelle Lieferfähigkeit. Kann man die nicht erfüllen, ist der Weg zur Konkurrenz nicht weit“, weiß Boris Kawa. Seit 2005 kauft er für tesa Logis-tikdienstleistungen ein, zu denen neben dem Trans-portmanagement in den Bereichen Stückgut und Paketdienste auch Lagerhaltung und sogenannte Value Added Services gehören – Zusatzleistungen wie Labelling oder Retourenmanagement. „Unsere Dienstleister müssen möglichst alle Bausteine glei-chermaßen abdecken und eine Kundenbelieferung innerhalb von 24 bis 48 Stunden gewährleisten – trotz oftmals kleiner Warensendungen. Das erfor-dert ein gutes Netzwerk, eine sehr hohe IT-Integra-

aus dem diagonal eingeritzten kautschukbaum fließt der rohstoff über eine tülle in den Zapfbecher. Die in Süd-thailand produzierten „geräucherten Felle“ – sogenannte „smoked sheets“ – setzt tesa haupt-sächlich im Werk Offenburg ein.

kennen die richtigen Schachzüge im strategischen Einkauf: Carsten Baum-garten, leiter tesa Purchasing, (oben) und Alfred Dümer, Manager technical Goods, logistics & Services.

tion und viel Flexibilität“, erklärt der 29-Jährige. Um das Transportaufkommen von der Beschaffungslo-gistik bis zur Auslieferung an den Kunden möglichst kostengünstig zu bündeln und die komplexe Lager-abwicklung zu vereinfachen, setzt tesa deshalb mit der Eurologistik (siehe inside:tesa 4/2006) auf den Service großer Regionallager, die sämtliche Waren-ströme mit standardisierten Prozessen grenzüber-schreitend steuern.

tRaNSPaRENZ alS ERFolGSSchlüSSEl Nur wenige Logistikdienstleister erfüllen die Anfor-derungen, die mit dem internationalen tesa Geschäft einhergehen. „In der Regel sind Unternehmen und Dienstleister eine ganze Zeit miteinander verbun-den. Deshalb gehören Transparenz und Offenheit zu den Grundvoraussetzungen“, sagt Boris Kawa. Ein Aspekt, der auf Gegenseitigkeit beruht und schon während der Ausschreibungsphase beginnt. „Wir stellen alle für den Auftrag wichtigen Daten und Zah-lenmaterial aus der Vergangenheit zur Verfügung, damit der Dienstleister weiß, was ihn erwartet.“ Spe-zielle Lieferantentage für den direkten Austausch, eine inhaltliche und preisliche Bewertung der Ange-bote sowie Ortstermine bei den fünf bis sechs bes-ten Anbietern sind nur einige Bausteine in einem meist aufwändigen Auswahlverfahren. Ein lohnender Prozess, berichtet Boris Kawa, der tesa intern sehr eng mit der Abteilung „Logistics Development“ und sämtlichen Sales-Organisationen zusammenarbeitet: „Dieses Vorgehen zahlt sich für alle Seiten aus und schafft die Basis für eine vertrauensvolle Zusammen-arbeit. Aus unserer Sicht sind besonders die Besu-

che bei den verschiedenen Lieferanten interessant. Wir lassen uns vergleichbare Prozesse zeigen, um zu sehen, ob die Zielsetzung klar ist und in der Pra-xis funktioniert. Schließlich geben wir ein Teilrisiko an Dritte ab.“

VERStEhEN, bEuRtEIlEN, haNdElN In einem Hochtechnologieunternehmen wie tesa gehört technisches Verständnis zu den Vorausset-zungen eines guten Einkäufers – ebenso wie inter-kulturelle Offenheit für das Agieren auf dem globa-len Markt und ein umfangreiches Wissen über das Geschäft der jeweiligen Lieferanten. „Dafür muss man die Zusammenhänge verstehen und beurteilen können. Insgesamt streben wir langfristige Koopera-tionen an. Dadurch lassen sich Qualitätsrisiken mini-mieren, und wir können die Innovationskraft unserer Zulieferer in eigene Produkte und Herstellungspro-zesse integrieren“, erklärt Carsten Baumgarten. Wenn dazu noch die Kosten der Lieferanten trans-parent sind, ist der Dreiklang für den 35-Jährigen perfekt und die Voraussetzung für eine langjährige Partnerschaft erfüllt. Dann kommt in den Verhand-lungen um Best-in-Class-Kosten auch die strategi-sche „Sportler-Seele“ eines Einkäufers zum Zuge, die laut Carsten Baumgarten einer Mischung aus Fußball und Schach entspricht: „Wer in der Vorberei-tung seine Hausaufgaben macht, gewinnt das Spiel. Gleichzeitig muss man über den richtigen Schach-zug entscheiden und vorausschauend überlegen, welche Figur der Partner ziehen wird.“ <<

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