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Compétitivité du parc hôtelier québécois Le pa r c hô te l i e r de dema in H o r i z o n 2 0 1 5
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Septembre 2012
Volet 3
Compétitivité du parc hôtelier québécois : Horizon 2015
Septembre 2012
1 GPS Tourisme Inc.
C o n t e x t e e t p o r t é e d u p r é s e n t r a p p o r t Ce rapport, piloté par l’Association des hôteliers du Québec (AHQ – voir encadré), correspond au 3e et dernier volet d’une analyse sur la compétitivité des établissements hôteliers québécois. Le premier volet a permis de produire un état de situation et le deuxième concernait les meilleures pratiques d’affaires ailleurs dans le monde. Ce troisième et dernier volet de la démarche vise à préciser ce que devrait être le parc hôtelier d’ici cinq ans afin d’accroître sa compétitivité.
Fondée en 1949, l’Association des hôteliers du Québec (AHQ) compte en 2010 quelque 550 membres. Son mandat consiste à « regrouper les établissements hôteliers pour les représenter, défendre leurs intérêts et leur fournir des services, tout en collaborant au développement de la qualité de la profession hôtelière et de l'industrie touristique en général ». En 2009, l’AHQ a été reconnue par le ministère du Tourisme parmi les associations touristiques sectorielles (ATS) du Québec.
À la suite des enjeux identifiés et des initiatives jugées les plus pertinentes, ce troisième volet a comme principal objectif de proposer un cadre directeur d’orientation. Il est essentiel de permettre aux hôteliers du Québec, à leurs équipes et à tous les intervenants impliqués dans cet important secteur d’activité économique de se donner les connaissances et les outils nécessaires afin de maintenir et améliorer leur part de marché au cours des prochaines années.
Le parc hôtelier québécois n’est pas le seul à perdre du terrain. Mais comme d’autres destinations confrontées à de tels défis, le Québec doit être proactif s’il veut faire partie du peloton de tête et figuré parmi les premiers à offrir un produit renouvelé et adapté aux besoins des différentes clientèles de demain. Rappelons que le secteur hôtelier québécois est une importante branche d’activité économique du Québec et de l’industrie touristique québécoise : 1 930 établissements principalement des PME, 75 622 unités d’hébergement (chambres) et 38 615 emplois (données 2010 tirées du volet 1).
Le cadre directeur présenté dans ce rapport prend la forme de pistes d’intervention possibles pour favoriser une discussion éclairée et ouverte qui permettra d’en arriver à un plan d’action précis appuyé des leaders du secteur hôtelier et de l’industrie touristique.
Cette démarche sur la compétitivité du parc hôtelier québécois a été rendue possible grâce à l’aide financière du ministère du Tourisme dans le cadre du programme « Aide financière aux associations touristiques sectorielles ».
Le présent rapport propose :
o Rappel des principaux constats des volets 1 et 2 (réalisés en 2010-‐2011)
o Une synthèse des principales tendances affectant plus spécifiquement le secteur hôtelier;
o Principaux résultats du sondage auprès des hôteliers sur les facteurs de succès en mesure de favoriser la compétitivité du parc hôtelier québécois, réalisé à l’été 2012;
o Une vision préliminaire de ce que pourrait-‐être le parc hôtelier dans un horizon de cinq ans;
o Des pistes d’intervention pour faire de cette vision une réalité.
L’Association des hôteliers du Québec (AHQ) tient à remercier la firme GPS Tourisme pour son soutien ainsi que tous les intervenants touristiques ayant participé aux différentes étapes de cette démarche de réflexion et d’analyse.
Compétitivité du parc hôtelier québécois : Horizon 2015
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2 GPS Tourisme Inc.
R a p p e l d e s p r i n c i p a u x c o n s t a t s d u v o l e t 1 Le parc hôtelier joue un rôle central dans la compétitivité du Québec en tant que destination1. Plusieurs freins ou contraintes affectent la compétitivité du parc hôtelier québécois ce qui a des conséquences pour toute la destination :
Les établissements hôteliers sont de plus petite taille au Québec comparativement à l’Ontario, la Colombie-‐Britannique et l’Alberta, ce qui a des répercussions à plusieurs niveaux (capacité d’investir, rentabilité, RH, marketing, etc.). Et les chaînes hôtelières y sont aussi moins présentes qu’ailleurs en Amérique du Nord.
