Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Tipski modeliorganizacione strukture
1. deo
#ostanikodkuce
Mladen Čudanov, FON
Ocenite profesora
https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://publons.com/researcher/1688428/mladen-cudanov/&ved=2ahUKEwjupp6F4ernAhVI-yoKHZGBBv04FBAWMAF6BAgDEAE&usg=AOvVaw2u1N3qFVRrVy8eiieEvcv-https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://oceniprofesora.com/?teacher=12059&ved=2ahUKEwjCoMzjk9PnAhXNUJoKHRJ1AyIQFjATegQIBhAB&usg=AOvVaw2pDik-8a3KJLrsU69k1QgShttps://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=https://www.researchgate.net/profile/Mladen_Cudanov/amp&ved=2ahUKEwiL5bHV4OrnAhUMkMMKHWp7BFM4ChAWMAV6BAgDEAE&usg=AOvVaw1kHcT6U1Pk2XjE6qYRKoJ-https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://oceniprofesora.com/?teacher=12059&ved=2ahUKEwjCoMzjk9PnAhXNUJoKHRJ1AyIQFjATegQIBhAB&usg=AOvVaw2pDik-8a3KJLrsU69k1QgS
Nastava u doba Covid-19
◼ Delite informacije sa kolegama preko društvenih mreža
◼ Pogledajte video sadržaj za dvanaestu nedelju bilo kada do 11.05.2020. (najbolje preko vikenda)
◼ Pročitajte deo knjige: str. 452. do 486. (za sledeću nedelju nastavite do str. 509.)
◼ 11.05.2020. u 12h interaktivna nastava na MS Teamsservisu – pitanja, odgovori
◼ Slobodno pišite u komentarima, dajte mi povratnu informaciju, pokrećite diskusiju
https://books.google.rs/books?id=tieF3xg_wOgC&printsec=frontcover&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
Grafički
prikaz
Rene Margitte
PREDSEDNIK
POTPREDSEDNIK
ZA PROIZVODNJU
POTPREDSEDNIK
ZA FINANSIJE
POTPREDSEDNIK
ZA PRODAJU
DIREKTOR
FABRIKE
ŠEF BŠEF A ŠEF C
POMOĆNIK
PREDSEDNIKA
DIREKTOR
KADROVA
DIREKTOR
RAČUNOVODSTVA
LINIJSKI AUTORITET
ŠTABNI ODNOSI
Grafički
prikaz
Slika
Slika
Podela modela organizacione strukture
◼ Opštimodeli organizacione strukture – pregledkarakteristika/dimenzije OS
◼ Partikularni modeli organizacione strukture dajeuvid u neke ili samo jednu dimenziju organizacionestrukture.
◼ Fokusirani modeli organizacione strukture -izdvojeni, detaljnije razrađen segment organizacije(tačno, poimenično dodeljivanje poslova, pozicija, prava, nadležnosti, odgovornosti…)
Zašto tipski modeli?
◼ Svi modeli su pogrešni, ali neki mogu biti korisni
Nema magičnog štapića
◼ In search for excellence
◼ Built to last
◼ Good to great
◼ …
◼ Ne postoji magični način da egzaktnim uputstvima napravite iodržite uspešnu organizaciju, posebno ne tvrdim faktorima
◼ Kada bi postojao, njegovo otkrivanje bi izjednačilo sveorganizacije
◼ Ako tražite Eldorado, idite u džungle Južne Amerike
Linijski model organizacione strukture
◼ Julius Cezar, Ghengis Khan, William Wallace
◼ Korišćen odavno, posebno u vojsci
◼ Fajol ga modernizovao i osposobio za privredu
◼ svaki zaposleni ima samo jednog nadređenog (princip jedinstva komande) koji mu dodeljuje poslove i daje potrebna ovlašćenja za njihovo obavljanje i kome neposredno odgovara za svoj rad
◼ 10 (Arav) – vojnici sami biraju komandanta
◼ 100 (Zuut) – vojnici sami biraju komandanta
◼ 1,000 (Minghan) – kom. Noyan
◼ 10,000 (Tumen) - kom. Noyan
◼ 20-50,000 (Ordu) – kom. Orlok
◼ Danas je linijski model česta substruktura
Linijski model – skalarni lanac komande
A
F
E
D
C
B
G
L
M
N
O
P
Q
Fajolov most
Linijski model – primer
Menadžer preduzeća
Poslovođa PoslovođaPoslovođa
Zaposleni u osnovnoj delatnosti
Zaposleni u osnovnoj delatnosti
Zaposleni u osnovnoj delatnosti
... ...
