Upload
others
View
5
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
TÜRKİYE CUMHURİYETİ ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
BÜTÜNLEŞİK AKILLI PROJE PERFORMANS DEĞERLEME MODÜLÜ
TASARIMI VE UYGULAMASI
Banu ÖZKESER
DOKTORA TEZİ
ADANA / 2014
TÜRKİYE CUMHURİYETİ ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
BÜTÜNLEŞİK AKILLI PROJE PERFORMANS DEĞERLEME MODÜLÜ
TASARIMI VE UYGULAMASI
Banu ÖZKESER
Danışman : Doç. Dr. Arzu UZUN
DOKTORA TEZİ
ADANA / 2014
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne;
Bu çalışma, jürimiz tarafından İşletme Anabilim Dalında DOKTORA TEZİ
olarak kabul edilmiştir.
Başkan: Doç. Dr. Arzu UZUN
(Danışman)
Üye: Prof. Dr. Erkut DÜZAKIN
Üye: Prof. Dr. Ünal AY
Üye: Doç. Dr. Selçuk ÇOLAK
Üye: Doç. Dr. Ali KOKANGÜL
ONAY
Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduklarını onaylarım.
... / … /2014
Prof. Dr. Yıldırım Beyazıt ÖNAL
Enstitü Müdürü
Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil
ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserleri
Kanunu’ndaki hükümlere tabidir.
Canımın Parçası Oğlum Batu’ya ithafen,
Beni hayata bağlayan, yaşam kaynağım, hiç büyümeyecek bebeğimsin. Tezimin adını
belirlerken, kısa adı senin isminin harflerinden oluşsun istedim. Uğurum, benim için çok
önemli ve özelsin. Gelecekte bu satırları okurken, annenle hayat boyu gurur duyman için her
zaman elimden gelenin en iyisini yapacağımı bilmeni istiyorum.
Seni bana veren Allah’ıma şükürler olsun, iyi ki varsın, iyi ki annenim,
iyi ki oğlumsun…
Seni sonsuz bir sevgiyle seven annen
Banu,
Haziran’ 2014
iii
ÖZET
BÜTÜNLEŞİK AKILLI PROJE PERFORMANS DEĞERLEME MODÜLÜ TASARIMI VE UYGULAMASI
Banu ÖZKESER
Doktora Tezi, İşletme Anabilim Dalı
Danışman: Doç. Dr. Arzu UZUN
Haziran 2014, 243 sayfa
Proje performans değerlendirmesi teknik ve örgütsel değerlendirme olmak üzere
olarak iki şekilde yapılmaktadır. Projelerin teknik performanslarının ölçümü, insan
kaynağı haricindeki sistem girdilerinin performanslarına bağlıdır. Örgütsel performans
ise, çalışanların yetkinliklerinin iş ve görevlerinin niteliklerine ve gereklerine uyumunu
belirten, çalışanlardan beklenen hedeflerle onların ulaştıkları sonuçların ya da
başarıların karşılaştırılması olarak nitelendirilebilir. Bu nedenle, performans
değerlendirmesi sadece çalışanların bireysel olarak değerlendirilmesi değil, onların
bağlı oldukları proje ekibinin veya organizasyonun performansının da bütünleştirilerek
değerlendirilmesi olarak ele alınmalıdır. Önerilen süreçte örgütsel performansla
bütünleşik risk analiz noktaları da veri tabanına girilerek takip edilmektedir. Tez
başlığındaki “Akıllı Proje” ifadesinin çıkış kaynağı olan nokta; veri tabanından sürekli
geçmiş verilere ulaşılabilir olması ve özgeçmişi de bu şekilde oluşturmasıdır. Personel
performans özgeçmişiyle proje içindeki bu risk takibinin çerçevelenmesi başlıkta
bulunan “Bütünleşik” ifadesinin de çıkış kaynağıdır.
Bu tez çalışması sonucunda; akıllı bir modül tasarımı ile elde edilmesi beklenen
ana çıktılar; Personel performans özgeçmişi, Kurumsal karne (Proje ve personel
performanslarını belirten), Proje performans özgeçmişi, Akıllı proje performans
yönetim algoritmasıdır.
Anahtar Kelimeler: Proje performans özgeçmişi, personel performans özgeçmişi, risk
kontrol (takip) noktaları, akıllı modül
iv
ABSTRACT
INTEGRATED SMART PROJECT PERFORMANCE EVALUATION MODULE DESIGN AND APPLICATION
Banu ÖZKESER
Ph. D. Thesis, Business Department
Supervisor : Assoc. Prof. Dr. Arzu UZUN
June 2014, 243 pages
Project performance evaluation is divided into two ways, as technical and
organizational. Measurement of technical performances of the projects depends on the
inputs of the system, except for human resources. Organizational performance can be
defined as the harmony of the perfections of personnels and the qualities and
requirements of jobs and tasks or benchmarking of the targets expected from the
personnels and the results or successes they reach. As a result of this, performance
evaluation is not only rating of the staff as individuals but also valuation of the
organization or the project team that each personel belongs. In the suggested process,
both organizational performance and integrated risk analysis points are controlled from
the database. The source of the “Smart Project” term in the name of the thesis is that
old data can always be reached from the database and this way forms the history. The
frame of the personnel performance history and the risk control in the project is the
source of the term “Integrated”.
Consequently, the expected outputs with this smart module are; Personel
performance history, Balanced Score Card (consisting of project and personel
performances), Project performance history, Algorithm of smart project performance
management.
Keywords: Project performance, performance history, personnel performance history,
risk control points, smart module.
v
ÖNSÖZ
Performans özgeçmişiyle projelerin eş zamanlı takip edilmesi, personelin de
projenin de başarısı anlamını taşımaktadır. Dolayısıyla proje içinde risk teşkil
edebilecek noktaların takip edilmesi de önemli hususlar içindedir. Özgeçmiş oluşumu
proje performans modülüne akıllı bir yapıyı, risk analiz noktalarının takibi de bu akıllı
altyapı ile bütünleşik nihai sonucu oluşturmaktadır. Sektördeki bu ihtiyacı karşılayacak
bir yazılım bulunmamaktadır. Literatürde ise böyle bir çalışmanın olmaması sebebiyle;
BATU’nun bu eksiklikleri gidermeye yönelik katkı sağlaması beklenmektedir.
Tez çalışmamda yardımcı olan, bilgi ve tecrübelerini aktararak yön gösteren ve
desteğini esirgemeyen danışmanım, Saygıdeğer Doç. Dr Arzu UZUN’a, değerli jüri
üyelerim; Prof. Dr. Erkut DÜZAKIN, Prof. Dr. Ünal AY, Doç. Dr. Selçuk ÇOLAK ve
Doç. Dr. Ali KOKANGÜL’e, Çukurova Üniversitesi İİBF İşletme Bölüm Başkanı
değerli hocam Prof. Dr. Veyis Naci TANIŞ’a en içten teşekkürlerimi sunarım. Doktora
tezimin, 2211-D kodlu TÜBİTAK BİDEB programı kapsamında desteklenmeye uygun
görülmesinden dolayı, TÜBİTAK’a özel teşekkürlerimi iletmek isterim. Yıllar önce
öğrencisi olma gururunu yaşadığım, benim için kıymetli hocam Selçuk Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği Bölüm Başkanı Prof. Dr. Ahmet PEKER’e desteklerinden dolayı
teşekkür etmeyi bir borç biliyorum. Tezimi yazmaya başladığım günlerde, fikir oluşum
aşamasında verdiği katkılarından dolayı Sabancı Üniversitesinden Prof. Dr. Gündüz
ULUSOY’a bu vesile ile özel teşekkürlerimi iletirim. Literatür taramasında kaynak ve
bilgi paylaşımı ile katkılarından dolayı Sabancı Üniversitesinden Yard. Doç. Dr. Gürdal
ERTEK’e de teşekkürlerimi sunarım. Doktora süresince ilgi ve desteğini gösteren,
benim için çok değerli hocalarım; Adana Bilim ve Teknoloji Üniversitesi Rektör
Yardımcısı Prof. Dr. Ahmet Fazıl ÖZSOYLU ve Çukurova Üniversitesi Elektrik-
Elektronik Mühendisliği Bölüm Başkanı Prof. Dr. Mehmet TÜMAY’a da bu vesile ile
teşekkür ederim. Tez yazım kontrolünde kıymetli zamanını ayıran Araş. Gör. Meryem
Derya YEŞİLTAŞ’a da teşekkürlerimi sunarım. Tez süresince; teşvik eden eşime,
daima motivasyon kazandıran aileme ve tüm arkadaşlarıma da sonsuz şükranlarımı
sunarım. Tezimi; Dünyadaki en kıymetlime, varlığıyla beni yaşatan, canımın parçası
oğluma ithaf ediyorum. Bu tez Çukurova Üniversitesi Araştırma Projeleri Birimi
tarafından desteklenmiş olup, proje numarası İİBF2013D8’dir.
Banu ÖZKESER
Haziran’ 2014
vi
İÇİNDEKİLER
Sayfa ÖZET………………………………………………………………………………....…iii
ABSTRACT……………………………………………………………………….….…iv ÖNSÖZ…………………………………………………………………………….….....v
KISALTMALAR………………………………………………………………....…......xTABLOLAR LİSTESİ………………………………………………………….……...xi
ŞEKİLLER LİSTESİ……………...…………………………………………….…....xiii EKLER LİSTESİ…………………………………………………………………....…xv
BÖLÜM I
GİRİŞ
1.1. Tezin Amacı………………………………………………………………………...2
1.2. Tezin Önemi ve Somut Hedefleri……………………………………………...……2
1.3. Tezin Planı………………………………………………………………………..…4
1.4. Tezin Beklenen Çıktıları…………………………………………………………….5
BÖLÜM II
LİTERATÜR ÇALIŞMALARI
2.1. Örgütsel Performans………………………………………………...………………6
2.2. Proje Performansı………………………………………………………………….11
2.3. Risk Yönetimi……………………………………………………………………...17
BÖLÜM III
KAVRAMSAL TANIMLAMALAR
PROJE YÖNETİMİ, PERFORMANS VE PERFORMANS YÖNETİMİ, RİSK YÖNETİMİ VE KURUMSAL KARNE
3.1. Proje Yönetimi………………………………………………………………….….22
3.1.1. Proje Nedir? ………………………………………………...........................22
3.1.2. Proje Yönetimi…………………………………………………………........24
3.1.3. Proje Yönetiminin Faydaları………………………………………………..27
vii
3.1.4. Proje Sonrası Analiz………………………………………………………...27
3.2. Performans ve Performans Yönetimi……………………………………………...28
3.2.1. Performans…………………………………………………………….….…29
3.2.2. Performans Değerlendirme………………………………………....……….30
3.2.3. Performans Değerlendirmenin Tarihsel Gelişimi……………………….…..33
3.2.4. Performans Değerlendirmede Oluşabilecek Başarısızlık Nedenleri ve
Yapılan Hatalar……………………………………………………...………33
3.2.5. Performans Yönetimi……………………………………..………………….34
3.2.5.1. Performans Yönetiminin Amaçları………………………………….35
3.2.5.2. Performans Yönetim Süreci…………………………………………35
3.3. Risk Yönetimi……………………………………………………………………...37
3.3.1. Risk Nedir?.....................................................................................................37
3.3.2. Risk Yönetiminde Temel Kavramlar………………………….………….....38
3.3.3. Risk Türleri……………………………………………………….…………38
3.3.4. Risk Yönetimi……………………………………………………….………40
3.4. Kurumsal Karne (Balanced Score Card) (BSC)……………………………….…..42
3.4.1. Kurumsal Karnenin Doğuşu: Finansal ve Finansal Olmayan
Ölçütleri Bütünleştirme İhtiyacı……..………………..…..…………….…42
3.4.2. Kurumsal Karne (Dengeli Puan Kartı) Nedir?...............................................44
3.4.3. Kurumsal Karnenin (BSC) Boyutları………………….................................46
3.4.4. Kurumsal Karnenin (BSC) Faydaları…....……………………………….…49
BÖLÜM IV
KURUMSAL PERFORMANS İÇİNDE ORGANİZASYONEL PERFORMANSIN ROLÜ
4.1. Kurumsal Performans……………………….……………………………….…….50
4.1.1. Kurumsal Performans Nedir?.........................................................................50
4.1.2. Kurumsal Performans Ölçüm Modelleri……………………………………51
4.1.2.1. Performans Ölçülerinin Geliştirilmesi - Sistematik Bir Yaklaşım…54
4.1.2.2. Stratejik Ölçüm Analizi ve Raporlama Tekniği (SMART)………...60
4.1.2.3. Kurumsal Karne (Dengeli Puan Kartı)
(Balanced Score Card- BSC)……………………………………….62
4.1.2.4. Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemleri (IPMS)………..………..67
viii
4.1.2.5. Bütünleşik Dinamik Performans Ölçümü Sistemi (IDPMS)…….....70
4.1.2.6. Dinamik Performans Ölçüm Sistemleri (DPMS)…………..………71
4.1.2.7. Performans Prizması………………………….......………………...72
4.1.2.8. Örgütsel Performans Ölçüm Sistemi (OPM)………….....................74
4.1.2.9. Dinamik Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemi (DIPMS)……...…77
4.1.3. Performans Ölçümü Gelişim Süreci……………………………………...…81
4.2. Örgütsel Performans………………………………………………………...……..85
4.2.1. Örgütsel Performans Yaklaşımları……………………………………...…..85
4.2.2. Örgütsel Kriterlerin Performans Kriterleri İçindeki Yeri……….…...……...87
4.2.3. Örgütsel Performans Değerlendirme Yöntemleri………………….…..……88
BÖLÜM V
MATERYAL VE METOD
5.1. Materyal………………………………………………………………...……….…93
5.1.1. Uygulamanın Yapılacağı İşletme Hakkında Genel Bilgi……………...……93
5.2. Metod………………………………………………………………………………94
5.2.1. Problemin Tanımı……………………………………………….………..…94
5.2.2. Kullanılan Yöntemler……………………………………………….……....96
BÖLÜM VI
BULGULAR VE TARTIŞMA
6.1. Algoritma Altyapısı………………………………………………………………102
6.1.1. Algoritma Altyapısı için Toplanan Veriler……………….……………..…102
6.1.2. Varsayımlar………………………………………………………………..108
6.1.3. Proje Risk Takip Noktalarının Oluşturulması………………….……….…109
6.1.4. Örgütsel Performans Yönetim Sistemi………………………...….…….…117
6.1.5. Örgütsel Performans Ölçüm Sistemlerinin Araştırılması…………....….....117
6.1.6. Örgütsel Performans Değerlendirme Ölçütleri……………...…………..…118
6.1.7. Verilerin Aktarılması ve Değerlendirilmesi…………….…………………130
6.2. Algoritma Tasarımı……………………………………………………..………...138
6.2.1. Örgütsel Performans Puanlama Notasyonu………………....…………..…138
6.2.2. Algoritma Akış Diyagramı ve Detaylı Açıklaması………………………..139
ix
6.2.3. Varlık-İlişki Diyagramı (E-R Model)…………………………….………..143
BÖLÜM VII
UYGULAMA ÇALIŞMASI
7.1. Akış Diyagramlarının Veritabanına Aktarılması…………………………………144
7.2. Uygulama Sonuçları……………………………………………………………...149
BÖLÜM VIII
SONUÇ VE ÖNERİLER
8.1. Sonuçların Değerlendirilmesi…………………………………………………….161
8.2. Gelecek Çalışmalar için Öneriler..…………………………………………….…162
KAYNAKÇA……………………………………………………………………….…163
EKLER...…………………………………………………………………….……........178
ÖZGEÇMİŞ……………………………………………………………………….......243
x
KISALTMALAR
BATU: Bütünleşik Akıllı Proje Performans Değerleme Modülü Tasarımı
ve Uygulaması
ABC: Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme (Activity Based Costing)
AHP: Analitik Hiyerarşi Proses
APM: Çevik Proje Yönetimi (Agile Project Management)
BSC: Kurumsal Karne (Balanced Score Card)
CPM: Kritik Yol Yöntemi (Critical Path Method)
CVF: Rekabet Değerleri Çerçevesi (Competition Value Frame)
DIPMS: Dinamik Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemi
DPMS: Dinamik Performans Ölçüm Sistemleri
ERM: Etkin Risk Yönetimi
FMEA: Hata Türleri ve Etki Analizi
GERT: Grafiksel Değerlendirme ve Gözden Geçirme Yöntemi
GZFT: Güçlü Yanlar – Zayıf Yanlar- Fırsatlar – Tehditler (SWOT Analizi)
HRM: İnsan Kaynakları Yönetimi (Human Resources Management)
IDPMS: Bütünleşik Dinamik Performans Ölçümü Sistemi
IPMS: Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemleri
KM: Bilgi Yönetimi (Knowledge Management)
KPI: Anahtar Performans Göstergeleri (Key Performance Indicators)
MVFCT: Değiştirilmiş Değer Odaklı Dönüş Süresi Diyagramı
OPM: Örgütsel Performans Ölçüm Sistemi
PERT: Proje Değerleme ve Gözden Geçirme Tekniği (Program Evaluation and
Review Technique)
PM: Performans Yönetimi
PMI: Proje Yönetim Enstitüsü (Project Management Institute)
PMPA: Proje Yönetimi Performans Değerlendirmesi
PMO: Proje Yönetim Ofisi (Project Management Office)
PMQ: Performans Ölçüm Anketi (Performance measurement questionnarre)
PPS: Proje Performans Karnesi
SDM: Standart Tasarım Modeli (Standart Design Model)
SMART: Stratejik Ölçüm Analizi ve Raporlama Tekniği
TMPP: Proje Performansı Geçici Modeli (Temporal Model of Project Performance)
xi
TABLOLAR LİSTESİ Sayfa
Tablo 1. Süreçler ve Çıktılar……………………………………………………….…..57
Tablo 2. Performans Değerlendirme Süreci Tanımlama Tablosu…...………...……....60
Tablo 3. Dengeli Puan Kartı Ölçülerinin Boyutlara Dağıtılması…...…….…………....66
Tablo 4. Performans Boyutları ve Ağırlıkları………………………...………………..66
Tablo 5. OPM için Kritik Başarı Faktörü ve Stratejiler…………….……...…………..77
Tablo 6. Temel Performans Göstergesi Oluşturma…………………………………….77
Tablo 7. Proje Yöneticileri veya Yürütücüleri için Hazırlanan Soru Formu-1….....…106
Tablo 8. Birincil Risk Takip Noktaları……………………………..……..……….....110
Tablo 9. İkincil Risk Takip Noktaları ile İlgili Yapılan Örnek Çalışma Verileri.........113
Tablo 10. İkincil Risk Takip Noktaları ile İlgili Yapılan Örnek Çalışmanın
Kritik Faaliyetler Tablosu………...…..………………………………..…..115
Tablo 11. Örgütsel Performans Değerlendirme için Ana ve Alt Ölçütler Tablosu.….119
Tablo 12. Önem Derecesi Tablosu……………………...…………………………….122
Tablo 13. Performans Amacı İçin Ana Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi……….124
Tablo 14. Organizasyonel Kriterler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili
Karşılaştırma Matrisi………………..………...………………..………….124
Tablo 15. Teknik Kriterler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili
Karşılaştırma Matrisi……………………………………………………....125
Tablo 16. Yönetsel Kriterler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili
Karşılaştırma Matrisi………………………………………………………126
Tablo 17. Organizasyonel Kurallara Uyma Alt Kriterine Ait İkili
Karşılaştırma Matrisi……..………………………………………………..126
Tablo 18. Kişisel Gelişim Çabası Alt Kriterine Ait İkili
Karşılaştırma Matrisi………………………………………………...…….127
Tablo 19. Dürüstlük Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi……………………127
Tablo 20. Etkin İletişim Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi…...…...………127
Tablo 21. İşle İlgili Bilgi seviyesi Alt Kriterine Ait İkili
Karşılaştırma Matrisi…………………………………………………..…128
Tablo 22. Prosedür ve(ya) Şartnamelere Uygun Çalışma Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi…………………………………...…………….128
Tablo 23. Departmanın Hedeflerine Ulaşması için Efor Sarfetme Alt Kriterine Ait
İkili Karşılaştırma Matrisi…………………………………………………128
xii
Tablo 24. Kullanılan Araçlarla İlgili Bilgi ve Kabiliyet Seviyesi Alt Kriterine Ait
İkili Karşılaştırma Matrisi………...…………………………………….…129
Tablo 25. Karar Verme Yeteneği Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi….…..129
Tablo 26. Planlama ve Organize Etme Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi...129
Tablo 27. Liderlik Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi……………………...130
Tablo 28. Kendisine Bağlı Çalışanlar Var ise Onları Yönetme Kabiliyeti Alt
Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi…… ……………………………130
Tablo 29. Uygulama Sonucu Elde Edilen Performans Değerleri………….…………150
Tablo 30. Modül Kullanılmadan Tamamlanmış Performans Değerleri……………...150
Tablo 31. Personel-1 için Modül Kullanımı ile Gerçekleşen
Performans Değerlendirme………………………………………………...152
Tablo 32. Personel-2 için Modül Kullanımı ile Gerçekleşen
Performans Değerlendirme…………………………………...……………153
Tablo 33. Personel-3 için Modül Kullanımı ile Gerçekleşen
Performans Değerlendirme…………………………………………...……154
Tablo 34. Personel-4 için Modül Kullanımı ile Gerçekleşen
Performans Değerlendirme…………...……………………………………155
Tablo 35. Personel-1 için Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre)
Yapılan Performans Değerlendirmesi……………………...……………..156
Tablo 36. Personel-2 için Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre)
Yapılan Performans Değerlendirmesi …………..……………………..…157
Tablo 37. Personel-3 için Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre)
Yapılan Performans Değerlendirmesi ………………..………………..…158
Tablo 38. Personel-4 için Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre)
Yapılan Performans Değerlendirmesi ..…………………………………..159
Tablo 39. Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre) ve Modül Kullanımıyla
Yapılan Performans Değerlendirmeleri Tablosu……………..…………...159
xiii
ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa
Şekil 1. Spekülatif Riskler ve Kaza Riskleri Arasındaki Farklılık…………...….……..39
Şekil 2. Performans Piramidinin Yapısı………………………………………………..61
Şekil 3. BSC’nin Boyutları…………………………………...………………....……...63
Şekil 4. Örnek Bir Sebep-Sonuç İlişkisi Diyagramı………………………………..…..64
Şekil 5. Boyutları Karşılaştırma Diyagramı…………………………..………….…….66
Şekil 6. Referans Modelin Dahil Olduğu Arge Süreci……………………………...….67
Şekil 7. Referans Modelin Yapısı…………………………………………………...….70
Şekil 8. AHP Yapısı……………………………………………...…………………...101
Şekil 9. Risk Takip Noktasındaki İşleyiş (I).......…………………………….….....…110
Şekil 10. Risk Takip Noktasındaki İşleyiş (II)………...……….......………..………..111
Şekil 11. Problemin Şebeke Diyagramı………………..………….………………….113
Şekil 12. Örneğe Ait Oluşturulan İkincil Risk Takip Noktaları…………..……….….116
Şekil 13. Performans Değerlendirme Kriterlerinin Ağırlıklandırılması Probleminin
Hiyerarşik Yapısı………………………...………………………………….123
Şekil 14. Expert Choice Kullanmadan Önce Ms Silverlight Yükleme Ekranı……….131
Şekil 15. Expert Choice Programı Ana Giriş Ekranı…………………………...……..132
Şekil 16. Expert Choice Programı Proje Giriş Ekranı…………………..……….……132
Şekil 17. Expert Choice Programı Kullanıcı Yardım Ekranı………………………....133
Şekil 18. Expert Choice Programı Amaç, Ana ve Alt Kriterler Giriş Ekranı………...133
Şekil 19. Expert Choice Programı Alternatifler Giriş Ekranı………………...………134
Şekil 20. Expert Choice Programı İlişkilendirme Ekranı……………………………..134
Şekil 21. Expert Choice Programı İkili Karşılaştırma Matrislerinin Giriş Ekranı…....135
Şekil 22. Ana Kriterlere Ait Karşılaştırmalı Matris Değerleri Ekranı……...…...……135
Şekil 23. Dinamik Duyarlılık Grafiği………………………………………………....136
Şekil 24. Performans Duyarlılık Grafiği…………………………………………...…137
Şekil 25. Eğim (Gradyan) Duyarlılık Grafiği……………………….………………..137
Şekil 26. Personel Tanımlama Akış Diyagramı………………………………………140
Şekil 27. Proje Performans Yönetimi Akış Diyagramı……………………………….141
Şekil 28. Raporlama Akış Diyagramı…………………………………………………142
Şekil 29. Varlık -İlişki Diyagramı (E-R Model)……………………………….......…143
Şekil 30. BATU Giriş Menüsü………………………………..……………………....144
Şekil 31. Personel Tanımlama Giriş Ekranı…………………………………………..145
xiv
Şekil 32. Proje Performans Yönetimi Giriş Ekranı………………………………...…145
Şekil 33. Raporlama Giriş Ekranı……………………………………………………..146
Şekil 34. Personel Performans Özgeçmişi…………...……………………………….146
Şekil 35. Kurumsal Karne…………………………………………………………….147
Şekil 36. Kurumsal Karne Çıktısından Bir Örnek…………………….………………147
Şekil 37. Proje Performans Özgeçmişi………………………………………………..148
Şekil 38. Proje Yönetim Raporu………………………………………………………148
xv
EKLER LİSTESİ Sayfa
EK 1. Expert Choice Programı Ekran Görüntüleri…………………………………..…178
EK 2. Performans Kriterleri Puanlama Listesi……………...…………...…………....212
EK 3. Veritabanı Oluşumu………………...………………………….........................215
1
BÖLÜM I
GİRİŞ
Proje kelimesi ilk olarak 16. yüzyıl dolaylarında kullanılmıştır ve Latince
projicere (ileri fırlatmak) kelimesinden türetilmiştir. Kelimenin Latince kökü, bir
hareket, izleme, zaman ve mekânla belirli bir ilişki anlamlarına gönderme yapar
(PMBOK Guide, 2008).
Bir projede bulunması gereken özellikler:
-Projenin desteklenen amacı ve önemi
-Performans tanımlaması
-Bilinen (mevcut) bir çözüm
-Belirli bir zamanda meydana gelen döngü
-Birbirine bağımlı olan olaylar
-Tek ve kendisine özgünlüğü
-Kaynak gereklilikleri
şeklinde sıralanabilir.
Bu yaklaşımla, projenin ana amaçlarını belirlenen performans ve maliyeti
sağlamak ile öngörülen zamanda bitirmek olarak vurgulamak mümkündür. Paydaş
ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanması için proje faaliyetlerinin plan ve yönetiminde
bilgi, beceri, araç ve tekniklerin uygulanması olarak tanımlanan proje yönetimi ise, bu
bakış açısıyla firmalar ve organizasyonlar için vazgeçilmez bir çözüm anahtarı
olmuştur. Daha fazla sonuç odaklılık ve daha düşük maliyet ile yüksek kâr aralığı,
organizasyonlar için proje yönetimini süregelen bir yapıya dönüştürmüştür.
Performans değerlendirme ise genel anlamıyla elde edilen sonucun hedeflerle
karşılaştırılması şeklinde ifade edilebilir. Proje yönetimi ile birlikte düşünülecek olursa,
proje sonuçlarının hedeflerle karşılaştırılması proje performanslarının ölçülmesi
anlamını taşımaktadır. Bunun neticesinde, sonuçların analiz edilmesi ve iyileştirme
yapılabilecek alanların belirlenmesi de mümkün olmaktadır.
2
1.1. Tezin Amacı
BATU (Bütünleşik Akıllı Proje Performans Değerleme Modülü Tasarımı ve
Uygulaması) ana amacı, proje ekibi içinde yer alan personelin performans verileri ile
ilgili bir özgeçmiş oluşturulması ve gelecekte yer alacakları çalışmalarda bu verilerin
ışık tutması olan bir tez çalışmasıdır. Proje performans değerlendirmeleri, yıl sonunda
insan kaynakları bölümü tarafından yapılan genel performans değerlendirmesi ile
bütünleştirilerek, kişinin teknik ve genel anlamda değerlendirilmesi homojen olarak
sağlanmaktadır. Geçmiş verileri içermesi ve her yeni projeye buna göre kişi atamasının
yapılmasından dolayı, bu sistem akıllı sistem olarak tanımlanmaktadır.
Sistemin uygulandığı bölümlerde proje yönetim raporları için altyapı
oluşturulmuş olacaktır. Sistemin oluşturulması ile proje içinde yer alanlar ve hiçbir
projede bulunmayanlar ile proje adam/ay oranlarına da ulaşılabilecektir. Her yıl sonu
personelin kurumsal karnesi ana çıktılar içinde yer alacaktır.
Ayrıca proje sürecinde planlanan bazı veriler ve sisteme girilen kilometre taşları,
risk takip noktalarını oluşturacaktır. Bu esasların zamanında tamamlanmaması söz
konusu olursa sistem ikaz vererek gerekli önlemlerin alınması konusunda proje ekip
üyelerinin hepsine bilgi ulaşacaktır. Böylece proje yönetimi detay kırılımda sapma
göstermesi ortadan kaldırılacak şekilde muhafaza edilebilecektir.
BATU, risk takip noktaları ile bütünleşik yapıda bir örgütsel performans ölçümü
içermektedir. Bu örgütsel performans verileri de veritabanında kaydedilmesi ile birlikte
özgeçmiş oluşturarak akıllı modül tasarımını sağlar.
Tezin uygulandığı firmada böyle bir çalışmanın daha önceden yapılmamış
olması, literatürde ilgili konularda yayınların bulunmaması ve sektörde bu ihtiyaca
cevap verebilen bir yazılımın da yer almaması, BATU’nun alanında bir ilki temsil
edeceğini belirtmektedir. Personel performans değerlendirmesinin kişi için kariyer ve
ücret belirleyici etken olduğu günümüzde, BATU sonrasında bu değerlendirmenin
nesnel olarak yürütülmesi beklenmektedir.
1.2. Tezin Önemi ve Somut Hedefleri
Proje performans değerlendirmesi hem gelecek projeler için önemli bir
veritabanı hem de proje yönetimindeki başarının temel taşıdır. Dünya literatüründe
bugüne kadar teknik kriterler performansı belirlerken risk analizi ile bütünleşik örgütsel
performans alanında bir çalışma hiç yapılmamıştır. Ayrıca uygulamanın yapılacağı
3
firma içinde projelerin tamamlanması sonrasında proje performans değerlendirilmesi de
gerçekleştirilmemektedir.
Öngörülen proje personel performans özgeçmişi ve proje risk analizi ile
çerçevelenen algoritma tasarımı, veritabanından sürekli geçmiş verilere ulaşılabilir
olması nedeniyle akıllı; risk takip noktaları ile de bütünleşik yapıda olacaktır.
Bunun sonucunda elde edilmesi öngörülen faydalar aşağıda sıralanmıştır:
1. Akıllı Algoritma: Proje ekibi içinde yer alan personelin performans verileri ile
ilgili bir özgeçmiş oluşturulması ve gelecekte yer alacakları çalışmalarda bu verilerin
ışık tutması
2. Örgütsel Performans: Proje performans değerlendirmelerinin yıl sonunda
insan kaynakları tarafından yapılan genel performans değerlendirmesi ile bütünleşik,
kişinin teknik ve genel anlamda değerlendirilmesinin nesnel olarak sağlanması
3. Kurumsal Karne: Sistemin oluşturulması ile herhangi bir bölüm personelden,
proje içinde yer alanlar ve hiçbir projede bulunmayanlar, proje adam/ay oranlarına da
ulaşılabilecektir.
4. Risk Analiz Noktaları: Planlanan veriler ve sisteme girilen kilometre taşları,
risk analiz noktalarını oluşturacaktır. Bu esasların zamanında tamamlanmaması söz
konusu olursa sistem uyarmak suretiyle gerekli önlemlerin alınması konusunda proje
ekip üyelerine bilgi ulaşacaktır. Böylece proje yönetiminin detay kırılımda sapma
göstermesi ortadan kaldırılacaktır.
5. Proje Yönetim Maliyeti: Projelerin genelde %30'u dış etkenler haricindeki
nedenlerden dolayı sapma göstermektedir. (Bütçe aşımı, zamanında tamamlanmama
vb.) Tasarlanacak algoritma ile bu sapma elimine edilecektir.
6. Dünya Literatürüne Katkı: Ulusal ve uluslararası literatür taramalarında, bu
kapsamda bir çalışma yer almamakta olup, tezin bu eksikliği gidermeye yönelik bir
katkı sağlaması beklenmektedir. Algoritma tasarımının iş modeli olarak telif hakkı
alınacaktır. Ayrıca tüm sektörlerde uygulanabilecek yaygınlaştırılabilirliği de
algoritmaya farklı bir özgünlük eklemektedir.
Somut hedefler:
-Uygulama aşamasında projelerde sapma olmaması
-En az iki uluslararası ve üç ulusal bilimsel yayın yapılması
-Mevcutta olmayan, Personel Performans özgeçmiş veri tabanının oluşturulması
4
-Birincil olarak personel performans özgeçmişinden, ikincil olarak risk takip
noktalarından oluşan bir Karar Destek Sisteminin oluşturulması ve test edilmesi
şeklinde ifade edilebilir.
1.3. Tezin Planı
Tez planı; aşağıda kısa açıklamaları yapılan yedi alt bölümden oluşacaktır. Birinci bölüm çalışmanın giriş bölümüdür. Bu bölümde önce tezin konusu
hakkında genel bir anlayış oluşturulabilmesi için açıklayıcı nitelikte bilgiler
sunulacaktır. Tezin amacı, önemi, somut hedefleri ve planı sunulmaktadır.
İkinci bölüm, proje yönetimi, proje risklerinin değerlendirilmesi ve performans
yönetimi alanındaki detaylı literatür taramalarını içerecektir.
Üçüncü bölüm, kavramların tanımlanması ve çeşitliliği ile ilgili açıklamalar
içerecektir. Bu kavramlar genel olarak; proje ve önemi, sınıflandırılması, proje
yönetiminin son zamanlarda popüler bir çalışma alanı olması, proje performans ölçüm
kriterleridir.
Dördüncü bölüm, proje yönetiminde örgütsel performansın rolünü içerecektir.
Bu kapsamda, örgütsel performansın genel değerlendirmede bulunduğu nokta, örgütsel
performansın kilit noktası olan insan kaynağı, personel performans değerlendirme ve
özgeçmiş oluşturma, proje risk analizi ve bu risk kontrol noktalarının belirlenmesi söz
konusu olacaktır.
Materyal ve metod başlıklı beşinci bölüm, personelin proje performansına dayalı
proje yönetimini konu alacaktır. Uygulamanın yapılacağı işletme hakkında bilgi
verildikten sonra problemin tanımı yapılacaktır. Materyal olarak işletmeden toplanan
verilerden yararlanılarak, tasarım ile uygulamada kullanılan metotların tercih edilme
sebepleri ve kullanım amaçları açıklanacaktır.
Altıncı bölüm olan bulgular ve tartışma, algoritma tasarımını ana tema olarak
işlemektedir. Oluşturulan algoritma akışı detaylı bir şekilde açıklanacaktır.
Yedinci bölüm, uygulama; sekizinci bölüm ise sonuç ve önerilerden
oluşmaktadır. Pilot uygulama ve elde edilen sonuçlar ile gelecekteki çalışmalar için
önerilere yer verilecektir.
5
1.4. Tezin Beklenen Çıktıları
Akıllı modül tasarımı sonucunda elde edilmesi beklenen ana çıktılar aşağıda
verilmiştir:
-Personel performans özgeçmişi
-Kurumsal karne (Proje ve personel performanslarını belirten)
-Proje performans özgeçmişi
-Akıllı proje performans yönetim algoritması
6
BÖLÜM II
LİTERATÜR ÇALIŞMALARI
2.1. Örgütsel Performans
Gyula (2013) çalışmasında tedarik zinciri performansını örgütsel performans ile
ölçmüştür. Standardizasyon, yalınlaştırma ve yapısal adaptasyon, bilgi yönetimi ve bir
tedarik zincirinin içeriğindeki operasyonel performansı tanımlamaktadır. Uygulamada
kurumsal karne (balance score card) kullanılmıştır. Sonuçlar, örgütsel performans
üzerinde finansal, pazarlama ve inovasyonun pozitif ve istatistiksel öneminin olduğunu
ortaya koymuştur.
Noruzy, Dalfard, Azhdari, Nazari ve Rezazadeh’in (2013) araştırmalarının
amacı, dönüşümsel liderlik, yapısal eşitlik, örgütsel öğrenme, bilgi yönetimi, örgütsel
yenilik ve örgütsel performans arasındaki ilişkileri belirlemek olmuştur Makalenin
uygulama aşamasında, iki yüz seksen üst düzey yönetici, 50'den fazla çalışanı olan 106
şirket arasından seçilmiştir. Sonuç olarak, bu kavramların sürekli etkileşim halinde
olduğu ve örgütsel performansın bu bağlamdaki önemi sayısal değerlerle de
vurgulanmıştır.
Fashami ve Moghadam (2013) da organizasyonel performansın gelişimdeki
önemini vurgulamışlardır. Araştırmalarının amacı, bir teşvik faktörü olarak performans
iyileştirme ile örgütsel görev arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktır. Uygulama aşaması;
TNC grup şirketlerinin insan kaynaklarında yapılmıştır. Çalışanların iki farklı peryotta
performansları ölçülmüştür. Ardından anket çalışması yapılmıştır. Sonuç, teşvik faktörü
olarak örgütsel görev ile çalışanların performans gelişimi arasında pozitif ve önemli bir
ilişki olduğunu ortaya koymuştur. Nihai çıkarım; örgütsel performans
değerlendirmesinin çalışanların performans gelişimine de aynı zamanda olumlu katkı
sağladığıdır. Sistem böylece, kişinin gelecekte kendisini daha fazla geliştirmesine
olanak verir.
Mosconi ve Roy (2013) ise bilgi yönetimi konusunu birlikte ele almışlardır.
Araştırmaları süresince, son 15 yılda, bilgi yönetiminin (KM) araştırma ve uygulama
alanındaki herkesten büyük ilgi gördüğünü belirlemişlerdir. Eşzamanlı olarak artan
kurumsal (örgütsel) performans beklentisi, KM’nin çeşitli yönlerini gelişmesine katkıda
bulunmuştur. Makalede, genel olarak örgütsel performans için bir temel olarak çok
boyutlu KM yaklaşımı önerilmiştir. Bu yaklaşım çerçevesinde, süreci ve karar vericileri
7
güçlendirmek ve bilginin değerini anlamak için, organizasyon yapısı ve kültürü ile ilgili
faaliyetlere adapte teknolojik araçlar dikkate alınmıştır. Yaklaşım karar performansını
artırmak amacıyla KM boyutlarına göre iş süreci hedefleri arasında bir uyum gerektirir.
Ulaşılan nokta ise bilgi yönetiminin, iş akış süreci ve hedeflerin, organizasyonel
performansla ilişkilendirilebileceğidir.
Daniela (2013), çalışmasında yönetim, iletişim, örgütsel davranışın dayandığı
stratejilerin uygulanması ile olumlu bir örgütsel ikliminin oluşturulmasını ve örgütsel
riskin önlenmesini sağlamaktadır. Örgütsel iletişim yönetimin ve dolayısıyla proje
yönetiminin önemli bir parçasıdır. Bilgi ve çalışan memnuniyeti, grup dinamiklerini
anlama, insanlar ve farklı kültürel değerler arasındaki ilişki ve çalışanların kabiliyetleri
örgütsel davranışlar içinde ele alınmaktadır.
Alotaibi, Yusoff ve Islam (2013), inşaat sektöründe toplam kalite yönetimi
uygulamalarının etkilerini araştırmışlardır. Kalite kültürünün oluşumu güçlü proje
çıktıları ile bağlantılı olduğu için, örgütsel kültür de kalite kültürünün bir parçası olarak
proje çıktılarına etki edebilmektedir. Amaç, toplam kalite yönetimi uygulamaları, kalite
kültürü ve uygulamanın yapıldığı alan içindeki müteahhitlerin rekabet ile ilişkilerinin
etkisini belirlemektir. Bulgular toplam kalite yönetimi uygulamalarının, rekabet ve
müşteriler ile ilişkileri geliştirmede etkin rol oynadığını göstermektedir. Sürekli
iyileştirmenin örgütsel kültür sonuçlarını da etkileyeceğini belirtmek mümkündür.
Felice ve Petrillo (2013), çalışmasını tekstil ve moda sektörü üzerine
kurgulamışlardır. Moda sektöründe yüksek hacimli esnek süreçlerin ön planda
olmasıyla birlikte, düşük maliyette özelleştirilmiş ürün veya hizmet sunmak ise
inovasyon yeteneği ile ilişkilidir. Bu çalışma, inovasyon yeteneğine örgütsel performans
ile yaklaşımda bulunmuştur. Kurumsal karne, analitik ağ süreci kullanılmıştır. Anahtar
performans göstergeleri belirlenmiştir. İndeks sistemi oluşturulmuştur.
Liviu (2013), bazı şirketlerin rekabet stratejilerini uygulamak için çabalarında
başarısız olduğundan yola çıkmıştır. Bu nedenler içinde bilgi eksikliği, yetersiz
kaynaklar vb. olabilir. Stratejiler yetenekler ve temel yetkinlikleri güçlendirerek,
verimsiz faaliyetleri ve süreçleri ortadan kaldırmak ve şirketin genel performansını
artırmak için tasarlanmıştır. Ancak, bu olgu şirketler içinde, örgütsel kültür nedeniyle
değişkenlik gösterir. Bu makalede, deneysel bir uygulama ile örgütsel performansın
stratejilere etkisi araştırılmıştır.
Sarhan ve Fox (2013), inşaat sektöründeki performans uygulamasını konu
almışlardır. Anket yapılmış ve finansal olmayan performans ölçütlerinin seçiminin
8
birinci dereceden önemli olduğu bulgusuna ulaşılmıştır. “Planner” sistem metodolojisi
kullanılmıştır. Örgütsel performans ölçümünün gerektirdiği standartları uygulayan
firmaların daha başarılı oldukları neticesine ulaşılmıştır.
Başka bir çalışmada ise; A. Dadzie, Winston ve K. Q. Dadzie (2012), örgütsel
kültür ve performans ilişkisi üzerinde, rekabet stratejisinin etkisi araştırılmıştır.
Araştırma sırasında yapısal denklik modeli kullanılmıştır. Sonuç olarak örgütsel
kültürün firma performansına direk ve indirek etkileri olduğu elde edilmiştir.
Bowlby (2012) ise Living the Future: Organizational Performance Assessment
adlı makalesi ile örgütsel performans değerlendirmenin uygulama tabanlı planlama ve
değerlendirme arasındaki sinerji üzerine inşa edilmiş olduğunu belirtmiştir. Örgütsel
performans değerlendirme araştırma içinde, faydalı uygulamalar ve kütüphanelerden
örnekler alınarak tartışılmış ve alınan bilgi gereğince farklı değerlendirme boyutlarına
sahip olduğuna ulaşılmıştır. Bu çalışma çok sayıda örneği bir arada sunmuş ve örgütsel
performans değerlendirmesinin önemini ön plana çıkarmıştır.
Waters ve Pantex (2012) tarafından hazırlanan makale, özellikle bilgili
çalışanların proje ekibinin performansını nasıl etkilediğini göstermektedir. Büyük
ölçekli üç firma uygulama olarak ele alınmıştır. Bu firmalarda yer alan projeler,
tecrübeli ekip, ekibin bulunduğu çevre ve ekibin başarısı bir arada incelenmiştir. Tez
çalışmasında, tasarlanması öngörülen proje performans modülünün, örgütsel
performanstan nasıl etkilendiği ele alınmıştır. Bu süreçte proje ekiplerinin
yetkinliklerine ve geçmiş tecrübelerine göre atanması (oluşturulması) söz konusudur.
Sonuçta; proje çizelgesi, maliyet ve hedefi ile tecrübeli elemanların proje ekibine
atanması arasında birebir ilişki olduğu elde edilmiştir.
Sani (2012), örgütsel iklimin etkisini araştırmayı konu alan bu çalışmayı
hazırlamıştır. Sigorta sektöründeki insan kaynakları alanında uygulaması
gerçekleştirilen bu çalışmada, 18 sigorta şirketinde anket çalışması gerçekleştirilmiştir.
Toplanan veriler üzerinde regresyon ve korelasyon analizi yapılmıştır. Çalışma
sonuçları stratejik insan kaynakları uygulamalarının örgüt ikliminden direk etkilendiğini
ve bunun da örgütsel performansla paralel etkileşimde olduğunu göstermektedir.
Anderson, Banker, Menon ve Romero (2011) ise literatüre örgütsel performans
boyutunda farklı bir yaklaşım sunmuşlardır. Bu çalışma ERP (Kurumsal kaynak
planlama) uygulaması sırasında ve uygulama sonrasında, bu sistemin firmanın
performansına etkisini inceler. Organizasyonlar ya hızlandırılmış/gelişmiş ya da klasik
uygulama yaklaşımları tercih etmektedirler. Eski klasik yaklaşımlar hızlı bir şekilde
9
çalışmaya olanak sağlarken, çoğu ihtiyacı sistem olarak karşılayamadıkları için bu bir
dezavantajdır. Yenilikçi yaklaşım organizasyona süreç ve stratejisini yeniden tasarlama
imkânı sağlar. Böylece rekabette de tek olabilme imkânı doğar. Bu çalışma bir
regresyon modeli kullanarak ERP kullanan ve kullanmayan şirketlerin karşılaştırmasını
yapmış ve bunun firmadaki örgütsel performansa etkisini araştırmıştır.
Jin ve Drozdenko’nun (2010) bu çalışması, daha önceki yapmış oldukları direk
pazarlama ve bilgi teknolojisi alanlarındaki etik değerler araştırmasının revizyonu
niteliğindedir. Çalışmada, çekirdek örgütsel değerler içindeki ilişkilerin incelenmesi,
sosyal sorumluluk ve örgütsel performans çıktısı arasındaki ilişki incelenmiştir.
Örgütsel performans ile etik değerler arasındaki doğrusal ilişki sayısal verilerle
onaylanmıştır.
Curteanu ve Constantin (2010) rekabetçi ortamda örgütsel kültürün önemli bir
anahtar kaynak olduğunu belirtmişlerdir. Önerilen model ile örgütsel kültür ve örgütsel
performans arasında orantılı bir ilişki olduğunu ortaya çıkarmıştır. Kültürel değişimin eş
zamanlı olarak performansı da etkilediği elde edilen sonuçlar arasındadır.
Organizasyonel performans, özetle, bir kuruluşun tüm yapıtaşlarına etki edebilme
gücüne sahiptir.
Liu (2009), performans ölçüm değerlendirmesi ve uygulamasını içeren bir yayın
yapmıştır. Uygulama, kamuya ait eğlence tesislerinde yapılmıştır. Yöntem olarak veri
zarflama yöntemi kullanılmıştır. Ayrıca benchmarking de yapılmıştır. Mevcut sistemin
performansı ölçülmüş ve performans değerlendirmenin sağladığı faydalar ön planda
tutulmuştur.
Shahzad, Bashir ve Ramay (2008), insan kaynakları uygulamalarının çalışan
performansına etkisini araştırmışlar ve Pakistan’daki üniversite öğretim üyeleri üzerinde
de bir çalışma yapmışlardır. Sadece, takdir sisteminin, alınan ücret artışı veya primlerin
verimlilikle direk bağlantısı olmadığını kariyer planlamanın da çok önem taşıdığını elde
ettikleri sonuçlarla vurgulamışlardır.
Mian, Hai ve Jun’a (2008) ait çalışmada, Rekabet Değerleri Çerçevesine (CVF)
dayanarak, organizasyonel kültür ve performans arasındaki ilişki araştırılmıştır.
Tutarlılık ve denge bakış açılarının ilişkisini incelemek için de uygulama yapılmıştır.
Çin'de 270 şirket üzerinde hipotezler test edilmiştir. İlk olarak, örgüt kültürü ve dış
çevre arasındaki tutarlılık olumlu olarak bulunmuştur. İkincil olarak organizasyonel
kültürün dengesi ve organizasyonel performans arasında olumlu bir korelasyon elde
edilmiştir. Bu çalışmada da diğer çalışmalar gibi, organizasyonel performans ve
10
organizasyonel kültür arasında kuvvetli ve birbirini destekleyen bir bağ olduğunu
belirtmek mümkündür.
Widener’ın (2007), çalışmasında amaç, kontrol seviyelerinin belirlenmesidir. Bu
şekilde maliyet ve yarar bilgisine de ulaşılmış olunacaktır. 122 finansman
yöneticisinden alınan bilgilerin kullanılmasıyla, stratejik risk ve sistemlerin
kontrolündeki belirsizlik arasındaki denklik modeli test edilmiştir. Çalışma sonucu
performans ölçüm sistemi ile bir bağıntı olduğunu ortaya çıkarmıştır. Öğrenen
organizasyon yapısının firma performansına olumlu etkisi de çalışma içinde yer alan alt
başlıklardan birisidir.
Tessema ve Soeters (2006) personel performansına ilişkin sekiz ayrı insan
kaynakları uygulaması üzerinde çalışmışlardır. Bu uygulamalar; işe alım ve seçim, işe
yerleştirme, eğitim, tazminat uygulamaları, çalışan performans değerlendirme, prim
uygulamaları, yaptırımlar ve sosyal güvenlikle ilgilidir. Sonuçta prim uygulamaları ve
personel performansı arasında pozitif bir korelasyon bulmuşlardır.
Lee ve Yu (2004) kurumsal kültür ve organizasyonel performans arasında pozitif
bir ilişkinin olduğunu ortaya çıkarma amacıyla bir çalışma hazırlamış ve uygulama
aşamasını Singapur firmaları üzerinde gerçekleştirmişlerdir. Bu çalışmanın amacı iki
yönlüdür: Birincisi, bu organizasyonel (kurumsal) kültür yapısının geçerliliğini
araştırmaktır. İkincisi, kurumsal kültürün performansı nasıl etkilediğini
değerlendirmektir. Nihai sonuç, organizasyonel performansın kurumsal kültürden direk
olarak etkilendiği gerçeğidir.
Horii, Jin ve Levitt’in (2004) sundukları makale içeriğinde, kültürel etkilerin
proje ekibi performansına etkisi incelenmiş ve uygulama aşamasında Japon ve
Amerikan firmaları üzerinde bir çalışma yapılmıştır. Kültür ve kültürel değişiklikler,
uygulama ve değerler olarak iki boyutta incelenmiştir. Sonrasında dört muhtemel durum
için simülasyon yapılmıştır. Sonuçlar, örgütsel ve kültürel değerlerin ilişkili olduğunu
göstermektedir.
Delaney ve Goddard (2001), HRM (human resources management/ insan
kaynakları yönetimi) alanında yüksek performanslı bir paradigma uygulamışlardır.
Çalışmalarında işin altında yatan ikilemlere özellikle de çalışanların daha çok dikkatini
toplamaları gereken konulara dikkat çekmişlerdir.
Waite ve Doe (2000), çalışanların performans değerlendirmedeki değişikliğe
karşı reaksiyonlarını ölçmek için bir model geliştirmişlerdir. Geleneksel tarzda bir
performans değerlendirmenin kompleks bir değerlendirmeyle yer değişikliğinin,
11
uygulamaya tabi tutulan personelin sonuçlarına olumlu yansıdığı görülmektedir.
Literatür incelendiğinde ayrıca organizasyonların (insan kaynağının) önemli bir
sermaye olarak her yönüyle ele alındığı da görülmektedir. Bu kapsamda, işletmelerin
maddi olmayan, görünmeyen varlıklarının da maddi varlıklar kadar, hatta zaman zaman
onların da ötesinde, örgütsel işleyişler ve sonuçlar üzerinde çok belirgin farklılaşmalar
yaratabileceği vurgulanmaktadır (Bontis, 1999).
Otley (1999), Performance management: a framework for management control
systems research başlıklı makalesinde yönetim kontrol sistemlerinin operasyon
analizleri için bir çerçeve önermiştir. Öneride yer alan hususlar, objektif stratejiler ve
planlardan oluşmaktadır. Çerçevenin merkezinde yer alan odak noktası organizasyonel
performans üzerine kurulmuştur. Uygulaması da organizasyonel sistem, kurumsal karne
alanında gerçekleştirmiştir.
Thompson’ın (1996) çalışmasında savunduğu tez gereğince; çalışanların
davranışları, organizasyonel performans ve başarının altındaki nitel faktörler arasında
bir bağıntı bulunmaktadır. Çalışmanın ilk aşamasında organizasyonel iklim
araştırılmıştır. Güçlü bir müşteri memnuniyeti / ilişkileri ile beklenen yönde kâr
arasında bağıntı olduğu yapılan istatistikler ile de vurgulanmıştır. İkinci aşamada nitel
bir araştırma yapılmıştır. Sonuçta başarının organizasyonel performanstan paralel
etkilendiğini belirtebilir.
Simpas, Garcia ve Ramiro (1980) verimlilik, etkililik ve üretkenlik
kavramlarının tanımlamalarından yola çıkmışlardır. Çalışanların, yöneticilerin ve
danışmanların farklı bakış açıları olduğu için yapılan tanımlamalar da farklılık
gösterebilmektedir. Yönetimsel açıdan bu kavramların sağladığı yararlar sonuç olarak
değişmemektedir. Çalışmanın uygulaması Filipinlerdeki idari kurumların projeleri
üzerinde gerçekleştirilmiştir. Uygulama sürecinde organizasyonel kayıtlar incelenerek
bu kavramlarla ilgili veriler analiz edilmiştir.
2.2. Proje Performansı
Lu (2013) tarafından sunulan makalede, önemli bir proje türü olan Çevik
Yazılım Geliştirmede, ekstrem (olağan dışı / sıra dışı) programlama, proje için
performans değerlendirmesi ve tahmini önemli anlamlar taşımaktadır. Çalışmada, kısa
süreli yaşam döngüsü ve eş zamanlı çoklu görev özellikleri hedefleyen istatistiksel bir
kazanılan değer analizi modeli önerilmektedir. Kazanılan değer analizi konseptine
12
dayanarak, regresyon fonksiyonu ve Laplace hiyerarşik modeli sunulmuştur. Model,
JAX Laboratuvar yazılım geliştirme proje verileri ile gösterilmiştir. Çalışma, proje
performans ölçümü açısından farklı bir bakış açısı getirilmiştir.
Spaiek (2013) ise konuyla ilgili güncel bir çalışma ile Polonyadan literatüre
katkıda bulunmuştur. Endüstri mühendisliği performans gelişiminin önemli bir konu
olduğu ve firmaların farklı şekillerde bu anahtarı kullanarak bir gelişme elde
edilebileceği noktasından hareket etmiştir. Özellikle çok sayıda proje faaliyetleri olan
kuruluşlar için bir yol da başarıyla yönetilen proje yönetim ofislerinden (PMO)
geçmektedir.
Geçmiş çalışmalar PMO’ların organizasyonel performansta önemli bir anahtar
faktör olduğunu ortaya koymuştur. Bu çalışma içinde dört yüz PMO örnek çalışma
olarak ele alınmıştır. Çalışma sonunda, kısa vadeli ( bir yıla kadar ) ve uzun vadeli ( iki
veya daha fazla yıl) olmak üzere iki ana grupta faaliyetlere odaklanılması gerektiği
neticesine ulaşılmıştır. Sonuç olarak, bu zaman dilimlerinde her birinde, başarılı bir
PMO çalıştırılması endüstri mühendisliği performansını artıracaktır. Bu makaleden elde
edilebilecek çıkarım ise, proje yönetimindeki başarının organizasyonel performansa
olumlu ve direk katkısı olduğudur.
Sharma (2013), bir yöneticinin devam eden bir proje için; proje bitiş çizgisine
gelene kadar ne kadar süre içinde işi bitirebileceğinden ve bunun maliyetinden sorumlu
olduğunu ön planda tutmuştur. Kazanılan Değer Yönetimi; bütçe ve zaman
çerçevesinde fiili çalışma, tamamlanmış iş ve gelecekteki proje planını izlemek için
kullanılan bir tekniktir. Bu, projenin performansını ölçmek için kullanılan en yaygın
tekniktir. Çizelge varyansı, maliyet farkı, program performans endeksi, Maliyet
Performans Endeksi, Kritik Oran ve komple Performans Endeksi hesaplanır. Tek tip
örnek alarak, farklı ölçümler çalışılmıştır. Kazanılan Değer Yönetimi aşılmaz hale
gelmeden önce sorunları kontrol etmek için yöneticileri uyaran bir yapıya sahiptir. Bu
yöntem literatür taramasında proje performansının ölçülmesi konusunda yapılmış farklı
bir bakış açısı içeren bir yöntem olarak belirtilebilir.
Majeed, Shah, Qazi ve Masqood (2013), gelişmiş ülkelerde bilgi işlem
alanındaki proje sayısındaki artıştan yola çıkmışlardır. Proje yönetimi de benzer şekilde
önemi artmaya başlayan bir noktaya gelmiştir. Proje yönetiminde özellikle yetenekli ve
tecrübeli insan kaynağı ve yüksek personel devir sıkıntısı gibi pek çok sorun
yaşanmaktadır. Rekabetçi piyasadaki ürün satış performansının yüksek olması
beklenmektedir. Etkin proje yönetiminin Pakistan gibi gelişmekte olan ülkelerde kamu
13
kuruluşları açısından incelendiğinde özel sektör kuruluşlarının başarı oranının yüksek
olduğu belirlenmiştir. Bu araştırmada, kamu ve özel sektör kuruluşlarında proje
başarısızlık ve başarı nedenleri öğrenmek için, Pakistana odaklanarak gelişmekte olan
ülkelerin kamu ve özel sektörlerinde bilgi işlem projelerinin performansı incelenmiştir.