Alors que la taille du marché touristique interne (affaires et agrément) du Québec est beaucoup plus petite que l’Ontario, on y dénombre presqu’autant d’établissements hôteliers. De plus la concurrence venant d’autres catégories d’établissement (gîtes, résidences de tourisme et pourvoiries) est beaucoup plus forte au Québec qu’en Ontario.
Le cycle de vie du produit hôtelier est de plus en plus court. Des mises à niveau quasi annuelles sont requises pour rencontrer les attentes de clients qui changent de plus en plus rapidement et qui sont de plus en plus élevées.
Les établissements ne disposent généralement pas de profil de leur propre clientèle et encore des clients potentiels provenant de nouveaux marchés, comme par exemple des pays émergents.
Il existe un besoin important de rajeunir le parc hôtelier québécois en particulier hors des régions urbaines. Largement dominé par les établissements «1 et 2 étoiles », le parc actuel ne répond pas aux besoins des clients selon les voyagistes réceptifs; même les « 3 étoiles » ne seraient plus au niveau des standards internationaux selon les voyagistes sondés en 2010.
Sur le plan « du financement de l’investissement et de la rentabilité », le secteur hôtelier est confronté à plusieurs problématiques :
o dépenses d’exploitation augmentant à un rythme supérieur aux revenus;
o marge bénéficiaire ayant diminué davantage au Québec que dans les autres provinces;
o quasi-‐absence de barrières à l’entrée;
o contexte fiscal au Québec moins avantageux pour les entreprises2;
o accès au financement très limité pour réaliser des rénovations ou des agrandissements;
Précisons qu’un nouveau levier a été mis en place dans le dernier budget du gouvernement du Québec (avril 2012) visant à encourager la modernisation de l'offre d'hébergement, hors des régions métropolitaines de recensement de Montréal et Québec, par le biais d’un nouveau crédit d'impôt remboursable.
Le système de classification obligatoire de l’hébergement touristique au Québec se présente comme un avantage concurrentiel. Ce dernier devrait en arriver à des classements davantage
1 Il constitue un des facteurs importants pris en compte à l’étape du processus d’achat. À l’étape post-‐voyage, sa qualité d’ensemble aura un impact majeur sur la satisfaction envers la destination et sur les intentions de retour ou non au Québec. Rappelons que les clientèles québécoises, canadiennes, américaines et internationales ayant utilisé des hôtels et motels comme moyen d’hébergement sont responsables d’importantes recettes touristiques pour le Québec, soit respectivement de 42%, 56%, 63% et 52% des recettes (données de 2008). 2 La part des « impôts sur les salaires / taxes foncières / taxes de vente et autres » par rapport aux revenus d’exploitation est plus élevée au Québec que dans les autres principales provinces canadiennes. Les taxes sur la masse salariale et les charges sociales sont 22% plus élevées au Québec comparativement à l’Ontario selon une étude du Conseil du patronat du Québec.
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comparables à ceux d’autres systèmes classification hôtelière (ex. CAA, Expédia). Des ajustements ont été apportés au cours 2011 et 2012 et entreront en vigueur en 2013.
La proportion d’établissements certifiés Réservert ou Clés vertes est moins importante au Québec que dans les autres principales provinces canadiennes. Toutefois, le niveau d’intérêt des établissements hôteliers québécois en vue d’obtenir une certification verte rigoureuse est élevé.
L’accès à Internet haute-‐vitesse demeure problématique et est considéré comme un frein à la compétitivité par un volume important d’établissements.
La compétitivité du secteur sur le plan des RH est affectée par une forte saisonnalité, une proportion importante d’entreprises déclarant des postes vacants, la difficulté à recruter une main-‐d’œuvre qualifiée, des investissements limités dans la formation du personnel et un manque d’intérêt des gestionnaires pour leur propre perfectionnement.
R a p p e l d e s p r i n c i p a u x c o n s t a t s d u v o l e t 2 Parmi les cas de meilleures pratiques ailleurs dans le monde, il est possible de mettre en perspective les initiatives suivantes :
Statistiques plus complètes permettant une meilleure appréciation de la taille du parc d’hébergement (chambres, lits), de la provenance et des caractéristiques des clientèles des établissements hôteliers ainsi que des comparaisons entre types d’établissement mais aussi entre destinations (SCIAN).
Mise en place de système de benchmarking et de mesure de la performance.
Planification du parc hôtelier de destinations, de régions ou de régions métropolitaines afin :
o d’en évaluer la qualité ;
o de déterminer sa capacité de répondre aux nouvelles exigences des clientèles ;
o d’évaluer l’adéquation entre l’offre et la demande sur le plan du nombre d’unités ;
o d’orienter son développement futur.
