8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

1/26

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐOÀN NGỌC LỰC

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐISẢN PHẨM THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNGĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2015

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

2/26

Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học:TS. LÂM MINH CHÂU

Phản biện 1: TS. Trần Phước Trữ Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn văn Phát

Luận văn đã đượ c bảo vệ trướ c Hội đồng chấm Luận văn tốtnghiệ p Thạc sĩQuản tr ị kinh doanh h ọ p tại Đại học Đà Nẵng vàongày 18 tháng 01 năm 2015.

Có thể tìm hi ểu luận văn tại:- Trung tâm Thông tin - H ọc liệu, Đại học Đà Nẵng- Trường Đại học Kinh T ế, Đại học Đà Nẵng

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

3/26

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

4/26

2

thép xây dựng của Công ty cổ phần thép Thái Bình Dương - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối của công ty.3. Đối tƣợ ng và phạm vi nghiên cứ u

- Đối tượ ng nghiên cứu là Hệ thống kênh phân phối sản phẩmthép xây dựng của công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương

- Phạm vi nghiên cứu:+ Về không gian nghiên cứu: Thị trườ ng tiêu thụ thép xây dựng

tại Đà Nẵng của công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương

+ Thờ i gian nghiên cứu: Các dữ liệu để thực hiện nghiên cứu từ năm 2011-20134. Phƣơng pháp nghiên cứ u

- Phương pháp biện chứng duy vật, k ết hợ p nghiên cứu duy vậtlịch sử

- Phương pháp phân tích, tổng hợ p, thống kê mô tả - Phương pháp điều tra, khảo sát, phương pháp so sánh…

5. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu, k ết luận, danh mục các tài liệu tham khảo và

phụ lục, bố cục của luận văn được chia thành ba chương: Chương 1: Cơ sở lí luận về kênh phân phốiChương 2: Tổng quan về công ty cổ phần thép Thái Bình Dương

và thực tr ạng thống kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công

ty. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công ty cổ phần thép Thái BìnhDương. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

5/26

3

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI1.1.1. Khái niệm, bản chất và chức năng của kênh phân phốia. Khái ni ệmKênh phân phối là một tậ p hợ p các doanh nghiệp và cá nhân độc lậ p

và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệ p sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho ngườ i sử dụng hoặc ngườ i tiêu dùng cuối cùng.

b. B ản ch ấ t c ủa kênh phân ph ố i

- Kênh phân phối là con đường đi của hàng hóa từ nhà sản xuấtđến ngườ i tiêu dùng cuối cùng.- Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệ p, nó không phải

là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệ p- Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những ngườ i

có chức năng đàm phán, mua và bán, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trongquá trình đưa hàng hóa từ ngườ i sản xuất đến ngườ i tiêu dùng

c. Ch ức năng của kênh phân ph ố i- Nhóm chức năng giao dịch gồm:+ Chức năng thương lượ ng+ Chức năng xúc tiến+ Chức năng chia sẻ r ủi ro- Nhóm chức năng hậu cần gồm:

+ Chức năng phân phối vật chất+ Chức năng dự tr ữ + Chức năng phân loại- Nhóm chức nănghỗ tr ợ gồm:+ Chức năng tài chính + Chức năng thiết lậ p quan hệ + Chức năng thông tin

1.1.2. Các thành viên tham gia vào kênh phân phối

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

6/26

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

7/26

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

8/26

6

b. Xác đị nh b ề r ộng c ủa kênhLà số lượ ng trung gianở mỗi cấ p kênh phân phốiDoanh nghiệ p có thể vận dụng một trong 3 phương thức là phân

phối r ộng rãi, phân phối đặc quyền hoặc phân phối chọn lọc.c. Xác đị nh các l o ại tr ung gian tham gi a vào kênhXác định các loại trung gian thích hợp để phân phối sản phẩm

của mình1.2.4. Qui định trách nhi ệm và quy ền lợ i của các thành viên kênhChính sách giá cả, chính sách bán hàng, qui định về địa lý theo

lãnh thỗ bán hàng, qui định về chính sách đánh giá thưở ng phạt vớ i cáctrung gian phân phối, qui định về điều kiện hỗ tr ợ bán hàng… 1.3. QUẢN TR Ị KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phânphối

