Embed Size (px)
DESCRIPTION
Báo cáo thực tập tại công ty bảo vệ Long Vân
Citation preview
LỜI CẢM ƠN
¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể quý thầy cô
trường Học Viện Hàng Không Việt Nam đã dạy dỗ và truyền đạt cho
em những kiến thức quý báu trong suốt 4 năm học tập và rèn luyện
tại trường. Em xin cám ơn thầy Dương Cao Thái Nguyên, nhờ có sự
hướng dẫn tận tình của thầy trong suốt quá trình thực hiện mà em có
thể hoàn thành bài báo cáo này.
Em cũng xin cám ơn sự giúp đỡ nhiệt tình, tạo điều kiện của
cô Lê Thị Tuyết Vân – giám đốc Công ty Long Vân, chú Võ Văn
Bua trưởng phòng Tổ chức – Hành chính và toàn thể các anh chị
nhân viên phòng Tổ chức – Hành chính, phòng Kinh doanh, đã tạo
điều kiện thuận lợi nhất cho em trong suốt thời gian thực tập tại công
ty.
Tuy vậy, do thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn
chế của một sinh viên thực tập nên trong bài báo cáo tốt nghiệp này
cũng không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế nhất định. Do đó, em
rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý thầy cô và
các anh chị trong công ty. Đó sẽ là những ý kiến quý giá giúp em
hoàn thiện kiến thức của mình sau này.
1
LỜI CAM ĐOAN
¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾
Tôi cam đoan rằng báo cáo thực tập này là do chính tôi thực hiện,
các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong báo cáo là trung thực. các
dữ liệu lấy từ nguồn khác đều được trích dẫn nguồn đầy đủ.
Ngày …. tháng …. năm …
Sinh viên thực hiện
(ký và ghi họ tên)
2
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
Ngày …. tháng …. năm …
Thủ trưởng đơn vị
(ký tên và đóng dấu)
3
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………...
Ngày …. tháng …. năm …
Giáo viên hướng dẫn
(ký và ghi họ tên)
4
1 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.........................................................................................................................1
Chương 1 : GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ BẢO VỆ LONG
VÂN.................................................................................................................................4
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.........................................................................4
1.2 Chức năng và phạm vi hoạt động.......................................................................5
1.2.1 Chức năng :..................................................................................................5
1.2.2 Phạm vi hoạt động :.....................................................................................5
1.3 Cơ cấu tổ chức....................................................................................................6
1.4 Tình hình hoạt động của công ty........................................................................9
Chương 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC Ở CÔNG TY LONG VÂN GIAI ĐOẠN 2014 – 2015........................12
2.1 Một số đặc điểm của kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty Long Vân :.............................................................12
2.1.1 Đặc điểm về sản phầm :........................................................................12
2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh :....................................................12
2.1.3 Đặc điểm vốn :........................................................................................13
2.1.4 Đặc điểm về lực lượng lao động :......................................................15
2.1.5 Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh..........................................................18
2.2 Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vân....................18
2.2.1 Quan điểm của ban lãnh đạo về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực. 18
2.2.2 Tổ chức chương trình đào tạo :...........................................................19
2.2.3 Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo : ...................................21
2.2.4 Các đối tượng đào tạo trong những năm qua : .................................23
2.2.5 Các phương pháp đào tạo được áp dụng :.........................................24
2.2.6 Tính toán kinh phí đào tạo :................................................................27
5
2.3 Đánh giá về công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty :..........29
2.3.1 Những kết quả đạt được :.....................................................................29
2.3.2 Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đối với đội ngũ
nhân viên bảo vệ :...............................................................................................30
2.3.3 Vấn đề kinh phí đào tạo và sử dụng lao động sau khi được đào
tạo. ...................................................................................................................31
2.3.4 Hiệu quả công tác đào tạo – phát triển tại Công ty........................32
2.3.5 Một số hạn chế của công tác đào tạo :...............................................35
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LONG VÂN................37
3.1 Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2015 :....37
3.2 Định hướng chiến lược đào tạo trong năm 2015 :............................................38
3.3 Những điểm mạnh và khó khăn trong công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân
lực của Công ty :.........................................................................................................39
3.3.1 Điểm mạnh :............................................................................................39
3.3.2 Khó khăn :...............................................................................................40
3.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty :..................................................................................................41
3.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo :...................................................................41
3.4.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty trong từng năm, từng
giai đoạn cụ thể....................................................................................................41
3.4.3 Lựa chọn chính xác đối tượng cần đào tạo.......................................41
3.4.4 Quản lý tốt công tác đào tạo................................................................42
3.4.5 Tính toán chi phí cho công tác đào tạo : ...........................................43
3.4.6 Tăng cường công tác đánh giá sau đào tạo . ....................................44
TÀI LIÊU THAM KHẢO...........................................................................................45
6
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Sơ đồ 1: Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Long Vân
Sơ đồ 2 : Mô hình tổ chức nhân sự tại mục tiêu.
Bảng 1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2014
Bảng 2 : Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu năm 2014
Bảng 3 : Số lượng nhân viên trong công ty giai đoạn 2012-2014
Bảng 4 : Trình độ nhân viên công ty năm quý IV năm 2014
Bảng 5 : Bảng lương bình quân của nhân viên công ty giai đoạn 2012 – 2013
Bảng 6 : Tiến trình đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm
Bảng 7 : Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty trong năm 2014 :
Bảng 8 : Kế hoạch và kinh phí đào tạo của công ty Long Vân quý III năm 2014
Bảng 9 : Tình hình đào tạo nhân viên bảo vệ tại Công ty trong quý III năm 2014
Bảng 10 : Đánh giá khả năng làm việc sau đợt đào tạo quý III năm 2014
Bảng 11 : Đánh giá mức độ phù hợp của nội dung đào tạo với yêu cầu công việc
Bảng 12 : Kế hoạch đào tạo lao động năm 2015
7
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Đồ thị 1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 - 2014
8
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
MTV : Một thành viên
NVBV : Nhân viên bảo vệ
CBQL : Cán bộ quản lý
VNĐ : Việt Nam đồng
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHXH : Bảo hiểm xã hội
TC – HC : Tổ chức – Hành chính
9
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế nước nhà đang từng bước vươn ra biển lớn với xu thế
hội nhập kinh tế quốc tế, nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức
thương mại thế giới WTO và sắp sửa tham gia vào Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC)
vào cuối năm 2015, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội phát
triển và thách thức mới. Những doanh nghiệp có khả năng thích ứng nhanh với sự thay
đổi, thích nghi được với thời cuộc đã nâng cao được hiệu quả trong hoạt động kinh
doanh cũng như nâng cao được vị thế, củng cố uy tín, đứng vững và phát triển trên
thương trường đầy cạnh tranh. Ngược lại, vẫn còn có không ít những doanh nghiệp còn
thụ động, phản ứng chậm với biến động của nền kinh tế, dẫn đến kết cục là bị đào thải
trong quy luật khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường.
Trong tất cả các yếu tố làm nên sự thành công của một doanh nghiệp, nguồn lực là
một trong những yếu tố có vai trò cực kì quan trọng. Nguồn lực ở đây có thể nói đên
nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự... Nguồn lực nào cũng thiết yếu, hỗ trợ và bổ
sung cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Nhưng khi nói đến bất cứ
doanh nghiệp nào, thì con người mới chính là yếu tố quyết đinh. Do đó, việc đào tạo và
phát triển năng lực của người lao động đã, đang và sẽ là một trong những yếu tố quyết
định sự thành công, vững mạnh của doanh nghiệp trên thương trường. Và điều đó đặc
biệt đúng với một công ty mà hiệu quả kinh doanh xuất phát từ chính các nguồn nhân
lực được tuyển mộ và đào tạo một cách kỹ lưỡng như Công Ty TNHH MTV Dịch Vụ
Bảo Vệ Long Vân.
Xuất phát từ lý do đó, nhận thấy tầm quan trọng của việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong thời gian tìm hiểu thực tế tại môi trường công ty, em đã chọn đề
tài “Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
10
MTV Dịch vụ bảo vệ Long Vân” để có thể hiểu biết thêm về công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực và đóng góp ý kiến của mình để phần nào đó nâng cao chất lượng
đào tào cho công ty TNHH MTV Long Vân.
2. Mục tiêu nghiên cứu :
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận của Quản trị nhân sự mà cụ thể là các lý luận
về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, kết hợp với những trải nghiệm thực
tế về thực trạng công tác đào tạo phát triển của công ty từ đó phát hiện ra những ưu
điểm và những mặt còn hạn chế tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao
hơn nữa chất lượng đào tạo, giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động chất
lượng cao.
3. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp chủ yếu sử dụng trong bài báo cáo là :
Phương pháp phân tích – tổng hợp : nghiên cứu sách báo, các báo cáo, luận văn
chuyên ngành, các thống kê của công ty từ đó rút ra các hướng đề xuất cho báo cáo.
Phương pháp thống kê : nghiên cứu chỉ tiêu, mức độ hiệu quả của công tác đào
tạo qua các khóa, thời kì để so sánh về số tương đối và tuyệt đối.
Ngoài các phương pháp trên báo cáo còn sử dụng phương pháp đối chiếu, so
sánh tình hình thực tế cho quá trình thu thập và phân tích tài liệu, phương pháp quan
sát – quan sát thực tế các hoạt động đào tạo nhân sự.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Tập trung chủ yếu vào các vấn đề nhân sự và đặc biệt là công tác đào tạo phát triển
nhân sự tại công ty trong thời kì hiện tại và kế hoạch trong tương lai.
Về số liệu, đề tài cũng chỉ giới hạn trong một vài năm trở lại đây, cụ thể là các
năm : 2012, 2013, 2014, 2015.
5. Kết cấu của báo cáo thực tập tốt nghiệp
Nội dung báo cáo bao gồm 3 chương :
11
Chương 1 : giới thiệu về Công ty TNHH MTV Dịch vụ bảo vệ Long Vân
Chương 2 : Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Long
Vân giai đoạn 2014-2015
Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn lực
ở Công ty Long Vân
12
Chương 1 : GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ BẢO VỆ
LONG VÂN
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
˗ Tên công ty : Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ bảo vệ Long Vân
˗ Tên giao dịch : Long Van Security Co.,Ltd
˗ Trụ sở chính : 01 đường 42, phường 04, quận 4, TP Hồ Chí Minh
˗ Giấy phép đăng ký kinh doanh số : 0309390411 cấp ngày 7/10/2009
˗ Mã số thuế : 0309390411
˗ Trực thuộc : Công ty Cổ phần Vận chuyển Sài Gòn Tourist
˗ Điện thoại : 08.39411634 – 08.39411640
˗ Fax : 08.39411684
˗ Email : [email protected]
Chính thức ra mắt vào tháng 10 năm 2009, trong bối cảnh nền kinh tế còn chưa kịp
phục hồi sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, trải qua hơn 5 năm định hình và phát
triển, đến nay Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ bảo vệ Long Vân đã là một tên
tuổi uy tín trên thị trường cung ứng dịch vụ bảo vệ.
Với số vốn điều lệ ban đầu là 2 tỷ 480 triệu đồng, thuộc sở hữu của Công ty Cổ phần
Vận chuyển Sài Gòn Tourist, hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty Long Vân là
cung cấp dịch vụ bảo vệ trong các cao ốc văn phòng cho thuê; khu công nghiệp bao
gồm nhà máy, nhà xưởng, kho hàng...; ngân hàng, bến xe liên tỉnh, trường học, bệnh
viện; hệ thống khách sạn, khu du lịch, quán bar, cà phê, karaoke... hay hội chợ, hội
nghị, lễ hội, sự kiện... Ngoài ra, công ty còn nhận bảo vệ cá nhân cho các yếu nhân,
doanh nhân, những người nổi tiếng, các đoàn khách tham quan du lịch...