Linijski model – prednosti i mane
◼ jednostavnost i jasnoća položaja i uloga svih koji u njemu učestvuju
◼ dosledna primena principa objedinjavanja svih međusobno povezanih poslova i njihovog svrstavanja pod jednog rukovodioca (jedinstvo upravljanja)
◼ princip podređenosti samo jednom rukovodiocu, “jedinstvo komande“
◼ neposredan nadzor i kontrola
◼ jasno određena nadležnost
◼ stroga podela ovlašćenja
◼ puna odgovornost u okviru datih ovlašćenja
Linijski model – prednosti i mane
◼ linijski rukovodioci moraju, pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i drugim poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za čije obavljanje nisu stručni
◼ slaba specijalizacija
◼ zahteva visoka znanja od rukovodilaca
◼ opterećuje top menadžment
◼ ograničena primena
Linijsko-štabni model
◼ Aleksandar Veliki◼ Pomoćno ili štabno osoblje
◼ pojedinačna specijalizovana radna mesta (pomoćnici, asistenti, savetnici);
◼ organizacione jedinice koje se bave određenimspecijalizovanim poslovima.
◼ U ovom sistemu, istovremeno deluju dve vrste jedinica u organizaciji: linijske i štabne. Linijske su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnostipreduzeća, pa time i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva, i to su uglavnom proizvodnja, marketing i finansije
◼ štabne jedinice su pomoćne, sekundarne službe u preduzeću koje pružaju specijalističke savete, pomoć i usluge linijskim rukovodiocima
Linijsko-štabni model – primer
Asistent menadžera
Linijski autoritet
Autoritet pomoćnog osoblja
Menadžer preduzeća
Poslovođa PoslovođaPoslovođa
Zaposleni u osnovnoj delatnosti
Zaposleni u osnovnoj delatnosti
Zaposleni u osnovnoj delatnosti
... ...
Linijsko-štabni model – primer
Konsiljere
Linijski autoritet
Autoritet pomoćnog osoblja
Kum
General GeneralGeneral
Kapetan Kapetan Kapetan
...
...
Zamenik
Član (vojnik) Član (vojnik)Član (vojnik)
... ...
Saradnik SaradnikSaradnik SaradnikSaradnik SaradnikSaradnik
... ...
...
...
...
...
?Konsiljere?
? Savetnik
UPRAVA
https://www.youtube.com/watch?v=fuWkcKbBQkghttps://www.youtube.com/watch?v=XPTAjNVvrYg
Organizaciona struktura mafije
Linijsko-štabni model – prednosti i mane
◼ Ispravlja probleme u linijskoj organizaciji◼ Pružaju podršku u stručnim poslovima koji ne spadaju
u osnovnu delatnost linijskih rukovodilaca◼ štabovi operativne probleme poznaju „na papiru“◼ Štabovi često nisu popularni kod rukovodilaca na nižim
nivoima - zbog ličnih interesa ignorišu oni štabove◼Nastojanje štabova da zaštite svoje interese◼Ograničena primena◼Drakerova kritika (vojni termini, GE 80-20)
Funkcionalni model
◼ Najrasprostranjeniji u praksi◼ Segmentacija organizacije preduzeća prema poslovnim
funkcijama◼ U funkcionalnoj organizaciji svi poslovi (i njihovi nosioci)
jedne funkcije u preduzeću se međusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu (najčešće sektor)
◼ Na čelu sektora je jedan za te poslove stručan i odgovoran rukovodilac
◼ Rukovodilac sektora odgovoran generalnom direktoru za:◼ stručno i blagovremeno obavljanje poslova svoje funkcije (svog
sektora), ◼ rad i disciplinu njihovih pojedinačnih nosilaca
Funkcionalni model
◼ Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje poslova vrši se postupno i na više mesta i nivoa u organizaciji, prvo se povezuju uži, pa širi skupovi poslova
◼ Koje su glavne funkcije preduzeća? Grupa◼ a) istih, ili ◼ b) sličnih, ili ◼ c) različitih, ali međusobno uslovljenih poslova
◼ finansije, proizvodnja i prodaja, ili razvoj, istraživanje, planiranje, nabavka, proizvodnja, prodaja, finansiranje, računovodstvo, kontrola, održavanje i sigurnost imovine, kadrovi
◼ Kadrovski, pravni i opšti poslovi – jedna funkcija ≠ jedan sektor
Situacije primene funkcionalne organizacije
◼ sa malim asortimanima proizvoda;
◼ koja proizvodnju obavljaju na jednoj ili manjem broju lokacija;
◼ čiji su proizvodi namenjeni užem skupu korisnika;
◼ koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje.