Quá trình chọn các thành viên của kênh phân phối bao gồm 3 bước cơ bản sau:

Bƣớ c 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng: Bướ c nàyđượ c tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra tr ực tiế p từ khách hàng,trung tâm xúc tiến các hiệ p hội thương mại, các nguồn thông tin khác.

Bƣớc 2:Xác định các tiêu chuẩn lự a chọn: Sau khi xác địnhđược danh sách các thành viên tương lai của kênh, bướ c tiế p theo làđánh giá khả năng của các thành viên về đào tạo và một số hoạt động

nghiệ p vụ khácBƣớ c 3: Củng cố các thành viên kênh: Nhà sản xuất cần chocác thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợ i của mình, đồng thờ i tạođiều kiện hỗ tr ợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệ pvụ khác

1.3.2. Chính sách khuy ến khích, h ỗ trợ các thành viên trong kênhViệc khuyến khích các bộ phận thuộc kênh phân phối đượ c thể

hiện trong các biện pháp quản lý kênh như quản lý hành chính, lợ i ích

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

9/26

7

kinh tế, biện pháp sử dụng danh tiếng và bí quyết công nghệ. Ngoài các chính sách khuyến khích các thành viên nhà sản xuất

còn hỗ tr ợ các thành viên qua ba chương trìnhhỗ tr ợ chủ yếu:- Chương trình hỗ tr ợ tr ực tiế p- Chương trình hợ p tác- Lập chương trình phân phốiCác chính sách kênh có thể chia làm ba nhóm:

Nhóm 1: Nhóm chính sách giảm giá gồm giảm giá theo khốilượ ng, giảm giá thanh toán, giảm giá chức năng, trợ lý k ỹ thuật, tr ợ cấ p

cho tài chính… Nhóm 2: Nhóm tr ợ giúp về tài chính như vay theo thờ i gian, tài

tr ợ qua các khoản nợ có thể tr ả, kéo dài thờ i gian tr ả nợ… Nhóm 3: Nhóm điều khoản bảo vệ gồm giá cả, hàng hóa, địa bàn1.3.3. Chính sách đánh giá và thƣở ng phạt các thành viên

kênh phân phốiĐể tiến hành đánh giá hoạt động của các thành viên ngườ i quản

lý kênh cần tr ải qua ba bướ c sau:Bướ c 1: Phát triển các tiêu chuẩn đo lườ ng hoạt động của các

thành viên Bao gồm hoạt động bán; duy trì tồn kho; khả năng của lựclượng bán; Thái độ các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; triển vọngtăng trưở ng.

Bướ c 2: Tiến hành đánh giá theo các phương pháp

Phân chia các đánh giá hoạt động; K ết hợ p các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu chuẩn đa phương đượ c k ết hợ p chính thứcBước 3: Đề xuất các điều chỉnh trong Marketing

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

10/26

8

CHƢƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH

DƢƠNG VÀ THỰ C TR ẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐISẢN PHẨM THÉP XÂY DỰ NG TẠI CÔNG TY

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNHDƢƠNG

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP thépThái Bình Dƣơng

Tiền thân của Công ty cổ phần thép Thái Bình Dương là công ty

cổ phần thép Xuân Hưng Đến năm 2005 công ty đầu tư mở r ộng qui mô sản xuất kinh doanhcủa mình, Công tylấy tên là công ty Cổ phần thép Xuân Hưng.

