Upload
tan-lee-fang
View
75
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN PENGETUA DENGAN TAHAP KEPUASAN GURU SEKOLAH BERPRESTASI TINGGI
UNIVERSITI UTARA MALAYSIA2013
i
PENGAKUAN
Saya akui karya ini adalah hasil kerja saya sendiri kecuali nukilan dan ringkasan yang tiap-tiap satunya telah saya jelaskan sumbernya.
Tarikh : JUN 2013 Tandatangan :Nama : Tan Lee FangNo. Matrik : 809026
ii
KEBENARAN MENGGUNA
Kertas projek ini adalah memenuhi sebahagian keperluan pengajian lepasan ijazah
Universiti Utara Malaysia(UUM), saya bersetuju supaya pihak perpustakaan
Universiti Utara Malaysia mengadakan salinan kertas projek ini bagi tujuan rujukan.
Saya juga bersetuju bahawa kebenaran untuk membuat salinan keseluruhan atau
sebahagian daripadanya bagi tujuan akademik mesti mendapat kebenaran daripada
penyelia saya atau semasa ketiadaan beliau , kebenaran tersebut boleh diperolehi
dari Dekan (Sekolah Siswazah Awang Had Salleh), UUM College of Arts And
Sciences.Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau
sebahagian dari projek ini tidak dibenarkan tanpa kebenaran bertulis daripada
saya.Di samping itu, pengiktirafan kepada saya dan Universiti Utara Malaysia
seharusnya diberikan dalam sebarang kegunaan bahan bahan yang terdapat dalam
projek ini.
Permohonan untuk kebenaran membuat salinan atau kegunaan-kegunaan lain sama
ada secara keseluruhan atau sebahagiannya boleh dibuat dengan menulis kepada:
Dekan (Awang Had Salleh Graduate School of Arts and Sciences),
UUM College of Arts and Sciences,
Universiti Utara Malaysia
06010, UUM Sintok.
iii
ABSTRAK
Kepemimpinan merupakan proses hubungan interpersonal yang dinamik dan meluas.Kajian ini bertujuan meninjau perbezaan gaya kepemimpinan transformasi, gaya kepemimpinan transaksi dan kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi. Kajian ini juga bertujuan mengenalpasti hubungan atau korelasi antara gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi dengan kepuasan kerja guru di sekolah berprestasi tinggi.Alat ukur untuk gaya kepemimpinan transformasi disesuaikan dari skala MLQ (Multi Factor Leadership Questionnaire).Form 5X - Rater (1992). Instrumen borang soal selidik pula adalah semakan dari MLQ Form 5 yang telah dibentuk oleh Bass pada tahun 1985.Poon, June M.L (1995) telah menggunakan soal selidik ini sebagai alat ukur semasa menjalankan kajian ke atas 103 pekerja di syarikat-syarikat yang telah disenaraikan di Bursa Saham Kuala Lumpur.Khalid Ashari (1997) telah menggunakan soal selidik yang dibina oleh Poon, June M.L (1995) dan mengubah suainya agar lebih sesuai dengan bidang pendidikan. Alat ukur kepemimpinan transaksi pula diperolehi dari Bass dan Avolio (Bass dan Avolio, 1995 dipetik dalam Felfe, 2002) dan kepuasan kerja guru diukur dengan menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979).Data dikumpulkan dari 53 responden satu-satunya Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis.Hasil dapatan kajian menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi dan gaya kepemimpinan transaksi pengetua di sekolah berprestasi tinggi.Skor min kepuasan kerja guru ialah 3.26.Ini menunjukkan tahap kepuasan kerja guru adalah sederhana di sekolah berprestasi tinggi.Analisis korelasi pula menunjukkan ada hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan transformasi dan transaksi terhadap kepuasan kerja guru.Terdapat pembolehubah bebas yang secara signifikan mempengaruhi kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi.Dapatan kajian juga menunjukkan ciri-ciri demografi seperti jantina dan umur mempunyai hubungan signifikan pada tahap 0.05 dengan kepuasan kerja guru.Manakala ciri-ciri demografi seperti status perkahwinan dan tempoh pengalaman mengajar tidak terdapat perbezaan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru mengikut status perkahwinan.Oleh yang demikian, seseorang pemimpin mestilah mempunyai ciri-ciri pemimpin yang berkesan dan mengamalkan gaya kepimpinan yang terbaik.Berdasarkan ciri-ciri utama yang perlu ada pada Sekolah Berprestasi Tinggi, kepimpinan yang paling dominan untuk diaplikasikan oleh adalah kepemimpinan tranksasi.Untuk mencapai tahap sekolah yang berjaya adalah menjadi satu kemestian bagi pengetua atau guru besar sekolah untuk mengamalkan kepimpinan yang terbaik dan cemerlang.
iv
ABSTRACT
Leadership is a dynamic process of interpersonal relationships and widespread.This study aims to explore differences in transformational leadership style, transactional leadership style and job satisfaction among teachers in high performing schools at Perlis. The study also seeks to identify the relationship or correlation between transformational and transactional leadership styles to job satisfaction of teachers in high performing schools. The tool for measuring transformational leadership was adapted from the MLQ scale (Multi Factor Leadership Questionnaire). Form 5X -Rater (1992). The questionnaire was revised from the MLQ-Form 5 which was formed by Bass in 1985. Poon, June ML (1995) have used this questionnaire as a measuring tool when conducting a study on 103 workers at companies that had been listed on the Kuala Lumpur Stock Exchange. Khalid (1997) used questionnaires that have been built by Poon, June ML (1995) and modified it to better fit with the field of education. Tools for measuring transactional leadership were obtained from Bass and Avolio (1995) cited in Felfe (2002), while job satisfaction was measured by teacher questionnaires formed by Speed (1979). The data was collected from 53 respondents in a high performing school in Perlis. Results analysis shows there is significant difference between transformational leadership and transaction leadership styles of principals in the high performing school. As for test results, the mean score of teacher satisfaction is 3.26. This indicates that job satisfaction among teachers in high performing schools is moderate. Similarly, there is significant difference in all subscales of transformational and transactional leadership styles. Correlations analysis shows that there are independent variables that significantly affect teachers’ job satisfaction. However, the independent variables had influence in high performing schools. Overall all the variables have a significant impact on teachers' job satisfaction in high achievement school. The result shows the demographic characteristics such as gender and age have a significant relationship with the level of job satisfaction with the level of 0:05. Demographic characteristics such as marital status and teaching experience result no significant difference in job satisfaction. Therefore, a leader must have the characteristics of effective leaders and best leadership style. Based on the key features that should available in High Performing School, the dominant leadership that should be apply is transaction leadership. To achieve a successful excellent school a leader should practice the best and excellent style of leadership.
v
PENGHARGAAN
Saya berasa amat bersyukur kerana akhirnya projek sarjana ini berjaya disiapkan
setelah melalui berbagai cabaran dan rintangan.
Terlebih dahulu penyelidik ingin merakamkan sekalung penghargaan dan terima
kasih yang tidak terhingga kepada Encik Ghazali Hamid selaku penyelia kertas
projek ini atas tunjuk ajar, bimbingan, dorongan dan sumbangan idea sepanjang
penyelidikan sarjana ini.
Penyelidik juga ingin mengucapkan ribuan terima kasih kepada pensyarah-pensyarah
yang telah mencurahkan ilmu pengetahuan, kemahiran dan pandangan ilmiah.
Rakan-rakan seperjuangan juga tidak dapat dilupakan kerana menjadi pendorong dan
pembakar semangat serta kerjasama yang diberikan sepanjang tempoh pengajian
sarjana ini.
Ucapan terima kasih juga kepada Bahagian Perancangan Dan Penyelidikan
Pendidikan, Kementerian Pelajaran Malaysia dan Sektor Pengurusan, Jabatan
Pendidikan Negeri Perlis atas kebenaran menjalankan kajian di sekolah yang berada
di bawah kawalan mereka.
Ribuan terima kasih juga diucapkan kepada pengetua dan guru-guru yang
berkhidmat di sekolah menengah yang terpilih untuk kajian ini di atas kerjasama
yang diberikan dalam membantu proses pengumpulan data serta meluangkan masa
untuk menjawab set soal selidik.
Ucapan terima kasih juga tidak lupa saya tujukan untuk keluarga tersayang kerana
memahami situasi saya dan dapat bersabar dengan kerenah saya serta banyak
memberikan dorongan, semangat dan motivasi terutamanya buat ayahanda Tan Chet
Loong, suami tercinta Chong Kok Huat dan anak-anak tersayang Chong Kenneth
vi
dan Chong Irene yang sentiasa di sisi saya memberi semangat dan dorongan
sehingga projek sarjana ini berjaya disiapkan.
Tan Lee Fang (809026)
Ijazah Sarjana Sains (Pengurusan Pendidikan)
Universiti Utara Malaysia
Jun 2013
vii
Table of Contents
Permission to Use...................................................................Error! Bookmark not defined.
Abstrak...................................................................................................................................... ii
Abstract...................................................................................................................................iii
Acknowledgement...................................................................................................................iv
Table of Contents.....................................................................................................................vi
List of Tables.........................................................................................................................viii
List of Figures..........................................................................................................................ix
List of Appendices....................................................................................................................x
Glossary of Terms...................................................................Error! Bookmark not defined.
List of Abbreviations..............................................................Error! Bookmark not defined.
CHAPTER ONE FIRST CHAPTER (REPLACE ACCORDINGLY).................1
1.1 Heading Styles (Heading 2)...................................................................................1
1.1.1 First Paragraph Following a Heading (Heading 3)......................................1
1.1.1.1 Heading 4.......................................Error! Bookmark not defined.
1.1.1.1.1 Heading 5........................Error! Bookmark not defined.
1.2 Tables....................................................................Error! Bookmark not defined.
1.3 Figures..................................................................Error! Bookmark not defined.
CHAPTER TWO SECOND CHAPTER (REPLACE ACCORDINGLY)
.....................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
CHAPTER THREE THIRD CHAPTER (REPLACE ACCORDINGLY)
.....................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
CHAPTER FOUR FOURTH CHAPTER (REPLACE ACCORDINGLY).......78
CHAPTER FIVE FIFTH CHAPTER (REPLACE ACCORDINGLY)..............78
REFERENCES..........................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
<The Table of Contents is self-generated. As you add more headings, right click on
the table of contents and choose “Update Field” to update the information in your
viii
table of contents. Then, choose the option “Update entire table” to update the
changes made in your thesis>
ix
List of Tables
Table x.x: Mean and SD for ….................................................................................................1
<The List of Tables is self-generated. As you add more tables, right click on the list
of tables and choose “Update Field” to update the information in the List of Tables.
Then, choose the option “Update entire table” to update the changes made in your
thesis>
x
List of Figures
Figure x.x: Regions that Exhibit Highest Population Growth Error! Bookmark not defined.
<The List of Figures is self-generated. As you add more figures, right click on the
list of figures and choose “Update Field” to update the information in the List of
Figures. Then, choose the option “Update entire table” to update the changes made
in your thesis>
xi
List of Appendices
Appendix A Sample Appendix...............................................Error! Bookmark not defined.
<The Appendices listing is self-generated. As you add more appendices, right click
on the list and choose “Update Field” to update the information in the Appendices.
Then, choose the option “Update entire table” to update the changes made in your
thesis>
BAB SATU
PENGENALAN
One.1 Pengenalan
Dalam dunia yang serba moden ini, banyak perkara dan isu-isu yang telah
dibincangkan. Salah satu daripada perkara tersebut adalah aspek kepimpinan.
Kepimpinan merupakan satu proses sosial yang selaras dengan perkembangan
manusia dan komuniti di sekelilingnya. Kepimpinan sering dikaitkan dengan
memimpin sesebuah keluarga, komuniti atau organisasi hinggalah kepada memimpin
sesebuah negara dan sebagainya. Menurut Bush (2003), “konsep kepimpinan
seringkali bertindan dengan istilah penting iaitu pengurusan dan pentadbiran. Istilah
pengurusan digunakan secara meluas di Britain, Eropah dan Afrika manakala istilah
pentadbiran selalu digunakan di Amerika Syarikat, Kanada dan Australia”
Konsep kepimpinan telah banyak dibincangkan dan pelbagai takrifan telah diberikan
kepada konsep tersebut. Boleh dikatakan setiap penulis akan memberikan makna dan
takrifan yang tersendiri terhadap kepimpinan. Kepimpinan secara amnya bermaksud
pengaruh iaitu satu seni atau proses mempengaruhi orang lain supaya mereka dapat
berusaha secara sukarela ke arah mencapai matlamat bersama. Menurut Ishak bin
Md Shah (2012); Mastura bt Mahfar (2012), “kepimpinan merupakan satu elemen
yang tidak dapat dipisahkan daripada kehidupan manusia walaupun dalam organisasi
primitif atau pun bertamadun. Ini adalah kerana kepimpinan merupakan satu aspek
kehidupan sosial yang memperlihatkan hubungan manusia, khususnya hubungan
antara pemimpin dengan pengikut. Kebiasaannya hubungan ini diperlihatkan dalam
2
bentuk fungsi kepimpinan yang berupa mempengaruhi dan dipengaruhi. Pemimpin
mempengaruhi pengikut dalam kebanyakan perkara terutamanya dalam membuat
keputusan atau melakukan perubahan bagi meningkatkan kualiti kehidupan
pengikutnya”. Zaidatol (2003) mendefinisikan kepimpinan sebagai “satu proses
interaksi sosial antara pemimpin dan kakitangan di mana pemimpin akan
mempengaruhi kakitangan untuk mencapai matlamat organisasi. Keupayaan
pemimpin mempengaruhi kakitangan banyak bergantung kepada hubungan kuasa
antara mereka berdua dengan situasi hubungan itu terjadi”. Hasil kajian Selvarajah,
P. Duignan, Lane, dan Nuttman (1995) menunjukkan bahawa “kepimpinan
mempunyai impak ke atas produktiviti dan kepimpinan yang aktif akan
menggalakkan pekerja menampilkan komitmen dan kualiti kerja yang lebih tinggi”.
Menurut Bass dan Avolio (1994) pula, “kepimpinan dapat mempengaruhi
sekumpulan individu untuk mencapai matlamat umum”.
Menurut Ismail Mustafa (2007), gaya kepimpinan dapatlah ditakrifkan sebagai “satu
struktur kemahuan yang terselindung dalam diri seseorang pemimpin yang
mempengaruhi tindakan atau sebarang perlakuannya dalam usaha mempengaruhi
kakitangan bagi mencapai matlamat yang diingini” sementara Ahmad Atory (1986)
mendefinisikan gaya kepimpinan sebagai “kejayaan seseorang memimpin orang lain
untuk melaksanakan satu-satu kerja yang diarahkan, pencapaian satu-satu objektif
atau matlamat. Kejayaan seorang pemimpin sebenarnya mengikut serta memenuhi
kehendak orang yang dipimpinnya”. Umumnya seorang pemimpin mesti mempunyai
sifat yang cergas, agresif, berdikari, progresif, berpendidikan dan sebagainya.
3
Kebiasaannya seorang pemimpin mempunyai gaya atau cara tertentu dalam
memimpin organisasi dibawah pimpinannya. Dua corak kepimpinan yang selalu
diamalkan adalah cara berorientasikan tugas atau cara berorientasikan majikan.
Menurut hasil karya Yasin, M.Al-Muz-Zammil dan Sarjuni, Noor Khaironisa (2011),
“orientasi tugas menekankan bahawa seorang pengurus itu mempunyai kuasa penuh
dan tegas terhadap orang bawahannya. Sedangkan orientasi kerja lebih bercorak
demokrasi dengan pengurus dan orang bawahan mempunyai kerjasama dan tolak
ansur”.
Menurut Shukor (1995) “kejayaan menwujudkan sebuah sekolah yang cemerlang
adalah berkait rapat dengan gaya kepimpinan”. Lantaran itu, desakan untuk
membangunkan sistem pendidikan yang berkualiti dan bertaraf dunia bagi
memperkembangkan potensi individu sepenuhnya dan memenuhi aspirasi negara,
menjadi semakin unik dan kompleks kerana institusi pendidikan merupakan
organisasi manusia Sharpe (1989).
Zaidatol Akmaliah (2001) menyatakan salah satu masalah dalam pentadbiran
sekolah ialah pemimpin sekolah kurang berjaya untuk mengambil kira faktor
ketidakpuasan guru-guru. Faktor lain adalah seperti guru merasakan pemimpin
sekolah kurang memberi penghargaan dan perhatian terhadap bakat serta potensi
mereka.
4
Menurut Sweeney (1982); Patrick (1995); Hipp (1996); Lunenberg & Ornstein
(2000), gaya atau tingkah laku kepimpinan yang diamalkan oleh pemimpin sekolah
mempunyai pengaruh yang besar terhadap kepuasan kerja seseorang guru. Owens
(1995); Hoy & Miskel (1996); Lunenberg & Ornstein (2000) pula menyatakan
pemimpin sekolah yang mempunyai hubungan baik dengan guru mampu
mendapatkan kerjasama yang baik daripada guru untuk membantu mencapai
matlamat serta objektif organisasi. Kepimpinan berlaku apabila seseorang itu
mendorong, memujuk dan mempengaruhi orang lain untuk berusaha ke arah
pencapaian sesuatu objektif tertentu. Ralph M. Stogdill (1981) menyatakan bahawa
kepimpinan ialah proses mempengaruhi secara tersusun kegiatan-kegiatan sesuatu
kumpulan ke arah menentukan dan memenuhi matlamat organisasi atau kumpulan
itu. Pengaruh dan kecekapan pemimpin dapat membawa ke arah kecemerlangan
sesebuah organisasi. Oleh itu, bagi organisasi seperti sekolah, pengaruh kepimpinan
dan kecekapan pengetua sekolah amat penting dalam menentukan kejayaan sekolah
itu. Pembentukan organisasi sekolah berkesan sangat bergantung kepada kepimpinan
pengetuanya.
Menurut Mowday et al. (1982), apabila ada hubungan positif antara pekerja dengan
gaya kepimpinan pengetua, kepuasan kerja akan terhasil dan komitmen pekerja
terhadap organisasi akan meningkat. Kepuasan kerja guru merupakan perkara
penting yang perlu diberi perhatian kerana guru merupakan insan terdekat kepada
pelajar selain ibu bapa pelajar. Seharusnya kepuasan kerja guru perlu dipenuhi agar
guru dapat melaksanakan tugas dengan cemerlang. Menurut Zaidatol Akmaliah
5
(1990), kepuasan bekerja akan memberi kesan kepada hasil kerja guru dan
menjelmakan tugas tersebut dalam pembelajaran pelajar. Disebaliknya, Gunter dan
Furham (1996), pula menyatakan guru tidak mungkin dapat berfungsi dengan
berkesan jika mereka dalam keadaan tertekan tidak puas hati. Perasaan tertekan
menjadikan seseorang itu tidak rasional, cemas, tegang, tidak dapat memusatkan
perhatian kepada kerja dan gagal menikmati rasa gembira atau puas hati terhadap
kerja yang dilakukan.
Kajian Shan (1992) menunjukkan kepuasan kerja guru menjadi ramalan kepada
kesediaan guru untuk berkhidmat dan penentu komitmen guru yang tinggi serta
menyumbang kepada keberkesanan sekolah. Walaupun terdapat masalah guru yang
terpaksa mengajar subjek bukan opsyen seperti dilaporkan oleh Mohamed Rahmat et
al. (1995) seperti contoh isu 100% guru bukan opsyen Sains mengajar mata pelajaran
Sains di salah sebuah sekolah rendah di Bintulu, Sarawak. Walau bagaimanapun
terdapat faktor yang memberi kepuasan kerja guru sehingga dapat memberi
komitmen yang tinggi dalam tugas mereka. Menurut Mohd Fauzi (2000), faktor
tingkah laku kepimpinan pentadbir memberi kesan yang besar dalam penentuan
prestasi sekolah. Jaafar (1995), pula membincangkan beban tugas, disiplin pelajar
dan kemudahan sekolah menyumbang implikasi terhadap kepuasan kerja guru dan
keberkesanan sekolah. Chiam (1993); Dembo (1977); Shahbuddin dan Rohizani
(2003), pula membincangkan sikap pelajar terhadap sesuatu mata pelajaran juga
mempengaruhi tahap kepuasan kerja guru. Pelajar yang bersedia dan bermotivasi
belajar dapat menyumbang kepada kepuasan kerja guru. Stephens dan Crawley
6
(1994), menyatakan guru perlu memberi motivasi dan membentuk sikap positif
pelajar terhadap subjek mempengaruhi proses pengajaran dan pembelajaran di dalam
kelas. Perkara ini amat penting bagi memastikan prestasi cemerlang sekolah. Mc
Caslin dan Mwangi (1994) pula menegaskan perhubungan baik dengan ketua,
layanan sama kepada pekerja, sokongan pihak pentadbir, penyeliaan berkesan, gaji
dan keselamatan terjamin merupakan faktor penyumbang kepada kepuasan kerja
guru.
Pengetua selaku pemimpin bukan sahaja berperanan sebagai penggerak kepada
kejayaan sesebuah sekolah malah adalah penjana dalam usaha meningkatkan tahap
komitmen guru terhadap sekolah. Gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pengetua
ketika mentadbir turut memberi kesan kepada tahap komitmen guru-guru di sekolah.
Secara ideal, guru yang berkomitmen tinggi dikatakan sentiasa mengambil berat
tentang kejayaan sekolah, menerima sekolah sebagai tempat terbaik untuk
berkhidmat dan sanggup berusaha bersungguh-sungguh ke arah membentuk sekolah
yang cemerlang.
Kecemerlangan sesebuah sekolah lazimnya diukur mengikut kejayaan akademik
sekolah tersebut. Setiap tahun keputusan sekolah-sekolah yang cemerlang dalam
peperiksaan awam seperti Penilaian Menengah Rendah, Sijil Pelajaran Malaysia atau
Sijil Tinggi Persekolahan Malaysia diumumkan dalam media masa untuk paparan
dan tatapan penduduk-penduduk di negara Malaysia. Untuk mencapai
kecemerlangan ini, sekolah perlu merancang pelbagai program akademik bagi
7
meningkatkan peratusan kelulusan pelajar. Peranan yang dimainkan oleh pemimpin
sekolah iaitu pengetua dalam merangka dan melaksanakan program terancang adalah
penting dalam menentukan kecemerlangan sekolah masing-masing. Lantaran itu,
desakan untuk membangunkan sistem pendidikan yang berkualiti dan bertaraf dunia
bagi memperkembangkan potensi individu sepenuhnya dan memenuhi aspirasi
negara, menjadi semakin unik dan kompleks kerana institusi pendidikan merupakan
organisasi manusia seperti yang disarankan oleh Sharpe (1989).
One.2 Latar Belakang Masalah
Menurut Jo et al, 2010: Simone & Uchiyama (2003), kajian tentang kepimpinan
pendidikan telah membuktikan bahawa kepimpinan memainkan peranan yang
penting dalam usaha untuk menjadikan sesebuah sekolah itu berjaya dan mencapai
prestasi yang tinggi. Yu, Leithwood & Jantsi (2002); Swan (2003) pula menyatakan
hasil kajian-kajian yang telah dijalankan menunjukkan bahawa hubungan antara
kepimpinan dan pencapaian pelajar adalah secara tidak langsung dan dipengaruhi
oleh faktor-faktor lain seperti penglibatan guru dan kakitangan organisasi, budaya
sekolah, penglibatan pelajar di sekolah, penglibatan ibu bapa, komuniti, pihak
pendidikan daerah dan negeri.
Berasaskan andaian di atas, beberapa kajian telah dijalankan tentang kepimpinan
sekolah-sekolah yang berprestasi tinggi di dalam konteks yang pelbagai. Salah satu
kajian kepimpinan pendidikan yang popular di negara Barat telah dijalankan oleh
8
Day, Haris, Hadfield, Tolly dan Beresford (2002). Kajian ini dikenali sebagai
“International Succesful School Principalship Project (ISSPP)”. Projek ini
melibatkan lapan buah negara iaitu England, Kanada, Amerika Syarikat, Australia,
Denmark, Norway, Sweden, dan China. Lebih daripada 60 kajian kes dijalankan
daripada pelbagai perspektif dan tinjauan tentang pemimpin yang berjaya. Kaedah
kualitatif telah digunakan dan dapatan daripada kajian ini menunjukkan ciri-ciri
signifikan pemimpin sekolah yang berjaya daripada lapan buah negara tersebut. Ciri-
ciri ini digolongkan dalam empat dimensi iaitu menentukan arah, membangunkan
manusia, menstrukturkan organisasi dan menguruskan proses atau program.
Bidang Keberhasilan Utama Negara (NKRA) bagi pendidikan menggariskan misi
bagi menangani jurang yang tertinggal dan pada masa sama meningkatkan piawai
bagi menyokong aspirasi negara Malaysia ke arah menjadi negara maju dengan
modal insan yang sesuai. Laporan itu juga menyatakan bahawa 32 sekolah (12
sekolah rendah dan 20 sekolah menengah) diberi status Sekolah Berprestasi Tinggi
(SBT) pada tahun 2011 menjadikan jumlah keseluruhan kepada 52 buah SBT
diiktiraf sebagai sekolah terbaik. Setiap sekolah ini diperuntukkan geran sebanyak
RM700 000 bagi memastikan mereka mengekalkan prestasi cemerlang dan terus
meningkatkan tahap untuk sekolah lain. Tahun 2011 turut menyaksikan sejumlah
5.23 peratus atau 403 menerima anugerah Guru Besar Cemerlang dan jumlah ini
melebihi sasaran kementerian sebanyak tiga peratus dari sekolah rendah.
9
Inisiatif Tawaran Baru direka pada 2010 bagi memperbaiki pencapaian keseluruhan
pelajar menerusi sistem yang menggalakkan guru besar dan pengetua melakukan
pembaharuan selain menambah baik serta menghasilkan prestasi tinggi di sekolah
mereka. Di bawah inisiatif ini, sekolah rendah dan menengah di seluruh negara akan
diberi ranking untuk kali kedua berdasarkan kecemerlangan akademik dan
pencapaian holistik. Setiap sekolah akan diberi penarafan mengikut tujuh band yang
mana Band 1 (terdiri daripada SBT) hinggalah ke prestasi terendah (Band Tujuh).
Menurut laporan itu, Program Penambahbaikan Sekolah (SIP) yang diperkenalkan
untuk mentransformasi setiap sekolah, terutama yang berprestasi rendah kepada
institusi pendidikan cemerlang telah menunjukkan hasil positif. Pada tahun pertama
pelaksanaannya, inisiatif SIP mencapai pengurangan dalam bilangan sekolah Band
Enam dan Band Tujuh sebanyak 40.25 peratus manakala jumlah sekolah Band Satu
dan dua meningkat sebanyak 21.86 peratus.Tahun 2012 NKRA bagi Pendidikan
telah meningkatkan sasaran lebih tinggi dan pada masa sama menukar fokusnya
kepada memperbaiki kualiti selain menambah baik akses dalam keseluruhan sistem
pendidikan.
Pemimpin ialah orang yang dipandang tinggi serta dihormati oleh pihak
bawahannya. Pemimpin terulung merupakan seseorang yang mempunyai ciri-ciri
dan kriteria tertentu untuk melayakkan menerajui satu organisasi.Oleh itu pemimpin
memikul tanggungjawab yang besar untuk mengharungi pelbagai cabaran sepanjang
pengurusannya. Pengetua yang berwibawa adalah pendukung besar organisasi untuk
mencapai matlamat yang dirancang dengan teliti.
10
One.3 Penyataan Masalah
Kepentingan watak serta peranan yang dibawa oleh pemimpin yang berkesan tidak
dapat dinafikan terutamanya untuk menghasilkan sekolah-sekolah cemerlang dan
berprestasi tinggi. Dalam pengurusan sesebuah sekolah, perkara yang penting bagi
seseorang pengetua atau pemimpin adalah menentukan visi, misi, matlamat, objektif
dan hala tuju organisasi pimpinannya. Ini dapat memastikan supaya setiap warga
sekolah dalam organisasi itu dapat berkongsi, memahami dengan jelas hala tuju dan
berusaha untuk memastikan setiap tindakan adalah relevan ke arah pencapaian
prestasi sekolah yang cemerlang. Kepentingan peranan pemimpin yang berkesan
tidak dapat dinafikan terutamanya untuk menghasilkan sekolah-sekolah yang berjaya
dan berprestasi tinggi. Pemimpin yang berkaliber dan berkesan tahu
tanggungjawabnya terhadap prestasi diri, semua warga sekolah dan organisasi di
bawahnya.
Pandangan umum serta tanggapan masyarakat terhadap sekolah-sekolah berprestasi
tinggi di negara kita begitu baik berbanding dengan sekolah harian biasa. Sekolah
Menengah Sains Tuanku Syed Putra merupakan satu-satunya Sekolah Berprestasi
Tinggi di Negeri Perlis. Mengikut data yang dikeluarkan oleh Jabatan Pelajaran
Negeri Perlis, Sekolah Menengah Sains Tuanku Syed Putra berada di kedudukan
pertama dengan mendapat skor komposit 91.70. Sekolah Menengah Sains Tuanku
Syed Putra juga merupakan satu-satunya sekolah di Negeri Perlis yang berada dalam
kelompok sekolah Band 1 seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1.1.
11
12
Rajah 1.1: Senarai Nama Sekolah Menengah Negeri Perlis Mengikut Band 2011
13
Rajah 1.2 : Analisis Pencapaian Pelajar SPM Sepanjang Tahun (1997-2008)
Merujuk kepada data analisis pencapaian pelajar Sijil Peperiksaan Malaysia Sekolah
Menengah Sains Tuanku Syed Putra seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1.2 maka
dapat dirumuskan pencapaian kecemerlangan dari tahun 1997 hingga tahun 2012 di
tahap yang membanggakan kecuali pada tahun 1997 dengan skor min sebanyak 4.16.
Pencapaian terbaik adalah pada tahun 2010 dimana 26 pelajar mendapat ’straight
A’s’ dengan skor min sebanyak 1.96. Bermula dari tahun 2002, pencapaian skor min
telah meningkat ke tahap membanggakan di bawah paras 3 iaitu pada tahap 2.91.
Tiga tahun berikutnya iaitu pada tahun 2003, 2004 dan 2005 juga menunjukkan
penurunan skor min sebanyak 0.87 sehingga mencecah tahap 2.04. Dua tahun
berikutnya iaitu pada tahun 2006 dan 2007 menunjukkan kemerosotan dengan skor
min 2.31 dan 2.36. Tiga tahun seterusnya pula menunjukkan peningkatan iaitu 2008
(min 2.26), 2009 (min 2.25) dan 2010 (min 1.96). Pada tahun 2011 min merosot ke
paras 2.20 dan 2012 merosot lagi ke paras 2.76.