Otaibi, Osmani ve Price (2013), tarafından hazırlanan bu çalışma inşaat
sektörüne yönelik uygulama ile çerçevelenmiştir. Proje performansının iyileştirilmesi
için yeni bir standart tasarım modeli (SDM) yaklaşımını benimsenmiştir. Araştırma
Suudi inşaat sektöründe SDMS proje performansını artırmak için bir çerçeve
önermektedir. Tipik bir standart tasarım projesi ile ilgili sekiz vaka çalışması yapılmış,
24 anahtar paydaş ile görüşmeler gerçekleştirilmiştir. Araştırma on dört kritik başarı
faktörünün proje performansı üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olduğunu ortaya
çıkarmıştır. Ayrıca, bir uygulama süreci haritası geliştirilmiştir.
Oliveira ve Sbragia (2013), ürün geliştirme proseslerindeki inovasyon değer
zincirinin performansı üzerine çalışmışlardır. İnovatif ürünlerin kaynağı talepleri
karşılayan bir kalite standardı olarak sunulmuştur. Yeni bir ürün veya süreç bilgisi,
değer zincirinin küresel performansına verimli sonuçlar üretebilir. Bu çalışma,
inovasyon değer zinciri alanında planlama kurallarına katkıda bulunmayı
amaçlamaktadır. Bu nedenle, teknoloji tabanlı şirketlere uygulanan ürün geliştirme
süreçlerinde yenilik değer zincirinin performansına bilginin etkisi önemlidir. Çalışma
içinde bir anket uygulaması yapılmıştır. Bilimsel ve teknik kriterler geliştirilmiştir.
Veriler, bir karar matrisi ile sınıflandırılmıştır. Nesnel sonuçlar elde etmek için multi-
kriter analizi kullanılmıştır. Sonuç kullanılan metodolojik prosedürleri doğrulamıştır.
Senthilkumar, Benruben, Sakthirajan ve Sivaram (2012), etkin proje yönetimi ve
müşterilere hızlı yanıt sağlamak için son birkaç yılda yapılan araştırmaların Çevik Proje
Yönetimi (APM) üzerinde yoğunlaştığını belirtmektedirler. Ağırlıklı olarak Bilgi
Teknolojileri alanında uygulanan APM teknikleri dikkate alınmıştır. Genel özellikleri
açısından proje yönetimi ve çevik proje yönetiminin karşılaştırma tablosu
hazırlanmıştır. Tablo sonucunda APM’nin daha fazla fayda ve performans getirisi
sağlayabileceği görüşü, inşaat sektöründe gerçekleştirilen bir uygulama ile belirtilmiştir.
Mohamed, Mouloud ve Mourad (2012), maliyet tabanlı bir yaklaşım ve sinir
ağlarının özellikle bakım ve onarım projelerinde kullanımı ile proje yönetimini ve
performansını sağlamayı öngörmüşlerdir. Bu yaklaşım gelecek için bütçe
tanımlamasında önem taşımaktadır. Önerilen yaklaşım daha sonra projeler maliyetinin
tahmin edilmesi ve kontrolü için uygulanmıştır.
14
Yeganegi ve Safaeian (2012), çalışmalarını proje yönetim bilgi sistemlerinin
tasarımı üzerine kurmuşlardır. Bilgi teknolojisi ve inovasyon adına hızla değişen bir
çağda yaşamanın sonucu olarak rekabette daha hızlı koşmak gerektiğini ön planda
tuttukları makalede, karar verme sürecini mümkün oldukça kısaltmak projelerin süreci
açısından önem taşıdığı belirtilmiştir. Son yıllarda önemi daha da fazla anlaşılan proje
yönetimi kavramının kullanımının birçok firmada yaygınlaşmış olduğu gerçeğini ile
birlikte farklı organizasyonlarda proje yönetim bilgi sistemlerinin uygulanması ele
alınmaktadır. Dolayısıyla, bu çalışma farklı açılardan bu sistemlerin önemini ve
gerekliliğini incelemektedir.
Haponava ve Jibouri (2012) çalışmasında anahtar performans göstergelerini ele
almışlardır. Faydası kanıtlanmasına rağmen, Anahtar Performans Göstergeleri (KPI)
kullanarak yapılan performans ölçümleri aynı zamanda eleştirilmektedir. Eleştirilen
noktalar, bu göstergelerin ürün odaklı olmasıdır. Proje tamamlandıktan sonra
değerlendirme amacıyla kullanılmaktadır. İlgili araştırma inşaat sektöründe
uygulanmıştır. Proses bazlı anahtar performans göstergelerinin kullanılması, çalışmanın
teknik veriler üzerine kurulu bir performans sistemi olduğunu göstermektedir.
Zekic ve Samarzija (2012) makalelerinde, iş performansındaki dinamik
optimizasyon çalışmalarını proje yönetimi açısından ele almışlardır. Bilimsel ve
teknolojik gelişim şirketin çevresindeki tüm kavramları daha dinamik kılmaktadır.
Süregelen inovasyon bir firmanın faaliyetlerinde sürekliliği açısından ön koşul
olmuştur. Koşulların bilindiği varsayımından yola çıkan determinizm yerine, olasılık ve
risk faktörleri dikkate alınmıştır. Gelişim stratejisine proje bazlı yaklaşım içeren proje
yönetimi, şirketin yönetim anlamında esneklik kazanması ve kabiliyetini geliştirmesine
fayda sağlamaktadır.
Furtado, Aquino ve Meira (2012), proje sonuçlarını geliştirmek için yazılım
firmalarının verimliliği geliştiren ve ölçen programlarını tanımlamışlardır. Yazılım
gelişim alanında verimliliği arttırmak için araştırılan değişik stratejiler bulunmaktadır.
Ekiplerin verimliliğine etki eden faktörlere bakılacak olursa; yönetimin kalitesi,
ekiplerin büyüklüğü, projenin uzunluğu ve büyüklüğü, araçların kullanımı gibi örnekler
verilebilir. Ölçüm sistemlerini oluşturan çok sayıda da model vardır. (Balance Score
Card – Hedef-Soru Metrikleri – Pratik yazılım ve sistem ölçümleri – kapasite olgunluk
model entegrasyonu gibi…) Makalede teşvik (ödül) mekanizması tekrarlanması gereken
davranışları kuvvetlendirmesi açısından önemli olduğu vurgulanmaktadır.
15
Adamala ve Cidrin (2011), iş zekâsı üzerine bir çalışma gerçekleştirmişlerdir. İş
zekâsı bir organizasyona yetenekler getirebilir, ancak bu kabiliyetlerin uygulanmasında
sorunlar yaşanabilmektedir. Makalenin amacı, başarılı bir iş zekâsı projesinde mevcut
olan kritik başarı faktörlerinin çerçeve içinde organizasyonudur. Bu başarı faktörlerinin,
bilgi sistemleri projeleri için öngörülenlerden farklı olduğu gözlemlenmiştir. İş zekâsı
projelerinde konuya özgü kritik başarı faktörleri vardır ve farklılık göstermektedir.
Stare (2011) yaptığı çalışmada şu bilgilere ulaşmıştır. Tamamlanmış projeler ile
ilgili veriler gösterir ki, projelerin büyük bölümü planlanan zaman ve maliyeti
aşmaktadır. Sonuç olarak da proje faydalarında azalış söz konusudur. Proje başarısızlığı
içindeki çok sayıda neden içinde; organizasyonel kültürün proje performansına çok
büyük etkisi olduğu belirlenmiştir. Bu araştırmanın hedefi, Slovenya’daki girişimcilerin
proje organizasyon kültürlerinin seviyelerinin tanımlanmasıdır. Bununla birlikte çalışma
içinde proje yürütme kültürünün etkisi de analiz edilmiştir. Araştırmada üst yönetimin
tutumları ile bağlantılı diğer bazı faktörler üzerinde durulmuştur. Ayrıca organizasyon,
kültür ve proje performans arasında en yaygın proje organizasyonu tipleri ve ilişkileri
araştırılmıştır. Araştırma, proje organizasyon kültürünün proje performansına etki
seviyesinin yüksek olduğunu göstermektedir. Nihai bulgu; organizasyonel performansın
proje performansına büyük ölçüde etki etmesidir. Bu konuda, organizasyonel
performansı da yönetimin bakış açısı direk etkilemektedir.
Lacerda, L. Ensslin ve S. R. Ensslin (2011) ise yaptıkları çalışmanın amacını bir
metodoloji ve performans ölçümü değerlendirmek ve daha iyi bir proje anlayışı
oluşturmak için bir çerçeve geliştirmek olarak belirtmişlerdir. Metodolojide kullanılan
araştırma yöntemi nitel ve nicel bir karışımdır ve vaka çalışması uygulanmıştır. Birincil
veri, karar vericiler ile yapılandırılmamış görüşmeler ile toplanmıştır. Bibliyografik
araştırma teorik çerçeve oluşturmak için yapılmıştır. Elde edilen bulgular ve metodoloji
proje seçim sürecinde karar vericiler değerlerine göre dikkate alınması gereken kriterleri
görselleştirmeyi mümkün kılar. Çok kriterli karar verme mekanizması kullanılmış, proje
performansında proje sonrası elde edilen çıktının teknik verileri ile ilgili olarak bir karar
mekanizması kurulmuş ve performans ölçümü de bunun üzerine inşa edilmiştir. Çalışma
bu yönüyle tez içeriğinden tamamen farklılık göstermektedir, çünkü tezde
organizasyonel performansa önem verilmiştir. Ancak, bu çalışma teknik verilerle
yapılan performans değerlemesine bir örnek teşkil etmektedir.
Aubry ve Hobbs (2010), çalışmada proje yönetiminin organizasyonel
performansa katkısını işlemektedir. Özellikle organizasyonel performansın proje
16
yönetim literatüründeki yeri ile ilgili çok sayıda çalışmadan söz edilmiştir.
Organizasyonel performans sübjektif (öznel) bir yapı olarak düşünülmüştür. Öznel
olarak düşünülmesinin nedeni, bunları değerlendirenlerin zihninde yaratılan olgulardan
dolayıdır. Organizasyonel performansın daha iyi anlaşılabilmesi için proje yönetiminin
katkısının vurgulanması makale içindeki ana amaçtır. Bunu göstermek için, deneye
dayalı nesnel verilerle açıklanabilecek (deneysel) bir uygulama gerçekleştirilmiştir.
Çalışma, proje yönetim ofislerine (PMO) sahip 11 organizasyon üzerinde yapılan
görüşmeler ve anketlerden oluşmaktadır. Sonuçlar PMO’ların organizasyonel
performansa olumlu katkısını göstermektedir. Başka deyişle, proje yönetim birimleri
projelerin ve iş akışlarının bir plan dâhilinde ilerlemesine vesile olduğu için işleyiş hızlı
olarak gelişmektedir.
Hoang ve Rothaermel (2010), arge proje performansını firmaların iç ve dış
faktörleri ile ilişkilendirmişler, ardından hipotezleri ile de olumlu bir etki ile
sonuçlandığını belirtmişlerdir. Bu modeli test etmek için örgütsel öğrenmeden
faydalanılmış ve ilaç sektöründe 1980 ile 2000 yılları arasındaki 412 arge projesini baz
alarak örnek olay gerçekleştirilmiştir.
Gemino, Reich ve Sauer (2008) tarafından hazırlanan bilgi teknolojileri
alanındaki projeleri içeren makalede, bu alandaki projelerden beklenen verimin kritik
bir sorun haline gelmesi ile ortaya çıkmıştır. Bu araştırmanın hedefi proje performansını
etkileyen çeşitli faktörlerin araştırılmasıdır. Çalışma, geçici süreli bir model sunar ve
sistemin test edilmesine olanak sağlamaktadır. Çalışma risk faktörlerinin muhtemel ve
acil olarak sınıflandırılarak ikiye bölünmesini ana tema olarak işler. Proje performansı
süreç (bütçe ve zaman planı) ve çıkan ürün komponentleri ile ölçülmektedir. Model risk
faktörleri ve proje yönetimi uygulamaları arasında etkileşimleri de içermektedir. Model,
194 proje yöneticisinden toplanan anket verileri ile PLS (partial least square) yaklaşımı
kullanılarak test edilmiştir. Sonuçlar gösterir ki, proje performansını direk etkileyen risk
faktörlerini içeren modeller ile karşılaştırıldığında oluşturulan TMPP’in (temporal
model of project performance) daha güçlü bir yapıda olduğudur. Acil ve muhtemel risk
faktörlerinin tanımlanması, planlanması ve yönetimi için aktif risk yönetiminin önemi
de sonuçlarla vurgulanmaktadır.
Barclay (2008), bilgi sistemleri projesinde bütünleşik bir ölçüm yaklaşımıyla,
proje performans karnesi kullanmıştır. Bilgi sistemleri projelerinde elde edilen faydanın
belirlenmesi oldukça güçtür. Başarı ve başarısızlığın hangi koşullarda elde edildiğini
belirlemek gerekmektedir. Burada önerilen; Proje Performans Karnesi ( PPS ) anlayışı
17
proje yönetimi ve değerlendirme yaklaşımlarında ilerlemek için yardımcı olacak bir
çerçevedir. Bu çerçeve başarı, kurumsal karne ve proje yönetimi uygulamalarını
bütünleştirir.
Bryde (2003) tarafından hazırlanan bu çalışma, EFQM modeli üzerine kurgusu
yapılmış olan bir proje yönetim performans modelinin kurulmasıyla ilişkilidir. Proje
yönetim performans modeli altı kriter önermektedir. Bunlar; proje yönetim liderliği –
proje yönetim ekibi – proje yönetim felsefesi ve stratejisi – proje yönetim partnerları ve
kaynakları – proje hayat eğrisi süreçleri ve proje yönetim anahtar performans
göstergeleridir.
İngilteredeki organizasyonların Proje Yönetimi (PM) uygulamaları sonucu;
ampirik çalışmadan elde edilen veriler kullanılmıştır. Çalışma PMPA’i (Project
management performance assessment) PM performansının içinde yer alan
varyasyonlarını keşfetmek amaçlı kullanmıştır.
An Integrated Performance Model of Information Systems Projects başlıklı
makalesi ile Aladwani (2002), bilgi sistemleri alanındaki projelerin performansı ile ilgili
bir model oluşturmayı ele almıştır. Bilgi sistemleri proje performansları; görev
tanımları, fiziksel ve organizasyonel çıktılar olarak tanımlanmaktadır. Makalede bilgi
sistemlerini, organizasyonları içeren farklı teorik yaklaşımlar dikkate alınmıştır. Proje
yönetimi altı kategoriyle ilişkilendirilmiştir; teknoloji özelikleri, proje karakteristikleri,
görev ve çalışanların özellikleri, organizasyonel karakteristikler ve iş akışlarıdır. 84
üretim tesisindeki bilgi sistemleri proje liderleri ile görüşmeler yapılmış ve veri
toplanmıştır. Toplanan veriler ile önerilen model test edilmiştir.
Elde edilen sonuçlar ise şu şekildedir:
-Bilgi sistemleri proje performansı çok boyutlu bir yapıya sahiptir.
-Belirli ön koşulların sağlanması kaçınılmazdır.
-Bilgi işlem projelerinde yer alan değişkenler (organizasyonel ekip araştırması,
proje yönetimi araştırması) arasında çapraz ilişki olması mümkündür.
2.3. Risk Yönetimi
Lai (2014) çalışmasında Enterprise Risk Management çerçevesinde, yönetim ve
süreç boyutlarını etkin bir uygulama ile sunmaktadır. Aynı zamanda çalışma,
Malezyada örneklenmiş olup borsa şirketleri arasında bir ampirik bir uygulamayı da
18
içermektedir. Uygulamanın zorlukları ve faydaları üzerinde durulmuş olup, elde edilen
kazanımlar maddelenmiştir.
Bijanska ve Wodarski (2014), bu makalede metalurji ve madencilik
alanlarındaki endüstriyel işletmelerin, kalkınma projelerinin planlanmasındaki risk
yönetimi modelini sunmaktadırlar. Model sanayilerdeki gelişme projelerindeki
planlama ve değerlendirme sorunlarının araştırılması sonucu oluşturulmuştur. Model,
risk ölçüm ve değerlendirme metotlarını sunmaktadır.
Didraga (2013), bilgi işlem projelerinin başarısında risk yönetiminin etkilerini ve
rolünü incelemiştir. Kullanılan yöntem, literatür tarafından kullanılan kavramların
yorum ve analizine dayanmaktadır. Sonuçlar, risk yönetiminin, proje yönetimi sürecinin
çok önemli bir bileşeni olduğunu gösterir ve proje başarısından dolayı kabul edilir
katkısı bulunmaktadır. Ayrıca çalışmada risk yönetim süreçlerinin performansı nasıl
etkilediğini gösterir bir kantitatif analiz yapılmıştır.
Chawan, Patil ve Naik (2013), yazılım risk yönetiminde kullanılan farklı
çerçeveler ve paradigmaları bu çalışma ile açıklamışlardır. Proje yönetiminin
günümüzde tüm kuruluşların bir parçası haline gelmesinden sonra, faaliyetlerin başarılı
bir şekilde planlanması ve yönetilmesi de kaçınılmazdır. En önemli yönlerden birisi
olan risk bu çalışmada odak konu olarak incelenmiştir. Potansiyel kayıplar risk olarak
adlandırılmıştır. Çalışma içinde bilinen, bilinmeyen ve tahmini riskler olarak kategori
yapılmıştır. Proje risklerini yönetmek için bir çerçeve (model) üzerine karar verilmiştir.
Bu model etkin risk yönetimi için bir araç olarak görülmektedir. Kullanılan araç içinde
sırasıyla, risk tanımlama, risk planlama, risk değerlendirmesi, risk azaltma, izleme ve
kontrol adımları yer almaktadır. Çalışma sonucunda, risk yönetim modeli kullanma ile
elde edilen kazanımlar belirtilmiştir.
Wan, Cao ve Hou (2013), çalışmalarında H Corp yazılım projesi özelliklerine
dayalı kapsamlı bir risk yönetim sistemi kurmuşlardır. Risk faktörleri arasındaki
nedensel ilişkiler keşfedilmiş ve ilgili risk yapısı modeli ISM ile inşa edilmiştir. Beş
orijinal risk faktörü üzerinde çalışılmıştır. Bunlar; ihtiyaç analizi riski, proje iletişimi
risk, zamanlama riski, sistem tasarımı riski ve proje işbirliği riskidir. Çalışma
sonucunda, H Corp yazılım proje risk yönetimi yeteneğini geliştirmek için bazı
önlemler ileri sürülmüştür.
Anton’un (2013), çalışmasındaki amaç Romanya metalurji kuruluşları tarafından
kabul edilen risk yönetimi uygulamaları analiz etmek ve fiyat riskinden korunma için
yeni araçlar tespit etmektir. Hammadde ve enerji, döviz kuru riski ve şirketin ürünleri
19
için artan fiyatları, Romanya metalürji şirketlerinin işlerini karşı karşıya olduğu temel
riskler olarak ele alınmıştır. Bir diğer önemli bulgu da, son yıllara doğru finansal
risklerin artmış olmasıdır.
Nazarko (2013), genel olarak üretime ve özellikle mühendislik tabanlı projeler
için ilgili performans konuları anlayışına katkıda bulunmaktadır. Projelerin finansal
riskleri üzerinde durulmuştur. Öngörülen yapıda, on dört kritik başarı faktörü tespit
edilmiş ve üç kategoriye ayrılmıştır. Sekiz vaka çalışması ve modelin uygulanmasında
yer alan 24 paydaşla görüşmelere dayalı olarak incelemeler yapılmıştır.
Gholipour, Abbaszadeh ve Abtahi (2013), iş süreçlerindeki yeniden mühendislik
projeleri alanında bir uygulama yapmışlardır. Yeniden mühendislik projelerinin başarılı
bir şekilde uygulanması zordur ve farklı anahtar faktörlere bağlıdır. Çalışma, kritik
başarı ve başarısızlık faktörleri analiz edilerek yeniden mühendislik projelerinin
uygulanmasında risk düzeyini ölçmek için yeni bir çerçeve sunmayı amaçlamaktadır.
Başarı faktörleri tek tip liderlik, üst yönetim bağlılık, destekleyici yönetimi ve bilgi
teknolojileri kullanımını içerir. Başarısızlık faktörü ise değişime direnci gösterir. Bu
modeli, yeniden mühendislik projelerinin uygulanmasından önce projenin başarısızlık
risk düzeyini tanımlamak için kullanmak mümkündür.
Fadun (2013), bu çalışma ile risk yönetimi hatası önlemede etkin risk
yönetiminin (ERM) önemini vurgulamayı amaçlamıştır. Yapılan literatür çalışması risk
yönetiminin işletmeler için önemini farklı örneklerle belirtmiştir. Bulgular, ERM’in
yararlarını ve önemini açıklamaktadır. ERM aynı zamanda risk yönetiminin başarısızlık
olasılığını da inceler ve hangi tür hataların oluştuğunu, nedenlerini ve nasıllarını en aza
indirmek için alternatifler sunar. Risk yönetimi hataları iki ana grupta kategorize
edilebilir. Uygulama sonucu, risk yönetiminin karar verme sürecinin bir parçası
olduğunu gösterir. Nijeryada ERM uygulanan firmaların başarısızlık olasılıklarını en
aza indirgediği ve iş performansını arttırdığı sonucuna ulaşılmıştır.
Abdul-Rahman, Asef, Alashwa ve Loo (2013) zaman, maliyet ve kaliteden
oluşan performans yönetim üçgenini aynı zamanda proje riski olarak da
tanımlamışlardır. Öngördükleri proje yönetimi olgunluk yaklaşımı ile farklı proje
yönetimi alanlarında yüksek performans elde etmek mümkün olacaktır. Kurumsal Proje
Yönetimi Olgunluk Modeli (OPM3) tüm proje yönetiminde iyileştirme önermektedir.
Bu, aynı zamanda Project Management Institute (PMI) tarafından da kabul edilen bir
olgunluk modeli olmuştur.
20
Preda (2013), proje yöneticilerine kaynak oluşturacak bir risk yönetim standardı
uygulaması gerçekleştirmiştir. Öncelikle ilk adımda böyle bir standarda neden ihtiyaç
duyulduğunu gerekçelerle ifade etmiş, proje başarısı için önemli bir etken olduğunu
vurgulamıştır. Ardından risk yönetim standardının avantaj ve dezavantajlarını
sıralamıştır. Uygulamayı ISO sisteminde yer alan risk yönetim standartlarının
uygulaması olarak gerçekleştirmiştir. (ISO/IEC 31010:2009, PMI – Practice Standard
for Project Risk Management, ISO/IEC Guide 73:2009, Risk management –
Vocabulary, ISO 31000:2009, Risk Management – Principles and guideline)
Junior ve Carvalho (2013) proje risk yönetiminin proje performansına etkisini
araştırmıştır. Ayrıca Brezilyadaki firmalar üzerinde risk yönetim uygulaması
yapılmıştır. Farklı karmaşık yapıya sahip 415 proje üzerinde risk yönetimi uygulanmış
ve önemli ölçüde proje performansına başarı sağladığı görülmüştür. Proje sürecindeki
belirsizlikleri dikkate alarak risk yönetim tekniklerini kullanmak yöneticiler için fayda
sağlamaktadır.
Hanpeng ve Yongbo (2011), yeni ürün geliştirme sürecinde ürün geliştirme
riskini ele almışlardır. Bu çalışma, ileri risk yönetimi çerçevesi ile uygulama için yeni
modeller sağlayan, yeni ürün geliştirme bir ürün geliştirme riski sistemini kurmaktadır.
Sonucun ise yeni ürün geliştirme başarı olasılığını yükselterek fayda sağladığına
varılmıştır.
Sarigiannidis ve Chatzoglou (2011) risk yönetimi stratejilerinin
benimsenmesinin projelerin genel sonucuna olumlu etki etiğini öne sürmüşlerdir.
Belirledikleri kavramsal çerçevede iki temel eksen vardır. İlki, yapıların (proje
özellikleri, proje risk yönetimi, proje kalitesi, risk tanımlama yaklaşımları) etkisinin
belirlenmesidir. İkincisi ise, proje risk etkisinin değerlendirilmesidir. Risk yönetimi
uygulamalarının etkinliği ve yeterliliği proje performansının başarısını da birlikte
getirmektedir.
Mircean, Podean ve Benta (2011), karmaşık projelerin zorluklarıyla başa
çıkmanın en önemli ön hazırlıklarından birisi olan, risk yönetiminin proaktif olması
gerektiğinden yola çıkmışlardır. Proje risk yönetiminde bütüncül bir yaklaşım takip
etmek gereklidir. Projeler, farklı gereksinimleri ile varsayımlar ve kısıtlamalara dayalı,
benzersiz ve geçici teşebbüsler olduğundan, belirsizlik de kaçınılmazdır. Proje yönetimi
bu tahmin tekniklerinin kullanılması yoluyla, belirsiz ortamda kontrolü sağlamak için
bir girişim olarak görülebilir. Proje risk yönetimi, projeler içinde yönetilebilir hangi
yaklaşımların yer alabileceğini belirler. Bazı dernekler de (Project Management
21
Institute – PMI, Uluslararası Proje Yönetim Derneği gibi) proje yönetimi alanında en iyi
uygulamaların geliştirilmesi ve standardizasyonu üzerinde çalışmışlardır. Sanayideki
uygulamaları baz alan bu çalışma da, stratejiler ve önceliklerin belirlenmesiyle, örgütsel
hedeflere ulaşmak için risklerin azaltılmasını özetlemektedir.
Langhe ve Yaraghi (2011), risk yönetimiyle ilgili bugüne kadar çok sayıda
çalışma yapılmış olsa da, kritik risk faktörleriyle ilgili yeteri kadar tanımlama
olmadığını belirtmişlerdir. Bu çalışmada, risk yönetim sistemlerindeki kritik faktörlerin
tanımlanması yolunda Grounded teorisinden faydalanmışlardır. Bu teori veri
toplanması, analizi ve kodlanması üzerine kurulmuştur. Bu sistematik yaklaşım, risk
yönetim uygulamalarının verimini arttırmak için büyük önem taşımaktadır.
Santos ve Cabral’ın (2008), çalışmaları FMEA (Hata Türleri ve Etki Analizi) ve
PMBOK konsepti üzerine kurulu bir risk yönetim aracıdır. FMEA ve PMBOK
arasındaki analiz sunulduktan sonra, önerilen yöntem Brezilyadaki büyük çaplı bir
lojistik firmasının ERP uygulaması üzerinde gerçekleştirilmiştir. Sonuçlar önerilen
yöntemin riskleri tanımlama ve sınıflandırma açısından başarılı olduğunu ortaya
koymuştur. Ayrıca, model strateji ve aksiyon planlarının dokümantasyonuna yardımcı
olmuştur.
Suri ve Soni (2007), projeyi, tamamlanana kadar, iç içe geçmiş çok sayıda
aktivitenin başarısı olarak tanımlamışlardır. Maliyet artışı olmaksızın ve zamanında
tamamlanma şartı ile proje risk analizinin yapılması gerekmektedir. Çalışma, risk
analizinden elde edilen faydalar üzerine kurulmuştur. Üç ayrı uygulama yapılmış ve
projelendirme sürecinde risk çizelgesi kullanılmıştır. Sonuç, risk analiz sonuçlarının
projenin başarısı için, bilgi açısından proje yürütücülerine önemli kaynak sağladığını
ortaya koymuştur.
Cervone (2006) tarafından sunulan makalenin amacı dijital kütüphane
projelerinde risk ile ilgili konularda farklı bir anlayış geliştirmektir. Risk azaltıcı
tekniklerin kullanılması öngörülmüştür. Risk faktörleri tanımlanmış ardından bunlar
kendi içinde kritik riskten minör riske kadar puanlandırılmıştır. Kritik noktalardaki
riskler için, (esnek planlama gibi) farklı çözüm önerileri sunulmuştur.
22
BÖLÜM III
KAVRAMSAL TANIMLAMALAR
PROJE YÖNETİMİ, PERFORMANS VE PERFORMANS YÖNETİMİ, RİSK
YÖNETİMİ VE KURUMSAL KARNE
3.1. Proje Yönetimi
Proje Yönetimi kavram olarak kısaca, projenin yaşam döngüsü boyunca, projeye
ayrılan kaynakların belirlenen amaçlara ulaşabilmek için en uygun biçimde kullanılması
olarak tanımlanabilmektedir. Benzer bir tanımlamada ise proje yönetimi; kısıtlı zaman,
maliyet ve teknik durumları dikkate alarak, projenin en etkin bir biçimde
gerçekleşebilmesi için insan, araç-gereç, materyal gibi kaynakların planlanması,
yönetilmesi ve kontrol edilmesi işlevidir (Tavares, 2002).
3.1.1. Proje Nedir?
Proje kavramı tanımlaması, değişik yayınlarda değişik şekillerde yapılmıştır.
Bunlardan, PMI (Project Management Institute) tarafından yapılan tanım gereğince;
proje, özel, yeni (unique) bir ürün veya hizmet oluşturmak için girişilen geçici
(başlangıcı ve bitişi olan) bir çalışmadır. Başka bir deyişle; belirlenen amaçlar için
belirlenen zaman içinde bir defa yapılan ve benzeri olmayan çalışmadır. Farklı bir
kaynakta yapılan tanımlamada ise; proje, göreceli karmaşık bir sorunun çözümüne
yönelik tasarlanmış; tanımlı hedefleri ve beklenen sonuçları olan; mali, teknik ve insan
kaynakları, yer ve zaman açısından sınırlandırılmış; önceden planlanmış ve sonunda
değerlendirmeye tabi tutulan; sonuç odaklı, somut, pratik çalışmalar olarak yer
almaktadır (Aladwani, 2002). DIN 69901 normuna göre proje, bir defaya mahsus olarak
yapılan, belirlenmiş bir hedefi olan, temrin ve kaynaklar açısından sınırlandırılmış olan,
bir organizasyonun birçok biriminin katıldığı bir çalışmadır. Farklı bir yaklaşımda;
proje, açıklaması bir amaca ulaşmak için belirli bir sürede bir arada yapılması gereken
birbirleri ile ilişkili faaliyetler sistemi şeklindedir. Literatürdeki başka bir çalışmada yer
alan ifade gereğince; proje, önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize
edilmiş faaliyetler zinciri olarak yer almaktadır (Bowlby, 2012).
Proje ile ilgili yapılan tanımlamalara başka örnekler ise şu şekilde verilebilir:
23
-Proje temel olarak bir yatırım önerisidir.
-Proje, ekonomik ve teknik yapılabilirliğe sahip minimum yatırımdır.
-Proje, yatırıma yönelik her hangi bir tasarının analiz edilebilen ve değerlendirilebilen
en küçük birimidir.
-Proje, başlı başına değerlendirilebilen her hangi bir yatırım unsurudur
(Dickey ve Miller, 1984; Little ve Mirrlees, 1974; Adler, 1971).
Projelerin genel özelliklerinden hareket edildiğinde ortak bazı noktalar tespit
edilebilmektedir:
-Proje, bir gereksinimden (talepten) doğar ve bu gereksinimi karşılamaya yönelik olarak
tasarımlanır.
-Proje, belli bir zaman aralığında ve mekânda gerçekleşir.
-Proje, belli girdiler (kaynak) tüketir ve çıktılar (mal veya hizmet) üretir.
-Proje, alternatif projelerin kullanabileceği kaynakları tüketir.
Özellikle son olarak belirtilen husus proje kararının (seçiminin) önemini ortaya
koymaktadır. Proje seçimi esas olarak proje alternatifleri arasında bir seçimdir ve bu
seçim sonucunda alternatif projelerden (en azından belli bir süre için) vazgeçilmesi söz
konusudur. Tek bir proje olduğunda da projeyi yapma veya yapmama alternatifi
arasında bir seçim söz konusudur.
Başarılı bir proje; müşterinin istediği zamanda (veya daha önce teslim edilen),
taahhüt edilen fonksiyonları yerine getiren ve planlanan bütçe dâhilinde (veya daha az
harcamayla) gerçekleşen projedir.
Maliyet etkinliği (maliyet ile projenin sağladığı yarar arasındaki ilişki),
izlenebilirlik (ölçülebilir hedefler), uygulanabilirlik (ulaşılmak istenen hedeflerin
gerçekçi ve uygulanabilir olması) başarılı projede dikkate alınacak noktalardır.
Bir proje genellikle, planlama, programlama, yürütme ve kontrol olarak dört ana
aşamaya ayrılmaktadır.
Planlama aşaması:
-Projenin tanımlanması ve hedeflerin belirlenmesi
-Projenin yapısal analizi (Projenin yapısal şeması ortaya çıkana kadar yapılan hazırlık
çalışmaları)
-Görev ve sorumlulukların (organizasyon şemasının) oluşturulması
-Faaliyet sürelerinin belirlenerek proje şebekesinin hazırlanması ve
-Kaynak gereksiniminin ve maliyet faktörlerinin belirlenmesidir.
24
Planlama, projenin genel özelliğini ve yorumunu oluşturan aşamadır. Projenin ana
hedefleri, kaynaklar, projeyi yönetecek ve uygulayacak anahtar kişiler vb. belirlenir.
Programlama aşaması:
-Faaliyetlerin başlama zamanlarının hesaplanması
-İş planının oluşturulması ve
-Bütçe planlarının yapılması ve proje maliyetinin hesaplanmasıdır.
Programlama, proje planının ayrıntılarını kapsar. Proje faaliyetlerinin ayrıntılı listesi
hazırlanır.
Yürütme (gerçekleştirme) aşaması:
-Uygulama planlarının hazırlanması
-İş emirlerinin hazırlanması ve
-Projenin gerçekleştirilmesidir.
Kontrol aşaması:
-Planlanan ve gerçekleşen değerlerin karşılaştırılması ve
-Proje revizyonunun yapılmasıdır.
Projede çalışma yapılırken her faaliyetin izlenmesiyle proje kontrolü sağlanır.
Faaliyetler proje planına uygun olarak zaman-maliyet-performans açısından izlenir.
Proje kontrolü ve takibi, proje yönetiminin çok önemli bir unsurudur. Proje
başarısızlıklarında kontrol ve takip eksikliği önemli rol oynamakta, proje yönetimi
alanında uygun kontrol yöntemlerinin bulunmadığı düşünülmektedir (De Falco ve
Macchiaroli, 1998).
Bir proje kontrol sistemi tasarımında göz önüne alınan en önemli değişkenler
projeye, ne zaman ve nasıl müdahale edileceğidir. Partovi ve Burton (1993), De Falco
ve Macchiaroli (1998), müdahale zamanlaması üzerinde durmuşlar ve uygun
zamanlama politikasını belirlemek için benzetim yöntemini kullanmışlardır.
3.1.2. Proje Yönetimi
Proje yönetimi, İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra ortaya çıkan bir kavramdır.
Özellikle, 1950’li ve 1960’lı yıllarda giderek karmaşık hale gelen silah sistemleri,
savunma programlarının daha etkili yönetilmesi için araştırmaların hız kazanmasına yol
açmıştır. 1950’lerin sonlarına doğru bazı tekniklerin (örneğin PERT ve CPM) ortaya
çıkması ile proje yönetimine odaklanan büyük ilgi neticesinde özellikle 1960 ve 1970’li
yıllarda bu konuda pek çok eser yayımlanmıştır. O zamandan günümüze araştırma
25
yoğunluğu her ne kadar azaldıysa da, proje yönetimi hem teknik yaklaşımlar hem de
konuların çeşitliliği açısından büyümüş ve karmaşıklaşmıştır.
Proje yönetiminde en yaygın olarak kullanılan yöntemler CPM ve PERT gibi ağ
modelli yaklaşımlara dayanır. Bu yaklaşımların ortak özelliği, projeyi gerçekleştirmek
için gereken basamakların grafiksel olarak ve birbirlerine bağımlılık ilişkileri göz
önünde bulundurularak temsil edilmesidir. Ağ modellerinde; proje planlanması,
program oluşturulması ve zamanlama, zaman-maliyet dengesi, kaynakların dağıtımı
önemli kriterlerden bazılarıdır (Wiest, 1985).
Ağın zaman açısından incelenmesinde temel iki metot vardır: CPM (Critical
Path Method – Kritik Yol Yönteminde) faaliyetlerin alacağı tahmin edilen süre
deterministiktir ve dolayısıyla faaliyetlerin gerçekleştirilmelerinde ortaya çıkabilecek
değişik olasılıklar hesaba katılmadan her faaliyet için tek bir süre belirlenir. Projenin
gerçekleşme süresini ise bitime ulaşmak için gereken en uzun yol belirler.
PERT (Project Evaluation and Review Technique – Program Değerlendirme ve
Gözden Geçirme Yöntemi) faaliyet sürelerinin belirli bir istatistik dağılım gösterdiğini
kabul eder. Tipik olarak her faaliyet için iyimser, kötümser ve en olası süreler tahmin
edilerek durumun rassallığı dikkate alınır. Bunlara ek olarak Grafiksel Değerlendirme
ve Gözden Geçirme Yöntemi (GERT - Graphical Evaluation and Review
Technique)’nde, faaliyetlerin süresindeki rassallığa ek olarak projedeki faaliyetlerin
gerekli olup olmayacağı konusundaki belirsizlik analize dâhil edilir. Başka deyişle
projenin bitimi için gereken faaliyetlerin sayısı ve niteliği deterministik değildir (Moder,
1983).
Herhangi bir sonucun etkinliğini saptamada en önemli etmenlerden birisi, proje
maliyetidir. Ek maliyetler pahasına proje süresinin sıkıştırılması olasılıklarının
incelenmesi süre-maliyet analiziyle yapılır. Burada esas varsayım, her faaliyetin (ve
dolayısıyla proje süresinin) artan maliyet seviyeleriyle kısalacağı yönündedir.
Kaynak dağıtımı ise, proje yönetiminin çok önemli diğer bacağıdır. Projenin
gerçekleştirilebilmesi için gereksinim duyulan kaynaklar dört ana grupta toplanabilir;
bunlar insan gücü, malzeme, donanım ve paradır. Bu kaynakların dağıtımındaki iki
temel sorundan birincisi eldeki sınırlı miktardaki kaynağın proje faaliyetlerine en iyi
şekilde dağıtılması ile ilgilidir. İkincisi ise, kaynak kullanımının zaman içinde düzenli
olmasını sağlamak (kaynak dengelemesi) olarak tanımlanabilir (Lester, 1991). Bu
basamakların uygulanması sırasında çeşitli matematiksel zorluklar söz konusudur.
26
Özellikle optimum kaynak dağıtımı sorunu, artan faaliyetlerle birlikte çok zor bir
duruma gelmektedir.
Bunların aşılmasında ise çeşitli yöntemlerden, matematiksel modellerden ve
özellikle gelişmiş bilgisayarların işlem gücünden sıklıkla yararlanılmaktadır. Proje
Yönetimi araştırmalarının devam ettiği bir diğer alan ise, çözüm algoritmalarının
geliştirilmesidir. (genetik algoritmalar, dal-sınır algoritmaları, sezgisel algoritmalar, vb.)
Ayrıca, proje yönetim uygulamalarının gerçek hayata geçirilmesinde karşılaşılan
organizasyonel sorunlar üzerinde çalışmalar yapılmaktadır (Tavares, 2002).
Bir projede bulunması gereken özellikler:
-Projenin desteklenen amacının ve öneminin olması
-Performans tanımlaması
-Bilinen (mevcut) bir çözümün bulunması
-Belirli bir zamanda proje döngüsünün meydana gelmesi
-Birbirine bağımlı olan olayların yer alması
-Tek ve kendisine özgün olması
-Kaynak gerekliliklerinin olması
şeklinde sıralanabilir.
Yukarıdaki bu bilgiler doğrultusunda proje yönetimini; projelerin planlanması,
uygulanması ve kontrolünün yapılması ile ilgili bütün faaliyetleri içeren bir kavram
olarak tanımlamak mümkündür. 1980’li yıllara kadar genelde üst kademe yöneticilerine,
hazırlanan program ve kaynaklar hakkında bilgi sağlamak üzere yapılan çalışmaları
içermekte olan proje yönetimi, proje tipine bağlı olarak yönetim görevlerini, yapılarını,
tekniklerini, araçlarını, projeleme safhalarını ve her bir safhadaki görev dağılımlarını ele
alır.
Program ve kaynaklar proje yönetiminin en temel unsurlarından ikisini
oluşturmakla birlikte bugünün koşullarında proje yönetimi çok daha fazlasını
içermektedir. Özellikle doksanlı yılların sonralarında işletme yönetiminin çok karmaşık
bir hale gelmesi bu durumun esas nedenini oluşturmaktadır.
İşletmelerde ve organizasyonlarda yaşanan önemli değişiklikler daha kapsamlı,
daha etkili bir proje yönetiminin tetikleyici unsuru olmuştur. Giderek karmaşık hale
gelen mal/hizmetlerin, hedeflenen maliyette, zamanda ve kalitede gerçekleştirilmesinde
proje yönetim teknikleri kullanmak zorunluluk haline gelmiştir. Bugünün rekabetçi
şirketleri, başarılı olmanın, modern proje yönetim tekniklerini uygulamak yoluyla
27
sağlanacağı yönünde farkındalık geliştirmişlerdir. Böylece günümüzde proje
yöneticiliği de ayrı bir meslek haline gelmiştir.
3.1.3. Proje Yönetiminin Faydaları
Genel anlamda proje yönetim tekniklerinin sağladığı faydalar:
-Kaynakların (finansal, fiziksel ve insan) daha etkin kontrolü
-Müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi
-Daha kısa iş/ürün geliştirme süreçleri
-Düşük maliyetler
-Daha yüksek kalite ve güvenilirlik
-Daha yüksek kâr mârjı
-Etkin içsel koordinasyon
şeklinde özetlenebilir.
Yapılan bir araştırmaya göre:
-Dünyada uygulanan projelerin yalnızca %26’sı başarılıdır,
-İptal edilen projeler için yılda 75 milyar $, geç bitenler için 22 milyar $ ek maliyet
ortaya çıkmaktadır,
-Projelerin %30’u asla başarıya ulaşamamaktadır,
-Projelerin %51’i bütçelerini %189 aşmaktadır,
-Hedeflenen işlevselliğin ancak %74’üne ulaşılmaktadır,
-Projelerin iyi yönetilememesinin getirdiği kayıp yılda 75 milyar $.dır,
-Kurumsal proje yönetimi uygulayan şirketler %50 maliyet avantajı yakalamaktadır.
Bu noktada proje yönetiminin önemi daha ön planda söz konusudur (Gartner
araştırması, 2002).
3.1.4. Proje Sonrası Analiz
Proje sonrası analiz, bir projenin kendisi ile beraber iki temel çıktısından biri
olarak düşünülmelidir (Cooper, Lyneis ve Bryaht, 2002). Proje sonrası analiz süreci,
proje bittikten sonra bağımsız bir ekip tarafından hangi uygulamaların başarılı,
hangilerinin başarısız olduğu hakkında öğrenme amaçlı bilgi toplama sürecidir. Projeyi
gerçekleştiren ekibin performans değerlendirmesi sürecinden ayrı, farklı ve bağımsız bir
süreçtir.
28
Proje sonrası analiz kuruluşun gelecekte gerçekleştireceği projelerde bu
öğrenmeden yararlanabilmesi için yapılmaktadır. En iyi uygulamaların belirlenmesi ve
öğrenilen derslerin belgelendirilmesini amaçlar.
Öğrenilen derslerin belgelendirilmesi bu bilgilerin organizasyon içinde
yayılması açısından büyük önem taşımaktadır. En iyi uygulamalardan hareketle vaka
analizleri yazılabilir; başarı ve başarısızlıklardan çıkarılan önemli sonuçlar
belgelendirilebilir ve öğrenilen dersler bir bilgi tabanında gelecekte benzer projelerin
yararlanması amacı ile saklanabilir (Gulliver, 1987; Garvin, 1993; Duarte ve Synder,
1997).
Hangi tip problemlerin özgün olduğu, hangi tip problemlerin karakteristik yahut
sistematik olduğu, ne kadar sıklıkla meydana geldikleri, bu problemlerle uğraşmak için
neler yapıldığı, tesadüfen gerçekleşmiş olan iyi uygulamaların öğrenilmesi ve tekrar
edilebilmeleri açısından önceki projelere ilişkin bilgileri saklayan bir bilgi tabanı her
zaman fayda sağlamaktadır (Busby, 1999). Kullanıcılar arasında proje sonrası analizin
basamakları çeşitlilik göstermektedir ancak yine de farklı çalışmalara bakarak ana
basamakları belirtmek mümkündür (Corbin, Cox, Hamerly ve Knight, 2001; Turner,
1993):
-Veri toplanması
-Veri analizi
-Öğrenilen derslerin saptanması
-Gerçekleşmesi
-Belgelendirilmesi
-Bilgi yayılımı
3.2. Performans ve Performans Yönetimi
Performans, organizasyonlarda yöneticiler açısından önemli bir konudur ve
işgörenin çalışma davranışının bir sonucudur. Örgütlerde istenilen düzeyde bir
etkinliğin sağlanabilmesi için performansın yönetilmesi zorunludur. Performans
yönetimi, örgütün başta insan kaynakları olmak üzere finansal ve fiziksel kaynaklarının
arzu edilen verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşmasını ve bunun sürdürmesini sağlama
sürecidir (Bolton, 1997).
29
3.2.1. Performans
Performans, bir işgörenin veya grubun, ilgili oldukları birimin ve
organizasyonun amaçlarına, niteliksel ve niceliksel katkılarının toplam ölçüsü olarak da
tanımlanabilir. Bu nedenle, bireysel iş performansı, örgüt açısından önemlidir. Bireysel
anlamda iş görenlerin performanslarının güçlü ya da zayıf olmasından organizasyon da
etkilenecektir. Organizasyonun performansını yükseltmek yöneticinin görevi olduğuna
göre, iş görenlerin performanslarını da yükseltmek yöneticinin sorumluluğundadır
(Schermerhorn, Hunt ve Osborn, 1994).
İş gören performansı ile ilgili yapılan pek çok tanımın ortak noktası,
performansın bireysel beklenti ile organizasyonel amaç arasında kurulan ilişkinin
sonucunda ortaya çıkmasıdır. Performans bir işgörenin, bir grubun veya bir
organizasyonun amaca ulaşmada gösterdiği etkinliğin nicel (miktar) ve nitel (nitel)
ölçütüdür. İş görenlerin nitel ve nicel olarak amaçlarına ulaşabilmesi için
organizasyonel iklime ilişkin bazı psikolojik koşulların bulunması da gerekir. Bunun
için çalışanın ücret ve kariyer gelişimi gibi maddi olanakların sağlanması yanında,
kendisine organizasyonel destek hissinin verilmesi, karara katma gibi kısaca kendisini
gerçekleştirmesine olanak sağlayacak bir organizasyonel ortamın (iklimin) sağlanması
önem taşımaktadır (Gupta, 1982).
İş gören performansı, her örgütün etkililiği, başarısı ve performansı bakımından
önemlidir. Hatta Campell gibi bazı araştırmacılar, performansın sadece faaliyetin
sonucu değil, bizzat faaliyetin kendisi olduğunu ifade etmektedir. Campell, performansı,
işgörenin örgütsel amaçlara katkı düzeyine göre ölçülebilen ve örgütün amaçlarına
uygun olan davranışlar olarak nitelendirmektedir (Suliman, 2001). Tanımda, performans
düzeyinin, her işgörenin kişisel özelliklerine, zihinsel yeteneklerine, organizasyonel
amaçlarla bütünleşme isteğine, inanç ve değerlerine bağlı bulunduğu görülmektedir.
Performans kavramının anlaşılmasında, performans ölçütlerinin neler olduğunun
bilinmesi önem taşır. İş gören performansını oluşturan örgütsel bağlılık, yüksek
motivasyon, kurumsal destek, örgütsel iklim, örgütsel kültür gibi psikolojik unsurların
yanında, örgütsel iş ve faaliyetlerde kullanılan fiziksel araçların da yeterli olması
önemlidir.
Organizasyonlarda çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak
değerlendirmenin ilk örnekleri 1900’lü yılların başlarında ABD’de kamu hizmeti veren
kuruluşlarda görülmektedir. Daha sonra Taylor’un iş ölçümü uygulamaları aracılığı ile
30
çalışanların verimliliklerinin ölçümlenmesi sonucu, performans değerlendirme kavramı
organizasyonlarda bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır.
Birinci Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda kişilik özelliklerini kriter olarak alan
çeşitli performans değerlendirme teknikleri geliştirilmiş, ancak daha sonraları, 1950’li
yıllardan sonra, kişinin ürettiği iş ya da sonuçlara yönelik kriterleri temel alan teknikler
ABD’deki organizasyonlarda daha yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır.
Türkiye’deki uygulamalarda ilk kez kamu kesiminde başlamış olup yaklaşık 80 yıllık
geçmişi bulunmaktadır.
Literatürde performans konusunda gerçekleştirilmiş çok sayıda çalışma yer
almaktadır. Performans kavramı, farklı yaklaşımlara göre farklı biçimlerde
tanımlanmaktadır. Performans, görev çerçevesinde önceden belirlenen ölçütleri
karşılayacak biçimde, görevin yerine getirilmesi ve amacın gerçekleştirilmesi yönünde
ortaya konan mal, hizmet ya da düşüncedir. Başka bir deyişle, performans; kişilerin
veya kurumların bir faaliyette hedefe ulaşma derecesidir (Pugh, 1991).
Farklı bir yaklaşımda; performans, belirli bir zaman birimi içerisinde üretilen
mal veya hizmet miktarıdır ve alan yazınında işlevine göre etkinlik, verim, çıktı
kavramlarıyla, bunun yanı sıra bireyin yeteneği ve motivasyonu arasındaki etkileşimin
bir sonucu şeklinde ifade edilmektedir (Torrington ve Hall, 1995).
Bir başka tanıma göre, performans amacın gerçekleştirilme oranıdır. Sözlük
anlamıyla performans, kapasitenin kullanım derecesidir. Performans bir faaliyetin
sonucunda ortaya konan çıktı düzeyidir. Bu düzey, amacın veya görevin yerine
getirilme derecesini gösterir (Schermerhorn, Hunt ve Osborn, 1985). Performans
kavramı genellikle başarı kavramı ile aynı anlamda kullanılmaktadır. Ancak genellikle
performans amaca ulaşmak için gösterilen çabaya; başarı ise bu çabanın amaca ulaşma
derecesine işaret eder.
3.2.2. Performans Değerlendirme
Performans değerlendirme günümüze kadar literatüre çok sayıda çalışma
kazandırmış bir alandır. Performans değerlendirme, bir işgörenin yapmakla yükümlü
olduğu görevindeki etkinliği ve yeterliliği hakkında bilgi veren, bu doğrultuda
gösterdiği performansını ölçmeye imkân sağlayan bir süreç olarak tanımlanabilir
(Aldakhilallah ve Parante, 2002). Farklı bir tanımda ise, performans değerlendirmesi
“Birey ya da grubun iş ile ilgili güçlü ve zayıf yönlerini sistematik bir biçimde analiz
31
etmek ve işletmenin belirlediği amaçlar doğrultusunda yönlendirmektir” şeklinde ifade
edilmektedir (Cascio, 1992). Başka bir açıklamada, performans değerlendirmesinin iş
görenlerin performanslarını değerleyerek ve gözlem yaparak sonuçları kaydeden,
kaydedilen bu sonuçlardan hareket ederek geri besleme sağlayan bir süreç olduğu
belirtilmiştir (Daft, 1991). Performans değerlendirmesini, “Bir yöneticinin, önceden
saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, iş görenlerin işteki
performansını değerlendirmesi sürecidir” şeklinde tanımlamak da mümkündür (Palmer,
1993).
Performans değerlendirme çalışmaları, içinde bulunulan sistemle etkileşimleri de
dikkate alınarak yapılmalıdır (Arvey ve Murphy, 1998). Rasyonel bir performans
değerlendirme sisteminde etik kurallara uymak, dürüstlük ve açık olmak da çok
önemlidir (Gill, 1998).
Bir organizasyon, kendisine bağlı birimlerin birlikteliği üzerine kurulmuştur.
Performans, rekabetçi bir çevrede, şimdi ve gelecekte, örgütün verimliliğine her
unsurun katkıda bulunduğu bir yeterliliktir. Performans değerlendirme sistemi de, karar
almak ve bu kararları icra etme sürecine destek olmak ve koordine etmek maksadıyla
bir kurumun içerisinde bilgi toplanmasıdır (Von Schwalkwyk, 2004).
Performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevleri
arasındadır. Performans değerlendirme ile kişinin herhangi bir noktadaki etkinliğini ve
başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar belirtilmektedir. Performans
değerlendirmesi, bir yöneticinin önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme
yoluyla, iş görenlerin işteki performanslarını değerleme sürecidir (Palmer, 1993).
Performans değerlendirme sürecinin samimi ve dürüst bir iletişime dayanması
gerekmektedir. Yönetim, çalışanlara ihtiyaçlarını, görevlerini ve amaçlarını açıkça
bildirmeli, çalışanlar da bir işin en iyi nasıl yapılacağına ilişkin kendi görüşlerini ortaya
koymalıdır. Çalışanların saptanan hedefleri izleyebilmesi için, işlerin nasıl yapılacağı ve
performans kriterleri yönetim tarafından açıkça ifade edilmelidir. Talimatlarda,
çalışanların kendi işlerinde performansı yükseltecek öğeleri ekleyip, zararlı öğeleri
ayıklayabilmesi için açık kapı bırakılmalıdır (Palmer, 1993).
Performans kavramı analizlerinde; kavramı iki farklı yönüyle ele almak gerekir.
Bunlardan ilki görev performansı, diğeri bağlamsal performanstır. Görev performansı,
bir işte temel teknik ayrıntılar üzerinde odaklanır. Bağlamsal performans ise gönüllülük,
isteğe bağlı faaliyetler, katılım, motivasyon gibi psikolojik performans koşullarını
içermektedir (Scotter ve Motowidlo, 1996).
32
Hem görev hem de bağlamsal performans organizasyonel bir çıktıdır. Bu
çıktının elde edilmesi ve organizasyonel iklimin olumlu algılanmasını sağlayacak bir
girdi ile desteklenmesi gerekir.
Bir performans değerlendirme sistemi örgütün stratejisi ile de uyumlu olmak
durumundadır (Lohri, 2000). Performans değerlendirme sistemi sayesinde
organizasyonun çevre üzerindeki etkisi tahmin edilebilir. Performans değerlendirme
sistemi geçmişten, şimdiki durumdan ve gelecekle ilgili bilgi vermek durumundadır
(Lohri, 2000). İyi bir performans değerlendirme sistemi kurmanın özü öncelikle doğru
soru sormaktan geçmektedir (Wells, 1999). Kurumlar performans değerlendirme
ölçütlerini, hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarını kontrol etmek ve değerlendirmek için
kullanmaktadırlar (Ghalayani ve Noble, 1997).
Performans değerlendirmeleri organizasyon hayatının önemli bir parçasıdır
çünkü bunlar içlerinde performans problemlerinin çözümlenmesinin, hedeflerin
belirlenmesi, ödüllerin ve disiplin yaptırımlarının uygulanması ve işten çıkarımların da
yer aldığı birçok fonksiyona/amaca yardımcı olurlar (Holbrook, 2002).
Akademisyenlere ve yöneticilere göre performans değerlendirme, etkili bir insan
kaynakları yönetimi stratejisinin en önemli bileşeni (Waite ve Doe, 2000) olmasının
yanında organizasyon yönetiminin hedeflerine ulaşabilmesini sağlayan temel
unsurlardan biridir (Deadrik ve Gardner, 1999).
Firmalar üzerinde önemli etkisi bulunan performans değerlendirme yöntemleri,
artan rekabet ortamı ve iş dünyasında ortaya çıkan yapısal değişmelerle birlikte daha da
önemli bir hale gelmiştir. Neely, Gregory ve Platts (1995), performans
değerlendirmenin bu kadar önemli olmasını iş dünyasındaki yapısal değişim, yoğun
rekabet, işletmelerin sürekli gelişim isteği, ulusal ve uluslararası kalite ödülleri,
organizasyonel rollerin değişmesi, dışsal taleplerin değişmesi ve bilgi teknolojilerinin
gücü gibi nedenlerle açıklamaktadır. Personel yönetiminin en karmaşık ve tartışmalı
konularından birisi olan performans değerlendirmenin, çalışanlar ve organizasyonlar
açısından önemi büyüktür.
Performans değerlendirmenin iki temel amaca hizmet ettiği söylenebilir.
Birincisi, yöneticilere terfiler, ücret artışları ve diğer yönetim kararlarına temel teşkil
eden bilgileri sağlar. Bu anlamda, idari kararların böyle bir değerlendirme sonucu
verilmesi işletmedeki kaynakların etkin kullanımına ve buna bağlı olarak da işletmenin
gelecekteki performansının artmasına neden olacaktır. Performans değerlendirmenin
ikinci amacı, performans analizleri sonucunda çalışanların kendileri için önceden
33
belirlenmiş standartlara ne ölçüde yaklaştıklarına ilişkin bilgi sağlamasıdır. Bu da
çalışanların dönem sonunda ulaştıkları performans seviyesine bağlı olarak hedeflere
ulaşılmışsa bunun devamı için yapılması gerekenler, ulaşılamamışsa sebepleri ve ne tür
bir eğitim ve geliştirme programı uygulanacağı hakkında yönetime geri besleme imkânı
verir (Palmer, 1993).