Renforcement de la comparabilité des systèmes de classification entre plusieurs pays. Mise à contribution des clientèles dans certains cas : leur satisfaction peut influencer le classement d’un établissement (Norvège).
Effort structuré de modernisation ou de mise à niveau du parc hôtelier avec l’aide de programme de financement spécifique et adapté (France).
Importance grandissante des mesures et initiatives de développement durable.
Associations hôtelières nationales jouant un rôle structurant sur le plan de la qualité et de la professionnalisation du secteur : image de marque nationale, formation, soutien aux gestionnaires, promotion de meilleures pratiques.
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R é s u l t a t s d u s o n d a g e a u p r è s d e s h ô t e l i e r s s u r l e s f a c t e u r s d e s u c c è s e n m e s u r e d e f a v o r i s e r l a c o m p é t i t i v i t é d u p a r c h ô t e l i e r q u é b é c o i s
Selon l’intérêt exprimé par les répondants dans le cadre de ce sondage, les partenaires de l’industrie et l’AHQ devraient traiter en priorité les projets ou défis suivants :
Donner accès à des statistiques récentes, facilement et rapidement accessibles, permettant de comparer leur établissement à d’autres établissements similaires de sa région, du Québec.
Réaliser un vaste sondage portant sur les clientèles des établissements hôteliers québécois afin d’évaluer leur taux de satisfaction et de mieux comprendre leurs besoins et attentes.
Faire la promotion du parc hôtelier dans son ensemble.
Diffuser les meilleures pratiques en matière de marketing et d’image de marque pour les entreprises.
Planifier ce que devrait être le parc hôtelier à l'aide d'un « cadre directeur pour l'ensemble du Québec et par région ou type de région ».
Instaurer des critères à respecter par l’ensemble des établissement (développement durable, investissement en formation, mesure de la satisfaction, etc.
Régler la « problématique de l’hébergement illégal ».
Favoriser l’accès à une « main-‐d’oeuvre formée et compétente ».
Valoriser les métiers et les professions de l’hôtellerie.
P r i n c i p a l e s t e n d a n c e s d a n s l ’ i n d u s t r i e h ô t e l i è r e
Les établissements hôteliers auront à s’adapter à plusieurs tendances majeures: DÉVELOPPEMENT DURABLE
Des clientèles de plus en plus sensibles aux enjeux environnementaux et aux pratiques de développement durable des entreprises.
Apparition de nouvelles technologies vertes ou façons de faire sur le plan de l’efficacité énergétique (ex. toits et murs végétaux).
NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION
Impact grandissant d’Internet sur le marketing, la distribution, la préparation et la réservation des voyages, voire même l’enregistrement des clientèles.
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5 GPS Tourisme Inc.
Gestion de leur réputation sur le Web 2.0 (réseaux sociaux, blogues).
Web mobile donnant accès à de l’information durant les déplacements et à diverses applications de voyage : possibilité de confirmer sa chambre par son téléphone intelligent et de recevoir un code permettant d’y accéder sans s’enregistrer. D’ici 5 ans, ce « tourisme mobile » sera de plus en plus répandu.
CLIENTÈLES
Vieillissement de la population impliquant à la fois une adaptation des services aux clientèles et des installations que de la gestion des RH.
Clientèles de plus en plus aguerries, exigeantes et recherchant un bon rapport qualité/prix.
o Par exemple, le confort et l’accès automatique à ce qui est maintenant considéré « normal » par le client : lit confortable, salle de bain fonctionnelle, accès à Internet et ce, même pour une catégorie budget.
o Il recherche la valeur ajoutée, la bonification, le cadeau. Il veut se faire remercier de son choix.
Recherche d’authenticité et d’expériences uniques.
Multiplication des segments et des niches de marchés (réunions familiales, grands-‐parents avec petits enfants, groupes de femmes seulement, etc.).
Demande croissante pour des forfaits sur-‐mesure ou personnalisés.
Maintien de la tendance des réservations de dernière minute.
Des clients souhaitant payer pour les services utilisés (tarif de chambre à la carte).
Un volume important d’Européens privilégient une expérience différente comme le « contact avec l’habitant »; ceux-‐ci recherchent davantage les villages d’accueil et les gîtes… mais aussi les résidences de tourisme (chalets), notamment du FIT.
PRATIQUES D’AFFAIRES
La venue d’établissements clairement identifiés : budget, modéré, de luxe, etc.
Automatisation de certaines fonctions, notamment l’enregistrement des clients, pour certains types d’établissement.
Développement des pratiques d’affaires par les hôtels leur permettant de mieux connaître leurs clients, mieux évaluer leur degré de satisfaction et de connaître leurs attentes et motivations.
Pour trouver leur place parmi les chaînes, les indépendants misent sur le luxe ou les marchés de niche.
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P r i n c i p a u x e n j e u x d e l ’ h ô t e l l e r i e m o n d i a l e 3
Satisfaire la clientèle et le personnel ainsi que les propriétaires, les développeurs et les actionnaires des hôtels n’a jamais été aussi complexe.
Rencontrer les cibles fixées n’a jamais été aussi difficile, qu’il s’agisse d’embauche de personnel, de rencontrer les attentes des clientèles ou d’atteindre les objectifs de revenus et de profits.
Certains paramètres du secteur hôtelier auront été changés de façon permanente par la crise économique:
o des consommateurs hypersensibles à la valeur des offres qui leurs sont faites;
o des programmes de loyautés qui prennent encore plus d’importance;
o la nécessité de mieux comprendre le client tant à l’échelle micro que macro n’a jamais été aussi importante;
o des limitations budgétaires qui amènent de plus en plus les gestionnaires à considérer l’impartition de certaines activités plutôt que le personnel de l’établissement;
o les capitaux pour le financement et le développement hôtelier se sont contractés et l’aversion au risque des institutions financières a cru.
D’autres forces, en plus de la crise économique de 2009, contribuent aussi à refaçonner la gestion hôtelière :
o Prolifération des médias sociaux et leurs impacts dans la sélection d’un établissement hôtelier;
o Expansion des chaînes en Asie et au Moyen Orient qui nécessitent de leur part d’y consacrer d’importantes ressources financières (infrastructures, systèmes, processus);
o Des attentes de plus en plus senties des clients pour des écrans plats, des contenus HD, une plus grande connectivité dans leur chambre;
o Des clients qui s’attendent à des contenus Web riches et élaborés de la part des hôtels;
o Importance croissante des marques bien différentiées (branding) pour se tailler une place dans le marché.
3 Les constats de cette section sont principalement tirés du document suivant : Invent the future: the new normal for hotels in 2010 and beyond, Amadeus 2010.
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P r i n c i p a u x e n j e u x d u p a r c h ô t e l i e r q u é b é c o i s
Grande disparité du produit hôtelier dans son ensemble et entre les régions.
Rentabilité précaire liée entre autres :
o à des dépenses croissantes et des revenus stagnants;
o à la plus petite taille des établissements québécois;
o à la quasi-‐absence de barrières à l’entrée;
o et au contexte de suroffre, en particulier si on considère toutes les catégories d’hébergement (gîtes, résidences de tourisme, pourvoiries).
Important besoin de renouveler le parc hôtelier
Raffinement requis des données et des analyses comparatives.
Cohabitation des chaînes et d’hôteliers indépendants : besoin à la fois d’authenticité du produit et de l’effet d’entraînement positif que l’implantation d’une chaîne peut avoir dans une localité en motivant des établissements existants à rehausser leur qualité.
Exigence accrue des clientèles.
Resserrement requis de la classification, notamment sur le plan de sa comparabilité avec d’autres systèmes (notamment d’Expedia).
Manque de main-‐d’œuvre qualifiée sur une base saisonnière en particulier en régions.
Optimisation de l’utilisation du réseau de distribution
En hôtellerie, l’innovation est essentielle pour rester dans la course, se démarquer de la concurrence et s’adapter aux nouvelles tendances de consommation et de voyage. Qu’elle soit liée au produit, au service ou au processus de gestion, elle doit être au cœur des réflexions stratégiques des hôteliers. Pour éveiller des idées, rêver et se préparer au futur, voici une vision de l’hôtel de demain. Source : Maïthé Levasseur, L’innovation et l’hôtel de demain, Réseau de veille en tourisme, 3 mars 2010
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Les hôteliers ont accès :
o à des statistiques récentes, facilement et rapidement, permettant de comparer leur établissement à d’autres établissements similaires de leur région et du Québec ;
o à une veille sur les tendances dans le secteur (offre, demande, marchés émergents, concurrence) ;
o ainsi qu’aux résultats d’un vaste sondage permettant d’évaluer la satisfaction et de mieux comprendre les besoins et attentes des clients.
De plus, les hôteliers ont mis en place dans leur établissement des mécanismes continus pour mieux connaître leurs clients actuels (satisfaction, attentes, besoins).