Những ngày mới thành lập, Long Vân được biết đến chủ yếu là từ uy tín của thương
hiệu Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn và Công ty Cổ phần vận chuyển Saigontourist.
13
Xứng đáng với sự tin tưởng của khách hàng và Saigontourist, qua gần hai năm hoạt
động, Long Vân đã dần khẳng định mình, trở thành một trong những công ty bảo vệ
hàng đầu tại TPHCM. Sự khởi sắc của Công ty Long Vân đã được người dùng đánh
giá qua chất lượng toàn diện mà dịch vụ của Công ty mang lại. Với đội ngũ nhân viên
được đào tạo bài bản và chuyên nghiệp, đội ngũ quản lý nhiều kinh nghiệm, Công ty
Long Vân đã giải quyết gần 400 việc làm trong khu vực và từng bước khẳng định vị
thế của mình trong thị trường dịch vụ bảo vệ tại Việt Nam.
1.2 Chức năng và phạm vi hoạt động
1.2.1 Chức năng :
Công ty Long Vân cung cấp các dịch vụ :
˗ Bảo vệ văn phòng, cao ốc, ngân hàng.
˗ Bảo vệ siêu thị, trung tâm thương mại – khu vui chơi giải trí, nhà thi đấu – biểu
diễn.
˗ Bảo vệ hệ thống khách sạn, nhà hàng, nhà riêng.
˗ Bảo vệ hội chợ triển, lễ hội – sự kiện…
˗ Bảo vệ các công trường, nhà máy, kho hàng, cơ sở sản xuất.
˗ Bảo vệ vũ trường, quán bar, bảo vệ yếu nhân (theo yêu cầu).
˗ Hệ thống áp tải, vận chuyển hàng hóa tài sản, tiền mặt có giá trị cao …
1.2.2 Phạm vi hoạt động :
Phạm vi hoạt động của công ty là bảo vệ tài sản và các hàng hóa hợp pháp, bảo đảm an
toàn tính mạng của con người trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ trên toàn lãnh thổ Việt
Nam. Phương châm hoạt động của Công ty Long Vân là phục vụ khách hàng chu đáo,
tận tình, mang tính chuyên nghiệp và uy tín; đem lại sự an tâm tuyệt đối cho khách
hàng bởi lẽ “sự an toàn của khách là thước đo năng lực làm việc của nhân viên và
thành công của doanh nghiệp”.
14
1.3 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1: Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Long Vân
Như sơ đồ trên, ta nhận thấy cơ cấu tổ chức của công ty là một hệ thống được liên kết
chặt chẽ. Đứng đầu công ty là Giám Đốc, dưới giám Đốc là các phòng ban chức năng.
Nhìn chung công ty được tổ chức theo mô hình kinh doanh rộng. Theo mô hình quản lý
trên thì các vấn đề phát sinh trong các bộ phân chức năng sẽ do cán bộ phụ trách chức
năng quản lý. Đối với những vấn đề chung của công ty sẽ có sự bàn bạc giữa Giám
Đốc và các trưởng phòng ban chức năng và Giám Đốc sẽ là người đưa ra phương
hướng giải quyết cuối cùng và hoàn toàn chịu trách nhiệm về quyết định của mình.
˗ Giám đốc : là người có trình độ và năng lực quản lý hoạt động kinh doanh, trực
tiếp điều hành các hoạt động cơ bản của công ty, đặc biệt là các vấn đề liên quan
đến chiến lược kinh doanh, nhân sự, tài chính, đối nội, đối ngoại và chịu trách
nhiệm trước các thành viên trong công ty cũng như trước Công ty mẹ
Saigontourist về sự điều hành của mình.
˗ Phòng Tổ chức – Hành chính : nhiệm vụ của phòng là tham mưu, giúp việc cho
giám đốc công ty và tổ chức thực hiện các công việc trong lĩnh vực tổ chức lao
15
động, quản lý và bố trí nhân lực, bảo hộ lao động, chế độ chính sách, chăm sóc
sức khỏe cho người lao động, và các vấn đề về nhân sự theo luật và quy chế của
công ty. Thực hiện kiểm tra , đôn đốc các bộ phận trong công ty triển khai
nghiêm túc nội quy, quy chế công ty đồng thời làm đầu mối liên lạc cho mọi
thông tin của giám đốc công ty.
˗ Phòng Nghiệp vụ : thực hiện các chức năng liên quan đến hoạt động kinh doanh
dịch vụ của công ty như : tổ chức đào tạo, huấn luyện nhân viên bảo vệ, lập các
kế hoạch bảo vệ mục tiêu, báo cáo với giám đốc và các phòng ban liên quan về
tình hình sử dụng lao động cũng như tham mưu cho giám đốc các ý tưởng nâng
cao hiệu quả, chất lượng công tác cung ứng dịch vụ bảo vệ. Phòng nghiệp vụ
đảm bảo khả năng cung ứng đội ngũ nhân viên chất lượng cao nhất, đảm bảo
đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
˗ Phòng Kinh doanh : Phòng kinh doanh chủ động tìm kiếm đối tác để phát triển
mạng lưới phân phối dịch vụ bảo vệ, từng bước mở rộng thị trường, đồng thời
nghiên cứu và tham mưu cho Giám Đốc trong công tác định hướng kinh doanh
dịch vụ. Ngoài ra, phòng kinh doanh còn thực hiện các công tác liên quan đến
marketing, nghiên cứu thị trường, tìm kiếm đối tác và tổ chức thực hiện các hợp
đồng kinh doanh đã kí kết, thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến hoạt động
cung ứng dịch vụ của công ty như : chuẩn bị và kiểm tra nguồn lực, nhân viên,
giải quyết các tranh chấp, khiếu nại của khách hàng có liên quan đến hoạt động
kinh doanh của công ty. Có thê nói, phòng kinh doanh có vai trò rất quan trọng
đối với hoạt động của công ty, góp phần mở rộng thị phần, đem lại nhiều hợp
đồng có giá trị cho công ty.
˗ Phòng Kế toán : có nhiệm vụ hoạch toán đầy đủ các nghiệp vụ kế toán phát
sinh, báo các các số liệu chi tạm ứng, theo dõi và báo cáo kịp thời các số liệu
phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh, phân tích hoạt động tài chính, lập báo
cáo thống kê. Thanh toán các khoản tiền lương, thưởng và các khoản thu nhập
16
khác cho nhân viên công ty. Thực hiện chế độ báo cáo thống kê theo quy định
của Nhà nước và theo yêu cầu của Giám Đốc công ty.
Ngoài ra, tại mục tiêu bảo vệ, cơ cấu tổ chức nhân sự của công ty được bố trí theo sơ
đồ sau :
Sơ đồ 2 : Mô hình tổ chức nhân sự tại mục tiêu.
˗ Chỉ huy trưởng : chịu sự quản lý trực tiếp của Phòng Nghiệp vụ và Phòng Tổ
chức – Hành chính, Chỉ huy trưởng có trách nhiệm giám sát, quản lý nhiều mục
tiêu do công ty giao phó, làm việc trực tiếp với các đội trưởng mục tiêu trong
phạm vi được phân bổ và báo cáo lại tình hình cho các phòng ban liên quan. Chỉ
17
huy trưởng là người có thâm niên, kinh nghiệm và kỹ năng, tương ứng với bậc
V trong bảng phân chia bậc lương của công ty.
˗ Đội trưởng mục tiêu : chịu trách nhiệm quản lý nhân viên của mình tại mục tiêu
được phân công, đội trưởng mục tiêu có trách nhiệm báo cáo tình hình tại mục
tiêu bảo vệ cho chỉ huy trưởng của mình đồng thời quản lý, đôn đốc các nhân
viên bảo vệ dưới quyền. Các trưởng ca có thành tích tốt, có thâm niên sẽ được
đề bạt lên vị trí đội trưởng, tương ứng với bậc IV trong bảng phân chia bậc
lương của công ty.
˗ Trưởng ca : chịu sự phân công và quản lý của đội trưởng tại mục tiêu làm việc,
tùy vào hợp đồng mà công ty kí kết, một mục tiêu có thể có từ 1 đến 3 trưởng
ca. Cấp bậc trưởng ca tương ứng với bậc III trong bảng lương của công ty.
˗ Nhân viên bảo vệ (NVBV) : chịu sự điều hành trực tiếp của các trưởng ca và của
đội trưởng, chức vụ NVBV ứng với các bậc lương I và II trong bảng lương. Các
nhân viên bảo vệ với thành tích tốt và có thâm niên sẽ được đề bạt lên các vị trí
cao hơn.
1.4 Tình hình hoạt động của công ty
Bảng 1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 - 2014
Năm
Chỉ tiêu 2012 2013 2014
Doanh thu 1.553.628.637 1.812.420.845 1.997.854.138
Chi phí 876.492.530 1.066.506.329 1.206.235.111
Lợi nhuận trước thuế 677.136.107 745.914.516 791.619.027
Lợi nhuận sau thuế 507.852.080 559.435.887 593.714.270
(Nguồn : Phòng Kế toán)
18
Đồ thị 1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 - 2014
2012 2013 2014500000000
Kết quả hoạt động kinh doanh
Doanh thu Chi phí Lợi nhuận sau thuế
Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu hoạt động của công ty trong 3 năm không ngừng
tăng trưởng. Năm 2013 mức tăng doanh thu là: 258.792.208 VNĐ, năm 2014 mức tăng
: 185.433.293 VNĐ. So sánh mức tăng doanh thu trong 2 năm 2013 và 2014 ta nhận
thấy mức tăng doanh thu năm 2014 giảm 73.295.915 VNĐ so với năm 2013.
Nguyên nhân của sự giảm doanh thu này có thể là do sự tăng mạnh của thị trường cung
ứng dịch vụ bảo vệ trong những năm qua, cộng với sự ảnh hưởng của nền kinh tế như
sự gia tăng chỉ số giá tiêu dùng liên tục trong khoảng đầu năm 2014, các chính sách
của nhà nước như việc điều chỉnh mức lương cơ bản của người lao động, tác động trực
tiếp và mạnh mẽ đến công ty do đặc thù ngành kinh doanh dựa chủ yếu vào nguồn lực
con người.
Vấn đề chi phí cũng là một trong những khó khăn của công ty khi chi phí liên tục tăng
qua các năm. Nguyên nhân cơ bản là do sự điều chỉnh lương lao động của nhà nước
khiến cho chi phí nhân công của công ty cũng tăng theo. Tuy vậy, công ty vẫn đảm bảo
lợi nhuận ở mức tăng an toàn. Năm 2013 so với 2012 tăng 51.583.807 VNĐ và năm
19
2014 so với 2013 tăng 34.278.383 VNĐ. Dù rằng chịu nhiều tác động và ảnh hưởng
kinh tế song công ty vẫn đảm bảo được lợi nhuận cho hoạt động của mình. Điều này
chứng minh tầm nhìn, chiến lược và hoạch định mà Giám Đốc của công ty vạch ra là
rất đúng đắn.
20
Chương 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY LONG VÂN GIAI ĐOẠN 2014 – 2015
1.5 Một số đặc điểm của kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Long Vân :
1.5.1 Đặc điểm về sản phầm :
Hoạt động kinh doanh của Công ty là cung cấp dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp,
do đó sản phẩm của công ty là sản phẩm dịch vụ với những đặc tính cơ bản : là hàng
hóa phi vật chất, không có sản phẩm rõ rệt hữu hình, không thể lưu trữ được, hoạt động
sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời và không thể tách rời.