Bagi pencapaian Penilaian Menengah Rendah Sekolah Menengah Sains Tuanku
Syed Putra pula, pencapaian semua subjek dari segi kelulusan adalah 100%. Purata
gred semua subjek juga cemerlang dengan julat antara 1.00 ≤ skor ≤ 1.65.
Walaupun terdapat banyak kajian yang mengaitkan teori kepimpinan dengan
keberkesanan dan prestasi organisasi serta prestasi akademik pelajar, tetapi kajian-
kajian yang mengaitkan kerangka teori orientasi kepimpinan dengan kepuasan kerja
guru tidak banyak banyak dijalankan. Akibatnya hubungan antara kerangka teori
14
orientasi kepimpinan ini dengan kepuasan kerja guru tidak begitu jelas. Selain
masalah di atas terdapat beberapa kajian yang menghubungkan antara kepimpinan
dengan kepuasan kerja guru, tetapi dapatannya adalah bercanggah antara satu sama
lain Griffith (2004). Bukan sahaja terdapat percanggahan dapatan, Yukl (1999) pula
mendapati faktor kepimpinan hanya menyumbang sejumlah kecil varian kepuasan
kerja.
Percanggahan dapatan dan sumbangan kecil kepimpinan ke atas kepuasan kerja guru
ini menyebabkan penyelidik ingin mengetahui dengan lebih lanjut pola hubungan
antara kepimpinan yang menggunakan kerangka orientasi kepimpinan transformasi
Bass (1985) dan kerangka teori kepimpinan transaksi Bass dan Avolio (1995) dipetik
dalam Felfe ( 2002) dengan kepuasan kerja guru.
One.4 Tujuan Dan Objektif Umum
Tujuan utama kajian ini ialah untuk mengkaji hubungan kepimpinan transformasi,
kepimpinan transaksi dan kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi. Kajian
ini juga bertujuan untuk mengenalpasti hubungan atau korelasi antara kepimpinan
transformasi dan kepimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru di Sekolah
Berprestasi Tinggi.
Secara khusus objektif kajian ini adalah untuk:
15
1. Mengkaji gaya kepimpinan pengetua yang dominan antara kepimpinan
transformasi dan kepimpinan transaksi di Sekolah-sekolah Berprestasi Tinggi.
2. Mengkaji hubungan antara gaya kepimpinan transformasi pengetua dengan
kepuasan kerja guru di Sekolah-sekolah Berprestasi Tinggi.
3. Mengkaji hubungan antara gaya kepimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan
kerja guru di Sekolah-sekolah Berprestasi Tinggi.
4. Mengkaji hubungan antara ciri-ciri demografi seperti umur, jantina, status
perkahwinan dan tempoh mengajar dengan kepuasan kerja guru di Sekolah-sekolah
Berprestasi Tinggi.
One.5 Persoalan Kajian
Berdasarkan objektif kajian yang dinyatakan, soalan-soalan kajian adalah seperti
berikut:
1. Sejauh manakah antara gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan
transaksi pengetua yang dominan yang diamalkan oleh pengetua di Sekolah
Berprestasi Tinggi di Perlis?
2. Sejauh manakah terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepimpinan
transformasi pengetua dengan tahap kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi
Tinggi di Perlis?
3. Sejauh manakah terdapat hubungan gaya kepimpinan transaksi yang
mempengaruhi kepuasan kerja guru di Sekolah-sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis?
16
4. Sejauh manakah perbezaan kepuasan kerja guru berdasarkan ciri-ciri demografi
seperti umur, jantina, status perkahwinan dan tempoh mengajar guru di Sekolah-
sekolah Berprestasi Tinggi?
One.6 Hopotesis Kajian
Ho 1: Tidak terdapat gaya kepimpinan yang dominan antara gaya kepimpinan
transformasi dengan gaya kepimpinan transaksi di Sekolah Berprestasi Tinggi.
Ho 2: Tidak terdapat hubungan yang signifikan gaya kepimpinan transformasi
pengetua dengan kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi.
Ho 3: Tidak terdapat hubungan yang signifikan gaya kepimpinan transaksi
pengetua dengan kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi.
Ho 4: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja guru mengikut
jantina.
Ho 5: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja guru mengikut
umur.
Ho 6: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja guru mengikut
status perkahwinan.
Ho 7: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja guru mengikut
tempoh pengalaman mengajar.
17
One.7 Kepentingan Kajian
Hasil kajian ini dapat membantu pihak-pihak tertentu dalam menangani masalah
yang berkaitan dengan kepimpinan pengetua. Dapatan dari kajian ini diharapkan
dapat meningkatkan pengetahuan para pengetua berhubung dengan gaya kepimpinan
yang sesuai untuk diamalkan untuk memaksimakan kepuasan kerja guru. Para
pengetua sekolah dapat membuat penilaian semula ke atas gaya kepimpinan masing-
masing dengan mengaplikasikan gaya kepimpinan yang terbaik untuk memajukan
diri sendiri, meningkatkan serta memaksimakan komitmen guru, dan melonjakkan
kecemerlangan sekolah. Tambahan lagi, hasil penyelidikan ini diharapkan dapat
menjadi panduan kepada penyelidik-penyelidik lain yang berminat menjalankan
kajian mengenai keperluan gaya kepimpinan untuk kecemerlangan sekolah. Dapatan
kajian dapat memberi faedah kepada pihak-pihak bertanggungjawab yang
menganjurkan latihan serta kursus kepengetuaan seperti Jabatan Pelajaran Negeri,
Institut Aminuddin Baki dan universiti-universiti tempatan untuk memberi
penekanan yang sewajarnya dalam kurikulum latihan mereka demi membantu bakal-
bakal pengetua atau pengetua supaya menjadi pemimpin sekolah yang berkesan
sejajar dengan Falsafah Pendidikan Negara. Ini juga membantu hasrat kerajaan untuk
memperkasakan sekolah, memartabaatkan profesion keguruan dan melonjakkan
kecemerlangan institusi pendidikan seperti yang termaktub dalam Pelan Induk
Pembangunan Pendidikan 2006-2010 (Kementerian Pelajaran Malaysia 2010).
Selain daripada itu, Kementerian Pelajaran Malaysia juga boleh mengguna dapatan
kajian ini sebagai asas dan penambahbaikan dalam aplikasi penilaian untuk
pelantikan pengetua-pengetua sekolah yang baru pada masa hadapan.
18
One.8 Batasan Kajian
1. Kajian ini hanya terbatas kepada guru-guru berjawatan tetap, guru kanan dan
penolong kanan Sekolah Menengah Sains Tuanku Syed Putra (Sekolah Berprestasi
Tinggi).
2. Pemilihan kaedah pengumpulan data yang terhad mengakibatkan penyelidikan ini
bergantung sepenuhnya kepada jawapan yang diberikan oleh responden-respoden
dari sumber borang soal selidik sahaja.
3. Kajian ini hanya menghubungkaitkan kepimpinan dengan kepuasan kerja
daripada persepsi para guru sendiri.
4. Kesibukan para guru dalam menyelesaikan komitmen-komitmen lain di sekolah
selain tumpuannya terhadap proses pengajaran dan pembelajaran menyebabkan
mereka mempunyai kecenderungan untuk menjawab soalselidik yang dikemukan
secara terburu-buru.
5. Memandangkan responden kajian ini hanya melibatkan guru-guru Sekolah
Menengah Sains Tuanku Syed Putra (Sekolah Berprestasi Tinggi) di negeri Perlis
sahaja, dapatan kajian ini tidaklah akan menggambarkan apa yang sebenar berlaku
dalam seluruh sistem pendidikan di Malaysia.
One.9 Definisi Konsep
1.9.1 Konsep Kepimpinan Transformasi
Kepimpinan transformasi menumpukan kepada aspek karismatik, visi dan
kepimpinan inspirasi. Burns (1978) merupakan orang yang pertama
19
memperkenalkan konsep kepimpinan transformasional dan mengambil kira
perbezaan antara kepimpinan transformasi dan tranksaksi. Kepimpinan transformasi
merujuk kepada proses di mana pemimpin berusaha mempengaruhi subordinat bagi
meningkatkan motivasi dan kesetiaan mereka terhadap organisasi. Kepimpinan
transformasi merupakan tingkah laku pemimpin yang berusaha untuk memotivasikan
subordinat dengan cara meningkatkan tahap keprihatianan mereka terhadap
kepentingan pencapaian prestasi sekolah. Kepimpinan transformasi berusaha
mencapai matlamat-matlamat sekolah di samping matlamat yang bersifat peribadi.
Teori kepimpinan tranformasional melihat kepentingan aspek emosi dalam hubungan
antara pemimpin dan guru-guru dalam usaha untuk meningkatkan prestasi sekolah
seperti yang ditulis oleh Yahya Don (2011).
1.9.2 Kepimpinan Transformasi Berdasarkan Subskala-subskala
Menurut Bass (1978), Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) dibina
berasaskan teori kepimpinan bagi mengukur tingkah laku kepimpinan transformasi,
kepimpinan transaksi dan Kepimpinan laissez-faire. Terdapat empat dimensi
kepimpinan transformasi, iaitu:
1. Karismatik – Pemimpin membentuk wawasan, misi, matlamat,
berkeyakinan tinggi, meningkatkan rasa optimis, identifikasi dan emosi yang kuat di
kalangan subordinat.
20
2. Merangsang Intelektual – Pemimpin mempengaruhi subordinat untuk
melihat masalah dengan perspektif baru yang menumpu kepada penyelesaian
masalah dan penaakulan.
3. Bertimbang Rasa Secara Individu – Pemimpin mengambil berat tentang
ciri-ciri kemanusiaan subordinat. Pemimpin juga menganggap setiap subordinat
sebagai seorang individu.
4. Motivasi Inspirasi – Pemimpin mengkomunikasikan wawasan, dan
menjadikan tingkah laku yang sesuai sebagai model.
1.9.3 Konsep Kepimpinan Transaksi
Kepimpinan transaksi menumpukan kepada pertukaran faedah antara pemimpin dan
subordinat. Pemimpin akan memberi ganjaran kepada subordinat berdasarkan
tingkah laku tertentu seperti mencapai objektif yang ditetapkan oleh organisasi dan
memberi hukuman di atas kegagalan, Yahya Don (2011).
Bass dan Avalio menyatakan bahawa kepimpinan transaksi dapat memotivasikan
guru-guru melalui penghargaan atau tindakan terhadap kejayaan atau kegagalan.
Yahya Don (2011) pula menyatakan kepimpinan transaksi bertujuan untuk
memotivasikan guru-guru dalam usaha meningkatkan tahap dan mutu kerja bagi
mencapai matlamat pencapaian sekolah. Kepimpinan transaksi dibahagikan kepada
dua komponen iaitu ganjaran luar jangka (pemimpin memberi ganjaran atau
mengambil tindakan disiplin terhadap pencapian subordinat) dan pengurusan secara
21
pengecualian (menjelaskan apa yang patut dicapai dan dielakkan dan ganjaran yang
akan diterima).
1.9.4 Perbezaan Pemimpin Transformasi dan Transaksi
Menurut Bass (1985), pemimpin transaksi biasanya menjanjikan ganjaran untuk
meningkatkan prestasi dan pencapaian pekerjanya. Mereka juga mengamalkan
pengurusan menurut pengecualian iaitu dengan membuat pemerhatian dan mencari
sesuatu yang melencong daripada peraturan dan piawaian di kalangan orang
bawahan dan mengambil tindakan. Pemimpin transaksi mengamalkan pengurusan
menurut pengecualian dengan mengambil tindakan hanya apabila sesuatu piawaian
tidak dapat dicapai. Kadangkala mereka mengabaikan tanggungjawab dan tidak
membuat sesuatu keputusan dengan baik.
Pemimpin transformasi pula mengamalkan gaya kepimpinan secara berkarisma
dengan menyediakan wawasan dan misi, meningkatkan maruah, hormat dan
kepercayaan. Mereka juga bersemangat dalam tugasan dengan menentu dan
menyebarkan matlamat yang mencabar, menggunakan simbol untuk menumpukan
tenaga, menggerakkan intelek dengan menggalakkan kecerdasan, rasionaliti dan
pragmatik. Mereka juga memberi perhatian kepada individu secara personal,
bimbingan dan nasihat.
22
Menurut Mohamed Sulaiman (1996), ciri pemimpin transaksi lebih mirip kepada
pengurus jabatan atau pentadbir yang menganggap jawatannya sebagai batu loncatan
untuk kenaikan pangkat. Manakala pemimpin transformasi pula lebih menonjol dari
segi komitmen dan bertindak sebagai pembawa arus perubahan.
1.9.5 Konsep Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja juga penting dalam sesebuah organisasi. Sejak tahun 1930-an,
kepuasan kerja merupakan satu konsep yang dikaji secara meluas dan ghairah dalam
sains organisasi. Cranny, Smith dan Stone (1992) menganggar lebih kurang 5000
artikel, buku dan disertasi atas tajuk tersebut telah diterbitkan. Kenapakah kepuasan
kerja begitu diminati oleh para pengkaji? Hal ini dijelaskan oleh Spector (1997)
dengan menyenaraikan tiga sebab utama iaitu utilitarian, kemanusiaan dan
keberkesanan organisasi. Sejak awal lagi para penyokong perhubungan manusia
mendapati bahawa pekerja yang gembira berkelakuan positif dan lebih produktif.
Kepuasan kerja dapat menggambarkan betapa berkesannya fungsi organisasi
sesebuah sekolah. Walau bagaimanapun Locke (1976) menganggap kepuasan kerja
sebagai hasil daripada pelbagai sikap yang dipegang oleh pekerja terhadap faktor-
faktor yang berkaitan dengan kerja dan terhadap kehidupan seluruhnya. Kepuasan
kerja boleh diperjelaskan dengan menggunakan teori motivation hygiene Herzberg
seperti yang diterangkan dalam Rajah 1.3.
23
Hygiene Motivator
* Hubungan interpersonal (dengan subordinat) * Pencapaian
* Hubungan interpersonal (dengan rakan sekerja) * Berpuas hati
* Kawalan (teknikal) * Kerja tersebut
* Polisi dan pentadbiran * Tanggungjawab
* Keadaan tempat kerja * Kemajuan
* Kehidupan peribadi
* Keselamatan kerja dan gaji
24
Rajah 1.3 : Teori Motivation-Hygiene Herzberg Sumber Hoy, W. K., & Miskel., C. G. (2005), ms. 117
Rajah 1.3 menggambarkan teori motivation-hygiene Herzberg yang menyatakan
bahawa persekitaran bekerja yang positif didominasi oleh kemahuan untuk
peningkatan, pekerjaan yang mencabar, tanggungjawab, dan kenaikan pangkat.
Manakala persekitaran yang negatif didominasi oleh hubungan interpersonal dengan
ketua dan rakan sekerja, pengawalan teknikal, polisi dan pentadbiran sesuatu
organisasi, keadaan tempat kerja, gaji dan kehidupan peribadi. Secara kesimpulan,
kemunculan sesuatu faktor di dalam pekerjaan adalah untuk meningkatkan kepuasan
kerja seseorang, tetapi ketiadaan faktor-faktor tersebut tidak semestinya memberikan
kepuasan kerja.
Terdapat dua faktor berlainan yang boleh digunakan untuk menerangkan kepuasan
dan ketidakpuasan kerja iaitu motivator dan hygiene. Motivator menghasilkan
kepuasan, manakala faktor hygiene menghasilkan ketidakpuasan. Kepuasan dan
ketidakpuasan kerja bukanlah perkara yang berlawanan, tetapi adalah dari dimensi
yang sangat berlainan. Oleh itu pihak pengurusan perlu sentiasa mengenalpasti
faktor-faktor tersebut kerana ia dapat menjadikan pekerjaan mengajar lebih menarik,
di samping menyisihkan aspek-aspek yang boleh membawa kepada ketidakpuasan
Ketidakpuasan Kepuasan
25
kerja. Kedua-dua faktor hygiene dan motivator adalah penting untuk tujuan-tujuan
tertentu.
Kepuasan kerja merujuk kepada satu keadaan emosi yang menyeronokkan hasil
daripada tafsiran seseorang terhadap pekerjaannya sebagai menyenangkan dan
berjaya. Klein & Ritti (1984) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan yang
positif selepas menilai sesuatu situasi kerja. Ibrahim Mamat (1998) dan Ramaiah
(1999) pula menyatakan kepuasan kerja merujuk kepada keadaan emosi yang
menyenangkan dan menggembirakan hasil daripada tafsiran guru terhadap
pekerjaannya yang menyenangkan dan berjaya. Dalam kajian ini kepuasan kerja
merujuk kepada ganjaran material dan emosi yang diterima oleh guru melebihi dari
apa yang dijangkakannya. Wexley dan Yukl (1984) menyatakan kepuasan kerja
sebagai “the way an employee feels about his or her job”. Ertinya kepuasan kerja
ialah cara seseorang pekerja merasakan dirinya atau pekerjaannya.
Kesimpulannya kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak
menyokong dalam diri seseorang pekerja yang berhubung kait dengan pekerjaan
ataupun keadaan dirinya. Perasaan yang berhubung kait dengan pekerjaan
melibatkan aspek-aspek seperti keupayaan, kesempatan memajukan karier,
hubungan dengan pekerja lain, penempatan kerja, dan struktur organisasi. Sementara
itu, perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain berupa umur, keadaan
kesihatan, kemampuan dan pendidikan.
26
1.9.6 Pengetua
Pengetua adalah peneraju utama di sekolah. Kata-katanya adalah kata pemutus dan
bicaranya adalah suara rasmi organisasinya. Justeru, dalam arus perdana globalisasi
hari ini, peranan dan fungsi pengetua masih menjadi fokus dan perhatian umum,
Ayob Jantan (2005).
Menurut Kamus Dewan pengetua ialah ketua sekolah menengah, ketua maktab. Ia
juga bermaksud ketua sekolah, pemimpin, ketua atau orang yang mengetuai atau
mengepalai (Kamus Dewan, 2000). Dengan kata lain pengetua ialah pemimpin atau
ketua organisasi sekolah yang dilantik Kementerian Pelajaran Malaysia. Pengetua
bertanggungjawab ke atas keseluruhan perjalanan sekolah tersebut.
1.9.7 Sekolah Berprestasi Tinggi (SBT)
Sekolah Berprestasi tinggi ditakrifkan sebagai sekolah yang mempunyai etos, watak,
identiti yang tersendiri dan unik serta menyerlah dalam semua aspek pendidikan.
Sekolah ini mempunyai tradisi budaya kerja yang tinggi dan cemerlang dengan
modal insan nasional yang berkembang secara holistik dan berterusan serta mampu
berdaya saing di persada antarabangsa. Sasaran utama Kementerian Pelajaran adalah
untuk meletakkan semua Sekolah Berprestasi Tinggi sebagai penanda aras dalam
soal kecemerlangan pendidikan supaya menjadi contoh dan teladan kepada semua
sekolah di negara ini.
27
Ciri-ciri sekolah berprestasi tinggi adalah seperti mempunyai kepimpinan pengetua
yang dinamis dan berkesan, pengurusan kurikulum yang tersusun, pemantauan
ataupun penyeliaan yang baik dan lain-lain lagi. Ini merupakan di antara elemen-
elemen yang perlu ada bagi sesebuah sekolah yang dianggap sebagai berprestasi
tinggi.
Semua pihak sangat mengharapkan kejayaan sesebuah sekolah terutamanya dari segi
pencapaian kurikulum di mana peratus kelulusan bagi sesuatu peperiksaan awam
dapat dipertingkatkan. Setiap tahun selepas keputusan peperiksaan awam
diumumkan, kerajaan, pelajar serta masyarakat akan menilai sendiri peningkatan
pencapaian pelajar dan membuat perbandingan. Ini adalah kerana pelajar-pelajar
pada hari ini merupakan pemimpin pada masa akan datang.
Dalam mencapai Wawasan 2020 iaitu menjadikan negara kita sebagai sebuah negara
yang maju , satu komitmen yang waja dan jitu adalah diperlukan di kalangan pelajar-
pelajar bagi menimba ilmu. Bagi mencapai tujuan tersebut, keperluan untuk
menjadikan sesebuah sekolah itu sebagai sebuah sekolah berprestasi tinggi adalah
diperlukan. Sesebuah sekolah itu dikatakan berjaya sekiranya mencapai prestasi yang
baik di dalam akademik, iklim sekolah yang merangsangkan pengajaran dan
pembelajaran, komitmen di kalangan guru, ibubapa, waris dan seluruh masyarakat
malahan kepada gaya kepemimpinan pihak pengurusan sekolah tersebut.
28
Menurut Sulaiman Masri (1996), keluarga yang bahagia akan dapat melahirkan
budaya cemerlang di kalangan anak-anak. Begitulah juga dalam melahirkan sebuah
sekolah yang berjaya di mana keadaan sekolah yang bahagia dikalangan warga
sekolah akan menjamin berlakunya proses pengajaran dan pembelajaran yang
sempurna di kalangan pelajar-pelajar. Dengan ini golongan muda akan membesar
sebagai seorang individu yang berkualiti di mana mereka akan bersedia memberikan
sumbangan kepada pembangunan negara.
Oliver (1994) telah menurunkan suatu model komitmen yang menghubungkan ciri-
ciri organisasi dan ciri-ciri individu. Dalam model ini, beliau menyatakan jangkaan
individu terhadap kerja disatukan dengan keadaan persekitaran kerja bagi
menghasilkan persepsi. Bagaimana persepsi ini mencetuskan sikap serta perlakuan
adalah bergantung kepada nilai-nilai individu serta keadaan persekitaran. Sebagai
contohnya, amalan penyeliaan, ganjaran dan sebagainya. Sikap serta perlakuan ini
akan menjadi daya pendorong kepada cara kerja individu dalam satu bentuk
sosialisasi, perubahan sikap dan persekitaran kerja yang baik di dalam membentuk
nama serta nilai kumpulan. Ini adalah berkaitan dengan usaha bagi mencapai
kejayaan sesebuah sekolah itu di mana setiap insan yang terlibat sama-sama
bergabung tenaga bagi mencapai tujuan yang tersebut.
1.9.7.1 Elemen-elemen Sekolah Berprestasi Tinggi
1.9.7.1.1 Kepemimpinan Pengetua Yang Dinamis Dan Berkesan
1. Penampilan diri
29
2. Kesihatan fizikal dan mental yang sihat
3. Beramanah , ikhlas, ada sense of humor dan tidak mementingkan diri sendiri
4. Berkeyakinan diri yang tinggi
5. Mahir berkomunikasi
1.9.7.1.2 Ketrampilan Pentadbiran
1. Kebolehan menganalisa masalah
2. Kebolehan membuat keputusan
3. Keperluan pengurusan organisasi
4. Sensitiviti
1.9.7.1.3 Ketrampilan Interpersonal
1. Kemahiran kaunseling
2. Kemahiran membina pasukan
3. Kemahiran penyelesaian konflik
4. Kemahiran pengurusan tekanan dan masa
5. Akauntabiliti
1.9.7.1.4 Pengurusan kurikulum yang tersusun
1. Pengurusan Pra Pengajaran dan Pembelajaran
2. Ketentuan sistem kelas yang akan digunakan
3. Jadual waktu kurikulum
4. Pemilihan guru untuk mengajar sesuatu matapelajaran
30
5. Perancangan dan persediaan Pengajaran dan Pembelajaran
6. Penentuan set pelajar
1.9.7.1.5 Pengurusan semasa pengajaran dan pembelajaran
1. Kaedah mengajar
2. Penggunaan ABM
3. Penilaian atau tugasan
1.9.7.1.6 Pemantauan Pengajaran dan Pembelajaran
1. Pemantauan proses pengajaran dan pembelajaran berjalan
2. Pencerapan pengajaran guru dari segi kekuatan dan kekurangan dari segi isi,
teknik pengajaran dan respon pelajar ke atas pengajaran yang dibuat.
3. Semakan buku nota dan latihan pelajar sama ada memenuhi kuota latihan, guru
dapat menghabiskan sukatan pelajaran, pemeriksaan buku-buku ringkasan berkualiti
dan kerja-kerja pemulihan dijalankan.
4. Penyemakan buku rekod pengajaran guru mengandungi perancangan tahunan ,
penggal , mingguan dan harian.
5. Ujian dan peperiksaan yang menggunakan model penyeliaan iaitu penyeliaan
klinikal dan penyeliaan kendiri.
31
1.9.7.1.7 Kecemerlangan Disiplin
1. Sahsiah
2. Berpakaian kemas
3. Rambut yang kemas dan pendek
4. Tingkah laku
5. Sopan santun
6. Baik tutur kata
7. Kehadiran ke sekolah
8. Tidak ponteng sekolah
9. Hadir di dalam kegiatan kokurikulum
10. Menyertakan surat waris atau doktor jika tidak hadir ke sekolah
1.9.7.1.8 Guru Berkesan
1. Dapat menghasilkan sesuatu menerusi pengajaran
2. Memiliki ciri-ciri personel tertentu
3. Melakukan sesuatu dalam tugas mengajar
1.9.7.1.9 Model Fasilitator
1. Sahsiah
2. Profesional
3. Teknologi
4. Motivasi Pengurusan bilik darjah
32
5. Strategi , kaedah,teknik
Keseluruhan huraian ini membincangkan elemen-elemen yang sesuai bagi
menganggap sesebuah sekolah itu sebagai sebuah sekolah yang berprestasi tinggi
dan langkah-langkah yang sesuai bagi mencapaikan matlamat tersebut. Ini
termasuklah dari aspek yang utama iaitu aspek pengajaran dan pembelajaran. Di
samping itu, dimasukkan juga aspek-aspek lain yang difikirkan perlu di dalam usaha
meningkatkan pencapaian akademik serta pengurusan kurikulum dan kokurikulum di
sesebuah sekolah.
Proses pengajaran dan pembelajaran merupakan peringkat yang terpenting dalam
pendidikan di sekolah. Sekiranya kita mempunyai proses pengajaran dan
pembelajaran yang mantap dan canggih sudah pasti penghasilan pelajar yang
dihasilkan akan lebih bermutu dan mencapai matlamat Dasar Pendidikan Negara.
Oleh itu, bidang pengurusan pengajaran dan pembelajaran serta pemantauan
seharusnyalah diberi perhatian utama oleh setiap pengurus sekolah.
Penyeliaan ke atas pengajaran dan pembelajaran dari masa ke semasa sangat
diperlukan sebagai saluran pengawasan untuk penambahbaikkan dan pemantapan
supaya proses pengajaran dan pembelajaran berjalan di atas landasan yang betul dan
bermutu tinggi selaras dengan hasrat negara untuk menjadikan pendidikan di
Malaysia bertaraf anratabangsa.
33
BAB 2
TINJAUAN LITERATUR
2.1 Pendahuluan
Bab ini membincangkan karya dan juga kajian yang berkaitan dengan kepimpinan
transformasi dan kepimpinan transaksi serta kepuasan kerja guru. Kajian lepas yang
ditulis oleh Abdul Aziz (2000) menunjukkan kepimpinan berkesan dapat
memantapkan organisasi. Semakin berkesan gaya kepimpinan maka semakin efektif
organisasi tersebut. Sebaliknya kepincangan dan kelemahan yang berlaku dalam
organisasi sentiasa dikaitkan dengan kepincangan dan kelemahan pemimpin dalam
organisasi tersebut. Justeru keperluan terhadap gaya kepimpinan yang berkesan amat
dikehendaki dalam sesuatu organisasi. Sementara itu, kepimpinan dalam organisasi
sentiasa berhadapan dengan sumber manusia yang sentiasa mempunyai perbezaan
dari segi cara pemikiran (paradigma) dan kepelbagaian sikap atau tingkah laku.
Kelemahan pemimpin untuk berhadapan dengan pelbagai sikap dan watak
kakitangan akan menyebabkan reaksi yang negatif, kurang keyakinan dan ketaatan
dikalangan mereka. Justeru kepimpinan transformasi merupakan alternatif terhadap
gaya kepimpinan lain dalam organisasi bagi mengatasi masalah ini.
2.2 Kepimpinan Transformasi Dan Kajian Berkaitan
2.2.1 Kerangka Teori Kepimpinan Transformasional
Konsep kepimpinan transformasional mula diperkenalkan oleh Burns (1978) dan
kemudiannya diperkembangkan oleh Bass (1983). Burns (1978) membentuk konsep
34
kepimpinan transformasional daripada kajian beliau ke atas pemimpin politik. Beliau
telah mengatakan dua faktor yang membezakan pemimpin biasa dengan pemimpin
luar biasa. Menurut Burns (1978) kepimpinan transformasional bertujuan untuk
mengubah sedangkan kepimpinan biasa hanya menitikberatkan hubungan di antara
pihak atasan dengan pekerja bawahan di mana berlaku pertukaran di antara
kepatuhan pengikut dengan ganjaran dari pemimpin. Menurut Yukl (1994),
pemimpin transformasional membangkitkan kesedaran pengikutnya dengan motif
dalaman, impian dan nilai yang lebih tinggi seperti kebebasan, keadilan, kesamaan,
keamanan dan kemanusiaan. Burns (1978) juga menyatakan dalam kepimpinan
transformasional, pemimpin dan pengikut akan sama-sama meningkatkan motivasi
dan moraliti mereka ke tahap yang lebih tinggi.
Bass (1985) telah mengaplikasikan teori kepimpinan transformasional ini dengan
menjalankan ujian-ujian menggunakan hipotesis. Bass (1985) mengukur
keberkesanan kepimpinan transformasional berdasarkan keberkesanan pemimpin ke
atas pengikutnya. Menurut Bass (1985), pemimpin transformasional telah
mewujudkan identifikasi dan emosi yang kuat di kalangan pekerja, membangkitkan
rasa percaya, hormat dan setia, serta memotivasikan pekerja untuk menunjukkan
prestasi yang melebihi jangkaan. Menurut beliau lagi, pemimpin transformasional
mentransformasikan pengikut mereka dengan cara:
1. meningkatkan kesedaran pengikut tentang nilai matlamat yang telah dirancang
2. mempengaruhi mereka untuk menjangkau kepentingan peribadi mereka demi
untuk organisasi atau kumpulan.
35
3. meningkatkan keperluan pengikut dalam hirarki Maslow selaras dengen
matlamat dan objektif pemimpin.