Chacun des établissements hôteliers du Québec est classifié selon des critères de qualité tels que propreté, entretien, confort, développement durable et autres, et représenté par un nombre d’étoiles (1 à 5).
Chaque région a analysé son parc hôtelier et d’hébergement touristique (qualité, quantité, localisation, type, identification des écarts entre l’offre et la demande) et s’est donnée un cadre directeur pour mieux répondre à la demande.
Les hôteliers professionnels et ayant démontré leur capacité d’offrir un produit et un service de qualité ont bénéficié du soutien requis pour mettre leur produit à niveau, voire même d’en faire des établissements à l’avant-‐garde des tendances et attentes des clientèles.
Le parc hôtelier québécois est composé d’un éventail d’établissements répertoriés en quelques catégories clairement définies permettant au client voyageur de choisir celle qui correspond à ses besoins du moment et à son budget (Ex : Halte, Villégiature, Routier, Urbain, Campagne).
Les hôteliers s’engagent à respecter un code d’éthique (service à la clientèle, commentaires des clients, traitement des plaintes, respect de la profession, etc.).
Les hôteliers québécois bénéficient des leviers suivants :
o Évaluation (entreprise, clientèle) lui permettant de connaître le rang de son établissement tant au niveau de la satisfaction de la clientèle que de son rendement dans sa région/province ;
o Formation continue (séminaire, guide, outils de référence etc.) lui permettant de maintenir ses connaissances à niveau et de gérer efficacement son entreprise en tenant compte des facteurs émergents ;
o Promotion visant le produit hôtelier québécois dans son ensemble (image de marque).
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Les hôteliers québécois ont à leur disposition des organisations dynamiques:
o Une association touristique sectorielle, reconnue par le gouvernement, qui:
§ obtient et transmet, au milieu, les informations propres à la prise de décisions d’affaires dans un milieu en constante évolution (lois et règlements, tendances, clientèles, positionnement),
§ exerce un rôle de veille sur la qualité du produit hôtelier dans son ensemble,
§ est responsable du traitement des plaintes de son secteur d’activités,
§ joue un rôle structurant sur le plan de la professionnalisation de son secteur, notamment par la mise en place d’un code d’éthique, la promotion d’une image de marque nationale de l’hôtellerie québécoise,
§ travaille de concert avec les associations hôtelières régionales et les ATR,
§ valorise les meilleures pratiques d’affaires en offrant formation et soutien aux gestionnaires.
o Un mandataire du gouvernement responsable de la classification de l’hébergement touristique.
Les hôteliers ont en majorité adhéré aux principes du développement durable et mettent en valeur leur région (produits culturels, événements, artisans, attraits).
Des mécanismes rigoureux et efficaces ont été mis en place pour contrer l’hébergement illégal.
Des efforts concertés sont déployés pour favoriser l’accès à une « main-‐d’œuvre formée et compétente » et pour « valoriser les métiers et les professions de l’hôtellerie ».
Le parc hôtelier québécois assure sa compétitivité face aux destinations concurrentes afin d’accueillir comme il se doit les clientèles québécoises, canadiennes, américaines et internationales.
Compétitivité du parc hôtelier québécois : Horizon 2015
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2015 2014
LE PARC HÔTELIER QUÉBÉCOIS ASSURE SA COMPÉTITIVITÉ FACE AUX AUTRES DESTINATIONS
2013 Continuation des efforts de modernisation Forte adhésion au code d’éthique Mise en place d’un système de mesure de la satisfaction des clientèles 30% des établissements sont certifiés RéserVert Lancement de l’image de marque du parc hôtelier québécois
2012
Rénovation et mise à niveau importante du parc hôtelier Entrée en vigueur de la nouvelle grille de classification Lancement de la veille Vaste sondage auprès des clients des hôtels (besoins, attentes, Accompagnement des entreprises dans leurs efforts de mise à niveau (gestion, investissement). Efforts soutenus de valorisation des métiers et professions
2011 Crédit d’impôt
favorisant la modernisation du parc hôtelier en région Présentation de la nouvelle grille de classification (CITQ) Élaboration de guides et d’outils de gestion hôtelière Avant-‐projet de veille sur les tendances en hôtellerie
2010 Analyse par les
régions avec le soutien de l’AHQ de l’état de leur parc hôtelier
Dépôt par l’AHQ des résultats sur la compétitivité du parc hôtelier Formation d’un Comité experts/hôteliers afin d’élaborer une stratégie pour accroître la compétitivité du parc hôtelier
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