1.5.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh :
Công ty hoạt động chuyên kinh doanh dịch vụ bảo đảm an ninh cho mục tiêu
trong hợp đồng, mọi hoạt động kinh doanh phụ thuộc nhiều vào nguồn lực con người.
Các chi phí phát sinh, đền bù có thể được giảm thiểu tối đa nếu Công ty có nguồn nhân
lực chất lượng. Tuy nhiên chi phí cho hoạt động kinh doanh cũng phụ thuộc nhiều vào
các chính sách về lao động của nhà nước như lương, thưởng, các quỹ lao động v..v..
Chất lượng của dịch vụ được đánh giá qua quá trình cung ứng dịch vụ đó, đồng
thời sản phẩm lại là sản phẩm vô hình và không lưu trữ được nên sẽ khó khăn cho
doanh nghiệp khi duy trì chất lượng dịch vụ cam kết. Thương hiệu của Công ty cũng vì
thế mà phụ thuộc rất nhiều vào khả năng đảm bảo cung ứng dịch vụ đúng như cam kết.
Giá thành cung ứng dịch vụ chủ yếu xoay quanh vấn đề về lương bổng cho nhân
viên bảo vệ cũng như sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ khác nhằm thu hút nguồn
nhân lực chất lượng cao. Tuy nhiên giá thành vẫn xoay quanh và đáp ứng nhu cầu thị
trường.
21
1.5.3 Đặc điểm vốn :
Liên tiếp từ năm 2012 đến năm 2014, Công ty Long Vân luôn được đánh giá là một
trong những đơn vị quản lý tài chính tốt nhất của Tổng công ty .
Cụ thể là:
˗ Phòng kế toán đã chuẩn bị tốt nguồn kinh phí để chủ động trong việc giải quyết
các vấn đề về chi phí đền bù thiệt hại và dự toán chi phí đào tạo, tuyển mộ nhân
viên mới.
˗ Phòng kế toán đã tham mưu cho Giám đốc các biện pháp tích cực trong huy
động và sử dụng vốn.
˗ Phòng kế toán luôn bám sát khách hàng để đòi nợ.
˗ Phòng kế toán tập hợp số liệu, phân tích kết quả kinh doanh, giúp Giám đốc ra
quyết định kinh doanh hợp lý.
˗ Quản lý tốt tiền lương và thu nhập của người lao động theo đúng chế độ chính
sách hiện hành.
˗ Nộp đầy đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.
Để thấy rõ hơn kết quả đạt được và xu hướng phát triển của Công ty Dịch vụ bảo vệ
Long Vân ta có thể xem xét một số các số liệu về doanh thu và lãi ròng của công ty
trong năm 2014 như sau :
Bảng 2 : Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu năm 2014
TT Chỉ tiêuĐơn
vịKế hoạch Thực tế
So sánh
Tuyệt
đối
Tương
đối
1 Doanh thu1000
đồng1.500.000 1.997.854 + 497.854 33.2 %
2 Sản phẩm chủ yếu :
- Bảo vệ văn
phòng, cao
Vị trí 70 61 - 9 -12,9%
22
ốc...
- Bảo vệ sự
kiện, lễ hộiVị trí 10 17 + 7 70%
3 Lãi ròng1000
đồng600.000 593.714 - 6.286 - 1,1%
4Thu nhập bình
quân1.600 1.538 - 62 - 3,9%
(Nguồn : Phòng Kế toán)
Có thể thấy, hoạt động kinh doanh của công ty đã mang lại hiệu quả trong năm
2014, doanh thu đạt vượt chỉ tiêu 33,2% tương đương 497.854.000 VNĐ. Để đạt được
kết quả này có thể kể đến sự tăng vượt mức 70% so với kế hoạch số vị trí mà công ty
đã ký hợp đồng bảo vệ tại các sự kiện và lễ hội trong năm. Có thể nói, các hợp đồng
này đã mang lại một nguồn thu lớn cho công ty, bù đắp lại sự thiếu hụt các vị trí bảo vệ
tại các văn phòng, ngân hàng như dự toán. Ngoài chỉ tiêu doanh thu đạt vượt mức, còn
lại các chỉ tiêu lãi ròng và thu nhập đầu người lại không hoàn thành như kế hoạch đề
ra. Lợi nhuận giảm so với kế hoạch 1,1%, tương đương 6.286.000 VNĐ, một kế quả
chấp nhận được và cũng cho thấy khả năng dự toán khá chính xác của công ty. Lý do là
vì Công ty đã dự báo các biến động thị trường bất lợi cho hoạt động của công ty làm
cho lợi nhuận ròng có thể sẽ không tang mạnh và giữ ở mức bằng hoặc tăng nhẹ hơn
năm trước.
Không đạt chỉ tiêu kế hoạch về lợi nhuận đồng thời công ty cũng tuyển thêm
một số nhân viên trong năm 2014 dẫn đến chỉ tiêu thu nhập bình quân cũng không
hoàn thành. Mặc dù không đạt được những kế hoạch đề ra nhưng cũng chứng tỏ công
ty đã có cố gắng trong công tác dự báo.
1.5.4 Đặc điểm về lực lượng lao động :
Phòng Tổ chức – hành chính có chức năng quản trị, tổ chức nhân sự và lao động
tiền lương, thực thi các vấn đề về chế độ chính sách cho người lao động.
23
Trước yêu cầu phát triển mạng lưới dịch vụ, công ty cần có một đội ngũ cán bộ
quản lý giỏi, các chỉ huy trưởng cũng như các bảo vệ chuyên nghiệp chất lượng cao. Vì
vậy, lãnh đạo công ty luôn quan tâm chỉ đạo sát sao công tác tuyển dụng lao động
nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng, phát triển hoạt động kinh doanh.
Đặc điểm về số lượng lao động tại công ty :
Bảng 3 : Số lượng nhân viên trong công ty giai đoạn 2012-2014
T
TChỉ tiêu Đơn vị 2012 2013 2014
1 Tổng số nhân viên Người 299 321 386
2 Số nhân viên nữ Người 32 44 55
3 Cơ cấu lao động nữ % 10,7 13,71 14,25
(Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua bảng số liệu ta thấy số lượng công nhân viên Công ty tăng lên theo thời
gian. Năm 2014 số lượng công nhân viên tăng 65 người, tương ứng mức tang 20,25%.
Trung bình thời kỳ 2012 – 2014 số lượng công nhân viên tăng 9,7% /năm. Riêng năm
2014, số công nhân viên đạt cao nhất là 386 người, trong đó có 30 người làm công tác
hành chính văn phòng và 356 nhân viên bảo vệ các cấp.
Nhìn vào bảng ta cũng thấy tỉ lệ lao động nữ ngày càng tăng lên, từ 10,07% (32
người) năm 2012 tăng lên 14,25% (55 người) năm 2014. Cơ cấu nhìn chung là không
nhiều do đặc thù về lĩnh vực mà công ty hoạt động có yêu cầu cao về sức khỏe, ngoại
hình và kỹ năng đồng thời số lượng lao động nữ ngoài thị trường cũng cực kỳ khan
hiếm, nếu có thì chủ yếu cũng tập trung vào mảng hành chính văn phòng.
Đặc điểm về chất lượng lao động tại công ty :
Bảng 4 : Trình độ nhân viên công ty năm quý IV năm 2014
Lao động gián tiếp
Trình độ Số lượng %
24
Đại học, cao đẳng 21 5,44
Trung học chuyên nghiệp 9 2,33
Lao động trực tiếp
Bậc nghề Số lượng %
I 29 7.52
II 174 45.08
III 81 20.98
IV 55 14.25
V 17 4.40
Tổng số 386 100
(Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính)
Lao động gián tiếp có trình độ Đại học, Cao đẳng, chỉ chiếm 5,44% tổng số
công nhân viên. Tỷ lệ này khá thấp do đặc thù ngành kinh doanh cần rất nhiều nhân lực
lao động trực tiếp nên cơ cấu nhân sự có thiên về lao động trực tiếp nhiều hơn. So với
các năm trước thì tỷ lệ giảm đi. Tỷ lệ năm 2013 là 5,9% (19 người), năm 2012 là
6,35% (19 người). Nguyên nhân của sự khác biệt về tỷ lệ này qua các năm là do lượng
lao động trực tiếp tăng nhanh hơn lượng lao động gián tiếp cả về tuyệt đối lẫn tương
đối.
Lao động trực tiếp với bậc nghề II chiếm số lượng lớn nhất trong toàn bộ công
ty, đạt 48,88% số lao động trực tiếp và 45,08% tổng số lao động của toàn công ty. Điều
này cũng dễ hiểu do bậc nghề II tương đương với số lượng nhân viên bảo vệ đã qua
đào tạo và có chứng chỉ bảo vệ chuyên nghiệp, là lực lượng chính của công ty. Bên
cạnh đó, công ty còn có 17 Chỉ huy trưởng, tương đương mức nghề V, một cơ cấu nhân
sự thuận lợi cho công ty duy trì và mở rộng kinh doanh dịch vụ.
Công ty cần có chính sách tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên được đi học
thêm, bồi dưỡng kiến thức và tay nghề, đồng thời cũng cần có những chính sách phù
25
hợp để giữ lại những công nhân có tay nghề cao và thu hút những công nhân có tay
nghề cao từ nơi khác đến làm việc.
Công tác tuyển dụng:
Công ty tuyển lao động theo 2 nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Cụ thể:
+ Nguồn nội bộ: Cân đối lại lực lượng cán bộ quản lý, đề bạt, sắp xếp tổ chức lại cho
hợp lý, sẵn sàng tuyển thêm con em trong Công ty.
+ Nguồn bên ngoài: được thực hiện theo phương thức hợp đồng ngắn hạn, dài hạn, hợp
đồng theo từng vụ việc với cá nhân hoặc tập thể.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng:
Phương pháp đào tạo, bồi dưỡng được tiến hành cả ở trong và ngoài Công ty, đối
tượng được đào tạo, bồi dưỡng từ CBQL đến các Chỉ huy trưởng và nhân viên bảo vệ.
Theo dõi và quản lý vốn đề phân phối tiền lương, thưởng và thực hiện các chính
sách, chế độ hiện hành :
Phòng kế toán đã dự báo trước các khoản tiền cho hoạt động kinh doanh, phòng Tổ
chức cũng hoàn thành các nghĩa vụ trích lập các quỹ, dự toán lương bổng và phúc lợi
một cách chính xác. Do đó, tiền lương, thưởng và các khoản thu khác thực sự đến tay
người lao động. Đời sống vật chất của công nhân viên công ty tăng lên đáng kể.
Bảng 5 : Bảng lương bình quân của nhân viên công ty giai đoạn 2012 – 2013
Đơn vị : 1000 đồng
Năm 2012 2013 2014
Thu nhập bình quân 1 người /tháng 1.698 1.743 1.538
(Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính)
Thu nhập trong giai đoạn 2012 – 2014 nhìn chung có sự biến động. Nguyên
nhân chủ yếu của sựa biến động là do số lượng nhân viên tăng qua các năm nhưng lợi
nhuận ròng không thực sự tăng mạnh. Chính vì vậy, năm 2013 đánh dấu mức thu nhập
bình quân cao nhất của công ty, đạt 1.743.000 đồng / người / tháng. Thế nhưng năm
2014, tình hình thu nhập bình quân lại không mấy khả quan, chỉ đạt 1.538.000 đồng /
26
người / tháng. Lý do là vì so với năm 2013, số lượng nhân viên công ty tăng 20,25%
(tương đương 65 người), trong khi lợi nhuận sau thuế chỉ tăng 6,13% (tương đương
34.278.383 VNĐ) - chậm hơn so với mức tăng nhân viên đến 3 lần.
Các chế độ khác như khám sức khoẻ định kỳ, ăn ca, nghỉ mát, bồi dưỡng sức
khoẻ, BHYT, BHXH, chế độ ốm đau thai sản được giải quyết đầy đủ, kịp thời, đúng
chế độ.
Mua sắm trang bị đầy đủ trong việc trang bị cho nhân viên bảo vệ, chi phí hàng
trăm triệu đồng.
Bên cạnh đó còn có các hoạt động làm phong phú đời sống tinh thần cho nhân
viên công ty, có thể kể đến như các phong trào văn nghệ, thể thao, công tác xã hội…
1.5.5 Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh
Với lĩnh vực mà công ty đang hoạt động như thị trường dịch vụ bảo vệ thị cạnh
tranh là rất gay gắt. Tính đến cuối năm 2014, trên phạm vi cả nước có hơn 800 doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ bảo vệ, trong đó riêng thành phố Hồ Chí Minh đã có gần
270 công ty. Chính sự phát triển mạnh mẽ này của thị trường cung cấp dịch vụ bảo vệ,
các công ty lớn nhỏ tranh nhau vơ vét các nguồn nhân lực dẫn đến sự cạnh tranh gay
gắt cả về hợp đồng dịch vụ lẫn nguồn nhân lực - vốn luôn ở tình trạng “cung không đủ
cầu”.
Ngoài những yếu tố trên thì chất lượng nguồn lao động đầu vào, các chế tài của
nhà nước, cơ sở hạ tầng cũng ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty.
1.6 Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vân
1.6.1 Quan điểm của ban lãnh đạo về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực :
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một công tác cần thiết với bất kỳ một
doanh nghiệp nào. Bởi vì vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối với
sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, đặc biệt là với một doanh nghiệp mà
hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa vào nguồn lực con người như Công ty TNHH Long
Vân. Có thể nói lao động là một trong các nguồn lực lớn của doanh nghiệp. Nó là
27
nguồn lực quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Lao động được tuyển chọn,
được đào tạo và có sự bố trí hợp lý sẽ là sức mạnh và ngược lại. Sử dụng lao động hợp
lý, bố trí phân công đúng người đúng việc, có sự phân công và hợp tác lao động sẽ
nâng cao hiệu quả cung ứng dịch vụ, khẳng định vị thế và thương hiệu của doanh
nghiệp trên thương trường. Tuy nhiên, việc sử dụng phải đi đôi với đào tạo và nâng cao
trình độ, đảm bảo chế độ chính sách cho người lao động, tạo điều kiện khai thác tối đa
nguồn lực trong đơn vị mình
Thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo, lãnh đạo Công ty đã xem xét
nghiên cứu và vận dụng khá tốt các quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, về
lực lượng lao động làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức sắp xếp
nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sự phát triển trong kinh doanh và mở
rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp chất lượng cao. Cụ thể là hàng
năm Công ty có mở các khóa đào tạo, huấn luyện cho lực lượng lao động mới tuyển
dụng cũng như để đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ của các nhân viên cũ
trong doanh nghiệp. Một minh chứng là hàng năm Công ty bỏ ra hàng chục triệu cho
công tác đào tạo, tuy chưa lớn nhưng so với tỷ lệ lơị nhuận là khá cao.
Tuy nhiên nhìn một cách tổng thể thì công tác đào tạo nói riêng và công tác
quản trị nhân lực nói chung ở Công ty còn bị hạn chế nhiều ở mặt cơ sở hạ tầng và
nguồn vốn. Nguyên nhân chính là do Công ty có cơ sở nhỏ, không đủ điều kiện vật
chất, sân bãi để đào tạo nhân lực thường xuyên. Thực tế là các nhà lãnh đạo, quản lý
còn thiếu kinh nghiệm trong việc tổ chức chương trình đào tạo, chủ yếu dựa vào các tài
liệu hướng dẫn đào tạo của các công ty đào tạo bảo vệ chuyên nghiệp khác. Có thể nói
để hoàn thiện công tác đào tạo đòi hỏi sự nỗ lực của cán bộ quản lý và của toàn Công
ty cũng như cần có thời gian
1.6.2 Tổ chức chương trình đào tạo :
Bảng 6 : Tiến trình đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm
28
Không đồng ý
Đồng ý
Bước Trách nhiệm Nội dung công việc
1
Chỉ huy trưởng,
Trưởng các phòng ban có
nhu cầu đào tạo
2Phòng Tổ chức – Hành
chính
3Trưởng phòng Tổ chức –
Hành chính và Giám Đốc
4
Trưởng phòng Tổ chức –
Hành chính và
đơn vị đào tạo
5
Phòng TC – HC và Chỉ huy
trưởng, trưởng phòng ban
có nhu cầu
6Phòng Tổ chức – Hành
chính
(Nguồn : phòng Tổ chức – Hành chính)
29
Xem xét phê duyệt
Xác định nhu cầu đào tạo
Nhận yêu cầu và lập chương trình
đào tạo
Hủy
Nhận yêu cầu và lập chương trình đào tạo
Đánh giá
Lưu hồ sơ
Tiến trình đào tạo bắt đầu khi chỉ huy trưởng hoặc trưởng các phòng ban xác
định có nhu cầu cần đào tạo nhân viên, khi đó các yêu cầu đào tạo sẽ được phòng Tổ
chức – Hành chính tập hợp và đệ trình lên trưởng phòng cũng như Giám đốc xem xét
và phê duyệt chương trình. Nếu chương trình được thông qua, phòng Tổ chức – Hành
chính sẽ lập kế hoạch đào tạo chi tiết, dự toán chi phí, chuẩn bị nguồn lực và liên hệ
với đơn vị đào tạo liên kết với công ty, tiến hành đào tạo theo chương trình đề ra. Kết
thúc chương trình, phòng Tổ chức – Hành chính có nhiệm vụ đánh giá lại kết quả đào
tạo đã đạt được và lưu hồ sơ chương trình đã thực hiện để báo cáo Giám đốc.
1.6.3 Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo :
Đào tạo theo kế hoạch :
Đầu năm, phòng Tổ chức - Hành chính dựa vào các báo cáo đánh giá nhân viên của
các Chỉ huy trưởng, các trưởng phòng, trên cơ sở doanh thu hoặc hoặc nhu cầu cần đào
tạo được gửi lên phòng để lên kế hoạch. Kế hoạch của từng bộ phận được chuyển đến
phòng tổ chức hành chính và khi đó cán bộ phụ trách công tác đào tạo –phát triển tổng
kết kế hoạch cho toàn Công ty , đưa ra kế hoạch đào tạo cán bộ và nhân viên.
Ví dụ: Khi đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty cam kết nâng cao chất lượng dịch
vụ để tranh giành các hợp đồng với yêu cầu cao như bảo vệ sự kiện, lễ hội trong năm,
công ty khi đó cũng sẽ cần có những nhân lực với trình độ cao, được đào tạo bài bản,
phù hợp với thị hiếu khách hàng và đáp ứng nhu cầu của hợp đồng cũng như của thị
trường trong năm. Để đạt được điều đó, Công ty đặt ra yêu nhân viên phải biết tiếng
anh, phải biết võ thuật và khả năng xử lý tình huống đồng thời phải có thái độ nhã nhặn
và trách nhiệm. Từ đó các chỉ huy trưởng đề bạt các nhân viên mà họ đánh giá là có
khả năng để tham gia khóa học nâng cao kỹ năng. Các phòng ban sau đó tính toán thời
gian hao phí một cách cụ thể, đánh giá chi phí hao tổn và lợi nhuận đem lại cùng với
mức độ gia tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Từ kết quả trên các đơn vị có thể đưa
ra nhận xét về chi phí và kết quả đạt được đã phù hợp chưa và đưa ra kế hoạch đào tạo
cụ thể.
30
Đào tạo bổ sung :
Tuy gọi là đào tạo bổ sung nhưng thực ra hoạt động đào tạo này chiếm phần lớn số
lượng được đào tạo. Từng đơn vị lên kế hoạch lao động bổ sung do thiếu người ở các
vị trí, do yêu cầu hợp đồng ... và gửi kế hoạch này lên phòng Tổ chức - Hành chính.
Vào cuối tháng, cuối quý phòng tổ chức – hành chính cân đối kế hoạch đào tạo để điều
chỉnh xét duyệt và trình giám đốc phê duyệt. Nhu cầu đào tạo xuất phát từ yêu cầu của
các Chỉ huy trưởng, Trưởng phòng ban, dựa vào số lao động và công việc tương ứng
để hoàn thành kế hoạch. Tuy nhiên phòng tổ chức ít khi xem xét sâu về nhu cầu thật sự
từ các bộ phận này, đó cũng là một yếu tố đánh giá đôi khi không chính xác và hiệu
quả. Một khi Công ty có đủ điều kiện để về tài chính cũng như nhân lực để tổ chức
thực hiện chương trình đào tạo- phát triển thì công tác này cũng sẽ được đệ trình để phê
duyệt và tiến hành đào tạo.
- Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, chuyên môn.
Nhu cầu đào tạo về cán bộ quản lý ít được quan tâm hơn cả do phần lớn các cá nhân
thường tự cảm thấy có nhu cầu học thêm sẽ gửi đơn yêu cầu lên trưởng đơn vị. Trưởng
đơn vị trình duyệt đơn này và gửi lên trưởng phòng tổ chức hành chính hoặc người đại
diện về công tác đào tạo xem xét và đồng ý nếu được phê duyệt thì người cán bộ có thể
đi học. Người có nhu cầu đi học được duyệt sẽ tự lựa chọn thời gian (ngoài giờ hành
chính) địa điểm chọn trường và thường tự bỏ kinh phí để đi học. Tuy nhiên hàng năm
cũng có một số ít người được cán bộ lãnh đạo ấn định chỉ tiêu được đi học. Đối tượng
này được Công ty cung cấp 1 phần kinh phí và được gửi đi các trường đào tạo ngắn
hạn hoặc đại học.
- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên bảo vệ
Nhu cầu đào tạo nhân viên bảo vệ được xác định qua các yếu tố :
+ Căn cứ vào nhu cầu lao động hàng năm, số lượng lao động hiện tại, số bảo vệ chuẩn
bị nghỉ hưu, hay chuyển đi nơi khác, Công ty tiến hành cân đối lao động. Đây là căn cứ
31
cơ bản thường được làm nhiều ở các doanh nghiệp nhưng nó chưa tính tới sự biến động
của môi trường.
+ Căn cứ vào số lượng hợp đồng đã kí kết hoặc dự báo nhu cầu thị trường dựa vào các
kế hoạch về sự kiện, lễ hội trong năm từ đó xác định nhu cầu đào tạo nhân viên cũ hoặc
mới.
+ Căn cứ vào việc kiểm tra trình độ đối với số lao động mới tuyển, phần lớn là phải
đào tạo vì họ chủ yếu là mới tốt nghiệp phổ thông trung học, kỹ năng và kiến thức chưa
có, do vậy trình độ không đáp ứng được công việc của các vị trí.
+ Căn cứ vào mong muốn của bản thân người lao động, Chỉ huy trưởng sẽ xét duyệt
các đơn yêu cầu đó dựa trên thực tiễn công việc và đựa ra nhu cầu hợp lý.