Rajah 2.1: Model Kepimpinan Transformational Bass – Sumber Bass, B.M. (1985)
36
Bass (1990) menggambarkan kepimpinan tranformasional sebagai memiliki prestasi
dan keupayaan kepimpinan yang sangat luar biasa. Pemimpin tranformasional
mampu membangkitkan kesedaran pengikutnya ke arah merealisasikan kepentingan
organisasi di samping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih daripada
kepentingan peribadi. Bass (1990) juga mengatakan bahawa walaupun kepimpinan
transformasional ini luar biasa tetapi kepimpinan ini boleh didapati di tempat-tempat
biasa. Menurut beliau lagi , pemimpin transformasional boleh diajar dan dilatih.
Selepas itu, Bass dan Avolio (1990) dalam semakan mereka terhadap kepimpinan
transformasional telah merumuskan seperti berikut:
1. Karisma - kebolehan pemimpin untuk membangkitkan keyakinan diri,
emosi, kepercayaan, semangat, kebanggaan diri dan rasa optimis di kalangan
pengikut. Pemimpin juga menujukkan wawasan, misi dan berkeyakinan tinggi.
2. Stimulasi lntelektual - pemimpin merangsang pengikut berfikir secara
intelek, menerima cabaran, mengambil risiko, dan membuat penyelesaian
masalah. Pengikut digalakkan untuk menyoal tentang nilai, kepercayaan dan
jangkaan mereka.
3. Pertimbangan Individu - pemimpin memberi perhatian secara individu,
memberi peluang kepada perkembangan potensi dan peningkatan kemahiran.
Pemimpin juga beranggapan setiap pengikut sebagai seorang individu, membina
hubungan langsung dan berkomunikasi dua hala.
37
4. Motivasi inspirasi - pemimpin mendorong dan mempengaruhi pengikut
mencapai wawasan bersama menggunakan simbol untuk memfokuskan usaha
pekerja dan menjadikan tingkah laku yang sesuai sebagai model.
Bass dan Avolio (1990), menyarankan bahawa keempat-empat ciri komponen
tersebut saling berkaitan untuk mempengaruhi perubahan di kalangan pengikut. Ciri-
ciri komponen ini akan membezakan gaya kepimpinan tranformasional dan gaya
kepimpinan karisma. Pemimpin transformasional memberi “empowerment” dan
meningkatkan kesedaran pengikut berbanding dengan pemimpin karisma yang
membiarkan pengikutnya lemah dan bergantung kepadanya.
Ribcher (1986) menyatakan bahawa seseorang pemimpin transformasional
memerlukan sepuluh ciri untuk membentuk semangat dan meningkatkan pretasi
organisasinya, iaitu:
l. Inspirasi Visi - Ini adalah kerana kepimpinan itu melibatkan pembentukan visi
yang boleh dicapai melalui dorongan dan pengaruh yang dipunyai oleh pemimpin
ke atas pengikut-pengikutnya. Suatu visi yang menginspirasikan adalah realistik dan
ini akan meningkatkan komitmen dan mendorong pengikutnya ke arah
pencapaiannya.
2. Kejelasan Minda - Sesuatu visi itu tidak akan bermakna tanpa idea yang jelas
tentang apa yang hendak dicapai. Kejelasan akan dapat mengasingkan perkara yang
penting dengan yang bukan di samping menghasilkan kreativiti.
38
3. Kesanggupan, ketabahan dan tujuan - Seseorang pemimpin mesti ada
kesanggupan untuk menerima tanggungjawab dan berani menerima cabaran.
Pemimpin juga mesti tabah dalam menghadapi tentangan dan dalam mengatasi
masalah yang timbul. Seorang pemimpin bukan sekadar boleh menjanakan visi
sahaja tetapi mestilah mempunyai niat untuk mencapai visi tersebut. Tujuan untuk
merealisasikan visi itu penting dalam mendorong dan mempengaruhi pengikut.
4. Ego yang rendah, pencapaian yang tinggi - Keutamaan dalam kepimpinan
transformasional adalah untuk merangsang pengikut untuk mementingkan organisasi
dan berusaha untuk mencapai visi bersama serta mengenepikan kepentingan diri.
Pemimpin transformasional sanggup berkhidmat dan bekerjasama, mempunyai
komitmen dan dedikasi yang tinggi terhadap pencapaian visi organisasi.
5. Tiada pemisah di antara pemimpin dan pengikut - Hubungan yang rapat antara
pemimpin dan pengikut sangat penting dalam kepimpinan transformational kerana ia
merupakan suatu ikatan yang penting yang boleh memotivasikan pengikut dan
meransangkan rasa kesatuan dan kekitaan.
6. Kepercayaan dan keterbukaan - Seseorang pemimpin yang mempunyai sifat
sanggup ingin berkongsi maklumat dan idea dengan pengikutnya menunjukkan
bahawa ada kepercayaan di antara mereka. Kepercayaan pemimpin terhadap
pengikut akan meningkatkan rasa kesejahteraan dan kestabilan mereka dan ini boleh
meningkatkan komitmen dan dedikasi terhadap organisasi.
7. Mengenali hakikat manusia – Pemimipin transformasional mesti mempunyai
kebolehan menelah, memahami dan mengatur tindakan orang lain. Untuk
memperolehi kebolehan ini, pemimpin itu mestilah mengenali hakikat sebenar
39
manusia dengan mendalam seperti kekuatan dan kelemahan mereka, tahap
keupayaan mereka, ancaman pekerja dan bagaimana hendak berkomunikasi secara
berkesan dengan pekerja.
8. Kemahiran membentuk struktur organisasi yang kukuh - Seseorang pemimpin
transformasional perlu memahami bagaimana individu berfungsi dalam kumpulan,
bagaimana menstruktur kumpulan dan bagaimana membuat organisasi itu bekerja
secara mantap. Selalunya pemimpin transformasional mempunyai kemahiran dalam
mengendalikan orang yang bekerja dalam kumpulan.
9. Intergriti - Salah satu tanggungjawab seorang pemimpin ialah menanam dan
memupuk budaya jujur dan iklas di dalam organisasi. Pemimpin mesti jujur dalam
mengendalikan orang-orang bawahannya kerana kejujuran organisasi ialah kejujuran
bersama dalam organisasi itu.
10. Menggalakkan perkembangan dan pencapaian kendiri – Seorang pemimpin
tranformasional dapat menggalakkan perkembangan pengikut-pengikutnya bukan
sahaja di dalam organisasi tetapi juga di dalam keseluruhan kehidupan mereka. Dia
dapat menggalakkan pencapaian kendiri di luar organisasi. Dengan secara tidak
langsung menjadikan pekerja bawahan lebih komited terhadap organisasi.
Menurut Halinger dan Hausman (1993), kepimpinan transformasional sangat sesuai
menjadi stail kepimpinan yang patut diamalkan oleh pengetua-pengetua sekolah
supaya mereka dapat menjadi pemimpin yang sering mengalami perubahan. Selaras
dengan itu, Leithwood (1992) menyarankan agar pemimpin transformasional di
sekolah perlu mencapai objektif-objektif seperti membantu staf membentuk dan
40
mengekalkan suatu budaya sekolah yang professional dan bersepadu, menggalakkan
perkembangan staf dan membantu mereka menyelesaikan masalah dengan lebih
efektif serta membuat perubahan-perubahan positif yang boleh membawa sekolah ke
tahap yang lebih cemerlang.
Zawawi Jahya (1999) menganggap bahawa kepimpinan transformasional adalah di
antara teori kepimpinan yang mungkin dapat mencitrakan watak kepimpinan
pengetua pada masa depan. Seorang pemimpin transformasional mesti bersifat
karismatik, berupaya memberikan inspirasi kepada orang lain, memiliki
pertimbangan individu dan memiliki ransangan intelek. Zawawi Jahya (1999) juga
menegaskan bahawa pemimpin yang memiliki kapasti keilmuan dan intelek yang
tinggi dengan ciri-ciri kepimpinan transformasional akan menjadi pemimpin yang
cemerlang untuk membentuk sebuah organisasi sekolah yang cemerlang.
Abdul Ghani (2005) menyatakan bahawa pengamalan gaya atau amalan kepimpinan
transformasi oleh pengetua berkeupayaan meningkatkan prestasi guru (perlakuan
warga organisasi) dan sikap guru (komitmen guru). Manakala Koh (2008) pula
menyatakan bahawa dengan kepimpinan transformasi, pengetua sekolah yang
cemerlang akan membangunkan minda guru-guru melalui keupayaan kepimpinan
guru-guru iaitu merujuk kepada penglibatan meluas dan berketerampilan dalam
tugas-tugas memimpin.
41
Kajian Azrul Hisham (2009) mendapati bebanan tugas adalah antara faktor kepada
tekanan.emosi guru. Hal ini berlaku kerana guru sentiasa terikat dengan pelbagai
jenis tugas lain di samping tugas hakiki mereka iaitu mengajar. Selain daripada itu,
Abdul Ghani (2010) menyatakan usaha menambah baik kecekapan peringkat mikro
organisasi pendidikan atau sekolah telah menyebabkan tekanan terhadap organisasi
sekolah supaya meningkatkan prestasi dan pencapaian dan menyebabkan beban
tugas kepimpinan peringkat sekolah semakin bertambah. Menurut Abdul Rahim
(2007) pula, tanda-tanda ketidakpuasan kerja ialah bosan, ponteng kerja, komitmen
rendah, rungutan, protes, meletakkan jawatan, persaraan awal, hilang kepercayaan,
tekanan, prestasi merosot dan memohon pertukaran. Manakala sebab-sebab
ketidakpuasan kerja berlaku disebabkan faktor diskriminasi, pilih kasih, beban kerja,
amalan tidak sihat, keadaan tempat kerja, tidak dapat menyesuaikan diri serta
ganjaran dan prospek.
Justeru Jazmi (2009) mencadangkan agar pengetua mengamalkan gaya kepimpinan
transformasi. Ini disebabkan pengetua akan berhadapan dengan guru-guru,
kakitangan dan pelajar yang merupakan elemen-elemen yang memerlukan
perhubungan kemanusiaan yang lebih tinggi. Perkara ini penting kerana ia
memberikan kepuasan kerja kepada guru. Misalnya kajian Woo (2007) mendapati
guru-guru teknikal dan vokasional mengalami kepuasan kerja tinggi dalam dimensi
penyeliaan kerana mereka amat berpuas hati dengan corak penyeliaan pengetua
masing-masing yang berpengaruh, kemas kini, selalu memberi penghargaan terhadap
kerja yang baik, kepercayaan kepada kemampuan guru dan sentiasa ada apabila
42
diperlukan. Selain itu, sikap penyelia yang mesra, berbudi bahasa, cerdas, sabar dan
berhati-hati semasa menjalankan tugas turut memberi kepuasan kepada guru.
Berdasarkan kajian lepas tentang kepimpinan transformasi dan hubungannya dengan
kepuasan kerja guru, Mohamad Zabidi (2009), Mohd Aziz (2008), Tafri (2010),
Serina (2008) dan Nursuhaila (2007) menunjukkan wujudnya ciri-ciri kepimpinan
transformasi pada pengetua dan persepsi responden terhadap keempat-empat dimensi
amalan kepimpinan transformasi pengetua adalah tinggi. Namun begitu, dapatan
kajian mereka bercanggah dengan dapatan kajian Aziah et al. (2005) terhadap 93
orang guru di dua buah sekolah kluster di sebuah negeri di Utara Semenanjung
Malaysia yang mendapati amalan kapasiti kepimpinan guru di sekolah tersebut tidak
dipengaruhi oleh kepimpinan transformasi pengetua dan berada pada tahap
sederhana.
Manakala dapatan kajian Mohamad Zabidi (2009) dan Mohd Aziz (2008)
menunjukkan terdapat hubungan kuat di antara amalan kepimpinan transformasi
pengetua dan kepuasan kerja guru. Dapatan mereka selari dengan dapatan Podsakof
et al. (1996) dan Leithwood et al. (1997) yang mendapati amalan kepimpinan
transformasi pengetua mempunyai kesan yang positif ke atas kepuasan kerja. Namun
begitu, kajian Jazmi (2009) di Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah
Menengah Kebangsaan di negeri Kedah menunjukkan ia mempunyai hubungan
sederhana.
43
Ringkasnya kajian lepas berkaitan amalan kepimpinan transformasi pengetua dan
hubungannya dengan kepuasan kerja hanya melibatkan responden yang diwakili oleh
guru-guru aliran perdana yang mengajar di Sekolah Menengah Kluster (Aziah &
Abdul Ghani, 2007; Tafri, 2010), Sekolah Menengah Kebangsaan Harian (Mohd
Aziz, 2008), Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi (Serina, 2008), Sekolah
Menengah Kebangsaan Agama (Jazmi, 2008) dan Sekolah Menengah Teknik
(Mohamad Zabidi, 2009).
Bennis dan Nanus (1985) telah menjalankan kajian ke atas 90 orang pemimpin yang
efektif dalam sektor kerajaan dan juga sektor swasta selama 5 tahun. Daripada
jumlah 90 orang itu, 60 orang daripadanya adalah pemimpin korporat manakala
selebihnya terdiri daripada pemimpin sektor awam. Kaedah kajian ialah melalui
temuduga tidak berstruktur dan juga melalui pemerhatian. Antara soalan yang
dikemukakan kepada para pemimpin ini ialah tentang kekuatan dan juga
kelemahannya. Hasil dapatan daripada kajian ini menunjukkan majoriti pemimpin
berkongsi empat sifat utama iaitu:
1. mempunyai wawasan
2. menjelaskan wawasan kepada pengikut
3. bertindak dan membuat keputusan selaras dengan wawasan
4. tahu kelemahan dan kekuatan diri.
Tichy dan Devana (1986) telah menjalankan kajian khusus untuk melihat cara
pemimpin organisasi mengubah dan menyusun semula organisasi untuk
44
menyesuaikannya dengan perubahan dan persaingan akibat daripada perkembangan
teknologi yang pesat. Kajian dijalankan melalui kaedah temuduga bersama
pemimpin dan kakitangan dibawah organisasinya. Hasilnya mereka mendapati
bahawa terdapat tiga proses yang berlaku dalam perubahan dan penyusunan semula
organisasi iaitu:
1. pemimpin setuju keperluan untuk melakukan perubahan
2. membentuk wawasan
3. melaksanakan perubahan berasaskan wawasan.
Tichy dan Devana (1986) juga turut mengenal pasti enam ciri pemimpin
transformasi dalam kajian tersebut iaitu:
1. Pemimpin melihat diri sebagai agen perubahan
2. Pemimpin berhati-hati dalam menanggung risiko
3. Pemimpin percayakan pengikut dan peka kepada keperluan pengikut
4. Pemimpin dapat menghubungkan nilai-nilai teras dengan tingkah laku
5. Pemimpin bersikap fleksible dan sentiasa belajar melalui pengalaman
6. Pemimpin mempunyai wawasan dan percaya kepada naluri atau gerak hati.
Dalam bidang pendidikan pula, Leithwood (1992) telah mendapati bahawa
pemimpin transformasi di sekolah memberikan penekanan untuk mencapai tiga
matlamat utama iaitu membantu guru membentuk, berkembang dan mengekalkan
budaya kerja professional serta semangat bekerjasama, memupuk perkembangan
profesional guru dan membantu menyelesaikan masalah secara efektif.
45
Kajian oleh Leithwood (1992), Sagor (1992) dan juga Poplin (1992) menunjukkan
bahawa terdapat beberapa strategi yang dilaksanakan oleh pemimpin transformasi di
sekolah iaitu:
1. Melawat kelas-kelas dan membantu guru-guru dan pelajar-pelajar dalam kelas
2. Menggalakkan guru-guru untuk melawat ke kelas-kelas atau sekolah-sekolah lain
yang mempunyai pencapaian yang baik sebagai panduan
3. Melibatkan guru-guru dalam merancang matlamat sekolah pada awal tahun
4. Memberikan tanggungjawab kepada semua guru dan melibatkan mereka dalam
tugas-tugas pentadbiran
5. Mengenal pasti dan memperakukan sumbangan guru-guru dan juga pelajar
6. Menjadi pendengar yang baik dan mengambil berat hal ehwal guru
7. Mengadakan sesi perkembangan staf, menggalakkan perkongsian maklumat,
pengetahuan, pengalaman dan juga kepakaran sesama guru
8. Menyedarkan guru bahawa mereka bertanggungjawab terhadap semua pelajar di
sekolah dan bukan hanya terhadap pelajar atau kelas yang diajar sahaja
9. Menggunakan mekanisma birokratik untuk menyokong guru-guru seperti
membantu mendapatkan sumbangan untuk projek-projek tertentu, mengurangkan
kerja-kerja perkeranian guru dan juga sentiasa memberikan sokongan moral kepada
guru-guru.
Wilson (1982) pula dalam kajiannya mendapati bahawa pengetua yang efektif
mempunyai cirri-ciri pemimpin transformasi. Beliau mendapati bahawa pengetua
efektif ialah pengetua yang memberi kebebasan kepada guru untuk berkreativiti,
46
menjadi pendengar yang baik, menetapkan matlamat yang mampu dicapai, bersikap
terbuka, yakin dan percaya dengan keupayaan setiap guru dan juga menjadi role
model yang baik dan berkesan.
Sementara itu, beberapa kajian berkaitan dengan kepimpinan transformasi telah
dijalankan di Malaysia, antaranya oleh Poon (1995) dalam persekitaran industri,
manakala Khalid (1997) dan Abdul Ghani Kanesan (1997) dalam persekitaran
pendidikan.
Weichun Zhu et al. (2005) dalam kajiannya mendapati kepimpinan transformasi
dapat memberi inspirasi dan memotivasikan ahli-ahli dalam organisasinya untuk
cemerlang bukan sahaja dalam organisasi tetapi juga dalam pencapaian individu.
Pemimpin-pemimpin transformasi ini didapati mempamerkan sifat-sifat tertentu
seperti cenderung menjadi pendengar yang baik dan sentiasa memberikan perhatian
terhadap keperluan individu untuk maju dalam kerjaya. Pemimpin transformasi juga
cuba sedaya upaya untuk memuaskan hati para pekerja di dalam organisasinya.
Abdul Ghani Kanesan (2002) mendapati kesan kepimpinan transformasi pendidikan
dapat dilihat dalam lima bentuk iaitu kesan terhadap perlakuan pengikut, psikologi,
organisasi dan juga ke atas pencapaian pelajar. Menurutnya lagi, pembolehubah
digunakan untuk mengkaji kesan kepemimpinan transformasi ke atas psikologi
termasuklah kepuasan kerja.
47
Hal ini menunjukkan bahawa selain membawa perubahan ke atas organisasi,
kepimpinan transformasi juga mampu membawa satu perubahan atau dimensi baru
terhadap persepsi guru-guru berkaitan dengan rasa puas hati mereka terhadap sesuatu
kerja yang telah dijalankan.
Lucas dan Valentine (2002) mendapati pemimpin transformasi memberi impak yang
besar terhadap kerjasama dan perpaduan antara guru-guru di sekolah yang dikaji.
Pemimpin transformasi didapati dapat mempengaruhi budaya sekolah yang dapat
meningkatkan kepekaan guru-guru terhadap pencapaian yang bermakna, menyokong
guru-guru secara individu serta dapat meningkatkan komitmen guru-guru terhadap
sekolah dan kerjaya.
Kanungo (2001) mendapati pemimpin transformasi mempamerkan tingkah laku
mendelegasikan tugas melebihi tingkah laku mengawal guru-guru. Pemimpin
transformasi menunjukkan keyakinan yang tinggi terhadap keupayaan guru-guru dan
sentiasa memberikan galakan. Beliau juga mendapati keadaan ini dapat
meningkatkan kesungguhan kendiri dan kepercayaan guru-guru terhadap diri sendiri
untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Sementara Zawawi (1999)
menyatakan bahawa kepimpinan transformasi umumnya tidak terlalu berpaksikan
kepada pengaruh kekuasaan tetapi lebih kepada pengaruh personaliti yang menarik,
sifat dalaman yang mantap dan ketrampilan semula jadi yang berasaskan keilmuan
dan intelektual. Justeru, peranan guru khasnya pengetua bukan hanya untuk
“instruction or transmission of knowledge (ta’alim) but also training of the whole
48
being of the students (tarbiyah)”. Tambah beliau lagi “The teacher was not only a
mu’allim, a transmitter of knowledge, but also a murabbi, a trainer of souls and
personalities”.
Kesimpulannya menurut Tichy (1986); Mondy & Premeaux (1993) pemimpin
transformasi mempunyai kemampuan yang istimewa untuk memimpin dan
membantu organisasi membentuk wawasan dan juga mengubah sikap pekerja ke
arah mencapai matlamat dan wawasan organisasi. Pemimpin transformasi juga
mengambil kira aspek keperluan dalaman pekerja, mempunyai hubungan baik
dengan pekerja, konsisten dalam tindakan dan mempunyai kredibiliti yang tersendiri
sehingga membolehkan pekerja percaya dan yakin untuk berusaha lebih daripada
jangkaan Bass, (1985).
Kepimpinan transformasi di sekolah bukan sahaja memberikan penekanan terhadap
pencapaian pelajar semata-mata tetapi juga mengutamakan perkembangan
profesional guru-guru dengan mengambil kira kehendak dan keperluan mereka.
Maknanya, kepimpinan transformasi menggalakkan penglibatan orang bawahannya
atau pengikutnya dalam proses membuat keputusan. Ini merupakan manifestasi ciri
kepimpinannya yang sentiasa bersifat “inspirational di samping individualized”.
49
2.3 Keistimewaan Kepimpinan Transformasi
Abdul Aziz (2005) menyatakan pemimpin transformasi bertanggungjawab untuk
menyampaikan segala misi yang dibentuk kepada subordinat di bawahnya. Mereka
merupakan individu yang bersedia memberi panduan, petunjuk, membimbing dan
mengangkat martabat subordinat di bawahnya. Di samping itu, pemimpin
transformasi juga amat mementingkan pembangunan subordinat. Pemimpin sebegini
sanggup berusaha untuk meningkatkan kepekaan subordinat mengenai keperluan
organisasi bagi membolehkan mereka membuat pencapaian yang luar biasa.
Mengikut Greenberg dan Baron (1997), terdapat empat ciri utama pemimpin
transformasi iaitu memberi pertimbangan secara individu dimana pemimpin
transformasi memberi perhatian terhadap keperluan para subordinatnya yang unik
sama ada dari aspek jangkaan, aspirasi dan matlamat. Mereka juga bersedia
mengakui hakikat bahawa semua subordinat mempunyai keinginan dan keperluan
yang berbeza dan perlu ditangani dengan berkesan supaya organisasi mendapat
manfaat daripada perbezaan yang wujud.
Pemimpin seperti ini akan bersedia mendengar segala masalah dan pendapat yang
dikemukakan oleh subordinatnya. Mereka juga sentiasa bersedia untuk memberi
maklum balas serta membantu subordinat untuk membina keyakinan diri terhadap
sebarang perubahan yang dilakukan. Dalam hal ini, seseorang pemimpin
transformasi perlu memainkan peranan sebagai seorang rakan pembimbing.
50
Penerapan stimulasi intelektual merupakan satu faktor yang menjadikan pemimpin
transformasi popular dan mendapat tempat di kalangan subordinat. Pemimpin
transformasi bersedia untuk memberi tunjuk ajar kepada subordinat dalam mengubah
cara berfikir terutama mengenai masalah teknikal, masalah hubungan sesama sendiri
dan pihak luar, dan tidak kurang pentingnya masalah-masalah peribadi.
Pemimpin jenis ini akan mendidik dan mendorong subordinatnya untuk berfikir cara
baru dengan menggunakan hujahan dan bukti dalam menyelesaikan sesuatu masalah.
Mereka bersedia berkongsi idea, pengalaman, dan kekuatan bersama subordinat.
Sikap mereka yang tidak mengutamakan status quo dan keterbukaan menyebabkan
subordinat tidak kekok untuk menyuarakan pandangan kerana subordinat tahu
terdapatnya sikap saling percaya “mutual trust” yang tinggi di antara mereka.
Melalui inspirasi motivasi pemimpin transformasi akan memotivasikan subordinat
dengan berkongsi visi dan matlamat organisasi. Pemimpin akan menunjukkan
contoh-contoh terbaik dengan bekerja keras, bersikap optimistik apabila berhadapan
dengan krisis, kesediaan untuk memikul tanggungjawab jika berlakunya sesuatu
kesilapan, dan tidak membebankan subordinat dengan perkara-perkara remeh.
Pemimpin transformasi sentiasa berusaha untuk meningkatkan pengaruh dan
menunjukkan rasa hormat di antara pemimpin dengan subordinat. Ini akan
51
membantu meningkatkan lagi keyakinan subordinat terhadap pemimpin dan hasilnya
pengaruh pemimpin terhadap subordinat semakin meningkat.
Pemimpin transformasi merupakan seorang yang berkarismatik dan akan berusaha
untuk menanamkan sifat keyakinan, hormat dan kebanggaan kepada pengikut-
pengikutnya. Mereka juga mempunyai misi yang jelas untuk dikomunikasikan
kepada subordinatnya. Mereka juga sentiasa mendahului subordinat dalam mematuhi
undang-undang, peraturan, dan prosedur yang telah ditetapkan secara bersama. Pada
masa yang sama, mereka sentiasa berada dibarisan hadapan apabila menghadapi
cabaran dan bersedia menjadi benteng apabila subordinat mereka dicabar.
2.3.1 Kebaikan Kepimpinan Transformasi
Abdul Aziz (2005) juga menyatakan bahawa kepimpinan transformasi mempunyai
kebaikan sama ada kepada pemimpin ataupun kepada subordinat. Pemimpin
transformasi akan sentiasa berusaha supaya dapat meningkatkan keupayaan para
subordinatnya. Di antara kebaikan yang akan diperolehi hasil daripada gaya
kepimpinan ini ialah pemimpin transformasi sentiasa akan menginspirasikan
motivasinya kepada subordinat.
Subordinat akan lebih bermotivasi apabila mendapati pemimpin mereka mengambil
berat terhadap keupayaan dan prestasi mereka. Subordinat akan merasakan bahawa
diri mereka amat diperlukan dalam mencapai matlamat organisasi. Walaupun
pemimpinnya tidak hadir pada waktu-waktu yang tertentu, subordinat dapat terus
52
menjalankan tugasnya dengan baik dan berkesan mengikut keupayaan dan caranya
tersendiri.
Subordinat di bawah seliaan pemimpin transformasi dengan rela hati sanggup
memperluaskan deskripsi kerja mereka. Mereka akan menggunakan segala kreativiti
dan kemahiran dalam usaha untuk melaksanakan sesuatu tugas dengan sempurna.
Subordinat sanggup melakukan kerja-kerja tambahan dalam usaha untuk
menghasilkan prestasi yang membanggakan bukan sahaja kepada dirinya, bahkan
kepada organisasi atau jabatan secara keseluruhannya. Subordinat akan sentiasa
berusaha untuk meningkatkan keupayaan diri mereka. Mereka menjadi lebih komited
terhadap tugas, ahli kumpulan dan juga organisasi. Mereka sanggup menerima segala
perubahan yang dikemukakan oleh organisasi supaya organisasi dapat bersaing
dengan organisasi lain serta dapat menghasilkan produk atau perkhidmatan yang
bermutu tinggi.
2.3.2 Kelebihan Kepemimpinan Transformasi
Kepemimpinan transformasi harus dipraktikkan oleh semua pemimpin. Mereka perlu
berusaha sedaya upaya untuk memotivasikan subordinat mereka untuk melaksanakan
matlamat organisasi dengan jayanya. Kepemimpinan transformasi boleh ditingkatkan
dari semasa ke semasa melalui polisi organisasi serta polisi pengurusan sumber
manusia yang berkesan.
53
Gaya kepemimpinan seperti ini akan memberi kesan yang positif kepada beberapa
perkara terutamanya dari segi imej organisasi di mana pemimpin sesebuah organisasi
yang mempraktikkan kepemimpinan transformasi dalam kepimpinan mereka akan
meningkatkan lagi imej organisasi kepada pihak luar terutama sekali para pelanggan
dan pesaing. Gaya kepemimpinan ini juga akan memberi kesan terhadap aktiviti
pengambilan pekerja di mana kepemimpinan transformasi dalam sesebuah organisasi
akan meningkatkan keberkesanan aktiviti ini. Calon-calon akan tertarik dengan
organisasi yang mempunyai pemimpin berkarisma, optimistik, berketrampilan, dan
dinamik. Ia juga memberi kesan terhadap proses pemilihan, kenaikan pangkat dan
pemindahan.
Pemimpin transformasi mempunyai kebolehan untuk membuat keputusan dalam
proses pemilihan, kenaikan pangkat, dan pemindahan. Biasanya seseorang pemimpin
itu lebih mengetahui mengenai subordinat bawahannya. Melalui penilaian prestasi
yang dilakukan, seseorang pemimpin boleh mengenal pasti subordinat yang boleh
dinaikkan pangkat, yang memerlukan latihan, dan yang perlu dipindahkan ke unit
yang lain. Penilaian haruslah dilakukan dengan teliti dan sebaiknya (Abdul Aziz,
2005).
2.3.3 Kesan Kepemimpinan Transformasi Ke atas Subordinat
Kepimpinan transformasi banyak memberi kesan yang positif kepada para
subordinat. Kesan yang positif ini membuktikan kepada kita bahawa gaya
kepimpinan ini harus dipraktikkan oleh semua pemimpin. Antara kesan positif
54
kepimpinan transformasi ke atas para subordinat sebagaimana yang dinyatakan oleh
Podsakoff et.al.(1996) ialah mereka mempunyai kepercayaan yang tinggi terhadap
pemimpin yang memimpin mereka.
Podsakoff et.al.(1996) juga telah mengenal pasti salah satu daripada kesan positif
gaya kepimpinan ini ialah subordinat akan mempunyai kepercayaan yang tinggi serta
menghormati pemimpinnya. Apabila seseorang itu mempunyai kepercayaan terhadap
pemimpinnya, mereka akan bermotivasi untuk melakukan sebarang pekerjaan lebih
daripada apa yang sepatutnya dilakukan. Contohnya, mereka sanggup melakukan
kerja lebih masa dan melakukan kerja-kerja diluar deskripsi kerja mereka. Beliau
juga mendapati kesan daripada kepimpinan seperti ini akan membolehkan seseorang
subordinat mendapat kepuasan kerja yang tinggi di bawah tunjuk ajar pemimpin
transformasi. Apabila kerja-kerja yang dilakukan oleh seseorang subordinat itu
mendapat pujian daripada pemimpinnya maka beliau akan bermotivasi untuk
meningkatkan mutu kerjanya dan sekaligus mendapat kepuasan kerja yang tinggi.