3.2.3. Performans Değerlendirmenin Tarihsel Gelişimi
Performans değerlendirme, 1800’lü yılların sonuna doğru, bireylerin fiziksel ve
zihinsel özelliklerinin, kişiliklerinin, davranışlarının ve yeteneklerinin ölçülmesini
kapsamakta iken, yüz yıl sonra benzer faktörlerin çoğunun ölçülmesiyle performans
değerlendirme kriterleri değişikliğe uğramıştır. 1950’lerin sonuna doğru performans ve
meslek amaçları arasında bir ilişki kurulmuş olup 1960’larda davranışa bağlı kriter
ölçekleri daha başarılı olmuştur ve 1970’li yıllardan günümüze kadar, uzmanlarca,
üstlerin kontrolündeki değerlendirmeler için çok yönlü kriterlerden oluşan
değerlendirme yöntemleri oluşturulmuştur (Carter, 1994).
3.2.4. Performans Değerlendirmede Oluşabilecek Başarısızlık Nedenleri ve
Yapılan Hatalar
Performans değerlendirme sistemi aşağıda verilen nedenlerden dolayı başarısız
olabilir: -Üst yönetimin sözleriyle olduğu kadar davranışlarıyla da performans değerlendirme
sistemini desteklememeleri,
-Orta kademe yönetimin sistemin gerçekleştirilme çalışmalarına dâhil edilmemesi ve bu
sebeple hedef koymanın zaman kaybı olduğunu düşünmeleri,
-Yönetici ve çalışana yeterli eğitimi ve sürekli rehberlik verilmemesi,
-Uygulama sonuçlarına göre sistemin etkinliğinin ölçülmemesi ve güncelleştirilmemesi
(İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, Birinci Performans Değerleme Yönetimi
Zirvesi, 1998).
Performans değerleme sürecinde yaygın olarak yapılan hatalar:
Halo Etkisi (Halo Effect): Çalışanın ayrıcalıklı olarak çok iyi olduğu alana göre yani
diğer alanlardaki seviyesi dikkate alınmadan değerlendirilmesi.
Boynuzlama Etkisi (Horns Effect): Halo etkisinin tersidir. Yani çalışanın özellikle zayıf
olduğu faktörlere göre değerlendirilmesidir.
34
Merkezi Eğilim (Central Tendency): Çalışanın hem güçlü hem de zayıf olduğu alanların
değerlendirilmesinden kaçınılarak, bütün değerlendirmelerin ortalama bir kategoride
toplanarak değerlendirilmesidir.
Müsamaha Etmek (Leniency): Değerlendiricilerin iş görene hak ettiğinden fazla puan
vermesidir.
Tolare Etmemek (Severity): Değerlendiricilerin iş görene hak ettiğinden daha az puan
vermesidir.
Benzerlik Hatası (Similar-to-me): Bazı değerlendiricilerin, personeli, yaşam öyküsü,
davranışları vb. nedenlerle kendilerine benzettikleri için ona yüksek puan vermeleri
durumudur.
Farklılık Etkisi (Contrast Effect): Değerlendiricilerin iş görenleri bireysel performans
değerlendirme kriterlerinden ziyade birbirleriyle ilişkili olarak değerlendirilmesi
durumudur (http://hr.oregon.edu, Erişim Tarihi: 10.12.2011).
3.2.5. Performans Yönetimi
Performans yönetimi, organizasyonel, ekip veya bireysel performansı
geliştirmek için yöneticiler tarafından uygulanan ve tasarlanmış bir süreç olarak ifade
edilmektedir (Food ve Hook, 2002).
Performans yönetimiyle çalışanların bilgi, beceri, yetenek ve genel anlamda
meslekî yetkinliği artırılmaya çalışılır. Böylece örgütsel hedefler, plân ve politikalar
çerçevesinde kurumsal performans iyileştirilebilir. Performans yönetimi, kurumlarda
hem bireysel performansın, hem de takım performansının iyileştirilmesini amaçlar.
Bireysel performans, kişinin kendi iş tanımına uygun olarak yürüttüğü işi kabul
edilebilir sınırlar içinde yapmasıdır. Bireysel performans yönetiminin amacı, iş göreni
kabul edilebilir sınırlar içinde çalıştırmaktır. Aynı şekilde performans yönetimiyle takım
performansı iyileştirilerek, kurumsal birlikteliğin ortaya çıkarılması sağlanır
(Armstrong, 1996).
İyileştirme faaliyetine süreklilik kazandırmak, performans yönetiminin temel
amacıdır. Bu yönüyle performans yönetimi bir sonuç değil, aksine bir süreçtir.
Performansın belirlenebilmesi ve performansın yönetilmesi için, her şeyden önce
ölçülebilir ve yönetilebilir standartların oluşturulması gerekir. Aksi halde “ölçemediğini
yönetemezsin kuralı”, özellikle performans yönetimi için doğrudur.
35
Kamu veya özel, genel veya yerel olsun, tüm kurum ve kuruluşlarda her tür
örgütsel kaynakların yönetilmesi mümkün olduğu gibi, kurumsal kaynakların etkin
kullanımı anlamına gelen performansın da ölçülmesi ve dolayısıyla yönetilmesi
mümkündür. Kurumlarda performans yönetiminden bahsedebilmek için öncelikle
işgörenin tanımlanmış bir işinin olması, işin çalışanın yeteneklerine uygun olması ve
işin başarılma derecesini gösteren standardın ya da göstergenin bulunması gerekir.
3.2.5.1. Performans Yönetiminin Amaçları
Performans yönetiminin (PM) ana hedefi personelin yetenek ve aktivitelerini
geliştirecek bir kültür yaratmaktır. Performans yönetiminin uygulanması performans
değerlendirmesini nesnel olarak sunar. Performans değerlendirmenin sonunda, personeli
motive etmek için bir sistem kurulmalıdır (Castello, 1994).
Performans yönetiminin amaçları aşağıda sunulmaktadır:
-Personele kendi performanslarıyla ilgili geri bildirim sağlanması
-Zam/prim/ödül alacak kişinin veya kişilerin belirlenmesi
-Performans gelişiminin desteklenmesi
-Daha iyi performans gösterebilmek için motive edilmesi
-Amaçların belirlenmesi ve ölçülmesi
-İş gücü veya başarı planlamasının desteklenmesi
-Bireysel eğitim ihtiyacının belirlenmesi
-Organizasyonel eğitimin ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi
(Grote, 2002).
3.2.5.2. Performans Yönetim Süreci
Performans yönetimi, organizasyondaki bir bireyin performansını
değerlendirmeyi sağlayan formal bir sistemdir. Sistemin dört fazı bulunmaktadır.
Faz-1: Performans Planlama
Performansı ölçülecek çalışan ve değerlendirici arasında yaklaşık bir saatlik bir zaman
dilimini kapsar. Bu faaliyet aşağıdaki aktivitelerden oluşmaktadır:
-Çalışanın işiyle ilgili kilit sorumluluklarında hem fikir olunması
-Başarıya ulaşması gereken amaç ve hedeflerin ortak bir paydada geliştirilmesi
-Çalışanın işi yaparken geliştirmesi gereken en önemli kabiliyetlerinin belirlenmesi
-Çalışan için uygun bir gelişim planının yaratılması (Grote, 2002).
36
Performans planlama görüşmesi yöneticiye beklentilerini ve çalışanın işiyle ilgili
dikkate aldığı unsurları iletmesi için olanak da sağlamaktadır. Performans planlama için
kullanılan öncelikli araç, performans değerlendirme formudur. Çünkü bu form uzun
zaman sonra bile, çalışanın işini ne kadar iyi yaptığını gösterecek ölçütlere sahip
olacaktır.
Faz-2: Performans Uygulama
Bu aşamada önce çalışanın en üst düzeyde performans göstermesi için onun motive
olmasını sağlayacak koşulların oluşturulması, sonrasında ise performans problemleri
söz konusu olduğunda bunların ortadan kaldırılması gerekmektedir.
Yöneticinin bu aşamadaki tüm sorumlulukları özetle şöyledir:
-Performansa engel teşkil edecek problemlerin ortadan kaldırılması ve motivasyon için
koşulların oluşturulması
-Performans kayıtlarının geçmişe yönelik olarak tutulması
-Düzenli olarak projelerin, amaçların ve hedeflerin gözden geçirilmesi ve gerekirse
güncellenmesi
-Geribildirim sağlanması ve başarı için koçluk/danışmanlık yapılması
-Gelişimsel tecrübe ve fırsatların sağlanması
-Ara dönem değerlendirmenin yapılması
(Grote, 2002)
Faz-3: Performans Değerlendirmesi
Performans değerlendirme formunun doldurulması ve sonuçların değerlendirilmesini
kapsar.
Yöneticinin bu aşamadaki sorumluluklarından bazıları şu şekildedir:
-Amaç, hedef ve kilit sorumlulukların gözden geçirilmesi
-Tüm yılı kapsayan bir performans değerlendirme yapılması
-Performans raporlanması için hazırlık yapılması
Faz-4: Performans Raporlanması
Performans yönetim sürecindeki en son fazdır. Çalışan ve değerlendirici arasındaki
görüşmeyi içerir. Performans yönetim süreci bu fazla sonlanır ve yine bu fazla başlar.
Görüşmenin başında personelin geçmiş yıldaki performansı sorgulanır ve gelişim
planının başarısı değerlendirilir. Görüşme sonunda ise gelecek yıl için oluşturulacak
performans planı için bir görüşme günü kararlaştırılır (Grote, 2002).
37
3.3. Risk Yönetimi
Risk yönetimi, risklerin değerlendirilmesi ile ilgili bir süreci ve ardından da bu
değerlendirmelere bağlı olarak, belirlenen/tanımlanan risklerin ortadan kaldırılması ya
da azaltılması amacı ile geliştirilen stratejileri kapsamaktadır (Molak, 1997).
3.3.1. Risk Nedir?
Risk ile yönetim kavramları birbiriyle iç içe durumdadır. Sonuçta, her yönetici,
sorumlu olduğu sürecin mümkün risklerinin öngörüsünü sağlamak ve bu risklere karşı
tedbirlerini öncesinde alarak güvenli alanda bulunmak ister. Benzer durum teknik
faaliyetlerde de geçerlidir. Teknik uzman, tasarımını gerçekleştirmeden önce, tasarladığı
ürün ile ilgili riskleri önceden tahmin ederek, tasarım parametrelerini bu riskleri göz
önüne alarak en az hata ile oluşturur. Mühendislik kavramı literatürde teknik risklerin
yönetim uzmanlığı olarak tanımlanmıştır. Çok sayıda kavramda olduğu gibi riski
tanımlamakta ve ölçümlemekte de nitel ve nicel yöntemlerden yararlanılmaktadır. Nicel
yönüyle, risk, sürece ilişkin çıktıların ortalamalardan sapması ya da beklenmedik
sonuçlar olarak tanımlamıştır (Mierzwicki, 2003). Benzer bir tanımlamada ise; risk,
endüstriyel bir süreç içinde meydana gelen olumsuz etkilerin ortaya çıkma olasılığı ve
bu olasılıklara karşı geliştirilmesi gereken yöntemler olarak yer almaktadır (Molak,
1997).
Risk, bir tehlike sonucunda ortaya çıkan ölüm ve yaralanmaların olasılığı olarak
belirtilmiştir. Eğer bir tehlike durumu varsa, bu tehlike durumuna karşı güvenlik
önlemleri alınmamışsa ölüm ya da yaralanma vakalarının görülme olasılığının devam
edeceği, bunun da risk olarak tanımlanacağı belirtilebilir. Ayrıca, risk ile sistemin
güvenilirliği arasındaki etkileşimin de altını çizmek gerekir. Dolayısıyla güvenlik
önlemleri artırıldığında olası risklerden dolayı yaşanacak tehlikelerde de bir azalma
yaşanacaktır. Bu tanıma göre bir geminin işletim ömrü ile risklerden dolayı yaşanacak
tehlikelerin olası sonuçları göz önüne alındığında, güvenlik önlemlerinin önemi ortaya
çıkmaktadır (Modarres, 1993). Risk, bir ya da birden fazla olaya bağlı olarak işlerin ters
gitme olasılığı olarak da tanımlanmıştır. Bu tanımlamada, olumsuzlukların meydana
gelme olasılıklarının hesaplanabilmesi ve sistem üzerindeki etkilerinin araştırılması
önemlidir (Blanchard, 1998).
Benzer bir yaklaşımda; risk hem bünyesinde belirsizlik içeren hem de kayıp ve
zarar oluşturan bir kavram olarak yer almaktadır (Kaplan ve Garrick, 1981). Bu
38
nedenle, risk, olumsuz sonuçların elde edilme sıklığı ya da olasılığı ve de bu sonuçların
toplam süreç içerisindeki etkisi olarak da ifade edilebilir. Daha nicel bir yaklaşımla, risk
birim zamanda meydana gelen maliyet artışı olarak tanımlamış ve bunun bir takım
hatalı olaylardan etkilenen bağımsız olayların istatistikî olarak ortaya çıkma olasılığı
olarak değerlendirmiştir (Sage ve White, 1980). Görüldüğü üzere, riskle ilgili çok
sayıda gerek nicel ve gerekse nitel tanımlamalar ve değerlendirmeler yapılmıştır. Proje
riski, gerçekleştiği takdirde proje amacı üstünde olumlu veya olumsuz bir etki
gösterebilir. Sadece olumsuz yönleri ile dikkate alınacak olursa proje riskleri;
gecikmeler, beklenmeyen maliyetler veya tatmin etmeyen sonuçlar olarak
tanımlanabilir. Proje yönetimi çatısı altında risk yönetimi ile ilgili birçok çalışma yer
almaktadır. (PMBOK Guide, 2008).
3.3.2. Risk Yönetiminde Temel Kavramlar
Olay: Kaza yaşanmasına neden olan veya olma potansiyeli olan durumdur.
Kaza: Ölüme, yaralanmaya, hastalığa, hasara, zarara ya da diğer kayıplara yol açan
istenmeyen olaydır.
Tehlike: Ölüme, yaralanmaya ya da hastalanmaya, malın hasar görmesine, işyeri
çevresinin zarar görmesine, çevre kirliliğine ya da bunların birkaçına birden aynı anda
neden olabilecek potansiyel zararlı bir kaynak ya da durumdur.
Risk: Belirlenmiş tehlikeli bir olayın oluşma olasılığı ile sonuçlarının, etkilerinin ve
önem derecesinin kombinasyonudur.
Risk Değerlendirme: Riskin büyüklüğünü ve şiddetini hesaplama ve riskin tolere
edilebilir olup olmadığına karar vermedir.
Kabul Edilebilir Risk: İşletmenin yasal zorunluluklar ve kendi yönetimsel prosedürleri
dikkate alındığında, dayanabileceği düzeye indirilmiş risktir.
Güvenlik: Kabul edilemez riskleri içermeme durumudur.
3.3.3. Risk Türleri
Risk kavramı hemen tüm dillerde aynı anlamda kullanılsa da, farklı alanlarda
faaliyet gösteren işletmelerce, bu kavrama farklı anlamlar yüklenmektedir (Kloman,
1990). Riskler kimi zaman bir felaket ya da bir kaza ile sonuçlansa da kimi zaman
riskler, işletme için başarı anlamına da gelmektedir. Riskler iki alt gruba ayrılmıştır
(Albert, 2006, s. 4):
39
-Spekülatif riskler
-Kaza (felaket) riskleri
Şekil 1’de bu iki risk grubu ile ilgili farklar gösterilmektedir. Spekülatif riskler
ile işletmeler mevcut durumlarından daha iyiye gidebilirler, maddi kazanç
sağlayabilirler, pazarda başarı ve daha büyük pay elde edebilirler; ancak bunun tam
tersini de yaşayarak maddi kayıp, pazar kaybı, küçülme ve müşteri kaybı süreçleri de
söz konusu olabilir. Kumar ya da şans oyunları oynamak, spekülatif risklere bir örnek
olarak verilebilir.
Kazanç
Durum
Kayıp
Spekülatif Riskler Kaza / Felaket Riskleri
Şekil 1. Spekülatif riskler ve kaza riskleri arasındaki farklılık
Kaynak: Albert, 2006, s. 4.
Kaza (felaket) riskleri ise, yalnızca olumsuz sonuçların yaşanmasına neden
olmaktadır. Örneğin güvenlikle ilgili riskler kaza risklerine bir örnek olarak verilebilir.
Güvenlik eksikliği nedeni ile bir hırsızlık yaşanması durumunda sonuç daima kayıptır.
Riskler ayrıca; operasyonel riskler, stratejik riskler ve finansal riskler olarak üç gruba
ayrılmıştır (Albert, 2006, s. 4). Bu risk gruplarına göre kısa tanımlamalar aşağıda
sunulmaktadır.
Operasyonel Riskler: İşletmenin koymuş olduğu hedeflere ulaşamama
olasılıklarını içermektedir.
-İşletme faaliyetleri (insan kaynakları, ürün geliştirme, kapasite, etkinlik, ürün/servis
hataları, tedarik zincirindeki aksaklıklar)
-Yönetimsel ve yetkisel unsurlar
-Bilişim teknolojileri
40
-Teknik ve Mekanik Nedenler (makine arızaları, üretim ve montaj aşamalarındaki
arızalar)
-Planlama
-Mali İşler
-Yatırım
-Vergiler
operasyonel risklerin bileşenleri olarak tanımlanabilir.
Stratejik Riskler: Stratejik riskler, işletmenin hedeflerine ulaşmak amacı ile göze
aldığı risklerdir. Bu amaçla alınan riskler sonuçta başarı getirebildiği gibi başarısızlık da
getirebilir ve bu özelliği ile stratejik riskler, spekülatif risk olarak değerlendirilebilirler.
-Markanın itibarı
-Rekabet
-Müşteri ihtiyaçları
-Demografik yapı ve sosyal çevre
-Teknoloji
-Öz sermaye
-Politik ve yasal düzenlemeler
stratejik risklerin ortaya çıkmasına neden olan bileşenlerdir.
Finansal Riskler: Finansal riskler ise, adından anlaşılacağı gibi finans piyasası ile
etkileşim içinde olan risklerdir.
-Döviz kurlarındaki dalgalanmalar
-Likidite
-Kredi, Faiz oranları
-Enflasyon
gibi bileşenler finansal risklerin oluşmasını etkiler. Finansal riskler, işletmeler için,
stratejik risklerde olduğu gibi hem olumlu hem de olumsuz sonuçlar doğurabilir. Daha
çok bankacılık sektörünün, finansal risklerle ilgili çok sayıda çalışması bulunmaktadır.
3.3.4. Risk Yönetimi
Son yıllarda, işletmelerde risk yönetimi uygulamalarında belirgin artışlar
yaşanmaktadır. Küçük boyutlu işletmelerden büyük boyutlu işletmelere kadar pek çok
işletmede, risk yönetimi sayesinde gözle görülür faydalar elde edilmiş ve özellikle
41
beklenmeyen durumlar nedeni ile yaşanan kayıplar azaltılarak süreçlerde iyileşmeler ve
kârlılıklarda da artışlar sağlanmıştır.
Risk değerlendirmeleri aşamasında, riskler, gerek nicel olarak meydana gelme
sıklıkları ve oranlarının belirtildiği şekliyle gerekse nitel olarak olası etkilerinin, önem
derecelerinin ve sonuçlarının yorumlandığı şekliyle değerlendirilmektedir.
Risk Yönetimi, genel olarak karmaşık bir sistemin basitleştirilmiş parçalara
ayrıştırılarak adım adım uygulanan bir dizi işlem sonrasında analiz edilmesi ile başarılı
sonuçlar vermektedir. Bu süreç içerisinde, hangi risk değerlendirme yönteminin
kullanılacağına karar verilerek sistem için en ideal yöntemin kullanılması ile başarılı
sonuçlar elde edilmektedir. Yapılan analizler ile sistemi olumsuz etkiyecek olan
risklerin tanımları yapılır, risk faktörleri oluşturulur. Bu faktörlerin derecelerine göre
riskler sınıflandırılır ve sistematik bir şekilde bu risklerin ortadan kaldırılabilmesine
ilişkin stratejiler geliştirilir.
Risk yönetiminin temelini oluşturan risk değerlendirmesi ise, tehlikeli ya da
istenmeyen sonuç doğuracak uygulamaların ya da belirli durumlarda bünyesinde risk
barındıran işlemlerin analiz edilmesi olarak tanımlanmaktadır.
Risk değerlendirmesinin genel amacı sağlık, güvenlik ve teknik konular
açısından risk derecelerini belirlemek, bu risklerin meydana gelme olasılıklarını veya
sıklıklarını tespit etmek ve olası etkilerini araştırmaktır (Geoffrey ve Robert, 1997).
Genel olarak süreç içerisinde yaşanması olası kazaları ve istenmeyen olayları
kontrol etmeye ve önlemeye dayanan risk mühendisliği kavramı üç temel bileşene
dayanmaktadır:
-Hataya sebep olan nedenlerin yok edilmesi ya da engellenmesi,
-Hataların önceden belirlenmesi ve kontrol edilmesi ve
-Hataların olumsuz etkilerinin ya da sonuçlarının yok edilmesi ya da azaltılması
(Mierzwicki, 2003).
Temel olarak risk değerlendirmesi bir analiz sistematiğidir ve bir sistem
yaklaşımı içerisinde ele alınması gerekir. Bu sistem içerisinde aşağıdaki adımların takip
edilir. Bu on üç adım sırasıyla şu şekildedir:
1. Problemin tanımlanması
2. Analizin hedeflerinin ve amaçlarının belirlenmesi
3. Problemin genel çevresi hakkında bilgi ve deneyim sahibi olunması
4. Analiz edilen sistem ile ilgili çalışmalar yapılması
5. Modellemeler yapılması
42
6. Modellerin çözülmesi
7. Tanımlanan problemle ilgili olası sonuçların tanımlanması
8. Tanımlanan sonuçlarla ilgili maliyet – fayda analizlerinin yapılması
9. Sonuçların müşterilerle paylaşılması
10. Uygulanan mevcut kararların olası etkilerinin değerlendirilmesi
11. Seçilen sonuçların uygulanması
12. Analizin gözden geçirilmesi
13. Tekrarlar (Zimmerman ve Bier, 2006).
Bir risk değerlendirmesinin başarısı:
-Ters giden şeyler ne olabilir?
-Tersliklerin yaşanma olasılığı ve sıklığı ne olabilir?
-Eğer bir terslik yaşanırsa, olası etkileri ya da sonuçları ne olabilir?
sorularına verilen cevapların başarılarına bağlıdır (Zimmerman ve Bier, 2006).
Yaşanacak bir tehlikenin olası etkileri, can kaybı, yaralanma, ekonomik kayıplar,
vb. şekilde oluşabilir ve risk değerlendirmesinin başarısı, bu olumsuz etkilerin ne
oranda azaltılabildiğine ya da ortadan kaldırılabildiğine bağlıdır.
3.4. Kurumsal Karne (Balanced Score Card) (BSC)
3.4.1. Kurumsal Karnenin Doğuşu: Finansal ve Finansal Olmayan Ölçütleri
Bütünleştirme İhtiyacı
Bir örgütün sürekliliğini sağlamanın temel koşulu olarak, örgüt stratejisinin
değişen koşullara adaptasyonu ve belirlenen örgüt stratejisinin uygulamaya aktarılması
özellikle stratejik yönetim alanında giderek artan bir önem kazanmaktadır (Barney,
1996). Ticari, kamu ya da kâr amacı gütmeyen bir örgütün ilk amacı olan paydaşları
(hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler gibi) için değer yaratmanın
ilk adımı stratejinin tasarlanmasıdır. Stratejiyi tasarlamada, yönetmede ve geri
beslemelerle canlı tutmada kullanılacak ölçüm sistemlerine büyük görevler
düşmektedir. İş dünyasının tek evrensel dili olan finansal muhasebe, bir faaliyetin
finansal boyutlarının bir anlık durumunu vermekte, bu koşulların nasıl ortaya çıktığını
anlatamamaktadır (Senge, 2004). Finansal muhasebede, kârlılık, bilanço büyüklüğü,
satışlar, maliyetler, üretim vb. rakamlar performans ölçümü amacıyla kullanılmaktadır.
Organizasyonel performansın ölçümünde sadece finansal verilere odaklanmak kolektif
43
faaliyetlerde tek taraflı bir bakış açısı yaratmakta, dolayısıyla etkili bir koordinasyon da
zorlaşmaktadır (Nilsson ve Olve, 2001). Başka bir deyişle; geleneksel performans
ölçülerinin birçoğu sadece finansal ölçülere dayalı performans göstergelerine
dayanmakta ve işletmeyi geleceğe yönelik mücadelelere hazırlamakta yetersiz
kalmaktadırlar (Brignall ve Ballantine, 1996).
Bugün güçlü işletmeler, kalite yönetimi, müşteri ve çalışan tatmini, araştırma ve
geliştirme ve yenilik yapma yetenekleri gibi fiziksel olmayan varlıklarına performans
değerlendirme sistemi içinde nasıl yer vereceklerini araştırmaktadırlar. Finansal ölçüler
bir süreçten diğerine iş süreçlerinin akışını izleyebilme ve süreçler arasındaki
ilişkilendirmeyi gerçekleştirmekte yetersiz kalmaktadırlar (Lynch ve Cross, 1991).
Bunun yanı sıra finansal ölçüler, işletmenin yeni ve değişen iş çevresiyle,
mevcut ve potansiyel rekabet gerçekleriyle uyuşmayacak özellikler taşıyabilmektedir
(Lee, Kwak ve Han, 1995). Bunun haricinde, son zamanlarda yapılan çalışmalar
finansal muhasebe ölçülerinin sınırlamalarını ve finansal kaynaklı olmayan verinin artan
önemini daha iyi ortaya çıkarmaktadır.
Bunlar (Ernst ve Young, 1998; Amaratunga, Baldry ve Sarshar, 2001):
-İşletmelerin pazar değerinin %40’ı bilançoya yansımamaktadır ve bu oran yüksek
teknoloji firmaları için %50’nin üzerine çıkabilmektedir.
-Amerikalı işletmelerin kontrolörlerinin %64’ü finansal olmayan ölçme ve
raporlamanın yeni yollarını bulmaya çalışmaktadırlar (PEA,1998).
-Finansal olmayan ölçüler yatırımcı kararının ortalama %35’ini oluşturmaktadır. Bu
kriterler finansal performansı tahmin için kullanılmakta ve fiyat üzerinde etkili
olmaktadırlar. Satış amaçlı analistler işletmeleri değerlendirirken ya da al veya sat
kararlarını verirken finansal olmayan bilgilerden yararlanmaktadırlar.
-Finansal olmayan veriler ne kadar çok kullanılırsa kazançlar o kadar iyi tahmin
edilmektedir.
-Yatırımcılar için önemli olan finansal olmayan ölçüler örgütten örgüte, aynı grup
içindeki birimlerde ve çeşitli endüstrilerde farklılık gösterebilmektedir.
Hızlı teknolojik değişim ve kısalan fiziksel varlık ömürlerinin olduğu günümüz
iş dünyasında finansal olmayan göstergeler etkileyici bir öneme sahip olduğundan
örgütün gelecekteki finansal performansının belirleyici araçları olarak
kullanılmaktadırlar. Bir örgüt stratejik olarak finansal olmayan ölçülerini yeterince iyi
yönetemezse, faaliyet performansını değerlendirmede sorunlarla karşılaşabilecektir.
44
Ernst veYoung’ın (1998) yürüttüğü bir çalışmaya göre finansal olmayan ölçüler
eşit değerde ele alınmamaktadır. Örneğin, strateji yönetimi, yönetim güvenilirliği,
yenilik ve pazar konumlama stratejileri en değerli finansal olmayan ölçüler olarak
değerlendirilirken, müşteri şikâyetleri, çalışan eğitimi programları ve çevresel ve sosyal
politikalar daha az değerli olarak saptanmıştır.
İşletme stratejisini ölçüm sistemi şekline dönüştürebilen işletmeler, amaç ve
hedeflerinin daha kolay anlaşılmasını sağlayacakları için stratejilerini uygulama
konusunda daha başarılı olacaklardır. Stratejiden üretilen ölçütlerin sayısal hedef ve
ölçütler şeklinde ifade edilmesi stratejinin tüm personel tarafından anlaşılmasını
sağlayacaktır.
BSC bu anlamda stratejinin uygulanmasında karşılaşılan engellerin ortadan
kaldırılmasına yardımcı olmaktadır. Çünkü BSC, işletmenin stratejik hedeflerinin kesin
bir şekilde belirlenmesini ve bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak ölçütlerin
tanımlanmasını gerektirir (Kaplan ve Norton,1996).
Yapılan araştırmalar iş görenlerin sadece %5’inin işletmelerinin stratejilerini
anladığını, yöneticilerin sadece %25’inin teşvik primleri ile strateji arasında ilişki
kurduğunu, işletmelerin %60’ının bütçe ve strateji ile ilişki kurmadığını ve üst kademe
yöneticilerin %85’inin stratejileri üzerinde ayda bir saatten daha az bir zaman
harcadığını göstermiştir (Niven, 2002).
Bu sorunları azaltmada işletmelere rehberlik edecek olan stratejik ölçüler,
işletmenin gelecek potansiyel kazançlarının öngörülebilmesine gereksinim
duymaktadırlar. Bugün ortaya çıkan bu sorunları ortadan kaldırmak ve örgütün stratejik
yönetim gereksinimlerini karşılamak üzere ortaya çıkan bir yönetim kontrol tekniği
olarak Kurumsal Karne giderek artan uygulama alanı bulmaktadır.
3.4.2. Kurumsal Karne (Dengeli Puan Kartı) Nedir?
Balanced Score Card (BSC) (Dengeli Puan Kartı) tekniği ile iş dünyası 1990’lı
yılların başlarında tanışmıştır. 1996 yıllarında sayılı birkaç işletmenin kullandığı
Balanced Scorecard, 2006 yıllarına gelindiğinde %54 oranın da artış göstererek birçok
işletme tarafından kullanıldığı görülmektedir (Kaplan ve Norton, 2008). Balanced
Scorecard tekniği, finansal performans ölçütlerinin yanında finansal olmayan
performans ölçütlerinin kullanılmasıyla kurumsal performansın çok boyutlu olarak
ölçülmesini ve işletmelerin stratejilerine odaklanmasını sağlamaktadır. Finansal
45
ölçütler, kârlılık, satış hacmi, pazar payı vb. unsurları kapsarken, finansal olmayan
ölçütler ise kalite, müşteri memnuniyeti, iç etkinlik, bilgi ve beceri geliştirme vb. gibi
unsurları kapsamaktadır (Hendricks, Menor ve Wiedman, 2004).
Kurumsal karne, günlük faaliyetlerin yerine stratejik hedeflere öncelik
verilmesinde, bu faaliyetlerin zaman içinde gelişiminin takip ve kontrol edilmesinde
hem kamu hem iş dünyasında başarılı bir biçimde kullanılmıştır (Olve ve Sjöstrand
2006). Bu anlamda; organizasyona bütünsel yaklaşılmakta, organizasyonel amaçların
belirlenmesi, stratejik planlama ve geri bildirim önem kazanmaktadır (Gautreau ve
Kleiner, 2001). Performans ölçütlerinin işletmenin vizyon ve stratejisi ile
belirlenmesinden dolayı kurumsal karne stratejiyi açıklığa kavuşturan ve stratejiyi
eyleme dönüştüren stratejik bir yönetim sistemi olarak da tanımlanmıştır (Braam ve
Nijsen 2004). Bu sayede strateji ve stratejinin gerçekleşme süreci izlenebilmekte ve
süreçlerin neden-sonuç ilişkileri analiz edilebilmektedir (Michalska, 2005).
BSC, geleneksel finansal ölçüm sistemlerinin rakibi değil, mevcut sistemlerin
büyük bir eksiğini kapatan bir araçtır. Bu araç, geleneksel finansal ölçüm sistemini
dışlamak yerine, onu temel dört boyuttan biri olarak kabul etmektedir (Umashankar ve
Dutta, 2007). BSC yöneticilere, işletmenin vizyon ve stratejisinin, bir dizi tutarlı
performans göstergesi haline dönüştürüldüğü geniş kapsamlı bir çerçeve sunmaya
yardımcı olmaktadır. Burada önemli olan çeşitli ölçüm şekilleriyle işletmenin temel
amaçları arasında bağlantılar kurmaktır (Kaplan ve Norton, 1999). BSC tekniği,
işletmelere geçmiş faaliyetler hakkında bilgi vermenin yanında; gelecekte nereye doğru
yol aldığını da göstermesi açısından önemli bir üstünlük kazandırmaktadır (Othman,
2008). Collaborative’in Eylül 2000’de yapmış olduğu bir ankette, işletmelerin %66’sı
organizasyonu strateji ile aynı doğrultuya getirmek, %61’i örgütsel sinerji sağlamak,
%57’si stratejik bir yönetim sistemi kurmak, %54’ü strateji ile planlama ve bütçelemeyi
birbirine bağlamak, %51’i stratejik hedefler koymak, %50’si stratejik öncelikleri
belirlemek, %47’si de iş görenlerin amaçlarının işletme stratejisi ile aynı yönde
olmasını sağlamak maksadıyla BSC’yi kullanmaya başladığını belirtmiştir (Downing,
2000).
BSC, literatüre 1992 yılında Harvard Busines Review’de yayınlanan: The
Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance (Balanced Scorecard -
Başarıya Yön Veren Ölçütler) adlı makaleyle girmiştir (Rich, 2007). Yazarlar,
performans ölçümü için yeni ölçü ve yöntemleri araştırmak ve geliştirmek üzere
planladıkları ilk çalışmaları sonunda, bir ölçü olarak örgüt içindeki finansal ve finansal
46
olmayan alanların dengesini gösterecek yeni bir yöntemi formüle etmeleriyle Kurumsal
Karne-KK yaklaşımının temellerini atmışlardır. Bu makalede, BSC bir uçağın pilot
kabinindeki göstergelere benzetilmiştir. Bir uçağın yönlendirilmesi ve uçurulması gibi
karmaşık bir iş için pilotların uçuşun pek çok yönüne ilişkin ayrıntılı bilgilere
gereksinimleri vardır. Yakıt, hız, yükseklik, varış noktası, var olan ve öngörülen
ortamın durumunu özetleyen bilgiler gereklidir. Bu durumda yalnızca tek bir göstergeye
güvenmek ölümcül sonuçlar doğurabilir (Kaplan ve Norton, 1992).
Bu makaleyi yazan Robert S. Kaplan ve David P. Norton 1993 yılında aynı
dergide Putting the Balanced Scorecard to Work (Blanced Scorecard’ı Uygulamak) adlı
makaleyi de yayınlamışlardır. Yaptıkları çalışmalarla Balanced Scorecard’ı daha da
geliştirmişler ve 1996 yılında Using Balanced Scorecard as a Strategic Management
System (Balanced Scorecard’ın Stratejik Yönetim Sistemi Olarak Kullanılması) adlı
makaleyi de literatüre kazandırmışlardır.
İşletmenin belirlediği ölçümlerin ve hedeflerin açık bir şekilde belirlenmiş
olması, işletme performansının etkin bir biçimde ölçülmesini sağlamaktadır (Self,
2004). Finansal boyut tek başına bir işletmenin performansını göstermediği için (Chen,
2006), bu boyutun yanına üç boyut daha eklenmiştir. Bu boyutlar; müşteri boyutu, iç
süreçler boyutu, öğrenme ve gelişme boyutudur (Mcdevitt, Giapponi ve Solomon,
2008). Bu dört boyut işletmelerin faaliyet gösterdikleri sektörün şartları ve işletmenin
stratejisine göre farklı hedef ve amaçları içerebilmektedir (Atkinson, 2006).
BSC bu bağlamda kontrol sistemi olmaktan çok iletişim, bilgi ve öğrenme
sistemi olarak kullanılmaktadır. Bu yaklaşımda yer alan finansal, müşteri, içsel süreçler
ve öğrenme ve büyüme boyutları; istenen sonuçlar ve bu sonuçları doğuracak etkenler
arasında daha subjektif bir denge oluşturulmasını sağlamaktadır (Kaplan ve Norton,
1999).
3.4.3. Kurumsal Karnenin (BSC) Boyutları
Finansal boyut, işletmenin uzun dönemli finansal amaçlarını kapsamakta ve
firma ortaklarının beklentileri olan kârlılık ve büyümeyi içermektedir (Chia, Goh ve
Sin-Hoon, 2009).
Büyüme dönemindeki işletmeler genellikle ürünlerini, müşteri ilişkilerini,
sistemlerini, dağıtım kanallarını ve çalışanların yeteneklerini geliştirmeye yönelik
çalışmalar yaparlar. Bu aşamadaki işletmeler; ürünler, yöntemler, sistemler ve
47
çalışanların yeteneklerini geliştirmek için uygun harcamaların yapılması, yeni pazarlar,
yeni dağıtım kanalları oluşturulması ve satış hacminin arttırılmasına yönelik finansal
amaçlar izleyebilirler. Olgunluk dönemindeki işletmeler, mevcut pazar paylarını
arttırma, sürdürme ve yüksek kar elde etmeye yönelik çalışmalar yaparlar. Bu aşamada
işletmeler, sermayenin karlılık oranı ve işletme gelirini arttırmaya yönelik finansal
amaçlar belirleyebilirler. Hasat aşamasındaki işletmeler, gerçekleştirdikleri bütün
çalışmaların sonucunu almak istedikleri için finansal amaç olarak nakit akışının
hızlanması ve maksimum düzeye çıkmasını belirleyebilirler (Kaplan ve Norton, 1999).
Finansal hedefler ile içsel süreç arasında güçlü bir bağ vardır (Kettunen, 2007).
Süreçteki gelişmeler işletmenin finansal hedeflere ulaşmasını sağlayacaktır.
Müşteri boyutu, “Başarı için müşterilere nasıl görünmeliyiz?”, “Müşterilerimize
en uygun faydayı nasıl sağlayabiliriz?” sorularının karşılığı olarak ifade edilebilir. Bu
boyut, işletme yönetimine firmanın rekabet edeceği müşteri, pazar bölümleri ve hedef
bölümlerde firmanın göstereceği performans ölçülerini tanımlamaktadır (Thakkar, vd.
2007).
Müşteri boyutunda finansal boyuttaki hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için
gerekli amaçlar ve bu amaçların değerlendirilmesinde kullanılacak performans
ölçütlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Müşteri boyutunun temel sonuç ölçütleri;
müşteri elde tutma, yeni müşteri kazanma, müşteri tatmini, müşteri karlılığı, hedeflenen
bölümlerdeki Pazar veya müşteri payı ve marka değeridir (Kaplan ve Norton, 1996).
İç süreçler boyutu, işletmede çalışan her işgörenin gelişimi için aktif bir şekilde
katkıda bulunmaktadır (Papenhausen ve Einstein, 2006). Bu boyutta yöneticiler
işletmenin hangi önemli iç işleyiş yöntemlerini geliştirmeleri ve mükemmel hale
getirmeleri gerektiğini belirlemektedirler. İçsel süreçler boyutunda yaşamsal önemi olan
dört üst düzey süreç açıklanmaktadır:
-Ayrıcalık oluşturma: Yeni ürün veya hizmet geliştirilmeli ve yeni pazarlara ve müşteri
kitlelerine ulaşmak için yenilik teşvik edilmelidir.
-İşletmenin müşteri gözündeki değerini arttırma: Mevcut müşterilerle ilişkiler
geliştirilmelidir.
-Faaliyet mükemmelliğini gerçekleştirme: Arz zinciri yönetimi, içsel işletme süreçleri,
varlıklardan yararlanma düzeyi, kaynak-kapasite yönetimi ve diğer süreçler
geliştirilmelidir.
48
-İyi bir firma üyesi veya organizasyon vatandaşı oluşturma: Dışsal çıkar grupları ile
etkin ilişkiler oluşturulmalı, sektördeki güvenlik ve çevresel risklere, yasalara
uyulmalıdır
(Kaplan ve Norton, 2001).
İçsel süreç boyutunda kalite, verimlilik, süreç zamanı, yeni ürün sayısı gibi ölçüt
kullanılabilecek temel ölçütlerdir. Bu ölçütler; faaliyet başına ortalama maliyet, süreç
zamanı gelişimi, zamanında teslimat veya dağıtım, ortalama süreç zamanı, stok devri,
Ar-Ge harcamaları, çalışanların verimliliği gibi ölçütlerle genişletilebilir (Ceynowa,
2000).
Müşteri boyutu ve içsel süreç boyutu, işletmeye hangi alanlarla ilgileneceği
hakkında bilgi vermektedir. Ancak, müşteri tatmini değişme gösteren bir hedeftir. Bu
hedefe ayak uydurabilmek için işletmeler, mevcut ürün veya hizmet ve üretim
süreçlerinde devamlı gelişme sağlamalı, öğrenme ve yenilik yeteneklerini geliştirmeli
ve sürdürmelidirler (L. U. Tatikonda ve J. R. Tatikonda, 1998).
Öğrenme ve gelişim boyutunda, başarı için değişime ve gelişime olan
yetkinliğimizi nasıl koruyabiliriz? sorusuna cevap aranmaktadır (Pienaar, vd. 1999).
Öğrenme ve gelişim boyutu, işletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için, öğrenme ve
gelişim yeteneklerini nasıl devam ettirebilecekleri ve değer kazandıracakları sorusu ile
şekillenmektedir (Thomas, 2007).
İşletmelerde kurumsal eğitim ve gelişim; insanlar, sistemler ve işletme içi
yöntemler olmak üzere üç ana kaynaktan elde edilir. Finansal boyut, müşteri boyutu ve
iç süreçler boyutu; insanların, sistemlerin ve yöntemlerin mevcut performansları ile
işletmenin ileriye doğru bir atılım yapmasını sağlayacak performans gereksinimleri
arasında büyük bir fark olduğunu gösterecektir.
İşletmeler, bu farkı kapatmak için çalışanlarına yeni yetenekler kazandırmalı,
bilgi teknolojisi ve bilgi sistemlerini zenginleştirmeli, işletme içi yöntem ve programları
uyumlu ve çalışır hale getirmeleri gerekmektedir. Öğrenme ve gelişim boyutu,
işletmenin bu amaçlarına ulaşma ve gelecek için hazırlıklı olma konusunda yardımcı
olmaktadır (Kaplan ve Norton, 1999).
49
3.4.4. Kurumsal Karnenin (BSC) Faydaları
Kurumsal karne; firmanın, stratejileri ile yukarıda belirtilen dört boyutun uyum
derecesini göstermektedir. Bu uyum da dengeyi ifade eder. Kurumsal karne öncelikle bu
dengeyi oluşturmak, geliştirmek ve korumakla ilgili bir yönetim felsefesidir.
Genel olarak kurumsal karne uygulaması aşağıdaki gibi planlanır ve işletilir:
-Şirket hedefleri belirlenir. Bu hedefe ulaşmak için hangi stratejilerin izleneceği
saptanır.
-Dört boyut için, ayrı ayrı hangi hedeflerin seçileceği planlanır.
-Bu dört boyutun ölçüm kriterleri belirlenir.
-Kurumsal karne ile nasıl değerlendirme yapılacağı belirlenir.
-Hedeflere ulaşmak için aksiyon planları çıkarılır.
-Sistemin takibi, güncellemesi ve yönetimi sağlanır.
Kurumsal Karne ile elde edilecek yararları da şöyle özetleyebiliriz:
-Firmanın genelinde strateji ile uyumlu bir faaliyet akışı sağlanır.
-Firma yönetimine, kurumun mevcut durum analizi ve gelecek için yol haritasının
oluşumu konusunda önemli bir bilgi kaynağı sağlar.
-Firma çalışanlarına kurum vizyon ve stratejilerinin yaygınlaştırılmasını ve
öğretilmesini kolaylaştırır.
-Kurum içinde etkin bir geri bildirim ağı sağlar.
Kurumsal Karnenin bir yazılım üzerinden yürümesi ve denetlenmesi çok
önemlidir. Bu şekilde hem yönetim katlarının bilgiye ulaşım kolaylığı artacaktır. Ayrıca
yazılım üzerinden yürüyen bir kurumsal karne süreci veri güvenliği ve bilginin
yönetilmesi konularında sağlıklı bir altyapı sunacaktır. (www.workcube.com, Erişim
Tarihi: 12.10.2012).
50
BÖLÜM IV
KURUMSAL PERFORMANS İÇİNDE
ORGANİZASYONEL PERFORMANSIN ROLÜ
4.1. Kurumsal Performans
Franco-Santos’un, 2007 yılında kurumsal performansın kavramsal tanımlaması
ile ilgili yapılan çalışma, literatüre önemli fayda sağlamıştır. Yapılan bu çalışma
içeriğinde özel sektör içinde yer alan firmaların performans değerlendirmesi ele alınmış
ve 1980 yılı sonrasındaki yayımlanmış 300’den fazla araştırma incelenmiş, ama
yalnızca on yedi firmanın kurumsal performans sistemine ilişkin yaptığı tanımlamaya
rastlanmıştır. Yapılan inceleme sonucu ortaya çıkan bu sonuç, performans alanındaki
bilim adamlarının veya araştırmacıların Kurumsal Performans Değerlendirme Sistemi
kavramını kullanırken ne anlatmak istediklerini net olarak anlaşılamadığı veya
tanımlamadığını belirtmektedir (Franco-Santos, 2007).
4.1.1. Kurumsal Performans Nedir?
1980’li yıllarda, sadece işletmenin finansal başarısı ile ölçülebilen bir kavram
olarak görülen kurumsal performans, 1990’lardan sonra global bakış açısı ile, maliyet,
verimlilik, kalite, esneklik gibi farklı unsurlara ilişkin ölçülerin de yer aldığı bir bakış
açısı kazanmıştır. Başka bir deyişle, daha geniş bir perspektif ile bakılmaya başlanan
kurumsal performansın, sadece firma sahiplerinin taleplerini göz önüne almak yerine, eş
zamanlı olarak müşteri, çalışan personel, yan sanayi ve kamu kurumları gibi tarafları da
ilgilendiren bir kavram olduğu görüşü ortaya çıkmıştır. Bu bağlamda, kurumsal
performansın tanım olarak, 1990 yılında ortaya çıkmış ve firmanın stratejik hedefleri
üzerine kurulmuş olduğu belirtilebilir (Bititci, Carrie ve Mcdevitt, 1997).
Bu çok yönlü yönelim, daha da ilerde toplum ve yeni nesil gibi önemli
paydaşları da kapsayacak şekilde genişletilmiştir (Neely, Adams ve Kennerley, 2002).
Bugün artık araştırmacıların tamamına yakını, kurumsal performans ölçüm
sistemlerinin finans ve finans dışı ölçütleri birlikte kapsaması ve bu ölçütlerin beraberce
dikkate alınmasının zorunluluğu konusunda fikir birliğine varmışlardır. Nitekim,
kurumsal performansın küresel bir bakış açısıyla, çok boyutlu ölçüldüğü modeller
literatürde çok sayıda yer almaktadır. Performans değerlendirmenin modellenmesinde
51
de benzer bir yapı gözlenmektedir. Geçmiş yıllarda, performans değerlendirme
sistemlerinde hiyerarşik dikey bir yapılanma söz konusu iken, zamanla hem yatay hem
dikey bütünleşmenin yer aldığı formlar desteklenmektedir (Neely, vd. 2000).
Kurumsal performans değerlendirmenin firmadaki rollerinin zamanla gelişimine
bakıldığında ise, ilk zamanlarda bu sistemin kontrol işlevinin ön planda olduğu
görülmüştür. İlerleyen senelerde bu sistemin işletmenin sürekli gelişimine (Neely,
Gregory ve Platts, 1995), stratejinin belirlenmesi ve işletmedeki tüm bölümlere
yaygınlaştırılmasına (Kaplan ve Norton, 1996) aktivitelerin stratejik amaçlarla
uyumuna, yönetsel gelişime (Garengo, Biazzo ve Bititci, 2005) ve öğrenen bir
organizasyon olmaya (Kueng, Meier ve Wettstein, 2001) katkıda bulunma işlevleri de
gündeme gelmiştir. Belirtildiği üzere kurumsal performans alanında literatür son 30-
35 yılda bir değişim süreci yaşamıştır. Bu değişim, kurumsal performansın kavramsal
olarak içeriğini ve değerlendirme sistemlerinin genişlediğini de belirtmektedir. Varılan
noktada, kurumsal performans; firmanın kârlılık, verimlilik, kalite, müşteri, çalışanlar,
yenilik ve çevre gibi farklı boyutlarda gösterdiği bütünsel başarı olarak tanımlanabilir
(Gosselin, 2005). Benzer bakış açısıyla, performans ölçüm/değerlendirme sistemini de
yönetim boyutunda alınacak kararları ve sürekli gelişmeyi desteklemek için, firmanın
belirlediği strateji ve hedeflere uyumlu, farklı performans boyutlarında gösterdiği
başarının sayısal olarak değerlendirilmesini sağlayacak aktiviteler bütünü olarak
belirtmek mümkündür.
4.1.2. Kurumsal Performans Ölçüm Modelleri
Literatür araştırması sürecinde, performans ölçümünün farklı yönleri ön plana
çıkarılmış ve konuya farklı bakış açılarıyla yaklaşılmıştır. Bazı çalışmalarda,
performans ölçüm sisteminin; üretim stratejisi ile bir bağlantı olması, finansal olmayan
kriterleri de kapsaması, dinamik ve kolay yapısı, hızlı geri bildirim vermesi, izlemenin
yanı sıra eş zamanlı olarak sürekli gelişim aracı olması gerektiği ön planda tutulmuştur
(Maskell, 1991).
Ayrıca bu sistemde; geniş içerikli, neden sonuç ilişkisini baz alan, dikey ve
yatay bütünlük sağlayan ve kullanımı kolay bir yapı olması gerektiği de belirtilmiştir
(Caplice ve Sheffi, 1995).
İyi bir performans ölçüm sisteminin; aktiviteleri, stratejik amaçlarla
ilişkilendirmesi, finansal ve finansal olmayan bilgiyi bir araya getirmesi, atılların tespit
52
ve ortadan kaldırılması, organizasyonun sadece dikey bir yapı değil aynı zamanda yatay
bir yapıya dönüştürülmesi, kurumsal öğrenmenin hız kazanması, iç-dış değişimlere daha
çabuk cevap verebilmesinin önemi ve gerekliliği de dikkat edilmesi gereken başka bir
husustur (Cross ve Lynch, 1991).
Performans ölçüm sistemlerinin dengeli ve dinamik bir yapıda olması, yakın
geçmişte yer alan birçok çalışmada değinilen özelliklerdendir. Burada dengeli kavramı
firmayı bir bütün olarak değerlendirmeye olanak sağlayan finansal ve finansal olmayan
göstergelerin bir arada tutulmasını ifade ederken, dinamik tanımlaması ile firma
içindeki ve dışındaki değişimlere göre önceliklerin sürekli değerlendirilip yenileme
yapılmasına değinilmiştir (Taticchi, Tonelli ve Cagnozza, 2010).
Franco-Santos tarafından yapılan araştırmada, kurumsal performans ölçüm
sistemlerine ilişkin unsurların, kurumsal performans ölçüm sistemlerinin nitelikleri,
rolleri (amaç ya da işlevleri) ve süreçleri olmak üzere üç temel kategoride
toplanabileceğine değinilmiştir. Literatürde yapılan tanımlamalar, bu kategorilerden
sadece birine ya da bunların farklı bileşimlerine ilişkin ifadeler içermektedir. İncelenen
kurumsal performans sistemi tanımlarında performans ölçüleri ve amaçlar/hedeflerin en
sık değinilen özellikler olduğu ortaya çıkarılmıştır. Araştırmacıların %53’ü performans
ölçülerine, %35’i ise amaçlar veya hedeflere tanımlarında yer vermiştir. Kurumsal
performans ölçüm sistemlerinde performans ölçülerinin varlığı, genel kabul görmüş bir
unsur olmakla birlikte, bu ölçülerin yapısına ve oluşturulmasına ilişkin böyle bir ortak
görüş bulunmamaktadır (Franco-Santos, 2007).
Aynı çalışmada, kurumsal performans ölçüm sistemine ilişkin tanımlarda yer
verilen ölçüm sistemlerinin işlevleri de incelenmiş ve bu işlevler beş gruba ayrılmıştır.
Bu çalışmada performans ölçüm sistemlerinin işlevleri; performans ölçümlerinin seçimi
ve değerlendirilmesi, stratejik yönetim ve veri toplama, bilgi yönetimi, davranışı
ödüllendirme, sistemin gözden geçirilmesi (geri besleme ve performans gelişimi) olarak
gruplandırılmıştır (Franco-Santos, 2007).
Performans ölçümlerinin seçimi ve değerlendirilmesi: Taleplerin tanımlanması,
planlaması, stratejik hedeflerin belirlenmesi, performans ölçülerinin seçimi ve
tanımlanması ve bu ölçülere dair hedeflerin konması süreçlerini kapsar.
Stratejik yönetim ve veri toplama: Strateji oluşturma ve uygulama, hedeflerin ve
faaliyetlerin stratejiyle uyumlulaştırılması ile veri toplama ve veri analizi süreçlerini
içerir.
53
Bilgi yönetimi (İletişim): Performans ölçümü sonucunda edinilen bilgilerin
yorumlanması, paylaşılması ve karar verme süreçlerini kapsar.
Davranışı ödüllendirme: Performansın değerlendirilmesi ve ödül sistemi ile
ilişkisinin kurulması süreçlerini kapsar.
Sistemin gözden geçirilmesi (geri besleme ve performans gelişimi): Sistemde
geri besleme döngüsünün işlemesini sağlayacak çeşitli gözden geçirmeleri içerir.
Performans ölçüm sistemlerinin bu bahse konu süreçleri uygulanırken olası bazı
hatalar, uygulamada sapmalara neden olmaktadır. Performans ölçüm sistemlerinin
uygulamalarında olabilecek hatalar şöyle sıralanabilir:
Yeterli veri toplanmaması (Gereğinden az veya çok veri elde edilmesi):
Gereğinden fazla veri toplanması, aşırı bilgi yüklemesine neden bazı önemli verilerin
dikkate alınmamasına veya etkili bir şekilde kullanamamasına neden olur. Gereğinden
az toplanması ise, firmanın tüm performans boyutlarıyla bütünsel bir değerlendirilmenin
yapılmamasına sebep olur.
Kısa döneme odaklanma: İşletmelerin müşteri ve çalışan tatmini, ürün kalitesi
gibi uzun dönem kriterlerini ihmal etmesidir.
İşletme kararlarının verilere dayandırılmaması: Yöneticilerin büyük bölümü,
veriler yerine kendince geliştirdikleri sezgisel yöntemlere dayandırarak karar alırlar.
Takım çalışması yerine rekabetin teşvik edilmesi: Personelin performans
sonuçları birbirleriyle değil, önceden belirlenen firma hedefleriyle kıyaslanmalıdır.
Gerçekçi olmayan hedefler: Belirlenen hedef değerlerin ulaşılabilir olması
gerekir.
Ölçüler arasındaki ilişkilerin kurulamaması: Ölçüler, işletmenin stratejik planı
ile ilişkilendirilerek, firmanın bütününe dikey ve yatay olarak yayılmalıdır.
Optimum peryotta ölçüm yapılmaması: Gereğinden az sıklıkta ölçüm, düzeltici
eylemlerin zamanında yerine getirilememesine, fazla sıklıkta ölçüm yapılması ise
gereksiz çaba harcanmasına ve maliyet artışına sebep olacaktır.
Sonuç olarak, literatürde kuruluşların bütününe yönelik performans ölçümüyle
ilgili var olan sistem ya da yaklaşımların haricinde sadece sistemin bir yönünün
geliştirilmesine odaklanan performans ölçümü ile ilgili araştırmalar da bulunmaktadır.