Năm 2007, công ty CP thép Xuân Hưng đầu tư thêm một nhàmáy thép cao cấp Xuân Hưng sau đó đổi tên thành Nhà máy thép caocấp Thái Bình Dương

Năm 2009 nhà máy thép cao cấp Thái Bình Dương đổi tên thànhcông ty Cổ phần thép Thái Bình Dương

* Ch ức năng Sản xuất sản phẩm chính là phôi thép chất lượ ng cao

120x120x600, 150x150x6000, các loại sản phẩm thép xây dựng nhưthép cuộn Φ6, Φ8, thép thanh vằn Φ10- Φ36 chất lượ ng cao theo tiêuchuẩn quốc tế, công nghệ tiên tiến phục vụ cho các công trình dân

dụng, các caoốc văn phòng… * Nhi ệm v ụ Vớ i tiêu chí“Tạo thêm giá tr ị cho khách hàng”, PSC luôn luôn

bổ sung, hoàn thiện các chuyên gia quản lý giàu kinh nghiệm, đội ngũk ỹ sư có trình độ cao cùng vớ i lực lượ ng công nhân lành nghề đã quađào tạo, nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo, đáp ứng yêucầu của khách hàng.

2.1.2.Cơ cấu tổ chứ c quản lý của công ty

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

11/26

9

a. Sơ đồ t ổ ch ứ c công ty- Sơ đồ tổ chức công ty:- Cơ cấu tổ chức của công ty đượ c xây dựng theo kiểu tr ực tuyến

– chức năng b. Cơ cấ u t ổ ch ứ c b ộ máy qu ản lý công ty- Đại hội đồng cổ đông - Hội đồng quản tr ị - Ban kiểm soát- Ban giám đốc:

+ Tổng giám đốc+ Hai Phó tổng giám đốc chuyên trách- Các phòng ban- Các phân xưở ng2.1.3. Nguồn lự c kinh doanh của công tya. Cơ sở v ật ch ấ t k ỹ thu ậtQui mô diện tích 50.000m2. Cùng toàn bộ thiết bị, dây chuyền

nhậ p khẩu 100%. Công xuất nhà máy sản xuất thép xây dựng 300.000tấn/năm. Và nhà máy sản xuất phôi thép 300.000 tấn/năm. Cùng hệ thống kho bãi r ộng 5ha, cùng khối nhà văn phòng làmviệc 3 tầng r ộng500m2

b. Ngu ồn nhân l ự c Nguồn nhân lực của công ty vớ i tổng số lao động hiện nay là gần

500 lao độngở độ tuổi từ 18-40 tuổi chiếm tỉ lệ hơn 70%. Trình độ đạihọc và trên đại học chiếm 14%, công nhân lành nghề chiếm gần 50%,đây là lực lượng đáp ứng đầy đủ khả năng để quản lý vàđiều hành mọihoạt động của công ty.

c. Ngu ồn l ự c tài chínhTổng tài sản của công ty ngày càng tăng, năm 2013 tăng 30% so

với năm 2011, trong đó đầu tư TSCĐ làtrên 50%.

Qua phân tích trong báo cáo tài chính của công ty thì nguồn vốn

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

12/26

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

13/26

11

2.2. THỰ C TR ẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNGTY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠ NG

2.2.1.Các dạng kênh phân phối đang sử dụng tại công tyCác dạng kênh phân phối mà công ty đang sử dụng:a. Kênh phân ph ố i tr ự c ti ế p

Kênh phân phối tr ực tiế p của công ty đượ c tổ chức phân phối sản

phẩm đi trực tiế p từ nhà sản xuất đến khách hàng tiêu dùng. Kháchhàng là các Chủ đầu tư, chủ thầu lớn trên địa bàn thành phố Đà Nẵngvà các tỉnh, thành phố trên lãnh thỗ Việt Nam

- Tùy theo giá bán thống nhất trong điều khoản hợp đồng, côngty giao cho phòng kinh doanh và các bộ phận liên quan mức hoa hồngđể đàm phán là 1,35% giá bán.