Tóm lại, để xác định nhu cầu đào tạo của toàn bộ Công ty trong năm thì phải
xác định nhu cầu trên các căn cứ đó rồi tổng hợp lại. Tuy nhiên tuỳ thuộc vào điều kiện
của từng năm mà các nhu cầu này có sự thay đổi, không phải nhất thiết năm nào cũng
phải sử dụng tất cả các căn cứ trên.
1.6.4 Các đối tượng đào tạo trong những năm qua :
Đối tượng đầu tiên mà Công ty chọn để tổ chức đào tạo đó là số nhân viên mới
được tuyển dụng vào doanh nghiệp. Tuy hàng năm số nhân viên này không lớn nhưng
hầu hết số được tuyển dụng thường là lao động phổ thông. Họ là những người mới tốt
nghiệp phổ thông trung học hoặc tốt nghiệp ở các trường dạy nghề, do chưa có kinh
nghiệm cũng như thời gian để làm quen với thực tiễn công việc nên đòi hỏi các nhà
quản lý phải mở các lớp đào tạo hoặc bố trí người kèm cặp, chỉ dẫn cho để hoà nhập
vào môi trường làm việc của doanh nghiệp một cách nhanh nhất, tốt nhất và hiệu quả
nhất.
Đối tượng thứ hai doanh nghiệp cũng đã xác định là rất cần thiết phải được đào
tạo , đó là số lao động chưa đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra. Là những đối tượng khi
làm việc không mang lại hiệu quả mà ban quản lý đề ra, thể hiện qua kiến thức, kỹ
năng, năng lực chưa đáp ứng được công việc dẫn đến chất lượng công việc không đạt
32
yêu cầu, khả năng làm việc kém,... Có thể nói với hai loại đối tượng này doanh nghiệp
xác định không quá khó nhưng lựa chọn để đào tạo là rất cần thiết và cấp bách.
Tuy nhiên bên cạnh đó, việc xác định một số đối tượng đào tạo cũng không phải
là đơn giản như: lựa chọn đối tượng để thi nâng bậc, xác định nhân viên cần đào tạo để
đề bạt chức vụ cao hơn, chọn người đi học tại các trường chính quy.
Đối với việc lựa chọn đối tượng để đào tạo thi nâng bậc doanh nghiệp cũng có quy
chế riêng, nhân viên được lựa chọn để thi nâng bậc phải là người :
- Đã có thời gian công tác tại đơn vị 3 năm liền trở lên, có ít nhất hai năm chưa thi
nâng bậc.
- Thường xuyên hoàn thành công việc được giao, thái độ làm việc tích cực, không
vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên.
- Không vi phạm pháp luật Nhà nước
Đối với việc lựa chọn người để học tại các trường chính quy, doanh nghiệp cũng đề
ra những quy chế riêng để lựa chọn được những đối tượng cần thiết. Với những đối
tượng này thì điều quan trọng nhất ở họ là khả năng tiếp thu kiến thức mới, phương
pháp quản lý mới hay nói cách khác là tiềm năng của họ. Với tiềm năng đó, khi được
đào tạo họ sẽ có khả năng tiếp nhận những thông tin, kiến thức mới và sau đó áp dụng
vào thực tiễn công việc của mình.
1.6.5 Các phương pháp đào tạo được áp dụng :
Hiện nay các Công ty vẫn duy trì các hình thức đào tạo truyền thống :
˗ Đào tạo trong công việc: là hình thức do Công ty thực hiện tại địa điểm trong
Công ty, giáo viên là cán bộ công nhân viên Công ty hoặc Công ty mời hoặc do
đối tác theo chương trình hợp tác đào tạo
˗ Đào tạo ngoài công việc: là khoá đào tạo do các tổ chức không thuộc Công ty
đảm nhận và Công ty cử người đến học.
a. Đào tạo trong công việc.
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn.
33
Phần lớn lao động tuyển mới vào thường không đạt yêu cầu về chuyên môn cũng
như tác phong làm việc của các bộ phận, vì vậy để họ tiếp cận với công việc là rất khó.
Chỉ huy trưởng sẽ lựa chọn những nhân viên bảo vệ có kinh nghiệm và kỹ năng, kinh
nghiệm - thường là các trưởng ca hoặc đội trưởng, họ được bố trí theo kiểu 1 kèm 1
hoặc có thể kèm nhiều người, tuỳ theo mức độ của công việc trong thời gian nhất định.
Kết thúc chương trình sẽ là một cuộc sát hạch kiểm tra những người được đào tạo, bao
gồm cả nhận thức về công việc và cả thực hành tại chỗ. Nếu đạt kết quả như yêu cầu
đặt ra thì chương trình kết thúc còn ngược lại thì đơn vị đó sẽ tổ chức đào tạo lại lần
nữa.
Đào tạo nâng bậc
Vì là một công ty TNHH trực thuộc một Tổng công ty Nhà nước, do đó đào tạo
nâng bậc cũng là một hình thức đánh giá để tăng lương. Nếu có thể làm tốt công tác
đào tạo nâng bậc thì đây là hình thức tăng lương công bằng và hiệu quả nhất. Những
nhân viên ở bậc càng cao thì lương cũng càng cao. Tuy nhiên để hoàn thành tốt công
tác này cũng cần phải xem xét tới các yếu tố :
- Đối tượng và phạm vi áp dụng :
Nhân viên bảo vệ có hợp đồng không xác định thời hạn, trưởng ca, đội trưởng được đề
bạt và có thâm niên tại vị trí làm việc ít nhất 2 năm.
- Nguyên tắc nâng bậc lương :
Số người thi nâng bậc lương hàng năm phụ thuộc vào yêu cầu công việc, kết quả thực
hiện công việc và thâm niên. Căn cứ vào kết quả lý thuyết, thi tay nghề của người lao
động dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật của từng loại nghề.
- Tổ chức thực hiện :
Chỉ huy trưởng gửi danh sách đề nghị xét duyệt.
Phòng tổ chức hành chính của Công ty tổ chức và xét duyệt. Nếu được xét duyệt Chỉ
huy trưởng sẽ lập báo cáo gửi về Công ty để tổ chức triển khai. Căn cứ vào kết quả thi
34
nâng bậc hội đồng sẽ xem xét và tuyên bố danh sách và tiến hành thi nâng bậc tại đơn
vị.
b. Đào tạo ngoài công việc :
Đối với loại hình đào tạo này thì Công ty chỉ duyệt, ký danh sách những người đưa
đi đào tạo, còn phương pháp cụ thể thì do các tổ chức bên ngoài lựa chọn. Thường
Công ty vẫn gửi người lao động đến các trung tâm dạy nghề, trung học chuyên nghiệp
(đối với nhân viên bảo vệ), cao đẳng, đại học (đối với cấp quản lý)
Đào tạo cán bộ quản lý :
Nhìn chung việc đào tạo cán bộ quản lý do tự bản thân cán bộ do đó nhận thấy cần
thiết phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nên thường chọn các trường đại học
hoặc đào tạo ở nước ngoài. Họ tự chọn chuyên ngành đào tạo cho mình. Chi phí gần
như người cán bộ đó phải chịu, Công ty chỉ hỗ trợ phần nhỏ và giờ học phải ngoài giờ
hành chính. Việc đào tạo cán bộ quản lý với mục đích chính là nâng cao nghiệp vụ.
Đào tạo nhân viên bảo vệ
Trường hợp đào tạo bên ngoài đối với nhân viên bảo vệ thường để đáp ứng với nhu cầu
công việc. Vì đặc thù ngành nghề luôn cần đào tạo một lượng lớn nhân viên mới tuyển
theo đợt, thêm vào đó là diện tịch cơ sở nhỏ hẹp, không đủ để công ty tự tổ chức tiến
hành đào tạo mà thường phải thuê các tổ chức thứ ba để đào tạo theo hợp đồng. Đây
cũng là một điểm yếu trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty.
Trong trường hợp đào tạo bên ngoài thì chương trình và giáo viên là do tổ chức đào tạo
ký hợp đồng với Công ty tự chọn lựa. Công ty có thể thỏa thuận thêm các yêu cầu đặc
biệt và thỏa thuận với bên cung cấp dịch vụ đào tạo bằng hợp đồng.
Từ những phương pháp đào tạo đã nêu trên ta có bảng tổng hợp các phương pháp đào
tạo của Công ty :
Bảng 7 : Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của Công ty trong năm 2014 :
Phương pháp Đối tượng áp dụng Nơi thực hiện
CBQL NVBV Chung Tại nơi Ngoài nơi
35
làm việc làm việc
Chỉ dẫn công việc X X X X O
Đào tạo nâng bậc X X X X O
Đào tạo tại các trường
chính quyX X X O X
Mở lớp bồi dưỡng
ngắn hạnX X X X X
(Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính)
X : áp dụng
O : không áp dụng
Dựa vào bảng, ta có thể thấy có những phương pháp có thể áp dụng cho cả hai
loại lao động nhưng có phương pháp chỉ áp dụng cho một loại. Có những phương pháp
có thể áp dụng ngay tại nơi làm việc nhưng cũng có những phương pháp phải đào tạo
ngoài nơi làm việc. Từ đó mà Công ty có thể xác định được chi phí công tác đào tạo
nguồn nhân lực.
1.6.6 Tính toán kinh phí đào tạo :
Về kinh phí đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty thì chủ
yếu do Công ty trực tiếp trích ra từ các quỹ, chi cho các học viên tuỳ theo thời gian đi
học, còn một phần nhỏ thì khinh phí Công ty cho phần lớn còn do học viên tự túc Công
ty chỉ bố trí cho thời gian đi học.
Vấn đề sử dụng các lao động sau khoá đào tạo, bồi dưỡng, Công ty đã mạnh dạn
bố trí sắp xếp đội ngũ cán bộ, công nhân viên vào những vị trí mới sau khoá đào tạo để
cho họ phát huy được kiến thức sau khoá học. Đối với đội ngũ nhân viên bảo vệ thì
được sắp xếp ngay vào những vị trí phù hợp. Kết quả cho thấy rằng các nhân viên bảo
36
vệ, cán bộ quản lý sau khoá đào tạo phần lớn đã phát huy được hiệu quả, kiến thức
chuyên môn nghiệp vụ sau khoá học.
Công ty đã sử dụng kinh phí đào tạo hàng năm đúng mục đích, tiết kiệm và đạt
hiệu quả. Đa số các đơn vị thực hiện kế hoạch kinh phí bình quân đạt 95%.
Bảng 8 : Kế hoạch và kinh phí đào tạo của công ty Long Vân quý III năm 2014
Đơn vị : 1000 đồng
Stt Chức danh nghề
Tổng số
nhân
viên
Yêu cầuTuyển
mới
Kế hoạch đào tạo
Số lượngThời
gianKinh phí
Tổng cộng 282 333 43 61 - 304.000
ACán bộ quản lý,
Chỉ huy trưởng45 47 0 2 3 tháng 31.800
1 Cán bộ quản lý 30 30 0 0 - -
2 Chỉ huy trưởng 15 17 0 2 3 tháng 31.800
B Nhân viên bảo vệ 237 286 43 59 2 tháng 272.200
1 Nhân viên bảo vệ 151 200 43 55 2 tháng 257.000
2Đội trưởng mục
tiêu86 86 0 4 2 tháng 15.200
(Nguồn : phòng Tổ chức – Hành chính)
Qua bảng trên ta thấy hàng năm Công ty bỏ ra một khối lượng kinh phí khá
nhiều để đào tạo thêm các cán bộ và nhân viên bảo vệ để phục vụ cho Công ty ngày
càng phát triển. Do đặc thù ngành kinh doanh dịch vụ bảo vệ nên Công ty chú trọng
đến việc đào tạo thêm nhân viên bảo vệ mới và nâng cao năng lực nhân viên cũ nhiều
37
hơn là đào tạo cán bộ do mỗi năm Công ty nhận rất nhiều hợp đồng bảo vệ lớn nhỏ, từ
bảo vệ nhà hàng, khách sạn, khu dân cư đến bảo vệ các sự kiện và lễ hổi v...v.. chính vì
vậy cần đòi hỏi một khối lượng lớn nhân viên bảo vệ. Công ty dự định trong quý II
năm nay sẽ bỏ ra 202.000.000 đồng để đào tạo thêm 103 nhân viên bảo vệ, trong đó dự
kiến đào tạo bồi dưỡng 36 nhân viên cũ có năng lực để nâng bậc.
1.7 Đánh giá về công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty :
1.7.1 Những kết quả đạt được :
Đội ngũ nhân viên sau khi được đào tạo là cốt cán của doanh nghiệp, giữ vai trò
hết sức to lớn quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Công ty đã nhận
thức được vai trò quan trọng của đội ngũ này nhờ đó có chủ trương ''Đẩy mạnh công
tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cả đội ngũ nhân
viên bảo vệ lẫn đội ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao
của thị trường về dịch vụ. Mở những lớp học phù hợp với năng lực, thời gian của từng
đối tượng''. Công ty đã tổ chức được nhiều các lợp học nhưng chủ yếu là các lợp học
đào tạo tập trung ngắn hạn thời gian học thường ngắn. Hình thức này thì đáp ứng được
yêu cầu nhiệm vụ trước mắt, tạo điều kiện cho cán bộ công tác tốt ở hiện tại tuy nhiên
trong dài hạn thì cần phải tạo ra được những khoá đào tạo dài hạn, chuyên sâu và phải
bố trí được thời gian, bố trí được công việc cho đối tượng đào tạo cho phù hợp với
người đi học và mục tiêu của Công ty .
Một thực tế khách quan là một doanh nghiệp tuy nhận thức được vai trò của việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng lại gặp phải trở ngại do sự yếu kém trong
cơ sở hạ tầng, dẫn đến gặp phải những khó khăn nhất định khi ra quyết định đào tạo
nhân viên . Nhưng nhận thức được vai trò quan trọng của công tác này thì từ năm 2012
trở lại đây ban lãnh đaọ Công ty đã cố gắng chú trọng nhiều hơn đến công tác này,
mang lại những kết quả tích cực trong những năm gần đây.
Cụ thể trong những năm qua, Công ty liên tục cử nhân viên có kỹ năng đi học
các lớp nghiệp vụ ngắn hạn, bồi dưỡng tiếng anh, tiếng hoa để thực hiện một số hợp
38
đồng theo yêu cầu, từng bước nâng tầm nhân viên trong Công ty đồng thời nâng cao uy
tín và thương hiệu Dịch vụ Bảo vệ Long Vân trên thị trường. Không chỉ vậy, bên cạnh
việc đào tạo thường xuyên nhân viên bảo vệ nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và mở
rộng kinh doanh dịch vụ, Công ty Long Vân còn chú trọng đào tạo và tạo cơ hội phát
triển năng lực cho các cán bộ quản lý, nhân viên khối văn phòng bằng các khóa học
ngắn và dài hạn, hợp tác với các trường đào tạo nghề chính quy và cao đẳng, đại học
nhằm nâng cao hơn nữa khả năng quản lý, điều phối hoạt động kinh doanh hiệu quả
của Công ty.
1.7.2 Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đối với đội ngũ
nhân viên bảo vệ :
Do đặc thù ngành kinh doanh của Công ty nên đội ngũ nhân viên cũng có những
đặc điểm cơ bản riêng khi cần đào tạo. Nhân viên bảo vệ của Công ty phần lớn không
cần thiết trình độ cao, nhưng phải có kỹ năng nghiệp vụ vững vàng, am hiểu luật pháp,
biết cách xử lý các tình huống và đặc biệt là tuổi nghề lâu. Trong tương lai tới, khi
Công ty mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ để cạnh tranh và
thu hút khách hàng thì số lượng nhân viên thạo nghề này sẽ là lực lượng nhân viên
nòng cốt để vừa tạo dựng tên tuổi và nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty Long
Vân, vừa đào tạo các lớp nhân viên mới. Nhận thức được vấn đề này nên ngay từ
những năm trước đây, ban lãnh đạo Công ty đã có kế hoạch đào tạo nghề bồi dưỡng
trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên bảo vệ, đội trưởng, chỉ huy
trưởng bằng các chương trình huấn luyện nghiệp vụ bảo vệ chuyên nghiệp, phổ cập
luật pháp Việt Nam, rèn luyện sức khỏe và võ thuật v..v..
Bảng 9 : Tình hình đào tạo nhân viên bảo vệ tại Công ty trong quý III năm 2014
Danh mục Số lượng Nghề đào tạo
1. Đào tạo lại 16
39
Nhân viên bảo vệ 12 Nghiệp vụ bảo vệ, Võ thuật
Đội trưởng mục tiêu 4 Tiếng anh, Kỹ năng lập kế hoạch
2. Hợp đồng thời vụ 89 Nghiệp vụ bảo vệ cấp tốc
3. Nâng cao nghiệp ụ 2 Nghiệp vụ chuyên môn, Tiếng anh
Tổng 33
(Nguồn : phòng Tổ chức – Hành chính)
Trong quý III Công ty đã chủ động gửi 12 nhân viên Bảo vệ chưa đạt yêu cầu
nghiệp vụ tham gia khóa đào tạo nghiệp vụ cùng với 43 nhân viên mới tuyển dụng
nhằm nâng cao khả năng hoàn thành công việc, đáp ứng nhu cầu thị trường. Bên cạnh
đó còn có 4 Đội trưởng mục tiêu cần đào tạo lại về kỹ năng lập kế hoạch và sắp xếp bố
trí nhân sự và nâng cao kỹ năng giao tiếp bằng tiếng anh, do đó Công ty đã tạo điều
kiện, gửi những nhân viên này đến các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn tại các
trường nghề trên địa bàn. Ngoài ra, do du cầu lớn về nhân sự trong dịp lễ tết, công ty
có ký hợp đồng thời vụ với 89 nhân viên mới đồng thời tổ chức đào tạo nghiệp vụ bảo
vệ cấp tốc. Khóa học này chủ yếu để giúp nhân viên mới làm quen với quy chế và tác
phong làm việc của nhân viên bảo vệ Công ty Long Vân, do bản thân các lao động thời
vụ đều đã có kiến thức và kỹ năng cơ bản về nghiệp vụ bảo vệ. Cuối cùng, công ty đã
cử 2 Chỉ huy trưởng học nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, củng cố kiến thức ngoại ngữ
và các kỹ năng quản lý để cân nhắc đề bạt lên vị trí cao hơn trong tương lai.
1.7.3 Vấn đề kinh phí đào tạo và sử dụng lao động sau khi được đào tạo.
Về kinh phí đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty đã được
sử dụng một cách chính xác và tiết kiệm. Một phần do lợi nhuận những năm gần đây
chưa đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra nên các khoản quỹ dành cho đào tạo cũng bị thu hẹp,
các hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên cũng được giám sát và cân nhắc kỹ
lưỡng. Phần lớn quỹ đào tạo được sử dụng để đào tạo nhân viên mới và hỗ trợ nhân
40
viên có năng lực học thêm các khóa nâng cao kỹ năng để có thể đề bạt lên giữ các vị trí
cao hơn trong tương lai. Nhìn chung việc quản lý quỹ đạo tạo các năm qua là tốt và
minh bạch, đào tạo có chọn lọc và tiết kiệm, tuy nhiên cũng chính vì vậy mà hoạt động
đào tạo chưa có nhiều khởi sắc và còn bó hẹp theo một khuông khổ : ưu tiên đào tạo
nhân viên mới và nhân viên có năng lực.
Việc sử dụng lao động sau đào tạo được công ty triển khai và giám sát một các
kỹ lưỡng. các nhân viên mới khi đã hoàn thành khóa đào tạo cơ bản bên ngoài công ty
vẫn sẽ được kèm cặp thêm khi làm việc bởi các nhân viên giỏi do Đội trưởng hoặc Chỉ
huy trưởng chỉ đinh. Điều này góp phần giảm thiểu tối đa sai sót cũng đồng thời là một
biện pháp kiểm tra kết quả đào tạo một cách khách quan.
1.7.4 Hiệu quả công tác đào tạo – phát triển tại Công ty
Để đánh giá một cách chính xác hiệu quả của công tác này cần phải xem xét các
học viên sau khoá học công tác, làm việc như thế nào, có phát huy được những kiến
thức chuyên môn nghiệp vụ mà họ đã được đào tạo hay không. Tuy việc đánh giá này
tốn kém về thời gian và công sức, đồng thời có phần dựa vào cảm tính, tuy nhiên cũng
không thể vì thế mà bỏ qua bởi việc đánh giá đúng mức và chính xác hiệu quả của
công tác đào tạo có thể giúp Công ty chủ động đối phó, nâng cấp hoạt động đào tạo
phù hợp hơn hoặc triển khai diện rộng, tiết giảm chi phí hơn nữa đối với những hoạt
động đào tạo mang lại hiệu quả cao v..v..
Bảng 10 : Đánh giá khả năng làm việc sau đợt đào tạo quý III năm 2014
Mức độCán bộ quản lý Nhân viên bảo vệ
Số lượng % Số lượng %
Tốt hơn nhiều 2 100 8 13.75
Tốt hơn 0 0 35 59.32
Tốt hơn ít 0 0 11 18.64
Không thay đổi 0 0 5 8.47
41
Tổng 2 100 59 100
(Nguồn : phòng Tổ chức – Hành chính)
Bảng trên được phòng Tổ chức – Hành chính tổng hợp từ các đánh giá của
những Chỉ huy trưởng, trưởng các đơn vị có nhân viên đi thực tập nâng cao nghiệp vụ
hoặc có nhân viên mới được qua đào tạo bổ sung vào đơn vị. Qua bảng đánh giá trên,
có thể thấy rằng khả năng làm việc sau khoá học của cán bộ quản lý và nhân viên tăng
lên, tốt hơn so với trước khoá học chỉ co một phần nhỏ các học viên là sau khoá học
hiệu quả vẫn không thay đổi. Điều đó cho chúng ta thấy rằng chất lượng của khoá học
cao, đáp ứng được nhu cầu của công việc mà Công ty đã đề ra, đáp ứng được yêu cầu
của khoá đào tạo, đem lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh dịch vụ của Công ty
Bảng 11 : Đánh giá mức độ phù hợp của nội dung đào tạo với yêu cầu công việc
Mức độCán bộ quản lý Nhân viên
Số lượng % Số lượng %
Rất phù hợp 2 100 51 86.44
Tương đối phù hợp - - 5 8.47
ít phù hợp - - 3 5.09
Không phù hợp - - - -
Tổng cộng 2 100 59 100
(Nguồn : phòng Tổ chức – Hành chính)
Bảng trên được phòng Tổ chức – Hành chính tổng hợp sau khi khảo sát nhân
viên được đào tạo sau khóa học. Có thể thấy đa số nhân viên và cán bộ quản lý đều
đồng ý rằng nội dung đào tạo là phù hợp với yêu cầu của công việc đặt ra, chỉ có
5,09% nhân viên không đồng tình với nội dung được đào tạo, trong đó qua việc thu
thập ý kiến của những nhân viên này, việc đào tạo lại về Pháp luật Việt Nam là không
cần thiết do đa số những nhân viên có thâm niên đều nắm rõ các luật liên quan đến
công việc của họ. Cách đánh giá này tuy rõ ràng và chi tiết nhưng thiếu sự khách quan
42
do chưa loại trừ ra những nhân viên mới tuyển - những người chưa từng hoạt động
trong lĩnh vực bảo vệ chuyên nghiệp nên hiểu biết của họ về công việc gần như không
có, khiến cho việc khảo sát ý kiến về nội dung đào tạo cần cho công việc với họ là
không chính xác. Bên cạnh đó, để đạt được kết quả trước đó Công ty cũng đã tiến hành
khảo sát nhân viên và các tổ chức đào tạo về các nội dung cần đào tạo bổ sung, do đó
giảm thiểu khả năng đào tạo thừa những kiến thức không cần thiết cho công việc, gây
lãng phí.
Nhìn chung, việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát
triển nguồn nhân lực dù còn thực hiện sơ sài nhưng vẫn thể hiện sự quan tâm của Công
ty đối với công tác khá quan trọng này. Qua hoạt động đánh giá, Công ty đã đạt được
một số kết luận sau: Công tác dự báo nhu cầu, xác định mục tiêu đào tạo là hợp lý, đã
lựa chọn được đúng đối tượng cần đi đào tạo, Công ty đã lựa chọn cán bộ có năng lực,
những người trẻ nhiệt tình để tiến hành đào tạo, về thời gian đào tạo thì tuy là không
được dài chủ yếu là từ một đến hai tháng những nó cũng phù hợp với những kiến thức
đào tạo. Trong quá trình đào tạo thì những người được cử đi học rất nhiệt tình học tập
những kiến thức mới và tham dự rất đầy đủ các buổi học và khả năng nắm bắt của học
viên là tương đối tốt vì vậy mà kết quả học tập của họ đạt khá cao. Sau khoá học các
học viên đã tỏ rõ được những chuyên môn, những nghiệp vụ mới mà họ đã được đào
tạo, trong công việc mà họ làm. Tóm lại, dù Công ty tuy chưa có bề dày kinh nghiệm
đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng nhưng cũng đã đạt được những thành tích nhất
định, những thành tích đó đóng góp rất nhiều vào hiệu quả kinh doanh dịch vụ của
doanh nghiệp.
Tuy nhiên công tác này ở Công ty còn gặp phải những tồn tại sau: Về kinh phí
đào tạo Công ty phải hoàn toàn tự túc bằng chính các quỹ của mình, chứ không được
cấp kinh phí của nhà nước dù rằng hoạt động dưới sự điều hành của một Tổng công ty
nhà nước. Công ty vẫn chưa thành lập được ban tổ chức công tác đào tạo phát triển để
ban này chuyên nghiên cứu về tình hình đào tạo bồi dưỡng của Công ty . Việc bố trí
43
thời gian cho học viên đi học, sự quan tâm về vật chất, về tinh thần vẫn chưa được hợp
lý do kinh phí có hạn, cơ sở hạ tầng nhỏ hẹp, trang bị kỹ thuật phục vụ cho việc giảng
và dạy hầy như không có và phải thuê các tổ chức bên ngoài. Điều này ảnh hưởng rất
lớn đến hiệu quả của hoạt động này. Việc sử dụng lao động sau đào tạo thì có còn một
số rất ít trường hợp người sau khi được đào tạo không được bố trí vào vị trí hợp lý,
không có khả năng phát huy được những chuyên môn nghiệp vụ của họ được đào tạo,
cho nên từ những tồn tại trên Công ty cần phải có những giải pháp thích hợp để nâng
cao hiệu quả của công tác này.
1.7.5 Một số hạn chế của công tác đào tạo :
Những bất cập còn tồn tại trong công tác đào tạo.
Qua tìm hiểu thực tế và quá trình phân tích trên ta thấy công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của Công ty tuy đạt được những kết quả nhất định nhưng đâu đó vẫn
còn rất nhiều bất cập. Cụ thể là :
˗ Việc xác định nhu cầu chưa tốt, mới chỉ căn cứ vào quan điểm chủ quan của
người lãnh đạo làm công tác đào tạo.
˗ Trụ sở làm việc nhỏ hẹp, khó khăn trong việc tự tổ chức đào tạo.
˗ Các hình thức đào tạo còn đơn điệu, nội dung đào tạo chủ yếu xoay quanh việc
đáp ứng ngay các yêu cầu của hợp đồng, công việc ở hiện tại mà chưa tính đến
sự phát triển của thị trường và các yêu cầu đòi hỏi cao hơn trong tương lai.
˗ Quỹ đào tạo còn ít.
˗ Chưa có quy định, quy chế riêng đối với công tác đào tạo.
˗ Việc đánh giá hiệu quả sau mỗi khoá đào tạo còn thiếu sự khách quan.
˗ Việc đào tạo tập trung chủ yếu ở khối nhân viên mới, chưa thực sự chú trọng
phát triển các nhân viên cũ.
Nguyên nhân làm giảm hiệu quả đào tạo.
* Nguyên nhân chủ quan:
44
˗ Nội dung giảng dạy phụ thuộc vào quy luật cung cầu của thị trường và phụ
thuộc vào tổ chức liên kết về giảng dạy, Công ty còn bị động trong việc chuẩn bị
nội dung đào tạo.
˗ Ban quản lý chưa làm cho người nhân viên thấy được hiệu quả sau khi đào tạo.
Đa phần các nhân viên coi việc đào tạo như yêu cầu bắt buộc cho công việc mà
không yêu cầu sự phát triển kiến thức kỹ năng cho bản thân nhằm giúp ích cho
sau này.
˗ Do bản thân người lao động: Người lao động không xác định được thực sự nhu
cầu của mình hoặc có nhu cầu đào tạo với mục đích khác.
* Nguyên nhân khách quan
˗ Do sự phát triển của nền kinh tế - xã hội, các yêu cầu về bảo vệ chuyên nghiệp
ngày càng cao, luật pháp cũng liên tục thay đổi. Do đó hoạt động đào tạo luôn
phải cập nhật thường xuyên, tốn kém chi phí.
˗ Do sự cạnh tranh khốc liệt để tìm kiếm việc làm nên con người chú trọng quá
nhiều bằng cấp, theo học nhiều chương trình nhưng thực tế khi đi làm vẫn tồn
tại tình trạng tổ chức vẫn phải đào tạo lại những kiến thức dựa trên nhu cầu thực
tiễn. Có thể nói đây là xu hướng quan trọng hoá bằng cấp.
45
2 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
LONG VÂN
2.1 Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm
2015 :
Năm 2015, Công ty Long Vân hoạch định chiến lược cụ thể như sau :
- Thay đổi bộ mặt công ty bằng cách giảm các mục tiêu nhỏ lẻ, tập trung phát
triển các dự án lớn.
- Các khách hàng không đảm bảo chi phí và có nguy cơ rủi ro cao sẽ dần cắt giảm
thay thế bằng các khách hàng mới giá tốt hơn.
- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bằng cách đề ra các chỉ tiêu, doanh số để nhân
viên cố gắng hoàn thành. Và có chế độ khen thưởng xử phạt rõ ràng để khích lệ
thinh thần nhân viên.
- Xây dựng hình ảnh công ty bảo vệ chuyên nghiệp hơn trong mắt khách hàng.
- Mở rộng khu vực kinh doanh, đề xuất mở văn phòng đại diện thêm ở các tỉnh có
lượng quân nhiều và ổn định.
Để đạt được hiệu quả trong chiến lược đưa ra thì Công ty Long Vân phải giải
quyết được các vấn đề sau đây :
- Muốn xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp trước tiên phải chỉnh đốn lại đội ngũ
nhân viên bảo vệ về tác phong, ngôn phong, kỹ năng xử lý tình huống với khách
hàng vì đây là lực lượng tiếp xúc với khách hàng hằng ngày.
- Củng cố lại đội ngũ quản lý, có thể tiết giảm chi phí đối với những cán bộ không
cần thiết và không có chuyên môn nghiệp vụ cao
- Cải tiến chất lượng dịch vụ bằng cách kiểm tra nhân viên thường xuyên hoặc có
thể sử dụng công nghệ trong việc giám sát nhân viên tại chỗ thông qua camera
46
an ninh của chủ quản. Biện pháp này có thể quản lý được nhân viên của công ty
và có hể giám sát sự việc xảy ra tại mục tiêu để có những xử lý kịp thời mà
không cần tốn nhân lực theo dõi.
2.2 Định hướng chiến lược đào tạo trong năm 2015 :
Chiên lược kinh doanh của công ty trong năm quyết định chiến lược đào tạo.
Mối quan tâm chủ chốt của công ty trong giai đoạn này là nâng cao hình ảnh, thay đổi
bộ mặt công ty bằng việc nâng cao chất lượng nhân viên bảo vệ. Hướng kinh doanh
chính cũng thay đổi từ việc cung cấp các dịch vụ nhỏ lẻ chuyển sang kí các hợp đồng
bảo vệ lớn như bảo vệ sự kiện, lễ hội, từ đó cũng có những yêu cầu cao hơn về chất
lượng nhân lực. Bên cạnh đó thì đội ngũ quản lý cũng được chủ trương tiết giảm, thay
vì đào tạo lại để nâng cao tay nghề. Từ những định hướng trên công ty đã xây dựng
bảng kế hoạch đào tạo lao động trong năm 2015 như sau :
Bảng 12 : Kế hoạch đào tạo lao động năm 2015
Nghề đào tạoSố
lượng
Thời gian
đào tạoĐịa điểm đào tạo
Kinh phí
(1000đ)
Cán bộ quản lý 0 - - -
Chỉ huy trưởng 1 2 tháng Công ty 3.000
Đội trưởng 4 2 tháng Trung tâm đào tạo nghề 11.000
Nhân viên bảo vệ 47 3 tháng Công ty liên kết 89.000
(Nguồn : Phòng Nghiệp vụ)
Có thể thấy công ty chú trọng đào tạo nhiều nhân viên bảo vệ nhằm có được
nguồn nhân lực chất lượng cao nhất phục vụ hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó, công
ty cũng không quên nâng cao năng lực của những nhân viên có kỹ năng, cụ thể là việc
đào tạo kiến thức quản lý cho 1 Chỉ huy trưởng để đề bạt vào vị trí quản lý vào cuối
năm, đào tạo nâng bậc nghề cho 4 Đội trưởng với thành tích tốt nhất và có thâm niên
cao để đề bạt lên vị trí Chỉ huy trưởng, một vị trí cực kỳ quan trọng nếu công ty muốn
47
mở rộng kinh doanh. Qua bảng kế hoạch có thể thấy mảng đào tạo được công ty rất chú
trọng trong năm 2015.
Mục tiêu kế hoạch đào tạo được quyết định dựa trên kết quả kinh doanh của
năm trước. Tuy nhân ra được sự thiết yếu của hoạt động đào tạo nhưng công ty cũng
phải cân nhắc rất kỹ vấn đề chi phí và lựa chọn đúng người để đào tạo, tránh đào tạo
không cần thiết, dư thừa.
Bên cạnh công tác đào tạo kiến thức thì Công ty cũng chú trọng tăng cường giáo
dục ý thức tư tưởng cho người lao động. Người có ý thức tự giác lao động bao giờ cũng
hăng say trong công việc, bao giờ cũng sáng tạo hơn, năng suất lao động cao hơn,
ngược lại người có ý thức kém không những lao động thiếu nhiệt tình, năng suất lao
động thấp, mà còn đôi lúc sẽ có những tư tưởng thoái lui, lôi kéo người khác ảnh
hưởng xấu tới công việc kinh doanh và hình ảnh của Công ty . Vì vậy tăng cường kỷ
luật lao động vẫn và sẽ luôn là một điểm quan trọng trong quan điểm đào tạo của Công
ty.