Bu alanda incelenen kitap ve makaleler çerçevesinde elde edilen veriler
çerçevesinde kurumsal performans ölçüm modelleri aşağıdaki dokuz başlık altında
incelenmektedir:
54
1.Performans Ölçülerinin Geliştirilmesi – Sistematik Bir Yaklaşım
2. SMART (Stratejik Ölçüm Analizi ve Raporlama Tekniği)
3. Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard - BSC)
4. Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemleri (IPMS)
5. Bütünleşik Dinamik Performans Ölçümü Sistemi (IDPMS)
6. Dinamik Performans Ölçüm Sistemleri (DPMS)
7. Performans Prizması
8. Organizasyonel Performans Ölçüm Sistemi (OPM)
9. Dinamik Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemi (DIPMS)
4.1.2.1. Performans Ölçülerinin Geliştirilmesi – Sistematik Bir Yaklaşım
Bu yaklaşım, Sandia Ulusal Laboratuarlarında uygulanmıştır. Sandia Ulusal
Laboratuarları, ABD Enerji Bakanlığı’nın ana ulusal Ar-Ge laboratuvarıdır ve Sandia
Corporation tarafından yönetilip işletilmektedir. Yaklaşım, ABD Enerji Bakanlığı’nın
kendi bünyesinde sürekli gelişmeyi teşvik etmek ve performansa dayalı yönetim
tekniklerinin uygulanmasını kolaylaştırmak amacıyla, Eğitim Kaynakları ve Veri
Değişimi - Performansa Dayalı Yönetim Özel İlgi Grubu’ndan aldığı hizmet
kapsamında yürütülen faaliyetleri anlatan bir el kitabı olan Performans Ölçümü, Teknik
ve Araçlar için El Kitabında anlatılmaktadır (The Training Resources and Data
Exchange (TRADE) Performance-Based Management Special Interest Group (PBM
SIG), 1995). Yaklaşımın içeriği, bir aktivitede görev alanların, o aktivite bitiminde
kendilerinden bekleneni, yapılan işin genel amaca nasıl hizmet ettiğini, süregelen akışın
ne kadar iyi olduğunu ve sonuçların sapma göstermesi durumunda ne yapılması
gerektiğinin bilinmesi düşüncesinden yola çıkarak, performans ölçülerinin faaliyetlerle
beraber ele alınması gerektiğine vurgu yapmaktadır. Bir faaliyetin sonuçları ölçülerle
sayısallaştırılabildiğinde, o faaliyete ilişkin düzeltici bir aktiviteye gerek olup
olmadığını anlamak için, ölçülen verileri, belirlenen kriterlerle (hedeflerle)
karşılaştırmak yeterli olacaktır. Takip edilecek başarı kriterlerinin seçimi, performans
ölçüm sisteminin kilit aşamalarından biridir. Gereğinden fazla ölçünün takibi, gereksiz
emek ve maliyete; diğer yandan izlenmesi gereken kriterlerin tutulmaması, önemli
bulgular elde edilebilecek hususların gözden kaçırılmasına neden olur. Dolayısıyla, bu
adımda sıklıkla başvurulan rastgele seçme yöntemleri kullanılırken dikkatli olunmalıdır.
Örneğin beyin fırtınası ölçülebilecek kriterlere ait listelerin oluşumunu sağlayabilir. Bu
55
yaklaşımın en önemli avantajı, performans değerlendirmenin geliştirilmesinde
sistematik bir bakış açısı öngörüsüdür. Söz konusu yaklaşım, seçilecek ölçütlerin,
tanımlanan bir sürecin sonuçlarıyla birebir bağlı olması gerektiğini ön plana
çıkarmaktadır. Başka bir ifadeyle, bütün kilit süreçlerin sonuçlarının ölçülmesi
gerekmektedir. Böylece, mevcut akışın amaçları karşılayamadığı belirlendiğinde,
iyileştirilmesi gereken spesifik süreçler belirlenebilecektir. Bu noktada, seçilen ölçüler,
faaliyetle ne kadar yakından ilişkili olursa o ölçüde de düzeltici eylemlerin hayata
geçirilebileceği göz önüne alınmalıdır.
Sandia Ulusal Laboratuarları’nda uygulanan bu performans ölçüm sisteminin
aşağıda listelenen, altı temel uygulama adımı bulunmaktadır. Sistem ne kadar karmaşık
olursa olsun, performans sisteminin oluşturulması için, aşağıdaki altı adımın
uygulanması mümkündür. Bu adımlar:
1. Adım: Nihai amacın belirlenmesi
2. Adım: Temel iş süreçlerinin tanımlanması
3. Adım: Anahtar sonuçların tanımlanması
4. Adım: Performans hedeflerinin saptanması
5. Adım: Performans ölçülerinin tanımlanması
6. Adım: Uygun metriklerin seçilmesi
şeklinde ifade edilebilir.
Bu altı adımın ayrıntılı açıklamasına aşağıda ayrı başlıklar altında yer verilmeye
çalışılmıştır.
1. Adım: Nihai Amacın Belirlenmesi: “Bu işi neden yapıyoruz?” sorusunun
yanıtı elde etmek istenilen nihai sonuca götürecektir. Bu adımda nihai amaç ile
anlatılmak istenen kavram, benzer performans ölçüm yaklaşımlarındaki vizyon
ifadesine çıkmaktadır. Nihai amacın bir girişimin stratejik yönünü belirlediği
unutulmamalıdır. Dolayısıyla, işletmenin ne yaptığı, nasıl yaptığı, neleri ölçtüğüne
ilişkin taktik kararlar, bu stratejik ifadeyle yakından ilişkili olmalıdır. Nihai amaç,
performans ölçülerinin seçiminde de bir yol göstericidir. Nihai amaç belirlenirken
seçenekler az sayıda olmalı ve dikkatle seçilmelidir. Bu aşamada dikkat edilecek şey,
her şeyde en iyi olma isteğinden kaçınmaktır. Kesin başarılı olunabileceği düşünülen bir
alan söz konusuysa, nihai amaç, çok büyük olasılıkla bununla ilgili olmalıdır.
Hazırlanan el kitabında sistemin adımları anlatılırken, performans ölçüm sisteminin
daha rahat algılanabilmesi için, küçük hayali bir kereste firması örneği üzerinden
gidilmiştir. Örnek olarak kullanılacak olan bu hayali firmada çalışanlar, çabalarının
56
nihai amacının müşterilere rekabetçi fiyatlarla ve kâr sağlayacak şekilde kereste temin
etmek olarak tanımlamışlardır.
2. Adım: Temel İş Süreçlerinin Tanımlanması: Bu adımda sorulması gereken
soru, “Neyi nasıl yapıyoruz?” olmalıdır. İlk adımda anlatılan nihai amaca erişilmesi,
süreçler ve bu süreçlerin altında yürütülen faaliyetler sayesinde mümkündür.
Dolayısıyla sistemin iyi anlaşılması, amaçlara erişilmesinde büyük önem taşımaktadır.
Bu aşama çok kolay olmamaktadır. Nitekim bir işletmede yürütülen her iş, aslında daha
büyük bir işin bir parçasıdır. Süreçlere ilişkin dokümanların yeterliliği de firmadan
firmaya farklılık gösterebilmektedir. Bu sebeplerden dolayı, ölçülmek istenen sistem
öncelikle iyi analiz edilmelidir.
Her sistem müşteri ile başlar, girdileri daha faydalı hale dönüştüren süreçlerin
sonrasında, müşteride son bulur. İlgili girdi ve çıktılar, dinamik bir yapıdadır.
Müşterilerin tatmin olmasını sağlayan gereksinim de, ödemeyi kabul ettikleri fiyat da
dinamiktir. Bu, belirlenecek performans ölçülerini de etkileyecektir. Süreçlerin
belirlendiği bu adımda, işi bizzat yapan çalışanlarla mülakatlar yapılmalıdır. Süreçler
belirlendikten sonra, her bir sürecin sonuçları tanımlanmalıdır. Performans ölçüleri
geliştirilirken bu çıktılar yol gösterici olacaktır.
3. Adım: Anahtar Sonuçların Tanımlanması: “Bu adımda ne üretiliyor?” sorusu
ile yola çıkılır. Ürünler, her bir sürecin çıktıları ya da sonuçlarıdır. Her sürecin ürünü,
kendinden sonraki başka bir sürecin girdisi olarak kullanılır. Dolayısıyla sistemin son
ürünlerinin, nihai amacı karşılaması beklenir. Örnek olarak alınan kereste firmasında
süreçler ve çıktıları tablo 1’deki gibi belirlenmiştir. Bu örnek sistemde, müşteriler
gereksinimlerini ortaya koyar ve işletme yönetimine finansman sağlarlar. Bunlar,
müşterilerin en önemli çıktıları olduğundan, ölçülmesi gereken unsurlardandır. Yönetim
sürecinin görevi ise planlama süreci için gerekli olan izin, talimatlar vb. evrakları ve
gerekli fonu sağlamaktır. Dolayısıyla bu sürecin başlıca çıktıları olan izinler, talimatlar
ve fonlar ile ilgili de performans ölçüleri oluşturulmalıdır. Planlama ekibi sahada
kullanılacak makine ve teçhizat (traktörler, testereler, vb.) ile gerekli evrakları hazırlar.
Saha ekibi de ağaç kesimi, kerestelerin istifi ve müşteriye ulaştırılmasından sorumludur.
Değerlendirme ve düzeltme süreci, gelişmek isteyen her sistemde olması gereken bir
süreçtir. Bu süreçte performans verileri değerlendirilerek amaçlara ulaşmak için
yapılması gereken iyileştirici eylemler belirlenir.
57
Tablo 1.
Süreçler ve Çıktılar
Süreçler Ürünler veya ÇıktılarMüşteriler Gelir, gereksinimlerYönetim İzinler, talimatlar ve fonlarPlanlama Makine-teçhizat, ilgili evraklarKesim ve Dağıtım Müşteriye ulaştırılan kerestelerDeğerlendirme ve Düzeltme Düzeltici eylemler, araştırma ve anketler, maliyetler Kaynak: http://www.orau.gov/pbm, Erişim tarihi: 12.09.2011.
Her adımda, ilgili aşamaya katkısı bulunan veya faaliyetlerden etkilenen tüm
çalışanlara gerekli açıklamaların yapılması ve onaylarının alınması büyük önem
taşımaktadır. Aksi halde, amaçlara ulaşılamadığında, eski uygulamalarda olduğu gibi
çalışanlar hedef gösterilecek ve sorunlar çözülemeyecektir.
4. Adım: Performans Hedeflerinin Saptanması: Bu aşama, istenilen noktaya ne
zaman ulaşıldığının ve eğer mevcut işleyiş tatmin edici değilse ne yapılacağının
anlaşılmasını sağlayacak bir adımdır. Hedeflere ulaşmak için kaynak ayrılacağı ve çaba
harcanacağı için hedeflerin belirlenmesi hassasiyetle üzerinde durulması gereken bir
süreçtir. Belirlenecek hedeflerin, kârlı olması (iyileşme sağlandığında elde edilecek
faydanın, katlanılacak maliyet ile kıyaslandığında tatmin edici olması), ulaşılabilir
olması (mevcut duruma göre iyileşme sağlanabilecek bir hedef olması, bu iyileşmenin
kim tarafından ve nasıl sağlanabileceğinin öngörülebilmesi), önemli olması (birileri için
önem arz etmesi) ve sayısal olmasına özen gösterilmelidir. Sandia Ulusal
Laboratuarları’nda uygulanan bu performans ölçüm sisteminin belki de en önemli
avantajı, kullanıcıları, kaç tane performans ölçüsü belirleyecekleri ya da hangi
performans ölçülerini seçmelerinin daha faydalı olacağı (veya gerçeği daha çok
yansıtacağı) gibi kararlarla mümkün olduğunca daha az karşı karşıya bırakmasıdır.
Bunun için sistematik bir yaklaşım önerilmiştir. İlk olarak süreçler ve her bir sürecin
ürünleribelirlenir. Daha sonra ise belirlenen bu çıktılar için hedefler saptanır. Hedeflerin
saptanmasında farklı yöntemler kullanılabilir. Bu yöntemlerin en iyilerinden biri, her bir
çıktı için konacak hedefi, o çıktının kullanıcısına sormaktır. Böylelikle her bir ürün için
müşteri memnuniyeti faktörleri (ya da kritik başarı faktörleri) belirlenir. Kritik başarı
faktörleri, müşterinin bakış açısından başarılı olunabilmesi için, mutlaka doğru olması
gereken süreçle ilgili mümkün olduğu kadar az sayıda kilit faktörlerdir. Hedefler sayısal
olmalı ve basit ifadelerle açıklanmalıdır. Hedef belirlenirken, ilgili çıktıyla ilgili
herhangi bir yapısal kısıt, güvenlik sınırı veya ulaşılması gerekli olan bir seviye olup
58
olmadığı göz önünde bulundurulmalıdır. Hedefler belirlenirken dikkat edilmesi gereken
bir diğer nokta da gereğinden büyük hedefler koymaktan kaçınmaktır. Ulaşılabilmesi
mümkün hedefler belirlenmeli, bunlara ulaşıldıktan sonra hedefler güncellenmelidir. Bu
şekilde devam edildiği takdirde, iyileştirmelerden sağlanan marjinal fayda gittikçe
düşecek ve geri dönüşü yatırım yapmaya değmeyecek bir noktaya gelinecektir. Örneğin,
önceki adımda süreçlerini ve çıktılarını belirleyen örnek firma, gerekli saha ve pazar
araştırmalarını yaptıktan sonra, bölgesel pazarın dörtte birini ele geçirmenin akıllıca
olacağına ve fiyatlar doğru belirlendiyse, sonraki yıl satış hacmini ikiye
katlayabileceğine karar vermiştir. Firma çalışanları ayrıca nihai amaçlarına ve bu alt
amaçlarına ulaşmak için metreküpü 200 TL’den her gün 150 metreküp satış yapmaları
gerektiği sonucuna varmışlardır. Örnek işletmede bu esaslardan yola çıkarak, önceki
adımlarda belirlenen her bir sürecin çıktıları için amaçlar belirlenmiş ve tablo 2’nin
üçüncü sütununda belirtilmiştir.
5. Adım: Performans Ölçülerinin Tanımlanması: “Gelişimi nasıl izleyebiliriz?”
sorusu ile yola çıkılan bu aşamada, performans ölçüsü ile kastedilen, izlenecek
unsurların tanımlarıdır. Belirlenecek ölçüler, pazar payı yüzdesi gibi oransal ifadeler
olmalıdır. Performans ölçülerinin seçilmesinde kullanılacak belirli bir formül
bulunmamakla beraber, performans ölçülerinin taşıması gereken temel özelliklerden
bahsetmek mümkündür. Bunlardan bazıları şöyle sıralanabilir:
-Faaliyetleri değil, faaliyetlerin sonuçlarını yansıtmalıdır.
-Direkt olarak bir performans hedefi ile ilişkili olmalıdır.
-Ölçülebilir veriye dayanmalıdır.
-Kıyaslamaya olanak verecek standart birimlerle ifade edilmelidir.
-Herkes tarafından kolaylıkla anlaşılabilmeli ve işlevsel olmalıdır.
-Sürekli bir öz değerlendirme sağlamalıdır.
-Maliyetini aşacak düzeyde fayda sağlamalıdır.
-Herkes tarafından kabul edilmiş olmalıdır.
Bu aşamada sıklıkla düşülen hata, sonuçları yansıtan performans ölçülerinin
hesaplanmasının güç olduğu durumlarda, kolaya kaçarak, faaliyetlere ilişkin ölçülerin
belirlenfmesidir. Örneğin, bir eğitimden sağlanan faydayı tespit etmek zaman alıcı ve
yoğun çaba isteyen bir süreçtir. Böyle bir durumda, genellikle daha kolay olan, ancak
edinilen becerilerle ilgili bazı ölçülerle birlikte değerlendirilmediği sürece anlamsız bir
ölçü olan eğitim alınan saat sayısı gibi ölçüler kullanılır. Bu aşamada, önceki adımda
59
saptanan performans hedefler incelenerek, yukarıda sıralanan özellikleri taşıyan uygun
performans ölçüleri bulunmalıdır.
Performans ölçüleri seçilirken, temel fikrin, ilerlemenin izlenebilmesi ve
sonuçlarda iyileştirme gerektiğinde, süreçlerin, faaliyetlerin ya da sistemin
değiştirilebilmesi olduğu unutulmamalıdır. Dolayısıyla, seçilen performans ölçülerinin,
hangi süreçte bir iyileştirme eylemine ihtiyaç olduğunun tespit edilebilmesi için yeterli
olup olmadığı düşünülmelidir. Benzer şekilde, çıktıların herhangi birine ilişkin
kaydedilen ilerlemenin yeterince hızlı olmadığının gözlenmesi halinde uygulanabilecek
eylemlerin neler olabileceği de düşünülmelidir. Bu düşünce egzersizleri, daha sonra
gerekli kararlar verilirken gerçekten fayda sağlayacak doğru performans ölçülerinin
seçilebilmesi için yol gösterici olacaktır. Tüm bunların yanı sıra, performans ölçülerinin
sayıları dengeli olmalı ve değerlendirmeye vakit bulunamayacak kadar çok ölçü
seçilmemelidir. Örnek verilen kereste firması için belirlenen performans ölçütleri tablo
2’nin dördüncü sütununda verilmiştir.
6. Adım: Uygun Metriklerin Seçilmesi: Spesifik olarak ölçülecek şeyler
nelerdir? sorusuna yanıt aranan bu adım, saptanan performans ölçülerinin spesifik
olarak hangi metriklerle ölçüleceğine karar verildiği aşamadır. Metrikler genellikle,
performans amaçlarına ve ölçülerine bakılarak, çok zorlanmadan belirlenebilir. Örnek
olarak verilen firmanın bölgesel pazarın %25’ini ele geçirmek hedefine ilişkin
belirlenen performans ölçüsü, bölgede müşteriler tarafından harcanan toplam paraya
kıyasla firmanın elde ettiği gelir olarak belirlenmiştir. Bu performans ölçüsü de aynı
zaman diliminde, firmanın gelirinin bölgedeki tüm kereste firmalarının gelirleri
toplamına oranlanmasıyla hesaplanabilir. Bu oran, bir yüzde belirtmektedir ve
birimsizdir. Parasal iki büyüklüğün oranlanması, gelişimin izlenmesini ve benzer
işletmelerle kıyaslanmasını olanaklı kılan, normalize edilmiş bir ölçü oluşturulmasını
sağlar. Normalize edilmiş metrikler geliştirmenin bir diğer yolu da gerçekleşen
sonuçlarla planlanan sonuçların oranlanmasıdır. Örneğin ürün kalitesine ilişkin bir
metrik olarak kabul edilebilir ürün sayısının toplam ürün sayısına oranı kullanılabilir.
Performans ölçüm sistemlerinde karşılaşılan belki de en büyük sıkıntı, doğru
performans ölçüleri için gerekli olan verilerin erişilebilir olmamasıdır. Örneğin, kereste
firması, diğer kereste firmalarının gelirlerine ilişkin bir veriye erişemeyebilir ya da söz
konusu veri yıllık olarak bulunabilir, ancak bir yıl arayla ölçüm yapmak, gerekli
düzeltici eylemlerin zamanında alınabilmesini engelleyecektir. Böyle bir durumda, son
yılın bölgesel geliri temel alınarak yapılacak kestirimler sonucunda elde edilecek
60
tahminleri kullanmak faydalı olabilir. Örnek firma için geliştirilen metriklere de tablo
2’nin son sütununda yer verilmiştir. Literatürde, hakkında detaylı bilgi veren farklı
kaynaklar veya uygulamalar olmamasına rağmen bu yaklaşım, mevcut süreçlerin
performansının izlenmesine ilişkin kolay anlaşılabilen bir bakış açısı sağladığından
işletmelere yol gösterici bir nitelik taşımaktadır (www.orau.gov/pbm, Erişim tarihi:
12.09.2011).
Tablo 2.
Performans Değerlendirme Süreci Tanımlama Tablosu Süreç Ürünler Hedefler Ölçüler Metrikler
Değerlendirme ve Düzeltme
Düzeltici Eylemler
Araştırma ve Anketler Maliyetler
%100 zamanında tamamlanma %80 pozitif algı
Bütçenin %0 - %10'u
Zamanında tamamlanan düzeltici eylem oranı Algı puanları Harcamalar
Zamanında tamamlanan düzeltici eylem sayısı
Çizelgelenen düzeltici eylem sayısı Gerçekleşen puan
Mümkün en yüksek puan Harcanan (TL)
Bütçelenen (TL)
Planlama Makine teçhizat Evraklar
%97 çalışabilirlik süresi %99 doğruluk
Makinelerin çalışmaya hazır bulunduğu zaman yüzdesi
Hatasız evrak oranı
Makinelerin çalışmaya hazır durumda olduğu saat sayısı
Makinelere ihtiyaç duyulan saat sayısı Hatasız evrak sayısı
Çıkan toplam evrak sayısı
Kesim ve Dağıtım
Müşteriye ulaştırılan keresteler
210 TL/ton satış fiyatı Günde 50 ton satış
Ortalama satış fiyatı Ortalama günlük satış hacmi
Kazanç (TL) Satış hacmi (ton)
Gün sayısı
Firmanın kazancı Bölgesel kazanç
Cari yılın satış hacmi (ton) Önceki yılın satış hacmi (ton)
MüşterilerGelir
GereksinimlerBölgesel pazarn %25'i
Son yılın satış hacminin iki katıBölgesel pazara kıyasla kazanç
Önceki yıl ile kıyaslanmış satış hacmi
Yönetimİzinler
Talimatlar Fonlar
%100 zamanlılık %98 doğruluk
Bütçe talebinin %0 - %10'u
Gerek olduğunda hazır izinler Hatasız talimat oranı
Bütçe talebi ile kıyaslanmış, kullanıma hazır fonlar
Hazır izin sayısı İhtiyaç duyulan izin sayısı Hatasız
talimat sayısı Çıkan toplam talimat sayısı
Ödenek (TL) Bütçe talebi (TL)
Kaynak:http://www.orau.gov, Erişim tarihi: 12.09.2011.
4.1.2.2. Stratejik Ölçüm Analizi ve Raporlama Tekniği (SMART)
1988 yılında geliştirilmiş ve model geleneksel ölçüm modellerinden duyulan
tatminsizlik sonucu doğmuştur. SMART aynı zamanda Performans Piramidi olarak da
bilinmektedir. Modelde her performans düzeyi bir üstündeki ve altındaki düzeyle
bağlıdır. Örneğin, yüksek kaliteli ürün ve düzenli olarak zamanında teslim ölçütleri,
müşteri memnuniyetini sağlamaktadır. Yöneticiler bu aşamadan sonra, bütünleştirilmiş
performans göstergeleri topluluğunun geliştirilmesi ve yönetilmesine ihtiyaç duyarlar.
SMART, bölüm ve görevlerin işletmenin stratejik misyonuna ayrı ayrı ve birlikte nasıl
61
katkı sağladığını ölçmektedir. Bu modelde faaliyetler stratejik hedeflerle ilişkilendirilir
ve finansal olan ve olmayan bilgiler harmanlanır. Ayrıca faaliyetler işletmenin müşteri
odaklı belirlenen gelecek ihtiyaçlarına göre ayarlanmaktadır. Performans, teşvik ve ödül
sisteminde gerekli değişiklikleri yapabilir. SMART kontrol sistemine temel
oluşturabilecek yapısal çerçeve şekil 2’de gösterilen performans piramidi ile
sunulmaktadır (Cross ve Lynch, 1991). Performans piramidinin amacı, yukarıdan
aşağıya doğru gelen amaçları ve aşağıdan yukarıya doğru yönelen ölçüleri dönüştürerek
işletmenin faaliyetlerini işletme stratejileriyle bağlamaktır. Bu, amaçların dört düzeyini
içermekte ve işletmenin dışsal etkililiğini (piramidin sol tarafı) ve kendi içsel etkinliğini
(piramidin sağ tarafı) işaret etmektedir.
Amaçlar ve Hedefler Şirket Vizyonu Ölçütler
İşletme BirimleriPazar Finansal
İşletme Operasyon Müşteri Esneklik Verimlilik Sistemleri Memnuniyeti
Bölümler ve Kalite Ulaştırma Kayıplarİş merkezleri
İŞLEMLERDışsal Etkililik İçsel Etkililik
İşlem Zamanı
Şekil 2. Performans piramidinin yapısı
Kaynak: Cross ve Lynch, 1991.
Modelde, hedefler ve ölçülerden oluşan dört aşamalı bir piramit biçimindeki
yapısal çerçeve yardımıyla strateji ve faaliyetler arasında etkili bir bağlantı kurulması
amaçlanmaktadır. Müşteri öncelikleri temel alınarak oluşturulan stratejik hedefler
yukarıdan aşağıya doğru, performans ölçüleri ise aşağıdan yukarı doğru modele
yerleştirilmektedir. En yukarıda üst düzey yönetim tarafından açıklanan vizyon yer
almaktadır.
Vizyon, firma stratejisine temel oluşturmaktadır. Bu piramidin ikinci seviyesidir,
pazar göstergeleri, büyüme ve pazara nüfuz etme gibi uzun dönem hedeflerini; finansal
göstergeler ise belirli seviyede pozitif nakit akışı ve kârlılık gibi kısa dönemli
hedeflerini gerçekleştirmeyi başarı olarak tanımlamaktadır. Kısacası burada işletme
62
birimleri için finans ve pazarlama alanlarında hedefler belirlenmekte ve bu hedeflere
ilişkin stratejiler oluşturulmaktadır. Üçüncü seviyede etkili ölçüm ve kontrol için
işletme operasyon sistemleri adında bir ünite tanımlanmaktadır. Bölümler arası ilişkiyi
taze tutan bu üniteler odağı bölüm etkinliğini tüm işletmenin etkililiğine kaydırmaktadır
(Cross ve Lynch, 1991).
Model özetle; çok boyutludur. Müşteri taleplerini işletme gerekliliğine
dönüştürme temelli bir kalite anlayışı, miktar ve zamanlama olmak üzere iki temel ayağı
olan dağıtım, esneklik ve verimlilik üzerinde en etkili bileşen olan süreç zamanı ve
genel anlamda maliyeti düşürmek yerine israfı azaltmak olarak ele alınması gereken
maliyet boyutudur. Model, müşteri odaklıdır ve işletmenin gelecek ihtiyaçları
müşterilerin isteklerine göre ayarlayabilmektedir (Cross ve Lynch, 1991).
4.1.2.3. Kurumsal Karne (Dengeli Puan Kartı) (Balanced Scorecard - BSC)
Kurumsal karne, biri akademisyen, diğeri danışman olan Robert S. Kaplan ve
David P. Norton tarafından 1992 yılında geliştirilmiştir. Kaplan ve Norton, BSC’yi,
hedefleri ve performans ölçülerini mantıksal bir yapı içinde vizyon ve stratejiler ile
ilişkilendirerek, işletmenin vizyonunu ve stratejilerini ölçülebilir hedeflere, faaliyetlere
ve kapsamlı bir performans ölçüleri kümesine dönüştüren, çok boyutlu bir performans
ölçüm ve yönetim sistemi olarak tanımlamaktadır. BSC, finansal ölçülere finansal
olmayan ölçüleri de ekleyen ve bu ölçülerin işletmenin tüm kademelerindeki
çalışanların erişimine açık bir bilgi sisteminin parçası olması gerektiğini ileri süren bir
sistemdir. Alt kademelerdeki çalışanlar, kendi faaliyetlerinin ve kararlarının finansal
sonuçlarını, üst düzey yöneticiler ise uzun dönemdeki finansal başarının kaynakları
olabilecek etmenlerini anlayabilmelidir. BSC, ele alınan işletme biriminin misyonunu
ve stratejisini, somut hedeflere ve ölçülere çevirebilmelidir. Geliştirilen ölçüler,
hissedarlar ve müşterilere yönelik olan dışsal ölçüler ile kritik iş süreçleri, yenilik,
öğrenme ve büyümeye ilişkin olan içsel ölçüler bakımından dengeli olmalıdır. Ayrıca,
geçmiş çabaların sonuçlarına ilişkin geliştirilen sonuç ölçüleri ile gelecek dönemlerin
performansını belirleyecek unsurlara ilişkin göstergeler arasında da bir denge
bulunmalıdır (Kaplan ve Norton, 1996).
Bir BSC uygulaması, üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekibin işletmenin
vizyonundan ve stratejisinden yola çıkarak dört performans boyutu altında performans
hedeflerinin ve ölçülerinin türetilmesiyle başlar. Bu dört boyut, Kaplan ve Norton
63
tarafından finansal, müşteri, iç süreçler, öğrenme ve gelişme boyutları olarak
belirlenmiştir ve şekil 3’de gösterilmektedir. 1. Stratejik İş Birimlerinin Tanımı2. Misyon3. Vizyon
DENGELİ PUAN KARTI
Kritik başarı faktörlerim nelerdir?
Kritik başarı performans
ölçülerim nelerdir?
Vizyonum gerçekleşirse nasıl
farklılaşırım?
Hissedarlarımla (Finansal Boyut)
Müşterilerimle (Müşteri Boyutu)
İç Yönetim Süreçlerimle
(İç Süreçler Boyutu)
Öğrenme ve Gelişme Becerilerimle
(Öğrenme ve Gelişme Boyutu)
Şekil 3. BSC’nin boyutları
Kaynak: Kaplan ve Norton, 1996.
BSC, işletme vizyonunu ve stratejilerini dengeli boyutlar altında geliştirilen
hedeflere ve ölçülere dönüştürülmesini sağlayan bir yöntemdir. Bu yaklaşımda strateji,
sebep ve sonuçlarla ilgili bir hipotezler kümesi olarak tanımlanır. Dolayısıyla
stratejilerin hedeflere ve ölçülere dönüştürülmesi için, tüm boyutlardaki hedefler sebep
sonuç ilişkileriyle birbirine bağlı olmalıdır. Örneğin kullanılan sermayenin getirisi
(ROCE) bir finansal boyut ölçüsü olarak tanımlanabilir. Bu ölçüde iyileşme sağlayan
bir faktör, mevcut müşterilerin sadakati sonucunda artan ve tekrarlayan satışlar olabilir.
Müşteri tercihlerinin analizi sonucunda da müşterilerin, siparişlerin zamanında
teslim edilmesi hususuna büyük önem verdikleri tespit edilebilir. Dolayısıyla kullanılan
sermayenin getirisi üzerinde büyük etkisinin olması beklenen müşteri sadakati ve
zamanında teslimat ölçüleri de puan kartına, müşteri boyutunun altına eklenir. Sıra,
siparişlerin zamanında teslim edilebilmesi için işletmenin hangi iç süreçlerde başarı
sağlaması gerektiğini bulmaya gelir. Zamanında teslimatı sağlayabilmek için,
işletmenin kısa çevrim sürelerine ve yüksek kaliteye sahip iç süreçlere sahip olması
gerekebilir. İç süreçlerin bu niteliklere sahip olabilmesi de bu süreçlerde faaliyet
gösteren çalışanların eğitilmesi ve becerilerinin geliştirilmesiyle mümkün olabilir.
Sebep sonuç zincirinin bir parçası olarak bu ölçüler de şekil 4’de görüldüğü gibi,
BSC’nin diğer boyutlarının altına eklenir (Kaplan ve Norton, 1996).
64
Finansal ROCE
Müşteri SadakatiMüşteri
Zamanında Teslimat
İç Süreçler Süreç Kalitesi Çevrim Süreci
Öğrenme ve Gelişme Çalışanların Becerileri
Şekil 4. Örnek bir sebep-sonuç ilişkisi diyagramı
Kaynak: Kaplan ve Norton, 1996.
BSC, yukarıda anlatıldığı şekilde oluşturulan tüm sebep sonuç ilişkilerinin
nihayetinde finansal hedeflerle ilişkilendirilmesinin gerekliliğine vurgu yapar.
Faaliyetlerinin performansını yeterince artıran işletmeler, mevcut müşteri kitlesine
yaptıkları satışları artırmanın, yeni müşterilere ve pazar dilimlerine ürünlerini
pazarlamanın ve yeni ürünler geliştirmenin yollarını bulmalıdırlar. Artan faaliyet
performansının finansal performansa dönüşememesi durumunda, yöneticilerin işletme
stratejisini ve uygulama planlarını yeniden gözden geçirmesi gerekliliği ortaya çıkar
(Kaplan ve Norton, 1996).
Görüldüğü gibi, finansal göstergeler, BSC’de de önemini korumaktadır. İyi bir
dengeli puan kartında, çıktılara ilişkin olarak belirlenen gecikmeli göstergeler (lagging
indicators) ile çıktıların elde edilme sürecine ilişkin uyarıcı göstergelerin (leading
indicators) bir arada bulunması gerekir. Müşteri tatmini, yeni ürün geliştirme,
zamanında teslimat, çalışan becerilerindeki gelişim gibi göstergeler uyarıcı göstergelere;
gelir ve kârlılıktaki artışlar gibi geleneksel finansal göstergeler de gecikmeli
göstergelere örnek olarak verilebilir. Bir puan kartında yer verilen gerek gecikmeli
gerekse uyarıcı göstergelerin, işletmeye rekabet avantajı ve atılım yapma imkânı
sağlayacak faktörleri ölçen ölçüler olmasına özen gösterilmelidir (Kaplan ve Norton,
1996).
Bir işletmede BSC uygulanırken, ilk etapta işletmenin bütünü için dengeli puan
kartının oluşturulması, daha sonra bu puan kartı temel alınarak bölümler ve fonksiyonel
birimler için puan kartlarının yapılandırılması önerilir. Fonksiyonel birimlerin amaç ve
stratejileri, işletmenin misyonu, stratejisi ve dengeli puan kartı tarafından belirlenen
çerçeveye bağlı kalınarak oluşturulur. Daha sonra ilgili birimlerin yöneticileri,
işletmenin misyonu ve stratejisiyle tutarlı olacak ve onlara katkı sağlayacak şekilde
65
kendi biriminin puan kartını geliştirir. Bir bölüm ya da fonksiyonel birimin kendine ait
bir dengeli puan kartının olmasının gerekip gerekmediğine karar verilirken, o birimin
kendi misyonu, stratejisi, iç veya dış müşterileri ve iç süreçlerinin olup olmadığı (ya da
olması gerekip gerekmediği) düşünülmelidir. Eğer bir birim, bu özelliklere sahipse, o
birim için ayrı bir dengeli puan kartı oluşturulabilir (Kaplan ve Norton, 1996).
Hackett Group tarafından yapılan bir araştırma kapsamında incelenen 60
işletmeden yarısının BSC kullandığı, ancak BSC kullanan bu işletmelerin performans
ölçülerinin yaklaşık üçte ikisinin hâlâ finansal ölçüler olduğu gözlenmiştir. BSC
kullanmayanlarda ise toplam performans ölçüleri içinde finansal ölçülerin oranı %82
olarak tespit edilmiştir (Norton, 2000).
Boyutlar arasındaki dengenin nasıl sağlanabileceğine ve olması gereken
performans ölçüsü sayılarına da açıklık getirilmeye çalışılmıştır. Bu konuda iki
güvenilir kaynak olduğu belirtilmiştir. Bu kaynaklardan ilki, Norton ve Kaplan
tarafından strateji haritasının geliştirilmesine de sebep olan çalışma olup, bu çalışmanın
sonucunda iyi bir dengeli puan kartında ölçülerin boyutlara tablo 3’deki gibi dağılması
öngörülmüştür (Norton, 2000). Makalede konu ile ilgili ikinci güvenilir kaynağın ise
Best Practices, LLC tarafından 1998 yılında yürütülen ve BSC’yi başarılı bir şekilde
uygulayan 22 işletmenin puan kartlarının incelendiği çalışma olduğuna değinilmiştir.
Bu çalışmada ise ölçülerin sayılarının tablo 4’deki oranlarla orantılı olarak performans
boyutlarına dağıtıldığı bulunmuştur. Bu iki kaynaktan edinilen veriler şekil 5’de
karşılaştırılmıştır.
Şekilde, her iki çalışmada da finansal müşteri ve öğrenme ve gelişme
boyutlarına hemen hemen eşit ağırlık verildiği, iç süreçler boyutuna ise daha fazla
ağırlık verildiği görülmektedir. Bu durum, iç süreçler boyutunun, işletme stratejisinin
hayata geçirildiği ana boyut olması nedeniyle iç süreçlerin, finansal boyut ve müşteri
boyutu üzerinde büyük bir etkisi olduğu düşüncesinin uygulamaya yansımasını ortaya
koymaktadır.
Burada dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta ise, her iki çalışmada da puan
kartlarının yaklaşık %80’inin finansal olmayan göstergelerden oluşmasıdır (Norton,
2000). Gösterge sayısının 25’i aşmamasına da özen gösterilmelidir.
66
Tablo 3.
Dengeli Puan Kartı Ölçülerinin Boyutlara Dağıtılması
Performans Boyutu Ölçü Sayısı AğırlıkFinansal 5 %22Müşteri 5 %22
Öğrenme ve Gelişme 5 %22İç Süreçler 8-10 %34
Kaynak: Norton, 2000.
Tablo 4.
Performans Boyutları ve Ağırlıkları
Performans Boyutu Ağırlık Finansal %20 Müşteri %24
Öğrenme ve Gelişme %18
İç Süreçler %37 Kaynak: Norton, 2000.
Finansal (%)
40
302010
İç Süreçler Müşteri
Öğrenme ve Gelişme Şekil 5. Boyutları karşılaştırma diyagramı
Kaynak: Norton, 2000.
67
4.1.2.4. Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemleri (IPMS)
Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemleri (IPMS) Strathclyde Üniversitesi üretim
sistemleri grubunun sanayiye yönelik mevcut performans ölçüm sistemlerinin bir
referans modele göre denetlenmesi ve sonra daha sağlam, esnek ve bütünleşik
performans ölçüm sistemlerinin tasarlanması amacıyla kapsamlı ve daha dikkatli
araçlar, teknikler ve prosedürler geliştirmeleri sonucu 1997’de ortaya çıkmış bir
modeldir (Bititci, vd. 1997). Bu yaklaşımda performans ölçüm modelinin yapısı ve
yapılandırılması performans yönetim süreci açısından önemlidir. Üniversite grubunun
genel yapı itibariyle sunduğu gelişim rehberi şekil 6’da yer almaktadır.
En iyi sanayi uygulamaları
Bütünleşik performans yönetim sistemi için referans modeli
Bütünleşik performans yönetim sistemi için denetleme metodu
Bütünleşik performans yönetim sistemi için tasarım ve yayılma araçları
Şekil 6. Referans modelin dahil olduğu arge süreci
Kaynak: Bititci, vd. 1997.
Bütünleşik performans ölçüm sistemi (IPMS) performans yönetim sürecinin
etkili ve verimli çalışabilmesi amacıyla oluşturulan bir bilgi sistemi olarak
tanımlanmaktadır (Garengo, vd. 2005). Bu grup tarafından geliştirilen performans
ölçüm sistemi iki tabanlı bir temele dayanmaktadır. Bunlar, bütünleşme ve yayılmadır.
Bütünleşme, işletmenin çeşitli alanlarındaki bütünleşmesinin ilerletilmesi amacıyla
performans ölçüm sisteminin yeteneğine vurgu yapmaktadır. Yayılma ise, işletme amaç
ve politikalarının daha önce belirtilen organizasyonun hiyerarşik yapısı doğrultusunda
yayılması anlamını taşımaktadır. Bu içerikteki yayılmanın amacı; performans
ölçümlerinin organizasyonun çeşitli düzeylerinde kullanılarak işletme amaç ve
politikalarını yansıtmak, organizasyonun hiyerarşisi ile tutarlı olmak ve bireysel işletme
alanları ile etki ve etkilenmeyle de ilgili olarak yayılmanın sağlanması olarak
belirtilmiştir (Bititci, vd. 1997).
68
Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemi Modeli:
-Bütün kritik konuları ve faaliyetleri organizasyondaki önemli, öncelikli amaçlarıyla
birlikte sıralar,
-İşletmenin kontrolünü kolaylaştırır ve işletme birimlerinin işletme stratejisi
doğrultusunda olmasını sağlar,
-İşletmenin işletme stratejisi doğrultusunda gelişme programlarını yönlendirir,
-Gelişme çabalarını maksimize eder.
Referans Modelin yapısında organizasyonun dört düzeyi olduğu göz önünde
bulundurulur. Bunlar, işletme, işletme birimleri, işletme süreçleri ve faaliyetlerdir.
İşletme düzeyi ile ifade edilen bütün işletmedir. İşletme mantıksal ve fiziksel olarak
çeşitli sayıda işletme bölümlerinden oluşmaktadır. İşletme bölümü, belirli bir pazarla
birlikte belirli rekabet koşullarıyla hizmet eden bir organizasyonun mantıksal veya
fiziksel olan kısımlarını içermektedir. Pazar koşullarının değişmesi bir işletmeyi diğer
işletmeden ayırmaktadır. Her bir işletme, bölümü dolayısıyla kendi içinde işletme
süreçlerine dönüşecek şekilde yapılanmaktadır. İşletme süreçleri ana süreçler ve destek
süreçler olmak üzere iki başlık altında sınıflandırılmaktadır. Ana süreçler işletmenin
temelde var olma nedeniyle ilgili olup ürün geliştirme, siparişlerin yerine getirilmesi,
ürünün desteklenmesi gibi satış sonrası tedarik edilen süreçleri de kapsamaktadır.
Destek süreçler ise, ana süreçleri destekleyen bir yapıda olup insan kaynakları,
bilişim bölümü, tedarikçi yönetimi gibi süreçleri kapsamaktadır. Her bir işletme süreci
de dolayısıyla kendi içindeki süreçlerle ardışık veya paralel olacak biçimde birtakım
faaliyetleri içerecek şekilde yapılanmaktadır. Bu Referans Modeli her bir düzeyinde;
paydaşların gereksinimleri, dışsal izleme, amaçlar ve performans ölçüleri olarak
belirtilen dört unsura ayrılmaktadır. Performans ölçüleri kontrol ölçülerini ve içsel
performans ölçülerini kapsamaktadır. İşletmenin her bir düzeyinde model, organizasyon
için paydaşların gereksinimlerinin tanımlanması ve anlaşılmasını kapsamaktadır.
İşletme, konumunu dışsal çevreyi izleyerek rakiplerine ve dünya performans
sınıflamasına karşı kendi gelişimi için gerekenleri tanımlamaktadır. Bununla birlikte
işletme, uygulama tabanlı uygun amaçları ve zaman çizelgeleriyle birlikte gelişim
ihtiyaçlarının önemlilerini hayata geçirmektedir (Bititci, vd. 1997).
IPMS’de paydaşlara odaklama söz konusudur. Bu, performans ölçüm sisteminin
tasarlanmasında ana çıkış noktalarından birinin paydaşların ihtiyaçları olduğunun bir
göstergesi olarak görülebilir.
69
Referans Modeli oluşturan sekiz önemli ölçütten bahsedilmektedir. Bunlar;
yönetim kontrolü, yayılma, önemlilik, uyumlandırma, kaynak pazarlığı, normatif
planlama, aktif izleme ve işletme birimi, süreci ve faaliyet sınıflamasının hazırlanması
ile performans ölçülerinin belirlenmesi olarak belirtilmiştir (Bititci, vd. 1997).
Yönetim Kontrolü: Modelin bütününde, organizasyon yapısının her bir
düzeyinde iki unsurun bulunduğu yaklaşımının hâkim olduğu görülmektedir. Bu iki
unsur, yönetim unsuru ve operasyonel unsurdur. İşletmede, yönetim unsurunu işletme,
operasyonel unsuru ise işletme birimlerini temsil etmektedir. Her bir işletme birimi
kendi içinde yönetim unsurunu ve kendi operasyonel unsurlarını taşımaktadır. İşletme
birimlerine ilişkin işletme süreçleri aynı işletme birimlerinin operasyonel unsurlarını
temsil etmektedir.
Yayılma: Her bir düzeydeki yönetim unsuru, performansı korumak ve ilerletmek
amacıyla başarı için kritik anahtar amaçlarını operasyon düzeylerine yerleştirmektedir.
İşletme, amaçlarını işletme birim düzeylerine yerleştirmekte ve her bir işletme birimi de
kendi yerel amaçlarını işletme süreçlerine yerleştirmektedir. Benzer şekilde süreçleri
kendi yerel amaçlarını faaliyetlere taşımaktadır. Dolayısıyla performans ölçülerinin
işletmenin dört düzeyinde yukarıdan aşağıya yakın bir şekilde sıralanması işletme
amaçlarının etkili bir şekilde yerleştirilmesine sebep olmaktadır.
Önemlilik: Referans Modeli, işletme ile ilgili bütün operasyonlar arasında bir yol
gidişatını özelleştirmektedir. Bundan dolayı sadece başarı için önemli olan amaçlar alt
düzeylerde yerleştirilmiştir.
Uyumlandırma: Bir düzeyden bir sonraki düzeye yerleştirilen amaçlar yerelleri
itibariyle kendi içinde anlamlı ve anlaşılır olmalıdır.
Kaynak Pazarlığı: Bu kavram modelde iki düzey arasındaki uzlaşma halinde
kullanılmaktadır. Yerleştirilen yerel amaçların gerçek ve ulaşılabilir olduğunun kabul
görmüş olarak sağlanmasının gerekliliği ile ilgilidir.
Normatif Planlama: Normatif planlamanın prensibi performans ölçülerinden
ziyade koyulan hedef ve performans planlamasıyla ilgilidir. Amaçları belirlerken her bir
düzeyde hedeflenen kapasite ve potansiyel kapasite göz önünde bulundurulmalıdır.
Aktif İzleme: Aktif bir performans ölçümüyle desteklenen amaçların tepki veren
bir performans ölçümüyle birlikte ilişkilendirilmesi etkin ve hızlı cevap veren bir
yönetim biçiminin ilerlemesini sağlamak için önemlidir.
İşletme Birimi, Süreci ve Faaliyet Sınıflaması, Performans Ölçüleri:
Performans ölçülerinin çeşitlerine bakıldığında; içsel ölçüler, dışsal ölçüler, kapasite ve
70
öğrenme ölçüleri şeklinde sınıflandırıldığı görülmektedir. Bunlardan içsel ölçüler,
organizasyonun içsel etkinlik ve etkililiğini ölçen performans ölçüleri ve işletme birimi,
işletme süreci veya faaliyetin koordinasyonunu sağlayan ölçüler olarak ön plana
çıkarken; dışsal ölçüler daha çok paydaşların ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayan
işletme birimi, işletme süreci veya faaliyetin etkinlik ve etkililiğini ölçen performans
ölçüleri olarak görülmektedir.
Kapasite ve öğrenme ölçüleri işletme birimi, işletme süreci veya faaliyetin
belirsizlikle başa çıkma kapasitesini ölçmeyi amaçlayan performans ölçümleridir.
Performans ölçümünde sistem; gerçek performans, hedef kapasite, potansiyel hedef,
paydaşların arzuladığı performans, en iyi performansa ilişkin raporlama yapmasıdır.
Buna ilaveten, işletmenin amacıyla ilgili olan her bir ölçümün olası aktif ölçümlerin
nerelerde kullanılacağına ilişkin bilgi vermesi, performansın ve ölçümlerin gözden
geçirilmesine ilişkin bir gündemin olması şeklindedir. Referans model’in kapsadığı
alanlar itibariyle yapısı şekil 7’de yer almaktadır.
Pazar ihtiyaçları Paydaş ihtiyaçları
Rekabet kriterleri İşletme amaçları
Gelişim için performans ölçüleri Kontrol için performans ölçüleri
Bütünleşik Performans
Ölçüm Sistemi
Şekil 7. Referans modelin kapsadığı alanlar
Kaynak: Bititci, Carrie ve Mcdevitt, 1997.
4.1.2.5. Bütünleşik Dinamik Performans Ölçümü Sistemi (IDPMS)
Bütünleşik dinamik performans ölçümü sisteminin amacı, işletmenin rekabet
gücünü artırarak sürekli iyileştirme sağlamaktır. Bu model işletmenin üç temel
fonksiyonel alanının bütünleşmesine dayanmaktadır. Bunlar yönetim, süreç iyileştirme
takımı ve üretim bölümüdür. Bu fonksiyonların bütünleşik anlamda ölçümü ve
performanslarının geliştirilmesi üç farklı araç yardımıyla yapılmaktadır (Ghalayini ve
Noble, 1997). Bunlar, performans ölçüm anketi (PMQ), yarı ömür kavramı ve
değiştirilmiş değer odaklı dönüş süresi diyagramı (MVFCT)’dır (Ghalayini ve Noble,
1997). Bütünleşik Dinamik Performans Ölçüm Sisteminin ölçümleri; zamanlılık, finans,
71
müşteri memnuniyeti, insan faktörleri, kalite ve esnekliktir (Diala, Sidi-Ali,
Abderahman ve Habib, 2007). Modelde kullanılan yönetim terimi; genel yönetim,
pazarlama, mühendislik, üretim, finans ve muhasebeyi kapsamaktadır. Yönetim,
IDPMS’de kullanılan genel ve özellikli başarı alanlarını belirlemeden sorumludur. Daha
çok uzun dönemli başarılarla tanımlanan genel alanlar, organizasyonun stratejisi ve
performans ölçüm anketine dayanmaktadır. Rekabet edebilmek amacıyla özellikli bir
ürünün pazarı için belirli alanların başarısı gerekmektedir. Bu alanlar modelde daha çok
satış, pazar payı ve müşteri memnuniyeti raporlarına göre pazarlama bölümü tarafından
belirlenmektedir (Ghalayini ve Noble, 1997).
4.1.2.6. Dinamik Performans Ölçüm Sistemleri (DPMS)
Dinamik Performans Ölçüm Sistemlerinin amacı, organizasyonun her zaman
uygulanan performans ölçüm sistemi sayesinde bütünleşik, etkili ve etkin hale
gelmesidir (Bititci, Turner ve Begemann, 2000). Modelin kriterleri, dışsal ve içsel
izleme sistemleri, yeniden gözden geçirme sistemi, içsel yayılma sistemi, bilişim
platformu olarak sıralanabilir (Diala, vd. 2007). Daha önce IPMS modelinin anlatıldığı
kısımda değinilen IPMS için denetleme metodunda görev alan denetleyiciler,
performans ölçüm sisteminin dinamik olması için aşağıdaki maddelerin gerekli
olduğunu ileri sürmektedir:
-Organizasyonun iç ve dış çevresindeki değişimlere karşı hassas olması,
-İç ve dış çevrede olan önemli değişikliklerde, içsel amaçları gözden geçirebilmesi ve
yeniden önceliklendirme yapabilmesi,
-Değişikliklerin, içsel amaçlara ve önceliklerin, organizasyonun önemli kısımlarına
yayılımını sağlayarak uyumlulaşmayı kolaylaştırması,
-Sürdürülen gelişim programları doğrultusunda elde edilen kazanımların korunması.
Dolayısıyla dinamik performans ölçüm sistemi aşağıdakileri içermelidir:
-Dış çevredeki gelişimleri ve değişiklikleri sürekli izleyen bir dış izleme sistemi,
-Belirli performans limitleri ve eşik değerlerine ulaşıldığında uyarı veren ve ikaz
sinyalleri olan ve iç çevredeki gelişimleri ve değişiklikleri sürekli izleyen bir iç izleme
sistemi,
-İç ve dış gözlemler tarafından tedarik edilen bilgiyi kullanan, tepe amaçlar ve
önceliklerin sistem tarafından oluşturulduğu, içsel amaçlara ve önceliklere karar verilen
bir gözden geçirme sistemi,
72
-Revize edilen amaçları ve öncelikleri sistemdeki önemli kısımlara yayılımını sağlayan
bir içsel yayılma sistemi. İşletme birimi veya sürecinin mevcut çevresindeki
değişikliklerin, bu birim veya sürecin genel amaçlarına en iyi katkıyı sağlayabilme
biçimini etkilemesi oldukça muhtemel görünmektedir (Bititci, vd. 2000).
Bundan dolayı, değişiklik gereksinimi her zaman organizasyonun tepesinden
gelmemekte hatta çoğu zaman işletme birimi veya sürecinin mevcut durumu içindeki
dışsal ve içsel değişiklikten kaynaklanmaktadır.
4.1.2.7. Performans Prizması
Performans prizması modeli BSC’nin birleşme sonrası uyum durumunu
değerlendirmede yetersiz kalmasından dolayı bu açığı gidermek için ortaya konulmuş
bir performans ölçüm modelidir (Neely, vd. 2000).
Performans prizması öncesinde yürütülen iki yıllık araştırma ve geliştirme
faaliyeti sonucu birbiri ile ilişkili olan beş yüzeyli prizma yapısı ile özetlenen
performans ölçüm modeli geliştirilmiştir. Bu modelin temel özelliği başarılı bir
performans ölçüm sisteminin bağlı olduğu tüm kritik faktörleri kapsayacak şekilde
tasarlanmış olmasıdır.
Performans prizmasının boyutları paydaş memnuniyeti, stratejiler, süreçler,
yetenekler, paydaş katkısı olarak tanımlanmıştır. Performans prizmasının her bir yüzü
cevaplanması gereken soru alanlarını ve performans ölçümünde kullanılan bir boyutu
temsil etmektedir. Buna göre temel sorular belirtilen yüzey ya da boyut sırasına göre şu
şekilde sıralanabilir:
-Kilit taraflar kimlerdir ve ne ister, neye ihtiyaç duyarlar?
-Bu istek ve ihtiyaçları karşılamak için ne gibi stratejiler izliyoruz?
-Bu stratejileri gerçekleştirmek için ne gibi süreçleri devreye sokma ihtiyacı
duymaktayız?
-Bu süreçleri etkin hale getirmek ve iyileştirmek için ne gibi yetenekler gereklidir?
-Bu yetenekleri korumak ve geliştirmek için taraflardan ne ister ve neye ihtiyaç
duyarız?
“Kilit paydaşlar kimlerdir ve ne ister, neye ihtiyaç duyarlar?” sorusunu soran
paydaş memnuniyeti boyutu ile BSC’nin sunduğu paydaşlar bakış açısından daha geniş
bir bakış açısı ortaya konmaktadır. Bilindiği üzere BSC’nin paydaşlar ile ilgili olarak
değerlendirmeleri ortaklar ve müşterileri içermektedir. Ancak performans prizması
73
bunlara ek olarak tedarikçiler, aracılar, düzenleyiciler, topluluklar ve yabancı ortaklar
gibi başka birçok paydaşı da içermektedir. Modelin stratejiler boyutunda Bu istek ve
ihtiyaçları karşılamak için ne gibi stratejiler izliyoruz? sorusu sorulmaktadır. Prizma
modeli ilk olarak stratejilerin belirlenmesi ile başlamayan bir model yapısı sunmaktadır.
Bu modelde ilk olarak paydaşların tatmini için nelerin gerektiği konusunda incelemeler
yapılmakta ve buna bağlı olarak belirtilen sorunun sorulması ile stratejilerin
belirlenmesi aşamasına geçilmektedir.
Süreçler kısmında ise “Bu stratejileri gerçekleştirmek için ne gibi süreçleri
devreye sokma ihtiyacı duymaktayız?” sorusu sorulmaktadır. Bu kısımda süreçler ile
kastedilen birçok işletmede ortak olarak karşılaşılabilinecek yeni ürün ve hizmet
geliştirme, talep yaratma, talebi karşılama, planlama ve kuruluşu yönetme gibi
süreçlerdir. Bütün bu süreçlerin hepsi için spesifik ölçümlerin tanımlanması gerekir. Bu
tanımlamaların daha sonra gerek duyulduğunda yönetimin, alt süreçlerle ilgili herhangi
bir sıkıntının kaynağına ulaşmasına yardımcı olması beklenmektedir. Diğer bir
performans prizması boyutu yetenekler boyutudur. “Bu boyutta bu süreçleri etkin hale
getirmek ve iyileştirmek için ne gibi yetenekler gereklidir?” sorusu sorulmaktadır. Bu
kısımda yetenekler ile kastedilen çalışanlar, kullanılan teknoloji, yapılan uygulamalar ve
sahip olunan altyapıdır. Bütün bu sayılan yetenekler işletme içi süreçlerin yürütülmesi
için gerekli faktörlerdir. Bu faktörlerin yeterli düzeyde olmaması süreçleri yürütme ve
geliştirmenin önünde engel oluşturmaktadır. Son performans prizması boyutu ise
paydaş katkıları ile ilgili olan boyuttur. Bu yetenekleri korumak ve geliştirmek için
taraflardan ne ister ve neye ihtiyaç duyarız? sorusu bu boyut ile ilgili olarak
tanımlanmıştır. Bu boyut paydaş memnuniyetine ek olarak ayrıca tanımlanmıştır çünkü
işletmenin paydaşlara ne sunduğunun yanında paydaşlarının katkısı da önemlidir. Örnek
olarak vermek gerekirse, çalışanlar ile işletmenin durumu açısından bir çalışanın
işletmeden, çalışmak için güvenli bir yer, yeterli maaş, işletmenin geleceği ile ilgili
etkili olmak gibi istekleri bulunmaktadır. Buna karşılık bir işletmenin de çalışanından
işletmeye katkıda bulunma, yeni fikir ve öneriler geliştirme, işletmeye sadık kalma gibi
bazı talepleri bulunabilir. Bu türden ikili bir ilişkiyi işletmenin bütün paydaşları için
düşünmek mümkündür. Diğer birçok modelin bu ikili ilişkiyi gözden kaçırdığı
görülmektedir. BSC’de yer alan strateji haritası benzeri bir başarı haritası da performans
prizması için hazırlanabilir. Neden sonuç analizi ve amaçlar arasındaki ilişkileri ortaya
koymak için bir araç olarak kullanılan başarı haritalarını nispeten daha basit olarak
74
hazırlamak mümkün olduğu gibi bazen temel tarafların her biri için ayrı ayrı kapsamlı
olarak hazırlamak da mümkündür (Neely, vd. 2003).
4.1.2.8. Örgütsel Performans Ölçüm Sistemi (OPM)
Örgütsel Performans Ölçüm Sistemi 2000 yılında bir grup CSIRO (The
Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation- Bilimsel ve Sanayi
Araştırma Organizasyonları Topluluğu: Avustralya’da KOBİ’ler yararına çalışan bir
topluluk) çalışanı tarafından KOBİ’ler üzerinde yapılan araştırmalar sonucu ortaya
konulmuş bir modeldir. Bu araştırma ile amaçlanan, işletme riskine katkısı bulunan
bütün kritik faktörleri dikkate alan ve bu sebeple daha bilinçli karar alınmasını sağlayan
daha iyi bir organizasyon sistemi ortaya koymaktır. Bu araştırmada değişik
sektörlerden, değişik coğrafik bölgelerden, farklı büyüklüklerde (6-400 kişi arası
çalışanı olan), değişik gelişmişlik düzeylerinde (pazar, ürün ve hizmet açısından)
bulunan, kalite yönetimi konusunda sıfırdan hatırı sayılır ölçüde önceliklere sahip
yapıda olan 20 işletme üzerinde gerçekleştirilen alan uygulamalarından elde edilen
çıkarımlara yer verilmiştir. Sonuçta, ölçüm modelin uygulanması aşaması ile ilgili
olarak sekiz adımlı bir yapı ortaya çıkmıştır.