Đánh giá kênh phân phối trự c tiếpƢu điểm: - Ngườ i tiêu dùng cảm thấy thoải mãnvì đượ c mua tận gốc- Ngườ i bánđượ c tiế p nhận tr ực tiế p ý kiến khách hàng nên việc

điều chỉnh k ế hoạch kinh doanh và sản xuất sẽ k ị p thời hơn - Đường đi của sản phẩm ngắn nhất- Công ty có thể kiểm soát đối vớ i sản phẩm của mình

Nhƣợc điểm: - Chi phí hoạt động, quản lý cao- Luôn bị động trong việc phân phối hàng hóa đến tay ngườ i tiêudùng, thông qua kênh phân phối tr ực tiế p sẽ bị hạn chế bở i khônggian và thờ i gian trong giao dịch vớ i khách hàng.b. Kênh phân ph ố i gián ti ế pLà kênh phân phối tương đối dài. Hàng hóa đượ c công ty phân

phối tớ i các nhà phân phối để họ tiế p tục phân phối cho hệ thống bán lẻ

CÔNG TY CP THÉPTHÁI BÌNH D ƢƠ NG

CÁC CH Ủ ĐẦU TƢ,CÁC NHÀ TH ẦU

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

14/26

12

và các nhà bán lẻ bán cho ngườ i tiêu dùng.- Các trung gian là nhà phân ph ố i:Gồm 27 nhà phân phối- Các trung gian bán l ẻ:Gồm 136 nhà bán lẻ Đánh giá kênh phân phối gián tiếp Ƣu điểm: - Công ty có thể tiêu thụ sản phẩm thị trườ ng r ộng hơn, khối

lượ ng lớn hơn, sản phẩm đượ c tiêu thụ nhanh chóng hơn.

- Các thành viên kênh hiểu rõ về thị trườ ng, và thông tin củakhách hàng đượ c phản hồi nhanh chóng đáp ứng tốt hơn nhu cầu củakhách hàng.

Nhƣợc điểm: - Do kênh dài nên việc điều hành và kiểm soát hoạt động của các

thành viên kênh khó khăn - Có thể làm giảm một phần lợ i nhuận của Công ty- Các thông tin đến vớ i công ty chậm và không chính xác.c. K ế t qu ả tiêu th ụ t ừ vi ệc s ử d ụng các d ạng kênh phân ph ố i c ủa

công ty2.2.2.Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh phân phối

của công ty Cổ phần thép Thái Bình Dƣơng Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương có một hệ thống nhà

phân phối r ất r ộng lớ n, mỗi khu vực công ty có từ 2-7 nhà phân phối,mỗi nhà phân phối là một đầu mối kinh doanh quan tr ọng, mỗi nhà phân phối có được lượ ng khách hàng khoảng 10-30 nhà bán lẻ

2.2.3. Thự c trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối tạicông ty

a. Chính sách tuy ể n ch ọn các thành viên tham gia vào kênhphân ph ố i

Công ty đã xây dựng được các điều kiện chọn, tiêu chuẩn để

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

15/26

13

chọn các thành viên trong kênh phân phối như sau:a1. Điề u kiện chung trong vi ệc chọn thành viên- Phải thỏa mãn các điều kiện về Nhà kho, năng lực về tài chính, hệ

thống các địa điểm kinh doanh phân phối, đội ngũ nhân viên, quy mô thị trường…, tư cách pháp nhân

a2. Các tiêu chí đố i vớ i t ừ ng loại thành viên:- Đối vớ i các thành viênở cấ p trung gian nhà phân phối, bán

buôn: Việc đánh giá dựa vào 3 tiêu chí sau:+ Qui mô bán buôn

+ Nguồn lực tài chính+ Sức mạnh bán hàng- Đối vớ i thành viên là các trung gian bán lẻ: do các thành viên

bán buôn đặt ra và quản lýa3. Đánh giá và lự a chọn thành viên kênh phân ph ố i:Công tyđánh giá chọn các thành viên theo phương pháp đánh giá

