TOCと言わずに、TOCを始める - TOCをベースに ...マネジメントするマネージャーは人とタスクをコントロールするマネジメント⇒ドラッカーの定義によるマネジメント

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ＴＯＣと言わずに、ＴＯＣを始める

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株式会社日立製作所ＩＴビジネスサービス本部本部主管渡辺薫

日立製作所におけるＴＯＣによる取り組み

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日立製作所＆日立グループ

０


0-1．おなじみ


会社名株式会社日立製作所(Ｈｉｔａｃｈｉ，Ｌｔｄ.)

創業１９１０年

本社東京都千代田区丸の内一丁目６番６号

連結売上高*1 ９兆６,１６２億円

連結営業利益*1 ５,３２８億円

EBIT*1*2 ５,８０１億円

連結純利益*1 ２,６４９億円

連結従業員数*3 ３２０,７２５名

グループ会社数*3*4 ９４８社

株主総数*3 ３７２,８９４名*1：2013年度*2：Earnings Before Interest and Taxes(受取利息及び支払利息調整後税引前当期純利益)*3：2013年度末 *4：日立製作所含む

0-2．会社概要


１０％

７％

１８％

１３％

３％

１３％

■電力システム

■金融サービス

■生活・エコシステム

■情報・通信システム

７％

１４％

７％

８％■社会・産業システム

■オートモティブシステム

■高機能材料

売上高

９６,１６２億円

■その他(物流・サービス他)

*：2014年4月1日より新区分に移行しており、新区分での数値を表示しています。

■電子装置・システム

■建設機械

0-3．事業の概要


日立ツールでの実績

１


1-3．日立ツールの実績に対する評価


改革に対する抵抗⇒インジェクション

２


2-1．抵抗の６階層

１：取り組もうとしている問題が、問題であるとは思わない

２：解決しようとしている方向（あるべき姿）に、合意できない

３：その解決方法で、問題が解決するとは思わない

４：その解決方法を実行すると、マイナスの影響が生じる

５：提案されている解決方法を実行すると、障害が発生するので、現実的ではない

６：未知のことへの恐れ


リーン、シックスシグマ、カンバン方式、ＴＱＣバランススコアカード、ＭＢＯ…

また、新しい手法!?

2-2．それから（１）


ＮＩＨ

Not Invented Here

2-2．それから（２）


また適当な・・・

2-2．それから（３）


OKYＯ：おまえＫ：ここに来てＹ：やってみろ

2-2．それから（４）


2-3．わたしたちの問題（１）

ＴＯＣの導入


2-3．わたしたちの問題（２）

ゴールドラット博士は・・・


改革によって大きな成果を出す

速やかに改革を始める

ＴＯＣと言って体系的に進める

ＴＯＣと言わないで、改革に着手する

2-3．わたしたちの問題（３）


2-4．インジェクション（１）

ゴールドラット博士は、

ＴＯＣはCommon Sense

と言っています。


2-4．インジェクション（２）

では、ＴＯＣと言わずに、

Common Senseと言ってみよう

経験・実績に基づく実用的な思慮分別・知識


2-4．インジェクション（３）

「何を変える、何に変える、どうやって変える」「因果関係」

ＯＤＳＣ、タスクボード、フルキット、抵抗の６階層

思考プロセス

5 Focusing Steps / Flowの原則

MTO/sDBR, MTA/DBM, CCPM

S&T Tree

あたりまえっぽい

特別な手段・手法っぽい


Common Senseから始めるステップ

３


3-1．改革支援の実績を積み上げる

業務分析により戦略と現状のGAP

を把握

現状（As-Is像）の把握

将来像実現のための方法の検討

問題点の抽出

現状と課題の体系的整理

将来像（To-Be像）の検討

改革の方向性検討

実現性の検証

実効性の検証

実行計画の作成

改革実行のプロジェクト計画書

日立のエクスペリエンス指向アプローチ（Ｅｘアプローチ）

現場視点(エスノグラフィー調査等)で本質

的な問題を抽出

お客さまや従業員の経験価値を最適化する観点で、業務全体像を協創し関係者間で合意形成を行なう、日立独自のプロセス構築のアプローチです

実現イメージの見える化および合意形成に向けたアプローチ

「理解」「展望」「納得」

何を変えるか？何に変えるか？どうやって変えるか？

新業務・システムの実現性・実効性の検証と実行計画作成

新しい価値を創造する新業務のTo-Be像立案

ビジョン・戦略とのＧＡＰや現場での課題の把握

人間視点・全体最適の観点をふまえた

協創ワークショップでの議論と共有

各種プロトタイピング手法により、

新業務の実現性と効果を可視化


3-2．手法を学びたい人をサポートする

TOC-ICO登録Ｊｏｎａｈ

４２名


3-3．社内でのポジショニングを明確にする

改革を進める上で、

学ぶ価値がある！


3-4．Common Senseを幅広く紹介する

一般公募セミナー（２～４時間）

オンデマンド・セミナー（１時間～１日）

１２講座６０回／年

関心にあわせてカスタマイズ３０回／年


3-5．トライアル

将来、こうなると(原因：実体)今が、こうだから (原因：実体)

こう良くなるこう悪い

そのための改革

今のモヤモヤを、「何を変える、何に変える、どうやって変える」

で整理してみよう


3-6．はじめる

小さな取組みをサポートし、成果を積み重ねる

やってみたいことを自主的に選んでもらう

手法や事例（Common Sense）の紹介

原因（ジレンマ・悪循環）分析ワークショップ

ＵＤＥ、ＤＥ共有ワークショップ

段階的にスコープ（手法・対象組織）を広げる


活動の広がり

４


さいごに

５


5-1．新しい取組み（１）

モチベーション

チームワーク人が育つ


チームが育ち長期目標を達成する

目の前の仕事を完成させる

マネージャーは、チームを

マネジメントする

マネージャーは人とタスクを

コントロールする

マネジメント⇒ドラッカーの定義によるマネジメント

おなじみの「長期vs短期ジレンマ」＆「マネージャーの時間が制約」

5-1．新しい取組み（２）


Documents

TOCと言わずに、TOCを始める - TOCをベースに ...マネジメントする マネージャーは 人とタスクを コントロールする マネジメント⇒ドラッカーの定義によるマネジメント

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