Bu adımlar Barnes ve diğerleri tarafından 1998’de sunulan makalede şu şekilde
belirtilmiştir: Genel olarak ölçüm sisteminin tasarlanması, verilere dayalı planlama ve
karar verme süreçlerinin oluşturulması, karar vermek için kullanılacak verinin
kapsamının belirlenmesi, yönetim sisteminin tasarlanması, veri toplama işleminin
gerçekleştirilmesi, toplanan verilerin analiz edilmesi, analiz sonrası verilerin uygun bir
şekilde sunumu, ölçüm sisteminin belli aralıklarla gözden geçirilmesi (Barnes, vd.
1998). Bu modelde işletmenin bütün yönleri ile performans düzeyi değerlendirilmeye
çalışılmaktadır. Ayrıca KOBİ’ler için uygun ve onlarla alakalı özel gelişim önerileri de
yapılmaktadır. Bu model üç temel prensip üzerine kurulmuştur. Bu prensipler;
uyumlaştırma, süreç bazlı düşünme ve uygulanabilirlik olarak belirtilmiştir (Chennell,
vd. 2000).
Uyumlaştırma: Performans göstergeleri seçilirken, çalışan çabalarının işletmenin
stratejik yönelmesi ile uyum içerisinde olmasının sağlanması düşüncesini
benimsemektedir. Uyumlaştırma prensibi; amaç birliğini sağlamak, görev tanımlarını
netleştirmek, bir işin iyi yapılmasının nasıl sağlanacağını açıklığa kavuşturmak, hangi
75
öncelik alanlarında gelişmelere odaklanılacağını belirlemek gibi çok sayıda konu ile
ilgilenmektedir.
Süreç Bazlı Düşünme: Uyumlaştırma prensibi daha çok planlama ve
yaygınlaştırma ile ilgili iken, süreç bazlı düşünme yönetim sisteminin kendisi ile
ilgilidir. Bu kısımda stratejik hedefleri gerçekleştirmeye yönelik organizasyonel
süreçlerin tasarlanması ve yürütülmesi ile paydaşlar için katma değer oluşturma ve
ekleme amaçlanmaktadır. Ölçüm sistemi; sistem ve süreç izleme, kontrol ve gelişimi ile
uygun bir şekilde ilişkilendirilmiş olmalıdır. Süreç bazlı düşünme, bütün süreçleri ile
ilgili performansı etkileyen ve performansın itiş gücü olarak nitelendirilebilecek her
şeyle dikey organizasyonel yapılar tarafından empoze edilen sınırları dikkate almadan
alakadar olmaya çalışmaktadır.
Uygulanabilirlik: Bu kısım olmadan uyumlaştırma ve süreç bazlı düşünme yapısı
ölçüm sistemine dönüştürülemez. Bir işletmedeki her düzeydeki prensiplerin pratiğe
dönüştürülmesi için, toplanması gerekli birçok gösterge çeşidinin belirlenmesi ve
amaçla uyumlu, kaliteli verinin garanti edildiği istikrarlı bir süreç gerekmektedir. OPM
sistemi iki temel yönetim yapısını kapsamaktadır. Bunlar yönetim kuşakları ve açık
sistem teorisidir. Yönetim kuşakları kavramı, birbirinden yetkinlik, sorumluluk ve hesap
verebilirlik açısından açıkça ayrılmış yönetim düzeylerini tarif etmektedir.
OPM’de yönetim kuşakları stratejik, taktik ve operasyonel olarak
isimlendirilmektedir. Açık sistem teorisi işletmeleri, çevre olarak tanımlanan daha
büyük bir sistem içerisinde yer alan bir yapı olarak düşünmektedir. İşletmeler ile
çevreleri arasında dinamik bir ilişki bulunduğu gerçeğini benimsemektedir. OPM
sistemi bir organizasyonun yaşamayı başarması ve zenginleşmesi için beş katma değer
yaratan alanın varlığını varsaymaktadır.
Bunlar;
-İşletme: Sahipler ve hissedarlardan oluşan yapı,
-Müşteri: Birbiri ile çelişen istekleri olan birkaç grup paydaş,
-İnsanlar: İşletme çalışanları,
-Stratejik ortaklar: Tedarikçiler ve işbirlikçiler gibi işletmenin uzun dönemde
yaşayabilmesi için önemli bir konuma sahip olan ortaklar,
-Toplum: Çok sayıda profesyonel, sanayi ve yerel gruptan oluşan yapı olarak
tanımlanmaktadır.
OPM sisteminde başarı mutlak bir şekilde ortaya konulmamıştır. Çünkü başarı
algısal bir kavramdır ve bu sistemde işletmenin paydaşlarına değişik yollardan ek değer
76
sağlayan her şey başarı faktörü olarak düşünülmüştür. Taktik düzeydeki ölçütler yol
gösterici olarak görev yapmaktadırlar. Bu düzeyde daha çok firmanın neler yapmaya
ihtiyacı olduğunu ve değer yaratmak için neler üretebileceğini yansıtacak göstergeler
belirlenir. Bunlar OPM sistemi tarafından temel performans göstergeleri (KPI) olarak
adlandırılırlar. Bu göstergeler ile firma içerisinde bütün kritik yönleri ile yer alan
performans belirlenmeye çalışılır. Bunlar, üst düzey yöneticiler tarafından işletmenin
temel süreçlerinin geliştirilmesi ve yönetilmesi amaçları ile kullanılır ve genellikle aylık
ya da üç aylık olarak raporlandırılır. Operasyonel düzeydeki ölçütler işletmenin asıl
işleri ile ilgilidir. Ürün ve hizmetlerin dış müşteri ve paydaşlara ulaştırılması veya
ulaştırılmasının sağlanması için gerekli temel süreçlerle alakalıdırlar.
Özet olarak stratejik düzeydeki başarı ölçütleri, bir katma değer elde edilmiş mi
onu belirtirken; temel performans göstergeleri, organizasyonun bir değer yaratıp
yaratmayacağını ve organizasyonun elde ettiği temel çıktıları gösterir. Operasyonel
göstergeler ise, daha düşük düzeydeki faaliyet ve çıktıları yansıtır ve temel performans
göstergeleri için tahmin edici sonuçlar üretir.
OPM modeli ile ilgili olarak yapılan uygulama örnekleri incelendiğinde yapısı
itibariyle OPM’nin kolaylıkla değişik organizasyon türlerine rahatlıkla uyarlanabildiği
görülmektedir. Bu uygulama örnekleri arasında kamuda yapılan bir örnekle sivil toplum
kuruluşları benzeri yapılarda uygulanan (Talbot ve Saj, 2003) ya da işletmelerde yapılan
örneklerle (Dransfield, Fisher ve Vogel, 1999) karşılaşmak mümkündür. Diğer
modellerle karşılaştırıldığında bunu OPM’nin bir artısı olarak görmek mümkündür.
OPM ile ilgili olarak yayınlanan bir örnek çalışmada kritik başarı faktörleri ve temel
performans göstergelerinin belirlenmesi ile belirlenen göstergeler için yapılan GZFT
analizine yönelik oluşturulan tablolar aşağıda yer almaktadır.
Buna göre Lou’nin Yeri olarak adlandırılan örnekleme için tablo 5’de bir kritik
başarı faktörüne ve buna yönelik uygulamaya geçirilmesi beklenen stratejiler ortaya
konulmuştur.
Tablo 6’da ise belirlenen stratejilerden ilki için temel performans göstergeleri
ortaya konulmuştur (McKee, 2003).
77
Tablo 5.
OPM İçin Kritik Başarı Faktörü ve Stratejiler
Kritik Başarı Faktörü Stratejiler
Var olan modeli ve başka gelişmekte olan hizmetleri sürdürme ve modelle tutarlı etkenlikleri yürütme yoluyla güçlendirmek
Temel hizmetleri sağlamak ve geliştirmek Kullanıcılar için gelişim yolları oluşturmak Rahat ve ilham verici ortam sağlamak
Kaynak: McKee, 2003.
Tablo 6.
Temel Performans Göstergesi Oluşturma
Kritik Başarı Faktörü Stratejiler Temel Performans Göstergesi
Var olan modeli ve başka gelişmekte olan hizmetleri sürdürme ve modelle tutarlı etkenlikleri yürütme yoluyla
güçlendirme
Temel hizmetleri sağlama
ve geliştirme
Programlanmış olana karşılık sunulan temel
servislerin yüzdesi
Kaynak: McKee, 2003.
4.1.2.9. Dinamik Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemi (DIPMS)
Dinamik bütünleşik performans ölçüm sistemi (DIPMS) yönetim temelli bir
sistemdir. Bu model, özellikle KOBİ’lere yönelik olarak geliştirilmiştir. Modelde çok
fazla ilgili faktör ve boyut kapsanmakta ve böylece bütünleşik bir yönetim sistemi
ortaya konmaktadır. DIPMS, faaliyet tabanlı maliyetlendirme (ABC) ile yakından
ilişkilidir (Laitinen, 2002). Model hibrit muhasebe sistemi olarak görülmekte;
geleneksel bakış açısı ve faaliyet tabanlı maliyetlendirmeyi nedensel bir zincirle
birbirine bağlamaktadır. Sistemde kullanılan boyutlar incelendiğinde; yedi ana faktörün
nedensel ilişkilerle birbirine bağlandığı göze çarpmaktadır. Bu faktörlerden finansal
performans ve rekabetçilik dışsal faktörlerdir. İçsel faktörler olarak adlandırılan diğer
beşi; maliyetler, üretim faktörleri, faaliyetler, ürünler ve gelir olarak sıralanmaktadır
(Garengo, vd. 2005).
DIPMS’nin ana işlevi; ilk kaynak dağılımından, dağılımın sonuç kısmı olan gelir
elde edilinceye kadarki kaynak kullanımının takibidir. Sistemde bütünleşik kelimesi,
sistemin birbiri üzerine geçmeyen ve aralarında iyi tanımlanmış nedensel bağlar
bulunan finansal ve finansal olmayan performans boyutlarıyla mantıksal olarak
78
dengelendiğini ifade etmektedir. Sistem, kaynakların işletmedeki doğal akışına
dayanmakta ve performans ölçümü için anlaşılması ve kullanımı kolay yönetimsel bir
çerçeve sunmaktadır. Buna ilaveten, ölçme bakış açısıyla performans gelişimini
dinamikliği sayesinde doğal bir şekilde birbirine bağlamaktadır. Sistem daha önceki
sistemlerden tasarımında ABC metodunu kullanması yönüyle de farklılaşmaktadır.
Performans piramidi, IPMS (Bititci, vd. 1997) ve DIPMS (Laitinen, 2002) bir
arada düşünüldüğünde her birinde bir denge söz konusudur. Buna göre PÖS, ölçümlerin
finansal olmasına ya da olmamasına ve ölçümün amacının içsel ya da dışsal olmasına
göre değişik perspektifler kullanmaktadır. IPMS (Bititci, vd. 1997) ve DIPMS
(Laitinen, 2002) birlikte ele alındığında, dinamik adaptasyonluk ve süreç bazlı
oluşumun öne çıktığı da göze çarpmaktadır. Her ikisinde de içsel ve dışsal değişimlere
karşı ölçümler ve amaçlar tekrar gözden geçirilir ve böylelikle sisteme dinamiklik
kazandırılmış olunur. Bu modellerde sistemi yaratan süreçler birbiriyle hiyerarşik
açıdan ilişkilendirilmek yerine, koordinasyonlu olarak yürütülmektedir (Garengo, vd.
2005).
DIPMS, yedi faktör ve bunlar arasındaki nedensel bağlantıları içermektedir. Her
bir aşama, performans ölçümü tarafından cevaplanması gereken bir ilgili soru ile
ilişkilendirilmektedir. İçsel sürecin ilk aşaması kaynak tahsisi kararıyla ilgilidir ve
üretim faktörleri arasında maliyetlerin ne kadar iyi dağıtıldığı sorusunu araştırmaktadır.
Bu soru, üretim faktörleri temelli geleneksel maliyet yapısıyla oldukça yakından
ilgilidir.
İkinci olarak, kaynak tahsis kararı verildikten sonra bir sonraki aşamada üretim
faktörlerinin etkinliği sorgulanmaktadır. Burada işletmenin hedeflenen performansa
ulaşmak için üretim faktörlerinin üzerlerine düşenleri yerine getirmek için ne kadar iyi
adapte edildiği ön plana çıkmaktadır.
Üçüncü aşamada, faaliyetleri gerçekleştiren üretim faktörlerinin ne kadar etkin
faaliyet sergilediği sorusu araştırılmaktadır. Dördüncü aşama faaliyetlerin sonuçlarıyla
ilgilidir. Ürünlerin, bugün ve gelecekte müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama bakımından
ne kadar iyi olduğu sorusunun cevabı aranmaktadır. Beşinci soru ise, bu ürünlerin ne
zaman satılacağı, müşterilerin bu ürünler için ne kadar iyi ödeme yapacakları ve
böylelikle işletme için ne kadar gelir oluşturulacağı ile ilgilenmektedir. Böylelikle bu
önemli sorular grubu, işletmenin içsel sürecine ilişkin mantıksal nedensellik bağlarını
şekillendirmektedir. Bütün bu soru grubu aynı zamanda içsel sürecin performansına
ilişkin bilgi de vermektedir.
79
Dışsal performans ise iki önemli soruyu kapsamaktadır. Bunlardan ilki, ürünlerin
ne zaman finanse edileceği, üretileceği ve içsel sürecin bir parçası olarak satılacağı,
işletmenin bir parçası olarak ne tür bir finansal performans üretileceğidir. İkinci olarak
ise, satılan ürünlerin işletmenin rekabet gücü üzerinde nasıl bir etkisi olacağıdır. İçsel
faktörlerden ilki olan, maliyetlerin üretim faktörleri arasında etkin dağıtılması sorusu
maliyetler aşamasına aittir. Burada tanımlanan performans “Performans = Üretim
faktörleri arasında maliyet tahsisinin etkinliği” şeklinde ifade edilmektedir. Bu noktada
performans ölçümü yapılabilmesi için en az iki ölçünün mevcut olması gerekmekte ve
bunlar karşılaştırma (benchmarking) ölçüsü ve gerçek (actual) ölçü şeklinde
tanımlanmaktadır. Üretim faktörlerine katılım, sistemde içsel faktörlerden ikincisidir.
DIPMS’de ilk kısım olan maliyetlerin tahsisinden sonraki aşamada sorgulanan,
işletmenin üretim faktörleriyle ne kadar etkin alakadar olduğudur. Performans
ölçümünün bu aşamasında yapılması gereken, işletmenin stratejik performansıyla ilişkili
üretim faktörlerinin tanımlanmasıdır. Üretim faktörlerinin performansı, faydalanma
süresince operasyonlarının etkinliği ve bunlardan hangi kapasitede yararlanıldığının
oranına bağlıdır. Bundan dolayı, performans ölçümünün bütünlüğü sağlaması açısından
bu iki boyutu kapsaması gerekmektedir. Bunlar; üretim faktörleri için kapasite kullanım
oranı ve etkin şekilde faaliyet göstermek için hazır bulunma düzeyidir. Bu faktörde
performans, “Performans = Kapasite kullanımı * Etkin faaliyet için hazır olma” olarak
ifade edilmektedir. Kapasite kullanım oranı, üretim faktörlerinden işletmenin hangi
birimlerinde yararlanıldığına ilişkin bilgi vermektedir. Hazır olma derecesi, bu
birimlerin bahsedilen hizmetleri yakın gelecekte üretme potansiyellerine ilişkin içerik
sunmaktadır. Bu durum, konunun maddi ve maddi olmayan varlıklar veya personel
olması halinde değişiklik göstermektedir. Maddi varlıklar durumunda, hazır olmanın
uygun ve doğrudan ölçüsüne, varlıklar için sorumlu olan çalışanların fiziksel koşulları
örnek olarak gösterilebilmektedir. Personelin hazır olma durumunda ise ölçüler oldukça
farklılaşmakta ve çalışanın performansı onun yeteneği, yetkinliği, motivasyonu gibi
durumları da kapsamaktadır. Bu kısımda; “Performans = Yetkinlik * Motivasyon”
olarak ifade edilmektedir.
Üçüncü aşamadaki önemli soru, işletmenin faaliyetlerinin ne kadar etkin
olduğudur. Bu soruya faaliyetlerin; müşteriler açısından ürün değerine katkılarına göre
sıralanması yoluyla cevap verilebilmektedir. Faaliyetleri tanımlama aşamasında dikkat
edilmesi gereken nokta, maliyet etkinliğini kaybetmeden kapsamlılığın sağlanması için
ana faaliyetlerin göz önünde bulundurulmasıdır. Faaliyetlerin performansının
80
ölçümünde kullanılan üç boyut; zaman, maliyet ve kaliteden oluşmaktadır. Bir başka
deyişle, faaliyetlerin performansı şu şekilde tanımlanmaktadır. “Performans = Zaman *
Maliyet * Kalite” Bahsedilen her bir boyut için ölçülerin hem karşılaştırma hem de
gerçek değerlerinin mevcut olmasının ve önceki aşamalarda kullanılmalarının gerekli
olduğu unutulmamalıdır. Ürünlerin özelliklerine odaklanan dördüncü aşamadaki önemli
soru, şu an ve gelecekteki ürünlerin ne kadar iyi olduğudur. Bir başka deyişle bu
aşamada, ürünlere yapılan katkılar ve müşteri tatmini incelenmektedir. Ürünlerin iyi
olup olmadığını anlamanın en iyi yollarından biri; amaçlanan kaliteye değil, dış
müşteriler arasındaki tatmin düzeyine bakmak gerekmektedir. Bunu anlamak için ise,
ürünlerin müşteri ihtiyaçlarını karşılama düzeyine bakmak gerekmektedir. Müşterilerin
ihtiyaçları; standart, özel ve gelecek ihtiyaçlar olmak üzere üçe ayrıldığında kalite,
ürünün standart ihtiyaçları karşılama yeteneği olarak, esneklik ise özel ihtiyaçları
karşılama yeteneği olarak tanımlanmaktadır. Son olarak müşterinin gelecek
ihtiyaçlarının karşılanması yenilikçilik olarak tanımlanmaktadır. Dolayısıyla bu
aşamada performans, “Performans = Kalite * Esneklik * Yenilikçilik” olarak ifade
edilmektedir.
Müşterilerin ürünlere ödemek istedikleri fiyat konusu ise, beşinci aşamada ele
alınmaktadır. Bu fiyatlar, ürün ve müşterilere göre işletme kârlılığını belirlemektedir.
Bu aşamada kritik soru, ürünler için müşteriler ne kadar iyi ödeme yapabilmektedir
sorusudur. Sorunun cevabında bütün öğelerin kapsanması için iki boyutun önemine
dikkat çekilmektedir. Bunlar, ürün kârlılığı ve müşteri kârlılığıdır. Dolayısıyla
performans, “Performans = Müşteri Kârlılığı * Ürün Kârlılığı” olarak ifade
edilmektedir.
Ürün kârlılığının ölçümü temel olarak, birim gelir (fiyat) ile onun birim maliyeti
arasındaki farktan ileri gelmektedir. Birim maliyetin ölçümü, ABC sistemi altında bile
güvenilir olmayabilmektedir. Ürünlere kaynak maliyetinin tahsisi genellikle şu
aşamaları içermektedir: Maliyet faktörlerini tanımlama, faktör ve maliyet arasındaki
ilişkiyi kurma, faktörleri uygulama ve ürün maliyetini elde etme. Müşteri kârlılığının
ölçümü pek çok şekilde elde edilebilmektedir. Şu an ele alınan çerçevede, müşteri
kârlılığı analizinin (CPA) ABC sistemi ile ilişkilendirilmesi önerilmektedir. Yani ABC
sistemi hem ürün hem de müşteri kârlılığını destekleyecek şekilde tasarlanmalıdır.
Bundan dolayı, ABC sisteminde ürün ve müşterilerin her ikisi de maliyet nesneleri
olarak kullanılmaktadır. Bunun için ilk olarak gelirler müşterilere dağıtılmaktadır. İkinci
81
olarak maliyetler müşterilere, kaynak kullanımı ve faaliyetleri göz önünde
bulundurularak dağıtılmaktadır. Son olarak, müşteriler için kâr değeri hesaplanmaktadır.
Bunların yanı sıra böyle bir doğrudan ölçü, bazı nitel ve nicel ölçüler tarafından
desteklenebilmekte ve böylece ölçümün teşhis değeri artırılabilmektedir. Sistemin dışsal
faktörlerine bakıldığında iki aşamadan, rekabetçilik ve finansal performanstan
bahsedildiği görülmektedir. Aslında, ürünlerin işletmeden müşteriye ve gelirlerin
müşteriden işletmeye akışları, işletme hacminin gelişimini belirlemektedir. Bu aşamada
işletmenin rekabet edebilirliği ne kadar yüksektir sorusunun cevabı aranmaktadır.
DIPMS’nin önemli bir kısmını oluşturan rekabet gücü ölçülerinin iki boyutu
özellikle içermesi gerekmektedir. Bunlar; hacimdeki mutlak gelişme (değişme) ve
hacimdeki göreceli gelişme (değişme)’dir. Bu boyutlar, işletme hacmini (ve onun
değişimi) iki farklı bakış açısına göre değerlendirmektedir. Hacimdeki mutlak gelişme,
gelirdeki büyüme ile ölçülebilmektedir ki bu mutlak rekabet gücünün geçerli ve
güvenilir bir ölçümüdür. Hacimdeki göreceli gelişme ise gelir bakımından ölçülen pazar
payındaki değişiklik ile ölçülebilmektedir. Dolayısıyla bu aşamadaki performans,
“Performans = Büyüme * Pazar Payı” olarak ifade edilmektedir.
DIPMS’de dışsal faktörlerin ikinci aşaması olan finansal performansa
bakıldığında ise, sırada içsel sürecin bir devamı olarak işletmenin finansal
performansının hesaplanması gelmektedir. Bu aşamadaki önemli soru işletmenin
finansal performansının ne kadar iyi olduğudur. Finansal performansın geleneksel üç
boyutu bulunmaktadır ki bunlar kârlılık, likidite ve sermaye yapısıdır. Dolayısıyla
performans, “Performans = Kârlılık * Likidite * Sermaye Yapısı” olarak ifade
edilmektedir.
4.1.3. Performans Ölçümü Gelişim Süreci
1990 sonrasında performans ölçüm sistemleri ile ilgili yapılan çalışmalarda hızlı
bir gelişme yaşanmıştır. Organizasyonların yapısında meydana gelen değişimler ile
teknolojik gelişmeler, organizasyonların değişik açılardan kendilerini değerlendirme, bu
değerlendirmelerin sonuçlarını iç ve dış faaliyetlerinde kullanma gerekliliklerini
artırmıştır. 1990 öncesi dönemde daha basit olan performans ölçümü, 2000’li yıllarda
kullanımı yaygınlaşan ve farklı açılardan organizasyonları değerlendiren sistem
yaklaşımlarına dönüşmüştür. Performans ölçümünün geçirdiği gelişim evreleri birçok
yazar tarafından birbirine benzer yapıda ama bazı farklı yönleri öne çıkarmak ortaya
82
konulmuştur (Gomes, Yasin ve Lisboa, 2004). Buna göre, 1990 öncesi dönemde daha
çok maliyet muhasebesi temelli performans ölçüm yaklaşımının hâkim olduğu
görülmektedir. Bu yaklaşımın sonucu olarak elde edilen ölçümler daha çok geçmişi
yansıtmaktadır. Bu tür bir yaklaşımla ölçülen performansla amaçlanan, daha çok
bütçelenmiş olan ile gerçekleşeni karşılaştırmak ve içsel etkinliği artırmaktadır. Ancak
zaman içerisinde salt finansal göstergeler kullanılmasının yetersiz olduğu görülmüştür.
Dolayısıyla 1990’lı yıllarda yarı açık sistemler olarak adlandırılan finansal ve finansal
olmayan göstergelerin birlikte kullanıldığı döneme geçilmiştir. Bu göstergelerin birlikte
kullanımı, organizasyonların hem geriye dönük hem de ileriye yönelik olarak
hesaplamalar yapmasına olanak sağlamıştır. Elde edilen sonuçlar, bütün organizasyonun
yönetimi için kullanılmıştır. Bu sonuçlar gelecek için alınacak stratejik kararlara da
yansıtılmaktadır. Bunun sonucunda organizasyon, geçmiş ve geleceği birlikte
değerlendirilebilecek temel bir yapıya sahip olacaktır. Finansal ve finansal olmayan
göstergelerin birlikte kullanılması, bir sonraki aşamada, bunların nasıl bir dağılımla
kullanılması gerektiği sorusunu ortaya çıkarmıştır. Bu sebeple 2000’li yılların az
öncesinde gelinen aşamada sistemler ve önerilen sistem yaklaşımları, daha dengeli ve
bütünleşik bir gösterge yapısı ortaya koymaktadır. Dördüncü aşama olarak düşünülen
açık sistemlerin bir başka özelliği de daha ileriye dönük bir yaklaşım benimsemesidir.
Bu sistem ile elde edilen sonuçlar organizasyonel duyarlılığı geliştirmek için
kullanılmaktadır. 2000’li yılların başından itibaren ise artık performans ölçüm
sistemlerinden bütün görevler ve kaynaklar ile bir bütün olarak sistemin etkililiğini
gözlemlemeye yarayacak bir yapıda tasarlanabilmesi beklenmektedir. Bu sistemlerde
sürekli iyileştirme yaklaşımının benimsenmesi gerektiği düşünülmektedir. Kullanımı
2000 yılı ile birlikte giderek yaygınlaşan performans ölçüm modellerinin temelde ortaya
koydukları yaklaşıma bakılarak bu yönde bir çaba içerisinde oldukları söylenebilir.
Organizasyonun mevcut durumunu ortaya koymaya yönelik olarak kullanılan
göstergelerden elde edilen bilgiler ışığında, düzeltilmesi gereken noktalara
ulaşılmaktadır. Bu alanların düzeltilmesi ile yeni alanların düzeltilmesine imkân
sağlanmakta ve bu durum, organizasyonu sürekli olarak iyileştirme yapma, kendini
geliştirme ortamına itmektedir. Son dönem sistemlerinden sahip olması beklenen bir
başka özellik ise, elde edilen sonuçların organizasyon tarafından birinci sınıf bir
organizasyon olma amacıyla kullanılmasıdır. yrıca sistemlerde görülen yukarıdan inme
ölçüm yaklaşımının gelecek dönemde aşağıdan yukarıya doğru ölçüm yaklaşımına
dönüşmesi beklenmektedir.
83
Performans ölçümünün geçirdiği gelişim süreçleri ile ilgili olarak başka bir
yaklaşım da Bititci vd. tarafından 2009 yılında yayınlanan bir makalede özetlenmiştir.
Bu makalede yazarlar performans ölçüm sistemi ile işletme trendlerinin arasında bir
karşılaştırma yaparak performans ölçüm sistemlerinin özelliklerini ve değişim yapısını
ortaya koymaya çalışmışlardır. Bu amaçla 1990’ların başlarından günümüze ve ne
zamana kadar devam edeceği bilinmeyen bir zamana kadar olan süreçte işletmelerin
faaliyet alanları ve performans ölçüm sistemlerinin genel özelliklerini şu şekilde
özetlemek mümkündür (Bititci, vd. 2009):
1890-1970 arası döneme Temkin (Just-in-case) Dönemi adı verilmiştir. Bu
dönemde işletmelerin sermayelerinin bir kısmını başka bir işte lazım olur düşüncesi ile
bankada tuttukları açıklanmaktadır. Benzer şekilde diğer dönemler isimlendirilirken de,
o dönemde var olan işletmelerin ya da faaliyetlerin özellikleri kullanılmıştır. Buna göre
Yalın (Lean) Dönem olarak adlandırılan 1970-1990 arası dönemde, işletme faaliyetleri
açısından yalın bir dönem yaşanmakta iken Çevik (Agile) dönemde, sadece çevik olan
işletmeler varlıklarını sürdürebilmiştir. İletişim Ağı (Network) döneminde ise
işletmelerin birlikte etkileşimli ağ yapıları içerisinde faaliyet göstermeye başladıkları ve
gelecek adına öngörülen yapının bu yönde olması beklendiği gözlenmektedir. İlgili
makalede konu detaylı bir şekilde incelenmiş ve her bir dönemin özellikleri ayrı ayrı
açıklanmıştır. Ancak bu kısımda daha çok performans ölçüm sistemleri ile işletme
faaliyet alanlarının ilişkisi üzerinde durulacağı için bu kısım genel olarak anlatılacaktır.
Buna göre temkin döneminde performans ölçüm sistemleri açısından daha çok bütçe
kontrolü yaklaşımı hâkimken dönemin sonlarına doğru verimlilik yönetimi daha önemli
hale gelmiştir. Diğer taraftan, yalın dönemin başlangıcı ile birlikte kuruluşlar, işletme
süreçleri içinde elde edilen değerlere odaklanmaya başladıkları için bu dönemle birlikte
performans ölçüm döneminin ortaya çıktığı görülmektedir. Bu dönemde performans
ölçüm sistemleri; nelerin ölçülmesi gerektiği, nelerin işletmelere değer kattığı ya da
katmadığı konularına odaklanmıştır. BSC (Kaplan ve Norton, 1992) ve IPMS (Bititci ve
diğerleri, 1997) bu dönemde ortaya çıkan modellere örnek olarak gösterilmektedir.
Yalın dönemden çevik döneme geçilirken performans ölçüm modellerinde
dinamiklik kavramı öne çıkmaktadır (Bititci, vd. 2009). Bu dönem, dinamiklik üzerinde
duran modeller ile Performans Prizması ortaya konulan modeller arasında yer
almaktadır (Neely, vd. 2002).
Başlangıcında bulunulduğu düşünülen dönem olarak belirtilen iletişim ağı
döneminde ise, nasıl bir performans ölçüm sistemi beklendiği ve bu dönemin beklenen
84
yapısı ortaya konulmuştur. Birçok alanda alışılmış olan düzenin dışında farklı yapılar
ortaya çıkmaktadır. İlk olarak bütün yetkinin tek kişide olduğu işletme yönetim yapısı,
son dönemde netrokrasi olarak isimlendirilen esnek, kuruluşlar üstü bir yapı olan ağ
yapısının gerektirdiği bir yönetim yapısına doğru kaymaktadır. Yönetim ile ilgili
yapılacak değerlendirmelerin bu noktayı göz önünde bulundurması gerekmektedir
(Bititci, vd. 2009). Başka bir değişim, üretimin baskın özelliğinde görülmektedir.
1970’ler ve öncesinde bir kuruluşun sahip olduğu altyapı, üretim için en önemli özellik
olarak görülmekte iken zamanla buna fikri mülkiyet hakları ile know-how gibi farklı
değerler de eklenmiştir. Son olarak ağ-işçileri olarak tanımlanabilecek işgücünün sahip
olduğu bilgi ve iletişim ağı bağlantıları üretimin baskın özelliği konumuna gelmektedir.
Bu noktada ağ işi, dünyanın her tarafından yüksek niteliklere sahip kuruluşların
ekonomik ve sosyal değerler üzerinde daha önce görülmemiş bir önemle duran tüketici
ve piyasalar için değer üretmek ve çoklu teknoloji ürün ve hizmetleri üretmek için
işbirliği içerisinde olunması çabaları ile ortaya çıkan iş olarak tanımlanmaktadır (Bititci,
vd. 2009). Bu dönem için, üretimin baskın özelliğinin etkileşim ve işbirliği içerisinde
yer alması beklenmektedir. Dönemler arasında olması beklenen bir başka değişim,
işletmelerde rekabetçi gücü sağlayan alanda görülmektedir. İlk dönemlerde maliyet
faktörleri ile sağlanan üstünlük önemli iken bu zamanla farklılaşmış ve son olarak da
değişik yönleri ile eşsiz olmak önemli hale gelmiştir. Böyle bir durumda performans
odağının da değişiklik gösterdiği görülmektedir. Temkin döneminde etkenlik olan
performans odağı, yalın dönemde etkililik ve atık azalımı, çevik dönemde rekabetçilik,
iletişim ağı döneminde ise üçlü dip çizgisi yaklaşımının ağ yapısı bağlamında
değerlendirilmesi ile oluşan yeni bir anlama bürünmüştür. Üçlü dip çizgisi (triple
bottom line) yaklaşımı; işletme ile ilgili bütün iç ve dış faaliyet alanlarında sosyal
sorumluluk, çevresel yönetim ile ekonomik gönencin etkileşimli olarak ele alınması ve
önemli bir konumda değerlendirilmesi olarak açıklanabilir. Performans değerlendirmesi
yapılırken bütün bu alanlar açısından elde edilen katma değerin göz önünde
bulundurulması, gelecek modeller için halledilmesi gereken bir konu olarak
görülmektedir. İşletmeler ile ilgili olarak değişen bir başka yapı da kurumsal güç ve
çalışanların yapılarıdır. Temkin döneminde az sayıda güçlü birey kurumsal güç olarak
görülürken, daha sonra kurumsal güç; kurumsal yapının tamamını, çevik dönemde ise
süreç; süreç sahipleri ve ekipleri kapsayan bir yapıyı içerecek bir hale dönüşmüştür. Son
olarak iletişim ağı döneminde, ağ yapısı içerisinde yer alan birçok birey ya da küçük
grupların kurumsal güç olarak görülmeye başlandığı görülmektedir. Çalışanlar
85
açısından ise büyük değişimler olduğu söylenebilir. İlk dönemde çalışanlar yük olarak
görülürken, yalın dönemde insan kaynağı değer olarak görülmeye başlanmıştır. Çevik
dönemde ise bireylerden öte oluşturulan ekipler değer olarak görülmüştür. En son
olarak da ekip ve bireylerin, yenilikçi ve keşifsel yönleri ile birlikte değer olarak
görülmeye başlandığı söylenebilir.
Sonuç olarak, iletişim ağı döneminin getirdiği, getirmesi beklenen değişikliklerin
performans ölçüm modellerinin salt finansal göstergelerin kullanılması ile başlayan
gelişim çizelgesine yeni bir halka ekleyeceği belirtilmiştir (Bititci, vd. 2009).
4.2. Örgütsel Performans
Performans değerlendirmenin incelendiği iki ana başlık içinde yer alan örgütsel
performans, insan kaynağı girdisinin gerçekleştirdiği faaliyetleri tamamlama
derecesidir. Bu alanda yer alan farklı yaklaşımlar, örgütsel performans
değerlendirmesini gerçekleştirebilmek için alternatifleri oluşturmaktadır (Gyula, 2013).
4.2.1. Örgütsel Performans Yaklaşımları
Literatürdeki organizasyonel performans yaklaşımlarının temelleri Cameron ve
Whetten’e (1981) dayanmaktadır. Bu yaklaşımlar içinde üzerinde en fazla çalışma
yapılanlar; amaç, sistem kaynakları ve stratejik bileşenlerdir.
Amaç – Hedef Yaklaşımı: Bu yaklaşım içeriğince organizasyon belirttiği
amaçlara ve(ya) hedeflere ulaştığı sürece başarılıdır. Yaklaşım performans kriterlerini
belirlemek için teorik anlamda önemli bir referanstır ve literatürde en fazla kabul
görenlerdendir (Keeley, 1978).
Yuchtman ve Seashore (1967) ise amaç yaklaşımının diğer yaklaşımlara göre
üstünlüğünü yaklaşımın nesnellik yönü ile bağdaştırmışlardır.
Amaç yaklaşımının en fazla kabul görenlerden olmasına karşın, eleştirilebilecek
bazı gelişime açık yönleri de vardır (Etzioni, 1960). Bu gelişime açık noktalar şu şekilde
belirtilebilir;
-Amaç ideal durumları belirlediğinde, değerlendirme yapmak oldukça zordur
(Yuchtman ve Seashore, 1967).
-Amaçlar organizasyonların kendilerine özgü olmasından dolayı organizasyonlar arası
karşılaştırma yapmak mümkün olmayabilir (Reimann, 1975).
86
-Hedeflerin alt seviyede tutulması, organizasyon başarısızken başarılı gibi görünmesine
neden olabilir (Cameron ve Whetten, 1981).
-Organizasyonun birden çok takip ettiği amaç var ise, bunları bütünleşik olarak
değerlendirmek oldukça zorluk yaratır.
Amaç yaklaşımı, organizasyonların amaç arayışlı sistem olmalarından dolayı
performans değerlendirme için uygun bulunmaktadır. Amaçlara ulaşabilmek için sarf
edilen çabanın ağırlıklandırılması ölçüsünde amaçlar sıralanmaktadır. Buna göre
ulaşılmasında en fazla efor gösterilen amaç, birinci sırada yer alacaktır (Steers, 1975).
Sistem Kaynakları Yaklaşımı: Bu yaklaşım gereğince, organizasyon performansı
ihtiyaç duyduğu kaynakları temin etmesi ile değerlendirilir. Yaklaşım, Yuchtman ve
Seashore (1967) tarafından Etzioni’nin (1960) amaç yaklaşımına eleştiri olarak
geliştirilmiştir.
Sistem kaynakları yaklaşımının boyutları ise şu şekildedir:
-Referans olarak organizasyonun kendisini alır.
-Performansın tanımlanmasında organizasyon ve çevre arasındaki ilişki dikkate alınır.
Sistem kaynakları yaklaşımına göre organizasyonların sürekliliğini devam ettirmesi için
çevreleri ile sürekli bilgi, hammadde ve enerji alanlarında işbirliğinde olmaları gerekir.
Bu noktada organizasyon performansı, organizasyon ve çevresi arasındaki ilişki ile
tanımlanır. Bu yaklaşımın kullanılması sürecinde iki durum göz önüne alınmalıdır.
Birincisi, organizasyonların bulunduğu çevrenin sübjektif olarak farklılık
gösterebileceği gerçeğidir. Çünkü bazı organizasyonlar kaynak açısından zengin bir
lokasyonda iken, kimisi daha yoksun durumda olabilir. Diğer bir olası durum ise;
organizasyonlar kısa süre içinde çevrelerinden maksimum düzeyde
faydalanamayacaklarıdır (Seashore ve Yuchtman, 1967).
Stratejik Bileşenler Yaklaşımı: Zaman içinde amaç-hedef ve sistem kaynakları
yaklaşımına gelen eleştiriler sonucu ortaya çıkan bu yaklaşıma göre, organizasyonlar
ilişkili oldukları grupların kümesidir. Dolayısıyla her grubun da organizasyondan
beklentisi farklıdır. Yaklaşım, organizasyona kendi amaçlarını takip eden varlık değil de
fayda sağlayan varlık olarak bakar (Keeley, 1978).
Stratejik bileşenler yaklaşımında aşağıdaki sorulara verilen farklı yanıtlara göre,
dört alt yaklaşım tanımlanmıştır.
-Hangi bileşenlerin talepleri karşılanacaktır?
-Bileşenlerin farklı tercihleri söz konusu olduğu durumlarda organizasyon
performansına nasıl karar verilecektir?
87
Bu sorulara gelebilecek yanıtlar için; görecelik, güç, sosyal adalet ve gelişme
yaklaşımları tanımlanmıştır (Zammuto, 1984).
Görecelik Yaklaşımı: Buna göre her bir bileşenin performans için tercihi
organizasyonla ilişkisine bağlıdır. Bir bileşenin performans değerlendirmede diğer
bileşenlere göre göreceli bir üstünlüğü yoktur.
Güç Yaklaşımı: Organizasyonun performansını değerlendirmek için kullanılacak
kriterler, bileşenler arasında eleştirilebilir. Bu bağlamda; güçlü bileşenlerin performans
kriterlerini belirlemedeki tercihleri diğerlerine göre baskındır. Organizasyon, güçlü
bileşenin organizasyon için desteğini devam ettirdiği ve organizasyonun varlığının
devamını sağladığı sürece başarılıdır.
Sosyal Adalet Yaklaşımı: Bu yaklaşım gereğince uygulana adımlar şu şekildedir:
-Organizasyonun bileşenleri belirlenir.
-Her bileşenin organizasyonla ilgili duyduğu memnuniyetsizlik belirlenir.
-Memnuniyetsizlik oranına göre sıralama yapılır.
Buna göre en küçük orana sahip organizasyon en iyi performansa sahiptir.
Gelişme Yaklaşımı: Bu yaklaşım gereğince, bileşenlerin uzun dönemde farklı
tercihlerinin nasıl karşılanacağı dikkate alınır. Zira tercihler de zaman göre değişkenlik
gösterecek dinamik yapılardır.
4.2.2. Örgütsel Kriterlerin Performans Kriterleri İçindeki Yeri
Stratejik yönetimde bir işin performansını ölçmek için kullanılan kriterler üç
grupta toplanır: finansal kriterler, operasyonel kriterler, organizasyonel kriterlerdir
(Venkatraman ve Ramanujam, 1986).
Organizasyonel kriterlerin ise iki kaynağı vardır:
a. Organizasyon araştırmacılarının bir organizasyon performansını değerlendirmek için
kullandığı kriterler
b. Organizasyonun stratejik bileşenlerinin organizasyon performansını değerlendirmek
için kullandıkları kriterler
Organizasyonel kriterler aşağıdaki gibi tanımlanmaktadır:
Kararlılık: Bulunduğu pozisyonu koruma kriteridir.
Esneklik: Organizasyonun çevresel değişimlere uyabilme yeteneğini gösterir.
İnsan Kaynaklarının Gelişimi: Bir organizasyonun personeli en önemli varlıklarıdır.
Kriter, personel için yöneticilik ve yaratıcılık gelişim derecesini gösterir.
88
İşe Bağlılık: Çalışanların amaçlarını yaptıkları iş ile uyumlu hale getirmesini gösterir.
Moral: Personelin bulundukları iş atmosferinden duydukları mutluluk derecesini
gösterir.
Bilgi Yönetimi: Karar vermedeki en önemli bileşen olan bilginin optimum yerde,
miktarda ve kalitede olmasını sağlar.
İletişim: Bilgi akış düzeninin oluşum derecesidir.
Hazır Olabilme: Organizasyonun değişime karşı hazır olma derecesini gösterir.
Kaynak Sağlama: Organizasyonların değişim sürecinde kullanmaları gereken kaynakları
çevreden sağlama yeteneğidir.
Planlama: Gelecek için hazırlanacak yol haritasıdır.
Hedef Oluşturma: Organizasyonun ulaşmak istediği noktayı belirtir.
Kontrol: Gerçekleşen faaliyetler ile planlanan değerleri karşılaştırma ve sapma var ise
düzeltme yapılmasıdır (Venkatraman ve Ramanujam, 1987).
4.2.3. Örgütsel Performans Değerlendirme Yöntemleri
Çalışanların performans düzeylerinin belirlenmesi amacıyla kullanılan pek çok
performans değerleme yöntemi bulunmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları performans
değerlemenin ilk kullanılan geleneksel yöntemlerindendir. Bazıları ise geleneksel
yöntemlerin eksik yönlerinin tespit edilmesinden sonra onların geliştirilmesiyle oluşmuş
modern yöntemlerdir. En çok kullanılan performans değerleme yöntemleri şunlardır:
1. Grafik Ölçüm (Değerlendirme) Yöntemi: En eski ve en çok kullanılan
performans değerleme yöntemidir. Değerlendirmeci, iş niteliği, teknik bilgi, takım ruhu,
dakiklik ve girişimcilik gibi kriterlere birden beşe kadar puan vererek en iyi ve en kötü
kriterleri saptamaya çalışır (Mckenna, 2002).
Bu yöntemin birkaç çeşidi vardır. En çok bilinen ve kullanılan şeklinde,
değerlendirmeyi yapacak en yakın üstlere değerlendirilecek her kişi için bir basılı form
verilir ve doldurmaları istenir. Bu formda personelde bulunması gereken nitelikler ve bu
niteliklerin karşısında onların çeşitli derecelerini gösteren rakamlar ya da pekiyi, iyi,
zayıf, vb. sıfatlar bulunur. Her sıfata ayrıca bir de sayısal değer verilmiştir.
Değerlendirme yetkili amirin uygun gördüğü yeri işaretlemesi şeklinde yapılır. Tüm
ölçütlere karşılık verilen değerler toplanarak toplam değerlendirme sonucu bulunur.
Toplam sayısal değerler birbirleriyle karşılaştırılarak her astın bir diğerine göre ne kadar
başarılı olduğu saptanır.
89
Grafik ölçüm yönteminin bazı sakıncaları da vardır. Değerlendirme formunda
kullanılan sıfatların etkisi değerlendirmeyi yapanlara göre değişebilmektedir. Bazıları
için çok iyi görülen bir performans diğer birine göre orta veya yetersiz gelebilmektedir.
Ayrıca ortaya çıkabilecek diğer bir sakınca da amirlerin astları değerlendirirken aşırıdan
kaçmaları ve ortalama bir yolu tercih etmeleridir. Bu durum personel arasındaki
farkların ortaya çıkmasını engellemektedir.
2. Zorunlu Seçim Yöntemi: Grafik ölçüm yöntemindeki olumlu değerleme
eğiliminin engellenmesi için değerlendiriciye hangisinin yüksek puana sahip olduğu
kolay kolay kestirilemeyecek bazı ifadeler verilir ve değerlendirici bunlardan birini
seçmeye zorlanır. Yöntem, düşük maliyetli, kolay ve pratiktir. Bu yöntemin en olumsuz
yanı ise ifadelerin bazen çalışanları şüpheye düşürmesidir.
3. Kıyaslama (İkili Karşılaştırma) Yöntemleri: Bu yöntemlerde personel
birbirleriyle karşılıklı olarak kıyaslanır. Sonuçta, çalışanlar, en iyiden en kötüye doğru
sıralanır. En çok kullanılan kıyaslama yöntemleri sıralama yöntemi, alternatif sıralama
yöntemi ve adam adama kıyaslama yöntemidir.
Sıralama Yöntemi: Bu yöntemde personel bir başarı ölçütünde en başarılıdan en
başarısıza doğru sıralanır. Değerlendiren kişi, en başarılı gördüğü kişiyi işaretlemek
suretiyle onun ismini en başa, en başarısız olanın ismini ise en alta yazar.
Alternatif Sıralama Yöntemi: Bu yöntemde değerlendiren, personeli önce
başarılı başarısız, sonra ikinci en başarılı ve başarısız diye sıralar ve sıralama iş görenler
bitinceye kadar devam eder. Burada sorun ortada yer alan personelden
kaynaklanmaktadır. Eğer personel sayısı tek sayı ise, tüm çalışanlar ikişer ikişer
sıralandıktan sonra ortadaki çalışanın sıralamanın hangi konumuna yerleştirileceği
sorun yaratmaktadır.
Adam Adama Kıyaslama Yöntemi: Bu yöntemde liderlik, girişimcilik yeteneği,
işe bağlılık gibi ölçütlerden bir ya da birkaçına en iyi biçimde sahip olan çalışan
belirlenir. Diğer çalışan önceden belirlenmiş bu kişilere göre sıralanır. Bu yöntem
üstler, çalışma arkadaşları ve astlar tarafından kullanılabilir.
4. Puanlama Yöntemi: Puanlama yöntemi her kritere önem sırasına göre puan
atanmasına dayalı bir yöntemdir. Yaygın uygulamada kriterler beş dereceye ayrılır ve
bu ayrım puan aralığında başarılıdan başlayarak başarısıza kadar adlandırılır. Bu
uygulamada puan atama dört farklı şekilde yapılabilir:
-Minimum ağırlıklandırma: Kritere verilecek maksimum puan ilk dereceye atanarak eşit
aralıklarla diğer derecelere puan atamayı esas alır.
90
-Maksimum ağırlıklandırma: Kritere verilecek maksimum puan beşinci dereceye
atanarak eşit ve azalan aralıklarla diğer derecelere puan atamayı esas alır.
-Geometrik dizi ile ağırlıklandırma: Geometrik dizi çarpanı bulunarak işçilerin
motivasyonunu arttırmaya yönelik ve daha çok başarıya daha fazla puan veren bir
uygulamadır.
-Aritmetik dizi ile ağırlıklandırma: Kriter içi en yüksek ve en düşük puan farkı
bulunarak atamaların eşit aralıklarla yapılmasını esas alan bir uygulamadır.
Puanlama Yönteminin avantajı olarak sonuçların değerlendirmesinin kolaylığı,
dezavantajı olarak da her bölümün kendine ait kriterlerle değerlendirilmesi gerekliliği
sayılabilir.
5. Derecelendirme yöntemi: İşgöreni değerlendirmek için oluşturulan kriterlere
en uygun seçeneğin işaretlenmesine dayalı bir uygulamadır. Seçeneklerin açıklama
içermesi, değerlendiriciye kriterler ve seçenekler arası farkları anlamasına yardımcı
olmaktadır. Derecelendirme yönteminin avantajları:
-Diğer yöntemlere göre daha açık ve nettir.
-Tutarlı değerlendirmeye olanak sağlamaktadır.
-Sonuçları elde edilmesi kolay olduğundan maliyeti düşük bir yöntemdir.
Derecelendirme yönteminin dezavantajları:
-Seçenekler arası farkların açık biçimde ifade edilmesi gerekir.
-Seçenek tanımlarını yapmak profesyonellik ister.
6. Kontrol listesi yöntemi: Değerlendiricinin formda belirtilmiş faaliyetlerden
işgörenin sahip olduğu ve gözlediği kriterleri seçmesine dayalı bir yöntemdir.
Faaliyetlere puan atama işlemi gerçekleştirilerek formun sayısal hale getirilmesi
mümkündür.
Kontrol listesi yönteminin avantajları:
-Pratik ve maliyeti düşük bir yöntemdir.
-Faaliyetler açıklama içerdiğinden değerleyici açısından işaretleme işlemi kolay
yapılmaktadır.
-Yöntem tutarlı sonuçlar verir.
Kontrol listesi yönteminin dezavantajları:
-Halo etkisi görülebilir.
-Ağırlıklı puanların iyi atanması gerekir.
-Aynı bölümde bile bazı faaliyetler aynı ağırlığa sahip olmayabilir.
91
7. Puan tahsis yöntemi: Uygulama bakımından zorunlu dağılım yöntemine
benzeyen bu yöntemde iş görenlerden en başarılısından en başarısızına kadar yukardan
aşağı sıralanması ve puan atanması işlemini içerir. Böylece iş görenler arası bir sıralama
oluşturulmuş olur. Puan tahsis yönteminin avantajı, basit ve uygulanması kolay bir
yöntemdir. Puan tahsis yönteminin dezavantajları ise, değerlendirici hatasına açık bir
yöntem olması ve puanlamanın iş görenler arası farkı gösterme niteliğine sahip olmama
olasılığıdır.
8. Davranışsal değerlendirme yöntemi: Zorunlu seçim yöntemi ile
derecelendirme yönteminin beraber kullanılması ile oluşturulan bu yöntem işgörenin
durumunu belirten tek seçeneğin işaretlenmesi esasına dayanır. Davranışsal
değerlendirme formunun hazırlanmasında işgörenin katılımına izin verilmesi, diğer
yöntemlere göre işgörenin formu benimsemesi sağlamıştır. Davranışsal değerlendirme
yönteminin avantajları şunlardır:
-İşgörenin diğer yöntemlere göre daha çok benimsediği bir uygulamadır.
-Ücretlendirme ve kariyer planlamasına içeriği dolayısıyla kaynaklık eder.
-İşgörenin yaptığı iş esas alınarak puanlamaya gidilir.
Davranışsal değerlendirme yönteminin dezavantajı ise, yöntem geliştirilmesinin
zaman alıcı ve maliyetinin yüksek olmasıdır. Literatürde en fazla kullanılan performans
ölçüm sistemlerine ek olarak aşağıdaki ölçüm sistemleri de bazı kaynaklarda yer
almaktadır. Bunlar;
Kritik Olay Yöntemi: Bu yöntemde değerlendiren kişi, personelin işlerini
yürütürken yaptıkları aşırıya kaçan olumlu ve olumsuz davranışlarını tespit eder.
Gözlemlenen bu davranışlara kritik olaylar adı verilir. Bunun nedeni, işteki başarı veya
başarısızlığa doğrudan etkide bulunmalarıdır. Kritik olay yöntemi, hazırlanış
aşamasında uzun zaman alır. Ancak değerleme yapılan personelin zayıf ve eksik
yönlerinin kolay tespit edilmesi ve değerleme yapan kişiye güvenilir geribildirim
sağlaması açısından yararlıdır. Bu yöntemde, değerlendirmeyi yapacak olan amirlerden
değerlendirme dönemi içerisinde değerlendirecekleri her astın başarısını ya da
başarısızlığını gösteren ilginç olayları bir forma kaydetmeleri istenir. Yöntem savaş
sırasındaki gözlem ve uygulamalardan esinlenmiştir. Savaşta göreve çıkan havacıların
başarı ya da başarısızlıklarında etkili olan kritik olay ve davranışların neler olduğu
dikkatle gözlenmiş ve ilgililerle yapılan görüşmelerin de yardımıyla kritik olaylar listesi
düzenlenmiştir. Daha sonra görevliler, bu listede yazılı kritik olaylara uygun ya da
aykırı davranışları saptamak suretiyle değerlendirilmiştir. Bu yöntemde değerlendirme,
92
değerlendirme anındaki izlenimlere değil, bütün dönem boyunca yapılan gözlemlere ve
somut olaylara dayandırılmaktadır. Öte yandan kritik olay yönteminde gözlemlenen
olumsuz olayların ilgilisine hatırlatılması astın davranışlarını düzeltmesine imkân verir.
Yöntemin sakıncaları da mevcuttur. Bu yaklaşım, amirden astların kritik eylem ve
davranışlarının günlük ya da hiç olmazsa haftalık olarak kaydetmesini ister. Bu amir
açısından fazla yorucudur. Diğer yandan asıl değerlendirme sonuçları dönem sonunda
belli olduğu için astların kendilerini düzeltme imkânları, aradaki sözlü uyarılar dışında
geciktirilmiş olmaktadır (Cornelius, 2001).
Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler: Değerlendirici, çalışanın başarılı ve
başarısız yönlerini, güçlü ve zayıf yönlerini yazarak tespit eder. Ayrıca bazı önerilerde
de bulunabilir. Yöntemin en zayıf yönü, değerlemede kullanılan standartların değişiklik
göstermesidir. Ayrıca, öznel değerlendirmeler ve yargılara açıktır (Cornelius, 2001).
360 Derece Değerleme Yöntemi: Bu yöntem, karma değerlemenin yapıldığı bir
yaklaşımdır. 360 derece değerleme yaklaşımı, değerlemede çok sayıda insan ve ölçütün
kullanılmasından dolayı bu ismi almıştır. Bu yöntem tüm çalışanlar ve yöneticilere hem
kendilerini hem de birbirlerini değerlendirme olanağı sunar. 360 derece değerleme
yöntemi personelin değerlemesini içermesinin yanı sıra, yöneticilerin performansının da
çalışanlar, astlar ve amirler tarafından değerlenmesini içerir. Buna ek olarak yöntem
kişinin kendi kendini değerlemesini de içine almaktadır. 360 derece değerleme
yaklaşımında farklı değerlendiren kişilerden toplanmış birçok bilgi almak mümkündür
(Cornelius, 2001). 360 derece değerleme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce,
sekiz temel yetenek alanında personelin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir.
Bu alanlar; iletişim, liderlik, değişimlere uyabilirlik, insanlarla ilişkiler, görevin
yönetimi, üretim ve iş sonuçları, başkalarının yetiştirilmesi ve personelin
geliştirilmesidir. Bu değerlendirme yönteminin temeli örgütün tamamının ve bütün
kişiler ile bütün faaliyetlerin sürekli değerlendirilmesi esasına dayanır. Bu yöntemde
örgütteki her hareketin herkes tarafından denetlenmesi söz konusudur. Organizasyonda
bu yöntem ile performans mimarisinin oluşturulmasının avantajları ise, çalışanların
performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlaması,
çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi edinilmesi, örgüte
kişisel ilişkilerin gelişmesi doğrultusunda zemin hazırlaması, çok sayıda
değerlendiriciye imkân vermesi, çalışanların yaptıkları işin çevredekiler tarafından nasıl
algılandığının görülmesi, amirlerin çalışanların yetenekleri hakkında daha geniş bilgi
sahibi olması, çalışana göre işin yaratılmasına hizmet etmesidir (Cornelius, 2001).
93
BÖLÜM V
MATERYAL ve METOD
5.1. Materyal
5.1.1. Uygulamanın Yapılacağı İşletme Hakkında Genel Bilgi
BATU’nun pilot çalışmasının (uygulamasının) yapılacağı işletme büyük ölçekli
olup, elli yıla yakın bir süredir faaliyet göstermektedir. Çok sayıda personelin çalıştığı,
kurumsal bir yapıya sahip olmakla birlikte rekabette ön sıralarda yer almak için her
daim performansını yüksek tutması gerektiğini bilen bu işletmenin, öğrenen bir
organizasyon yapısı vardır. Özgün tasarım ve üretim yapan kuruluş, herhangi bir lisans
anlaşması ile başka bir organizasyona bağlı olmadığı için tamamen kendi iç yapısında
özgürdür. Bu da paralelinde her bölümün kendi kararlarını alması ile birlikte kararların
sorumluluk ve risklerinin de yüklenilmesi zorunluluğunu getirir.
Karar oluşum süreci, sonrasındaki getirileri dolayısıyla faaliyetlerin yapı taşını
oluşturur. Proje grupları oluşumuna dayanan proje yönetimi her bölümde uygulanması
gereken bir husus olmakla birlikte müşteriye özgü ürün yönetimi de firmayı rutin
çalışmadan uzak kılmaktadır. Proje ekibinde yer alan tüm üyelerin süreç boyunca
tanımlanan proje standartlarına uyması ve sürekli bir koordinasyon içinde olması önem
taşımaktadır.
Görev tanımları ve proje süresince beklenen çalışmaların net çizgilerle
ayrılması, firmanın başlangıçta uyguladığı önemli faaliyetlerdendir. Böylelikle,
mükerrer iş yapılmaması ve zamanın daha efektif kullanılması konusuyla birlikte
senkronize çalışması gereken ekip üyeleri de ilk adım itibariyle belirlenmektedir.
Rutin dışı ve temponun her daim yüksek olduğu bu çalışma ortamında, projeler
de farklı boyutlara sahip olabilmektedirler. Bazıları sadece ürün esaslı iken, süreç
iyileştirme projeleri de öğrenen organizasyon yapısına uyumlu bir proje çeşidi olarak
ele alınmaktadır. Bu bağlamda firmanın hem üretkenliğe devam edip hem de gelişime
her açıdan açık olduğunu belirtmek mümkündür. Standardizasyon bazlı üretimi
olmayan böyle bir yapı için proje, proje yönetimi ve proje değerlendirmesi çok önem
taşımaktadır.
Proje tabanlı işleyişe sahip olan bu firma ihracat ağırlıklı satış yaparken, iç
piyasa için de üretimini gerçekleştirmektedir. Çok sayıda opsiyon uygulaması
94
gerçekleştiren ve tezin uyarlandığı firmada, sektörde öne geçebilmek için pazara kısa
sürede talep edilen ürünü sunabilmek esastır. Dolayısıyla zaman en önemli
kısıtlardandır. Bu süreci sağlıklı bir şekilde tamamlamak da proje yönetiminin
başarısıyla hiç şüphesiz doğru orantılıdır. Proje esaslı ilerleme firmayı sürekli dinamik
tutmaktadır. Uygulamanın yapılacağı bu işletme tezin ilerleyen aşamalarında X
işletmesi (veya firması) olarak belirtilecektir.
5.2. Metod
5.2.1. Problemin Tanımı
Proje bazlı faaliyetler, ölçülebilir (SMART) hedefler belirlenmesi ve sonuçta
elde edilen bulguların planlananlar ile karşılaştırılması açısından işletmelerde daha
yoğun olarak çalışılmaktadır. Projelerin başarıya ulaşıp ulaşmadığının değerlendirilmesi
sürecinde özellikle proje ekibinin bu paydaki yüzdesi fazladır. Dolayısıyla
organizasyonel performans değerlendirmesi bu noktada önem arz eder. Proje ekibine
atanan kişilerin yetkinlikleri, bilgi birikimleri ve geçmişte yer aldıkları projelerde
sergiledikleri performans, gelecekteki projeler için önem taşımaktadır.
Ulusal ve uluslararası literatür taramalarından edinilen bilgi, proje
performanslarının daha çok malzeme tedarik süreci, alet-teçhizat kapasite planlaması,
zaman planlaması üzerine yoğunlaşarak ölçüldüğünü göstermektedir. Hâlbuki bir başka
sistem girdisi olan insan kaynağının performans değerlendirilmesi proje performans
yönetimine önemli katkı sağlayacaktır. İnsan kaynağını ele alan çalışmalarda ise, risk
yönetim sistemi olmaksızın sadece performans değerlendirmesi incelenmiştir. Bu
konuda proje bazlı çalışan büyük ölçekli X firması içinde proje yönetim konusunda
sistem eksikliği gözlemlenmiş ve tezin uygulama alanı olarak bu firma seçilmiştir.
X işletmesinde projelerin tamamlanması sonrasında proje performans
değerlendirilmesi gerçekleştirilmemektedir. Ayrıca personelin projelere atanması
sezgisel yöntemlerle yapılmakta ve yetkinlikleri, alınan eğitimler, sertifikalar göz önüne
alınmamaktadır. Başka deyişle, akademik alandaki çalışmalar, geçmiş performans
bilgileri, sertifikasyon vb kriterlerin yer aldığı bir veri tabanı üzerinden seçim
yapılmamaktadır. Proje ekibi oluştururken, personel yöneticileri tarafından hafızada
kalan deneyimleri üzerinden seçilmektedir. Geçmiş projelerde personelin gösterdiği
performansın bilgisi yer almadığından, proje başarısının da bir ölçütü bulunmamaktadır.
Tamamlanan bir projeden elde edilen ürün, müşteriden talep gelmesi sonrasında seri
95
üretime alınmaktadır. Dolayısıyla, proje başarısı olarak gösterilen tek nokta seri
üretimdir. Halbuki projenin tamamlanma sürecine kadar geçen süredeki faaliyetlerin de
dikkate alınması işletme körlüğü oluşmaması adına bir gerekliliktir. Projelerin
zamanında bitirilmesi konusunda bir problem gündeme geldiğinde, bu direk olarak
teknik girdilerin teslimat sorunu ile bağdaştırılmaktadır. Ancak, her ekip üyesi, proje
yürütücüsü gibi faaliyetlerin zamanında tamamlanmasından ve kırınımlarda da sapma
olmamasından sorumlu olmalıdır. X firmasında bu nokta gelişime açık olan bir
eksikliktir.
Projelerin kısa sürede tamamlanması ve hemen sonrasında yeni projelere
başlanması sürecinde tamamlanan projelerin performanslarının ölçülmesi X firmasında
gerçekleşmemektedir. Ayrıca proje yönetim sürecini bilgisayar ortamında planlanan ve
gerçekleşen kilometre taşları açısından kontrol eden bir mekanizma bulunmamaktadır.
Böyle bir mekanizmanın olmaması, risk teşkil edecek herhangi bir noktanın önceden
haber verilmesi gibi bir imkân da oluşturmamaktadır. Dolayısıyla gelecekte yapılacak
projeler için geçmişe yönelik tamamlanan projelere ait bir kurumsal arşiv mevcut
değildir. Kurumsal arşivin olmaması X işletmesi gibi büyük ölçekli bir firmada önemli
bir eksiklik olarak gözlemlenmiştir. Bunun nedeni de, firmanın çok sayıda alternatif
ürün üretme yeteneği ve bu süreçteki yoğun temposundan dolayı zaman ayrılamaması
olarak düşünülmektedir.
Firma için bir ilk niteliği taşıyacak olan bu çalışmanın ulusal ve uluslararası
literatürde de olmaması dolayısıyla, eş zamanlı olarak bu alandaki bir ilki de temsil
edeceği ve esaslı bir boşluğu dolduracağı beklenmektedir. Çalışma sonrasında beklenen
bir başka çıktı da proje risk takip noktalarıdır. Projenin ilerlemesi boyunca
tamamlanmasını olumsuz etkileyebilecek herhangi bir durumda sistem uyarı verecek ve
tedbir alınacaktır. Bu sistemin mantıksal altyapısında; kilometre taşları belirlenerek
bunların zamanında tamamlanması takip edilecektir. Tez çalışmasının, kurumsal kültür
ve kurumun coğrafyası açısından önemli bir gelişim yaratması beklenmektedir.
Sistemin işlemesi, kişilerin işlerini daha çok sahiplenmesi anlamı taşıyacaktır.
Organizasyonel iklim açısından her geçen gün daha da üretken olunması
beklenmektedir. Sistemin bilgisayar üzerinden işlemesi, dokümantasyon açısından kâğıt
çıktılara en az seviyede ihtiyaç duyulması da çevreye dolaylı da olsa olumlu bir katkı
sağlayacaktır.
Aşağıdaki maddeleri problemin özet tanımlaması olarak belirtmek mümkündür.
Tez uygulamasının gerçekleşeceği X işletmesinde;
96
-Proje personeli seçiminde sezgisel yaklaşım kullanılmaktadır.
-Personel performans özgeçmişi bulunmamaktadır, dolayısıyla bu alanda kurumsal
hafıza yer almamaktadır.
-Proje kilometre taşları için risk takip noktaları bulunmamaktadır. Herhangi bir risk söz
konusu olduğunda, proje ekibini uyaran bir sistem bulunmamaktadır.
-Personelin ve Projelerin performans değerlendirme sonuçlarının yer alacağı bir
kurumsal karne bulunmamaktadır.
-Sektörde bu ihtiyaca cevap verebilecek bir yazılım yer almamaktadır.
-Risk kontrol noktalarının yer aldığı ve personel performans özgeçmişinin
oluşturulduğu bütünleşik bir proje yönetim modül tasarımına ihtiyaç vardır.
5.2.2. Kullanılan Yöntemler
Mevcut durum analizi gerçekleştirmek için öncelikle literatür araştırması ve
ihtiyaç analizi aşamaları gerçekleştirilmiştir. Algoritma tasarımının ilk aşamasında CPM
ve PERT yöntemlerini kullanarak, ara çıktılar ile birlikte risk takip noktalarının
oluşumu sağlanmaktadır. Toplanan veriler, karar destek sistemi aracılığıyla algoritma
tasarımının uygulanmasında kullanılmaktadır. Organizasyonel performans sistemleri
araştırılarak (Grafik Ölçüm Yöntemi, Kritik Olay Yöntemi, Zorunlu Seçim Yöntemi,
Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler, Kıyaslama Yöntemleri vb.) uygun olanın
seçilmesinin ardından, Analitik Hiyerarşi Proses (AHP) ile de performans ölçütleri
hesaplanmaktadır. Uygulama ve sonuçlar ile de nihai hedefe ulaşılmaktadır.
Literatür araştırması: Proje konusu ile ilgili ulusal ve uluslar arası literatürde
yapılan önemli çalışmalar detaylı şekilde değerlendirilerek projenin arge ve yenilikçi
yönlerinin daha da güçlendirilmesi sağlanmıştır. Bu aşamada üniversitenin dergi ve veri
tabanlarında incelemeler yapılmıştır. Bu amaçla, dünyada proje yönetimi, risk analizi,
performans yönetiminde ve değerlendirmesinde kullanılan yaklaşımlar, algoritmalar,
uygulama sonuçları incelenecek ve tezin teorik içeriği belirlenmiştir. Özetle, literatür
araştırması; ulusal ve uluslararası yayınların incelenmesi ile sınai mülkiyet
taramasından oluşmaktadır.
İhtiyaç Analizi: Proje yönetiminde ve performansının ölçümünde ihtiyaç
duyulacak girdi değişkenleri, parametreler, kısıtlar ve çıktı değişkenleri belirlenmiştir.
Bu amaçla geliştirilecek olan karar destek sisteminin kullanıcıları ile beraber detaylı
ihtiyaç analizi yapılmıştır. Tez algoritması için ihtiyaç duyulan verilerin toplanması,
97
beyin fırtınasının yapılması, çok sayıda proje deneyimine sahip yürütücülerden geri
bildirimler alınması söz konusudur. Bunun sonucunda ihtiyaç duyulan veriler
belirlenmiştir. Algoritma tasarımı sonrasındaki uygulama etüdünde kullanılmak üzere
(sistematiğin test edilmesi ve geçerliliğinin doğrulanabilmesi amacıyla) farklı proje
verileri toplanarak analiz edilmiştir. Çok sayıda proje yürütücüleri ile görüşmeler
yapılması ile beklentiler belirlenmiştir. Amaç kısa sürede somut hedeflere ulaşım
olduğu için, farklı proje yürütücülerinin fikirleri önem taşımaktadır.
Algoritma Tasarımı: Bir proje yönetiminde ihtiyaç duyulan verilerin
belirlenmesiyle algoritmanın akışı belirlenmiştir. Bu algoritma içinde projenin risk
analizini de ölçerek sapma olmaksızın tamamlanmasını sağlamak için risk takip
(kontrol) noktaları oluşturulmaktadır. Bu noktalar projenin kilometre taşlarının
belirlenmesi ile şekillenmektedir.
İki ayrı grupta kilometre taşları mevcuttur. Birinci aşama; proje iş paketleri
sonucu elde edilen ara çıktılardan ve proje bitiminde hedeflenen ana çıktılardan oluşan
gruptur. İkinci aşamadakiler ise, proje akışı içindeki personel kaynaklı olmayan diğer
faaliyetlerden oluşmaktadır. İthal edilen bir komponentin zamanında firmaya teslim
edilmemesi, alet-teçhizatta oluşan bir arıza dolayısıyla projenin gecikmesi v.b.
faaliyetler belirlenmiştir. Risk kontrol (takip) noktalarının belirlenmesinde CPM ve
PERT metotlarından yararlanılmaktadır.
CPM (Kritik Yol Yöntemi): Herhangi bir problemi programlarken karşılıklı
ilişkideki faaliyetler organize edilmelidir. Programlamayı kısıtlayan sadece faaliyetler
arasındaki sırasal ilişkiler ile faaliyetlerin sürdürülebilmesini sağlayan kaynaklarıdır.
Faaliyetin başlayabilmesi için bir önceki faaliyetin bitmiş olması gerekir ki bu da bazı
faaliyetler arasında öncelikli tamamlama ilişkisi olduğunu gösterir.
Birçok projelerde ele alınacak faaliyetlerin sayısı çok olduğu gibi faaliyetlerin
sıralı ilişkileri de karmaşıktır. Bu durumda yapılacak faaliyeti şekillendirmeden açık bir
görünümünü ortaya koymak olanaksızdır. CPM tekniği programların yapımı, araştırma
faaliyetlerinin planlanması ile eşgüdümü gerektiren bir plan için değeri biçilmez
yardımlar sağlar. CPM tekniği 1950’li yılların sonlarında Dupont ve Sperry Rand
şirketlerindeki araştırmacılar tarafında geliştirilmiştir. CPM, GANTT tablolarındaki
aşağıdaki nedenler dolayısıyla daha üstündür:
-Projelerin planlanması, projede gerekli olan faaliyetlerin birbirine olan ilişkilerini
göstermek bakımından zorunludur. Diğer planlama tekniklerinde bu durum görülmez.
-Şemanın çizilmesi olanaklı faaliyetlerin unutulmamasını sağlar.
98
-Kritik faaliyetler ortaya çıktığında bu faaliyetlerde gecikme olmayacağını gösterir ve
gerektiğinde bu faaliyetlerde fazla işgücü kullanılarak projeyi tamamlama zamanının
kısılabileceğini gösterir.
-Aciliyeti olmayan faaliyetlere zamanından önce finansman ve işgücü bağlanmamasını
sağlar (Wiest ve Levy, 1972).
CPM faaliyetler zamanlarının sabit olduğu kabul edildiğinde deterministik bir
yöntemdir. Projelerle ilgili aşağıdaki şu soruları CPM yöntemi yanıtlayabilir:
-Projenin tamamlanmasın sağlayan en kısa zaman nedir?
-Her bir faaliyetin başlayabileceği en erken zaman nedir?
-Eğer proje en kısa zamanda tamamlanacaksa her faaliyet en geç ne zamanda
bitirilecektir?
-Projenin tamamlanmasında şemada hangi faaliyetler kritiktir? Kritik faaliyetler
tamamen bitirilmelidir yoksa proje geç kalır.
-Projeyi geciktirmeden kritik olmayan faaliyetlere sağlanacak en çok gecikme nedir?
PERT (Program Evaluation and Review Technique): Bazı projelerde bütün
aktivitelerin süreleri kesin olarak bilinemeyebilir. Süresi kesin olarak bilinmeyen
aktivite, şebeke diyagramında kritik yol üzerinde değilse ve uzun bir gevşeklik
zamanına sahipse süresi dikkate alınmayabilir. Ancak yine de kaynak dengeleme ve
maliyet hesabı yapılamaz. Böyle durumlarda belirsiz süreler ve olasılıkların hesaba
katılabildiği PERT(Program Evaluation and Review Technique) tekniği kullanılır.
PERT tekniği ile projenin programa göre yüzde kaç olasılıkla tamamlanabileceği de
hesaplanabilir. Bu teknik uzun zamanlı, faaliyetleri birçok şarta bağlı olan karışık
yatırımlarda tercih edilmektedir. Süreleri tam bilinmeyen faaliyetlerin programlamada
kullanılabiliyor olması PERT’ in kapsamını CPM’ den daha geniş yapmaktadır. Hatta
CPM’e PERT’in faaliyet sürelerinin kesin olarak bilindiği özel bir durumu da denebilir.
Bu yüzden CPM tekniği incelenirken açıklanan şebeke diyagramlarının oluşturulması
gibi konulara bu bölümde tekrar değinilmemiştir. Her iki teknikte de kullanılan analizler
birbirleri ile çok benzerlikler gösterirler. İki teknik arasındaki temel fark, PERT her bir
aktivite için üç ayrı süre tahmininde bulunur. Her bir tahmin bir gerçekleşme olasılığına
sahiptir ve bunlar aktivite zamanlarının beklenen değerlerinin ve standart sapmalarının
hesaplanmasında kullanılır. CPM ise aktivite zamanlarının kesin olarak bilindiği
varsayımından yola çıkar ve bu yüzden her bir aktivite için bir zaman faktörüne ihtiyaç
duyar (Wiest ve Levy, 1972).
99
Karar Destek Sistemi: KDS (Karar destek sistemi), Toplanan veriler ve bunların
içinde oluşturulması gereken karar mekanizmaları amacıyla geliştirilen bilgisayar
tabanlı sistemlerdir. Verileri ve modellerin etkin kullanımını sağlayarak karmaşık
problemlerin çözümüne katkıda bulunurlar.
Tarihçe: Karar destek kavramı iki alandaki araştırmalar sonucu ortaya çıkmıştır.
Bunlar:
-Carneigie Institute of Technology’de 1950-1960 yıllarında yapılan teorik
organizasyonel
karar verme çalışmaları ve
-Massachusetts Institute of Technology’de 1960’lı yıllarda yapılan etkileşimli bilgisayar
sistemlerinde teknik iş çalışmalarıdır.
Karar destek sistemlerinin yararları:
-Çok sayıda iterasyon
-İşletmeyi daha iyi anlama
-Beklenmedik durumlarda hızlı cevap
-Anında analiz yeteneği
-Yeni anlayışlar ve öğrenme
-Gelişmiş haberleşme
-Kontrol
-Maliyeti düşürme
-Daha iyi kararlar
-Daha etkin takım çalışması
-Zaman tasarrufu
-Veri kaynaklarını daha iyi kullanma
-Daha etkin kararlar
-Problem bulma veya problem çözme
-Planlama, yürütme veya kontrol
-Cevap türü (verinin kendisi, özet, nedensel açıklama, tahmin)
-Kullanıcının rolü
Algoritma için verilerin toplanması sonrasında Karar Destek Sistemi
oluşturulmaktadır. Bu karar destek sisteminde birincil öncelik; personelin proje
performans özgeçmişlerinin oluşturulması, ikincil öncelik de proje akışındaki risk
noktalarının sapma göstermesi durumunda ikaz vermesidir.
100
Performans Ölçüm Sistemleri Araştırması: Personelin performans yönetiminde
farklı metotlar üzerinde araştırma yapılarak, avantaj-dezavantajları, kullanım amaçlarına
göre karar verilmektedir. Genel olarak araştırma yapılan performans ölçüm sistemleri
arasında; Grafik Ölçüm Yöntemi, Kritik Olay Yöntemi, Zorunlu Seçim Yöntemi,
Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler, Kıyaslama Yöntemleri vb yöntemler
araştırılmaktadır. Bunlar, gerçekleştirilen literatür taramasında çok sık karşılaşılan
yöntemler olup, personel performans ölçümünde başarılı sonuçlar elde edildiği
görülmüştür.
Analitik Hiyerarşi Proses (AHP): İlk olarak 1968 yılında Myers ve Albert ikilisi
tarafından ortaya atılmış ve 1977’de ise Saaty tarafından bir model olarak geliştirilerek
karar verme problemlerinin çözümünde kullanılabilir hale getirilmiştir. AHP, karar
hiyerarşisinin tanımlanabilmesi durumunda kullanılan, kararı etkileyen faktörler
açısından karar noktalarının yüzde dağılımlarını veren bir karar verme ve tahminleme
yöntemi olarak açıklanabilir. AHP bir karar hiyerarşisi üzerinde, önceden tanımlanmış
bir karşılaştırma skalası kullanılarak, gerek kararı etkileyen faktörler ve gerekse bu
faktörler açısından karar noktalarının önem değerleri açısından, birebir karşılaştırmalara
dayanmaktadır. Sonuçta önem farklılıkları, karar noktaları üzerinde yüzde dağılıma
dönüşmektedir Performans ölçütlerinin hesaplanması için ise Analitik Hiyerarşi
Programından faydalanılması öngörülmektedir. AHP, sorunun karar vermeye yönelik
olarak ayrıntılı biçimde katmanlara ayrıştırılması yöntemini, oluşturulan hiyerarşi yapısı
sayesinde oldukça etkin bir metodoloji ile kullanır. En basit AHP’nin bu yapısı
aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. Bu şekilde gösterilen yapıda ölçütlerin
değerlendirilmesinde alt ölçütler kullanılabilir. Dolayısıyla, hiyerarşi yapısında, ölçütler
ile seçenekler arasına istenilen sayıda alt ölçüt katmanı eklenebilir.
101
Şekil 8. AHP yapısı
Kaynak: Saaty, 1977.
Algoritma tasarımı sonrasında Ms Access programı kullanılmıştır. Bu konuda,
projelerin zamanında tamamlanması, raporlamaların istenilen bilgiye ulaşılabilir içerikte
olması konularında somut hedefler belirlenmektedir. Bilgisayar ortamında oluşturulan
sistemin test uygulama aşamasının gerçekleşmesi için de farklı proje faaliyetleri
üzerinde uygulama yapılarak sonuçlar analiz edilmiştir. Tez çalışması, PMI (Project
Management Institute) tarafından yayınlanan PMBOK Guide and Standards yayınındaki
referans alınan tüm standartlara uyumlu olarak gerçekleştirmektedir. Sahip olunan bilgi
ve tecrübe ile know-how oluşturma amaçlı çalışma niteliğinde olan bu tez sonunda,
proje performans değerlendirmeleri bilimsel yöntemlerle dayalı olarak
gerçekleşmektedir. Tez özetle aşağıdaki arge aşamalarını içermektedir:
Kavram Geliştirme: Proje personelinin performans özgeçmişi kavramı yeni bir
kavram olarak firma içinde geliştirilecektir. Ayrıca hem proje performansları hem de
proje personeli için kurumsal karne oluşturulacaktır.
Tasarım: Proje yürütücülerinin projeden beklentilerini ihtiyaçlarını karşılayacak
bilgilerin toplanması ile veriler derlenecektir. Algoritma tasarımı, Karar Destek Sistemi
kullanılarak oluşturulacak ve sonraki adıma geçiş sağlanacaktır.
Teknolojik ve Ekonomik Yapılabilirlik Etüdü: Teknolojik ve Ekonomik
Yapılabilirlik Etüdü olarak tez kapsamında tasarlanan algoritmanın test uygulaması
gerçekleşecektir. Test uygulaması sonrasındaki elde edilen sonuçlar önemli bilgiler
içerecektir.
AMAÇ
SEÇENEK A SEÇENEK B SEÇENEK n
ÖLÇÜT 1 ÖLÇÜT 2 ÖLÇÜT 3 ÖLÇÜT m
102
BÖLÜM VI
BULGULAR VE TARTIŞMA
6.1. Algoritma Tasarımı
6.1.1. Algoritma Altyapısı için Toplanan Veriler
Algoritma tasarımı öncesinde problemin tanımı gereği altyapıyı oluşturan bilgiyi
elde etmek için literatür araştırması ve ihtiyaç analizi ile veri toplanmıştır. Literatür
araştırmasından elde edilen bilgiler derlenmiş ve organizasyonel performans, proje
performansı ve risk yönetimi olmak üzere üç gruba ayrılmıştır. Elde edilen bulguları şu
şekilde özetlemek mümkündür:
-Organizasyonel performans üzerinde finansal, pazarlama ve inovasyonun pozitif ve
istatistiksel önemi bulunmaktadır.
-Bilgi yönetimi, örgütsel yenilik ve organizasyonel performans arasında sürekli bir
etkileşim söz konusudur.
-Organizasyonel performans değerlendirmesi, çalışanların performans gelişimine de
aynı zamanda olumlu katkı sağlamaktadır.
-Bilgi yönetiminin, iş akış süreci ve hedeflerin, organizasyonel performansla
ilişkilendirilebileceği kaçınılmazdır.
-Bilgi ve çalışan memnuniyeti, grup dinamiklerini anlama, insanlar ve farklı kültürel
değerler arasındaki ilişki ve çalışanların kabiliyetleri organizasyonel davranışlar içinde
ele alınması gereken hususlardır.
-Sürekli iyileştirmenin örgütsel kültür sonuçlarını da etkileyeceğini belirtmek
mümkündür.
-İnovasyon yeteneğine organizasyonel performans ile yaklaşımda bulunulabilir.
-Organizasyonel performansın stratejilere de etkisi vardır.
-Organizasyonel performans ölçümünün gerektirdiği standartları uygulayan firmalar
daha başarılıdır.
-Organizasyonel kültürün firma performansına direk ve indirek etkileri vardır.
-Proje çizelgesi, maliyet ve hedefi ile tecrübeli elemanların proje ekibine atanması
arasında birebir ilişki olduğu elde edilmiştir.
-Stratejik insan kaynakları uygulamalarının örgüt ikliminden direk etkilendiği ve bunun
da örgütsel performansla paralel etkileşimde olduğunu belirtmek mümkündür.
103
-Organizasyonel performans ile etik değerler arasındaki doğrusal ilişki bulunmaktadır.
-Organizasyonel performans, bir kuruluşun tüm yapıtaşlarına etki edebilme gücüne
sahiptir.
-Organizasyonel performans ve organizasyonel kültür arasında kuvvetli ve birbirini
destekleyen bir bağ vardır.
-Prim uygulamaları ve personel performansı arasında pozitif bir korelasyon bulunur.
-Organizasyonel performans, kurumsal kültürden direk olarak etkilenir.
-Organizasyonel ve kültürel değerler ilişkilidir.
-Geleneksel tarzda bir performans değerlendirmenin kompleks bir değerlendirmeyle yer
değişikliği, sonuçlara olumlu yansımaktadır. Klasik performans değerlendirmeleri ile
daha sağlıklı sonuçlar elde etmek mümkündür.
-Organizasyonların (insan kaynağının) önemli bir sermaye olarak her yönüyle ele
alındığı da görülmektedir. Bu çerçevede, işletmelerin maddi olmayan, görünmeyen
varlıklarının da maddi varlıklar kadar, hatta zaman zaman onların da ötesinde, örgütsel
işleyişler ve sonuçlar üzerinde çok belirgin farklılaşmalar yaratabileceği vurgulanabilir.
-Çalışanların davranışları, organizasyonel performans ve başarının altındaki nitel
faktörler arasında bir bağıntı bulunmaktadır.
-Proje yönetimindeki başarının organizasyonel performansa olumlu ve direk katkısı
vardır.
-Proje yönetiminde özellikle yetenekli ve tecrübeli insan kaynağı ve yüksek personel
devir sıkıntısı gibi pek çok sorun yaşanmaktadır.
-Karar verme sürecini kısaltmak projelerin süreci açısından önem taşır.
-Proses bazlı anahtar performans göstergelerinin kullanılması ile teknik veriler üzerine
kurulu bir performans sistemi oluşturulabilir.
-Süregelen inovasyon bir firmanın faaliyetlerinde sürekliliği açısından ön koşul
olmuştur. Gelişim stratejisine proje bazlı yaklaşım içeren proje yönetimi, şirketin
yönetim anlamında esneklik kazanması ve kabiliyetini geliştirmesine fayda
sağlamaktadır.
-Teşvik (ödül) mekanizması tekrarlanması gereken davranışları kuvvetlendirmesi
açısından önemlidir.
-Proje başarısızlığı içindeki çok sayıda neden içinde; organizasyonel kültürün proje
performansına çok büyük etkisi olduğu belirlenmiştir.
-Proje performansında proje sonrası elde edilen çıktının teknik verileri ile ilgili olarak
bir karar mekanizması kurularak, performans ölçümünün bunun üzerine inşa edildiği
104
çalışmalar yer almaktadır. Organizasyonel performansın ele alınmaması bu açıdan bir
eksikliktir.
-Proje yönetim birimleri projelerin ve iş akışlarının bir plan dâhilinde ilerlemesine
vesile olduğu için işleyiş hızlı olarak gelişmektedir.
-Ar-ge proje performansını firmaların iç ve dış faktörleri ile ilişkilendirmek
mümkündür.
-Proje performansını direk etkileyen risk faktörleri olabilir.
-Risk yönetimi, proje yönetim sürecinin çok önemli bir bileşenidir ve proje başarısından
dolayı kabul edilir katkısı bulunmaktadır.
-Proje yönetim faaliyetlerin başarılı bir şekilde planlanması ve yönetilmesi için risk
yönetim modeli kullanmak önemlidir ve bunun sonucunda önemli kazanımlar elde
edilebilecektir.
-Proje sürecindeki belirsizlikleri dikkate alarak risk yönetim tekniklerini kullanmak
yöneticiler için fayda sağlamaktadır.
-Risk yönetimi, yeni ürün geliştirme başarı olasılığını yükselterek fayda sağlamaktadır.
-Risk yönetimi uygulamalarının etkinliği ve yeterliliği proje performansının başarısını
da birlikte getirmektedir.
-Stratejiler ve önceliklerin belirlenmesiyle, örgütsel hedeflere ulaşmak için risklerin
azaltılması önem taşır.
-Risk yönetim uygulamaları verimi arttırmak için büyük önem taşımaktadır.
Bu çıkarımlar literatür araştırmasında yer verilen makale çalışmalarından elde
edilmiştir. Proje performans değerlendirmesinin firma dinamizmi açısından önemi
büyük olmakla birlikte sağlıklı bir şekilde yürütülmesi esastır. Teknik veriler üzerine
kurulu bir performans sistemi ölçümü daha kolaylıkla yapılabileceği gibi, metriklerin
belirlenmesi de aynı ölçüde hızlı ve kolay olacaktır. İnsan kaynağını baz alan
organizasyonel performans değerlendirmesi ise, iç ve dış çok sayıda faktörden
etkilendiği için daha kompleks bir yapıya sahiptir. Ayrıca, başarılı bir performans
yönetiminde risk takibi de organizasyonel performans kadar önem taşımaktadır. Risk
yönetimindeki başarı nihai sonuca hedeflenen sürede ulaşma başarısıyla aynı
seviyededir. Başka deyişle; başarılı bir proje yönetimi ve proje performans
değerlendirmesi için organizasyonel performans bazlı ve risk takip noktalarıyla
bütünleşik sistem ihtiyacını karşılayacak bu tez çalışması, hem literatür için hem de X
işletmesi için ilk olacaktır. Problem tanımlaması ve detaylı literatür araştırması
sonrasında, bu alanda fikri mülkiyet hakları açısından da araştırma yapılmıştır. Söz
105
konusu bir algoritma tasarımı olacağı için, Türkiye’deki fikri mülkiyet hakları alanında,
format gereği algoritma tasarımları; patent, faydalı model veya tasarım tescil olarak
değerlendirilememektedir. Ancak iş modeli olarak telif hakkına sahip olunabilmektedir.
Yurtdışında bu veya benzer şekilde bu tarz iş modellerinin olup olmadığı on-line veri
tabanlarında araştırılmıştır. Ancak yer almadığı bilgisine ulaşılmıştır.
İhtiyaç Analizi: Tez algoritması için X işletmesinde çalışan ve geçmişte en az iki
projenin yürütücülüğünü ya da yöneticiliğini yapmış alanında uzman 44 personel ile
bire-bir görüşme yapılmıştır.
En az iki proje olarak belirlenmesinin nedeni tecrübesinin başlangıç
seviyesinden daha ilerde olan kişilerden sağlıklı geri bildirim alınabileceği
düşüncesinden kaynaklanmaktadır. Birebir görüşmenin tercih edilmesi ise, salt
formlarının doldurulması ile kalmayıp sistemin potansiyel kullanıcılarının beklentilerini
konuşarak daha iyi algılamak içindir.
44 personelin bazıları farklı bölümlerde görev almaktadırlar. Ayrıca unvanları;
mühendis, şef ve müdür olarak değişkenlik göstermektedirler. Görüşülen kişi sayısının
fazla olması, farklı bölümlerde yer alması ve birebir görüşme niteliğinde yapılmasından
dolayı ihtiyaç analizi ve beklentilerin belirlenmesi süreci beş ay civarında sürmüştür.
Görüşmenin yapılacağı ortam diğer personelin de yer aldığı kalabalık bir ortam
değil, özellikle toplantı salonları olarak seçilmiştir. Sağlıklı sonuçlar alınması için
görüşmeyi engelleyebilecek iletişim araçlarından (telefon, e-posta v.b.) uzak kalınması
özellikle tercih edilmiştir. Zira bu şekilde dikkatin dağılması söz konusu olabilmektedir.
Görüşme yapılan proje yöneticilerinin ya da yürütücülerinin özellikle aynı
bölümden seçilmemesine dikkat edilmiştir ki, farklı bölüm çalışanlarının görüşleri de
çok benzerlik göstermektedir. Başka deyişle, proje yürütücülerinin proje yönetiminden
beklentileri aynı paydada toplanmaktadır. Bu bire-bir görüşme için hazırlanan ve
kullanılan soru formlarından birincisi tablo 7’de sunulmaktadır.
106
Tablo 7.
Proje Yöneticileri veya Yürütücüleri İçin Hazırlanan Soru Formu-1
1
Proje performans değerlendirmesi firmanız tarafından yapılmamaktadır. Eğer yapılacak
olsaydı, sizce hangisinin ölçümünde problemler yaşanırdı? Neden?
a) Teknik Girdilerin Performansı b) Organizasyonel Performans
2 Proje başarısında aklınıza ilk gelen etken nedir?
3
Proje yönetim sürecinde sapmalarla karşılaştınız mı? Karşılaştıysanız bunu
yönetebildiniz mi?
4 Proje yönetim sürecinde sapmaları elimine etmek için öneriniz nedir?
5
Proje başarısını ölçüyor musunuz? Ölçüyorsanız kullanılan yöntemle ilgili bilgi verir
misiniz? Ölçmüyorsanız bunun size bir dezavantajı olduğunu düşünüyor musunuz?
Sorulara verilen yanıtlar aşağıda gruplanmıştır.
Soru-1: Proje performans değerlendirmesi firmanız tarafından yapılmamaktadır.
Eğer yapılacak olsaydı, sizce hangisinin ölçümünde problemler yaşanırdı? Neden?
a) Teknik Girdilerin Performansı b) Organizasyonel Performans
Verilen yanıtlarda teknik girdilerin performansını tercih edenler %2 iken,
organizasyonel performans ölçümünde problem yaşayacağını tahmin edenler %98’tir.
Nedenlerin açıklaması ise şu şekildedir:
Teknik Girdilerin Performansında Problem Yaşama Nedenleri:
-İthal parçaların tedarik süresindeki olağandışı sorunlar
-Proje ilerlemesi sırasında alet-teçhizat, makine vb kaynaklı problemler
Organizasyonel Performans Ölçümünde Problem Yaşama Nedenleri:
-Personelin performansını ölçecek bir metrik bulunmaması
-Proje ekip üyelerinin proje yöneticileri ile bazı konularda aynı ölçüde sorumluluk
almaması
-Personelin geçmiş bilgi ve başarılarının yer aldığı bir kaynak olmaması
-Zaman önemli bir nokta olduğu için, bir projenin bitimi sonrasında geri bildirim
yapmaksızın yeni bir çalışmaya adım atılması
Soru-2:Proje başarısında aklınıza ilk gelen etken nedir?
Verilen cevaplar şu şekildedir;
-Projelerin zamanında tamamlanması %49
-Projelerin maliyetinde artı veya eksi yönde sapma olmaması %32
107
-Projenin başlangıcında belirlenen amacından sapma göstermemesi %19
Soru-3: Proje yönetim sürecinde sapmalarla karşılaştınız mı? Karşılaştıysanız
bunu yönetebildiniz mi?
Bu soruya tüm proje yöneticilerinden “evet” şeklinde cevap alınmıştır. Böyle bir
sorun karşısındaki yönetim şekli olarak da aşağıdaki cevaplar belirtilmiştir:
-Proje süresi uzadı, maliyet açısından %12’lik bir artış söz konusu oldu. Alternatif bir
plan olmadığı için yönetime bu durumu açıklamada büyük sorunlar yaşandı.
-Süre açısından sapma oldu, zamanında tamamlanması için personele çok daha fazla iş
yüklemesi yapıldı ancak bu da fazla mesai getirdiği için insan kaynağı maliyetini
arttırdı.
-Ara çıktılar, elde edilmesi beklenen zaman aralığında üretilemediği için son aşamada
proje tamamlanma süresi ciddi tehlike yaşadı. Zamanında tamamlanmış olsa bile,
personel maliyeti arttı ve insan kaynakları açısından organizasyonel iklimimiz çok
yıprandı.
Soru-4: Proje yönetim sürecinde sapmaları elimine etmek için öneriniz nedir?
Verilen öneriler şu şekildedir:
-Bilgisayar üzerinden kontrol edilebilir bir sistem olmalıdır. Böylece proje ekibinin
tamamı tüm gelişmeleri eş zamanlı görebilsin.
-Gelişime açık bir yön olan risk takibini gerçekleştirmek gerekir. Sistemin belli zaman
aralıklarında beklenen çıktının üretilmemesi durumunda uyarı vermesi şarttır.
-Organizasyonel performans ölçebilecek bir yazılım geliştirilmelidir.
-Çok sayıda toplantı yapmak gerekir. Ancak bu toplantıların rutin işleri aksatma riski de
göz ardı edilmemelidir.
-Görev tanımlarının doğru kişilere göre yapılıp yapılmadığını incelemek gerekir.
-Teknik girdilerin alternatifleri olmalıdır.
-Sisteme ait her bileşenin alternatifi olmalıdır.
Soru-5: Proje başarısını ölçüyor musunuz? Ölçüyorsanız kullanılan yöntemle
ilgili bilgi verir misiniz? Ölçmüyorsanız bunun size bir dezavantajı olduğunu düşünüyor
musunuz?
Seri üretime başlamanın bir başarı olarak kabul edilmeyeceği görüşmenin
başında proje yürütücülerine belirtilmiştir. Dolayısıyla; verilen cevapların ilk ortak
özelliği proje başarısının ölçülmediğidir. İkinci ortak özellik ise bunun kesinlikle bir
dezavantaj oluşturacağıdır. Bu cevapla birlikte yazılan kısa açıklamalar içinde; maliyet
108
ve zaman açısından bir kayıp ve bir sonraki proje için aynı yanlışların tekrar etme riski
olduğundan bahsedilmiştir.
Proje yöneticilerinden edinilen geri bildirim ve literatürdeki konuyla ilgili
boşlukların örtüşmesi, bu noktaya kadar yapılan aktivitelerin birbiri ile ilişkili olduğunu
göstermektedir. Proje yönetiminde organizasyonel performans ölçümü ve risk
noktalarının belirlenmesi ile takibinin yapılması bir gerekliliktir. Bütünleşik bu yapıya
olan ihtiyaç somut biçimde ifade edilmektedir. Başka deyişle, teorik anlamdaki bu
boşluk, uygulama alanındaki ihtiyaçla birbirini tamamlamaktadır.
Birebir görüşmede ilk soru formu doldurulduktan sonra, ikinci form proje
yürütücüsü ile paylaşılmıştır. Bu formda sadece bir soru bulunmaktadır. İlgili soru;
“Proje performans modülünden beklentileriniz nedir?” Bu sorunun yöneltilmesi ile
birlikte organizasyonel performans üzerine odaklanılacağı bilgisi de verilmiştir.
Dolayısıyla gelen yanıtlar organizasyonel performans baz alınarak verilmiştir.
Sistemi kullanacak kişilerin modülden genel olarak beklentileri şu şekildedir:
-Kısaca personel bilgisi (İsim ve(ya) Sicil)
-Projenin hedeflenen ve gerçekleşen başlangıç ve bitiş tarihleri (Gün.Ay.Yıl)
-Projenin hedeflenen ve gerçekleşen bütçe bilgisi (TL ve $ (veya Euro) bazında)
-Proje ekibinin listesi
-İş paketlerinin isimleri ile başlama ve bitişlerinden oluşan tablo
-Her personelin adının üzerine tıklayınca detaylı akademik geçmişi, aldığı eğitimlere
ulaşılabilmesi
-Risk olasılığına sahip noktaların çözümlenmesi (uyarı sistemi veya alternatif oluşturma
ile)
-Hibe teşvikli bir proje olup olmadığı bilgisinin görülmesi
Literatürdeki boşluk, proje yürütücülerinin beklentileri ve yaşanan sorunlar
algoritma için yol haritası oluşumda katkı sağlamaktadır.
6.1.2. Varsayımlar
1.Projenin öngörülen başlangıç ve bitiş tarihi bellidir ve revize yapılmayacaktır.
2.Projenin iş paketlerinin öngörülen başlangıç ve bitiş tarihleri bellidir ve revize
yapılmayacaktır.
3.Projenin öngörülen maliyeti bellidir ve revize yapılmayacaktır
109
4.Teknik girdilerin içinde ithal malzeme ve alet-teçhizat haricinde performansı
etkileyebilecek başka bir sorun olmayacaktır. (Örneğin yerli malzeme lojistik problemi
yaşanmayacaktır.)
5.Proje içinde söz konusu alet-teçhizat kullanımında sorun var ise, alternatifi her
daim boş olacaktır. (Örneğin proje ilerlemesinde montaj aşamasındaki A makinesinin
arızalı olması, prosesi A1 makinesine yönlendirebilir. A1 her durumda boş olarak
yedekte beklemektedir.)
6.Alternatif alet-teçhizat, makine vb.’nin arızası veya bakıma alınması söz
konusu değildir. Prosesin alternatif makine, teçhizat vb’e alınmasında gün kaybı söz
konusu değildir.
7.Projenin ilerlemesi süresince dördüncü varsayım içinde yer alan alet, teçhizat
vb. haricinde ihtiyaç duyulan kaynaklar arızalanmayacaktır ve bakım
gerektirmeyecektir.
8.Projenin uygulandığı işletmede üst yönetim tarafından her daim destek
sağlanacaktır.
9. Finansal kaynak sıkıntısı bulunmamaktadır. Proje gereklilikleri, ilerleyiş
boyunca satın alınacaktır.
10. Projenin uygulandığı firmada mücbir sebeplerden dolayı (yangın, su baskını,
deprem vb) sürecin aksaması söz konusu değildir.
11. İthal malzemenin firmaya teslimatında bir gecikme söz konusu olabilir ise,
sistem bu süreye 10gün daha ekleyecektir. (10 gün uygulamanın yapıldığı firma ile
konuşularak ortalama bir süre olarak belirlenmiştir.)
6.1.3. Proje Risk Takip Noktalarının Oluşturulması
Projenin her bir iş paketi sonucu çıkması beklenen ara çıktıları birincil risk takip
noktalarını oluşturacaktır. Hedeflenen süre içinde veya belli tarihte oluşmaması sonucu,
sistem kullanıcıya uyarı verecektir. İkincil risk takip noktaları ise, iki ayrı kavramdan
oluşmaktadır. Yurtdışından gelecek bir malzeme var ise bu malzemenin zamanında
teslim alınmama riski, sistemi öncesinde uyaracaktır. Diğer kavram ise, projenin
ilerlemesi sırasında bir makine vb.’nin arızalanması durumunda süreç ilerlemeyeceği
için aynı özelliklere sahip bir makine kullanılacaktır. Birincil risk takip noktalarının
örnekli açıklaması şema üzerinde aşağıdaki gibi sunulmaktadır.
110
Tablo 8.
Birincil Risk Takip Noktaları
Risk Takip Noktası
Başlangıç
tarihi
Bitiş
Tarihi
Beklenen
Ara Çıktı
Ara çıktının
elde edilmesi
beklenen tarih
Ön uyarı (ara çıktının elde
edilmesinden bir önceki
faaliyetin başında verilir)
Uyarı (Ara çıktının
elde edilmesi
beklenen tarihde
uyarı verilir)
İş paketi-1 a1 a2 a3 a2
a3 beklenen sürede elde
edilecek mi? a3 elde edildi mi?
İş paketi-2 b1 b2 b3 b2
b3 beklenen sürede elde
edilecek mi? b3 elde edildi mi?
İş paketi-3 c1 c2 c3 ve c4 c2
c3 ve c4 beklenen sürede
elde edilecek mi?
c3 ve c4 elde edildi
mi?
İş Paketi - 1
İşlem 1
Tarih
a1
İşlem n-1
Ön Uyarı:a3 üretilecek
midir?
Evet Sorunlar olabilir
Hayır
İşlem na2
Ön Uyarı proje ekibine eş zamanlı olarak iletilecektir.
a3 üretildi mi?
HayırEveta3 bir risk takip noktasıdır. Üretilmeme nedeni analiz
edilecektir.
Proses Akışı
Şekil 9. Risk takip noktasındaki işleyiş (I)
111
İş Paketi - 3
İşlem 1
Tarih
c1
İşlem n-1
Ön Uyarı:c3 ve c4 üretilecek
midir?
Evet Sorunlar olabilir
Hayır
İşlem nc2
En az bir ürünün üretilmesinde sorun var ise, sistem sarı renkte görsel uyarı verecektir.
Ön Uyarı proje ekibine eş zamanlı olarak iletilecektir.
c3 ve c4 üretildi mi?
HayırEvetc3 ve c4 birer risk takip noktasıdır. Üretilmeme
nedeni analiz edilecektir.
Proses Akışı
Şekil 10. Risk takip noktasındaki işleyiş (II)
İkincil risk kontrol (takip) noktaları olan ithal malzemenin zamanında teslimatı
ve makine arızalanmasının belirlenmesinde ise CPM ve(ya) PERT metotlarından
yararlanılmak üzere inceleme yapılmıştır. Varsayımlar içinde iş paketlerinin tamamı ile
projenin başlangıç ve bitiş tarihlerinin belli olduğu ve revizyon olmayacağı
belirtilmiştir. CPM (Critical Path Method – Kritik Yol Yöntemi) bilindiği üzere
projenin toplam süresini tahmin etmekte kullanılan bir şebeke analizidir ve faaliyetlerin
süreleri deterministiktir. PERT (Program Evaluation and Review Technique - Proje
değerleme ve gözden geçirme tekniği) ise, faaliyet süre tahminlerinde yüksek derecede
belirsizlik olması durumunda kullanılmaktadır. Faaliyetlerin süreleri olasılıklıdır. Bu iki
metot incelenip varsayımlarla çerçevelendiğinde, projenin tamamlanma süresi
öngörüsünü belirlemek için CPM yöntemi uygundur. Çünkü CPM analizinde amaç
projenin tamamlanması için gereken en az zamanın bulunması ve gecikmeleri tüm
projeyi etkileyecek kritik aktivitelerin belirlenmesidir.
112
Buna göre bir projenin aktivitelerinin adı, aktivite kodu, izlediği faaliyet
sürelerinden oluşan bir tablo hazırlanmasıyla, projenin tamamlanma süresi belirlenir. Bu
tamamlanma süresine ulaşana kadar oluşan kritik yol üzerindeki faaliyetler kritik
faaliyettir.
Tezin varsayımları gereğince de kritik yol üzerinde yer alan ve makine, teçhizat
vb kullanılan ve(ya) ithal malzeme tedariki içeren faaliyetler; ikincil risk takip
noktalarını oluşturacaktır. Sistem akışı bu faaliyetlere geldiği zaman, önce ön uyarı ile
faaliyetin zamanında bitirilmesi sorgulanacaktır. Ardından bu kritik faaliyetlerin sona
ermesi ile sistem uyarı vererek aktivitenin tamamlanması konusunda onay
gerektirecektir. Olumsuz olasılık ele alınacak olursa; makine arızasında diğer alternatif
makineye işlemin devredilmesi zaman kaybı yaşatmayacaktır. Çünkü varsayım gereği
alternatif makine her zaman boş olacaktır. Ancak ithal malzeme tedarikinde sıkıntı
olması ve teslim alınamaması, başka bir opsiyona yönlendirecek ve bu da sisteme 10
gün ek süre getirecektir. 10 günlük süre, proje varsayımlarında, proje uygulama merkezi
olan işletmedeki yetkililerden ortalama alınan bir süre olarak belirtilmiştir.
Buradaki esas amaç; proje personelinin en yüksek seviyede performans
göstermesi ve projeyi yakından takip etmelerini sağlamaktır. Organizasyonel
performans değerlendirmesine nihai etki edecek olan projenin zamanında
tamamlanması, tüm proje ekibinin temel amacıdır.
Sadece ikincil risk takip noktalarının belirlenmesini uygulamalı bir örnek
üzerinde belirtmek için, tezin uygulandığı firmada gerçek verilerle küçük çaplı bir
çalışma yapılmıştır. Bu çalışma ve öngörülen sistem akışı da aşağıda sunulmaktadır:
113
Tablo 9.
İkincil Risk Takip Noktaları ile İlgili Yapılan Örnek Çalışma Verileri
Kod Faaliyetler
İzlediği
Faaliyet(ler) Süre(Gün)
a Proje speklerinin belirlenmesi - 30
b Bütçe ve maliyet hazırlanması a 8
c Deneme sürümü b 8
d Malzeme tedarik b 5
e Nihai tasarım h 2
f Sınırlı sayıda deneme üretimi d, e 25
g Personele projenin tanıtımı ve teknik eğitim a 10
h Geri bildirim alınması ve öneriler c, g 3
i Kullanım klavuzunun hazırlanması e 5
j Pazarlama karmasının belirlenmesi a 5
k Proje lansmanının yapılması i, j 15
l
Projenin kapanışı ve işletme genelinde
bilgilendirme f, k 2
Şekil 11. Problemin şebeke diyagramı
Problemin şebeke diyagramı sonrasında en erken başlama ve en erken bitiş
tarihleri hesaplanmaktadır. Devamında ise, son düğüm noktasından ilk düğüm noktasına
114
geri gelerek faaliyetlerin en geç başlama ve en geç bitiş (sonlanma) değerleri belirlenir.
Bulunan bu değerler, düğümler üzerinde aşağıdaki tabloda yer aldığı formatta
gösterilecektir. Bu tablo ve tabloda kullanılan notasyon ise şu şekildedir;
EB ES
i ti
GB GS
EB: En erken başlama
ES: En erken sonlanma
i: Faaliyetin adı
ti: Faaliyetin süresi
GB: En geç başlama
GS: En geç sonlanma
FS: Faaliyet serbestliği
EB, ES, GB ve GS için yapılan hesaplama mantığında yer alan bilgileri şu
şekilde belirtmek mümkündür;
a. Önceliği olmayan faaliyetin (a) EB değeri sıfırdır.
b. ES değeri EB değerine faaliyet süresi eklenmesiyle elde edilmektedir.
ESi = EBi + ti
c. Öncesinde faaliyet olan faaliyetlerin EB değeri, bir önceki faaliyetin ES değerine eşit
alınmaktadır.
EBi+1 = ESi
d. Bir faaliyetin birden fazla önceliği var ise; bu önceliklerin ES değerlerinin
maksimumu faaliyetin EB değeridir.
EBj = max {ESj}
e. En son faaliyetin GS değeri ES değeriyle aynıdır.
f. GB değeri; GS değerinden faaliyetin süresi çıkarılarak bulunur
GBi = GSi-ti
g. Son faaliyetten ilk faaliyete doğru geriye giderken, önceki faaliyetin GB değeri,
sonraki faaliyet(ler)in GS değeri olarak alınır.
h. Bir faaliyetten önce birden fazla faaliyet var ise, faaliyetin GS değeri, önceki
faaliyetlerin GB değerlerinin minimumu alınarak bulunur.
GSi = min{GBj}
115
i. Her faaliyet serbestliği ise aşağıdaki şekilde hesaplanmaktadır.
FSi = GSi-EBi-ti
Eğer bu işlemin sonucu sıfır olarak elde edilirse ilgili faaliyet kritik faaliyettir.
Tüm faaliyetler için serbestlikler ise aşağıda verilmektedir:
FSA = 30-0-30 = 0 * FSG = 46-30-10 = 6
FSB = 38-30-8 = 0 * FSH = 49-46-3 = 0 *
FSC = 46-38-8 =0 * FSİ = 61-51-5 = 5
FSD = 51-38-5 =8 FSJ = 61-30-5 = 26
FSE = 51-49 -2=0 * FSK = 76-56-15=5
FSF = 76-51-25 = 0 * FSL =78-76-2 = 0 *
Serbestlikleri sıfır olarak elde edilen yukarda yer alan işaretli faaliyetlerin
olduğu yol ise, kritik yoldur.
Tablo 10.
İkincil Risk Takip Noktaları ile İlgili Yapılan Örnek Çalışmanın Kritik Faaliyetler
Tablosu
38 43D 5
30 38 46 51B 830 38 38 46 51 76 76 78
C 8 F 25 L 20 30 30 40 38 46 46 49 49 51 51 76 76 78A 30 G 10 H 3 E 20 30 36 46 46 49 49 51 51 56
İ 530 35 56 61J 10 56 7156 61 K 15
61 76
Tablodan da görüldüğü üzere, proje 78 günde sonlanmaktadır. Kritik yol, tablo
10’da (İkincil Risk Takip Noktaları ile ilgili yapılan örnek çalışmanın kritik faaliyetler
tablosu) kırmızı ok işaretleriyle gösterilmektedir. İkincil risk takip noktalarının nasıl
oluşturulduğunu açıklayan sistem gereğince, A-B-C-H-E-F-L yolu kritik yoldur. Bu
kritik yol üzerinde – varsayımlarda da belirtildiği gibi- makine, teçhizat vb kullanılan
ve(ya) ithal malzeme tedariki içeren faaliyetler var ise; ikincil risk takip noktalarını
oluşturmaktadır. Bu küçük örnek çalışma gereğince oluşturulan ikincil risk takip
noktaları ise aşağıdaki akış diyagramında sunulmaktadır:
116
İş Paketi - n
İşlem a
İşlem j İşlem g İşlem b
İşlem c İşlem d
İşlem h
İşlem e
İşlem i İşlem f
İşlem lİşlem k
Şekil 12. Örneğe ait oluşturulan ikincil risk takip noktaları
Şekil 12’de görüldüğü üzere; c, e ve f işlemlerinde önce ön uyarı ile faaliyetin
zamanında bitirilmesi sorgulanmaktadır. Ardından bu kritik faaliyetlerin sona ermesi ile
sistem uyarı vererek aktivitenin tamamlanması konusunda onay talebinde
bulunmaktadır.
Tezin önceki bölümlerinde de belirtildiği gibi, esas amaç organizasyonel
performansın ölçülmesi ve performans özgeçmişi oluşturabilecek akıllı bir modül
tasarlanmasıdır. Risk takip noktaları ile bütünleşik olması öngörülen bu yapıda,
personelin iş akışını en üst düzeyde takip etmesini sağlayarak performans göstermesi
beklenmektedir.
117
6.1.4. Örgütsel Performans Yönetim Sistemi
Performans yönetimi çok sayıda amacı gerçekleştirmek için kullanılan bir
sistemdir. Sistemin misyonu, personelin firma hedefleriyle senkronize çalışmasını
sağlamaktır. Buna ek olarak, bireysel gelişim ihtiyaçlarının ve çalışanların maaşlarının
belirlenmesi de iki ana hedef içindedir. Performans değerlendirmeden sağlanan her bir
veri, çalışanın gelişime açık yönünü belirler.
6.1.5. Örgütsel Performans Ölçüm Sistemlerinin Araştırılması
Bu bağlamda yapılan çalışmada; incelenen ölçüm sistemleri gerçekleştirilen
literatür taramasında çok sık karşılaşılan yöntemler olup, personel performans
ölçümünde başarılı sonuçlar elde edildiği görülmüştür. Performans değerlendirme
formlarından beklentiler ile dikkate alınan göstergeler aşağıda belirtilmektedir. Bu
göstergeler firmanın ihtiyacı göz önünde tutularak yapılan beyin fırtınası neticesinde
kararlaştırılmıştır.
İlgili göstergeler;
-Fonksiyonellik: Formun sadeliği ve değerlendiricinin seçenekler arası farkları kolay
anlayabilmesidir.
-İnandırıcılık (Güvenilirlik): Formun çalışanlar arası farkları belirleme yeteneğidir.
-Etkin değerlendirme yönetimi: Formun değerlendirildiği zaman personelin eğitim-
gelişim ihtiyaçlarını gösterebilmesi, kariyer planlaması ve ücretlendirme konularında
veri teşkil edebilme niteliğidir.
-İktisatlı olma (Ekonomiklik): Yapılan uygulamaların yöneticiye iletim zamanı ve
formun doldurulup tamamlanma süresidir.
Bu çerçevede 4.2.3. maddesi altında incelenen “Organizasyonel Performans
Değerlendirme Yöntemleri” içinden literatürde en fazla kullanılanlar ele alınmıştır.
1. Grafik Ölçüm (Değerlendirme) Yöntemi: Bazı kriterler sayısallaştırılamadığından iş
görenler arası farklar ortaya çıkmayabilir. Bu özellik, güvenilirlik göstergesi ile uyum
sağlamamaktadır.
2. Kritik Olay Yöntemi: Amir, astların kritik eylem ve davranışlarının günlük ya da
haftalık olarak kaydetmelidir. Bu yönü ile ekonomiklik ölçütünden farklılık gösterir.
3. Zorunlu Seçim Yöntemi: İşgörenin durumunu belirten bir seçenek yoksa bile bir
seçenek işaretlenmelidir. Bu yöntem iş görenler arası fark değerlendirmesi için bir engel
teşkil etmektedir. Dolayısıyla, güvenilirlik açısından uyum göstermemektedir.
118
4. Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler: Öznel değerlendirmelere açık olması
nesnellikten tamamen uzaklaştırır.
5. Kıyaslama Yöntemleri: İş gören sayısı çok olduğu durumlarda uygulama süresi ve
maliyeti çok fazla artar. Değerlendirici hatalarına açık bir yöntemdir. İş görenler
birbirleriyle kıyaslandığından motivasyon sorunları ortaya çıkabilir. Bu yönleriyle
beklenen tüm ölçütlerden uzak düşmektedir.
6. 360 Derece Değerleme Yöntemi: Doldurulması beklenen form, formda adı geçen kişi
ile yakın ilişki içinde olan bir personele gönderildiğinde nesnelliğini yitirir. Dolayısıyla,
güvenilirlik maddesi ile uyuşmaz.
7. Puanlama Yöntemi: Her bölümün görev tanımları farklı olacağından, kendisine özgü
kriterlerle değerlendirilmelidir. Bu yönü, belirlenen ölçütler içinde hiçbirisiyle çelişkiye
düşmemekte ve uygunsuzluk yaratmamaktadır.
8. Derecelendirme Yöntemi: Seçenekler arası farkların açık biçimde ifade edilmemesi
güvenilirliği sarsar.
9. Kontrol Listesi Yöntemi: Halo etkisi görülebileceği için dikkate alınmamıştır.
10. Puan Tahsis Yöntemi: Puanlama iş görenler arası farkı gösterme niteliğine sahip
olmayabileceği için talep edilen ölçütlerle paralellik göstermemektedir.
11. Davranışsal değerlendirme yöntemi: Yöntemin geliştirilmesi zaman alıcı ve maliyeti
yüksektir. Bu yönüyle ekonomik değildir.
Bu sistemlerin avantaj ve dezavantajlarının firma yetkilisi ile birlikte
incelenmesinden elde edilen sonuçla literatürde en çok kullanılan sistemin araştırılması
neticesi, tek bir ölçüm sisteminde kesişmektedir. Bu performans ölçüm sistemi;
puanlama yöntemidir. Puanlama yöntemi, bu gerekçeler doğrultusunda kullanılması
tercih edilen yöntem olmuştur.
6.1.6. Örgütsel Performans Değerlendirme Ölçütleri
Performans ölçütlerinin belirlenmesi, performans sisteminde önemli olan diğer
bir husustur. Çünkü değerlendirme bu ölçütlere göre yapılacaktır. Ayrıca, performans
özgeçmişi oluşumu öngörüsünden dolayı kriterlerin çok boyutlu düşünülerek karar
verilmesi gerekmektedir. Ölçütlerin seçimine ilk aşamasında yer veren puanlama
yönteminin adımları sırasıyla uygulanmaktadır;
119
Kriterlerin (ölçütlerin) seçimi: Kriterler işin niteliği ve organizasyon yapısına
göre seçilmektedir. Direk ilgili olan kriter seçimi tercih edileceği için, iş değerlemesinde
yeterli sayıda kriter olması da önem taşır. Eğer yeterli olmaz ise, sistem hassaslığını
yitirir. Kriterler ana ölçüt ve alt ölçüt olarak ayrılmaktadır. Ana kriterler daha duyarlı
sonuçlar elde edilmesi için alt kriterlere bölünmüştür. Bu bağlamda; üç ana ölçüt ve dört
alt ölçüt (kriter) belirlenmiş, tablo 11’de sunulmaktadır.
Tablo 11.
Örgütsel Performans Değerlendirme İçin Ana ve Alt Ölçütler Tablosu
Ana Ölçütler
(Kriterler) Sembol Alt Ölçütler (Kriterler)
Organizasyonel
Kriterler
O1 Organizasyonel kurallara uyma
O2 Kişisel gelişim çabası
O3 Dürüstlük
O4 Etkin iletişim
Teknik Kriterler
T1 İşle ilgili bilgi seviyesi
T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma
T3 Bölümün hedeflerine ulaşması için efor sarfetme
T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi
Yönetsel Kriterler
Y1 Karar verme yeteneği
Y2 Planlama ve organize etme
Y3 Liderlik
Y4
Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme
kabiliyeti
Organizasyonel Kriterler: Genel olarak çalışanın (işgörenin) firmadaki etik
değerler ve kurallara uyması ile ilgilidir.
Teknik Kriterler: Bölümlerin hedefleri ve çalışanla olan ilişkisini ele alır. Görev
tanımı gereğince personelden beklenen performans, takım çalışmasına uyum gibi
kriterleri kapsar. Tez içindeki proje performansı da bu ana başlığa girmektedir.
Yönetsel Kriterler: Çalışanın işi yönetme kabiliyetini inceler. Planlama, kontrol,
raporlama ve liderlik gibi ölçütleri barındırır.
120
Bu kriterlerin yer aldığı performans değerlendirme uygulamanın yapıldığı
firmada sene sonunda, objektif olabilmesi ve tecrübe birikimi dolayısıyla, bölüm
müdürü veya yöneticisi tarafından yapılmaktadır.
Kriterlerin (ölçütlerin) tanımlanması: Kriter (ölçüt) seçimi sonrası tanımlama
yapılması gerekir. Ölçüt net bir şekilde açıklanmalıdır.
Kriter (ölçüt) ağırlıklarının belirlenmesi: Ölçütlerin önemi iş içerisindeki
ihtiyaca göre değişkenlik gösterir. Kriterler aynı organizasyondaki farklı görev
tanımlarına göre ağırlıklandırılır. Tez içinde bu ağırlıkların belirlenmesinde, Analitik
Hiyerarşi Prosesinden (AHP) faydalanılmaktadır. AHP, hem objektif hem subjektif
değerlendirme ölçütlerini kullanması, değerlendirme tutarlılığının test edilmesini
sağlaması, özellikle de çok sayıdaki ölçüte göre değerlendirilmesi gereken alternatifler
içerisinden hangisine öncelik verilmesi gerektiği gibi çok önemli bir kararın karar verici
tarafından uygulanması nedeniyle önemli bir araçtır. AHP’nin genel kullanım alanları:
-İş değerlendirmesi,
-Alternatif seçimi,
-Kâr ve zarar karşılaştırmaları,
-Olası çıktıların tahmini,
-Karar verme sistemindeki değişiklikleri kontrol etme,
-Grup karar vermenin kolaylaştırılmasıdır
AHP kullanımının temel nedenleri:
-Performans Değerlendirme çalışmasının çok ölçütlü bir yapıda olması
-Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin nitel ölçütleri objektif olarak
değerlendirememesinden kaynaklanan değerlendirme eksiklikleri ve hataları
-Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin tutarlılığı, uygulayıcıların
yetenekleri ve bilgileriyle kısıtlı kalması
-Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin büyük çoğunluğunun uygulama
sonunda yöneticiye beklediği bilgileri sunmaktan uzak kalmasıdır.
AHP kullanımının sağlayacağı yararlar:
-Performans değerlendirme uygulamasının içerdiği çok ölçütlülük analitik olarak
incelenebilmektedir.
-Objektif ve subjektif değerlendirme ölçütlerinin birlikte yürütülmesini mümkün
kılınacaktır
-Değerlendirmelerin tutarlılığı ölçülebilecektir.
121
-Çok sayıdaki ölçütlere göre değerlendirilmesi gereken alternatiflerin ağırlıklandırılması
sağlanacaktır (Saaty, 1977).
Çok kriterli karar verme yaklaşımı olan Analitik Hiyerarşi Prosesi karmaşık
karar verme problemlerini çok sayıda kriteri göz önüne alarak sonuçlandırmaktadır.
AHP’nin yapısı üç aşamaya bölerek karar problemini çözmektedir:
-Problemin modellenmesi (yapılandırılması)
Buna göre tanımlanan amaç, karar kriteri ve alt kriteri, tüm olası alternatifler hiyerarşik
yapıdaki farklı seviyelerde ilgili konumlarına yazılır.
-Lokal (yerel) önceliklerin değerlendirilmesi
Kriterlerin ağırlıkları ve alternatiflerin puanlarının değerlendirilmesi lokal (yerel)
önceliklerin değerlendirilmesi olarak adlandırılır. Karar prosesinin ikinci aşamasını
oluşturur.
-Global önceliklerin hesaplanması
Global öncelikleri sağlamak için kullanılan ve ikinci aşamada yer alan lokal öncelikler
bu adım ile bütünleştirilir. Global öncelikler olarak yapılan tanımlama; alternatiflerin
sıralanmasında ve en iyisinin seçilmesinde kullanılır.
AHP de diğer karar verme yöntemlerinde olduğu gibi nitel veriyi ölçmek
gerekmektedir ve bu amaçla ikili karşılaştırma matrisi kullanılır. İkili karşılaştırmalar
AHP’nin en önemli aşamasıdır. AHP, ikili karşılaştırmaları girdi olarak alır ve onları
ilgili ağırlıklarına dönüştürerek çıktı biçiminde sonuçlandırır. İkili karşılaştırmalar ile
AHP’de yargılar bir matrise dönüştürülür.
aij, i özellik ile j özelliğin ikili karşılaştırma değerini verecek olursa genel olarak
ikili karşılaştırma matrisi;
=
nnnn
n
n
aaa
aaaaaa
A
.........
...
...
21
22221
11211
şeklinde yazılır. Bu karşılaştırma matrisi, nxn boyutlu bir kare matristir. Bu matrisin
köşegeni üzerindeki matris bileşenleri 1 değerini alır. Karşılaştırma matrisinin köşegeni
üzerindeki bileşenler, yani ji = olduğunda, 1 değerini alır. Çünkü bu durumda ilgili
122
faktör kendisi ile karşılaştırılmaktadır. Faktörlerin karşılaştırılması, birbirlerine göre
sahip oldukları önem değerlerine göre birebir ve karşılıklı yapılır. Örneğin birinci faktör
üçüncü faktöre göre karşılaştırmayı yapan tarafından daha önemli görünüyorsa, bu
durumda karşılaştırma matrisinin birinci satır üçüncü sütun bileşeni (i=1, j=3), 3
değerini alır. Aksi durumda yani birinci faktörün üçüncü faktörle karşılaştırılmasında,
daha önemli tercihi üçüncü faktörden yana kullanılacaksa bu durumda karşılaştırma
matrisinin birinci satır üçüncü sütun bileşeni 1/3 değerini alır. Aynı karşılaştırmada
birinci faktörle üçüncü faktörün karşılaştırılmasında faktörler eşit öneme sahip oldukları
yönünde tercih kullanılıyorsa bu durumda bileşen 1 değerini alır. Karşılaştırmalar,
karşılaştırma matrisinin tüm değerleri 1 olan köşegeninin üstünde kalan değerler için
yapılır. Köşegenin altında kalan bileşenler için ise doğal olarak aşağıdaki formülü
kullanmak yeterlidir.
ijji a
a 1=
İkili karşılaştırmalar Saaty tarafından önerilen bir tablo kullanılarak tanımlanır.
Bu tabloda 1-9 aralığında değerler yer alır. Tablo 12 önem derecesi tablosu (skalası)
olarak adlandırılan bu ikili karşılaştırmaların tanımlandığı tabloyu göstermektedir.
Tablo 12.
Önem Derecesi Tablosu
Önem Derecesi Tanımlaması
1 Eşit Önem
3 Biri Diğerine Göre Orta Derecede Daha Önemli
5 Kuvvetli Düzeyde Önem
7 Çok Kuvvetli Düzeyde Önem
9 Aşırı Düzeyde Önem
2,4,6,8
Uzlaşma Gerektiğinde Kullanılan Önem
Dereceleri
Kaynak: Saaty, 1977.
İkili karşılaştırma matrisinin özetle özellikleri sıralanmıştır:
1.Matrisin tüm elemanları pozitif sayıdır ve kare matristir.
2.Matris tam tutarlı ise aij * ajk = aik eşitliği sağlanır.
3.Matris tam tutarlıysa herhangi bir satırından matrisin diğer tüm faktörleri elde edilir.
4.n sayısının ikili kombinasyonu kadar açılım yapılır.
123
5.Matrisin en büyük özdeğerine karşılık gelen özvektör, AHP matrisinde ağırlık veya
göreli önem vektörü olarak tanımlanır.
6.A matrisinin köşegenleri 1’e eşittir.
Bu tanımlamalar sonrasında performans değerlendirme kriterlerinin
ağırlıklandırılması probleminin hiyerarşik yapısı Şekil 13’deki gibi oluşturulmuştur.
Organizasyonel kurallara uymaOrganizasyonel KriterlerKişisel gelişim çabası P1
DürüstlükEtkin iletişim
İşle ilgili bilgi seviyesi P2Y Departmanı Performans Değerlendirmesi Teknik Kriterler Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma
Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetmeKullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi P3
Karar verme yeteneğiYönetsel Kriterler Planlama ve organize etme
Liderlik P4Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti
AMAÇ Ana Kriterler Alt Kriterler Alternatifler
Şekil 13. Performans değerlendirme kriterlerinin ağırlıklandırılması probleminin
hiyerarşik yapısı
Saaty’nin 1-9 ölçeği kullanılarak kriterlere ilişkin oluşturulan görüşler ikili
karşılaştırma matrislerine aktarılmaktadır. Buna göre; amaca göre ana kriterlerin, ana
kriterlere göre alt kriterlerin, alt kriterlere göre alternatiflerin bilgileri ikili karşılaştırma
matrislerine aktarılmıştır.
Amaca/Hedefe göre ana kriterlerin ikili karşılaştırma matrisi: Y bölümündeki
personelin performanslarını değerlendirmek ve ana kriterlerin birbirlerine göre önem
derecelerini saptayabilmek için yargıların sayısallaştırıldığı ikili karşılaştırma matrisi
tablo 13’de görülmektedir. Yönetici, organizasyonel ana kriterinin teknik ana
kriterinden Saaty ölçeğine göre 2 derece daha önemli olduğunu, yine organizasonel ana
kriterinin yönetsel ana kriterinden biraz daha önemli olduğunu matrislere aktarmıştır.
Tablo 13.
Performans Amacı İçin Ana Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi
Performans Değerlendirme Organizasyonel
Kriterler
Teknik
Kriterler
Yönetsel
Kriterler
124
Organizasyonel Kriterler 1 2 3
Teknik Kriterler 1/2 1 3
Yönetsel Kriterler 1/3 1/3 1
Organizasyonel Kriterler ana kriterine göre ikili karşılaştırma matrisi:
Organizasyonel Kriterler ana kriterine bağlı dört alt kriterle ilgili yargılar Tablo 14’de
belirtilmektedir. Değerlendirmeleri yapan yöneticinin, Y bölümü personeli için
belirlenen organizasyonel kurallara uyma oranının dürüstlükten daha önemli olduğu
yargısına sahip olduğu vurgulanabilmektedir.
Tablo 14.
Organizasyonel Kriterler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi
Organizasyonel
Kriterler
Organizasyonel
kurallara uyma
Kişisel gelişim
çabası Dürüstlük
Etkin
iletişim
Organizasyonel
kurallara uyma 1 1/2 3 5
Kişisel gelişim çabası 2 1 3 3
Dürüstlük 1/3 1/3 1 2
Etkin iletişim 1/5 1/3 1/2 1
Teknik Kriterler ana kriterine göre ikili karşılaştırma matrisi: Teknik Kriterler
ana kriterine bağlı dört alt kriterle ilgili yargılar tablo 15’de belirtilmektedir.
Değerlendirmeleri yapan yönetici, Y bölümü personeli için işle ilgili bilgi seviyesinin
bölüm hedeflerine ulaşması için efor sarfetmesinden çok daha önemli olduğunu
düşünmektedir.
Tablo 15.
Teknik Kriterler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi
125
Yönetsel Kriterler ana kriterine göre ikili karşılaştırma matrisi: Yönetsel
Kriterler ana kriterine bağlı dört alt kriterle ilgili yargılar Tablo 16’da belirtilmektedir.
Değerlendirmeleri yapan yöneticinin yargısı, Y bölümü personelinin karar verme
yeteneği personelin kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyetinden
daha önemli olduğu yolundadır.
Tablo 16.
Yönetsel Kriterler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi
Teknik Kriterler
İşle ilgili
bilgi
seviyesi
Prosedür
ve(ya)
şartnamelere
uygun
çalışma
Bölümün
hedeflerine
ulaşması için
efor sarfetme
Kullanılan
araçlarla ilgili
bilgi ve kabiliyet
seviyesi
İşle ilgili bilgi
seviyesi 1 4 9 5
Prosedür ve(ya)
şartnamelere uygun
çalışma
¼ 1 4 5
Bölümün hedeflerine
ulaşması için efor
sarfetme
1/9 ¼ 1 ½
Kullanılan araçlarla
ilgili bilgi ve
kabiliyet seviyesi
1/5 1/5 2 1
126
Tablo 17.
Organizasyonel Kurallara Uyma Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi
Tablo 18.
Kişisel Gelişim Çabası Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi
Yönetsel
Kriterler
Karar
verme
yeteneği
Planlama
ve organize
etme
Liderlik
Kendisine bağlı
çalışanlar var ise
onları yönetme
kabiliyeti
Karar verme
yeteneği 1 2 2 3
Planlama ve
organize etme ½ 1 2 3
Liderlik ½ ½ 1 3
Kendisine bağlı
çalışanlar var
ise onları
yönetme
kabiliyeti
1/3 1/3 1/3 1
Organizasyonel
kurallara uyma P1 P2 P3 P4
P1 1 1/3 ½ 2
P2 3 1 2 5
P3 2 ½ 1 3
P4 ½ 1/5 1/3 1
127
Tablo 19.
Dürüstlük Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi
Tablo 20.
Etkin İletişim Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi
Tablo 21.
İşle İlgili Bilgi Seviyesi Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi
Kişisel gelişim
çabası P1 P2 P3 P4
P1 1 1/5 ¼ 1/3
P2 5 1 2 3
P3 4 ½ 1 3
P4 3 1/3 1/3 1
Dürüstlük P1 P2 P3 P4
P1 1 4 2 2
P2 ¼ 1 1/3 ½
P3 ½ 3 1 2
P4 ½ 2 ½ 1
Etkin iletişim P1 P2 P3 P4
P1 1 1/3 ¼ ½
P2 3 1 1/3 ½
P3 4 3 1 2
P4 2 2 ½ 1
128
Tablo 22.
Prosedür ve(ya) Şartnamelere Uygun Çalışma Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma
Matri
si
Tablo 23.
Bölümün Hedeflerine Ulaşması için Efor Sarfetme Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma
Matrisi
Tablo 24.
İşle ilgili bilgi
seviyesi P1 P2 P3 P4
P1 1 1/3 ½ 2
P2 3 1 2 5
P3 2 ½ 1 3
P4 ½ 1/5 1/3 1
Prosedür ve(ya)
şartnamelere
uygun çalışma
P1 P2 P3 P4
P1 1 1/5 ¼ 1/3
P2 5 1 2 3
P3 4 ½ 1 3
P4 3 1/3 1/3 1
Bölümün
hedeflerine
ulaşması için
efor sarfetme
P1 P2 P3 P4
P1 1 1/5 ¼ 1/3
P2 5 1 2 3
P3 4 ½ 1 3
P4 3 1/3 1/3 1
129
Kullanılan Araçlarla İlgili Bilgi ve Kabiliyet Seviyesi Alt Kriterine Ait İkili
Karşılaştırma Matrisi
Tablo 25.
Karar Verme Yeteneği Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi
Tablo 26.
Planlama ve Organize Etme Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi
Tablo 27.
Kullanılan
araçlarla ilgili
bilgi ve
kabiliyet
seviyesi
P1 P2 P3 P4
P1 1 1/5 ¼ 1/3
P2 5 1 2 3
P3 4 ½ 1 3
P4 3 1/3 1/3 1
Karar verme
yeteneği P1 P2 P3 P4
P1 1 1/3 ½ 2
P2 3 1 2 5
P3 2 ½ 1 3
P4 ½ 1/5 1/3 1
Planlama ve
organize etme P1 P2 P3 P4
P1 1 1/5 ¼ 1/3
P2 5 1 2 3
P3 4 ½ 1 3
P4 3 1/3 1/3 1
130
Liderlik Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi
Tablo 28.
Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti Alt Kriterine Ait İkili
Karşılaştırma Matrisi
6.1.7. Verilerin Aktarılması ve Değerlendirilmesi
AHP ile kullanılan yazılımlar ilk aşamada araştırılmıştır. Bu kapsamda en fazla
karşılaşılanlar; Expert Choice, Decision Lens ve Super Decisions yazılımlarıdır.
Bunların içinden Expert Choice kullanıcıya sağladığı anlaşılabilir yapısı, duyarlılık
analizini kolaylıkla yapmaya imkân vermesi açısından oldukça kullanışlı bir
programdır. Ayrıca internet üzerinden ücretsiz kullanmaya imkân veren deneme sürümü
de maddi açıdan önemli bir kolaylık sağlamaktadır. Matrislerin programa aktarılması ile
sistem her karşılaştırma matrisi için tutarlılık oranını hesaplamaktadır. Böylece tutarlılık
oranı kabul edilebilir limitin dışında olduğu durumlarda alınan verilerin tekrar gözden
geçirilmesi sağlanmaktadır.
Liderlik P1 P2 P3 P4
P1 1 1/5 ¼ 1/3
P2 5 1 2 3
P3 4 ½ 1 3
P4 3 1/3 1/3 1
Kendisine bağlı
çalışanlar var
ise onları
yönetme
kabiliyeti
P1 P2 P3 P4
P1 1 1/5 ¼ 1/3
P2 5 1 2 3
P3 4 ½ 1 3
P4 3 1/3 1/3 1
131
Adım adım Expert Choice Comparion Suite Version 5.11.1 sistemine giriş ve
verilerin aktarılması sürecindeki ekran görüntüleri aşağıda sunulmaktadır. İlk olarak
sisteme girmeden önce mevcut bilgisayarda (eğer yoksa) Ms Silverlight programının
yüklemesi yapılır. Ardından online olarak kullanıcının eposta adresine gelen şifre ve
mail adresi ile sisteme giriş yapılır.
Şekil 14. Expert choice kullanmadan önce Ms Silverlight yükleme ekranı
132
Şekil 15. Expert choice programı ana giriş ekranı
Şekil 16. Expert choice programı proje giriş ekranı
Proje isminin girilmesi ile yeni bir proje ya da çalışma oluşturulmaya başlanır.
şekil 16’da yer alan ekran görüntüsünün sağ üst köşesindeki resource center isimli link
kullanıcıya yardım amaçlı hazırlandığı için, sisteme ilk giriş olsa da kolayca
öğrenilebilir.
133
Kullanıcı yardım masası formatında hazırlanan bu linke tıklayınca ekrana gelen
görüntü şekil 17’de sunulmaktadır.
Şekil 17. Expert choice programı kullanıcı yardım ekranı
Proje sonrasında proje ismine girilmesi ile projenin yapısına veri girişi
yapılabilmektedir. Şekil 18 ile detaylı aktarılan bu ekran görüntüsünde de belirtildiği
gibi, amaç, ana ve alt kriterler girilmektedir. Bunlardan sonra ise Şekil 19’da belirtilen
alternatiflerin girişi yapılır.
Şekil 18. Expert choice programı amaç, ana ve alt kriterler giriş ekranı
134
Şekil 19. Expert choice programı alternatifler giriş ekranı
Alternatiflerin girişi sonrası eğer hiçbir müdahale yapılmaz ise, şekil 20’deki
ekran otomatik olarak oluşturulur. Başka deyişle, tüm alternatifler ölçütler ile
ilişkilendirilir.
Şekil 20. Expert choice programı ilişkilendirme ekranı
Ölçüm yöntemi olarak ikili karşılaştırma matrislerinin seçimi ve matris
verilerinin giriş ekranı şekil 21’de belirtilmektedir.
135
Şekil 21. Expert choice programı ikili karşılaştırma matrislerinin giriş ekranı
Şekil 22. Ana kriterlere ait karşılaştırmalı matris değerleri ekranı
İkili karşılaştırma matrislerinin değerlerinin girişinin yapıldığı ekranı,
performans değerlendirme için ana kriterlerin değerlendirildiği ekrandan alınan örnekle
şekil 22’de göstermek mümkündür. Burada matrisin tutarlılık oranı, altta otomatik
olarak hesaplanmaktadır. Ele alınan matris yorumlanacak olursa, yapılan performans
değerlendirmesine, organizasyonel kriterler daha fazla katkıda bulunur. Matrisin
tutarlılık oranının 0,05 olarak hesaplandığı görülmektedir. Üç ana kriterin amaca hangi
136
oranlarda katkı sağladıkları kolaylıkla belirtilebilir. Burada organizasyonel kriterler
yaklaşık % 53 ağırlığa sahiptir. Daha sonra % 33 ağırlıkla teknik kriterler ve % 14
ağırlıkla yönetsel ana kriteri gelmektedir. Tutarlılık oranının 0,05 olduğu ve matrisin
kabul edilebilir yargıları içerdiği vurgulanabilir. Expert Choice programının
çalıştırılması sonucunda tüm kriterlere ait elde edilen değerlerin ekran görüntülerinin
hepsi (veri girişi ve sonrasındaki bütün aşamalara ait yapılan faaliyetler) detaylı olarak
Ek-1’de sunulmaktadır. AHP uygulamasında kullanılan Expert Choice yazılımı
kolaylıkla model üzerinde duyarlılık analizi yapılmasını da sağlamaktadır. Belirli bir
kriterin önceliğinin değişmesi durumunda, diğer kriterlerin, alternatiflerin ve dolayısıyla
da tüm sonucun nasıl etkilendiğini duyarlılık analizi ile görmek mümkündür. Aşağıdaki
duyarlılık grafiklerinin yer aldığı ekran görüntüleri genel amaca yönelik oluşturulan
değerlendirmelere ait grafikleri içermektedir.
Expert Choice programı ile oluşturulan üç farklı duyarlılık grafiği
bulunmaktadır. Şekil 23 dinamik duyarlılık grafiğidir. Burada ana kriterlerin aldığı
öncelik değerlerine göre alternatiflerin durumu çizgisel ve sayısal gösterimle ifade
edilir. Her bir ana kriter için yapılacak değişiklerin sonucunda tüm alternatiflerin aldığı
öncelik değerleri gözlemlenebilir.
Şekil 23. Dinamik duyarlılık grafiği
Şekil 24 performans duyarlılığını göstermektedir. Yine, her bir ana kriter
üzerinde yapılan değişikliklerin, diğer ana kriter ve alternatiflerde nasıl bir değişikliğe
yol açacağını, ayrıca sahip oldukları önceliklerin durumunu görmek mümkündür.
137
Şekil 24. Performans duyarlılık grafiği
Şekil 25, eğim duyarlılık grafiğidir. Diğer grafiklerde bahsedilen değişiklerin,
seçilen bir ana kriter bazında gösterimini sağlamaktadır. Şekil 25 organizasyonel
kriterler ana kriteri için alternatiflerin eğim duyarlılık grafiğini göstermektedir.
Şekil 25. Eğim (gradyan) duyarlılık grafiği
Programın çalıştırılması sonucu; kriterlerin ağırlıklandırılmasında yol haritası
olarak kullanılacak rapora ulaşılmıştır. Bu programın kullanımındaki her bir ekran
görüntüsü Ek 1 içindeki şekillerde ayrı ayrı gösterilmektedir.
138
6.2. Algoritma Tasarımı
6.2.1. Örgütsel Performans Puanlama Notasyonu
Kullanılan puanlama yöntemi gereğince hazırlanmış performans kriterleri
puanlama listesi Ek 2 içinde sunulmaktadır. Değerlendirici her bir kritere 1-100 arası (1
ve 100 dâhil) puan vermektedir. Sonrasında her ölçüt AHP sonucunda çıkan değerler ile
ağırlıklandırılır ve performans puanı hesaplanır. Performans puanının hesaplanması ile
ilgili kullanılan algoritma aşağıda belirtilmektedir;
Formdaki puanların ve alt ölçüt ağırlıklarının kullanılmasıyla organizasyonel (örgütsel)
ölçüt puanının hesaplanması:
O = (∑OAn * OPn) / 100
O = Organizasyonel ölçüt puanı
OAn = n. organizasyonel alt ölçüt ağırlığı
OPn = n. organizasyonel alt ölçüt puanı
Formdaki puanların ve alt ölçüt ağırlıklarının kullanılmasıyla teknik ölçüt puanının
hesaplanması:
T = (∑TAn * TPn) / 100
T = Teknik ölçüt puanı
TAn = n. teknik alt ölçüt ağırlığı
TPn = n. teknik alt ölçüt puanı
3.Adım:
Formdaki puanların ve alt ölçüt ağırlıklarının kullanılmasıyla yönetsel ölçüt puanının
hesaplanması:
Y = (∑YAn * YPn) / 100
Y = Yönetsel ölçüt puanı
YAn = n. yönetsel alt ölçüt ağırlığı
YPn = n. yönetsel alt ölçüt puanı
4.Adım:
Performans puanının ana ölçüt puanları ve ağırlıkları kullanılarak hesaplanması:
Performans Puanı = [(O * OA) + (T * TA) + (Y * YA)] / 100
OA = Organizasyonel Kriter Ağırlığı
TA = Teknik Kriter Ağırlığı
YA = Yönetsel Kriter Ağırlığı
139
6.2.2. Algoritma Akış Diyagramı ve Detaylı Açıklaması
Bütünleşik akıllı proje performans değerleme modülü tasarımı ve uygulaması
(BATU) başlıklı bu tez çalışmasının programında üç ana menü bulunmaktadır. Bunlar;
personel tanımlama, proje performans yönetimi ve raporlamadır.
Personel tanımlama menüsü; personelin sicil numarası, adı-soyadı, bulunduğu
güne kadar almış olduğu tüm eğitimlerin bilgisi, proje deneyimleri, akademik geçmişi
vb bilgilerden oluşmaktadır.
Proje performans yönetimi menüsü, proje ekibin listesi, projenin hedeflenen ve
gerçekleşen başlangıç ve bitiş tarihleri (Gün/Ay/Yıl), projenin hedeflenen ve
gerçekleşen bütçe bilgisi (TL ve $ (veya Euro) bazında), iş paketlerinin isimleri ile
başlama ve bitişlerinden oluşan tablo, belirlenen risk takip noktaları, hibe teşvikli bir
proje olup olmadığı ve benzeri bilgileri kapsamaktadır.
Raporlama menüsü ise; organizasyonel ve proje performanslarını içeren
kurumsal karne, proje yönetim raporları ve personel performans özgeçmişi başta olmak
üzere ilgili raporlar oluşturmaktadır. Her bir menünün akış diyagramı ise
açıklamalarıyla birlikte aşağıda verilmektedir;
140
Personel Tanımlama Akış Diyagramı
GENEL BİLGİLER GİRİŞ EKRANI: - Personel sicil numaranız ı giriniz - Adınızı ve soyadınızı giriniz
AKADEMİK BİLGİLER GİRİŞ EKRANI:- Akademik Geçmişinizle ilgili bilgileri yakın tarihten başlayarak kronolojik sırayla giriniz.
EĞİTİM BİLGİLERİ GİRİŞ EKRANI: - Bugüne kadar almış o lduğunuz tüm eğitimlerin bilgisini TEKNİK (MESLEKİ) EĞİTİMLER ve KİŞİSEL GELİŞİM EĞİTİMLERİ başlıkları altında giriniz.
BİTİR
BAŞLA
PROJE DENEYİMLERİ GİRİŞ EKRANI: - Firma içinde görev aldığınız proje adı ve kodunu ayırca, projedeki ünvanınızı giriniz.
Şekil 26. Personel tanımlama akış diyagramı
Şekil 26’da belirtilen personel tanımlama akış diyagramı, tez uygulamasının
yapıldığı pilot bölge olarak seçilen Y bölümünde ilk olarak ele alınmıştır. Böyle bir
çalışmanın hiç yapılmadığı ilgili bölüm, bünyesinde yer alan tüm personelin bu menüye
girmesini zorunlu kılmıştır. Böylece bugüne kadar var olmayan bir altyapının temelleri
atılmaya başlanmıştır. Bu bilgilerin personel tarafından bizzat girilmesinin tercih
edilmesi, bilgi kaybı veya atlanmasını elimine etmek içindir. Çünkü insan
kaynaklarında tutulan personel bilgilerinde sisteme girilmesi unutulan veriler olabilir.
Ancak kişinin kendisinin sisteme veri girişi, bu olasılığı elimine edecektir.
141
Proje Performans Yönetimi Akış Diyagramı
BAŞLAProje Bilgileri:
• Proje Ekip üyeleri• Hedeflenen başlama-bitiş
tarihleri ve bütçe• Risk Takip Noktaları ve
uyarı tarihleri
Proje Bilgilerinin Sisteme Girilmesi
Hibe teşvikli bir proje midir?
İlgili bilginin bulunduğu kutucuğu işaretleyiniz
İş paketlerinin hedeflenen başlama ve bitiş tarihlerinin
sisteme girilmesi
Evet
Hayır
Proje takibine başlanılması
Ön uyarılara karşı sorumlu personellerin
bilgi girişi
Risk var mıdır?
Uyarılara karşı sorumlu personelin
bilgi girişi
Proje ekibine risk içeren bilginin eş zamanlı olarak iletilmesiHayır
Evet
Risk var mıdır? Proje ekibine risk içeren bilginin eş zamanlı olarak iletilmesi
Evet
Proje takibinin tamamlanması
Proje zamanında tamamlandı mı?
Hayır
Gerçekleşen harcama bütçeden
fazla mı?
BİTİR
Evet
Hayır
Nedenlerinin tüm ekip üyeleri tarafından
analiz edilmesi
Sapmalara ilişkin üst yönetime sunulan rapor
Hayır
Nedenlerinin tüm ekip üyeleri tarafından
analiz edilmesi
Evet
Şekil 27. Proje performans yönetimi akış diyagramı
Proje performans yönetimi menüsü, proje ekibin listesi, projenin hedeflenen ve
gerçekleşen başlangıç ve bitiş tarihleri (Gün/Ay/Yıl), projenin hedeflenen ve
gerçekleşen bütçe bilgisi (TL ve $ (veya Euro) bazında), iş paketlerinin isimleri ile
başlama ve bitişlerinden oluşan tablo, belirlenen risk takip noktaları, hibe teşvikli bir
proje olup olmadığı ve benzeri bilgileri kapsamaktadır.
Bu menüye girişteki ilk adım öncesinde proje ekibi oluşturulmuş ve hedeflenen
proje tamamlanma tarihi de CPM metodu kullanılarak elde edilmiştir. Proje sırasında
oluşabilecek risk takip noktaları da belirlenmiş olup, tüm bu bilgiler bir dokümanla
proje ekibine iletilmektedir. Proje performans yönetim modülü organizasyonel
performansı baz alan bir yapıdadır. Bu modül sonucunda personelin çalıştığı proje kodu
ve adı personel tanımlama menüsüne otomatik olarak işlenir. Bununla birlikte projeye
ait performans değeri de sisteme otomatik olarak yansır. Dolayısıyla projenin
zamanında tamamlanması ve bütçede aşım olmaması personel performansına direk etki
eder.
142
İnsan kaynakları tarafından yıl sonu yapılan performans değerlendirmede ise; bu
bilgi göz önünde tutularak puanlama yapılır. Personelin projelerdeki performansı, tezin
önceki bölümlerinde yer alan teknik kriterler adlı ölçüt ile birlikte bir yapı oluşturur.
Raporlama Akış Diyagramı
BAŞLA
Ulaşmak istediğiniz rapor Organizasyonel Performansla
mı ilgilidir?
Ulaşmak istediğiniz rapor Proje Performansıyla mı
ilgilidir?
Hayır Hayır
PersonelSicil numarasını
giriniz
Ekrandaki bilgileri yazdırmak ister misiniz?
Personel performans özgeçmişi Evet
Evet
BİTİR
Hayır
Proje kodunu ve(ya) adını
giriniz
Ekrandaki bilgileri yazdırmak ister misiniz?
BİT İR
Hayır
Evet
Yazdırmak istediğiniz butonu seçiniz
• Kurumsal karne• Proje yönetim
raporları• Proje performans
özgeçmişi
Kurumsal karne
Proje yönetim raporları
Proje performans özgeçmişi
Şekil 28. Raporlama akış diyagramı
Şekil 28’de belirtilen raporlama akış diyagramı, uygulama yapılmasının
ardından elde edilen verilerden oluşan raporları kapsamaktadır. Bu raporlar personel
performans özgeçmişi, kurumsal karne, proje yönetim raporları, proje performans
özgeçmişinden oluşmaktadır. Personel performans özgeçmişi, yöneticinin
organizasyonel performans alt menüsünü tercih ettikten sonra, sicil numarasını
girmesiyle ekrana gelen bilgileri kapsar. Bu bilgiler içinde ilgili personelin projelerde
göstermiş olduğu performans değerleri yer almaktadır. Kurumsal karne, proje
performansına ulaşmak isteyen yönetici tarafından elde edilebilecek bir rapordur. İçeriği
itibariyle, proje ve personelin toplu olarak performanslarını kapsar. Proje yönetim
raporları, projenin başlangıcından tamamlandığı tarihe kadar geçen süredeki yapılan
harcama tutarını, teşvikli proje bilgisinin olup olmadığını, sapma var ise bu detay
bilgiyi, ayrıca proje yürütücüsü tarafından gerekli görülerek yazılan açıklamaların
tamamını içermektedir.
143
Proje performans özgeçmişi, öngörülen ve gerçekleşen başlama-bitiş tarihleri ile
bütçesini baz alır. Bu bilgilerde sapma olmaması projenin performansının %100
olduğunu belirtirken, sapma gerçekleşmesi ile bu oran düşer.
6.2.3. Varlık-İlişki Diyagramı (E-R Model)
Varlık - İlşki Diyagramı (E-R Model)
PERSONEL
ADI SOYADI
PROJE DENEYİM BİLGİSİ
EĞİTİM BİLGİLERİ
SİC İL NOAKADEMİK GEÇMİŞ
PROJEÇALIŞTIĞI
PROJE EKİBİ
PROJE TARİHLERİ
PROJE İŞ PAKETLERİ
PROJE KODU VE ADI PROJE RİSK TAKİP NOKTALARI
n m
Şekil 29. Varlık -ilişki diyagramı (E-R model)
Varlık ilişki diyagramından da görüldüğü üzere, sicil numaraları ile proje kodu
ve adı, anahtarları oluşturmaktadır. Başka bir deyişle, her bir menüyü aralarında
ilişkilendiren kilit nokta bu anahtarlardır. Sicil numarası ve proje kodu ile adı
anahtarları temsil eder.
144
BÖLÜM VII
UYGULAMA ÇALIŞMASI
7.1. Akış Diyagramlarının Veritabanına Aktarılması
Tez çalışması kapsamında oluşturulan akış diyagramları Ms Access 2007
veritabanı kullanılarak uygulamaya alınmıştır. Algoritma komutları gereğince akış
diyagramı da göz önüne alınarak tablo, form, sorgu ve raporlar hazırlanmıştır. Ms
Access 2007 kullanımı ile hazırlanan yapı, tüm detay açıklamalarıyla birlikte Ek 3’de
sunulmaktadır.
Şekil 30. BATU giriş menüsü
Şekil 30, bu modül uygulamasına ana giriş ekranını göstermektedir. Kullanıcıya üç
ana menü sunan ekran, personel tanımlama, proje performans yönetimi ve raporlama
alanlarında bilgi sağlamaktadır. Şekil 31, 32 ve 33 bahse konu üç ana menüye giriş
yapıldıktan sonra açılan ekranları göstermektedir.
145
Şekil 31. Personel tanımlama giriş ekranı
Şekil 32. Proje performans yönetimi giriş ekranı
146
Şekil 33. Raporlama giriş ekranı
Şekil 34 ile gösterilen personel performans özgeçmişi, kullanıcının örgütsel
performans ile ilgili raporlama tercih etmesi sonrası ulaştığı sonuçtur.
Şekil 34. Personel performans özgeçmişi
147
Şekil 35, 36, 37 ve 38 ile gösterilen raporlar, kullanıcının proje performans ile
ilgili raporlama tercih etmesi sonrası ulaştığı sonuçlardır.
Şekil 35. Kurumsal karne
Şekil 36. Kurumsal karne çıktısından bir örnek
Şekil 36 yapılan uygulama çalışmasından alınan bir örnek kesiti göstermektedir.
148
Şekil 37. Proje performans özgeçmişi
Şekil 38. Proje yönetim raporu
Tasarlanan akış diyagramı gereğince Ms Access’de oluşturulan veritabanı bilgi
erişimini sağlamaktadır. Bu bölüme kadar tablolarda yer alan veriler sistemi deneme
amaçlı olarak kullanılmıştır. Gerçek veriler oluşturulan sistemin çalıştırılması, 7.2.
maddesi altında açıklanmaktadır. Personel performansları kişiye özel gizlilik içeren ve
sadece tepe yönetimince bilinen bilgi olduğu için, uygulamada kullanılan 75 personelin
gerçek verileri gizli tutulmuş ve sadece sonuçlar tezde kullanılmak üzere aktarılmıştır.
Esas nokta bu modül kullanımıyla elde edilen iyileşmiş ve nesnel sonuçlar olacaktır.
149
7.2. Uygulama Sonuçları
Tezin uygulamasının gerçekleştiği büyük ölçekli X firması içinde Y bölümü
pilot bölge olarak belirlenmiştir. Bu karar, ilgili bölümde projelere çok sayıda yer
verilmesi ve yöneticilerin de onayları ile gerçekleşmiştir. Literatür çalışması ile
başlayan yolculuk, ihtiyaç analizi, tasarlanan akış diyagramları ve Ms Access
veritabanına aktarım ile uygulama aşamasına ulaşmıştır.
Tezdeki ana amaç olan örgütsel performans bazlı olarak bir proje performansı
değerlendirmesi yapabilmektir. Aynı zamanda bu performans kriteri, yıl sonu yapılan
genel insan kaynakları performans değerlendirmesi ile de bütünleştirilmektedir. İlgili
değerlendirmede kullanılan puanlama yöntemi içinde AHP yoluyla belirlenen kriter
ağırlıkları baz alınacaktır.
Öncelikle tez çalışması ile ilgili pilot bölge olarak seçilen Y bölümüne genel
bilgilendirme yapılmıştır. Makro boyutta sistem ve yararları tanıtılmıştır. Sistemin nasıl
işleyeceği konusunda da bilgi aktarımının sağlanması ile uygulama aşamasına
geçilmiştir.
Performans konusunun kritik bir nokta olması dolayısıyla X işletmesi ile
öncesinde gerçekleşen görüşme çerçevesinde proje isimleri ve kişiler
sembollerle/simgelerle ifade edilmiştir. Söz konusu hedef, sistemin çalışması sonucunda
elde edilen kazanımları belirtmek olduğu için simgelerle yapılan tanımlamalar bir
problem teşkil etmemektedir.
Altıncı bölümde de belirtildiği üzere öncelikle personel tanımlama formundan
bilgi girişi yapılmıştır. Çünkü bugüne kadar kurumsal hafıza oluşturmamış bir alanda
altyapı hazırlıklarına başlamak için kişilerin bizzat kendilerinin sisteme girişi
sağlanmıştır.
Sonrasında, başlatılacak projeler içinden yönetici onayıyla seçilmiş olanların
performansları ölçülmek üzere kayıtları gerçekleşmiştir. Önemli olan nokta bu
veritabanı kullanımıyla elde edilen nihai verilerdir.
Bu veriler şu şekildedir:
- Uygulama toplam 5 proje üzerinde denenmiştir.
- Uygulama yapılan proje personeli sayısı toplamı 75’tir.
-Bu modülün kullanımı ile elde edilen sonuçlar, sistem öncesinde tamamlanan
projelerden daha yüksektir.
150
Tablo 29.
Uygulama Sonucu Elde Edilen Performans Değerleri
Personel Sayısı
Başlangıç-Bitiş
Tarihlerinde Sapma
Bütçede Sapma
Proje Performansı (%)
Örgütsel Performans (%)
Proje-1 13 - 3% 97 97 Proje-2 18 - 5% 95 95 Proje-3 12 3% 12% 92,5 92,5 Proje-4 17 - 9% 91 91 Proje-5 15 2% 10% 94 94
Tablo 29’da yer alan projelerle özellikleri benzeşen başka projeler de bu süreç
boyunca herhangi bir müdahale yapılmadan takip edilmiştir. Tablo 29’da yer alan
karşılaştırmalar şu şekilde yapılmıştır. Proje 1 ve proje 6, proje 2 ve proje 7, proje 3 ve
proje 8, proje 4 ve proje 9, proje 5 ve proje 10 kendi arasında kıyaslanmaktadır.
Bu kıyaslama, projelerin aynı speklere sahip olup farklı ürünlerde
uygulanmasından yola çıkılarak yöneticiler tarafından belirlenmiştir. Bu farklı ürünler
de aynı segmentte olması dolayısıyla, benzerlik oranları çok yüksektir. Risk takibi ile
örgütsel performans ve proje performans değerlendirmeleri yapılmayan projelerdeki
sapmalar Tablo 30’da sunulmaktadır.
Tablo 30.
Modül Kullanılmadan Tamamlanmış Performans Değerleri
Personel
Sayısı
Başlangıç-
Bitiş
Tarihlerinde
Sapma
Bütçede
Sapma
Proje
Performansı (%)
Örgütsel
Performans (%)
Proje-6 12 12% 22% 83 83
Proje-7 20 10% 15% 87,5 87,5
Proje-8 9 10% 18% 86 86
Proje-9 19 15% 20% 82,5 82,5
Proje-10 16 17% 10% 86,5 86,5
Tablolardan görüleceği üzere, bütünleşik akıllı proje performans değerleme
modülü tasarımı ve uygulaması kullanılan projelerin performansları daha yüksek olup,
aynı şekilde proje performansına da yansımıştır. Diğer yandan, herhangi bir performans
151
kriteri olmadan rutin proje gerçekleştirilmesi, sonuçlar karşılaştırıldığında büyük
sapmaları ortaya koymuştur. Modülün uygulanmasının personele olumlu bir yansıması
olduğu kaçınılmazdır. Bu modülün uygulaması sonucu elde edilen ortalama performans
93,9 iken, normal iş akışında gerçekleşen proje performansı 85,1 ortalamaya sahiptir.
Bu uygulama sonuçları insan kaynakları tarafından yapılan genel performans
değerlendirmesi ile bütünleşik olarak kişinin teknik ve genel anlamda homojen olarak
ele alınması sağlanmıştır.
Elde edilen tüm sonuçlar ışığında; Y bölümünden dört kişi seçilmiştir. Bu kişiler
farklı görevlerde ve farklı projelerde çalışmaktadır. Görev aldıkları projeler de sırasıyla
Proje-1, Proje-2, Proje-3 ve Proje-4’tür. Kişi seçiminde benzer noktalarının olmamasına
özen gösterilmesi, modül kullanım sonuçlarının değerlendirilmesi açısından önem
taşımaktadır. Bu kişiler için karşılaştırma yapmak amacıyla, modül uygulaması
öncesindeki performans değerlemesi prosedürü ve modül sonuçlarıyla çerçevelenmiş
performans değerlendirmesi uygulanmıştır. Modül sonuçlarıyla bütünleştirilmiş
performans değerlendirmesinde tezin önceki bölümlerinde AHP ile belirlenen
performans değerlemedeki ana ve alt ölçütlerin ağırlıkları kullanılmıştır.
152
Tablo 31.
Personel-1 İçin Modül Kullanımı ile Gerçekleşen Performans Değerlendirme
Performans Değerlendirme Formu
Değerlendiren Kişinin:Adı-Soyadı:Görevi:Değerlendirme Tarihi:
Değerlendirilen Kişi: Personel-1
Her bir kriter için 1-100 arasında (1 ve 100 dahil) bir puan veriniz.Ana Ölçütler (Kriterler) Sembol Alt Ölçütler (Kriterler) Puanlar Alt Ölçüt Ağırlığı Sonuç
O1 Organizasyonel kurallara uyma 80 34 2720O2 Kişisel gelişim çabası 80 43 3440O3 Dürüstlük 80 14 1120O4 Etkin iletişim 60 9 540
78,2T1 İşle ilgili bilgi seviyesi 97 61 5917T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma 97 25 2425T3 Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetme 97 5 485T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi 97 9 873
97Y1 Karar verme yeteneği 70 41 2870Y2 Planlama ve organize etme 80 29 2320Y3 Liderlik 60 20 1200Y4 Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti 60 10 600
69,9
Ana Ölçütler (Kriterler) Puanlar Ana Ölçüt Ağırlığı SonuçOrganizasyonel Kriterler 78,2 53 4144,6
Teknik Kriterler 97 33 3201Yönetsel Kriterler 69,9 14 978,6
83,242
Organizasyonel Ölçüt Puanı
Teknik Ölçüt Puanı
Yönetsel Ölçüt Puanı
Performans Değerlendirme Sonucu(%):
Organizasyonel Kriterler
Teknik Kriterler
Yönetsel Kriterler
153
Tablo 32.
Personel-2 İçin Modül Kullanımı ile Gerçekleşen Performans Değerlendirme
Performans Değerlendirme Formu
Değerlendiren Kişinin:Adı-Soyadı:Görevi:Değerlendirme Tarihi:
Değerlendirilen Kişi: Personel-2
Her bir kriter için 1-100 arasında (1 ve 100 dahil) bir puan veriniz.Ana Ölçütler (Kriterler) Sembol Alt Ölçütler (Kriterler) Puanlar Alt Ölçüt Ağırlığı Sonuç
O1 Organizasyonel kurallara uyma 70 34 2380O2 Kişisel gelişim çabası 80 43 3440O3 Dürüstlük 80 14 1120O4 Etkin iletişim 70 9 630
75,7T1 İşle ilgili bilgi seviyesi 95 61 5795T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma 95 25 2375T3 Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetme 95 5 475T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi 95 9 855
95Y1 Karar verme yeteneği 90 41 3690Y2 Planlama ve organize etme 70 29 2030Y3 Liderlik 60 20 1200Y4 Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti 50 10 500
74,2
Ana Ölçütler (Kriterler) Puanlar Ana Ölçüt Ağırlığı SonuçOrganizasyonel Kriterler 75,7 53 4012,1
Teknik Kriterler 95 33 3135Yönetsel Kriterler 74,2 14 1038,8
81,859
Organizasyonel Ölçüt Puanı
Teknik Ölçüt Puanı
Yönetsel Ölçüt Puanı
Performans Değerlendirme Sonucu(%):
Organizasyonel Kriterler
Teknik Kriterler
Yönetsel Kriterler
154
Tablo 33.
Personel-3 için Modül Kullanımı ile Gerçekleşen Performans Değerlendirme
Performans Değerlendirme Formu
Değerlendiren Kişinin:Adı-Soyadı:Görevi:Değerlendirme Tarihi:
Değerlendirilen Kişi: Personel-3
Her bir kriter için 1-100 arasında (1 ve 100 dahil) bir puan veriniz.Ana Ölçütler (Kriterler) Sembol Alt Ölçütler (Kriterler) Puanlar Alt Ölçüt Ağırlığı Sonuç
O1 Organizasyonel kurallara uyma 90 34 3060O2 Kişisel gelişim çabası 70 43 3010O3 Dürüstlük 90 14 1260O4 Etkin iletişim 80 9 720
80,5T1 İşle ilgili bilgi seviyesi 92,5 61 5642,5T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma 92,5 25 2312,5T3 Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetme 92,5 5 462,5T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi 92,5 9 832,5
92,5Y1 Karar verme yeteneği 95 41 3895Y2 Planlama ve organize etme 75 29 2175Y3 Liderlik 75 20 1500Y4 Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti 90 10 900
84,7
Ana Ölçütler (Kriterler) Puanlar Ana Ölçüt Ağırlığı SonuçOrganizasyonel Kriterler 80,5 53 4266,5
Teknik Kriterler 92,5 33 3052,5Yönetsel Kriterler 84,7 14 1185,8
85,048
Organizasyonel Ölçüt Puanı
Teknik Ölçüt Puanı
Yönetsel Ölçüt Puanı
Performans Değerlendirme Sonucu(%):
Organizasyonel Kriterler
Teknik Kriterler
Yönetsel Kriterler
155
Tablo 34.
Personel-4 İçin Modül Kullanımı ile Gerçekleşen Performans Değerlendirme
Performans Değerlendirme Formu
Değerlendiren Kişinin:Adı-Soyadı:Görevi:Değerlendirme Tarihi:
Değerlendirilen Kişi: Personel-4
Her bir kriter için 1-100 arasında (1 ve 100 dahil) bir puan veriniz.Ana Ölçütler (Kriterler) Sembol Alt Ölçütler (Kriterler) Puanlar Alt Ölçüt Ağırlığı Sonuç
O1 Organizasyonel kurallara uyma 85 34 2890O2 Kişisel gelişim çabası 85 43 3655O3 Dürüstlük 90 14 1260O4 Etkin iletişim 75 9 675
84,8T1 İşle ilgili bilgi seviyesi 91 61 5551T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma 91 25 2275T3 Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetme 91 5 455T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi 91 9 819
91Y1 Karar verme yeteneği 80 41 3280Y2 Planlama ve organize etme 75 29 2175Y3 Liderlik 60 20 1200Y4 Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti 75 10 750
74,05
Ana Ölçütler (Kriterler) Puanlar Ana Ölçüt Ağırlığı SonuçOrganizasyonel Kriterler 84,8 53 4494,4
Teknik Kriterler 91 33 3003Yönetsel Kriterler 74,05 14 1036,7
85,341
Organizasyonel Ölçüt Puanı
Teknik Ölçüt Puanı
Yönetsel Ölçüt Puanı
Performans Değerlendirme Sonucu(%):
Organizasyonel Kriterler
Teknik Kriterler
Yönetsel Kriterler
156
Tablo 35.
Personel-1 için Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre) Yapılan Performans
Değerlendirmesi
Performans Değerlendirme Formu
Değerlendiren Kişinin:Adı-Soyadı:Görevi:Değerlendirme Tarihi:
Değerlendirilen Kişi: Personel-1
Her bir kriter için 1-100 arasında (1 ve 100 dahil) bir puan veriniz.Ana Ölçütler (Kriterler) Sembol Alt Ölçütler (Kriterler) Puanlar Alt Ölçüt Ağırlığı Sonuç
O1 Organizasyonel kurallara uyma 80 25 2000O2 Kişisel gelişim çabası 80 25 2000O3 Dürüstlük 80 25 2000O4 Etkin iletişim 60 25 1500
75T1 İşle ilgili bilgi seviyesi 85 25 2125T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma 65 25 1625T3 Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetme 60 25 1500T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi 75 25 1875
71,25Y1 Karar verme yeteneği 70 25 1750Y2 Planlama ve organize etme 80 25 2000Y3 Liderlik 60 25 1500Y4 Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti 60 25 1500
67,5
Ana Ölçütler (Kriterler) Puanlar Ana Ölçüt Ağırlığı SonuçOrganizasyonel Kriterler 75 34 2550
Teknik Kriterler 71,25 33 2351,25Yönetsel Kriterler 67,5 33 2227,5
71,2875
Yönetsel Ölçüt Puanı
Performans Değerlendirme Sonucu(%):
Organizasyonel Kriterler
Organizasyonel Ölçüt Puanı
Teknik Kriterler
Teknik Ölçüt Puanı
Yönetsel Kriterler
157
Tablo 36.
Personel-2 için Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre) Yapılan Performans
Değerlendirmesi
Performans Değerlendirme Formu
Değerlendiren Kişinin:Adı-Soyadı:Görevi:Değerlendirme Tarihi:
Değerlendirilen Kişi: Personel-2
Her bir kriter için 1-100 arasında (1 ve 100 dahil) bir puan veriniz.Ana Ölçütler (Kriterler) Sembol Alt Ölçütler (Kriterler) Puanlar Alt Ölçüt Ağırlığı Sonuç
O1 Organizasyonel kurallara uyma 70 25 1750O2 Kişisel gelişim çabası 80 25 2000O3 Dürüstlük 80 25 2000O4 Etkin iletişim 70 25 1750
75T1 İşle ilgili bilgi seviyesi 85 25 2125T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma 75 25 1875T3 Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetme 90 25 2250T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi 85 25 2125
83,75Y1 Karar verme yeteneği 90 25 2250Y2 Planlama ve organize etme 70 25 1750Y3 Liderlik 60 25 1500Y4 Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti 50 25 1250
67,5
Ana Ölçütler (Kriterler) Puanlar Ana Ölçüt Ağırlığı SonuçOrganizasyonel Kriterler 75 34 2550
Teknik Kriterler 83,75 33 2763,75Yönetsel Kriterler 67,5 33 2227,5
75,4125
Yönetsel Ölçüt Puanı
Performans Değerlendirme Sonucu(%):
Organizasyonel Kriterler
Organizasyonel Ölçüt Puanı
Teknik Kriterler
Teknik Ölçüt Puanı
Yönetsel Kriterler
158
Tablo 37.
Personel-3 için Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre) Yapılan Performans
Değerlendirmesi
Performans Değerlendirme Formu
Değerlendiren Kişinin:Adı-Soyadı:Görevi:Değerlendirme Tarihi:
Değerlendirilen Kişi: Personel-3
Her bir kriter için 1-100 arasında (1 ve 100 dahil) bir puan veriniz.Ana Ölçütler (Kriterler) Sembol Alt Ölçütler (Kriterler) Puanlar Alt Ölçüt Ağırlığı Sonuç
O1 Organizasyonel kurallara uyma 90 25 2250O2 Kişisel gelişim çabası 70 25 1750O3 Dürüstlük 90 25 2250O4 Etkin iletişim 80 25 2000
82,5T1 İşle ilgili bilgi seviyesi 75 25 1875T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma 70 25 1750T3 Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetme 70 25 1750T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi 70 25 1750
71,25Y1 Karar verme yeteneği 95 25 2375Y2 Planlama ve organize etme 75 25 1875Y3 Liderlik 75 25 1875Y4 Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti 90 25 2250
83,75
Ana Ölçütler (Kriterler) Puanlar Ana Ölçüt Ağırlığı SonuçOrganizasyonel Kriterler 82,5 34 2805
Teknik Kriterler 71,25 33 2351,25Yönetsel Kriterler 83,75 33 2763,75
79,2
Yönetsel Ölçüt Puanı
Performans Değerlendirme Sonucu(%):
Organizasyonel Kriterler
Organizasyonel Ölçüt Puanı
Teknik Kriterler
Teknik Ölçüt Puanı
Yönetsel Kriterler
159
Tablo 38.
Personel-4 için Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre) Yapılan Performans
Değerlendirmesi
Performans Değerlendirme Formu
Değerlendiren Kişinin:Adı-Soyadı:Görevi:Değerlendirme Tarihi:
Değerlendirilen Kişi: Personel-4
Her bir kriter için 1-100 arasında (1 ve 100 dahil) bir puan veriniz.Ana Ölçütler (Kriterler) Sembol Alt Ölçütler (Kriterler) Puanlar Alt Ölçüt Ağırlığı Sonuç
O1 Organizasyonel kurallara uyma 85 25 2125O2 Kişisel gelişim çabası 85 25 2125O3 Dürüstlük 90 25 2250O4 Etkin iletişim 75 25 1875
83,75T1 İşle ilgili bilgi seviyesi 75 25 1875T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma 60 25 1500T3 Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetme 60 25 1500T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi 70 25 1750
66,25Y1 Karar verme yeteneği 80 25 2000Y2 Planlama ve organize etme 75 25 1875Y3 Liderlik 60 25 1500Y4 Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti 75 25 1875
72,5
Ana Ölçütler (Kriterler) Puanlar Ana Ölçüt Ağırlığı SonuçOrganizasyonel Kriterler 83,75 34 2847,5
Teknik Kriterler 66,25 33 2186,25Yönetsel Kriterler 72,5 33 2392,5
74,2625
Yönetsel Ölçüt Puanı
Performans Değerlendirme Sonucu(%):
Organizasyonel Kriterler
Organizasyonel Ölçüt Puanı
Teknik Kriterler
Teknik Ölçüt Puanı
Yönetsel Kriterler
Tablo 39.
Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre) ve Modül Kullanımıyla Yapılan
Performans Değerlendirmeleri Tablosu
Modül kullanılmadan
(mevcut sisteme göre) yapılan performans
değerlendirmesi
Modül kullanımıyla yapılan
performans değerlendirmesi
Örgütsel
performans (%)
Genel Performans
Değerlendirmesi(%)
Örgütsel
performans (%)
Genel Performans
Değerlendirmesi (%)
Personel-1 Örgütsel
performans ölçümü
yapılmamaktadır.
71 97 83
Personel-2 75 95 82
Personel-3 79 92,5 85
Personel-4 74 91 85
160
Tablo 39’dan da görüldüğü gibi BATU öncesinde örgütsel performans ölçümü
yapılmamaktadır. Elde edilen sonuçlar tamamen öznel yaklaşımlara dayalı olmakla
birlikte personelin potansiyeli bilinmemektedir. Ölçüt ağırlıkları eşit olarak düşünülmüş
ve aralarında bir kıyaslama yapılmamıştır. BATU sonrasında ise; ölçütlerin ağırlıkları
AHP ile belirlenmiştir. Teknik kriterlerdeki puan, personelin proje performansı ile eş
anlama gelen organizasyon puanı dikkate alınarak elde edilmiştir. Personelin proje
performansından aldığı X puanı, teknik kriterler başlığı altındaki tüm alt kriterlerin de
puanını oluşturmaktadır. Böylece öznellikten uzak, direk kişinin eforu ile doğru orantılı
bir puanlama gerçekleştirilmiştir. Başka deyişle, teknik kriterlerin puanlaması
personelin birebir kendi elindedir.
161
BÖLÜM VIII
SONUÇ VE ÖNERİLER
8.1. Sonuçların Değerlendirilmesi
Globalleşen dünyada insan kaynaklarının klasik yönetim yaklaşımından
uzaklaşarak modern bir hal aldığı görülmektedir. İnsan kavramını firma stratejilerinin
hayata geçirilmesinde katkı sağlayacak bir kaynak olarak nitelendiren bu yönetim
yaklaşımı, kurum kültürünün yansıtılması, kurumun coğrafyasının etkilenmesi ve
örgütsel iklimin homojen olması açısından büyük önem taşımaktadır. Bu alandaki en
önemli konulardan birisi olan örgütsel performansın değerlendirilmesi verimliliğin
sürekli olmasına da etki etmektedir. Tez süresince, çok sayıda teknikten
faydalanılmıştır. Bazılarını belirtmek gerekirse; birebir görüşme ve soru formu ile
ihtiyaç analizi yapılmış, CPM metodu ile risk takip noktaları belirlenmiş, kantitatif
analiz tekniklerinin başarı sağlayacağı öngörüsüyle Analitik Hiyerarşi Prosesi
kullanılarak performans kriterlerinin ağırlıkları belirlenmiştir. Literatür incelendiğinde
AHP’nin, farklı birçok uygulama alanı bulduğunu ve bu alanlarda belirgin kazanımlar
sağladığını görmek mümkündür. Expert Choice Comparion Suite Version 5.11.1
programı yardımıyla elde edilen AHP sonuçları, proje sonundaki performans
değerlendirme formunda kullanılmıştır. Sonrasında ise, akış diyagramları ve varlık-
ilişki diyagramı oluşturulmuştur. Bu algoritmanın Ms Access veritabanı programına
aktarılmasıyla Bütünleşik akıllı proje performans değerleme modülü tasarımı
uygulamaya hazır hale gelmiştir. Uygulama sonuçlarının çıktılarla açıklanması
sonrasında, pilot çalışma içinde olan projeler ve bu projelerdeki personel ayrı bir küme
olarak ele alınmıştır.
Mevcut sisteme göre oluşan nesnel yaklaşım mantığı ve iyileşmiş sonuçlara
ulaşmanın test edildiği uygulama çalışması sonuçları, dört ayrı personel için performans
değerlendirmesi yapılarak analiz edilmiştir.
BATU’nun sonuçları beklendiği gibi elde edilmiştir. Önceki sistemde öznel
yaklaşımlar ve ölçütlerin eş ağırlıkları bulunmakta iken, önerilen modül ile homojen bir
bakış ve ölçütlerin AHP ile ağırlıklandırılması söz konusudur.
Uygulama sonuçlarında da belirtildiği üzere, modül kullanımı sonrasında elde
edilen ortalama performans %93,9 iken, normal iş akışında gerçekleşen proje
performansı %85,1’dir. Dolayısıyla modülün %8,8’lik bir ortalama değer artışı veya
162
iyileştirme sağladığını belirtmek mümkündür. Başka deyişle, örgütsel performans bazlı
bu modül kullanım sonucu insan kaynakları genel değerlendirmesine veri teşkil edeceği
için personelin daha fazla efor sarf etmesine ve verimlerinin artmasına vesile olmuştur.
Tez çalışmasının aynı zamanda SAP ile konuşabilen bir yapısının olduğu da
uygulamanın yapıldığı firmanın bilgi işlem birimi tarafından onaylanmıştır. Bu da ayrı
bir avantajı daha beraberinde getirmektedir.
Personel performansları baz alınarak, proje performanslarında artış hem firma
için hem de çalışan için kazanç sağlamaktadır.
8.2. Gelecek Çalışmalar İçin Öneriler
Bu çalışmada personel performans değerlendirmesi mevcuttaki puanlama sistemi
değiştirilmeden ele alınmıştır. Personel performans ölçümlerinde puanlama sistemi
yerine başka bir sistem ele alınarak farklı bir yaklaşım kazandırılabilir. Ayrıca, modül
sadece örgütsel performans ele alınarak gerçekleştirilmiştir. Teknik ölçütlerle ilgili
performans değerlendirmeleri de ele alınabilir. Projenin öngörülen başlangıç ve bitiş
tarihlerinin belli olduğu ve revize yapılmayacağı varsayımı ile yola çıkılan tez
çalışmasında, bu husus için olasılık da eklenerek yeni çalışmalar öngörülebilir.
Aynı şekilde iş paketleri için de başlangıç ve bitiş tarihlerini olasılıkla çalışan bir
yapıda incelemek mümkündür. Sadece personel performansını etkileyen örgütsel
performans değerlendirme sonuçları, personelin kariyer haritalamasında da etki
sağlayabilir. Çalışma bu boyutta da ele alınabilir. Projelerin hibe teşvikli proje olması
ile bu teşvik projesinin fikir sahibi de, yarattığı katma değer dolayısıyla ayrıca
değerlendirilebilir. Böylece performans değerlendirmesi diğer çalışanlardan daha ayrı
bir boyutta ele alınacaktır. Tüm sektörlerin her daim dinamik olması gereken yapısı
dolayısıyla, varsayımların hepsi elimine edilerek tamamen canlı ve çok parametreli
karmaşık bir algoritma geliştirmek de mümkündür.
163
KAYNAKÇA
Abdul-Rahman, H., Asef, A., Alashwa, A. M., Loo, S. C. (2013). A Conceptual Model
of the Relationship between Risk Management Maturity and Organizational
Learning. International Journal of e-Education, e-Business, e-Management and
e-Learning, 3(1), 43-46.
Adamala, S., ve Cidrin, L. (2011). Key Success Factors in Business Intelligence.
Journal of Intelligence Studies in Business, 1, 107-127.
Adams, C., ve Neely, A. (2000). The Performance Prism to Boost MveA Success.
Measuring Business Excellence, 19-23.
Adler, H. A. (1971). Economic Appraisal of Transport Projects. EDI (IBRD).
Aladwani, A. M. (2002). An Integrated Performance Model of Information Systems
Projects. Journal of Management Information System, 19(1), 185-210.
Alberts, A. J. (2006). Common Elements of Risk. Acquisition Support Program,
Technical Research sponsored by the U.S. Department of Defense, 4-13.
Aldakhilallah, A. K., ve Parante, D. H. (2002). Redesigning a Square Peg: Total Quality
Management Performance Appraisals. Total Quality Management, 13 (1), 39-51.
Alotaibi, F., Yusoff, R. Z., Islam, R. (2013). Assessing the impact of total quality
management practices and quality culture with competitiveness of Saudi
Contractors. American Journal of Applied Sciences, 10 (6), 638-645.
Amaratunga, D., Baldry, D., Sarshar, M. (2001). Process improvement through
performance measurement. The balanced scorecard methodology work study,
50(5), 179-188.
Anderson, M., Banker, R. D., Menon, N. M, ve Romero, J. A. (2011). Implementing
enterprise resource planning systems: organizational performance and the
duration of the implementation. Inf. Technology Management, 12, 197–212.
Anton, S. G. (2013). Who manages financial risk? An empirical examination of risk
management practices in the romanian metallurgical industry. Metalurgija
Journal, 52(4), 518-520.
Armstrong, M. (1996). Employee Reward. London: Institute of Personnel and
Development (IPD) House.
Arvey, R. D. ve Murphy, K. R. (1998). Performance Evaluation in Work Settings.
Annual Review of Psychology, 49, 141-168.
164
Atkinson, H. (2006). Strategy implementation: a role for the balanced scorecard?.
Journal of Management Decision, 44 (10), 1441-1460.
Aubry, M., ve Hobbs, B. (2010). A Fresh Look at the Contribution of Project
Management to Organizational Performance. Project Management Journal,
42(1), 3–16.
Barclay, C. (2008). Towards an integrated measurement of IS project performance: The
project performance scorecard. Information System Front, 10, 331–345.
Barnes, M. vd. (1998). A New Approach to Perfromance Measurement For Small and
Medium Enterprises. Cambridge, U.K.
Barney, J. (1996). The resource-based theory of the Firm. Organization Science, 7(5),
469-476.
Bijanska, J., ve Wodarski, K. (2014). Risk Management in the planning of development
projects in the industrial enterprises. Journal of Metalurgija, 53(2), 276-278.
Bititci, U., Carrie, A., ve Mcdevitt, L. (1997). Integrated Performance Measurement
Systems: A Development Guide. International Journal of Operations and
Production Management, 17(5), 522-534.
Bititci, U., Garengo, P., Dorfler, V. ve Mendibil, K. (2009, September). Performance
Measurement: Questions For Tomorrow. Paper presented at Advanced
Production Management Systems Conference.
Bititci, U., Turner, T., ve Begemann, C. 2000. Dynamics of Performance Measurement
Systems. International Journal of Operations ve Production Management, 20,
692-704.
Blanchard, B. S. (1998). System Engineering Management (3rd Edition). New York:
John Wiley ve Sons.
Bolton, T. (1997). Human Resource Management: An Introduction. Massachusetts:
Blackwell Publishers.
Bontis, N. (1999). Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual
Capital. International Journal of Technology Management, 18, 433-462.
Bowlby, R. (2012). Living the Future: Organizational Performance Assessment. Journal
of Library Administration, 52, 626–652.
Braam, G.J.M., ve Nijsen, E.J. (2004). Performance Effects of Using the Balanced
Scorecard: A note on the Dutch Experience. Long Range Planning, 37, 335-349.
Brignall, S., ve Ballantine, J. (1996). Performance measurement in service business
revisited. International Journal of Service Industry Management, 7(1), 6-31.
165
Bryde, D. J. (2003). Modelling project management performance. International Journal
of Quality ve Reliability Management, 20(2), 229-254.
Busby, J. S. (1999). An assessment of post project reviews. Project Management
Journal, 30(3).
Cameron, K. S., ve Whetten, D. A. (1981). Perceptions of Organization Effectiveness
Over Organizational Life Cycles. Administrative Science Quarterly. 26, 524-
544.
Caplice, C., ve Sheffi, Y. (1995). A Review and Evaluation of Logistics Performance
Measurement Systems. International Journal of Logistics Management, 6(1),
61-74.
Carter, C. C. (1994). Human Resources Management and Total Quality Imperative.
USA: Amacom
Castello, S. J. (1994). Effective Performance Management. New York: McGraw Hill.
Cascio, F. W. (1992). Managing Human Resources Productivity, Quality of Work Life
Profits( 2nd. Ed.). New York: McGraw-Hill.
Cervone, H. F. (2006). Project risk management. OCLC Systems ve Services:
International digital library perspectives, 22(4), 256-262.
Ceynowa, K. (2000). Managing Academic Information Provision With the Balanced
Scorecard: A Project of the German Research Association. Performance
Measurement and Metrics, 1(3), 157-164.
Chawan, P. M., Patil, J., ve Naik, R. (2013). Software Risk Management. International
Journal of Computer Science and Mobile Computing, 2(5), ISSN 2320–088X,
60-66,
Chen, S. H., Yang, C. C., ve Shaiau, Y. J. (2006). The Application of Balanced
Scorecard in the Performance evaluation of Higher Education. The TQM
Magazine, 18(2), 190-205.
Chennell, A. F., Dransfield, S. B., Field, J. B., Fisher, N. I., Saunders, I. W., ve Shaw,
D. E. (2000). OPM: A System for Organisational Performance Measurement.
Cambridge. University of Cambridge.
Chia, A., Goh, M., ve Sin-hoon, H. (2009). Performance measurement in supply chain
entities: balanced scorecard perspective. Benchmarking: An International
Journal,16 (5), 605-620.
Cooper, K. G., Lyneis, J. M., ve Bryaht, B. J. (2002). Learning to learn, from past to
future. International Journal of Project Management, 20, 213-219.
166
Corbin, D., Cox, R., Hamerly, R., ve Knight, K. (2001). Project management of project
reviews. PM Network, 59-62.
Cornelius, N. (2001). Human Resource Management (2nd Ed.). New York: Thomson
Learning Yayınları.
Cross, K. F., ve Lynch, R. L. (1991). Measure Up- The Essential Guide to Mesuring
Business Performance. Londra: Mandarin.
Curteanu, D., ve Constantin, I. (2010). Organizational Culture Diagnosis – A New
Model. Leadership, Mentoring, Coaching and Motivation, 11, 14-21.
Ernst ve Young (1998). Measures that Matter. Cambridge: Ernst ve Young Centre for
Business Innovation.
Dadzie, A., Winston, E. M., ve Dadzie, K. Q. (2012). Organizational Culture,
Competitive Strategy, and Performance in Ghana Charlene. Journal of African
Business, 13(3), 172-182.
Daft, L. R. (1991). Management (2nd Ed.). Chicago: The Dreyden Press.
Daniela, P. M. (2013). The Interdependence Between Management, Communication,
Organizational behaviour and performance. Annals of the university of Oradea:
Economic Science 1(1), 1554-1562.
Deadrik, D. L., ve Gardner, G. D. (1999). Performance Distributions: Measuring
Employee Performance Using Total Quality Management Principles. Journal of
Quality Management, 4(2), 225-241.
De Falco, M., ve Macchiaroli, R. (1998). Timing of Control Activities in Project
Planning. International Journal of Project Management, 16(1), 51-58.
Delaney, J. T., ve Goddard, J. (2001). An industrial relations perspective on the high-
performance paradigm. Human Resource Management Review, 11, 395-429.
Diala, D., Sidi-Ali, A., Abderahman, E., ve Habib, C. (2007). Performance Evaluation
of Manufacturing Enterprises Processes. IEEE, Issue 1-4244-0885-7.
Dickey, J. W., ve Miller, L. H. (1984). Road Project Appraisal For Developing
Countries. Chichester: John Wiley and Sons.
Didraga, O. (2013). The Role and the Effects of Risk Management in IT Projects
Success. Informatica Economică, 17(1), 86-97.
Downing, L. (2000). Progress Report on the Balanced Scorecard: A Global User’s
Survey. HBR School Publishing (pp. 7-9).
167
Dransfield, S. B., Fisher, N., ve Vogel, N. J. (1999). Using Statistics and Statistical
Thinking to Improve Organisational Performance. International Statistical
Review, 67(2), 99-150.
Drozdenko, R. G., ve Jin, K. G. (2010). Relationships among Perceived Organizational
Core Values, Corporate Social Responsibility, Ethics, and Organizational
Performance Outcomes: An Empirical Study of Information Technology
Professionals. Journal of Business Ethics, 92, 341–359.
Duarte, D., ve Synder, N. (1997). From experience: facilitating organizational learning
in product development at Whirlpool Corporation. Journal of Product
Innovation Management, 65(2), 48-55.
Etzioni, A. (1960). Two Approaches to Organizational Analysis: A Critique and
Suggestion, Adm. Science Qua., 5, 257-278.
Fadun, O. S. (2013). Risk Management and Risk Management Failure: Lessons for
Business Enterprises. International Journal of Academic Research in Business
and Social Sciences, 3(2), 225-239.
Fashami, V. A., ve Moghadam, M. M. (2013). Studying the Relation Between
Organizational Mission as an Encouraging Factor and Performance
Improvement of Human Resources. Australian Journal of Basic and Applied
Sciences, 7(4), 608-612.
Felice, F. D., ve Petrillo, A. (2013). Key Success Factors for Organizational Innovation
in the Fashion Industry. International journal of engineering business
management, 5(27), (Special Issue Innovations in Fashion Industry), 1-11.
Food, M., ve Hook, C. (2002). Introducing Human Resources Management. Prentice
Hall.
Franco-Santos, M. (2007). Towards A Definition of A Business Performance
Measurement System. International Journal of Operations and Production
Management, 27(8), 784-801.
Furtado, F., Aquino, G., ve Meira, S. (2012). Improving Organizational Performance
Through Reward Systems. Journal of Business Dynamics in the 21st Century,
ISBN: 978-953-51- 0628-9, 3-28.
Garengo, P., Biazzo, S., ve Bititci, U. S. (2005). Performans Measurement Systems in
SMEs: A Review for a Research Agenda. International Journal of Management
Reviews, 7(1), 25-47.
Gartner araştırması, (2002, 31 Mart). Hürriyet İK gazetesi, s. 2.
168
Garvin, D.A. (1993). Building a learning organization. Harvard Business Review, 71(4),
78-92.
Gautreau, A, ve Kleiner, B. H. (2001). Recent Trends in Performance Measurement
Systems-The Balanced Scorecard Approach. Management Research News,
24(3/4), 153-156.
Gemino, A., Blaize, H. R., ve Sauer, C. (2008). A Temporal Model of Information
Technology Project Performance. Journal of Management Information Systems,
24(3), 9-44.
Geoffrey, H. W., ve Robet, F. S. (1997). Risk Analysis Techniques, Disaster Recovery,
http://www.drj.com/new2dr/w3_030.htm (Erişim Tarihi: 28.03.2012)
Ghalayini, A. M., ve Noble, J. S. (1997). The Changing Basis of Performance
Measurement. International Journal of Operations and Production
Management, 16(8), 63-80.
Gholipour, T. H., Abbaszadeh, M. A., ve Abtahi, S. M. (2013). Offering an Operational
Framework for Measuring the Risk Level in the Implementation of Re-
engineering Projects of Business Processes. International Journal of Academic
Research in Business and Social Sciences January 2013, 3(1), ISSN: 2222-6990,
601-615.
Gill, B. (1998). Performance Appraisals-Management; Human Resource Management-
Technique. American Printer, 72(2), 221.
Gomes, C. F., Yasin, M. M., ve Lisboa, J. V. (2004). A Literature Review of
Manufacturing Performance Measures and Measurement in an Organizational
Context: A Framework and Direction for Future Research. Journal of
Manufacturing Technology Management, 15(6), 511-530.
Gosselin, M. (2005). An Empirical Study of Performance Measurement in
Manufacturing Firms. International Journal of Productivity and Performance
Management, 54(5), 419-437.
Grote, D. (2002). The Performance Appraisal Question and Answer Book. Amacom.
Gyula, L. F. (2013). Analysis of the impact of the supply chain performance on the
overall Organizational performance. Annals of the university of Oradea,
Economic Science, 1, 1505-1510.
Gulliver, F. R. (1987). Post project appraisals pay. Harvard Business Review, 65(2),
128-132.
169
Gupta, O. P. (1982). Commitment to Work of Industrial Workers. New Delhi: Concept
Publishing Company
Hanpeng, Z., ve Yongbo, M. A. (2011). Product Development Risk Management in
Product Development Process. International Business and Management, 3(1),
99-103.
Haponava, A., ve Jibouri, A. (2012). Proposed System for Measuring Project
Performance Using Process-Based Key Performance Indicators. Journal of
Management in Engineering, 28(2), 140-149.
Hendricks, K., Menor, L., ve Wiedman, C. (2004). The Balanced Scorecard: To Adopt
or not to adopt?. Business Journal, November/December, 1-7.
Hoang H., ve Rothaermel, F. T. (2010). Leveraging Internal and External experience:
Exploration, Exploitation and RveD Project Performance. Strategic Management
Journal, 31, 734–758.
Holbrook, R. L. (2002). Contact Points and Flash Points: Conceptualizing The Use Of
Justice Mechanisms In The Performance Appraisal Interview. Human Resource
Management Review, 12(1), 101-123.
Horii, T., Jin, Y., ve Levitt, R. E. (2004). Modeling and Analyzing Cultural Influences
on Project Team Performance. Computational ve Mathematical Organization
Theory Journal, 10, 305–321.
Hr.oregon modeli, http://hr.oregon.edu (Erişim Tarihi: 10.12.2011).
İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi (1999). Birinci Performans Değerleme Yönetimi
Zirvesi 17-18 Kasım 1998, İstanbul. Entegre İletişim İç ve Dış Tic. Ltd. Şti., 72.
Junior, R. R., ve Carvalho, M. M. (2013). Understanding the impact of project risk
management on Project performance: An Emprical Study. Journal of Technology
management and Innovation, 8, Special Issue ALTEC, 64-78.
Kaplan, S., ve Garrick, B. J. (1981). On the quantitative definition of risk. Risk Analysis
Journal, 1(1), 11-27.
Kaplan, R. S., ve Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard. Harvard Business
Rewiew (1). (pp. 71-79).
Kaplan, R., ve Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard-Measures That Drive
Performance. Harvard Business Rewiew.
Kaplan, R., ve Norton, D. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard
Business Review. (pp. 134-142).
170
Kaplan, R. S., ve Norton, P. D. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic
management system. Harvard Business Review, 74(1), 75- 85.
Kaplan, R., ve Norton, D. (1996). Translating the Strategy into Action - The Balanced
Scorecard. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., ve Norton, P. D. (1999). Balanced Scorecard, (Çev: Serra Egeli).
İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Kaplan, R. S., ve Norton, D. P. (2001). The Strategy focused Organization. How
Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment.
Boston, MA: Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., ve Norton, P. D. (2008). Integrating Strategy Planning and Operational
Execution: A Six- Stage System. Harvard Business School Publishing, 10 (3), 1-
6.
Keeley, M. (1978). A Social Justice Approach to Organizational Evaluation. Adm.
Science Qua., 23, 272-292.
Kettunen, J. (2007). The Strategic Evaluation of Academic Libraries. Library Hi Tech,
25(3), 409-421.
Kloman, H. F. (1990). Risk Management Agonists. Risk Analysis 10, 2, 201–205.
Kueng, P., Meier, A., ve Wettstein, T. (2001). Performance Measurement Systems Must
Be Engineered. Communications of the Association for Information Systems,
7(3), 1-27.
Lacerda, R. T. L., Ensslin, L., ve Ensslin, S. R. (2011). A performance measurement
view of IT project management. International Journal of Productivity and
Performance Management, 60(2), 132-151.
Lai, F. W. (2014). Examining the Dimensions of Enterprise Risk Management
Implementation Framework, Its Challenges and Benefits: A Study on Malaysian
Public Listed Companies. Journal of Economics, Business and Management,
2(2), 81-86.
Laitinen, E. K. (2002). Dynamic Performance Measurement System: Evidence From
Small Finnish Companies. Scandinavian Journal of Management, 18(1), 65-69.
Langhe, R. G., ve Yaraghi, N. (2011). Critical success factors for risk management
systems. Journal of Risk Research, 14(5), 551–581.
Lee, H., Kwak, W., ve Han, I. (1995). Developing a business performance evolution
system: an analytic hierarchical model. The Engineering Economist, 40(4), 343–
357.
171
Lee, S. K. J., ve Yu, K. (2004). Corporate culture and organizational performance.
Journal of Managerial Psychology, 19(4), 340-359.
Lester, A. (1991). Project Planning and Control. Butterworth: Heinmann.
Little, I. M. D., ve Mirrless, A. J. (1974). Project Appraisal and Planning for
Developing Countries. New York.
Liu, Y. D. (2009). Implementing and Evaluating Performance Measurement Initiative in
Public Leisure Facilities: An Action Research Project. System Pract Action Res.,
22, 15-30.
Liviu, V. C. (2013). Organizational Culture and Strategy. How does it work? An
Empirical Research. Annals of the University of Oradea: Economic Science,
1(1), 1690-1697.
Lohri, M. (2000). Analyse comparative des méthodes d’élaboration des systèmes de
mesure de performance TBP et GIMSI. Unıversıté De Lausanne École Des
Hautes Études Commercıales, Lausanne
Lu, W. (2013). Extreme Programming Project Performance Management By Statistical
Earned Value Analysis. Global Journal of Business Research, 17(5), 115-120.
Majeed, N., Shah, K. A., Qazi, K. A., ve Maksood, M. (2013). Performance Evaluation
of I.T Project Management in Developing Countries. International Journal of
Information Technology and Computer Science, 4, 68-75.
Maskell, B. H. (1991). Performance Measurement for World Class Manufacturing: A
Model for American Companies. Portland, OR: Productivity Press.
Mcdevitt, R., Giapponi, C., ve Solomon, N. (2008). Strategy Revitalization in Academe:
A balanced Scorecard Approach. International Journal of Educational
Management, 22(1), 32-47.
Mckee, J. (2003). Information Architecture: A Tool To Monitor and Visualize Overall
Business Performance?. USA.
Mckenna, E., ve Beech, N. (2002). Human Resources Management: A Concise
Analysis. Great Britain: Pearson Education Limited (pp. 174).
Mian, Z., Hai, L., ve Jun, W. (2008). Examining the relationship between organizational
culture and performance: The perspectives of consistency and balance. Front.
Bus. Res. China, 2(2), 256–276.
Michalska, J., (2005). The Usage of the Balanced Scorecard for the Estimation of the
Enrprise’s Effectiveness. Journal of Materials Processing Technology, 751-758.
172
Mierzwicki, T. S. (2003). Risk Index For Multi-Objective Design Optimization of Naval
Ships. Yüksek Lisans tezi, Department of Aerospace and Ocean Engineering,
Virginia Tech, April 24, 2003.
Mircean, C., Podean, M., ve Benta, D. (2011). On Best Practices for Risk Management
in Complex Projects. Informatica Economica, 15(2), 142-151.
Modarres, M. (1993). What Every Engineer Should Know about Reliability and Risk
Analysis. New York: Marcel Dekker (pp. 3-6).
Moder, J. J., Phillips, C. R., ve Davis, E. W. (1983). Project Management with CPM,
PERT and Precedence Diagramming. Van Nostrad Reinhold.
Mohamed, B., Mouloud, B., ve Mourad, M. (2012). Project Management Using Cost
Significant Items and Neural Network. Proceedings of the 2012 International
Conference on Industrial Engineering and Operations Management Istanbul,
Turkey, July 3 – 6, 2012, 2264 – 2271.
Molak, V. (1997). Fundamentals of Risk Analysis and Risk Management. CRC Press,
Lewis Publishers, Boca Raton., 5.
Mosconi, E., ve Roy, M. C. (2013). Linking Knowledge Management and
Organizational Performance. International Business Research, 6(9), 68-76.
Nazarko, J., (2013). Engineering, Project and Production Management: Optimizing
Performance in Risky Economic Environments. Journal of Engineering, Project,
and Production Management 3(2), 56.
Neely, A., Adams, C., ve Kennerley, M. (2002). The Performance Prism: the Scorecard
for Measuring and Managing Stakeholder Relationship. London: Prentice Hall.
Neely, A., Gregory, M., ve Platts, K. (1995). Performance Measurement System
Design: A Literature Review and Research Agenda, International Journal of
Operations and Production Management, 15(4), 80-116.
Neely, A., Marr, B., Roos, G., Pike, S., ve Gupta, O. (2003). Towards the Third
Generation of Performans Measurement, Controlling,129-135.
Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M., Kennerley, M.
(2000). Performance Measurement System Desing: Developing and Testing a
Process-based Approach. International Journal of Operations ve Production
Management, 20(10), 692-704.
Nilsson, F., ve Olve, N.G. (2001). Control Systems in Multibusiness Companies: From
Performance Management to Strategic Management. European Management
Journal, 19(4), 344-358.
173
Niven, P. R. (2002). Balanced Scorecard-Step by Step. New York: John WileyveSons.
Norton, D. (2000). Beware: The Unbalanced Scorecard. Balanced Scorecard Report,
2(2).
Noruzy, A., Dalfard, V. M., Azhdari, B., ve Nazari, S. (2013). Relations between
transformational leadership, organizational learning, knowledge management,
organizational innovation, and organizational performance: an empirical
investigation of manufacturing firms. Int. J. Adv Manufacturing Technology, 64,
1073-1085.
Oliveira, S. R. M., ve Sbragia, R. (2013). Influence of knowledge on the innovation
value chain performance in the product development process. International
Journal of Innovation and Applied Studies, 3(2), 346-353.
Olve, N. G., ve Sjöstrand, A. (2006). Balanced Scorecard. USA: Capstone Publishing.
Orau, www. orau.gov/pbm/pbmhandbook/pbmhandbook.html (Erişim tarihi:
12.09.2011).
Otaibi, S. A., Osmani, M., ve Andrew, D. F. (2013). A Framework for Improving
Project Performance of Standard Design Models in Saudi Arabia. Journal of
Engineering, Project, and Production Management,, 3(2), 85-98.
Othman, R. (2008). Enhancing the effectiveness of the balanced scorecard with scenario
planning. International Journal of Productivity and Performance Management,
57(3), 259-266.
Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control
systems research. Management Accounting Research Journal, 10, 363-382.
Palmer, M. J. (1993). Performans Değerlendirmeleri. İstanbul: Rota Yayınları.
Papenhausen, C., ve Einstein, W. (2006). Insights from the Balanced Scorecard
Implementing the Balanced Scorecard at a College of Business. Measuring
Business Excellence, 10(3), 15-22.
Partovi, F. Y., ve Burton, J. (1993). Timing of Monitoring and Control of CPM
Projects. IEEE Transactions on Engineering Management, 40(1), 68-75.
PEA - Guide to a BSC Performance Management Methodology. (1998). USA:
Procurement Executives’ Association, Renaissance Worldwide.
Pienaar, H., Russell, M. R., Roets, Y., Kriel, H., ve Grimbeek, E. (1999). Organizational
Transformation at an Academic Information Service. Library Management, 20
(5), 266-272.
PMBOK®Guide (4th ed.). (2008). Pennsylvania: Project Management Institute.
174
Preda, C. (2013). Implementing a risk management standard. Journal of Defense
Resource Management, 4(6), 111-120.
Pugh, D. (1991). Organizational Behaviour. Londra: Prentice Hall International (UK)
Ltd.
Reimann, B. (1975). Organizational Effectiveness and Management’s Public Value: A
Canocinal Analysis. Academic Manegement Journal, 18(2), 225-241.
Rich, V. (2007). Interpreting the Blanced Scorecard: An Investigation Into Performance
Analysis and Bias. Measuring Business Excellence, 11(1), 4-11.
Saaty, T.L. (1977). A scaling Method for Priorities in Hierarchical Structures. Journal
of Mathematical Psychology, 15, 234-281.
Sage, A. P., ve White, E. B. (1980). Methodologies for Risk and Hazard Asessment: A
Survey and Status Report. IEEE Transactions on Systems, Man and Cybernetics,
SMC-10(8), 425-445.
Sani, A. D. (2012). Strategic Human Resource Management and Organizatonal
Performance in the Nigerian Insurance Industry: The Impact of Organizational
Climate. Business Intelligence Journal, 5(1), 8-20.
Santos, F. R. S., ve Cabral, S. (2008). FMEA and PMBOK Applied to Project Risk
Management” Journal of Information Systems and Technology Management,
5(2), 347-364.
Sarhan, S., ve Fox, A. (2013). Performance Measurement in the UK Construction
Industry and its Role in Supporting the Application of Lean Construction
Concepts. Australasian Journal of Construction Economics and Building, 13(1),
23-35.
Sarigiannidis, L., ve Chatzoglou, P. D. (2011). Software Development Project Risk
Management: A New Conceptual Framework. Journal of Software Engineering
and Applications, 4, 293-305.
Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., ve Osborn, R. N. (1985). Managing Organizational
Behavior. New York: John ve Sons Publishing.
Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., ve Osborn, R. N. (1994). Managing Organizational
Behavior. New York: John Wiley ve Sons Inc, 5. Baskı.
Scotter, V. J. R., ve Motowidlo, S. J. (1996). “Interpersonal facilitation and job
dedication as separate facets of contextual performance. Journal of Applied
Psychology, 81, 525– 531.
175
Seashore, S. E., ve Yuchtman, E. (1967). Factorial Analysis of Organizational
Performance. HR Journal, 12, 377-395.
Self, J. (2004). Metric and Management: Applying the Result of the Balanced
Scorecard. Performance Measurement and Metrics, 5 (3), 101-105.
Senge, P. (2004). Beşinci Disiplin, (Çeviren: A. İldeniz ve A. Doğukan), İstanbul:
YKY.
Senthilkumar, T., Benruben, R., Sakthirajan, T., ve Sivaram, N.M. (2012). A Review on
Some Agile Project Management Techniques. Proceedings of the 2012
International Conference on Industrial Efngineering and Operations
Management Istanbul, July 3-6, 2012, Turkey, 1569-1577.
Shahzad, K., Bashir, S., ve Ramay, M. I. (2008). Impact of HR Practices on Perceived
Performance of University Teachers in Pakistan. International Review of
Business Research Papers, 4(2), 302-315.
Sharma, V. K. (2013). Earned Value Management: A Tool for Project Performance.
Advances In Management, 6(5), 37-42.
Simpas, S. S., Garcia, R. M., ve Ramiro, E. C. (1980). A study of Effiency,
Effectiveness and Productivityof Filipino Administrative Agencies. Science
Diliman Journal, 1(1), 177-197.
Spaiek, S. (2013). Improving Industrial Engineering Performance through a Successful
Project Management Office. Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics,
24(2), 88-98.
Stare, A. (2011). The Impact of the Organizational structure and Project Organizational
culture on Project performance in Slovenian Enterprises. Journal of
Contemporary Management Issues, 16(2), 1-22.
Steers, M. (1975). Problems in the measurement of Organizational Effectiveness. Acad.
Science Qua., 20, 546-558.
Suliman, A. M. T. (2001). Work Performance: Is it One Thing or Many Things? The
Multidimensionality of Performance in a Middle Eastern Context. The
International Journal of Human Resource Management, 6, 1049-1061.
Suri, P. K., ve Soni, R. (2007). Simulating the Pottential effect of risk management on
Project scheduling. Information Technology Journal, 6(1), ISSN 1812-5638, 8-
13.
Talbot, C., ve Saj, P. (2003). Promoting Vision and Mission: Multiple Stakeholders and
Frameworks of Accountability. Third Sector Review, 9(1), 137-153.
176
Taticchi, P., Tonelli, F., ve Cagnazzo, L. (2010). Performance Measurement and
Management: A Literature Review and a Research Agenda. Measuring Business
Excellence, 14(1), 4-18.
Tatikonda, L. U., ve Tatikonda, R. J. (1998). We Need Dynamic Performance
Measures. Management Accounting Journal, 1-11.
Tavares, L. V. (2002). A review of the contribution of Operations Research to Project
Management. European Journal of Operational Research, 136, 1-18.
Tessema, M., ve Soeters, J. (2006). Challenges and prospects of HRM in developing
countries: Testing the HRM-performance link in Eritrean civil service.
International Journal of Human Resource Management, 17(1), 86-105.
Thakkar, J., Deshmukh, S. G., Gupta, A. D., ve Shankar, R. (2007). Development of a
balanced scorecard: An integrated approach of Interpretive Structural Modeling
(ISM) and Analytic Network Process (ANP). International Journal of
Productivity and Performance Management, 56,(1), 25-59.
Thomas, H. (2007). Business School Strategy and the Metrics for Success. Journal of
Management Development, 26(1), 32-42.
Thompson, J. W. (1996). Employee Attitudes, Organizational Performance and
Qualitative Factors Underlying Success. Journal of Business and Psychology,
11(2), 171-196.
Torrington, D., ve Hall, L. (1995). Personnel Management: HRM in Action. Londra:
Prentice Hall International (UK) Ltd., 3. Baskı.
Turner, J. R. (1993). The Handbook of Project-Based Management. New York:
McGraw-Hill Book Company.
Umashankar, V., ve Dutta, K. (2007). Balanced Scorecard in Managing Higher
Education Institutions: An Indian Perspective. International Journal of
Educational Management, 21(1), 54-67.
Venkatraman, N., ve Ramanujam, V. (1986). Measurement of Business Performance in
Strategy Research: A Comparison of Approaches. Acad. Management R., 11(4),
801-814.
Venkatraman, N., ve Ramanujam, V. (1987). Measurement of Business Economic
Performance: An Examination of Method Convergence. Journal of
Management, 13, 109-122.
Von Schwalkwyk, J. C. (1998). Total Quality Management and the Performance
Measurement Barrier. The TQM Magazine, 10(2), 124-131.
177
Waite, M. L., ve Doe, S. S. (2000). Removing Performance Appraisal and Merit Pay In
The Name of Quality An Empirical Study of Employees’ Reactions. Journal of
Quality Management, 5(2), 187-206.
Wan, J., Cao, Y., ve Hou, J. (2013). Case Study on H Corp. Software Project Risk
Management with ISM. Technology and Investment, 4, 145-152.
Waters, N. M., ve Pantex, B. W. (2012). An Empirical Study of Large-Sized Companies
With Knowledge Work Teams and Their Impacts on Project Team Performance.
Engineering Management Journal, 24(2), 54-62.
Wells, S.J. (1999). A New Road: Traveling beyond 360 Degree Evaluation. HR
Magazine, 44(9), 82-86.
Widener, S. K. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework.
Accounting, Organizations and Society, 32, 757-788.
Wiest, J. D. (1985). Gene Splicing PERT and CPM: The Engineering Project Network
Models, Project Management: Methods and Studies. North-Holland: Elsevier
Publ.
Wiest, J. D., ve Levy, F. K. (1972). A Management Guide to Pert-CPM. New Delhi:
Prentice-Hall.
Workcube, www.workcube.com (Erişim Tarihi: 12.10.2012)
Yeganegi, K., ve Safaeian, S. (2012). Design of Project Management Information
Systems. Proceedings of the 2012 International Conference on Industrial
Engineering and Operations Management Istanbul, Turkey, July 3 – 6, 2012,
2545-2551.
Yuchtman, E., ve Seashore, S.E. (1967). A System Resource Approach to
Organizational Effectiveness. American Sociological Review, 32, 891-903.
Zammuto, R. F. (1984). A Comparison of Multiple Constiturency Models of
Organizational Effectiveness. Acad. Management R., 9(4), 606-616.
Zekic, Z., ve Samarzija, L. (2012). Project Management of Dynamic Optimization of
Business Performance. International Business Research, 5(12), 99-111.
Zimmerman, R., ve Bier, V. M. (2006). Risk Assessment of Extreme Events,
http://www.ldeo.columbia.edu/chrr/documents/meetings/roundtable/white_paper
s/zimmermanwp.pdf (Erişim Tarihi: 12.04.2012).
178
EKLER EK 1. Expert Choice programı ekran görüntüleri
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
Ek 2. Performans Kriterleri Puanlama Listesi
Organizasyonel (Örgütsel) Kriterler O1 Organizasyonel kurallara uyma
81-100 Tamamen uyum göstermektedir. 61-80 Genelde uyum içindedir. 41-60 Ortalama bir uyum söz konusudur. 21-40 Fazla uyum sağlamamaktadır. 1-20 Uyum göstermemektedir. O2 Kişisel gelişim çabası
81-100 Sürekli bir gelişim çabası içindedir. 61-80 Kendisini geliştirmek için özen gösterir. 41-60 Kendisini geliştirmeye çalışır. 21-40 Kişisel gelişimi pek dikkate almaz. 1-20 Kişisel olarak gelişim içinde değildir. O3 Dürüstlük
81-100 Asla yalan söylemez her zaman dürüsttür. 61-80 Genelde dürüst davranır. 41-60 Bazen dürüsttür, bazen değildir. 21-40 Dürüst olduğu zamanlar seyrektir. 1-20 Dürüst davranmaz, güven vermez. O4 Etkin iletişim
81-100 İletişimi örnek teşkil edecek kadar güçlüdür. 61-80 İletişimde bir sıkıntı yaşamaz. 41-60 Bazen sorunlar olabilir ama genelde iletişimi kötü sayılmaz. 21-40 İletişimde sıklıkla sorun yaşamaktadır. 1-20 İletişimi çok zayıftır.
213
Teknik Kriterler
T1 İşle ilgili bilgi seviyesi
81-100 Yaptığı işle ilgili bilgi seviyesi mükemmeldir.
61-80 Yaptığı işle ilgili bilgi seviyesi iyi sayılabilir.
41-60 Orta düzeyde bilgisi vardır.
21-40 Teknik bilgisi zayıftır.
1-20 Yaptığı işle ilgisi bilgisi bulunmamaktadır.
T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma
81-100 Prosedür/şartnamelere dikkatlice ve mükemmel uymaktadır.
61-80 Prosedür/şartnamelere uyum sağlar.
41-60 Prosedür/şartnamelere uyar ama kontrol edilmesi gerekir.
21-40 Prosedür/şartnamelere global olarak uyar, ancak konrol şarttır.
1-20 Prosedür/şartnamelere uyum sağlamamaktadır.
T3 Bölümün hedeflerine ulaşması için efor sarfetme
81-100 Bölümün hedeflerine ulaşması için elinden gelenin en iyisini yapar.
61-80 Bölümün hedeflerine ulaşması için çaba sarfeder.
41-60
Bölümün hedeflerine ulaşması için çaba sarfetmeden
yapabileceklerini yapar.
21-40 Bölümün hedeflerine ulaşması için yeterli efor sarfetmez.
1-20 Bölümün hedeflerine ulaşması için uğraşmaz.
T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi
81-100 Kullandığı araçlarla ilgili bilgi ve becerisi mükemmeldir.
61-80 Kullandığı araçlarla ilgili bilgi ve becerisi iyidir.
41-60 Kullandığı araçlarla ilgili orta düzeyde bilgi ve becerisi vardır.
21-40 Kullandığı araçlarla ilgili sorunlar yaşamaktadır.
1-20 Araç kullanımında bilgi ve becerisi yoktur.
214
Yönetsel Kriterler
Y1 Karar verme yeteneği
81-100 Karar verme konusunda mükemmeldir.
61-80 Karar verirken seyrek de olsa sorunlar yaşayabilir.
41-60 Karar vermede bazen iyi bazen kötü sonuçlar almaktadır.
21-40 Karar vermede sıkıntıları vardır.
1-20 Karar vermede sürekli problemler yaşamaktadır.
Y2 Planlama ve organize etme
81-100 İşleri mükemmel planlar ve organize eder.
61-80 İşleri iyi planlayarak organize ettiği belirtilebilir.
41-60 İşleri orta düzeyde planlar ve organize eder.
21-40 Planlama ve organize etme konusunda sıkıntılar yaşar.
1-20 İyi bir planlama ve organizasyon yapamaz.
Y3 Liderlik
81-100 İdeal bir liderdir.
61-80 İyi bir lider sayılabilir.
41-60 Liderlik alanında bazen sorunlar yaşayabilir.
21-40 Liderlikte problemler yaşamaktadır.
1-20 Liderlik kabiliyeti bulunmamaktadır.
Y4 Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti
81-100 Kendisine bağlı çalışanları mükemmel yönetir.
61-80 Kendisine bağlı çalışanları yönetmeye çalışır.
41-60 Kendisine bağlı çalışanları yönetme konusunda arasıra problem yaşamaktadır.
21-40 Kendisine bağlı çalışanları yönetme konusunda sorunlar yaşamaktadır.
1-20 Kendisine bağlı çalışanları yönetemez, ciddi sıkıntıları vardır.
215
Ek 3. Veritabanı Oluşumu
Ms Access kullanımındaki amaç bunun bir veritabanı programı olmasıdır. Belli
bir alanda çok sayıda kayıt tutabilecek bir bilgi havuzuna duyulan ihtiyacın karşılanması
hedeflenmektedir. Bu havuzdan istenildiği zaman, bilgi alınıp kullanabilecektir.
Ms Access 2007 sürümü kullanılması dolayısıyla program *.accdb uzantısını
alarak kaydedilmektedir. Access programına girdiğimizde ilk gelen ekranda 3 ayrı
seçenek bulunur. Yeni bir veritabanı oluşturmak istiyorsak bunlardan boş veritabanı
seçeneğini seçip tamam düğmesine basılır. Daha sonra veritabanına bir dosya ismi
vermemizi isteyen bir ekran gelir. Burada veri tabanının nereye kaydedileceği seçilir ve
dosya adı olarak da bir isim yazılmaktadır.
Veri tabanının hazırlanmasında aşağıdaki nesneler yer almaktadır:
Tablolar: Veri tabanının temel nesnesi, en küçük yapıtaşı da denilebilir. Veri
girişi yapılarak asıl kaynak sağlayan yer tablodur. Diğer veritabanı nesnelerinin hepsi
tabloları baz alarak oluşturulur. BATU kapsamında hazırlanacak modülde çok sayıda
tablo yer almaktadır.
Formlar: Formlar tablolara veri girişini kolaylaştırarak, daha kullanıcı dostu bir
yapıya sahiptir. Böylece daha kolay anlaşılır bir ekran görüntüsü elde edilir. Başka
deyişle kullanıcı ara yüzü gibi bir rolü vardır.
Sorgular: Tablolardaki çok sayıda kayıt içerisinden istenilen kriterlere uyan
kayıtları seçerek görebilmek için oluşturulan bir nesnedir. Formül işlemi yapılır.
Raporlar: Tablolardaki verilerin yazdırılması sürecinde, farklı tasarımlarda sayfa
oluşturmak için kullanılmaktadır.
Makrolar: Veri tabanında çok sayıda adımdan oluşan bir işlemin tek seferde
yapılabilmesini sağlayan yapıdır.
Modüller: Kullanım amacı makrolar gibidir. Visual Basic komutları ile yazılır.
Belirtildiği üzere, ilk adım tablolardan oluşmaktadır. Bu ilk adım ile oluşan
ekran görüntüsü aşağıda verilmektedir.
216
217
Personel tanımlama ile tablo oluşumuna başlanmaktadır. Personel tanımlamada
yapılan işlemler bu ek altında detaylı bir şekilde açıklanmış olup, diğer modüller de
aynı mantık çerçevesinde hazırlanmıştır.
Personel tanımlama alanında talep edilen bilgiler, sicil numarası, adı soyadı,
teknik ve kişisel gelişim eğitimleri, proje kodu ve adının olduğu proje deneyimi bilgisi
ve yakın tarihten geriye doğru bilgilerin olduğu akademik geçmiştir.
Buna göre ilk oluşturulan tablo, Personel tanımlama tablosudur. Aşağıdaki tablo
oluşumundaki ilk adım giriş ekranından oluştur komutu altındaki tablo seçeneğinin
seçimiyle başlar. Sonrasında talep edilen bilgiler girilir. Veri türü olarak da sayı, metin,
tarih, para birimi vs. seçilir. Aşağıda gösterilen bu seçim personel tanımlama tablosu
üzerinde sağ tıklayınca açılan tasarım görünümünü tercih ederek olur.
218
219
Yukarıdaki şekilde yer alan veri türleri belirlenmeden önce, ihtiyaç
duyulmayacağı için sıra no tablodan kaldırılmıştır. Birincil anahtar sicil numarasıdır. Bu
veri türü girişlerinin kontrolü amacıyla tablodan form oluşumuna geçilmektedir. Bu
geçiş için oluştur komutundan form simgesi seçilmektedir.
220
221
Form seçiminden sonra yukarıdaki ekran gelmektedir. Tablo oluşumunda
belirtildiği üzere sicil no yazan bölümün veri türü sayı olarak belirtilmiştir. Bunun
denemesi aşağıda yer almaktadır. Deneme olarak belirtilen ekran görüntülerinde; sayısal
verinin kabulü yer alırken sayısal dışında giriş denemesinde sistemin hata verdiği
belirtilmektedir.
222
223
224
225
Personel tanımlama tablosu isimli formun kaydedilmesinde ise, aşağıdaki
ekran görüntüsü oluşmaktadır. Ekrana gelen bu diyalog kutusunda evetin seçilmesi ile
de sonraki ekran gelir. Farklı kaydet butonu altında isim olarak Personel Tanımlama
Formu yazılmıştır.
226
227
Aşağıdaki ekran görüntüsü, personel tanımlama formunun üzerindeyken sağ
tıklayınca form görünümünün seçilmesiyle oluşur.
228
Tasarım görünümünün seçilmesiyle program kullanıcısı ekran tasarımında talep
ettiği gibi değişiklik yapabilmektedir. Ekran görüntülerinde de belirtildiği üzere, renk,
yazı karakteri, büyüklüğü vb. her türlü nokta değiştirilebilir.
229
230
Personel tanımlama tablosundaki ilk deneme için dört personele ait veri girişi
yapılmıştır. Ekran görüntülerinde yer alan bu veriler, talep edilen formun oluştuğunu
onaylamaktadır. Bu bilgilerin sıra numarasına göre I., II. ve III. personele ait olduklarını
ekranın altında yer alan kayıt numara atamasından görmek mümkündür. (1/4, ¾ gibi…)
231
232
233
Personel tanımlama formunda KAYDET ve GERİ olmak üzere iki buton
oluşturulmuştur. Bunlar belirtildiği üzere, tasarım görünümünde açılan form ekranı
üzerinden düğme simgesi alınarak yapılmaktadır.
234
Buton sonrası köprü oluşturularak işleme devam edilmektedir. Bunun için de
kaydet butonuyla verilerin toplandığı tablo, geri butonuyla da ana menüye gidecek
şekilde komutlar belirlenmiştir. Veriler personel tanımlama tablosunda toplanacağı için
buraya bağlantı eklenmiştir. Bu ekleme sırasında tablonun adı otomatik olarak ekrana
gelmektedir. Ancak bu adlandırmayı KAYDET olarak yeniden yazmak mümkündür.
Geri butonu da aynı şekilde oluşturulmuştur.
235
236
Geri butonuyla ana menüye gidilmesi için geçiş panosu oluşturulması gerekir.
Dolayısıyla alt menüleri sonrasında da tanımlanabilecek şekilde veritabanı araçları
kullanılarak geçiş panosu oluşturulmuştur.
237
Oluşturulan bu geçiş panosuna geri butonundan bağlantı verilmiştir.
238
239
Geçiş panosunun henüz alt menüleri tanımlanmadan önceki taslak (ham) ekranı
aşağıda sunulmaktadır.
240
KAYDET butonu üzerinde tıklamadan birkaç saniye bekleyince komutu
belirlenen, personel tanımlama tablosunun adı görünmektedir. Aynı şekilde Geri butonu
üzerinde de beklendiği zaman geçiş panosu belirtilmektedir.
241
Personel tanımlama formundan girilen verilerin toplandığı tablo örneği de
aşağıda belirtilmektedir.
242
Bu noktaya kadar ekran görüntüleriyle anlatılan algoritma benzer mantıkta Proje
Performans Yönetimi ve Raporlama modülleri için de oluşturulmuştur.
243
ÖZGEÇMİŞ Adı Soyadı : Banu ÖZKESER Doğum Yeri ve Tarihi : Mersin / 26.01.1979 EĞİTİM DURUMU Doktora : Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme ABD 2010-2014 Yüksek Lisans : Çukurova Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü
Endüstri Mühendisliği ABD 2003-2005 Lisans : Çukurova Üniversitesi Müh-Mim Fakültesi
Endüstri Mühendisliği 1998-2002 Lise : İçel Anadolu Lisesi 1990-1997 İŞ DENEYİMİ TEMSA GLOBAL San ve Tic A.Ş. (Sabancı Holding) / Ar-Ge Merkezi Tarih: 18.12.2006 -30.09.2013 Görevi: Ar-Ge Ekip Lideri (Teknoloji Yönetimi) – Patent ve Marka Vekili Tübitak UZAY Enstitüsü / Proje Departmanı Tarih: 03.04.2006-04.12.2006 Görevi: Proje Araştırmacısı MAN Türkiye A.Ş. / Değer Yönetimi Departmanı Tarih: 02.01.2006-03.02.2006 Görevi: Değer Yönetimi Uzmanı (Stok Uzmanı) TEMSA San ve Tic A.Ş. (Sabancı Holding) / Ürün Geliştirme Müdürlüğü Tarih: 11.04.2003-02.01.2006 Görevi: Ar-Ge Uzmanı MENSA Tekstil Sanayi ve Tic. A.Ş. / Üretim Planlama Tarih: 01.07.2002 – 10.04.2003 Görevi: Planlama Uzmanı
YETKİNLİKLER Teknoloji Yönetimi, Üretim Yönetimi, Performans Yönetimi, Proje Yönetimi ve Kordinasyonu, Teknoloji Yol Haritası Belirlenmesi, Arge Teşvik Projeleri (Tübitak, Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Ar-Ge Fonları Yönetimi), Arge Merkezi teşvik süreci, Santez, AB ve kalkınma ajansları sosyal sorumluluk projeleri, İş Geliştirme ve Stratejik Planlama, Proje Geliştirme Faaliyetlerinin Kordinasyonu, Ar-Ge İşbirliği Aktiviteleri Yönetimi (Üniversite-sanayi, kamu kuruluşları gibi…), Sınai Haklar Yönetimi (Patent, Faydalı Model, Endüstriyel tasarım, Marka), FP7, Tübitak ve Üniversiteler Arası İşbirlikleri Yönetimi, Anket süreç yönetimi.