Magistarski sudijski programMedjunarodno poslovanje

Poslovna prognostika i strategija trajnog razvoja

ZADATAK III/1>STUDIJA SLUČAJA<

Nosilac predmeta:docent dr Viljem Pšeničny Tim 1:Mentor:mr Jure Smolič Bardić Jadranka Krstić Ivica Popović Stevo Vezmar Miroslav Vukić Teodora

Beograd, januar 2013.

SADRŽAJ:

1.Uvod.................................................................................................................................32.Studija slučaja...................................................................................................................42.1.Opis kompanije i delatnosti...........................................................................................42.2.Strategija daljeg razvoja.................................................................................................43.Zaključak...........................................................................................................................7Literatura i izvori.................................................................................................................8

2

1.UVOD

Farmaceutska industrija jedna je od najbrže rastućih delatnosti.farmaceutsko tržište jedno je od najrazvijenijih svetskih tržišta, jer tesno saradjuje ne samo sa medicinskom industrijom, već i sa poljoprivrednim granama, tekstilnom industrijom, hemijskom industijom itd. Kao i ostale industrijske delatnosti i farmaciju je zahvatio proces globalizacije i ekonomske i finansijske krize. Da bi izbegli štetne posledice nepovoljnih ekonomskih kretanja, poslednjih godina ubrazno se razvija novi trend preživljavanja farmaceutskih kompanija-spajanje i zajedničko osvajanje tržišta. Konstantnim uvećanjem kapitala i povezivanjem sa drugim kompanijama, najmoćnija kompanija farmaceutske industrije postao je Pfizer, ali ne zaostaju ni Novartis, Eli Lilly, Merck, Roche.

3

2. STUDIJA SLUČAJA

Kao najveći problem na brzo rastućem tržištu farmaceutskih proizvoda, javlja se ostvarivanje konkurentske prednosti.Specifičnost tržišta farmaceutskih proizvoda ogleda se u ostvarivanju prednosti na sledećim poljima:

-konkurencija brenda-najistaknutiji oblik konkurencije medju proizvodjačima, a nastaje tako što se jedan lek/preparat na tržištu pojavljuje pod različitim imenom;

-konkurencija supstitucije- usko povezana sa konkurencijom brenda, razvijena od strane farmaceutskih kompanija koje već poznate brendove zamenjuju supstitutivnim proizvodima istog ili sličnog sastava pod drugim nazivom;

-konkurencija proizvodjača-stalno prisutna borba za poziciju na domaćim i medjunarodnim tržištima, kao i osvajanje novih.

2.2 Opis kompanije i delatnosti

Kompanija Lilly je osnovana 1876. godine sa idejom proizvodnje farmaceutskih proizvoda visokog kvaliteta koji su bazirani na najboljim naučnim istraživanjima. Godine 2004.-te Lilly je jedna od dvadeset najvećih kompanija u toj oblasti poslovanja u svetu sa prihodima 13.9 biliona $, 42.000 zaposlenih u 142 zemlje. Kompanija ulaže 21% prodaje na istraživanje i razvoj i ima istraživačke centre u devet zemalja. Ima zaokruženu celinu u poslovanju od istraživanja i razvoja preko proizvodnje, prodaje, marketinga i distribucije.

Ova kompanija je prva počela sa proizvodnjom penicilina, kao i insulina za ljudske potrebe koristeći rekombinantnu DNK. Danas je ova kompanija najveći svetski proizvođač i distributer psihijatrijskih lekova

Interesantan je slučaj strategije kompanije Eli Lilly u vezi sa promašajima inovacija. Naime nakon sprovedenog istraživanja kompanija je utvrdila da 90% eksperimentalnih lekova u SAD doživi neuspeh. Kompanija je razvila takvu korporativnu strukturu prema kojoj je neuspeh šansa za novu inovaciju. Kada se utvrdi da neki lijek ne može da se upotrebi u planirane svrhe, tada stupaju na scenu naučnici iz Eli Lillu – a, koji pokušavaju da ustanove gde bi taj lek mogao da se upotrebi. Pored svojih naučnika ova kompanija angažuje i veliki broj spoljnih saradnika po projektnom principu. Analizira se svaka komponenta neuspešnog leka da bi se utvrdili uzroci neuspeha.

Mnoge uspešne inovacije kompanije Eli Lilly su prethodno bile proglašene za neočekivane promašaje. Npr. kontraceptivne pilule Elvista doživele su neuspeh, a onda nakon istraživanja Eli Lilly, postale lek za osteoporozu koji kompaniji donosi godišnje

4

milijardu dolara. Lek Stattera je trebalo da bude antidepresiv, a postao je najprodavaniji lek za postizanje bolje koncentracije1.

Ova kompanija je 1990-ih godina u Srbiji imala uspešnu saradnju sa Galenikom, a od 2005. godine i sa kompanijom Farmasvis.

2.2 Strategija daljeg razvoja

Aktuelna problematika kompanije Lilly usko je vezana za problematiku svih velikih i multinacionalnih kompanija farmaceutske industrije. Svetska ekonomska kriza i slom berze iz 2000.godine koje su se odrazile i na poslovne uspehe giganata farmaceutske industrije, naterali su kompaniju Lilly da formira stručni tim sa zadatkom da analizira i istraži poslovne trendove u svojoj grani i da ukaže na moguće pravce razvoja proizvodnih modela, marketinškog pristupa i proizvoda koji bi osigurali zadovoljavajuću profitabilnost poslovanja kompanije i mesto među vodećim kompanijama svoje poslovne grane. Izradom SWOT analize lakše sagledavamo sadašnje i buduće šanse sa jedne i moguće slabosti kompanije sa druge strane. SWOT analiza treba da nam pomogne u odabiru najboljeg rešenja za kompaniju Lilly. Tržišna afirmacija i unapređenje poslovanja, uz dosledno pridržavanje ekonomskih načela, pravila i standarda poslovanja, primarni su ciljevi poslovne politike.

S (strengths) – visoka stopa profita, veličina ekonomskog tržišta, visina obrtnog kapitala, vrhunska oprema, visok stepen kvaliteta ponude i usluga u odnosu na konkurenciju, razvoj procedura u pisanom obliku (ISO standardi), tačni i blagovremeni finansijski izveštaji, permanetno ulaganje u znanje zaposlenih.

W (weaknesses) – troškovi razvoja i istraživanja, cenovno osetljiva tržišta, struktura troškova u razvojnim jedinicama, upravljanje nabavkom i zalihama (različiti propisi u različitim državama), dugačke procedure stavljanja medikamenata na pozitivne liste tržišta, mogući silazni trendovi u istraživanjima, pogoršenje pozicije u konkurentskom okruženju.

O (opportunities) – centralizacijom trebovanja mogućnost obaranja cene izrade, smanjenje fiskalnih i varijabilnih troškova, rast tržišta, posticanje programa za prodavce i dilere u farmaceutskoj industriji, programi za nove trendove i obuku prodavaca i dilera.

T (threats) – zaustavljanje investicija zbog mogućih ekonomskih kriza na pojedinim tržištima, visina troškova na koje ne možemo uticati a čine naše inpute (energija), porast kamatnih stopa i nestabilnost ekonomskih tržišta, neravnoteža između broja procesa i broja zaposlenih (preopterećenost sitema), teško prihvatanje novih ideja i proizvoda na tržištima sa niskom platežnom moći.

1 http://www.preduzetnistvo.ef.ac.me/dokumenta/tehnologijaiinovacije-skripta.pdf

5

Izabrani stručni tim Lilly-a je preuzeo obavezu da napravi moguće scenarije razvoja farmaceutske industrije do 2020.godine, sa fokusom na trežište SAD, te na osnovu tih scenarija predloži moguće pravce razvoja kompanije Lilly. Od svih faktora koji mogu odlučivati o pravcu razvoja farmaceutske industrije, odabrana su dva za koja je zaključeno da imati presudan značaj, a to su 1. R&D i 2. Način finansiranja terapije i kupovine lekova u budućnosti.  

Naš tim predlaže sledeće moguće scenarije i strategije daljeg razvoja:

1. Predvidjanje budućeg tržišnog razvoja i identifikovanje faktora uticaja: privatni sektor u oblasti osiguranja preuzima primat i sve više će se specifični lekovi kupovati bez recepta. Kupci će tražiti velike efekte u lečenju u odnosu na izdvojeni novac i više će se raspitivati o terapijama uz diskutovanje o mogućoj primeni lekova sa ličnim lekarima. Trend će biti u razvoju genetike i razvoju jeftinih i brzih dijagnostičkih uređaja i metoda za identifikaciju bolesti. Cene specifičnih novih lekova će i dalje imati trend rasta.

2. Scenario Have and Have – Nots: očekuje se primena tehničkih dostignuća iz svih naučnih i tehničkih oblasti sa ciljem da se razviju sofisticirani, relativno jeftini terapeutski alati i lekovi, te da se učini veliki napredak u poznavanju genetike. Lekove i terapiju bi finansirali sami pacijenti, a time bi se očekivala i veća efikasnost za uloženi novac.

3. Scenario Rationing Innovation: Kompanija Lilly treba da nastavi sa ulaganjem u istraživanje i razvoj u istom obimu kao i do sada bez obzira na smanjeno ulaganje konkurenata u tu oblast. Cilj treba da bude brzo prezentovanje tržištu novih proizvoda, minimum jedan glavni lek svake godine. Poslovni fokus treba da bude usmeren na inovativnost multifunkcionalnih lekova.

4. Scenario Price Sensitive Patients: Proizvod treba da zadovolji specifične zahteve kupca da sa jednim lekom rešava više različitih bolesti. Kompanija treba da ulaže i u razvoj dijagnostičkih metoda i uređaja kako bi se bolest brzo identifikovala. Treba obratiti pažnju na razvijanje genericki adekvatnih preparata, kako po efektima tako i cenovno dovoljno elastičnih da se pacijenti opredele za dati proizvod na duže staze.

6

3.ZAKLJUČAK

Paralelno sa organskim razvojem kompanija treba da osmatra i mogućnost merdžera sa kompanijama koje imaju sličan promet a dobro su pozicionirane na tržištu: Aventis, Johnson&Johnson, AstraZeneca ili Bristol-Myer Squill. Udruživanjem sa jednom od ovih kompanija ukupni promet bio bi preko 26 biliona $ i takva kompanija bila bi tržišno pozicionirana među tri najveće svetske farmaceutske kompanije sa mogućnostima diktiranja tržišnih uslova. Treba obratiti pažnju na rastuće troškove marketinga i administracije koji se nesrazmerno povećavaju u odnosu na povećanje prihoda. Kompanija ima porast kratkoročnih kredita do godinu dana, cilj treba da bude u finansiranju sopstvenim sredstvima. Treba odabrati takav poslovni model koji će biti usmeren na specifičnog kupca koji je spreman  da plati veću cenu, treba imati širok spektar kvalitetnih proizvoda, fleksibilnu proizvodnju i treba negovati partnerski odnos s konkurencijom u cilju osvajanja novih tržišta i povećanja prodaje.

7

LITERATURA I IZVORI

1.Eli Lilly’s Project Resilience: Anticipating the Future of the Pharmaceutical Industry, Doba fakultet

2. http://sr.wikipedia.org/sr/Ilaj_Lili_end_kompani; E-izvor, pristup 12.01.2013.

3. http://www.icei.epk.ba/admin/dokumenti/7135%20NENAD%20BRKIC.pdf; E-izvor, pristup 10.01.2013.

4. http://www.preduzetnistvo.ef.ac.me/dokumenta/tehnologijaiinovacije-skripta.pdf, E-izvor, pristup 12.01.2013.

8