xế p loại cho các thành viên tham gia kênh phân phối.Nhận xét chính sách tuyển chọn thành viên của công ty -Ƣu điểm:+ Các điều kiện tuyển chọn mà công ty đề ra là phù hợ p, các

thành viên dễ dàngđáp ứng đượ c các yêu cầu.+ Chính sách chọn thành viên quy định đượ c các tiêu chuẩn, yêu

cầu và trách nhiệm đối vớ i các thành

+ Phương pháp đánh giá để chọn thành viên giúpđánh giá nhanh,đơngiản, những tiêu thức đánh giá cơ bản- Nhƣợc điểm:+ Các chỉ tiêu đánh giá để lựa chọn quá ít nên việc đánh giá chỉ ở

mức độ cơ bản+ Phương pháp này không đề ra chỉ tiêu nào quan tr ọng nhất, nên

dẫn đến tình tr ạng các trung gian có khả năng rất tốt, phù hợp nhưng

không đượ c chọn.

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

16/26

14

b. Các chính sách khuy ế n khích để t ạo động l ự c cho các thànhviên kênh phân ph ố i

b1. Chính sách bán hàng

- Chính sách bán hàng trả chậm - Chính sách bán hàng chiết khấu+ Chi ế t khấ u thanh toán: Áp dụng cho các thành viên mua hàng

thanh toán ngay. Đối vớ i khách hàng là nhà phân phối mức chiết khấulà 120đ/kg, đối vớ i khách hàng mua tr ực tiếp là 70đ/kg

+ Chi ế t khấ u sản lượ ng:

Các mức chiết khấu sản lượ ng áp dụng tại công ty:TT Mứ c sản lƣợ ng (tấn/tháng) Mứ c chiết khấu (đồng/kg)01 350 – 550 8002 551 – 750 10003 751 – 1000 12004 Trên 1000 140

+ Hoa h ồng môi gi ớ i:Mức hoa hồng mà công ty chi tr ả chongườ i môi giớ i là 1% giá tr ị chưa thuế VAT của hàng hóa

b2. Chính sách h ỗ tr ợ bán hàng- Hỗ tr ợ vận chuyển- Hỗ tr ợ cơ sở vật chất ban đầuNhận xét chính sách khuyến khích tạo động lự c thành viên

kênh phân phối:

-Ƣu điểm:+ Các chính sách hỗ tr ợ tương đối hợ p lý và thiết lập đượ c các

mối quan hệ tốt đẹ p vớ i các thành viên+ Công ty đã mạnh dạn xây dựng đượ c mức thưở ng hoa hồng

cho nhà môi giớ i, tạo động lực để các đơn vị tích cực tậ p trung pháttriển kênh phân phối tr ực tiế p.

- Nhƣợc điểm:+ Các chính sách còn mang tính bị động, không có tính đột phá, ít

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

17/26

15

đa dạng về nội dung,chưa đủ mạnh để tạo sự thu hút cho các thành viên+ Các mức chiết khấu thanh toán ngay không còn phù hợ p nữa

do sự mất giá của sản phẩm biến động quá mạnh+ Môi trường luôn thay đổi và cạnh tranh khốc liệt, các đối thủ

cạnh tranh luôn đưa ra nhiều chính sách mớ i hấ p dẫnc. Chính sách đánh giá và thưở ng ph ạt các thành viên tham

gia kênh phân ph ố ic1. Các tiêu chí để đánh giá công tác hoạt động của các trung

gian kênh phân ph ố i:

+ Thực hiện k ế hoạch do công ty giao+ Mức hàng tồn kho trung bình+ Khả năng tổ chức lực lượ ng bán hàng của các trung gian phân phối+ Đánh giá sự phù hợ p chủng loại sản phẩm mà công ty đang

kinh doanh vớ i khả năng khai thác thị trườ ng của công ty+ Sự hài lòng vớ i các chính sách quản lý kênh của công ty+ Thái độ hợ p tác và sự nhiệt tình trong phân phối… + Quy mô thị trườ ngc2. Phương pháp đánh giá: Đánh giá bằng phương pháp cho điểm vớ i các chỉ tiêu đánh giá,

mỗi chỉ tiêu một tr ọng số khác nhau, điểm quy đổi sẽ bằng điểm số nhân vớ i tr ọng số. Tổng điểm của nhà thành viên nào cao nhất là thànhviên đó được đánh giá hoạt động tốt nhất

Nhận xét chính sách đánh giá thành viên kênh phân phối: -Ƣu điểm:+Các tiêu chuẩn đánh giá thực tế, nắm sát tình hình hoạt động

của thành viên+ Đưa ra đượ c các mức hệ số quan tr ọng cho các tiêu chuẩn đánh giá - Nhƣợ c điểm:+ K ết quả đánh giá tậ p trung vào các trung gian bán buôn

+ Các tiêu chuẩn đánh giá rất cơ bản

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

18/26

16

+ Trong các tiêu chuẩn đánh giá còn có một số tiêu chuẩn mang tínhđịnh tính

2.2.4. Đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối củacông ty

a. Nh ững ưu đ i ể m c ủa h ệ th ố ng kênh phân ph ố i- Có mạng lướ i phân phối r ộng khắ p nên sản phẩm công ty đã

đượ c có mặt khắ p nơi trên thị trườ ng- Việc lựa chọn cấu trúc kênh theo hướng đa kênh là phù hợ p vớ i

xu hướ ng phát triển hiện nay

- Việc tậ p trung kênh phân phối tr ực tiếp đóng vai trò quan trọngnhằm tăng thêm sản lượ ng tiêu thụ một cách nhanh chóng.- Thông tin thị trườ ng thu thậ p từ khách hàng qua kênh tr ực tiế p

tương đối tốtb. Nh ữ ng h ạn ch ế c ần kh ắc ph ục- Cấu trúc kênh phân phối vẫn còn nhiều yếu điểm, kênh phân

phối vẫn thực hiện theo cấu trúc kênh truyền thống, các thành viên cònđộc lậ p nhau trong hệ thống kênh phân phối. Chưa tổ chức đượ c kênh phân phối đại lý trong cấu trúc kênh, làm cho dòng sản phẩm dịchchuyển đến tay ngườ i tiêu dùng chậm hơn.

- Chính sách tuyển chọn thành viên kênh còn nhiều thiếu sót,thiếu các tiêu chuẩn quan tr ọng để đánh giá lựa chọn thành viên kênh phân phối.

- Chính sách khuyến khích thành viên còn nhiều hạn chế, cácchính sách chiết khấu, hỗ tr ợ áp dụng cho các thành viên kênh phân phối chưa hợ p lý.

- Các chính sách đánh giá các thành viên còn sơ sài, chưa đánhgiáđúng mức độ hoạt động của các thành viên

c. Nguyên nhân phát sinh nh ữ ng h ạn ch ế - Hệ thống kênh phân phối của công ty đượ c thiết k ế từ thời điểm

ban đầu khi công ty mớ i hoạt động phân phối và tr ải qua thờ i gian hoạt

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

19/26

17

động nó không đượ c sửa chữa vàđiều chỉnh cho phù hợ p vớ i điều kiệnthực tế.

- Các chính sách trong quản tr ị kênh phân phối không được đề cao trong việc xây dựng các chính sách

- Do chịu sự tác động của các nhân tố bên ngoài như các qui địnhcủa nhà nướ c về hoạt động sản xuất, kinh doanh sản phẩm thép, sự cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ lớn, lượ ng thép nhậ p khẩu từ nướ cngoài vào ngày càng lớn… đây thường là các đối thủ mạnh, công tymuốn cạnh tranh thì phải bỏ ra chi phí đầu tư rất lớn, trong khi đó

nguồn lực công ty cũng còn hạn chế.- Sự khó khăn chung trong hoạt động kinh doanh doảnh hưở ng bở i suy thoái kinh tế làm cho doanh nghiệp cũng không dám tậ p trungđầu tư mở r ộng mạng lướ i phân phối.

CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNHPHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP XÂY DỰ NG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG 3.1. CƠ SỞ ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐISẢN PHẨM THÉP XÂY DỰ NG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉPTHÁI BÌNH DƢƠNG

3.1.1. Định hướ ng phát tri ển và m ục tiêu kinh doanh c ủa công

ty C ổ phần thép Thái Bình Dương giai đoạn từ nay đến 2020a. Các phân tích, d ự báo v ề ngành thép trong nướ c và th ế gi ớ i- Tình hình kinh tế thế giới năm 2014 - 2015 dự báo có nhiều

khở i sắc- Theo dự báo của Hiệ p hội thép thế giớ i thì thị trườ ng thép sẽ tiế p

tục tăng trưởng trong năm 2015, dự báo sản lượ ng tiêu thụ ổn định.- Dự báo về các chính sách hạ tầng và tốc độ phát triển ngành

xây dựng tăng cao: Đây là hai nguồn cầu về thép xây dựng, tăng trưở ng

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

20/26

18

cao của các lĩnh vực này sẽ tạo nên tốc độ phát triển tương đương củangành thép

Trong dài hạn, quá trình công nghiệp hóa, đôthị hóa và pháttriển cơ sở hạ tầng tiế p tục là yếu tố thúc đẩy nhu cầu sử dụng thép.Theo k ế hoạch tỷ lệ đô thị hóa đạt 50% vào năm 2025, tạo điều kiệnthuận lợ i ngành thép phát triển.

- Mặc khác, các doanh nghiệ p sản xuất thép còn gặ p phải một số tr ở ngại từ các chính sách của Nhà nước cũng khiến đầu ra khó khăn hơn.

b. Định hướ ng phát tr i ể n c ủa công ty t ừ nay đến năm 2020

- Duy trìổn định chất lượ ng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế - Phát triển các khách hàng tiềm năng, tậ p trung mạnh vào lựclượ ng khách hàngở kênh phân phối tr ực tiế p

- Xácđịnh chính xác các thị trườ ng cần tập trung đẩy mạnh pháttriển, tậ p trung phát triển khu vực Miền Trung, Miền Nam và Tây Nguyên

- Xây dựng các mối quan hệ tốt với các đơn vị môi giớ i qua cácBan quản lý dựán, cácđơn vị tư vấn…

- Tậ p trung các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu tại thị trườ ngĐà Nẵng. Tập trung theo đuổi các dự án mang tính chất lâu dài

c. M ục tiêu kinh doanh c ủa công ty- Ổn định giữ vững khách hàng truyền thống, phát triển các

khách hàng tiềm

- Tăng doanh số bán tại thị trường Đà Nẵng lên 70% giai đoạn2013-2020 và các tỉnh Miền Trung – Tây Nguyên và các vùng còn lạilà 30%

- Doanh thu hằng năm tăng trưở ng tối thiểu đạt mức 20-30%- Giảm công nợ bán hàng xuống mức thờ i gian không quá 30

ngày, tổng mức công nợ không quá 10% doanh thu.3.1.2. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối của công ty giai

đoạn từ nay đến năm 2020

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

21/26

19

a. Yêu c ầu v ề hoàn thi ện h ệ th ố ng kênh phân ph ố i- Mọi giải pháp cho kênh phân phối đều phải lấy đặc điểm ngành

hàng, chiến lượ c kinh doanh của công ty làm căn cứ cơ bản.- Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối phải đi theo mục tiêu chiến

lượ c kinh doanh chung của công ty, hệ thống kênh phân phối tr ực tiế pchiếm tỉ tr ọng 40%, hệ thống kênh phân phối gián tiế p chiếm tