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ESAN MBA AREQUIPA
CURSO: TOMA DE DESICIONES GERENCIALES
PROFESOR: MIGUEL GARCIA
CASO: TODOS LOS ERRORES POSIBLES
ELABORADO POR:
PARIONA ZAMUDIO JOSE AMADEO .
GOMEZ QUEBEDO JOHANA MIRELLE .
GAMERO BELLIDO IVAN OSWALDO .
ARBUL JURADO CESAR .
AREQUIPA - 2015
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CASO: Todos los Errores Posibles
TIPO DE DOCUMENTO: CASO DE ESTUDIO DEL CURSO DE TOMA DE
DESICIONES GERENCIALES
RL-O1 PGINA 2/7
REV. 0
TODOS LOS ERRORES POSIBLES
I. INTRODUCCIN:
El presente caso trata de las indecisiones del equipo que forma
parte de la empresa
NUTRORIM que lanzo el producto Charge Up con lipitrene una
versin nueva y
mejorada (suplemento deportivo en polvo) en el que se presenta
11 casos de
molestias gastrointestinales entre quienes haban usado el
suplemento, los ejecutivos deberan decidir si retiran o no el
producto del mercado.
II. DESARROLLO DEL CASO:
Los productos de Nutrorim haban conseguido la atencin nacional.
En particular, las
ventas del suplemento orgnico deportivo en polvo ChargeUp para
mejorar el
desempeo deportivo, han sobrepasado los pronsticos. La versin
nueva y mejorada,
llamada ChargeUp con Lipitrene, ha llegado recientemente al
mercado y las
expectativas son altas. El CEO Don Rifkin ha intentado construir
una cultura
democrtica, participativa e incluyente en su empresa exitosa,
felicito al personal que
estuvo involucrado en el lanzamiento del ChargeUp haciendo a
Nutrorim un lder.
Varios meses despus de que ChargeUp con Lipitrene fuera lanzado,
un inspector del
departamento de salud estatal de Minnesota llama a Rifkin, para
informarle de 11
casos de molestias gastrointestinales, entre las personas
quienes haban usado el
suplemento ChargeUp con Lipitrene. Los mximos ejecutivos deben
decidir ahora si
retiran el producto del mercado. El director de I&D, Steve
Ford, insiste en que no hay
nada malo con el nuevo ChargeUp, citando elaborados estudios
toxicolgicos en
animales y humanos. Mientras tanto los encargados de RR.PP. y
del departamento
legal quieren evitar cualquier publicidad negativa, mediante el
retiro del producto y
difundiendo un comunicado de prensa. Evalan la posibilidad de
retirar el producto del
mercado debido al temor de enfrentar un juicio con una demanda
colectiva. En una
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reunin de la alta direccin la empresa decide retirar el
suplemento, pero dos
semanas ms tarde el inspector vuelve a llamar para dar buenas
noticias: las
personas que se enfermaron tomaron unos batidos que estaban en
malas
condiciones, en realidad haban pescado un germen en la cafetera
de su gimnasio.
Nutrorim quedaba absuelto. Pero el hecho provoca que se contrate
a un consultor para que revise los mtodos de toma de decisiones de
la empresa.
III. EVALUACIN DEL PROCESOS DE TOMA DE DESICIONES:
En el presente caso el consejero delegado, ha luchado por
instaurar en la
organizacin una cultura democrtica, pero el proceso de toma de
decisiones abiertas
ha resultado ser problemtico y no parecen ser los ms adecuados
especialmente en
momentos de conflicto y crisis enfrentndose a una situacin bien
difcil. La pregunta concreta seria Cul es el proceso de toma de
decisiones adecuado para Nutrorim?
A continuacin un extracto de las recomendaciones de algunos
autores para la toma de decisiones de este caso:
Leigh Buchnan y Andrew O'connell: La investigacin sobre el
riesgo y el comportamiento de las organizaciones responde a una
motivacin eminentemente
prctica: ayudar a los directivos a conseguir mejores resultados
y aunque una buena
decisin no garantiza necesariamente un buen resultado, este
espritu pragmtico ha
dado buenos resultados. La toma de decisiones se ha beneficiado
en muchos casos
de una gestin del riesgo cada vez ms sofisticada, del
entendimiento sutil del
comportamiento humano y de los avances tecnolgicos que
reproducen los procesos cognitivos.
Michael C. Mankins y Richard Steele: En la mayora de las
empresas, la
planificacin estratgica no consiste en tomar decisiones, sino en
examinar las
decisiones que ya se han tomado con anterioridad a menudo sin
mucho rigor. Las
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empresas lderes estn replanteando su forma de abordar el
desarrollo estratgico
con el fin de acelerar el proceso de toma de decisiones y de que
stas sean mejores y ms abundantes.
Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton: Una nueva forma de pensar
totalmente ha tomado por asalto el 'establishment' mdico en la
ltima dcada: la idea de que las decisiones
en la asistencia mdica deberan basarse en los ltimos y mejores
conocimientos
sobre lo que realmente funciona. Este mismo comportamiento es
aplicable a los
directivos que buscan una cura para sus enfermedades
organizacionales. De hecho,
en opinin de los autores, los directivos son realmente mucho ms
ignorantes que los
mdicos con respecto a qu recetas son fiables y se muestran mucho
menos
entusiastas por descubrirlo. Si los mdicos practicaran la
medicina del mismo modo en
el que muchas empresas practican la gestin empresarial, habra
muchos ms
enfermos o pacientes fallecidos sin necesidad y muchos ms mdicos
en la crcel u
objeto de otras sanciones por negligencia.
Ram Charan: La tarea de un consejero delegado, como todo el
mundo sabe, consiste en adoptar decisiones y eso es lo que hace la
mayora de ellos en infinidad de
ocasiones a lo largo de su mandato. No obstante, para que esas
decisiones tengan
repercusin, tambin es necesario que la organizacin, en su
conjunto, decida
ponerlas en prctica. Las empresas que no lo hacen padecen una
cultura de
indecisin. Por lo general, la ambivalencia o la resistencia
manifiesta se producen
como consecuencia de una falta de dilogo con las personas
encargadas de poner en
prctica la decisin en cuestin. Charan llama a estas
conversaciones "dilogos concluyentes" y afirma que constan de
cuatro elementos: en primer lugar, han de entraar una sincera
bsqueda de respuestas; en segundo lugar, deben tolerar verdades
incmodas; en tercer lugar, tienen que dar cabida a una amplia
variedad de puntos de vista, expuestos de forma espontnea; y en
cuarto lugar, deben indicar cmo se va a avanzar hacia una va de
actuacin. En las organizaciones que han
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superado con xito la cultura de la indecisin, el debate siempre
es seguro. Lo que no
es seguro es el rendimiento por debajo del par.
Consideramos que el foco del caso est principalmente en la
direccin estratgica de
la empresa y la poltica de toma de decisiones que aplican.
Estructura de Poder: se encuentra en el CEO es un lder
democrtico y poco autoritario.
Estructura de la Organizacin: Falta definicin y puntualizacin de
las relaciones entre los departamentos o reas. No existe estructura
poltica.
Sistemas de Control: Los controles no se encuentran asignados a
alguien.
Promueven una cultura alegre, participativa y democrtica, muchas
reuniones para
discutir los temas de la empresa, siendo el proceso de toma de
decisiones lento. Por
otro lado existe sentimiento de exclusin por parte de aquellas
personas cuyas
opiniones no fueron incluidas en el resultado final.
La decisin de quitar el producto del mercado se toma con la
estrategia de cuidar la
imagen y reputacin de Nutrorim, esa decisin fue impulsiva y
cuestionada por
muchos.
ANALISIS FODA:
FORTALEZAS:
El producto y sus atributos
Bastante inversin en investigacin y desarrollo
Asociaciones estratgicas con distribuidores
Marketing adecuado
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OPORTUNIDADES:
Mayor crecimiento de ventas
Expansin nacional e internacional
Alianzas con gimnacios y tiendas de nutricin
Ampliacin de capacidad de produccin
AMENAZAS:
Proceso de toma de decisiones lento
Deficientes canales de comunicacin
Descoordinacin de trabajos entre las diferentes reas
Intereses desalineados y opiniones encontradas
No hay sistemas de controles formales, los departamentos
trabajan en forma
autnoma
DEBILIDADES:
La reputacin de la empresa y la credibilidad de la misma
cuestionada en la
opinin pblica
TOMA DE DECISIONES PROPUESTA:
Tener una jerarquizacin de las opiniones y directivas con un
claro organigrama,
esto ayudara a tener un lineamiento rpido y eficiente
Previo a la reunin de los directivos y el CEO, cada rea deber
realizar un
estudio de la situacin desde donde le compete, con el fin de que
el directivo a
cargo de cada una de ellas asista a la reunin teniendo una clara
visin del asunto
Teniendo toda la informacin cada directivo explicara su posicin
y algn tipo de
propuesta de accin
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El CEO definir cual ser la estrategia a llevar a cabo y qu
responsabilidades
tendr a cargo cada uno de ellos
PLAN DE CONTINGENCIA EN CASO DE RETIRO DEL PRODUCTO:
Designar al director de produccin y control de calidad quienes
asumen la
investigacin de inmediato, utilizando los recursos de la
empresa, para determinar
el potencial de riesgo que corre el consumidor
Buscar una estrategia para el retiro del producto del mercado
tomando las
medidas adecuadas
Determinar los cdigos de identificacin y las fechas de
manufactura del lote del
producto
Avisar de inmediato a todos los sitios a donde se han expedido
el producto
Llevar un registro de las acciones de retiro con su fecha y
hora, pudiendo este ser
necesario como cobertura legal
Activar una lnea telefnica las 24 horas del da para atender las
consultas de los
consumidores