2.4 Kepimpinan Transaksi Dan Kajian Berkaitan
Pemimpin transaksi menjanjikan ganjaran kepada pengikut jika berjaya mencapai
satu tahap prestasi yang telah ditetapkan dalam jangka masa tertentu. Dalam hal ini,
pemimpin boleh memberikan ganjaran seperti meningkatkan bayaran gaji, komisyen,
bonus, menaikkan pangkat, memberikan penghargaan serta pujian kepada pengikut
yang mencapai prestasi yang baik. Bagi mereka yang berprestasi rendah, pemimpin
55
sebaliknya boleh mengurangkan ganjaran, melaksanakan kawalan yang agak ketat
atau menurunkan pangkat.
Burns (1978) menyarankan kepimpinan transaksi memotivasikan pengikut dengan
membalas ganjaran untuk perkhidmatan mereka. Kepimpinan jenis ini memfokus
kepada motif luaran dan asas, serta keperluan (Sergiovanni, 1995). Othman (1994)
yang menjalankan kajian ke atas anggota Polis Di Raja Malaysia mendapati bahawa
dalam keadaan tertentu, dimensi-dimensi kepimpinan transformasi dan transaksi
memainkan peranan orang tengah, terutamanya dalam hubungan antara budaya
organisasi dengan prestasi dan tekanan kerja.
Kepimpinan transaksi akan ditemui apabila kuasa memainkan peranan penting.
Kepimpinan transaksi jika dilihat dari sudut yang positif mempunyai jaringan dan
jika dilihat dari sudut yang negatif, ia menyalahgunakan kedudukan. Ia sentiasa
dikaitkan dengan kuasa kedudukan, status dan pengaruh yang datang dari kedudukan
seseorang dalam hiraki Schuster (1994).
Bass (1985) mencadangkan supaya dibezakan dua jenis kepimpinan, transaksi dan
transformasi. Pemimpin transaksi memandu atau mendorong pengikut mereka ke
arah matlamat dengan menjelaskan peranan dan tugas. Pemimpin transformasi pula
memberikan perhatian secara individu, menggerakkan intelek, dan mempunyai
karisma. Menurut (Mohamed Sulaiman, 1996), ciri-ciri pemimpin transaksi lebih
mirip kepada pengurus jabatan atau pentadbir yang menganggap jawatannya sebagai
56
batu loncatan untuk kenaikan pangkat. Pemimpin transformasi pula lebih menonjol
dari segi komitmen, dan bertindak sebagai pembawa arus perubahan.
2.5 Pengetua
Pengetua adalah orang yang memainkan peranan yang amat penting di sekolah. Dia
adalah seorang pentadbir, pengurus dan pemimpin sebuah organisasi yang bergelar
sekolah. Sebagai seorang pentadbir, yang melibatkan diri dalam pentadbiran
pendidikan, ia perlu menjalin proses kerjasama antara dua orang atau lebih yang
berasaskan kepada rasional yang tertentu untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya seperti mana yang telah dijelaskan oleh Siondang
(Siondang,1981 di petik dalam http://yik.itgo.com, 2009).
Manakala Abdul Shukor (1991) menjelaskan pentadbiran secara amnya tertumpu
kepada hal-hal yang sebahagian besar berhubung dengan pembahagian kerja dan
penyelarasan perhubungan untuk melahirkan kecekapan dalam organisasi. Kedua-
dua konsep pentadbiran yang dikemukan tadi adalah tidak lari dengan persepakatan
atau kerjasama. Tanpa melibatkan proses kerjasama maka pentadbiran dalam erti
kata sebenarnya tidak berlaku di sekolah. Oleh itu, seorang pengetua yang berkesan
akan mentadbir dengan cara yang disenangi, mudah digauli dan menghargai
pendapat dan pengalaman orang lain. Oleh itu konsep “the boss is the boss” perlu
dihapuskan dalam pemikiran pengetua di era ini. Zaman bercorak pentadbiran
57
kolonial British telah berakhir. Bentuk pentadbiran ini tidak lagi boleh diaplikasi
pada era pentadbiran sekarang yang lebih kepada perbincangan dan mengkaji tentang
kualiti, keberkesanan dan kecemerlangan.
Sebagai seorang pemimpin sekolah, seharusnya mempunyai semangat dan kesedaran
yang tinggi tentang wawasan 2020. Wawasan 2020 bukanlah program untuk
membelenggu kita dalam status quo. Wawasan ini mengajak kita untuk menjadi
pelakon utama, menjadi primadona, menjadi seri panggung kepada drama perubahan
(Wan Zahid, 1994).Abdul Shukor (1995) menyenaraikan antara ciri sekolah yang
berkesan ialah mempunyai kepimpinan pengetua yang mantap dengan tumpuan
pengurusan adalah terhadap peningkatan kualiti pengajaran.
Pemimpin adalah rahsia kehidupan gemilang umat Islam dan sumber
kebangkitannya. Sejarah umat Islam adalah sejarah para pemimpin yang sedar, yang
kuat jiwanya dan tinggi kemahuannya. Demikianlah kata-kata Hassan al-Banna
seorang mujahid Islam yang menjadi model dan keagungan pemimpin Islam pada
zaman moden. Dari sini jelas kepada kita bahawa seorang pemimpin hendaklah
mempunyai daya kesedaran yang tinggi dan mempunyai jiwa yang kuat dan
mempunyai cita-cita yang tinggi.
Peranan dan fungsi pengurus yang memimpin adalah mencetuskan usaha
peningkatan kekesanan proses pengajaran-pembelajaran dengan sentiasa melakukan
inovasi dan sekaligus menghargai inovasi tenaga kerja Sokarno (1994) dipetik dalam
58
http://yik.itgo.com, 2009. Di sini disimpulkan bahawa seorang pengetua hendaklah
mempunyai cita-cita dan sentiasa mencari idea baru untuk meningkat proses
pengajaran dan pembelajaran dengan lebih berkesan.
Sekolah memerlukan seorang pemimpin yang berjiwa besar, semangat dan bercita-
cita tinggi kerana pentadbiran sekolah menjadi semakin kompleks. Sebahagian besar
inputnya adalah manusia manakala outputnya juga adalah manusia. Fenomena di
sekoalah adalah berlainan dengan fenomena di firma atau di kilang yang
mengeluarkan produk iaitu barangan.
Pengetua terpaksa berhadapan dengan guru-guru pimpinannya dan pelajar sebagai
sasaran. Di sekelilingnya adalah masyarakat yang sentiasa melihat pekembangan
prestasi pengajaran dan pembelajaran di sekolah itu, melalui anak-anak didik sekolah
itu. Kesimpulannya seorang pengetua terpaksa berhadapan dengan tiga dimensi
utama guru serta kakitangan sokongan, murid dan masyarakat.
2.6 Teori Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah berkaitan dengan perasaan yang dialami oleh pekerja tentang
pekerjaannya Smith, Kendala & Hullin (1969) dan juga setakat mana pekerja
menyukai pekerjaan mereka Agho, Mueller & Price (1993). Komitmen pekerja dan
kepuasan mereka terhadap kerja di dalam organisasi swasta dan awam mempunyai
perbezaan.
59
Pelopor teori organisasi telah menunjukkan bahawa keberkesanan organisasi berkait
rapat dengan cara fungsi sumber manusia dan pekerja diuruskan. Pekerja yang diurus
dengan berkesan pula dijangka menjadi lebih komited terhadap tugas mereka dan
akan merasa puas terhadap pekerjaan Nik Mutasim & Nordin (2001).
Kepuasan kerja mendapat perhatian para pengkaji apabila pergerakan perhubungan
manusia telah dapat meyakinkan para pentadbir bahawa pekerja yang berpuas hati
terhadap pekerjaannya adalah pekerja yang produktif Hoy & Miskel (2005). Davis
dan Newstrom (1985) telah menulis bagaimana kepuasan kerja telah menjadi suatu
fenomena dalam abad 20an. Konsep kepuasan kerja adalah idea bagaimana manusia
merasai pekerjaannya mempunyai hubungan dengan prestasi kerja. Ini bermula
dalam tahun 1920an melalui kajian klasik Hawthorne oleh Elton Mayo dan Fritz
Roethlisberger.
Hanya selepas 12 tahun kajian tersebut menjumpai tanda-tanda bahawa hubungan
faktor sosial mempengaruhi produktiviti. Elton Mayo telah membuat kajian di
Western Electric Company pada awal tahun 1930 an. Kajian ini lebih dikenali
dengan nama kajian Hawthorne oleh Hoy & Miskel (1996). Pada peringkat awalnya
beberapa siri kajian telah dijalankan dengan tujuan untuk mengkaji hubungan antara
kualiti dan kuantiti pencahayaan dengan kecekapan pekerja dalam industri Hoy &
Miskel (2005).
Hasil dapatan kajian Hawthorne bukan sahaja telah menyimpang daripada jangkaan
awal tetapi juga telah memberi perspektif baru terhadap hubungan manusia dan
60
kesannya ke atas produktiviti. Kajian ini mendapati perubahan produktiviti adalah
lebih berkait rapat dengan perasaan pekerja. Ini kerana pekerja mempunyai sentimen
dan juga keperluan dalaman Hollway (1991). Apabila pekerja berasa bangga bekerja
secara berkumpulan, kumpulan pekerja tersebut akan terdorong untuk meningkatkan
prestasi kerja Hoy & Miskel( 2005). Maksudnya selain aspek fizikal dan
persekitaran, faktor psikologi juga memainkan peranan penting terhadap motivasi
dan kepuasan pekerja. Hasil daripada kajian ini, maka wujudnya perubahan dalam
hubungan majikan dan pekerja iaitu daripada gaya pengarahan kepada gaya
kefahaman terhadap pekerja Juhari (1987).
Sepertimana kepemimpinan, kepuasan juga mempunyai makna yang pelbagai.
Percubaan awal untuk memberikan definisi yang agak tepat terhadap kepuasan telah
dibuat pada tahun 1935 oleh Hoppock. Menurut beliau kepuasan merupakan
gabungan psikologi, fisiologi dan persekitaran yang menyebabkan seseorang itu
berkata “saya berpuas hati dengan kerja saya” Hoy & Miskel (2005). Hoppock
(1935) telah membuat kajian mengenai kepuasan kerja di kalangan masyarakat New
Hope di Pennsylvania.Kajian beliau mendapati 12 % pekerja yang tidak berpuas hati
dengan kerja mereka. Perbezaan tahap kepuasan adalah berkait dengan perbezaan
jenis pekerjaan dengan pekerjaan profesional, pengurusan dan eksekutif memberi
lebih kepuasan daripada pekerjaan yang tidak memerlukan kemahiran dan separa
kemahiran.
Pendekatan awal Hoppock (1935) terhadap fenomena kepuasan kerja mencadangkan
terdapat pembolehubah tertentu di luar diri individu yang memberi kesan kepada
61
tahap kepuasan seperti kumpulan pekerjaan. Manakala Schaffer (1953) menegaskan
bahawa pembolehubah dalam diri individu sebagai penyumbang kepada kepuasan
dan ketidakpuasan. Beliau merasakan wujudnya satu set psikologi atau mekanisme
di dalam diri manusia yang menyebabkan kepuasan atau ketidakpuasan yang boleh
memberi kesan terhadap kepuasan kerja. Apabila beberapa keperluan individu tidak
dipenuhi, akan menyebabkan ketegangan timbul.
Schaffer (1953) mencadangkan manusia mempunyai 12 keperluan asas yang
bersamaan dengan lima kategori keperluan menurut hirarki keperluan Maslow
(1954) atau tiga kategori keperluan menurut model Schaffer. Beliau berupaya untuk
menentukan kepuasan kerja keseluruhan seseorang individu berdasarkan maklumat
berkaitan dengan dua keperluan utama individu tersebut. Sekiranya pekerjaan
mereka memenuhi kedua-dua keperluan tersebut maka mereka melaporkan kepuasan
kerja.
Taylor (1911) menekankan tiga aspek penting berkaitan dengan kepuasan pekerja
iaitu gaji atau ganjaran, keadaan atau ciri kerja dan juga hubungan yang baik dengan
majikan. Menurut beliau gaji atau ganjaran merupakan aspek utama yang
memotivasikan pekerja. Beliau menegaskan bahawa dengan adanya gaji yang
berpatutan, segala keperluan asas manusia seperti makanan, pakaian, tempat tinggal
dan sebagainya akan dapat dipenuhi.Selain dari aspek gaji atau ganjaran, terdapat
satu lagi aspek yang dikaitkan dengan kepuasan kerja iaitu keadaan atau ciri kerja itu
sendiri. Keadaan atau ciri yang dapat memuaskan pekerja ialah prospek untuk
dinaikkan pangkat, gaji yang lebih tinggi dan juga waktu kerja yang lebih kurang.
62
Selain itu, tempat kerja yang kondusif dan selesa juga adalah berkaitan dengan
kepuasan kerja. Jika semua aspek ini dapat dipenuhi oleh majikan, pekerja akan
merasa seronok untuk bekerja dan akan berusaha dengan lebih bersungguh-sungguh.
Namun begitu, kepuasan pekerja akan dapat ditingkatkan lagi jika pekerja
mempunyai hubungan yang baik dan mesra dengan majikan.
Hackman & Oldham (1980) menyatakan kepuasan kerja juga berkaitan dengan
suasana kerja. Suasana kerja yang memberi peluang kepada pekerja untuk
berinteraksi antara satu sama lain dan tidak wujudnya pengasingan antara pekerja
akan menyebabkan pekerja lebih berpuas hati. Selain itu, satu lagi penyumbang
kepada kepuasan pekerja adalah suasana sosial di kalangan yang dapat bekerjasama
dan saling membantu antara satu sama lain.
Berkaitan dengan hal ini, Kottkamp & Mulhern (1987) mendapati guru yang bekerja
dalam suasana iklim terbuka dilaporkan sebagai lebih berkeyakinan terhadap diri
sendiri dan juga terhadap keberkesanan sekolah. Suasana sekolah terbuka juga
didapati dapat meningkatkan kesetiaan guru terhadap pengetua dan juga memberikan
kesan terhadap kepuasan kerja Kanner (1974) dipetik dalam Kottkamp & Mulhern
(1987).
Autonomi atau kebebasan yang diperolehi guru di sekolah juga adalah berkaitan
dengan kepuasan kerja. Menurut Conley, Bacharach dan Bauer (1989), kurangnya
kebebasan atau autonomi serta peluang yang sedikit untuk guru menyumbangkan
63
bakat kepimpinan akan menyebabkan guru kurang berpuas hati. Tambah mereka
lagi, jika kepimpinan dan kebolehan guru disekat kerana berlakunya konflik kerja
antara staf dengan organisasi, maka kepuasan kerja adalah rendah.
Penglibatan pekerja dalam aspek profesional kerja contohnya melibatkan diri dalam
membuat keputusan juga adalah berkaitan dengan kepuasan kerja. Guru akan puas
hati bekerja jika mereka menganggap diri mereka sebagai profesional, mempunyai
autoriti dan juga dapat melibatkan diri dalam membuat keputusan terutamanya yang
berkaitan dengan rancangan kerja yang melibatkan tanggungjawab mereka dalam
tugas Conley, Bacharach & Bauer (1989) ; Heck & Marcoulides (1996).
2.7 Kajian-Kajian Lepas Tentang Kepimpinan Dan Sekolah Yang Berjaya
Dan Berprestasi Tinggi
Sekolah yang berprestasi tinggi mengutamakan beberapa faktor yang berkaitan
dengan objektif sekolah dan kaedah untuk mencapainya. Objektif sekolah adalah
penekanan kepada kejayaan pelajar-pelajar dan kemenjadiannya, manakala kaedah
untuk mencapai objektif itu pula adalah merujuk kepada proses yang dilalui oleh
sekolah seperti mempunyai visi yang jelas dan strategik, kepimpinan yang
cemerlang, keadaan persekitaran yang positif, proses pengajaran dan pembelajaran
yang berkualiti dan berkesan, pembangunan professional, penglibatan semua pihak
untuk membuat keputusan dan wujud hubungan serta kerjasama yang sihat dan
kukuh daripada semua pihak samada pihak dalaman mahupun luaran. Beck dan
Murphy (1996) menyatakan ramai pengkaji melihat prestasi pelajar atau orientasi
pencapaian mereka sebagai kriteria sekolah yang berjaya dan cemerlang. Namun
64
begitu, Walsh (1999) dan Hill (2001) tidak bersetuju dengan kenyataan tersebut dan
menurut mereka kejayaan sesebuah sekolah mengambilkira orientasi proses, dimana
pelajar-pelajar membangun dengan baik di bawah kepimpinan yang baik, tanpa
mengambilkira samada mereka mencapai tahap yang tinggi atau tidak. Leithwood et
al (2003) pula berpendapat bahawa sekolah yang berjaya dan berprestasi tinggi
adalah sekolah yang menitikberatkan kepada kedua-duanya iaitu orientasi proses dan
orientasi pencapaian murid-murid serta pencapaian organisasi tersebut. Kedua-dua
jenis orientasi ini adalah penting dan saling melengkapi.
Pembentukan sekolah yang berprestasi tinggi tidaklah berlaku dengan sendirinya.
Menurut Hussein (2008) ; Razik dan Swanson (2001) ; Day et al. (2006),
kepimpinan adalah faktor yang paling penting untuk membentuk sekolah yang
berjaya dan berprestasi tinggi. Banyak kajian bersetuju bahawa apa yang
membezakan kejayaan sesebuah sekolah dengan sekolah-sekolah yang lain ialah
kepimpinan pengetua atau guru besar. Hussein (2008) menyatakan kepimpinan
pengetua yang dinamik dan bersungguh-sungguh telah dikenalpasti sebagai
pembolehubah yang membawa kepada kejayaan sesebuah sekolah. Daripada kajian
yang telah dijalankan, Bliss (1991) mendapati sekolah yang berjaya selalunya
diterajui oleh pemimpin yang berupaya untuk memastikan persekitaran sekolah yang
sihat, teratur, berdisplin dan terarah, wujud hubungan kerjasama dengan semua
pihak, komitmen yang tinggi dalam kalangan semua warga sekolah, pembangunan
staff yang mencukupi dan mempunyai hubungan dengan ibubapa dan pihak luaran
yang baik dan positif. Kajian yang dibuat oleh Baile dan Collinwood (2008)
65
mendapati kepimpinan pemimpin yang paling berkesan memberi impak yang besar
kepada keberkesanan dan kejayaan dalam peningkatan organisasi terutamanya di
sekolah dan universiti. Kajian tersebut telah dilakukan ke atas responden yang terdiri
daripada pihak pentadbir sekolah, professor dan pelajar-pelajar. Bailed dan
Collinwood (2008) telah menemubual, membuat tinjauan dan kaji selidik untuk
mengumpul data daripada responden tersebut. Daripada kajian tersebut, mereka
mendapati wujud hubungan yang signifikan diantara kepimpinan yang berkesan
dengan kejayaan di sekolah.
Dengan perubahan yang berlaku di era globalisasi kini, kepimpinan seseorang
pengetua atau guru besar tidak hanya berfokus kepada kepimpinan pengajaran dan
pembelajaran semata-mata tetapi kepada kepimpinan yang ideal dan mampu
mengubah minda, nilai dan sikap atau tingkah laku warga di dalam sesebuah
organisasi sekolah tersebut supaya mempunyai komitmen pada matlamat organisasi
dan perjuangan kepada tahap yang cemerlang. Waters, Marzano, & Mc Nulty (2003)
berpendapat bahawa pemimpin Sekolah Berprestasi Tinggi perlu peka kepada situasi
semasa, mempunyai kemahiran untuk menstimulasikan intelek dalam kalangan guru-
guru dan staf sokongannya, menjadi agen perubahan, melibatkan warga sekolah
dalam merekabentuk dan mengimplementasikan sesuatu polisi dan keputusan,
sentiasa memastikan wujud budaya yang sihat, sentiasa mengawal dan menilai
keberkesanan amalan-amalan di sekolah dan kesannya kepada pembelajaran murid.
Menurut Jo, Joseph, & Dana (2010), kepimpinan pengetua dan guru besar Sekolah
Berprestasi Tinggi yang ideal mengikut era semasa adalah sangat penting dan
66
mempunyai kesan yang kuat kepada pembentukan Sekolah Berprestasi Tinggi.
Melalui kajian ke atas 20 orang pengetua Sekolah Berprestasi Tinggi di Amerika
Syarikat, mereka mendapati amalan kepimpinan pengetua dan guru besar Sekolah
Berprestasi Tinggi tidak hanya tertumpu kepada kepimpinan pengajaran dan
pembelajaran sahaja tetapi terdiri daripada lebih daripada itu iaitu kepimpinan
pentadbiran “administrative leadership” dan kepimpinan instruksional.
Kejayaan sekolah adalah bergantung kepada kepimpinan pengetua dan guru besar.
Pengetua dan guru besar perlu peka kepada perubahan, memahami konteks dalaman
dan luaran sekolah, menentukan arah, bijak dalam membangunkan manusia dan
menstruktur organisasi sekolah. Leithwood et al (2003) mencadangkan sebuah set
asas amalan kepimpinan yang berkesan dan sangat berguna kepada semua organisasi
sekolah yang ingin mengecapi kejayaan cemerlang. Tiga dimensi di dalam set asas
amalan kepimpinan yang berkesan itu iaitu menentukan arah, membangunkan
manusia dan menstruktur organisasi.
Daripada kajian yang dibuat oleh Day, Harris , Hadfield, Tolley dan Beresford
(2002) yang dikenali sebagai ‘International Successful School Principalship Project
(ISSPP)’, mereka mendapati wujud hubungan yang signifikan antara kepimpinan
pengetua atau guru besar dan kejayaan sesebuah sekolah itu. Projek ISSPP tersebut
telah dilaksanakan ini sebanyak tiga fasa yang melibatkan lapan buah negara di
dunia iaitu England, Kanada, Amerika Syarikat, Australia, Denmark, Norway,
Sweden dan China. Projek ini melibatkan lebih daripada 60 kajian kes daripada
pelbagai perspektif dan tinjauan tentang pemimpin sekolah yang berjaya dan kaedah
67
kualitatif telah digunakan. Hasil dapatan kajian ISSPP, menunjukkan pemimpin
sekolah yang berjaya dan cemerlang adalah cenderung untuk mengamalkan tiga
dimensi asas amalan kepimpinan yang berkesan seperti yang dicadangkan oleh
Leithwood et al (2003) dalam kepimpinan transformasional. Dimensi-dimensi
tersebut adalah menentukan arah, membangunkan manusia dan menstruktur
organisasi. Pemimpin sekolah yang berjaya ini juga mempunyai nilai peribadi dan
professional, memiliki ciri-ciri positif dan keupayaan untuk membuat ramalan dan
mengadaptasi kepimpinannya mengikut keperluan dan konteks sekolah.
Dengan menggunakan metodologi yang sama seperti yang dilakukan oleh projek
ISSPP, beberapa pengkaji daripada negara negara lain telah membuat kajian
kepimpinan sekolah berjaya, antaranya kajian yang dijalankan oleh Mulford & John
(2004) yang berbentuk kajian kes di Tasmania, Australia, kajian Gur, Drysdale &
Mulford (2006) di Australia dan kajian Raihani (2007) iaitu kajian kes di tiga buah
sekolah di Indonesia. Pengkaji-pengkaji tersebut mendapati kepimpinan yang
dicadangkan oleh Leithwood et al (2003) ini adalah paling dominan dalam
kepimpinan yang di amalkan oleh pengetua atau guru besar sekolah yang cemerlang.
Dalam mengkaji literatur kajian-kajian lepas, Leithwood, Day, Sammon, Harris dan
Hopkin (2006) mendapati sebenarnya kepimpinan sekolah melibatkan empat dimensi
utama iaitu menentukan arah, membangunkan manusia, menstruktur organisasi dan
menguruskan proses atau program instruksional. Ikutan daripada penemuan dimensi
baru itu, satu kajian kes ‘across country’ dalam ISSPP telah dijalankan. Leithwood
68
dan Day (2007) telah mendapat bukti yang relevan dengan literatur dan menyatakan
wujud amalan-amalan tambahan lain bagi kepimpinan sekolah yang berjaya. Bagi
dimensi pertama iaitu menentukan arah, amalan tambahan yang ditemui ialah
kemahiran menyelesaikan masalah (menganalisa konteks, menyelesaikan masalah
bersama, merancang penambahbaikan dan mementingkan nilai dan kepercayaan).
Manakala dalam dimensi kedua iaitu dimensi membangunkan manusia, pemimpin
juga perlu mempunyai sikap saling percaya dan mempercayai dan sentiasa kelihatan
(keterlibatan) di sekolah atau menghadiri aktiviti dan program yang dianjurkan di
sekolah. Dan bagi dimensi ketiga pula iaitu dimensi menstruktur organisasi, amalan
tambahan yang dinyatakan oleh pengkaji ISSPP ialah pemimpin hendaklah
memastikan persekitaran di sekolah adalah selamat dan terkawal. Akhirnya dimensi
keempat iaitu menguruskan program instruksional dimana pemimpin memainkan
peranan dalam memperkenalkan bentuk pengajaran yang produktif kepada warga
sekolah khasnya guru-guru dan juga membentuk kesatuan atau hubungan yang baik
dengan semua pihak di dalam atau di luar sekolah untuk mendapat peluang dan tips
baru dalam usaha untuk meningkatkan kualiti dan keberkesan proses instruksional di
sekolah. Amalan kepimpinan pengetua atau guru besar yang terbaik akan memberi
kesan kepada peningkatan sekolah dan pencapaian pelajar dalam akademik dan
bukan akademik. Menurut Jo et al. (2010), pemimpin Sekolah Berprestasi Tinggi
sentiasa mengutamakan proses instruksional dan pencapaian murid dalam
pembelajaran. Daripada kajian yang dijalankan ke atas 20 pengetua Sekolah
Berprestasi Tinggi di Amerika Syarikat, Jo et al. (2010) telah membentuk sebuah
model Sekolah Berprestasi Tinggi yang kenali sebagai “Model Double Helix” di
69
mana kepimpinan yang dominan diamalkan di Sekolah Berprestasi Tinggi ialah
kepimpinan pentadbiran dan instruksional. Beliau juga mendapati pemimpin Sekolah
Berprestasi Tinggi mengamalkan kepimpinan intruksional dimana pemimpin
sentiasa memberi fokus kepada proses pengajaran dan pembelajaran. Pemimpin
Sekolah Berprestasi Tinggi juga membentuk budaya untuk menyokong kepada
proses pengajaran, sentiasa berbincang tentang pengajaran, mementingkan kepada
pembangunan professional guru-guru dan menggunakan pendekatan ‘system
development' kepada sebelas elemen yang berasaskan kajian (faktor pencapaian,
perancangan, komponen instruksional, strategi pengajaran dan keupayaan murid,
pengajaran mengikut kandungan, arahan, keperluan murid yang pelbagai, teknologi,
model pengajaran dan pengurusan bilik darjah) apabila mereka berinteraksi dengan
guru-guru tentang proses instruksional.
2.8 Dapatan Kajian Pengaruh Kepimpinan Transformational Ke Atas
Kepuasan Guru
Kajian tentang amalan kepimpinan transformasi pengetua dan hubungannya dengan
kepuasan kerja guru dijalankan oleh Mohd Nor Jaafar & Jazmi Md Isa untuk
meninjau perbezaan gaya kepimpinan transformasi, gaya kepimpinan transaksi dan
kepuasan kerja guru antara Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dengan Sekolah
Menengah Kebangsaan. Kajian juga bertujuan mengenalpasti hubungan atau korelasi
antara gaya kepimpinan transformasi dan transaksi dengan kepuasan kerja guru di
Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Menengah Kebangsaan. Alat
ukur kepimpinan transformasi disesuaikan dari skala MLQ (Multi Factor Leadership
70
Questionnaire).Form 5X-Rater (1992). Soal selidik ini adalah semakan dari MLQ-
Form 5 yang telah dibentuk oleh Bass pada tahun 1985.
Poon, June M.L (1995) telah menggunakan soal selidik ini sebagai alat ukur semasa
menjalankan kajian ke atas 103 pekerja di syarikat-syarikat yang telah disenaraikan
di Bursa Saham Kuala Lumpur.Khalid Ashari (1997) telah menggunakan soal selidik
yang dibina oleh Poon, June M.L (1995) dan mengubah suai agar lebih sesuai
dengan bidang pendidikan. Alat ukur kepimpinan transaksi pula diperolehi dari Bass
and Avolio (1995) dipetik dalam Felfe (2002). Manakala kepuasan kerja guru diukur
dengan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979). Data dikumpulkan dari 212
responden merangkumi enam buah sekolah iaitu 3 buah Sekolah Menengah
Kebangsaan Agama dan 3 buah Sekolah Menengah Kebangsaan.
Keputusan analisis menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara
gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan transaksi pengetua di Sekolah
Menengah Kebangsaan Agama dengan Sekolah Menengah Kebangsaan. Hasil Ujian-
t skor min kepuasan kerja guru di Sekolah Menengah Kebangsaan Agama ialah 3.72
manakala di Sekolah Menengah Kebangsaan ialah 3.35. Ini menunjukkan tahap
kepuasan kerja guru di Sekolah Menengah Kebangsaan Agama adalah tinggi dan
sederhana di Sekolah Menengah Kebangsaan. Begitu juga tidak terdapat perbezaan
yang signifikan semua subskala-subskala gaya kepimpinan transformasi dan
transaksi kecuali antara Sekolah Menengah Kebangsaan Agama dengan Sekolah
Menengah Kebangsaan. Analisis regresi berganda pula menunjukkan tidak terdapat
71
pembolehubah-pembolehubah bebas yang secara signifikan mempengaruhi kepuasan
kerja guru dan tidak terdapat peramal terbaik yang mempengaruhi kepuasan kerja
guru samada di Sekolah Menengah Kebangsaan Agama atau Sekolah Menengah
Kebangsaan. Namun pembolehubah bebas di Sekolah Menengah Kebangsaan
Agama mempunyai pengaruh yang lebih tinggi berbanding di Sekolah Menengah
Kebangsaan. Secara keseluruhannya kesemua pembolehubah-pembolehubah tersebut
mempunyai pengaruh yang signifikan ke atas kepuasan kerja guru di Sekolah
Menengah Kebangsaan Agama dan Sekolah Menengah Kebangsaan.
Kajian yang dijalankan oleh Habib Ismail dan Zaimah Ramli yang mengkaji amalan
kepimpinan transformasi pengetua dan hubungannya dengan kepuasan kerja guru
pendidikan khas di Sekolah Menengah Kebangsaan (Integrasi) dalam Daerah Hulu
Langat, Selangor. Objektif khusus kajian ialah mengenal pasti tahap amalan
kepimpinan transformasi pengetua, mengenal pasti tahap kepuasan kerja guru
pendidikan khas dan mengenal pasti hubungan di antara amalan kepimpinan
transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru. Pendekatan kuantitatif
menggunakan kaedah tinjauan diaplikasikan dalam kajian ini kerana ia mampu
memberikan penjelasan secara kuantitatif ke atas sesuatu populasi dengan hanya
mengkaji sampel daripada populasi berkenaan Cresswell (2009). Sampel kajian
adalah guru-guru terlatih yang sedang mengajar di lapan buah Sekolah Menengah
Kebangsaan Integrasi di bawah pentadbiran Pejabat Pendidikan Daerah Hulu Langat,
Selangor. Seramai 87 orang guru pendidikan khas dilibatkan dalam kajian ini. Fokus
kajian adalah untuk mengenal pasti tahap amalan kepimpinan transformasi dan
72
hubungannya dengan kepuasan kerja guru. Borang soal selidik digunakan sebagai
instrumen pengumpulan data. Borang soal selidik mengandungi tiga bahagian, iaitu
Bahagian A (pengalaman kerja guru dan lokasi sekolah), Bahagian B (amalan
kepimpinan transformasi pengetua) dan Bahagian C (kepuasan kerja). Amalan
kepimpinan transformasi pengetua diukur menggunakan Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) yang diperkenalkan oleh Avolio & Bass (2004) dan telah
diadaptasi oleh beberapa kajian sebelum ini, seperti Mohamad Zabidi (2009). Ianya
mengandungi 20 item soalan yang dikelas kepada empat dimensi, iaitu pertimbangan
individu, rangsangan intelek, motivasi berinspirasi dan pengaruh yang ideal.
Kepuasan kerja pula diukur menggunakan soalan yang telah diubahsuai oleh Ariffin
Ba.da (2001) dan Ahap (2009). Ujian kebolehpercayaan dilakukan ke atas
pengukuran amalan kepimpinan transformasi dan kepuasan kerja dan nilai Cronbach
Alpha yang diperolehi ialah 0.893 dan 0.803. Pengendalian soal selidik melalui
kaedah .drop and pick-up. yang dilakukan sendiri oleh pengkaji dengan bantuan
Guru Penolong Kanan, Pendidikan Khas di setiap sekolah terlibat.
Analisis data dilakukan secara diskriptif dan inferens. Analisis kekerapan dan
peratusan digunakan untuk menjelaskan profail responden. Purata dan sisihan piawai
digunakan untuk menjelaskan tahap amalan kepimpinan transformasi pengetua dan
tahap kepuasan kerja guru pendidikan khas. Ujian korelasi digunakan untuk melihat
hubungan antara amalan kepimpinan transformasi pengetua dan tahap kepuasan
kerja guru pendidikan khas. Manakala ujian ANOVA dan Chi Square digunakan
untuk melihat perbezaan amalan kepimpinan transformasi pengetua: pengalaman
73
mengajar dan lokasi sekolah: tahap amalan kepimpinan transformasi pengetua adalah
tinggi. Jika dilihat satu persatu mengikut dimensi juga menunjukkan ia berada pada
tahap yang tinggi.
Tahap kepuasan guru pendidikan juga adalah pada tahap yang tinggi. Hubungan
antara keduanya adalah positif pada korelasi yang agak rendah. Memandangkan
kepimpinan yang berkesan adalah asas kepada penambahbaikan sekolah yang
berterusan maka dengan tahap amalan kepimpinan transformasi yang tinggi dalam
kalangan pengetua dan tahap kepuasan kerja yang tinggi dalam kalangan guru khas
adalah diharapkan penambahbaikan pentadbiran kepimpinan sekolah dan pencapaian
prestasi yang baik dalam kalangan guru akan berterusan pada masa akan datang.
Kajian juga telah dijalankan oleh Ishak bin Mad Shah dan Mastura Bte Mahfar untuk
mengenalpasti kepimpinan pengetua dengan kepuasan kerja guru dan komitmen guru
terhadap sekolah. Seramai 432 orang guru dari 13 buah Sekolah Menengah
Kebangsaan di sekitar bandar Johor Bahru telah dipilih sebagai subjek kajian. Alat
ukur yang digunakan untuk pengumpulan data terdiri dari Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) oleh Bass, Minnessota Satisfaction Questionnaire (MSQ) oleh
Cook, Hepworth, Wall dan Warr (1981) dan Organizational Commitment
Ouestionnaire (OCQ) oleh Allen dan Meyer. Data-data dari kajian telah dianalisis
menggunakan statistik deskriptif untuk menghuraikan demografi subjek kajian.
Manakala statistik infrensi iaitu regresi pelbagai digunakan untuk menghuraikan
impak tingkah laku kepimpinan pengetua ke atas kepuasan kerja guru dan komitmen
guru terhadap sekolah. Koefisien penentuan R2 yang diperolehi menunjukkan
74
anggaran peratusan variasi pembolehubah bebas yang menerangkan varians
pembolehubah bersandar. Manakala nilai Beta adalah bertujuan untuk melihat
sumbangan setiap dimensi tingkah laku kepimpinan. Keputusan kajian yang
diperoleh menunjukkan tingkah laku kepimpinan transaksi dan tingkah laku
kepimpinan transformasi pengetua mempunyai impak yang signifikan kepada
kepuasan kerja guru dan komitmen guru terhadap sekolah. Keputusan kajian lain
menunjukkan kedua-dua dimensi tingkah laku kepimpinan transaksi pengetua
memberi impak kepada kepuasan kerja guru-guru. Namun impak ke atas komitmen
guru terhadap sekolah hanyalah dimensi mengurus secara kekecualian. Bagi
tingkahlaku kepimpinan transformasi pengetua didapati hanya dimensi karisma
sahaja yang memberi impak kepada kepuasan kerja guru dan komitmen guru
terhadap sekolah.
Seterusnya kajian yang dijalankan oleh Otman Bin Md Johan dan Ishak Bin Mad
Shah untuk mengetahui impak tingkah laku kepimpinan pengetua terhadap kepuasan
guru dan komitmen guru terhadap sekolah. Seramai 432 orang guru dari 13 buah
Sekolah Menengah Kebangsaan di sekitar bandar Johor Bahru telah dipilih sebagai
subjek kajian. Alat ukur yarng digunakan untuk pengumpulan data terdiri dari
Multifactor Leaqdership Questionaire (MLQ) oleh Bass untuk menentukan tingkah
laku kepimpinan transaksi dan transformasi, Minnessota Satisfaction
Questionnaire(MSQ) oleh Cook, et.al (l981) untuk menentukan kepuasan kerja guru
dan Organizational Commitment Questionnaire (QCQ) oleh Alle dan Meyer untuk
menentukan komitmen guru terhadap sekolah. Data-data kajian dianalisis
75
menggunakan statistik deskriptif untuk menghuraikan demografi subjek kajian.
Manakala statistik infrensi iaitu regresi pelbagai digunakan untuk menguhuraikan
impak tingkah laku kepimpinan pengetua ke atas kepuasan kerja guru dan komitmen
guru terhadap sekolah. Koefisen penentuan R2 yang diperolehi menunjukkan
anggaran peratusan variasi pembolehubah bebas yang menerangkan varians
pembolehubah bersandar. Manalaka nilai Beta adalah bertujuan untuk melihat
sumbangan setiap dimensi tingkah laku kepimpinan. Keputusan kajian yang
diperolehi menunjukkan tingkah laku kepimpinan transaksi dan kepimpinan
transformasi pengetua mempunyai impak yang signifikan kepada kepuasan kerja dan
komitmen guru terhadap sekolah. Keputusan kajian lain menunjukkan kedua-dua
dimensi tingkah laku kepimpinan transaksi pengetua terdiri daripada dimensi
ganjaran dan dimensi mengurus secara kekecualian memberi impak kepada kepuasan
kerja guru-guru. Namun impak ke atas komitmen guru terhadap sekolah hanyalah
dimensi mengurus secara kekecualian. Bagi tingkah laku kepimpinan transformasi
pengetua, didapati hanya dimensi karisma sahaja yang memberi impak kepada
kepuasan kerja guru dan komitmen guru terhadap sekolah.
2.9 Rumusan
Bidang kepemimpinan merupakan suatu bidang yang amat penting untuk dititik
beratkan. Ia amat berkait rapat dengan kepuasan kerja dan sejauhmana seseorang itu
suka dengan pekerjaannya dan berasa seronok berada di tempat kerja.
76
Seorang pengetua yang berkesan mempunyai gaya kepemimpinan yang dinamik
dalam memimpin organisasinya. Gaya kepimpinan yang menentukan keberkesanan
sesebuah organisasi, samada organisasi itu formal atau tidak formal. Kemajuan atau
kemunduran sesebuah negara juga ditentukan oleh kepimpinan.
Rajah 2.2: Reka Bentuk Kajian
Setelah meneliti semua aspek, kajian yang akan jalankan adalah berasaskan kepada
kerangka kajian seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 2.2. Kajian yang bakal
dijalankan akan melihat hubungan gaya kepimpinan derngan tahap kepuasan guru-
guru di Sekolah Berprestasi Tinggi.
Pemboleh ubah bersandar
Gaya Kepimpinan
Transformasional Transaksi
Karisma Ganjaran berkumpulan
Bertimbang rasa
secara individu
Pengurusan melalui
pengecualian aktif
Merangsang
intelek
Pengurusan melalui
pengecualian pasif
Motivasi Inspirasi Laisez -Faire
Pembolehubah bebas
Tahap Kepuasan
Sekolah Berprestasi
Tinggi
77
78
BAB TIGA
METODOLOGI
3.1 Pendahuluan
Kajian ini dijalankan bertujuan untuk melihat perbezaan antara amalan gaya
kepimpinan transformasi dengan amalan gaya kepimpinan transaksi dengan
kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi. Kajian ini juga bertujuan melihat
dimensi subskala-subskala gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan
transaksi yang menjadi amalan dan pengaruhnya terhadap kepuasan kerja guru-guru
di Sekolah Berprestasi Tinggi.
3.2 Rekabentuk Kajian
Reka bentuk kajian merujuk kepada cara sesuatu maklumat kajian dilaksanakan
untuk memenuhi dan mencapai matlamat penyelidikan. Kajian ini berbentuk kajian
perbandingan dan korelasi Ex Post Facto. Dalam kajian yang akan dijalankan ini,
perbandingan gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan transaksi
merupakan pembolehubah bebas manakala kepuasan kerja guru di Sekolah
Berprestasi Tinggi merupakan pembolehubah bersandar.
Dalam bahagian kajian korelasi gaya kepimpinan transformasi dan gaya kepimpinan
transaksi merupakan pembolehubah bebas dan tahap kepuasan kerja guru merupakan
pembolehubah bersandar.
79
Pembolehubah bebas Pembolehubah bersandar
Rajah 3.1: Reka Bentuk Kajian
Pembolehubah bebas
Pembolehubah bersandar
Rajah 3.2 : Reka Bentuk Korelasi ‘Ex Post Facto’
Gaya Kepimpinan
Transformasional Transaksi
Karisma Ganjaran
berkumpulan
Bertimbang rasa
secara individu
Pengurusan melalui
pengecualian aktif
Merangsang intelek Pengurusan melalui
pengecualian pasif
Motivasi Inspirasi Laisezfaire
Tahap kepuasan
Sekolah Berprestasi
Tinggi
Tahap kepuasan kerja guru
Sekolah Berprestasi Tinggi
Gaya Kepemimpinan
Transformasi
One.1 Transaksi
80
3.3 Populasi Dan Persampelan Kajian
Sekolah Berprestasi Tinggi dipilih sebagai sampel penyelidikan perbandingan
memandangkan kajian-kajian berkaitan kepimpinan yang lalu lebih banyak tertumpu
kepada Sekolah Menengah Kebangsaan Harian Biasa sahaja.
Kajian ini menggunakan kaedah persampelan rawak berlapis (strata). Pendekatan ini
dijalankan apabila elemen dalam rangka persampelan atau “sampling frame” bersifat
heterogenous. Kaedah persampelan rawak berlapis merupakan satu proses untuk
memilih sampel agar ia dapat mewakili pelbagai sub kumpulan berbeza yang
terdapat dalam sesuatu populasi dan menjamin ahli dalam setiap strata bersifat
homogeneous supaya dapat mengurangkan variabiliti dalam strata Gay (1996);
Mohd Majid Konting (1998).
Negeri Perlis mempunyai 27 buah sekolah menengah. Di negeri Perlis hanya
terdapat sebuah Sekolah Berprestasi Tinggi iaitu Sekolah Menengah Sains Tuanku
Syed Putra. Kajian ini dijalankan di Sekolah Menengah Sains Tuanku Syed Putra,
Perlis iaitu sebuah Sekolah Berprestasi Tinggi.
Seramai 2180 orang guru berkhidmat di sekolah-sekolah menengah di sekitar negeri
Perlis iaitu seramai 816 guru lelaki dan 1364 orang guru perempuan. Sekolah
Menengah Sains Tuanku Syed Putra (Sekolah Berprestasi Tinggi) mempunyai guru
seramai 66 orang di mana pecahannya ialah 34 guru lelaki dan 32 guru perempuan.
81
Semua guru dari Sekolah Berprestasi Tinggi akan dipilih untuk dijadikan respoden
dalam kajian ini.
3.4 Instrumen
Penyediaan instrumen kajian yang sesuai adalah penting untuk sesuatu kajian dan
berkaitan juga dengan kerelaan responden untuk menjawab dan memulangkan
borang soal selidik. Menurut Mohd Majid (1998) responden hanya akan meneruskan
usaha untuk menjawab soalan sekiranya soalan yang dikemukakan dapat dibaca dan
difahami dengan mudah. Selain itu, soalan juga perlu jelas, pendek, memerlukan
pemikiran dan penganalisaan yang rendah serta memerlukan jawapan yang pendek
dan mudah diisi.
Kajian ini dijalankan untuk mengetahui taburan tingkah laku kepimpinan
transformasi dan transaksi pengetua yang merupakan pemimpin di sekolah masing-
masing. Kerangka kajian ini adalah berdasarkan soal selidik yang disesuaikan
daripada skala MLQ (Multi Factor Leadership Questionnaire). Form 5X-Rater
(1992). Soal selidik ini adalah semakan daripada MLQ-Form 5 yang telah dibentuk
oleh Bass (1985). Soal selidik kepimpinan transaksi diperolehi dari Bass dan Avolio
(1995) dipetik dalam Felfe (2002). Soal selidik kepuasan kerja pula menggunakan
soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979).
Instrumen yang digunakan untuk kajian ini terbahagi kepada tiga bahagian iaitu
bahagian A untuk mengukur maklumat berkaitan peribadi guru yang mempunyai 9
82
item. Bahagian B untuk mengukur tingkah laku kepimpinan pengetua yang
mempunyai 46 item. 34 item berkaitan denngan kepimpinan transformasi manakala
12 item berkaitan kepimpinan transaksi pengetua. Bahagian C mempunyai 12 item
untuk mengukur kepuasan kerja guru .
3.4.1 Bahagian A : Maklumat Demografi Guru
Bahagian ini mengandungi maklumat yang berkaitan dengan peribadi guru iaitu
jantina, umur, taraf perkahwinan, tempoh perkhidmatan, pengalaman, bangsa,
kelayakan akademik, kelayakan ikhtisas.
3.4.2 Bahagian B: Gaya Kepemimpinan Pengetua
Soal selidik gaya kepimpinan pengetua sekolah adalah terdiri daripada soal selidik
kepimpinan transformasi dan soal selidik kepimpinan transaksi. Soal selidik
kepimpinan transformasi disesuaikan dari skala MLQ (Multi Factor Leadership
Questionnaire). Form 5X-Rater (1992). Soal selidik ini adalah semakan dari MLQ-
Form 5 yang telah diperolehi daripada Bass (1985). Soal selidik ini mengandungi 34
item berdasarkan empat subskala iaitu karisma, merangsang intelek, bertimbang rasa
secara individu dan motivasi.
Menurut Bass (1985), untuk mengenal pasti sama ada kepimpinan transformasi
membawa sesuatu makna dalam konteks organisasi yang kompleks, satu tinjauan
yang menggunakan open-ended question telah diadakan ke atas 70 orang eksekutif
83
industri kanan lelaki. Semua responden diminta untuk menyenaraikan seberapa
banyak pemimpin industri dan orang perseorangan yang mempunyai ciri pemimpin
transformasi. Sebelum responden menjawab soalan, maksud dan ciri-ciri pemimpin
transformasi telah dijelaskan.
Hasil dari tinjauan ini, beberapa ciri kepimpinan transformasi telah dikenal pasti.
Pemimpin transformasi mempamerkan tingkah laku sebagai role-model, menetapkan
matlamat yang jelas dan tinggi, memberikan galakan kepada pekerja melalui nasihat,
sokongan, perakuan, bersikap terbuka dan juga seorang pendengar yang baik. Selain
itu, kepemimpinan transformasi juga mendelegasikan tugas dan melibatkan pekerja
dalam proses membuat keputusan.
Selepas dikenal pasti, sebanyak 142 item telah disenaraikan dan diberikan kepada 11
orang lulusan sarjana pentadbiran perniagaan (MBA) dan juga pelajar jurusan sains
sosial yang telah menghadiri satu seminar kepimpinan. Seperti sebelumnya,
responden telah diterangkan maksud dan ciri-ciri kepimpinan transformasi dan juga
diminta membaca beberapa bahan bacaan yang berkaitan. Hasilnya responden telah
mengkategorikan item-item kepada tiga kumpulan iaitu tingkah laku transformasi,
tingkah laku transaksi dan tidak tahu.
Poon, June M.L (1995) telah menggunakan soal selidik MLQ-Form 5 yang telah
diubah suai dari versi asal semasa menjalankan kajiannya terhadap 103 pekerja di
syarikat-syarikat yang telah disenaraikan di Bursa Saham Kuala Lumpur. Soal
84
selidik yang dihasilkan oleh Poon, June M.L (1995) terdiri dari 40 item dan
responden diminta menyatakan kekerapan perlakuan pemimpin dengan
menggunakan skala tujuh mata bermula dari 1 (tidak pernah) hinggalah ke 7 (selalu).
Semasa menjalankan kajian kepimpinan transformasi di sekolah-sekolah menengah
di Kedah dan Pulau Pinang, Khalid (1997) telah menggunakan soal selidik yang
dibina oleh Poon, June M.L (1995) dan menterjemahkannya ke dalam Bahasa
Melayu. Daripada 40 item dalam Poon, June M.L (1995), Khalid (1997) telah
mengubahsuai dan mengenepikan beberapa item yang tidak berkaitan dengan
pengurusan dan kepimpinan di sekolah. Hasilnya sebanyak 34 item telah dikenal
pasti dan disenaraikan. Untuk kajian ini, soal selidik yang akan digunakan telah
diubah suai daripada Bass (1985), Poon, June M.L (1995) dan Khalid (1997). Tiada
sebarang penambahan dilakukan ke atas 34 item tersebut.
Soal selidik kepimpinan transaksi pula juga diperolehi daripada Bass dan Avolio
(1995) dipetik dalam Felfe (2002). Soal selidik ini mempunyai 12 item. Bahan soal
selidik ini asalnya ditulis dalam Bahasa Inggeris telah pun diterjemahkan oleh
penyelidik dengan bantuan dua orang pensyarah Bahasa Inggeris, Institut Perguruan
Sultan Abdul Halim, Sungai Petani. Soal selidik versi Bahasa Melayu ini
diterjemahkan semula ke dalam Bahasa Inggeris.
Soal selidik kepimpinan transaksi ini mempunyai 4 subskala iaitu ganjaran kumpulan
“contigent reward”, pengurusan melalui pengecualian aktif “management by
85
exception active”, pengurusan melalui pengecualian pasif “management by
exception passive” dan laissez-fair.
Kedua-dua soal selidik kepimpinan transformasi dan kepimpinan transaksi yang
berjumlah 46 item tersebut menggunakan skala likert 5 mata iaitu: 5 – Kerap, 4 –
Agak kerap, 3 – Kadang-kadang, 2 – Sekali-sekala dan 1 – Tidak pernah
Item-item tersebut digunakan untuk mengukur keempat-empat faktor kepimpinan
transformasi seperti yang terdapat di dalam jadual 3.1.
Jadual 3.1 : Senarai Item Bagi Tingkah laku Kepimpinan Transformasi
Faktor Kepimpinan Transformasi Senarai Item Bilangan
Karisma 3,7,11,14,18,22,26 7
Bertimbang Rasa Secara Individu 1,4,8,12,15,19,23,27,28,31 10
Meransang Intelek 5,9,16,20,24,29,32,34 8
Motivasi Inspirasi 2,6,10,13,17,21,25,30,33 9
Jumlah 34
Item-item tersebut digunakan untuk mengukur keempat-empat faktor kepimpinan
transaksi seperti yang terdapat di dalam jadual 3.2
86
Jadual 3.2: Senarai Item Bagi Tingkah laku Kepimpinan Transaksi
Faktor Kepimpinan Transaksi Senarai Item Bilangan
Ganjaran kumpulan 35,36,37 3
Pengurusan melalui pengecualian aktif 38,39,40 3
Pengurusan melalui pengecualian pasif 41,42 2
Laissez faire 43,44,45,46 4
Jumlah 12
3.5 Kebolehpercayaan Instrumen
Kebolehpercayaan merupakan ukuran keupayaan sesuatu instrumen penyelidik
dalam mengukur pembolehubah kajian secara konsisten setiap kali instrument ini
digunakan pada masa, tempat dan sampel yang berlainan Mohd Salleh Abu &
Zaidatun Tasir (2001). Instrumen yang tekal apabila mengukur sesuatu
pembolehubah dikatakan mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi Gay (1996).
3.5.1 Instrumen Gaya Kepemimpinan Pengetua
Instrumen ini terdiri daripada instrumen kepimpinan transformasi dan kepimpinan
transaksi. Kebolehpercayaan item-item instrumen kepimpinan transformasi dalam
soal selidik Poon (1995) ialah 0.93, kajian yang dijalankan Khalid (1997) mendapati
koefisien kebolehpercayaan Alpha soal selidik ini adalah tinggi iaitu 0.95. Abdul
Ghani Kanesan (1997) yang telah menggunakan soal selidik ini dalam kajiannya
menunjukkan nilai kebolehpercayaannya ialah 0.85.
87
Bagi kebolehpercayaan item-item kepimpinan transaksi pengkaji setakat ini tidak
dapat menemui data yang berkaitan. Walau bagaimanapun Bass dan Avolio (1995)
dipetik dalam Felfe (2002) telah mengkaji kebolehpercayaan instrumen MLQ iaitu
gabungan instrumen kepemimpinan transformasi dan kepemimpinan transaksi dan
kebolehpercayaan item-item tersebut di antara 0.74 hingga 0.94.
Hasilnya, didapati kebolehpercayaan instrumen yang digunakan ini adalah tinggi
melebihi 0.60. Biasanya indek kebolehpercayaan yang melebihi 0.60 boleh dianggap
mencukupi Nunnally (1967); Mohd Majid (1998). Walau bagaimanapun satu kajian
rintis akan dijalankan untuk menguji dahulu sebelum instrumen ini digunakan.
3.5.2 Instrumen Kepuasan Kerja Guru
Kepuasan kerja dalam kajian ini diukur dengan menggunakan soal selidik yang
dibentuk oleh Speed (1979). Khalid (1997) dalam kajiannya menyatakan bahawa
kebolehpercayaan Minnesota Satisfaction Questionnaire yang digunakan berada
pada nilai Alpha 0.93. Manakala Abdul Ghani Kanesan (1997) dalam kajiannya yang
menggunakan instrumen yang sama mendapati bahawa nilai Alpha 0.91. Noraini
Puteh (2006) dalam kajiannya memperolehi nilai Alpha 0.91.
3.6 Prosedur Pengumpulan Data
Data-data dalam penyelidikan ini akan dikumpul dengan mengemukakan tiga set
borang soalan selidik untuk dijawab oleh guru-guru. Borang soal selidik ini
88
mengandungi soal selidik demografi guru, soal selidik kepemimpinan transformasi
dan kepemimpinan transaksi dan soal selidik kepuasan kerja guru.
Borang soal selidik akan dihantar sendiri oleh penyelidik kepada guru-guru di
sekolah yang terlibat. Guru akan diberi penjelasan tentang cara pengendalian soal
selidik. Penyelidik juga akan melampirkan surat kebenaran daripada Bahagian
Perancangan dan Penyelidikan Kementerian Pendidikan Malaysia (EPRD).
Satu surat iringan juga akan disertakan untuk meyakinkan responden tentang
kerahsiaan jawapan mereka. Penyelidik akan mengumpul kembali borang soal
selidik tersebut daripada guru-guru yang terlibat dalam tempoh satu minggu. Jika
masih belum disiapkan, penyelidik akan melanjutkan tempoh selama 3 hari lagi dan
meminta jasa baik guru-guru yang terlibat untuk menyiapkannya. Satu surat
penghargaan akan di hantar ke sekolah-sekolah yang terlibat selepas semua
pengumpulan borang-borang soal selidik selesai.
3.7 Pengukuran Tahap Gaya Kepimpinan Pengetua Dan Kepuasan Kerja Guru
Untuk mengukur tahap tingkah laku kepimpinan transformasi pengetua, tingkah laku
kepimpinan dibahagikan kepada tiga tahap iaitu, rendah, sederhana dan tinggi. Julat
bagi setiap tahap itu ditentukan dengan mencari beza antara skor tertinggi dan
terendah bagi skala Likert yang digunakan. Nilai itu kemudian dibahagi tiga
bahagian iaitu sama dengan 1.33 (5-1=4/3=1.33). Tahap tingkah laku kepimpinan
transformasi dan faktor-faktornya akan dinilai berdasarkan nilai min.
89
3.8 Cara Analisis Data
Data-data dan maklumat yang diperolehi dari soal selidik yang dijawab oleh guru-
guru dan diproses dengan menggunakan pengaturcaraan Statistical Package For the
Social Sciences (SPSS) 19.0 Windows (2010). Analisis data melibatkan penggunaan
statistik deskriptif dan statistik inferensi. Aras signifikan yang ditetapkan ialah 0.05
(p < 0.05). Aras signifikan ini secara umumnya diterima dalam membuat keputusan
statistik oleh kebanyakan pengkaji Sekaran (1992).
3.8.1 Statistik Deskriptif
Statistik deskriptif digunakan dalam kajian ini kerana data yang dihasilkan dapat
dianggap sebagai ringkasan daripada keseluruhan set data. Ia juga dapat memberi
maklumat secara langsung dan mudah Walsh (1990). Ujian ini untuk menjelaskan
pandangan responden terhadap taburan tingkah laku kepemimpinan transformasi
pengetua, taburan tingkah laku kepemimpinan transaksi dan tahap kepuasan kerja
guru berdasarkan peratusan, kekerapan, min dan sisihan piawai.
3.8.2 Statistik Inferensi
Statistik inferensi yang digunakan di dalam kajian ini ialah Ujian-t sample bebas,
ANOVA satu hala dan korelasi Pearson (The Pearsons Correlation Matrix). Kaedah
statistik ini akan menguji semua hipotesis kajian yang telah digunakan. Aras
signifikan yang ditetapkan ialah 0.05( p<0.05 ) . Menurut Serakan (1992) aras
90
signifikan ini secara umumnya diterima dalam membuat keputusan statistik oleh
banyak pengkaji.
Ujian-t sample bebas digunakan ke atas hipotesis-hipotesis yang melibatkan
perbezaan antara skor purata dua kumpulan. Dalam kajian ini, ujian t- sample bebas
digunakan untuk menguji menguji hipotesis-hipotesis perbezaan kepuasan kerja guru
mengikut jantina dan status perkahwinan. Manakala ujian ANOVA satu hala
digunakan untuk menguji menguji hipotesis-hipotesis perbezaan kepuasan kerja guru
berdasarkan umur dan pengalaman mengajar guru.
Korelasi Pearson digunakan untuk menguji hipotesis-hipotesis yang akan
menjelaskan sama ada terdapatnya hubungan antara pembolehubah-pembolehubah
kajian. Dalam kajian ini, pengujian dibuat terhadap hubungan subskala-subskala
gaya kepimpinan transformasi dan transaksi pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi
dengan kepuasan kerja guru.
91
BAB 4
ANALISIS DATA
4.1 Pendahuluan
Di dalam bab ini penyelidik akan membincangkan secara terperinci analisis dapatan
kajian yang telah diperolehi melalui maklum balas responden-responden menerusi
soal selidik yang telah dilaksanakan. Borang-borang soal selidik telah diproses
dengan menggunakan perisian SPSS (Statistical Package for the Social Science)
versi 18.0 Windows 2007. Perbincangan dalam bab ini akan menghuraikan maklum
balas responden dan mencari jawapan kepada tiga persoalan utama kajian. Persoalan
pertama membincangkan antara gaya kepemimpinan transformasi dan gaya
kepemimpinan transaksi, gaya kepemimpinan yang manakah diamalkan oleh
pengetua di Sekolah Menengah Sains Tuanku Syed Putra (Sekolah Berprestasi
Tinggi) di negeri Perlis. Persoalan kedua cuba menunjukkan sama ada terdapat
hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi dengan tahap
kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis. Sementara persoalan
ketiga membincangkan sama ada terdapat hubungan yang signifikan antara gaya
kepemimpinan transaksi pengetua dengan tahap kepuasan kerja guru di Sekolah
Berprestasi Tinggi di Perlis.
4.2 Analisis Profil Responden
Penyelidik telah menggunakan statistik deskriptif untuk menerangkan perkara
berkaitan sampel kajian, jantina responden, umur, bangsa, taraf perkahwinan,
92
kelulusan ikhtisas, pengalaman mengajar dan jawatan ikhtisas. Taburan melibatkan
guru-guru yang mengajar di Sekolah Berprestasi Tinggi.
4.2.1 Sampel Kajian
Sampel kajian ini terdiri dari sebuah Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis iaitu
Sekolah Menengah Sains Tuanku Syed Putra.
Jadual 4.1 di atas menunjukkan bilangan naskah soal selidik yang telah diedar dan
dikembalikan untuk tujuan kajian ini. Sebanyak 64 borang kaji soal selidik telah
diedarkan ke Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi di Perlis. Sebanyak 53 borang
(82.81%) telah dikembalikan. Jumlah yang dikembalikan telah memenuhi kehendak
persampelan yang disarankan oleh Kerlinger (1986) yang menyatakan untuk
menjalankan satu penyelidikan yang mantap, sekurang-kurangnya 80% borang soal
kaji selidik perlu dikumpul dan diproses.
Jadual 4.1: Bilangan Soal Selidik Kajian Yang Diedar Dan Dikembalikan
Bilangan Edar Bilangan Kembali Peratus (%)
64 53 82.81
Sumber: Set soal selidik
Bilangan peratus borang set soal selidik yang dapat dikumpul semula tidak mencapai
100% kerana semasa set soal selidik diedarkan respoden terlibat dengan kursus
dalam perkhidmatan, cuti bersalin dan cuti sakit.
93
4.2.2 Profil Responden
Keseluruhannya seramai 53 orang responden terlibat yang terdiri daripada guru-guru
Sekolah Berprestasi Tinggi telah mengembalikan borang soal selidik kajian.
Maklumat demografi responden dalam kajian ini meliputi kumpulan etnik, jantina,
umur, status perkahwinan, kelayakan akademik, pengalaman mengajar dan jawatan
yang disandang di sekolah. Jawatan yang disandang di sekolah dibahagikan kepada 4
kategori iaitu Penolong Kanan, Guru Kanan, Ketua Panitia dan Guru Penolong.
4.2.2.1 Taburan Responden Berdasarkan Etnik
Jadual 4.2 menunjukkan seramai 52 orang atau 98.11 peratus berbangsa Melayu dan
seorang berbangsa Cina yang mewakili 1.89 peratus.Guru-guru Sekolah Berprestasi
Tinggi di Perlis cuma terdiri daripada dua jenis bangsa sahaja iaitu bangsa Melayu
dan Cina.
Jadual 4.2: Taburan Responden Berdasarkan Etnik
Etnik Bilangan Peratus (%)
Melayu 52 98.11
Cina 1 1.89
Jumlah 53 100
Sumber: Soal selidik bahagian A
Jadual 4.3 di atas menunjukkan seramai 20 orang atau 37.70 peratus orang kajian
terdiri dari guru lelaki manakala seramai 33 orang atau 62.30 peratus adalah guru
perempuan.
94
4.2.2.2 Taburan Responden Berdasarkan Jantina
Jadual 4.3: Taburan Responden Berdasarkan Jantina
Etnik Bilangan Peratus (%)
Lelaki 20 37.7
Perempuan 33 62.3
Jumlah 53 100
Sumber: Soal selidik bahagian A
4.2.2.3 Taburan Responden Berdasarkan Umur
Maklumat berkaitan umur respoden kajian juga turut dipungut. Jadual 4.4
menunjukkan seramai 25 orang atau 47.20 peratus merupakan guru yang berada
dalam lingkungan umur di bawah 40 tahun. Seramai 10 orang atau 18.90 peratus
pula merupakan guru yang berada dalam lingkungan umur 40-45 tahun. Sebanyak
22.60 peratus atau sejumlah 12 orang guru berumur antara 46 -50 tahun. Bilangan
kumpulan umur yang melebihi 51 tahun ke atas merupakan kumpulan guru yang
paling sedikit terlibat dalam kajian ini iaitu seramai 6 orang atau 11.30 peratus.
Jadual 4.4: Taburan Responden Berdasarkan Umur
Umur Bilangan Peratus (%)
95
Bawah 40 tahun 25 47.20
40 – 45 tahun 10 18.90
46 – 50 tahun 12 22.60
51 tahun ke atas 6 11.30
Jumlah 53 100
Sumber: Soal selidik bahagian A
4.2.2.4 Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan
Bagi data berkaitan dengan taraf perkahwinan, jadual 4.5 menunjukkan seramai 43
orang atau 81.10 peratus telah berkahwin. Selebihnya seramai 10 orang yang
mewakili 18.90 peratus belum berkahwin.
Jadual 4.5: Taburan Responden Berdasarkan Status Perkahwinan
Status Perkahwinan Peratus (%)
Kahwin 43 81.10
Bujang 10 18.90
Jumlah 53 100
Sumber: Soal selidik bahagian A
4.2.2.5 Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik
96
Jadual 4.6 menunjukkan seramai 3 orang responden mewakili 5.70 peratus cuma
berkelulusan SPM dan STPM atau Diploma. Manakala 39 orang merupakan
kumpulan responden paling ramai atau mewakili 73.60 peratus berkelulusan Ijazah
Sarjana Muda. Selebihnya seramai 8 orang responden yang mewakili 15.10 peratus
berkelulusan Ijazah Sarjana Lanjutan.
Jadual 4.6: Taburan Responden Berdasarkan Kelayakan Akademik
Kelayakan Akademik Bilangan Peratus (%)
SPM 3 5.70
STPM/Diploma 3 5.70
Ijazah Sarhana Muda 39 73.60
Ijazah Sarjana Lanjutan 8 15.10
Jumlah 53 100
Sumber: Soal selidik bahagian A
4.2.2.6 Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar
Maklumat pengalaman mengajar juga turut dipungut. Analisis dari segi pengalaman
mengajar menunjukkan kumpulan responden yang mempunyai pengalaman
mengajar antara 11 hingga 20 tahun merupakan golongan paling ramai iaitu 21 orang
yang mewakili 39.60 peratus. Ini diikuti dengan kumpulan guru yang mempunyai
pengalaman mengajar selama 1 hingga 10 tahun iaitu seramai 20 guru yang
mewakili 37.70 peratus. Seramai 10 responden yang mewakili 18.90 peratus
97
mempunyai pengalaman antara 21 hingga 30 tahun. Seramai 2 responden merupakan
bilangan paling sedikit yang mewakili 3.80 peratus mempunyai pengalaman
mengajar 31 tahun ke atas. Kedudukan ini dapat digambarkan dalam Jadual 4.7
berikut.
Jadual 4.7: Taburan Responden Berdasarkan Pengalaman Mengajar
Pengalaman Mengajar Bilangan Peratus (%)
1 – 10 tahun 20 37.70
11 – 20 tahun 21 39.60
31 – 30 tahun 10 18.90
31 – tahun ke atas 2 3.80
Jumlah 53 100
Sumber: Soal selidik bahagian A
4.2.2.7 Latar Belakang Responden Berdasarkan Jawatan Yang Disandang di
Sekolah
Daripada 53 responden, seramai 2 responden yang mewakili 3.80 peratus merupakan
Guru Kanan. Seramai 16 responden yang mewakili 30.20 peratus merupakan Ketua
Panitia dan selebihnya iaitu seramai 35 responden merupakan kumpulan majoriti
yang mewakili 66.00 peratus adalah guru penolong.
Jadual 4.8: Taburan Responden Berdasarkan Jawatan Yang Disandang Di Sekolah
98
Jawatan Yang
DisandangBilangan Peratus (%)
Guru Kanan 2 3.80
Ketua Panitia 16 30.20
Guru Penolong 35 66.00
Jumlah 53 100
Sumber: Soal selidik bahagian A
4.3 Analisis Kebolehpercayaan Soal Selidik
Kajian rintis telah dilaksanakan di Sekolah Menengah Kebangsaan Perlis iaitu
sekolah yang dikecualikan daripada terlibat dalam persampelan untuk kajian sebenar.
Tujuan kajian rintis ini adalah untuk memastikan kebolehpercayaan dan kesahan soal
selidik. Selain daripada itu, kajian rintis ini dijalankan untuk memastikan responden
memahami kandungan soal selidik, menentukan masa bagi responden menjawab
soalan dan menilai kos yang diperlukan dalam kajian ini.
Ujian koefisien kebolehpercayaan telah dijalankan terhadap soal selidik yang
digunakan dalam kajian ini iaitu soal selidik gaya kepemimpinan transformasi, soal
selidik gaya kepemimpinan transaksi dan juga soal selidik kepuasan kerja guru
dengan menggunakan sejumlah 50 orang responden (n=50) sebagai sampel.
Ketekalan dan kebolehpercayaan dalaman instrumen kajian diuji dengan
menggunakan Cronbach Alpha. Menurut Sekaran (1992), nilai Alpha yang melebihi
99
0.8 adalah sangat baik. Bagi tujuan kajian rintis ini, nilai Alpha minimum yang
ditetapkan adalah 0.7. Nilai Alpha yang kurang daripada 0.7 dianggap lemah dan
tidak boleh digunakan dalam kajian ini.
Instrumen kepemimpinan transformasi pengetua yang mengandungi 34 item telah
mencatatkan nilai Alpha sebanyak .868. Instrumen kepemimpinan transaksi
pengetua yang mengandungi 12 item telah mencatatkan nilai Alpha .708.
Keputusannya dapat dilihat dalam jadual 4.9.
Jadual 4.9: Kebolehpercayaan Instrumen Gaya Kepemimpinan Transformasi Dan
Gaya Kepemimpinan Transaksi Ke atas Gerak Balas Responden (n=50)
Gaya Kepemimpinan Bilangan Item Nilai Alpha
Kepemimpinan Transformasi 34 .868
Kepemimpinan Transaksi 12 .708
Sumber: Soal selidik bahagian B
Keputusan untuk subskala gaya kepemimpinan transformasi untuk dimensi karisma
yang mengandungi 7 item mencatatkan Alpha .747 Dimensi bertimbang rasa yang
mengandungi 10 item mencatatkan nilai Alpha .789. Dimensi merangsang intelek
yang mengandungi 8 item mencatatkan nilai Alpha .786. Dimensi motivasi inspirasi
yang mengandungi 9 item telah mencatatkan nilai Alpha .721. Keputusannya dapat
dilihat dalam jadual 4.10.
100
Keputusan untuk subskala gaya kepemimpinan transaksi untuk dimensi ganjaran
kumpulan yang mengandungi 3 item mencatatkan Alpha .722. Dimensi pengurusan
melalui pengecualian aktif yang mengandungi 3 item telah mencatatkan Alpha .820.
Dimensi pengurusan melalui pengecualian pasif yang mengandungi 2 item
mencatatkan Alpha .849. Dimensi Laissez Faire yang mengandungi 4 item telah
mencatatkan Alpha .830.
Jadual 4.10: Kebolehpercayaan Subskala Instrumen Gaya Kepemimpinan
Transformasi dan Gaya Kepemimpinan Transaksi Ke Atas GerakBalas Responden
(n =50)
Gaya Kepemimpinan Bilangan Item Nilai Alpha
Kepemimpinan Transformasi
Karisma 7 .747
Bertimbang Rasa 10 .799
Merangsang Intelek 8 .786
Motivasi Inspirasi 9 .721
Gaya Kepemimpinan Bilangan Item Nilai Alpha
Kepemimpinan Transaksi
Ganjaran Kumpulan 3 .722
Pengecualian Aktif . 3 .820
Pengecualian Pasif 2 .849
Laissez Faire 4 .849
Sumber: Soal selidik bahagian B
101
Jadual 4.11 menunjukkan instrumen kepuasan kerja guru terdiri dari 12 item
mencatatkan nilai Alpha sebanyak .878.
Jadual 4.11: Kebolehpercayaan Instrumen Kepuasan Kerja Guru Ke Atas Gerak
Balas Responden (n = 50)
Intrumen Bilangan Item Nilai Alpha
Kepuasan Kerja Guru 12 .878
Sumber: Soal selidik bahagian C
Kesimpulannya jadual 4.9, 4.10 dan 4.11 menunjukkan koefisien kebolehpercayaan
Alpha untuk ketiga-tiga alat instrumen yang digunakan dalam penyelidikan ini iaitu
gaya kepemimpinan transformasi, gaya kepemimpinan transaksi dan kepuasan kerja
guru.
Keseluruhannya didapati koefisien kebolehpercayaan Alpha untuk semua instrumen
adalah di antara .708 hingga .878.Ini menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha kedua-
dua intrumen tersebut melebihi 0.70 iaitu mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi
dan sesuai untuk kajian ini.
102
4.4 Huraian Skala Alat Ukur Gaya Kepimpinan Transformasi, Gaya
Kepimpinan Transaksi Dan Kepuasan Kerja Guru
Untuk mentafsir min skor dapatan, Jadual Markat Persepsi Purata digunakan.
Jadual 4.12: Jadual Markat Persepsi Purata
Pengekelasan Min Tahap
1.00 – 1.80 Sangat Rendah
1.81 – 2.60 Rendah
2.61 – 3.40 Sederhana
3.41 – 4.20 Tinggi
4.21 – 5.00 Sangat Tinggi
Sumber: Suan, (2004).
Jadual 4.13 menunjukkan skor min gaya kepemimpinan transaksi pengetua adalah
lebih tinggi berbanding dengan gaya kepemimpinan transformasi di Sekolah
Berprestasi Tinggi di Perlis. Skor min subskala bertimbang rasa adalah paling tinggi
iaitu (3.15) dan ikuti skor min subskala motivasi inspirasi sebanyak (3.06) jika
dibanding dengan skor min subskala gaya kepimpinan transformasi yang lain. Skor
min ganjaran kumpulan paling tinggi (3.06) dan diikuti skor min pengecualian pasif
dan laissez faire iaitu (2.92) jika dibanding dengan skor min subskala gaya
kepimpinan transaksi yang lain.
103
Jadual 4.13: Skor Min Gaya Kepimpinan Transformasi dan Transaksi serta
Subskala Gaya Kepemimpinan Pengetua Di Sekolah Berprestasi Tinggi
Gaya Kepemimpinan Skor Min Tahap
Transformasi 2.92 Sederhana
Karisma 2.90 Sederhana
Bertimbang Rasa 3.15 Sederhana
Merangsang Intelek 2.84 Sederhana
Motivasi Inspirasi 3.06 Sederhana
Gaya Kepemimpinan Skor Min Tahap
Transaksi 2.90 Sederhana
Ganjaran Kumpulan 3.06 Sederhana
Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif 2.87 Sederhana
Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif 2.92 Sederhana
Laissez Faire 2.92 Sederhana
Sumber: Soal selidik bahagian B
Jadual 4.14 menunjukkan skor min kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi
Tinggi berada di tahap sederhana iaitu 3.26.
104
Jadual 4.14: Skor Min Kepuasan Kerja Guru Di Sekolah Berprestasi Tinggi
Skor Min Tahap
Kepuasan Kerja Guru 3.26 Sederhana
Sumber: Soal selidik bahagian C
4.5 Pengujian Hipotesis
4.5.1 Ujian Hipotesis Nol (H 0 1)
Tidak terdapat gaya kepimpinan yang dominan antara gaya kepimpinan
transformasi dengan gaya kepimpinan transaksi di Sekolah Berprestasi Tinggi
Terdapat dua jenis gaya kepemimpinan dalam kajian ini. Pertama gaya
kepemimpinan transformasi dan kedua gaya kepemimpinan transaksi. Perbezaan
kedua-dua gaya kepemimpinan tersebut ditunjukkan pada jadual 4.15 di bawah.
Jadual 4.15 menunjukkan skor min gaya kepemimpinan transformasi ialah 2.92 dan
skor gaya kepemimpinan transaksi ialah 2.95. Merujuk kepada Jadual Markat
Persepsi pada jadual 4.12 di atas skor min gaya kepemimpinan transformasi dan
gaya transaksi pengetua masing-masing berada pada tahap sederhana (min=2.92,
SD= .703) dan (min=2.95, SD= .478). Keputusan analisis ini menunjukkan bahawa
pengamalan gaya kepimpinan transaksi adalah lebih dominan diamalkan oleh
pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis. Keputusan ini berjaya menolak
hipotesis nul dan menerima hipotesis alternatif. Ini menunjukkan terdapat gaya
kepimpinan yang dominan antara gaya kepimpinan transformasi dengan gaya
kepimpinan transaksi di Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis.
105
Jadual 4.15: Gaya Kepemimpinan Transformasi Dan Gaya Kepemimpinan
Transaksi di Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi
Gaya Kepimpinan Skor Min Sisihan Piawai
Kepimpinan Transformasi 2.92 .703
Kepimpinan Transaksi 2.95 .478
Soal selidik bahagian B
4.5.2 Ujian Hipotesis Nol (H 0 2)
Tidak terdapat hubungan yang signifikan gaya kepimpinan transformasi
pengetua dengan kepuasan kerja guru di Sekolah Berprestasi Tinggi.
Peraturan biasa yang digunakan dan dipersetujui oleh ramai penyelidik sebagai rule
of thumb untuk menyatakan hubungan dua hala pembolehubah adalah seperti yang
diinterpretasikan oleh Hinkle, Werisma dan Jurs (1989) di tunjukkan pada jadual
4.16 di bawah.
Jadual 4.16: Interpretasi Mengikut Saiz Pekali Korelasi
Saiz Pekali Korelasi Interpretasi
.90 hingga 1.00 Terlalu Tinggi
.70 hingga .89 Tinggi
.59 hingga .69 Sederhana
.30 hingga .49 Rendah
.01 hingga .30 Lemah
Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transformasi pengetua di
Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang signifikan ¿, p
106
< .01) dengan kepuasan kerja guru. Hubungan positif ini menunjukkan gaya
kepemimpinan transformasi yang tinggi maka kepuasan kerja guru juga tinggi,
manakala kepemimpinan transformasi yang yang rendah maka kepuasan kerja guru
menjadi rendah. Hubungan antara gaya kepemimpinan transformasi dan kepuasan
kerja guru adalah sederhana (r=.691¿. Hipotesis nul ditolak kerana nilai p lebih
kecil daripada .001. Ini bermakna terdapat hubungan yang signifikan gaya
kepemimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja guru di Sekolah
Berprestasi Tinggi.
Jadual 4.17: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Transformasi
Dengan Kepuasan Kerja Guru di Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi
Kepimpinan
TransformasiKepuasan Kerja
Kepimpinan Transformasi 1.00 .691
Kepuasan Kerja .691 1.00
Sig(2-tailed) .000
Tahap signifikan adalah pada aras p< 0.05 (2-tailed)
Sumber: Soal selidik bahagian B dan C
4.5.3 Ujian Hipotesis Nol (H 0 3)
107
Tidak terdapat hubungan yang signifikan gaya kepemimpinan transaksi
pengetua dengan kepuasan kerja guru di Sekolah Menengah Berprestasi
Tinggi.
Jadual 4.18 menunjukkan hasil analisis korelasi antara gaya kepemimpinan transaksi
pengetua dengan kepuasan kerja guru di Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi.
Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transaksi pengetua di Sekolah
Menengah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang signifikan ¿, p < .01)
dengan kepuasan kerja guru. Hubungan positif ini menunjukkan gaya epemimpinan
transaksi yang tinggi turut menyumbang kepada kepuasan kerja guru yang tinggi,
manakala gaya kepemimpinan transaksi yang rendah boleh menyumbang kepada
kepuasan kerja guru yang rendah. Hubungan antara gaya kepemimpinan transaksi
dan kepuasan kerja guru adalah rendah (r=.428¿.
Jadual 4.18: Keputusan Ujian Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Transaksi
Dengan Kepuasan Kerja Guru di Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi
Kepimpinan Transaksi Kepuasan Kerja
Kepimpinan Transaksi 1.00 .428
Kepuasan Kerja .428 1.00
Sig(2-tailed) .000
Sumber: Soal selidik bahagian B dan C
Pengujian Ho 3 menjawab persoalan kajian 2 iaitu adakah terdapat hubungan atau
korelasi yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasi dan gaya
108
kepemimpinan transaksi pengetua dengan tahap kepuasan kerja guru di Sekolah
Menengah Berprestasi Tinggi.
Secara perbandingan kedua-dua gaya kepemimpinan pengetua, iaitu kepemimpinan
transformasi dan kepemimpinan transaksi mempunyai pengaruh dan kesan yang
besar terhadap kepuasan kerja guru. Walau bagaimanapun, gaya kepemimpinan
transformasi lebih berpengaruh kepada kepuasan kerja guru.
4.5.4 Hubungan Antara Subskala Gaya Kepemimpinan dengan Kepuasan
Kerja Guru
4.5.4.1 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua
(Karisma) Dengan Kepuasan Kerja Guru
Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transformasi iaitu subskala
karisma pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang
signifikan ¿ , p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis
nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan positif ini menunjukkan gaya
kepemimpinan karisma yang tinggi, maka kepuasan kerja guru turut tinggi, manakala
kepemimpinan karisma yang yang rendah maka kepuasan kerja guru akan menjadi
rendah. Hubungan antara gaya kepemimpinan karisma dengan kepuasan kerja guru
adalah sederhana (r=.428¿. Oleh itu H o 2ditolak.
109
4.5.4.2 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua
(Bertimbang Rasa Secara Individu) Dengan Kepuasan Kerja Guru
Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transformasi iaitu subskala
bertimbang rasa secara individu di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan
yang signifikan ¿, p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak
hipotesis nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan positif ini menunjukkan
gaya kepemimpinan bertimbang rasa secara individu yang tinggi akan memberi
kepuasan kerja guru yang tinggi, manakala gaya kepemimpinan bertimbang rasa
secara individu yang rendah menyumbang kepada kepuasan kerja guru yang rendah.
Hubungan antara gaya kepemimpinan bertimbang rasa secara individu dengan
kepuasan kerja guru adalah sederhana (r=.571¿. Oleh itu H o 2ditolak.
4.5.4.3 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua
(Meransang Intelek) Dengan Kepuasan Kerja Guru
Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transformasi iaitu subskala
meransang intelek di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang
signifikan ¿, p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis
nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan positif ini menunjukkan gaya
kepemimpinan meransang intelek yang tinggi, maka kepuasan kerja guru turut
tinggi, manakala kepemimpinan meransang intelek yang rendah maka kepuasan
kerja guru akan rendah. Hubungan antara gaya kepemimpinan meransang intelek
dengan kepuasan kerja guru adalah tinggi (r=.707¿. Oleh itu H o 2ditolak.
110
4.5.4.4 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transformasi Pengetua
(Motivasi Inspirasi) Dengan Kepuasan Kerja Guru
Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transformasi iaitu subskala
motivasi inspirasi di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang
signifikan ¿, p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis
nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan positif ini menunjukkan gaya
kepemimpinan motivasi inspirasi yang tinggi, maka kepuasan kerja guru turut tinggi,
manakala kepemimpinan motivasi inspirasi yang rendah maka kepuasan kerja guru
akan rendah. Hubungan antara gaya kepemimpinan motivasi inspirasi dengan
kepuasan kerja guru adalah sederhana (r=.628¿. Oleh itu H o 2ditolak.
4.5.4.5 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua
(Ganjaran Kumpulan) Dengan Kepuasan Kerja Guru
Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transaksi iaitu subskala
ganjaran kumpulan di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang
signifikan ¿, p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis
nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan positif ini menunjukkan gaya
kepemimpinan yang memberi ganjaran kumpulan yang tinggi, maka kepuasan kerja
guru turut tinggi, manakala kepemimpinan memberi ganjaran kumpulan yang rendah
maka kepuasan kerja guru menjadi rendah. Hubungan antara gaya kepemimpinan
yang memberi ganjaran kumpulan dengan kepuasan kerja guru adalah sederhana (
r=.628¿. Oleh itu H o 3ditolak.
111
4.5.4.6 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua
(Pengecualian Aktif) Dengan Kepuasan Kerja Guru
Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transaksi iaitu subskala
pengecualian aktif di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang
signifikan ¿, p < .01) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis
nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan positif ini menunjukkan gaya
kepemimpinan pengecualian aktif yang tinggi menyumbang kepada kepuasan kerja
guru yang tinggi, manakala kepemimpinan pengecualian aktif yang rendah
menyumbang kepada kepuasan kerja guru yang rendah. Hubungan antara gaya
kepemimpinan pengecualian aktif dengan kepuasan kerja guru adalah sederhana (
r=.628¿. Oleh itu H o 3ditolak.
4.5.4.7 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua
(Pengecualian Pasif) Dengan Kepuasan Kerja Guru
Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transaksi iaitu subskala
pengecualian pasif di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang
signifikan ¿, p < .05) dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis
nul dan menerima hipotesis alternatif. Hubungan negatif ini menunjukkan jika gaya
kepemimpinan pengecualian pasif yang tinggi, maka kepuasan kerja guru akan
rendah manakala kepemimpinan pengecualian pasif yang rendah menunjukkan
kepuasan kerja guru yang semakin tinggi. Hubungan antara gaya kepemimpinan
pengecualian pasif dengan kepuasan kerja guru adalah rendah (r=.−346¿. Oleh itu
H o 3ditolak.
112
4.5.4.8 Korelasi Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Transaksi Pengetua
(Laissez Faire) Dengan Kepuasan Kerja Guru
Ujian Korelasi ini menunjukkan gaya kepemimpinan transaksi iaitu subskala laissez
faire di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang signifikan ¿, p < .05)
dengan kepuasan kerja guru. Keputusan ini menolak hipotesis nul dan menerima
hipotesis alternatif. Hubungan negatif ini menunjukkan gaya kepemimpinan laissez
faire yang tinggi menyumbang kepada kepuasan kerja guru yang rendah manakala
kepemimpinan laissez faire yang rendah menyumbang kepada kepuasan kerja guru
yang tinggi. Hubungan antara gaya kepemimpinan laissez faire dengan kepuasan
kerja guru adalah rendah (r=.−346¿. Oleh itu H o 3ditolak.
Dalam Jadual 4.20 ditunjukkan hubungan subskala-subskala gaya kepemimpinan
transformasi dan kepemimpinan transaksi dengan kepuasan kerja guru di Sekolah
Menengah Berprestasi Tinggi. Hasil analisis mendapati keempat-empat subskala
kepemimpinan transformasi mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan
kerja guru. Begitu juga bagi kepemimpinan transaksi, semua subskala mempunyai
hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru.
Jadual 4.19 Subskala Gaya Kepemimpinan
113
Subskala Gaya Kepemimpinan Subskala Gaya Kepemimpinan
Transformasi Transaksi
Karisma Ganjaran Kumpulan
Bertimbang Rasa Secara Individu Pengecualian Aktif
Meransang Intelek Pengecualian Pasif
Motivasi Inspirasi Laissez Faire
Sumber: Soal selidik bahagian B
Jadual 4.20: Hubungan Antara Subskala Gaya Kepemimpinan Dengan Kepuasan
Kerja Guru Di Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi
Subskala Gaya Kepemimpinan Kepuasan Kerja Guru
Transformasi
Karisma r = .653** , p = .000
Bertimbang Rasa Secara Individu r = .571** , p = .000
Merangsang Intelek r = .707** , p = .000
Motivasi Inspirasi r = .628** , p = .000
Subskala Gaya Kepemimpinan Kepuasan Kerja Guru
Transaksi
Ganjaran Kumpulan r = .628** , p = .000
Pengurusan Melalui Pengecualian Aktif r = .549** , p = .000
Pengurusan Melalui Pengecualian Pasif r = -.346* , p = .011
Laissez Faire r = .-346* , p = .011
Tahap signifikan adalah pada aras **p < 0.01 (2-tailed)
Tahap signifikan adalah pada aras *p < 0.05 (2-tailed)
114
Sumber: Soal selidik bahagian B dan C
4.5.4 Ujian Hipotesis Nol (H 0 4)
Tidak Terdapat Perbezaan Yang Signifikan Kepuasan Kerja Guru Mengikut
Jantina.
Jadual 4.21 menunjukkan keputusan ujian-t sampel bebas berkaitan kepuasan kerja
guru mengikut jantina. Setelah menganalisis hasil dapatan ujian-t sampel bebas,
ujian levene tidak signifikan ¿. Keputusan ini telah memenuhi andaian kehomogenan
varians di antara guru lelaki dan guru perempuan dalam memenuhi kepuasan kerja
guru . Ujian-t sample bebas adalah signifikan (t(51) = .292, p <.05) secara statistik.
Keputusan ini berjaya menolak hipotesis nul dan menerima hipotesis alternatif.
Keputusan ini menunjukkan terdapat perbezaan kepuasan kerja guru berdasarkan
jantina. Min (3.29, 0.589) kepuasan kerja guru lelaki lebih tinggi berbanding min
(3.24, 0.645) kepuasan kerja kumpulan guru perempuan.
Jadual 4.21:Keputusan Ujian-t Bagi Kepuasan Kerja Guru Mengikut Jantina
Jantina N Min SP dk t p
Lelaki 20 3.29 0.589 51 .292 .0.01*
Perempuan 33 3.24 0.645
Sumber: Soal selidik bahagian A dan C*p<.05
4.5.5 Ujian Hipotesis Nol (H 0 5)
115
Tidak Terdapat Perbezaan Yang Signifikan Kepuasan Kerja Guru Mengikut
Umur.
Jadual 4.22 menunjukkan keputusan ANOVA satu hala kepuasan kerja guru
mengikut jantina. Dapatan dari analisis ANOVA satu hala yang telah dijalankan
menunjukkan ujian levene tidak signifikan ( p>.05). Keputusan ini telah memenuhi
andaian kehomogenan varians antara umur para guru sebagai faktor mempengaruhi
kepuasan kerja guru. Ujian ANOVA signifikan (F3,49=2.610 , p<.05) antara umur
guru dengan kepuasan kerja guru secara statistik. Keputusan ini berjaya menolak
hipotesis nul. Ini menunjukkan terdapat sekurang-kurangnya satu min kategori umur
adalah berbeza dengan min kategori umur yang lain. Dapatan keputusan ini
menunjukkan kepuasan kerja guru berbeza mengikut umur guru. Ujian Post Hoc
mendapati guru berumur di bawah 40 tahun dan guru yang berumur di antara 46-50
tahun menunjukkan perbezaan dalam kepuasan kerja guru ( p<.05¿. Manakala guru
yang berumur kurang daripada 40 tahun dan guru berumur di antara 40-45 tahun,
guru yang berumur kurang dari 40 tahun dan guru berumur lebih daripda 51 tahun,
guru yang berumur di antara 40-45 tahun dan guru berumur di antara 46-50 tahun,
guru yang berumur di antara 40-45 tahun dan guru berumur lebih daripada 51 tahun,
guru yang berumur di antara di antara 46-50 tahun dengan guru yang berumur lebih
daripada 51 tahun tidak menunjukkan sebarang perbezaan terhadap kepuasan kerja
guru. Bagi kepuasan kerja guru, min (3.67) guru yang berumur di antara 46-50 tahun
lebih tinggi daripada min (3.12) guru yang berumur kurang daripada 40 tahun.
Jadual 4.22:Keputusan ANOVA Satu Hala Bagi Kepuasan Kerja Guru Mengikut
Umur(Tahun)
116
Umur N Min SP Dk1 Dk2 F p
Bawah 40 tahun 25 3.12 0.598 3 49 2.610 0.00*
40 - 45 tahun 10 3.12 0.648
46 – 50 tahun 12 3.67 0.385
51 tahun ke atas 6 3.25 0.801
Sumber: Soal selidik bahagian A dan C¿ p<.05
4.5.6 Ujian Hipotesis Nol (H 0 6)
Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja guru mengikut status
perkahwinan.
Jadual 4.23 menunjukkan keputusan ujian-t sampel bebas kepuasan kerja guru
mengikut status perkahwinan. Dapatan analisis satatistik t-sampel bebas yang telah
dijalankan menunjukkan ujian levene tidak signifikan ( p>.05). Keputusan ini telah
memenuhi andaian kehomogenan varians di antara guru yang belum berkahwin dan
guru sudah berkahwin dalam memenuhi kepuasan kerja guru. Ujian-t sample bebas
adalah signifikan (t(51)= - 1.375, p > .05) secara statistik. Keputusan ini gagal
menolak hipotesis nul. Ini menunjukkan status perkahwinan tidak mempengaruhi
kepuasan kerja guru.
Jadual 4.23:Keputusan Ujian-t Bagi Kepuasan Kerja Guru Mengikut Status
Perkahwinan
117
Jantina N Min SP dk t p
Berkahwin 43 3.20 0.641 51 -1.375 0.175
Belum Berkahwin 10 3.50 0.470
Sumber: Soal selidik bahagian A dan Cp>.05
4.5.7 Ujian Hipotesis Nol (H 0 7)
Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja guru mengikut
tempoh pengalaman mengajar.
Jadual 4.24 menunjukkan keputusan ANOVA satu hala terhadap kepuasan kerja
guru mengikut tempoh pengalaman mengajar. Dapatan analisis ANOVA satu hala
dijalankan menunjukkan ujian levene tidak signifikan ( p>.05). Keputusan ini telah
memenuhi andaian kehomogenan varians antara tempoh pengalaman mengajar guru-
guru dalam memenuhi kepuasan kerja guru. Ujian ANOVA tidak signifikan
(F3,49=2.129 , p>.05) antara secara statistik. Keputusan ini gagal menolak hipotesis
nul. Ini menunjukkan pengalaman mengajar tidak memberi sebarang kesan kepada
kepuasan kerja guru.
Jadual 4.24:Keputusan ANOVA Satu Hala Bagi Kepuasan Kerja Guru Mengikut
Tempoh Pengalaman Mengajar (Tahun)
118
Umur 0.5 Min SP Dk1 Dk2 F P
1 – 10 tahun 20 3.05 0.638 3 49 2.129 0.109
11 - 20 tahun 21 3.32 0.536
21 – 30 tahun 10 3.38 0.656
31 tahun ke atas 2 4.04 0.530
Sumber: Soal selidik bahagian A dan Cp>.05
4.6 Rumusan
Bab ini menerangkan dapatan analisis kajian yang melibatkan penggunaan statistik
deskriptif dan statistik inferensi iaitu ujian-t sampel bebas, ANOVA satu hala dan
Kolerasi. Perbincangan hasil dapatan kajian akan dijelaskan dengan lebih terperinci
dalam bab seterusnya.
No
HipotesisHipotesis Keputusan
Ho 1 Tidak terdapat gaya kepimpinan yang dominan antara Ditolak
119
gaya kepimpinan transformasi dengan gaya kepimpinan
transaksi di Sekolah Berprestasi Tinggi.
Ho 2
Tidak terdapat hubungan yang signifikan gaya
kepimpinan transformasi pengetua dengan kepuasan kerja
guru di Sekolah Berprestasi Tinggi. Ditolak
Ho 3
Tidak terdapat hubungan yang signifikan gaya
kepimpinan transaksi pengetua dengan kepuasan kerja
guru di Sekolah Berprestasi Tinggi.Ditolak
Ho 4
Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja
guru mengikut jantina. Ditolak
Ho 5
Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja
guru mengikut umur. Ditolak
Ho 6
Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja
guru mengikut status perkahwinan. Diterima
Ho 7Tidak terdapat perbezaan yang signifikan kepuasan kerja
guru mengikut tempoh pengalaman mengajarDiterima
120
BAB 5
PERBINCANGAN DAN CADANGAN
5.1 Pendahuluan
Bab ini mengandungi ringkasan kajian, ringkasan dapatan kajian, perbincangan
dapatan kajian, implikasi keputusan kajian dan beberapa cadangan sebagai panduan
untuk kajian akan datang. Ia memberi tumpuan kepada ulasan, pandangan dan
cadangan penyelidik. Di samping itu, bab ini juga menerangkan secara ringkas
tentang kaedah kajian, alat kajian, sampel kajian dan kaedah analisis data yang
digunakan.
5.2 Ringkasan Kaedah Kajian
Tujuan utama penyelidikan ini ialah untuk mencari jawapan apakah gaya
kepemimpinan pengetua yang dominan terhadap kepuasan kerja guru di Sekolah
Berprestasi Tinggi. Memandangkan aspek gaya kepemimpinan pengetua yang
dominan menjadi fokus utama kajian ini, maka kajian ini bertujuan mengenalpasti
hubungan antara gaya kepemimpinan yang diamalkan dengan kepuasan kerja guru di
Sekolah Berprestasi Tinggi.
Instrumen borang soal selidik yang digunakan untuk kajian ini adalah berpandukan
skala MLQ (Multi Factor Leadership Questionnaire). Form 5X-Rater (1992). Soal
selidik ini adalah semakan daripada MLQ-Form 5 yang telah dibentuk oleh Bass
(1985). Soal selidik gaya kepemimpinan pengetua sekolah terdiri daripada dua iaitu
121
soal selidik gaya kepemimpinan transformasi dan soal selidik gaya kepemimpinan
transaksi. Soal selidik kepemimpinan transformasi ini telah diubah suai oleh Poon,
June M.L (1995) dan Khalid (1997). Daripada 40 item dalam Poon, June M.L
(1995), Khalid (1997) telah mengubahsuai soal selidik ini agar ia lebih berkaitan
dengan kepemimpinan di sekolah dan menjadikannya 34 item berdasarkan empat
subskala iaitu karisma, merangsang intelek, bertimbang rasa secara individu dan
motivasi.
Bahan soal selidik kepemimpinan transaksi pula diperolehi daripada Bass dan Avolio
(Bass dan Avolio,1995 dipetik dalam Felfe, 2002). Instrumen soal selidik ini
mempunyai 12 item sementara borang soal selidik terhadap kepuasan kerja pula
menggunakan soal selidik yang dibentuk oleh Speed (1979). Semua instrumen soal
selidik ini diedarkan kepada guru-guru di Sekolah Berprestasi Tinggi. Tujuan soal
selidik ini digunakan adalah untuk memperolehi data yang berkaitan dengan persepsi
guru-guru terhadap gaya kepemimpinan pengetua di sekolah mereka dan kepuasan
kerja masing-masing di Sekolah Berprestasi Tinggi.
5.3 Dapatan Kajian dan Perbincangan
Kajian ini bertujuan melihat apakah jenis gaya kepemimpinan yang diamalkan
pengetua serta hubungan gaya kepemimpinan tersebut dengan kepuasan kerja guru di
Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis.
122
Kerangka utama kajian ini menggunakan teori kepemimpinan yang diperkenalkan
oleh Burns (1978) dan kemudiannya dikembangkan oleh Bass (1985). Burns (1978)
membuat kesimpulan dalam bidang kepemimpinan bahawa pengetua sekolah
merupakan contoh terbaik dalam kepemimpinan transformasi kerana mereka
berupaya membawa perubahan kepada sebahagian besar tingkah laku guru-guru dan
pelajar di dalam organisasinya.
Bass (1985) pula menyatakan bahawa seorang pemimpin transformasi boleh
memainkan peranannya sebagai guru, mentor, jurulatih, ejen perubahan dan pejuang
revolusi. Bass (1985) menegaskan bahawa kepentingan kehadiran pemimpin
transformasi di sekolah sesuatu yang tidak dapat dinafikan. Ciri-ciri kepemimpinan
transformasi yang kondusif untuk diaplikasikan di sekolah dan faktor perubahan
yang menuntut kepemimpinan sedemikian wujud di sekolah.
5.3.1 Dapatan Kajian Gaya Kepemimpinan yang Dominan di Sekolah
Berprestasi Tinggi di Perlis
Dari hasil dapatan analisis kajian ini, jelas menunjukkan bahawa amalan gaya
kepemimpinan transaksi adalah lebih dominan untuk diamalkan oleh pengetua-
pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi di negeri Perlis.
Hasil dapatan analisis kajian menunjukkan skor min gaya kepemimpinan transaksi
adalah lebih tinggi berbanding gaya kepemimpinan transformasi di Sekolah
Berprestasi Tinggi. Dapatan kajian ini juga menunjukkan bahawa terdapat banyak
123
ciri-ciri kepemimpinan transaksi yang diamalkan dalam didalam organisasi Sekolah
Berprestasi Tinggi ini. Faktor-faktor lain yang turut menyumbang dalam
menpengaruhi kepuasan kerja guru adalah seperti beban tugas guru yang bertambah,
budaya kerja yang memerlukan kertas kerja yang banyak, hubungan antara guru dan
penglibatan guru dalam aktiviti kurikulum dan ko-kurikulum yang bertambah.
Terdapat korelasi yang sederhana antara dimensi-dimensi kepemimpinan
transformasi dan dimensi-dimensi kepuasan kerja guru. Mengikut Burns (1978:4)
kepemimpinan transformasi mengiktiraf keperluan dan kehendak terunggul para
pengikutnya, di samping membantu melahirkan pemimpin yang baru.
Pengetua yang mengamalkan gaya kepemimpinan transformasi akan memberi
peluang dan melibatkan guru-guru dalam organisasinya berbincang dalam membuat
keputusan. Faktor seperti sifat keterbukaan pengetua mempunyai impak yang besar
terhadap kepuasan kerja guru. Dalam kajian yang dijalankan oleh Khalid (1997),
penyelidik telah mengenal pasti beberapa dimensi kepemimpinan transformasi.
Dalam kajian ini faktor-faktor seperti dimensi karisma, bertimbang rasa, merangsang
intelek dan motivasi inspirasi seperti model kepemimpinan transformasi yang
diperkenalkan oleh Bass (1985) telah dipilih sebagai alat ukur.
Dalam tahun 1980an pengkaji pengurusan berminat terhadap kepemimpinan karisma
dan cara pemimpin mentransformasikan lalu menghidupkan semula organisasi (Bass,
1985; Yammarino dan Bass, 1990, Yukl, 1989, 1994). Tokoh-tokoh pemimpin
124
terkenal dunia seperti Mahatma Ghandi, John F. Kennedy, dan Dr Martin Luther
King, Jr. kerap dikenali sebagai pemimpin karisma kerana kemampuan mereka
memberi inspirasi kepada pengikut mereka sehingga mereka sangat taat setia dan
sanggup melaksanakan sebarang kehendak pemimpin tanpa sebarang keraguan.
Pengasas konsep karisma ialah Max Weber (1968).
House (1977) mengemukakan konsep kepemimpinan karisma dalam bentuk kesan
pemimpin kepada pengikut. Pemimpin karisma mempunyai kesan luar biasa ke atas
pengikutnya. Ini bukan disebabkan oleh sebarang kuasa yang formal tetapi ciri-ciri
peribadi dan kemahiran interpersonal seperti mempunyai keyakinan diri dan
berkemampuan tinggi untuk mempengaruhi orang lain.
Selepas setahun teori kepemimpinan karisma dikemukakan oleh House (1997),
Burns (1978) pula menyarankan kepemimpinan transaksi dapat memotivasikan
pengikut dengan memberi ganjaran untuk perkhidmatan mereka. Kepemimpinan
jenis ini memfokus kepada motif luaran dan asas serta keperluan (Sergiovanni,
1995).
Bass (1990) menggambarkan kepemimpinan transformasi sebagai memiliki prestasi
dan keupayaan menyedarkan pengikut-pengikut ke arah merealisasikan kepentingan
organisasi di samping membantu mereka meneroka dan menjangkau lebih dari
kepentingan peribadi.
125
Bass dan Avolio (1990), menyarankan keempat-empat dimensi dalam kepemimpinan
transformasi saling bertindak untuk mempengaruhi perubahan di kalangan
subordinat. Pemimpin transformasi memberi motivasi dan meningkatkan kesedaran
subordinatnya.
Bagi pemimpin transaksi pula, Bass memberi definisi yang lebih luas lagi. Beliau
berpendapat selain daripada memberi ganjaran kepada subordinat untuk perkhimatan
yang mereka tawarkan, pemimpin transaksi juga membimbing dan memotivasikan
subordinatnya ke arah matlamat dengan menjelaskan peranan dan keperluan tugasan
(Bass,1985). Contoh teori kepemimpinan transaksi ialah kajian Ohio State, model
Fiedler dan Teori laluan matlamat.
Bass melihat kepemimpinan transaksi dan kepemimpinan transformasi adalah
berbeza tetapi bukan dua proses yang eksklusif. Beliau berpendapat pemimpin boleh
menggunakan kedua-dua jenis gaya kepemimpinan ini pada masa yang berlainan
dalam situasi yang berbeza. Sergiovanni (1986) mempunyai pendapat yang sama
mengenai kepemimpinan di sekolah.
5.3.2 Dapatan Kajian Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Pengetua
Dengan Kepuasan Kerja Guru
Rosen (1990) dalam kajiannya telah membandingkan kepuasan kerja guru di sekolah
yang baik dengan sekolah yang kurang baik. Kajian tersebut mendapati guru-guru di
sekolah yang kurang baik menyatakan bahawa mereka tidak berpuas hati kerana
126
kurang maklum balas yang positif dalam perbincangan dengan pengetua. Selain itu,
guru juga tidak berpuas hati dengan peranan kerja mereka apabila mereka kurang
jelas dengan kedudukan dan tanggungjawab mereka di sekolah. Menurut Schmoker
dan Wilson (1993), pemimpin sekolah yang menyediakan persekitaran merangsang
intelek mendapati guru-gurunya lebih berpuas hati terhadap tugas.
Dapatan ini memperkukuhkan lagi hasil kajian Blumberg dan Greenfield (1980)
yang mendapati suasana kerja yang positif dan kondusif akan wujud bila pemimpin
dan kakitangan selalu berbincang dan bertukar pendapat untuk menghasilkan kerja
yang berkualiti. Blumberg dan Greenfield (1980) mendapati suasana seperti ini dapat
meningkatkan kepuasan kerja guru.
Peranan pengetua amat penting untuk guru jadikan sumber inspirasi dalam
melaksanakan tugasan mereka di sekolah. Seorang pengetua yang berkarisma lebih
dihormati kerana mereka mempunyai wawasan, misi, berkeyakinan tinggi dan
berkemampuan untuk meningkatkan rasa optimis guru. Sokongan dan tindakan
susulan pengetua dalam memberi penghargaan kepada guru-guru dapat
meningkatkan lagi prestasi sekolah.
Keputusan analisis ujian korelasi mendapati gaya kepemimpinan transformasi
pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi mempunyai hubungan yang sederhana dan
signifikan dengan kepuasan kerja guru. Manakala ujian korelasi gaya kepemimpinan
transaksi pengetua di Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi dengan kepuasan kerja
127
guru menunjukkan terdapatnya hubungan yang rendah dan signifikan. Ini
menunjukkan bahawa sekiranya pengetua yang mengamalkan gaya kepemimpinan
trasformasi dan transaksi maka kepuasan kerja guru akan meningkat dan begitu juga
sebaliknya. Oleh itu secara keseluruhannya menunjukkan wujudnya hubungan yang
linear serta positif dan signifikan antara gaya kepimpinan transformasi dan tranksasi
pengetua terhadap kepuasan kerja guru. Ini menggambarkan betapa pentingnya
amalan gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi diamalkan pengetua di
Sekolah Berprestasi Tinggi.
Pinegar, K.K. (1994) yang menjalankan kajian di kalangan profesional akademik
pendidikan tinggi, Australia mendapati kepemimpinan transformasi dan ganjaran
kontigen berhubung secara positif dengan kepuasan kerja. Kajian ini menyokong
dapatan Chu, Ining Y.H. (1993) yang dijalankan ke atas 629 guru sekolah tinggi
vokasional (SUWA) di Kao Hsiung, Taiwan. Chu mendapati kepemimpinan
transformasi dan subskalanya berhubung secara positif dengan kepuasan kerja secara
keseluruhan.
Koh, Steers dan Terborg (1995) telah mengkaji kesan tingkah laku kepemimpinan
transformasi pengetua ke atas komitmen guru terhadap sekolah, tingkah laku
keahlian organisasi di kalangan guru, kepuasan guru terhadap pemimpin dan
pencapaian akademik pelajar. Kajian itu dijalankan di 89 buah sekolah yang
melibatkan 846 orang guru.
128
Hasil analisis bagi empat subskala kepemimpinan transformasi iaitu karisma,
bertimbang rasa, merangsang intelek dan motivasi inspirasi menunjukkan ianya
mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru di Sekolah
Berprestasi Tinggi. Begitu juga empat subskala kepemimpinan transaksi yang
merangkumi ganjaran kumpulan, pengecualian aktif, pengecualian pasif dan Laissez
Faire mempunyai hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja guru di Sekolah
Berprestasi Tinggi.
Kesimpulannya kedua-dua gaya kepemimpinan ini mempunyai pengaruh atau kesan
terhadap kepuasan kerja guru. Walau bagaimanapun gaya kepemimpinan
transformasi lebih mempunyai pengaruh kepada kepuasan kerja guru.
5.3.3 Dapatan Kajian Hubungan Antara Kepuasan Kerja Guru Berdasarkan
Jantina, Umur, Status Perkahwinan Dan Tempoh Pengalaman Mengajar
Dapatan hasil kajian, statistik menunjukkan kepuasan kerja di kalangan guru secara
keseluruhan adalah pada tahap yang sederhana . Kesimpulannya guru-guru yang
sedang mengajar di Sekolah Berprestasi Tinggi di Perlis secara keselruhannya berasa
puas hati terhadap kerja yang mereka lakukan. Hubungan antara tahap kepuasan
kerja dengan variabel bebas seperti jantina, umur, pengalaman mengajar dan status
perkahwinan mempunyai tahap signifikan yang pelbagai. Dari segi jantina, dapatan
kajian menunjukkan ada perhubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan
jantina. Guru lelaki lebih mudah mencapai kepuasan kerja guru jika dibandingkan
dengan guru perempuan. Menurut Hulin dan Smith (1964), kaum wanita lebih sering
129
diberikan jawatan yang rendah berbanding lelaki. Oleh yang demikian, dapat kita
rumuskan pekerja wanita lebih cenderung untuk tidak berpuas hati berbanding
dengan pekerja lelaki. Dapatan kajian ini disokong oleh kajian yang dilakukan oleh
Abdul Latiff (1979) dan mengesahkan terdapatnya perbezaan antara kepuasan kerja
dengan faktor jantina. Ini adalah kerana guru lelaki dapat menumpukan perhatian
sepenuhnya terhadap kerjaya mereka berbanding guru perempuan yang mempunyai
banyak peranan selain daripada bertugas sebagai seorang guru. Hasil dapatan kajian
juga menunjukkan faktor umur mempunyai kaitan yang signifikan terhadap
kepuasan kerja. Dapatan kajian juga menunjukkan kumpulan guru-guru yang
berumur di antara 46-50 tahun merasakan beban tugas mengganggu kerja mereka
secara signifikan berbanding dengan kumpulan guru-guru yang berumur di bawah 40
tahun. Mungkin pada usia ini mereka masih berminat untuk membuat kerja-kerja
tambahan.
Hasil analisis dapatan kajian juga menunjukkan tiada kaitan langsung di antara
kepuasan kerja dengan pengalaman mengajar. Kepuasan kerja guru-guru mempunyai
hubungan dengan guru baru atau guru yang lama.
5.4 Sumbangan Kajian Dalam Bidang Pengurusan Pendidikan
Kajian ini diharap dapat menambahkan lagi nilai dan kualiti kepemimpinan di
sekolah-sekolah di Malaysia. Kajian susulan dalam bidang kepemimpinan amat perlu
diberi perhatian yang serius memandangkan bidang kepemimpinan merupakan suatu
bidang yang akan menentukan hala tuju sesebuah negara bermula dari
kepemimpinan di peringkat sekolah lagi.
130
Pihak bertanggungjawab perlu sentiasa membuat pemantauan dari segi tahap
kepimpinan pengetua sekolah agar wujudnya hubungan dua hala di mana pengetua
sekolah berjaya melakukan perubahan positif dan guru-guru dalam organisasi
mencapai tahap kepuasan kerja yang maksima. Kepimpinan yang baik bakal
melahirkan permuafakatan seluruh warga sekolah yang terdiri dari pemimpin atau
pentadbir, guru-guru dan staf sokongan. Kepuasan kerja yang maksima akan
mewujudkan suasana iklim sekolah yang kondusif dan seterusnya dapat
meningkatkan pencapaian sekolah kearah kecemerlangan.
Abdul Shukor (1998) menyatakan bahawa seseorang pemimpin di sekolah mampu
melakukan pembaharuan dan perubahan di sekolah tetapi keberkesanan yang
muktamad ialah sejauh mana guru menerima dan melaksanakan perubahan dan
pembaharuan tersebut. Menurut beliau lagi, dua faktor yang menentukan
keberkesanan sesebuah sekolah ialah ianya tidak bergantung kepada kepemimpinan
mutlak pemimpin sekolah dan membina persekitaran sekolah yang berteraskan
hubungan yang intim antara pengetua, pentadbir dan juga para guru.
5.5 Implikasi Kajian
Implikasi daripada hasil kajian ini adalah untuk meningkatkan lagi keberkesanan
kepemimpinan pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi. Dapatan daripada kajian ini
menunjukkan pengetua di Sekolah Berprestasi Tinggi mengamalkan gaya
kepemimpinan transformasi dan transaksi. Ini dapat melahirkan sekolah yang
131
cemerlang kerana gaya kepemimpinan transformasi menetapkan pencapaian
matlamat, melakukan perubahan dan dengan menggabungkan amalan gaya
kepemimpinan transaksi akan dapat menghasilkan pencapaian prestasi yang lebih
cemerlang.
Daripada hasil dapatan kajian, pengetua-pengetua dicadangkan untuk mengamalkan
kedua-dua gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi. Ini adalah kerana sebagai
seorang pengetua, mereka berhadapan dengan guru-guru, staf-staf dan pelajar-pelajar
yang merupakan elemen-elemen yang memerlukan hubungan kemanusiaan yang
lebih tinggi berbanding dengan mereka yang lebih banyak berhubung dengan mesin-
mesin atau jentera seperti di kilang-kilang.
Hasil dapatan kajian ini juga menunjukkan kepemimpinan transformasi dan transaksi
wujud di kalangan pengetua dan mempunyai hubungan yang signifikan dengan
kepuasan kerja guru walaupun pada tahap sederhana. Ini memberi implikasi bahawa
gaya kepemimpinan transformasi dan transaksi bukan sahaja terdapat dalam bidang
perniagaan, pentadbiran pejabat, pentadbiran keselamatan dan pengurusan sukan
tetapi gaya kepemimpinan ini juga diamalkan dalam bidang pendidikan.
Bass dan Avolio (1990) berpendapat kepemimpinan transformasi adalah suatu
kemahiran yang boleh dipelajari. Oleh itu dicadangkan para pengetua serta guru
besar Sekolah-sekolah Berprestasi Tinggi di seluruh negara perlu diberi peluang
mengikuti latihan kemahiran kepemimpinan transformasi dan transaksi agar mereka
dapat meningkatkan kemahiran dalam memilih gaya kepemimpinan yang sesuai
132
berdasarkan suasana dan persekitaran organisasi pengurusan mereka. Perkara ini
penting kerana ianya dapat meningkatkan kepuasan kerja dan motivasi di kalangan
guru di Sekolah-sekolah Berprestasi Tinggi. Hasilnya akan menwujudkan
pembentukan warga sekolah dan sekolah yang lebih efektif serta berdaya saing demi
meningkatkan kualiti sesebuah sekolah. Seterusnya akan menjana sumber tenaga
kerja yang berkualiti untuk negara.
5.6 Cadangan Penyelidikan
Hasil dari dapatan kajian, penyelidik mencadangkan kajian perlu menumpukan
kepada elemen hubungan gaya kepemimpinan dengan ketaatan dan keikhlasan guru
terhadap kerja yang dikira sebagai suatu ibadah. Kajian tentang hubungan manusia
dengan manusia dan hubungan manusia dengan penciptanya juga perlu dijalankan
untuk melihat sejauh manakah faktor-faktor ini mempengaruhi kepuasan kerja guru.
Kajian-kajian ini amat perlu dilaksanakan memandangkan kajian-kajian
kepemimpinan sedia ada hanya mengaitkan dengan kepuasan kerja guru, motivasi
guru dan komitmen guru sahaja. Cadangan kajian seterusnya perlu meninjau sejauh
manakah kedua-dua gaya kepemimpinan ini dapat memberi kesan tambahan dalam
bidang pendidikan.
133
5.7 Rumusan
Hasil dapatan kajian ini menunjukkan gaya kepemimpinan transaksi lebih dominan
diamalkan untuk diamalkan pengetua atau guru besar di Sekolah-sekolah Berprestasi
Tinggi di seluruh negara. Hasil dapatan kajian berjaya membuktikan bahawa
kepemimpinan transformasi dan transaksi mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap kepuasan kerja guru.
Dalam dunia yang mencabar ini, kita amat memerlukan pemimpin sekolah yang
berkaliber untuk memimpin organisasi sekolah ke arah kejayaan dan kecemerlangan.
Pemimpin sekolah bukan semata-mata menjadi seorang pengurus sekolah tetapi juga
berperanan dan bertanggungjawab sebagai pemimpin yang berwawasan, berkarisma,
berkemampuan merangsang intelek, bermotivasi inspirasi dan bertimbang rasa
secara individu.
Gelaran sebagai sekolah berprestasi tinggi tidak akan dianugerahkan tanpa usaha
semua pihak dalam sesebuah organisasi sekolah. Kepimpinan pengetua merupakan
faktor utama dan impak yang besar kepada pencapaian ini. Kepimpinan adalah satu
proses dan tingkah laku di mana seseorang pemimpin itu mengambil tindakan-
tindakan tertentu untuk mempengaruhi individu lain supaya berusaha secara sukarela
dan bekerjasama untuk mencapai objektif kumpulan atau organisasi tanpa
mementingkan kepentingan peribadi. Untuk melaksanakan tugas-tugas sebagai
seorang pemimpin bukanlah suatu perkara yang mudah. Tambahan pula untuk
memimpin sekolah kepada tahap yang cemerlang dan berprestasi tinggi. Oleh yang
134
demikian, seseorang pemimpin mestilah mempunyai ciri-ciri pemimpin yang
berkesan dan mengamalkan gaya kepimpinan yang terbaik. Berdasarkan ciri-ciri
utama yang perlu ada pada Sekolah Berprestasi Tinggi, gaya kepimpinan yang paling
dominan untuk diaplikasikan oleh pemimpin Sekolah Berprestasi Tinggi adalah gaya
kepimpinan tranksasi. Untuk mencapai tahap sekolah yang cemerlang adalah
menjadi satu kemestian bagi pengetua atau guru besar sekolah untuk mengamalkan
gaya kepimpinan yang terbaik.
135
BIBLIOGRAFI
Abdul Aziz Yusuf. (2007). Perubahan dan Kepimpinan. Sintok: Penerbitan
Universiti Utara Malaysia. m/s 231-320.
Abdul Ghani Kanesan Abdullah.(2005). Kesan Amalan Pengupayaan Dalam
Pengajaran Pembelajaran Terhadap Pertambahan Beban Dan Persekitaran
Kerja Guru. Educational Management and Leadership Journal, Institut
Aminuddin Baki, Ministry of Education. Vol. 15, No. 01/2005. pp 19-30.
Abdul Jawi Abnoh Sawi, Mohd. Yusof Abdullah & Usang Ngrambang.Implikasi Kepemimpinan Pengetua, Kepuasan Kerja Guru Dan Pengajaran Berkesan Guru Terhadap Pembelajaran Pelajar. Dimuat turun dari http://www.iab.edu.my/sn19/KertasFinal/Abdul_Jawi_Kepimpinan_kepuasan_pembelajaran.pdf.
Abdul Shukor Abdullah. (2004). Ucap tema: Kepimpinan unggul tonggak bidang
pendidikan cemerlang. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan
Kepimpinan Pendidikan Ke 12. Institut Aminuddin Baki, Genting Highlands,
Pahang. 6 – 9 Disember .
Abdul Shukor Abdullah.(1991). Pengurusan Organisasi, Perspektif, Pemikiran Dan
Teori. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Arsaythamby, V. (2012). Kaedah Analisis & Interpretasi Data. Sintok: Penerbitan
Universiti Utara Malaysia. m/s 43-116.
Ayob Jantan. (2005). Pengetua Sekolah yang Efektif. Kuala Lumpur: PTS
professional Publishing Sdn Bhd.
Bass, B.M. (1985). Leadership And Performance Beyond Expectation. New York:
Free Press.
Chan, Yuen Fook & Sidhu, Gurnam Kaur (2007). Stail Kepimpinan Dan Kepuasan
Kerja Guru Di Kalangan Guru Sekolah Menengah. Dimuat turun dari
http://repo.uum.edu.my/1618/
136
Chen,Yin Cheong.(1996). A School-Based Management Mechanism For School
Effectiveness And Development. School effectiveness and School
Improvement, 7(1), m/s 35-61.
Conley, S.C., Bacharach, S.B., & Bauer, S.(1989). The School Work Environment
And Teacher Career Dissatisfaction. Educational Administration Quarterly,
25(1), m/s 58-81.
Felfe, J. (2002). Transformational Leadership. TU Chemnitz, June 2002 in
Chemnitz.
Felfe, J. (2005). Transformational leadership and commitment. Research Colloquium
of the Department of Psychology at the TU Braunschweig.
Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: Mc Graw ¨C
Hill.
Griffith, J. (2004). Relation of principal transformational leadership to school staff
job satisfaction, staff turnover and school performance. Journal of
Educational Administration, 42,(3), 333-347.