Funkcionalni model
Direktor preduzeća
Rukovodilac sektora finansija i
računovodstva
Rukovodilac sektora pravnih, kadrovskih i
opštih poslova
Rukovodilac sektora prodaje i
marketinga
Rukovodilac sektora proizvodnje
Rukovodilac sektora razvoja
Šef službe nabavkeŠef proizvodne
operativeŠef poslova održavanja
Proizvodni radnici A Proizvodni radnici B
... ... ... ...
... ...
Funkcionalni model
Preduzeće
Sektor finansija i računovodstva
Sektor pravnih, kadrovskih i opštih
poslova
Sektor prodaje i marketinga
Sektor proizvodnjeSektor razvoja
Služba nabavke Proizvodni pogon Služba održavanja
Linijski autoritet
Funkcionalni autoritet
Funkcionalni model - prednosti
◼ Ostvarena je stabilna podela rada u dužem periodu, čime je radnicima omogućen viši nivo specijalizacije i od njih se traži niži nivo kvalifikacija;
◼ Ograničava opasnost od dupliranja poslova, a povećava mogućnosti prenošenja iskustva u radu;
◼ Nameće minimum zahteva u pogledu interdisciplinarnih znanja, što nije slučaj u linijskom modelu;
Funkcionalni model – prednosti (2)
◼ Omogućava povećanje efikasnosti zbog porasta obimaistovetnih poslova i smanjenja broja režijskih radnika;
◼ Rukovođenje unutar specijalizovanih organizacionih jedinica je značajno olakšano srodnošću poslova koji seobavljaju – sličan sistem normi i vrednosti;
◼ Omogućava doslednu primenu principa jedinstvaupravljanja, jer su nosioci sličnih ili povezanih aktivnostigrupisani u okviru istih organizacionih jedinica, te rade poplanu i pod upravom rukovodioca svoje jedinice;
◼ Razvija visoku sposobnost prilagođavanja tehnološkimpromenama, usled toga što te promene utiču na neke, a ne na sve delove organizacije, itd.
Funkcionalni model – mane
◼ Organizacione jedinice često imaju drugačiju percepcijuzahteva i ciljeva koje treba ostvariti - neophodno je uložitipovećani napor na razvoju komunikacije i koordinacijeposebnih celina, zarad ciljeva na nivou preduzeća;
◼ Top menadžment često mora da posveti previše vremenakoordinaciji funkcija unutar preduzeća, pa se strategijarazvoja zapostavlja, što rezultuje dugoročnim problemima u poslovanju;
◼ Dinamika i rezultati rada jedne organizacione jediniceuslovljavaju dinamiku i organizaciju rada drugihorganizacionih jedinica - „delovi nisu ništa, celina je sve“;
◼ Postoje teškoće u utvrđivanju doprinosa pojedinihorganizacionih jedinica ukupnom rezultatu preduzeća;
Funkcionalni model – mane (2)
◼ Ukoliko je preduzeće geografski dislocirano, koordinacijapostaje još teža, pa je neophodno uvođenje adekvatnoginformacionog sistema, koji mora da izbalansira različitezahteve za centralizovanim odnosno decentralizovanimdonošenjem odluka;
◼ Ovakva organizacija sporo reaguje na izazove tržišta, jerorganizacione jedinice nemaju dovoljno mogućnosti da seprilagode novonastaloj tražnji, odnosno da zadovoljespecifične potrebe svojih kupaca;
◼ Informacioni kanali (u slučaju stroge specijalizacije) postajupredugački;
◼ Manji su izgledi na brzu promociju mladih;◼ Slaba je preglednost ukupne strukture, itd.
Divizioni model
◼ Pogodan za velika preduzeća, u zavisnosti od:
◼ stepena diverzifikacije proizvoda
◼ teritorijalne disclociranosti poslovanja
◼ Rast organizacije otvara nova pitanja
◼ Struktura se menja od funkcionalne ka divizionoj
◼Divizije su relativno nezavisni poslovni entiteti
Divizioni model
1. predmetna struktura,
2. teritorijalna, (regionalna) struktura
3. mešovita struktura.
◼ Jače preduzetničke sposobnosti i menadžerska inicijativa.
◼ Menadžeri divizija
◼ ODGOVORNI za kontrolu glavnih elemenata profitabilnosti i za rezultate svoje organizacione jedinice
◼ NISU ODGOVORNI za aktivnosti i situacije koje se ne mogu kontrolisati
Divizioni model – predmetna struktura
Korporativni marketing
Korporativne finansije
HR na nivou kompanije
Pravni poslovi na nivou kompanije
Divizija za proizvodnju proizvoda A
(npr. rashladnih sistema)
Divizija za proizvodnju proizvoda B
(npr. televizora i računara)
Divizija za proizvodnju proizvoda C
(npr. bele tehnike)
Proizvodnja proizvoda B
Marketing i prodaja proizvoda B
Istraživanje i razvoj proizvoda B
Ekonomski poslovi u vezi sa proizvodom
B
... ... ... ...
... ...
... ... ... ...
Kompanija
Primer – Alfred Chandler
Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.
Divizioni model – predmetna struktura -prednosti
◼ Specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja po različitim proizvodima;
◼ Postiže se puna odgovornost divizija za efikasno poslovanje, jer se divizija najčešće tretira kao profitnicentar baziran na decentralizaciji poslovanja i centralizaciji kontrole;
Divizioni model – predmetna struktura -prednosti
◼ Sposobnim menadžerima u divizijama omogućava da napreduju do pozicije u top menadžmentu;
◼ Predstavlja način za prevazilaženje neekonomijeveličina i čini mogućim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga;
◼ Omogućava efektivnu koordinaciju određenih aktivnosti vezanih za dati proizvod i veću fleksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruženju.
Divizioni model – teritorijalna struktura
Korporativni marketing
Korporativne finansije
HR na nivou kompanije
Pravni poslovi na nivou kompanije
Divizija za teritoriju 1 (npr. Zapadna Evropa)
Divizija za teritoriju 2 (npr. Istočna Evropa)
Divizija za teritoriju 3 (npr. Bliski Is tok)
Proizvodnja na teritoriji 2
Distribucija na teritoriji 2
Istraživanje tržišta teritorije 2
Zajednički poslovi na teritoriji 2
... ... ... ...
... ...
... ... ... ...
Kompanija
Primer – Alfred Chandler
Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.
Divizioni model – teritorijalna struktura -prednosti
◼ Teritorijalna organizacija omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem
◼ Veća blizina izvora sirovina.
◼ Regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri sa punom odgovornošću za efikasno i efektivno poslovanje.
◼ Model takođe omogućuje kompaniji da obuči i obezbedi veliki broj menadžera za vođenje poslovanja u celini.
◼ Teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo efikasnije usmeri na potrebe svojih kupaca.
Divizioni model – mane
◼ Pitanje optimalnog stepena decentralizacije, koji nije isti za sve divizije;
◼ Tendencija ka suboptimizaciji, odnosno isključiva orijentacija na interese divizije, što ne mora da bude dobro sa stanovišta kompanije. Divizije su delovi preduzeća. Usmeravanje na interes dela i negiranje interesa celine može dugoročno da ugrozi poslovne efekte;
◼ Otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija, koje su, u izvesnoj meri, konkurentne;
Divizioni model – mane
◼ S obzirom na kompleksnost aktivnosti i zahteva unutar svakog proizvodnog departmana, stvara se veliki pritisak i potreba za menadžerskim kadrovima visokog kvaliteta;
◼ U okviru preduzeća se često pojavljuju transferne cene, po kojima određene divizije ustupaju svoje proizvode, usluge ili informacije drugim divizijama. Te cene se razlikuju od tržišnih, pa mogu zamutiti sliku o uspehu divizija.
◼ Dolazi do povećanja troškova same kompanije
◼ funkcije podrške pojavljuju i u centrali, ali i u samim divizijama.
◼ kada poslovanja proizvodnih diviziona nisu obimna toliko da bi mogla da finansiraju kreiranje stalnih departmana na svom nivou.
Divizioni model – primena
◼ Alfred P. SloanGM 1924 (Ford),
◼ Matsushita (1579 zaposlenih 1933, 9376 1941.)
C. S. Mott, ''Organizing a Great Industrial," Management and Administration, 7:525 (1924)
Teške staze često vode na prelepa mesta.
Budite jaki; i ovo će proći.