Ngoài ra thì đối với các phòng ban, việc thay đổi cán bộ quản lý thường ít xảy ra
nên nhu cầu đào tạo không nhiều. Trong năm nay công ty chủ trương giảm thiểu những
nhân viên không cần thiết hoặc kỹ năng kém mà không đào tạo lại. Do đó kinh phí đào
tạo chủ yếu tập trung vào mảng nhân viên bảo vệ.
2.3 Những điểm mạnh và khó khăn trong công tác đào tạo – phát triển
nguồn nhân lực của Công ty :
2.3.1 Điểm mạnh :
- Ban giám đốc có quan điểm rất rõ ràng đồng thời có những hoạch định cụ thể
đối với hoạt động đào tạo – phát triển nhân lực.
- Có sự kết hợp chặt chẽ giữa công ty với cơ quan phòng cảnh sát quản lí hành
chính và trật tự xã hội ( đội quản lí đặt doanh) VC64 và công an phòng cháy
chữa cháy quận 4, thường xuyên mở lớp tập huấn nâng cao kiến thức cơ bản cho
nhân viên bảo vệ và nhân viên trong công ty.
48
- Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện bằng nhiều phương pháp : đánh
giá trực tiếp của cấp trên, phản hồi từ khách hàng, kiểm tra năng lực định kỳ
v..v.. tạo sự khách quan, chính xác và kịp thời.
- Đối tác phụ trách đào tạo là những công ty có thâm niên trong lĩnh vực đào tạo
vệ sĩ, bảo vệ chuyên nghiệp, đảm bảo chất lượng đầu ra cho nhân viên.
2.3.2 Khó khăn :
- Hoạt động kinh doanh những năm gần đây chưa thực sự khởi sắc, do đó kinh
phí cho việc đào tạo cũng eo hẹp hơn và giảm dần qua các năm.
- Diện tích trụ sở công ty nhìn chung không đủ để tổ chức các lớp huấn luyện, đào
tạo mà chủ yếu phải thuê dịch vụ của bên thứ ba, gây tốn kém và có phần bị
động.
- Đào tạo chỉ là một trong nhiều mảng hoạt động của phòng Nghiệp vụ, chưa có
một phòng cụ thể đảm nhiệm hoàn toàn hoạt động đào tạo và phát triển nhân
lực. Các quyết định đào tạo cũng đều phải thông qua ý kiến của Giám đốc và
trưởng các phòng ban nên đôi khi mang tính cảm tính, chưa khách quan.
- Chưa thực sự chú trọng vào công tác dự báo nguồn nhân lực cũng như dự toán
ngân sách đào tạo, kế hoạch đào tạo chủ yếu được lập dựa trên kết quả hoạt
động kinh doanh của năm trước và kế hoạch kinh doanh trong năm nên chỉ
mang tính ngắn hạn, giải quyết các nhu cầu trước mắt.
- Việc lựa chọn đối tượng được đào tạo phụ thuộc nhiều vào cảm tính của người
trưởng đơn vị, chưa có hoạt động cụ thể nhằm đánh giá khách quan kỹ năng của
nhân viên để ra quyết định đào tạo.
- Việc thuê tổ chức bên ngoài để đào tạo nhân lực gây tốn kém, khó khăn trong
công tác đánh giá cũng như chủ động về nội dung đào tạo, thời gian, địa điểm
đào tạo.
- Công tác đánh giá sau đào tạo chưa được chú trọng nhiều, chủ yếu dựa trên ý
kiến của cấp trên.
49
2.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo – phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty :
2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo :
Để việc xác định nhu cầu được đầy đủ, chính xác, khách quan, phù hợp với đòi
hỏi thực tế và chiến lược phát triển, Công ty cần phải áp dụng thêm một số phương
pháp xác định nhu cầu khoa học hơn. Việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ thực sự khoa
học nếu nền tảng của nó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc.
˗ Có phương pháp giám sát và thu thập ý kiến đánh giá, phản hồi của khách hàng
và cấp trên về khả năng làm việc, tác phong, ngôn phong của nhân viên từ đó
đưa ra quyết định đào tạo. Nếu được nên cử cán bộ phụ trách đào tạo trực tiếp
xuống kiểm tra nhân viên từ đó đưa ra quyết định chính xác hơn.
˗ Có thể đưa vào các bảng hỏi đã được thiết kế cho cán bộ công nhân viên toàn
Công ty viết vào sau đó thu lại và cán bộ làm công tác đào tạo sẽ phân loại, tập
hợp và phân tích từ đó đưa ra kết luận có xuất hiện nhu cầu đào tạo hay không
2.4.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty trong từng năm, từng giai
đoạn cụ thể.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cần căn cứ vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh của đơn vị mỗi khi đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng năm
từng giai đoạn, thời kỳ nhưng người làm công tác đào tạo nguồn nhân lực cần xác định,
dự toán trong kỳ đó, số lượng và trình độ của đội ngũ nhân viên sẽ như thế nào, yêu
cầu của thị trường ra sao, mục tiêu trong tương lai có tuyển dụng thêm nhân viên hay
không? Qua việc so sánh các chỉ tiêu có thể có sẽ xác định số lượng phải đào tạo và
trình độ cần đào tạo.
2.4.3 Lựa chọn chính xác đối tượng cần đào tạo.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là một bước khá quan trọng để cho công tác tiến
hành đạt hiệu quả cao. Để chọn đúng đối tượng đào tạo Công ty cần phải xây dựng
được những tiêu chuẩn đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ lao động của mình.
50
Nhưng trên thực tế, Công ty lựa chọn đối tượng đào tạo chỉ dựa vào cảm nhận mà
không có một hệ thống tiêu chuẩn nào cả. Công ty cần phải xác định một hệ thống các
tiêu chuẩn tương ứng với từng đối tượng, chức vụ, để dựa vào đó có thể lựa chọn chính
xác các đối tượng cần đào tạo.
Tiêu chuẩn đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo.
- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải là người hoàn thành công việc của Công ty thông
qua người khác tức là biết lãnh đạo, tổ chức con người trong đơn vị mình.
- Cán bộ quản lý, lãnh đạo phải có đầu óc tổ chức, biết áp dụng hợp lý kiến thức
đã học vào hoạt động quản lý và sản xuất, có tư duy về hoạt động sản xuất kinh
doanh…
Cán bộ lãnh đạo phải có khả năng điều hành hoạt động sản xuất của Công ty , có
khả năng sáng tạo để đưa ra quyết định mới làm tăng lợi nhuận, nâng cao hiệu quả
công việc, chất lượng cho dịch vụ cung ứng…
Tiêu chuẩn đối với nhân viên các vị trí :
- Phải nắm vững chuyên môn để thực hiện công việc của mình.
- Có thái độ đúng mực thể hiện hình ảnh và phương châm của công ty.
Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc và tiêu chuẩn với cán bộ công nhân
viên, Công ty sẽ xác định được cho mình đối tượng này người nào cần được đào tạo.
Sau khi đưa ra các tiêu chuẩn, Công ty cần cụ thể hoá và phổ biến rộng rãi cho
người lao động của mình biết.
2.4.4 Quản lý tốt công tác đào tạo.
- Phòng Tổ chức – Hành chính không chỉ dừng lại ở việc xem xét bản yêu cầu
được đào tạo, lưu hồ sơ khi kết thúc khoá học hay chỉ đưa ra tiến trình đào tạo
trên cơ sở lý thuyết không sát thực mà cần tham gia vào một số khâu quan trọng
của quá trình đào tạo. Tất nhiên với quy mô không lớn cùng với khối lượng
công việc nhiều của phòng so thì không thể tham gia tất cả các chương trình đào
51
tạo nhưng cần phải tham gia vào một số chương trình quan trọng, có tính bước
ngoặt.
- Đánh giá theo dõi phương pháp, giáo viên, chương trình mà tổ chức bên ngoài
lựa chọn để so sánh với các mục tiêu mà Công ty đề ra, cân đối giữa lý thuyết và
thực hành giảng dạy của khoá học.
- Lựa chọn đối tác phù hợp cả về chất lượng lẫn chi phí, quản lý tốt công tác này
sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công tác đào tạo của công ty.
- Phải kế hợp phát triển và huấn luyện. Muốn nâng cao chất lượng cho công tác
đào tạo - phát triển ngoài việc xác định đúng nhu cầu, xác định chương trình
thích hợp còn phải luôn nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên vì nó ảnh hưởng
khá lớn đến chất lượng của kết quả đào tạo. Công tác đào tạo có đạt yêu cầu hay
không thể hiện ở kết quả: sự thoả mãn của người được đào tạo, hạn chế kinh
phí, đáp ứng mục tiêu đòi hỏi của công việc.
2.4.5 Tính toán chi phí cho công tác đào tạo :
Công ty cần xây dựng quỹ đào tạo ổn định và hàng năm dựa vào kết cấu lao
động năm đó cần, đưa ra các kế hoạch đào tạo để xây dựng kinh phí cho từng chương
trình và thuận lợi cho cả việc đánh giá hiệu quả sau này.
Đối với công tác đào tạo theo kiểu chỉ dẫn do những người có thâm niên và kỹ
năng thực hiện thì nên có khoản chi phí riêng dành cho họ, đó là một phương pháp kích
thích người lao động.
Đối với công tác đào tạo bên ngoài cho nhân viên thì cần lên danh sách các
khoản chi phí cho từng chương trình và tính trên từng đầu người thay vì trước đây chỉ
tính áng chừng theo từng khóa và thoả thuận vào hợp đồng.
Có thêm chính sách tạo thuận lợi cho những người cán bộ quản lý mong muốn
được nâng cao nghiệp vụ, khuyến khích cho họ tham gia các lớp học ngắn hạn, cần
thiết cho hiệu quả công việc, Công ty có thể chịu phần lớn học phí cho họ nhưng phải
quan tâm theo dõi sát sao quá trình học tập.
52
2.4.6 Tăng cường công tác đánh giá sau đào tạo .
Khi kết thúc một chương trình đào tạo, Công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả
để thấy rõ những điều đã và chưa làm được nhằm rút kinh nghiệm cho những chương
trình sau. Nhưng muốn hoàn thành tốt công tác này cần phải đưa ra các chỉ tiêu đánh
giá từ, đó xem xét mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu đó. Các chỉ tiêu này có thể là :
- Hiệu quả thực hiện công việc
- Các sáng kiến trong công việc
- Chi phí cho việc đào tạo và lợi ích thu được sau khi người lao động đã được đào tạo.
- Tỷ lệ xuất hiện sai sót trong công việc của nhân viên sau khi đã được đào tạo.
Tuy nhiên cũng phải chọn phương pháp đánh giá sao cho phù hợp nhất với tình
hình kinh doanh dịch vụ của Công ty , của từng bộ phận cũng như từng loại lao động.
53
3 TÀI LIÊU THAM KHẢO
1. Phòng Kế toán – “Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013” – 2013
2. Phòng Kế toán – “Báo cáo kết quả kinh doanh 2014” – 2014
3. Phòng Kinh doanh – “Chiến lược kinh doanh 2015” – 2014
4. Phòng Nghiệp vụ - “Báo cáo công tác đào - tạo phát triển giai đoạn 2012
– 2014” – 2014
5. Phòng Nghiệp vụ - “Kế hoạch đào tạo – phát triển năm 2015”
6. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung – Nhà
xuất bản tổng hợp TP.HCM – Thành phố Hồ Chí Minh – 2011
7. Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê – Hà Nội – 2008
54