Habib Ismail & Zaimah Ramli. (2012). Amalan Kepimpinan Transformasi Pengetua dan Hubungannya Dengan Kepuasan Kerja Guru . Dimuat turun dari http://www.google.com.my/search?sourceid=navclient&ie=UTF- 8&rlz=1T4ACAW_en___MY507&q=Amalan+Kepimpinan+Transformasi+Pengetua+dan+Hubungannya+Dengan+Kepuasan+Kerja+Guru
Hala tuju pendidikan di Malaysia. (2009, 16 Jun).
Hussein Mahmood. (1993). Kepimpinan dan keberkesanan sekolah. Kuala Lumpur:
Dewan Bahasa dan Pustaka.
Ibrahim Mamat. (1998). Pengetua Sekolah Menangani Isu Dan Cabaran
Kepemimpinan. Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn Bhd.
Ishak bin Mad Shah & Mastura Bte Mahfar. (2004). Kepimpinan Transaksi Dan
Transformasi Tingkah Laku Kerja Guru-Guru. Dimuat turun dari
http://repo.uum.edu.my/1736/1/IMPAK_TINGKAH_LAKU_KEPIMPINAN
_TRANSAKSI.pdf
Kamus Dewan. (2000). Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Kanungo, R.N. (2001). Ethical values of transactional and transformational leaders.
Canadian Journal of Administrative Science. Dec (2001).
137
Leithwood, K.A. (1992). The Move Towards Transformational Leadership.
Educational Leadership, Vol 49 (5), Feb 1992, m/s 8-12.
Lucas, F.C. & Valentine, J.W. (2002). Transformational Leadership : principals,
leadership teams, and school culture. Paper presented at the Annual Meeting
of the American Educational Research Association, (New Orleans, LA, April
1-5, 200).
Mad Shah, Ishak & Mahfar, Mastura (2007). Impak Tingkah Laku Kepimpinan Transaksi Dan Tranformasi Pengetua Ke Atas Tingkah Laku Kerja Guru-Guru. Dimuat turun dari http://eprints.utm.my/10657/1/OthmanMdJohan2008ImpakTingkah lakuKepimpinanTransaksi.pdf
Maslow, A.H, (1954). Motivation and Personality. New York: Harper and Row Inc.
Mohd Nor Jaafar & Jazmi Md Isa. Gaya Kepemimpinan Pengetua dan Kepuasan Kerja Guru: Kajian Perbandingan Antara SMKA dengan SMK. Dimuat turun dari http://www.medc.com.my/medc/seminar_medc/fromCD/pdf/9.pdf
Muhamed Sulaiman. (1996). Kepimpinan Dan Pengurusan Strategik Untuk
Kecemerlangan Organisasi. Siri syarahan perlantikan professor
1995/bil .5.Universiti Sains Malaysia.
Noraini Idris.(2010).Penyelidikan Dalam Pendidikan. Malaysia. McGraw-Hill Sdn.
Bhd.
Patrick, J.E, (1995). Correlation Between Administrative Style And School Climate.
Illinois: Country of Publications.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., & Bommer, W.H. (1996). Transformational
Leader Behaviours And Subtitudes For Leadership As Determinants Of
Employee Satisfaction, Commitment, Trust, And Organizational Citizenship
Behaviours. Journal of Management, 22, 259-298.
Poon, J.M.L. (1995). Effect Of Perceived Transformational Leadership Behavior Of
Followers Satisfaction And Motivation: Survey Results Of Malaysian
Managers. Journal Of Malaysian Management Review, Jun 1995, Halaman
42-49.
138
Sagor, R.D. (1992). Three principals who make a difference. Educational
Leadership, Vol 49 (5), Feb 1992, m/s 13-18.
Schaffer, R.H. (1953). Job Satisfaction As Related To Need Satisfaction In Work.
Psychological Monographs,67, (Whole Serial Number 364).
Seyfarth, J.T. (1991). Personnel Management For Effective Schools. Massachusetts:
Allyn and Bacon.
Shahril @ Charil Marzuki. (2000). Ciri-Ciri Kepimpinan Pengetua Dan Guru Besar
Berkesan Yang Dapat Menghadapi Cabaran Dan Harapan Pada Abad Ke
21.Kertas Kerja Seminar Nasional Pengurusan Dan Kepimpinan Pendidikan
Ke-9. Institut Aminuddin Baki, Kementerian PendidikanMalaysia, 1-3
Ogos .
Sinar Harian. (2012). GTP: Transformasi Sistem Pendidikan Untuk Lebih Gemilang.
Dimuat turun dari http://hafizilyas.blogspot.com/2009/07/kepimpinan.html
Tichy, M. & Devanna, M. (1986). The Transformational Leader. New York: John
Willey.
Ubben, G.C. & Hughes, L.W. (1987). The Principle Creative Leadership For
Effective Schools. Newton, MA: Allyn and Bacon.
Wexley, K.N. & Yukl, G.A.(1984). Organizational Behavior And Personnel
Psychology.Illinois: Homewood.
Yahya Don & Yaajob Daud.(2011). Kompetensi Kepimpinan Dan Budaya Sekolah Berprestasi Tinggi Di Malaysia. Sintok. UUM Press. m/s 2-61.
Yammarino, F.J. & Bass, B.M. (1990). Transformational Leadership And Multiple
Levels Of Analysis. Human Relations, Vol. 43 No. 1 p. 975-995.
Yasin, M.Al-Muz-Zammil & Sarjuni, Noor Khaironisa’ (2011) Persepsi Guru Terhadap Gaya Kepimpinan Pengetua Di Dua Buah Sekolah Menengah Di Daerah Kluang,Johor. Dimuat turun pada Mac 12, 2012 dari http://eprints.utm.my/11956/
Yukl, G. ( 1989). Leadership In Organizations. Englewood Cliffs,
N.J.:Prentice_Hall.
Zaidatul Akmaliah Lope Pihie. (2001). Perancangan Strategik Untuk
Memperkasakan Sekolah. Kuala Lumpur: Pustaka Cipta Sendirian Berhad.
139
Zawawi Jahaya. (1999). Kepemimpinan Transformasional Dan Kegemilangan
Sekolah. Jurnal Pengurusan Dan Kepemimpinan. Penerbitan Institut
Aminuddin Baki Dan Kementerian Pendidikan Malaysia.
140
LAMPIRAN ASoal Selidik Kajian
Guru-guru yang dihormati,
Kajian tentang HUBUNGAN GAYA KEPIMPINAN PENGETUA
DENGAN TAHAP KEPUASAN GURU SEKOLAH BERPRESTASI TINGGI
DI PERLIS adalah projek yang saya jalankan untuk memenuhi sebahagain daripada
syarat pengurniaan Ijazah Sarjana Sains( Pengurusan Pendidikan).
Tuan/puan terpilih sebagai responden kajian ini untuk menjawab soal selidik
ini. Segala maklumat yang diberikan adalah RAHSIA dan semata-mata unutk kajian
sahaja.
Maklum balas dan kerja sama daripada tuan/puan amat saya hargai dan
didahului dengan ucapan ribuan terima kasih.
Sekian, terima kasih.
Yang benar,
(TAN LEE FANG)
Kolej Sains dan Sastera,
Universiti Utara Malaysia,
Kedah Darul Aman.
141
Bahagian A
(Soal Selidik Untuk Guru)
Borang ini adalah merupakan soal selidik mengenai latar belakang responden. Dipohon kerjasama tuan /puan untuk menandakan(X) di tempat yang berkenaan dengan ikhlas dan jujur. Segala kenyataan yang tuan/puan berikan adalah sulit dan akan diproses secara kumpulan. Kerjasama tuan/puan diucapkan ribuan terima kasih.
1. JANTINA
1. Lelaki
2. Perempuan
2. UMUR
1
.Bawah 40 tahun
2
. Antara 40 – 45 tahun
3
.Antara 46 – 50 tahun
4
.Antara 51 – ke atas
3. KAHWIN
1
.Berkahwin
2
. Belum berkahwin
4 SUDAH BERAPA LAMA TUAN/PUAN MENGAJAR DI SEKOLAH INI
1. Kurang 2 tahun
2. 2 hingga 5 tahun
3. 6 hingga 10 tahun
4. 10 tahun ke atas
5. PENGALAMAN MENGAJAR SECARA KESELURUHAN
Tahun
142
6. BANGSA
1. Melayu
2. Cina
3. India
4. Lain-lain (nyatakan)
7. KELAYAKAN AKADEMIK TERTINGGI
1. SPM
2. STPM/DIPLOMA
3. Ijazah Pertama (Bidang___________________________)
4. Ijazah Kedua (Bidang___________________________)
8. KELAYAKAN IKHTISAS
1. Sijil Perguruan/ Diploma Perguruan Malaysia
2. Diploma Pendidikan (Lepasan Ijazah)/ Ijazah Sarjana Muda
Pendidikan
9. JAWATAN IKHTISAS (Yang Berkenaan Sahaja)
1.Penolong Kanan: ___________________________(nyatakan)
2. Guru Kanan:_______________________________(nyatakan)
3.Ketua Panitia: _____________________________(nyatakan)
Terima kasih atas kesudian dan kerjasama tuan/puan.
143
Bahagian B
(Gaya Kepimpinan Pengetua)
l. Sila baca dengan teliti setiap kenyataan dalam soal selidik ini.2. Dengan merujuk skala di bawah, sila BUILATKAN pernyataan yang tuan/puan FIKIRKAN paling sesuai menggambarkan tingkah laku kepemimpinan pengetua di sekolah anda.
5 - Kerap4 - Agak kerap3 - Kadang-kadang2 - Sekali-sekala1 - Tidak pernah
BIL SOALAN KEKERAPAN
UNTUK DIISI OLEH PENYELIDIK
B01 Pengetua menetapkan prestasi pencapaian yang
tinggi
1 2 3 4 5
10
B02 Pengetua lebih menganggap saya sebagai individu
daripada hanya sebagai anggota kumpulan
1 2 3 4 5
11
B03 Pengetua tetap tenang semasa menghadapi
keadaan krisis.
1 2 3 4 5
12
B04 Pengetua dapat membayangkan kemungkinan
baru yang lebih baik.
1 2 3 4 5
13
B05 Pengetua mempertimbangkan semula
penyelesaian bagi sesuatu masalah untuk
mempastikan sesuai atau tidak.
1 2 3 4 5
14
B06 Pengetua mendengar dengan bersungguh-sungguh
keperluan saya.
1 2 3 4 5
15
144
B07 Saya merasa bangga apabila dikaitkan dengan
beliau.
1 2 3 4 5
16
B08 Pengetua bercakap secara optimis tentang masa
depan.
1 2 3 4 5
17
B09 Pengetua mendorong kami memikirkan semula
idea-idea yang sebelum ini tidak pernah
dipersoalkan.
1 2 3 4 5
18
B10 Pengetua memberi nasihat yang berguna untuk
kemajuan diri saya.
1 2 3 4 5
19
B11 Pengetua membelakangi kepentingan diri beliau
untuk kebaikan kumpulan.
1 2 3 4 5
20
B12 Pengetua menyuarakan keyakinan beliau terhadap
kami dalam mencapai matlamat.
1 2 3 4 5
21
B13 Pengetua mendorong saya untuk membentuk
kekuatan diri.
1 2 3 4 5
22
B14 Pengetua memberi jaminan bahawa kami boleh
mengatasi rintangan.
1 2 3 4 5
23
B15 Pengetua memberi galakan yang berterusan. 1 2 3 4 5
24
B16 Pengetua mendapatkan pandangan yang berlainan
apabila menyelesaikan masalah.
1 2 3 4 5
25
B17 Pengetua meluangkan masa untuk membimbing
saya.
1 2 3 4 5
26
145
B18 Pengetua menunjukkan kemampuan dan bakat
yang luar biasa dalam sebarang hal yang
dilaksanakan oleh beliau.
1 2 3 4 5
27
B19 Pengetua menarik perhatian saya kepada “apa”
yang dijangka akan berjaya.
1 2 3 4 5
28
B20 Pengetua mencadangkan cara baru bagi kami
menjalankan tugas.
1 2 3 4 5
29
B21 Pengetua menganggap setiap individu mempunyai
keperluan, keupayaan dan aspirasi yang berlainan.
1 2 3 4 5
30
B22 Tingkah laku pengetua menimbulkan
penghormatan saya terhadap pengetua.
1 2 3 4 5
31
B23 Pengetua bercakap dengan penuh berminat
tentang apa yang harus dilengkapkan.
1 2 3 4 5
32
B24 Pengetua menggalakkan saya memberikan idea
dan pangkat.
1 2 3 4 5
33
B25 Pengetua membimbing saya mengenal pasti
keperluan dan kecekapan orang lain.
1 2 3 4 5
34
B26 Pengetua menunjukkan keyakinan dan kuasa. 1 2 3 4 5
35
B27 Pengetua menimbulkan kesedaran tentang apa
yang perlu dipertimbangkan.
1 2 3 4 5
36
B28 Pengetua menyatakan dengan jelas visi masa
depan sekolah.
1 2 3 4 5
37
146
B29 Pengetua membolehkan saya melihat masalah dari
pelbagai aspek.
1 2 3 4 5
38
B30 Pengetua menggalakkan kemajuan diri. 1 2 3 4 5
39
B31 Pengetua menunjukkan keyakinan
untuk melaksanakan apa yang telah
dirancangkan
oleh beliau.
1 2 3 4 5
40
B32 Pengetua menggalakkan pemikiran
baru dalam menghadapi masalah lama
1 2 3 4 5
41
B33 Pengetua memberi perhatian peribadi
kepada guru-guru yang menyisihkan
diri.
1 2 3 4 5
42
B34 Pengetua lebih pentingkan kaedah
penyelesaian masalah berdasarkan
penaakulan (reasoning) dan bukti
daripada pendapat yang tidak berasas.
1 2 3 4 5
43
B35 Menjelaskan sasaran kerja secara jelas 1 2 3 4 5
44
B36 Menunjukkan kepuasan jika sasaran
telah diketahui oleh semua guru.
1 2 3 4 5
45
B37 Sebagai perangsang kepada
pencapaian
1 2 3 4 5
46
B38 Memberi perhatian kepada pelanggaran
peraturan yang telah ditetapkan.
1 2 3 4 5
47
147
B39 Memberi perhatian kepada kesalahan
kerja
1 2 3 4 5
48
B40 Mengambil tindakan terhadap
kesalahan kerja secara tekal.
1 2 3 4 5
49
B41 Hanya campur tangan apabila ada
masalah berlaku.
1 2 3 4 5
50
B42 Hanya bertindak balas kepada masalah
jika perlu.
1 2 3 4 5
51
B43 Menolak daripada tanggungjawab. 1 2 3 4 5
52
B44 Menangguhkan sesuatu keputusan
yang penting.
1 2 3 4 5
53
B45 Mengelak dari membuat keputusan. 1 2 3 4 5
54
B46 Tidak menggunakan kuasa dalam
membuat keputusan.
1 2 3 4 5
55
.
148
Bahagian C
(Kepuasan Kerja)
Berikut adalah pernyataan-pernyataan tentang perasaan anda terhadap organisasi anda. Sila BULATKAN pernyataan-pernyataan yang anda fikir sesuai berdasarkan skala-skala berikut:5 – Sangat puas hati4 – Puas hati3 – Agak puas hati2 – Tidak puas hati1 – Sangat tidak puas hati
BIL SOALAN KEKERAPAN
UNTUK DIISI
OLEH
PENYELIDIK
C01 Bilangan pelajar di bawah
tanggungjawab
anda.
1 2 3 4 556
C02 Peluang untuk maju dalam
profesion anda.
1 2 3 4 5
57
C03 Peluang untuk berbincang masalah
dengan
pihak pentadbir.
1 2 3 4 558
C04 Kepercayaan anda terhadap pihak
pentadbir.
1 2 3 4 5
59
149
C05 Kerjaya anda dalam sistem sekolah. 1 2 3 4 5
60
C06 Peluang anda untuk maju dalam
bidang yang
anda minati.
1 2 3 4 5 61
C07 Kemudahan fizikal di sekolah anda. 1 2 3 4 5
62
C08 Kecekapan professional dan
kepemimpinan
pihak pentadbir
1 2 3 4 5
63
C09 Bilangan mata pelajaran yang anda
ajar.
1 2 3 4 5
64
C10 Susun atur peralatan di sekolah
anda.
1 2 3 4 5
65
C11 Kemudahan alat bantu mengajar
yang sesuai
1 2 3 4 5
66
C12 Jumlah tugasan yang perlu dilaksanakan oleh
anda.
1 2 3 4 5
67
150
LAMPIRAN BSurat Kebenaran Kementerian Pelajaran Malaysia
BAHAGIAN PERANCANGAN DAN PENYELIDIKAN DASAR PENDIDIKANKEMENTERIAN PELAJARAN MALAYSIAARAS 1 - 4, BLOK E - 8, KOMPLEKS KERAJAAN PARCEL EPUSAT PENTADBIRAN KERAJAAN PERSEKUTUAN62604 PUTRAJAYA Telefon: 03-88846591. Faks: 03-88846579
-------------------------------------------------------------------------
Rujuk. kami : KP(BPPDP)603/5/JLD.10 ()
Tarikh : 25/04/2013
Puan Tan Lee Fang
11, Lorong Lewata 8, Taman Muhibbah, 02600 Arau , Perlis
Tuan/Puan,
Kelulusan Untuk Menjalankan Kajian Di Sekolah, Institut Perguruan, Jabatan Pelajaran Negeri dan Bahagian-Bahagian di Bawah Kementerian Pelajaran Malaysia
Adalah saya dengan hormatnya diarah memaklumkan bahawa permohonan tuan/puan untuk menjalankan kajian bertajuk :
Hubungan Gaya Kepimpinan Pengetua Dengan Tahap Kepuasan Guru Sekolah Menengah Berprestasi Tinggi Di diluluskan.
2. Kelulusan ini adalah berdasarkan kepada cadangan penyelidikan dan instrumen kajian yang tuan/puan kemukakan ke Bahagian ini. Kebenaran bagi menggunakan sampel kajian perlu diperoleh dari Ketua Bahagian / Pengarah Pelajaran Negeri yang berkenaan.
3. Sila tuan/puan kemukakan ke Bahagian ini senaskah laporan akhir kajian /laporan dalam bentuk elektronik berformat Pdf di dalam CD bersama naskah hardcopy setelah selesai kelak. Tuan/Puan juga diingatkan supaya mendapat kebenaran terlebih dahulu daripada Bahagianini sekiranya sebahagian atau sepenuhnya dapatan kajian tersebut hendak dibentangkan di mana-mana forum atau seminar atau diumumkan kepada media massa.
Sekian untuk makluman dan tindakan tuan/puan selanjutnya. Terima kasih.
"BERKHIDMAT UNTUK NEGARA"
151
LAMPIRAN CSurat Kebenaran Jabatan Pendidikan Negeri Perlis
152
LAMPIRAN DKesahan Kajian Rintis
Scale: Kepimpinan Transformasi
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.868 34
Scale: Kepimpinan Transaksi
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.708 12
Scale: Gaya
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.877 46
Scale: Kepuasan
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.878 12
153
Scale: Karisma
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.747 7
Scale: Bertimbang Rasa
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.799 10
Scale: Meransang Intelek
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.786 8
Scale: Motivasi Inspirasi
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.721 9
Scale: Ganjaran Kumpulan
154
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.722 3
Scale: Pengecualian Aktif
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.820 3
Scale: Pengecualian Pasif
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.849 2
Scale: Laissez Faire
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.830 4
155
LAMPIRAN EDemografi Responden
Frequencies
StatisticsB
AN
GS
A
JAN
TIN
A
UM
UR
KA
HW
IN
AK
AD
EM
IK
KE
LAY
AK
AN
IKH
TIS
AS
PE
NG
ALA
MA
N
JAW
AT
AN
IKH
TIS
AS
TE
MP
OH
AJA
R
Mean 1.02 1.62 1.98 1.19 2.98 1.75 1.89 2.89 3.28
Std. Deviation .137 .489 1.083 .395 .665 .434 .847 .323 .928
Frequency Table
BANGSA
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Melayu 52 98.1 98.1 98.1
Cina 1 1.9 1.9 100.0
Total 53 100.0 100.0
JANTINA
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Lelaki 20 37.7 37.7 37.7
Perempuan 33 62.3 62.3 100.0
Total 53 100.0 100.0
UMUR
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Bawah 40 tahun 25 47.2 47.2 47.2
Antara 40-45 Tahun 10 18.9 18.9 66.0
Antara 46-50 tahun 12 22.6 22.6 88.7
Antara 51-ke atas 6 11.3 11.3 100.0
Total 53 100.0 100.0
156
AKADEMIK
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid SPM 3 5.7 5.7 5.7
STPM/DIPLOMA 3 5.7 5.7 11.3
IJAZAH PERTAMA 39 73.6 73.6 84.9
IJAZAH KEDUA 8 15.1 15.1 100.0
Total 53 100.0 100.0
KELAYAKANIKHTISAS
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Sijil Perguruan/Diploma
Perguruan Malaysia
13 24.5 24.5 24.5
Diploma Pendidikan
(Lepasan Ijazah)/Ijazah
Sarjana Muda Pendidikan
40 75.5 75.5 100.0
Total 53 100.0 100.0
PENGALAMAN
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 1-10 Tahun 20 37.7 37.7 37.7
11-20 tahun 21 39.6 39.6 77.4
21-30 tahun 10 18.9 18.9 96.2
31- ke atas 2 3.8 3.8 100.0
Total 53 100.0 100.0
JAWATANIKHTISAS
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Guru Kanan 2 3.8 11.1 11.1
Ketua Panitia 16 30.2 88.9 100.0
Total 18 34.0 100.0
Missing System 35 66.0
Total 53 100.0
157
LAMPIRAN FKorelasi Pearson Antara Pembolehubah
Correlations
[DataSet1] D:\Kertas Projek Master Tan lee Fang UUm\SPSS\COMPUTE.sav
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
TRANSFORMASI 2.92 .703 53
TRANSAKSI 2.95 .478 53
KARISMA 2.90 .707 53
BERTIMBANG RASA SECARA
INDIVIDU3.15 .728 53
MERANSANG INTELEK 2.84 .803 53
MOTIVASI INSPIRASI 3.06 .892 53
GANJARAN KUMPULAN 9.19 2.675 53
PENGECUALIAN AKTIF 2.87 .923 53
PENGECUALIAN AKTIF 2.92 .862 53
LAISSEZ FAIRE 11.68 3.446 53
KEPUASAN KERJA 39.11 7.433 53
Correlations
KEPUASAN KERJA
TRANSFORMASI Pearson Correlation .691**
Sig. (2-tailed) .000
N 53
TRANSAKSI Pearson Correlation .428**
Sig. (2-tailed) .001
N 53
KARISMA Pearson Correlation .653**
Sig. (2-tailed) .000
N 53
BERTIMBANG RASA SECARA INDIVIDU Pearson Correlation .571**
Sig. (2-tailed) .000
N 53
MERANSANG INTELEK Pearson Correlation .707**
Sig. (2-tailed) .000
N 53
MOTIVASI INSPIRASI Pearson Correlation .628**
Sig. (2-tailed) .000
N 53
GANJARAN KUMPULAN Pearson Correlation .628**
Sig. (2-tailed) .000
N 53
PENGECUALIAN AKTIF Pearson Correlation .549**
Sig. (2-tailed) .000
N 53
PENGECUALIAN AKTIF Pearson Correlation -.346*
Sig. (2-tailed) .011
N 53
LAISSEZ FAIRE Pearson Correlation -.346*
Sig. (2-tailed) .011
N 53
KEPUASAN KERJA Pearson Correlation 1
Sig. (2-tailed)
N 53
LAMPIRAN GUjian T- Sample Bebas: Kepuasan Kerja Guru Berdasarkan
Jantina
159
T-Test
[DataSet1] D:\Kertas Projek Master Tan lee Fang UUm\SPSS\COMPUTE 1.sav
Group Statistics
JANTINA N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
KEPUASAN KERJA Lelaki 20 3.29 .589 .132
Perempuan 33 3.24 .645 .112
Independent Samples Test
Levene's
Test for
Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df
Sig.
(2-
tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95%
Confidence
Interval of the
Difference
Lower Upper
KEPUASAN
KERJA
Equal
variances
assumed
.019 .890 .292 51 .001 .052 .177 -.304 .407
Equal
variances
not
assumed
.299 43.151 .001 .052 .173 -.297 .401
LAMPIRAN HUjian ANOVA Satu Hala: Kepuasan Kerja Guru Berdasarkan
Umur
160
Oneway
[DataSet1] D:\Kertas Projek Master Tan lee Fang UUm\SPSS\COMPUTE 1.sav
Descriptives
KEPUASAN KERJA
N Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
95% Confidence Interval
for Mean
Minimum Maximum
Lower
Bound
Upper
Bound
Bawah 40
tahun
25 3.12 .598 .120 2.87 3.37 1 4
Antara 40-45
Tahun
10 3.12 .648 .205 2.65 3.58 2 4
Antara 46-50
tahun
12 3.67 .385 .111 3.43 3.92 3 4
Antara 51-ke
atas
6 3.25 .801 .327 2.41 4.09 2 4
Total 53 3.26 .619 .085 3.09 3.43 1 4
Test of Homogeneity of Variances
KEPUASAN KERJA
Levene Statistic df1 df2 Sig.
1.579 3 49 .206
ANOVA
KEPUASAN KERJA
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 2.749 3 .916 2.610 .003
Within Groups 17.205 49 .351
Total 19.954 52
Post Hoc Tests
Multiple Comparisons
161
KEPUASAN KERJA
Tukey HSD
(I) UMUR (J) UMUR
Mean Difference
(I-J)
Std.
Error Sig.
95% Confidence Interval
Lower
Bound
Upper
Bound
Bawah 40 tahun Antara 40-45
Tahun.003 .222 1.000 -.59 .59
Antara 46-50
tahun-.554* .208 .050 -1.11 .00
Antara 51-ke
atas-.130 .269 .963 -.85 .59
Antara 40-45
Tahun
Bawah 40 tahun -.003 .222 1.000 -.59 .59
Antara 46-50
tahun-.557 .254 .139 -1.23 .12
Antara 51-ke
atas-.133 .306 .972 -.95 .68
Antara 46-50
tahun
Bawah 40 tahun .554* .208 .050 .00 1.11
Antara 40-45
Tahun.557 .254 .139 -.12 1.23
Antara 51-ke
atas.424 .296 .487 -.36 1.21
Antara 51-ke
atas
Bawah 40 tahun .130 .269 .963 -.59 .85
Antara 40-45
Tahun.133 .306 .972 -.68 .95
Antara 46-50
tahun-.424 .296 .487 -1.21 .36
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
Homogeneous Subsets
162
KEPUASAN KERJA
Tukey HSDa,b
UMUR N
Subset for alpha = 0.05
1
Antara 40-45 Tahun 10 3.12
Bawah 40 tahun 25 3.12
Antara 51-ke atas 6 3.25
Antara 46-50 tahun 12 3.67
Sig. .158
Means for groups in homogeneous subsets are displayed.
a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 10.256.
b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Type I error levels
are not guaranteed.
LAMPIRAN I
163
Ujian T- Sample Bebas: Kepuasan Kerja Guru Berdasarkan Taraf Perkahwinan
T-Test
[DataSet1] D:\Kertas Projek Master Tan lee Fang UUm\SPSS\COMPUTE 1.sav
Group Statistics
KAHWIN N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
KEPUASAN KERJA Berkahwin 43 3.20 .641 .098
Belum berkahwin 10 3.50 .470 .149
Independent Samples Test
Levene's
Test for
Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df
Sig.
(2-
tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95%
Confidence
Interval of the
Difference
Lower Upper
KEPUASAN
KERJA
Equal
variances
assumed
.718 .401 -
1.375
51 .175 -.297 .216 -.729 .136
Equal
variances
not
assumed
-
1.667
17.766 .113 -.297 .178 -.670 .077
164
LAMPIRAN JUjian ANOVA Satu Hala: Kepuasan Kerja Guru Berdasarkan
Pengalaman Mengajar
Oneway
[DataSet1] D:\Kertas Projek Master Tan lee Fang UUm\SPSS\COMPUTE 1.sav
Descriptives
KEPUASAN KERJA
N Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
95% Confidence Interval for
Mean
Minimum MaximumLower Bound Upper Bound
1-10
Tahun
20 3.05 .638 .143 2.76 3.35 1 4
11-20
tahun
21 3.32 .536 .117 3.08 3.57 2 4
21-30
tahun
10 3.38 .656 .208 2.91 3.85 2 4
31- ke
atas
2 4.04 .530 .375 -.72 8.81 4 4
Total 53 3.26 .619 .085 3.09 3.43 1 4
Test of Homogeneity of Variances
KEPUASAN KERJA
Levene Statistic df1 df2 Sig.
.128 3 49 .943
ANOVA
KEPUASAN KERJA
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 2.301 3 .767 2.129 .109
Within Groups 17.653 49 .360
Total 19.954 52
165
Post Hoc Tests
Multiple Comparisons
KEPUASAN KERJA
Tukey HSD
(I)
PENGALAMAN
(J)
PENGALAMAN
Mean Difference
(I-J)
Std.
Error Sig.
95% Confidence Interval
Lower
Bound
Upper
Bound
1-10 Tahun 11-20 tahun -.267 .188 .490 -.77 .23
21-30 tahun -.329 .232 .496 -.95 .29
31- ke atas -.988 .445 .133 -2.17 .20
11-20 tahun 1-10 Tahun .267 .188 .490 -.23 .77
21-30 tahun -.062 .231 .993 -.68 .55
31- ke atas -.720 .444 .376 -1.90 .46
21-30 tahun 1-10 Tahun .329 .232 .496 -.29 .95
11-20 tahun .062 .231 .993 -.55 .68
31- ke atas -.658 .465 .496 -1.89 .58
31- ke atas 1-10 Tahun .988 .445 .133 -.20 2.17
11-20 tahun .720 .444 .376 -.46 1.90
21-30 tahun .658 .465 .496 -.58 1.89
Homogeneous Subsets
KEPUASAN KERJA
Tukey HSDa,b
PENGALAMAN N
Subset for alpha = 0.05
1 2
1-10 Tahun 20 3.05
11-20 tahun 21 3.32 3.32
21-30 tahun 10 3.38 3.38
31- ke atas 2 4.04
Sig. .790 .191
Means for groups in homogeneous subsets are displayed.
a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 5.734.
b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Type I error
levels are not guaranteed.
166
LAMPIRAN KSenarai Nama Guru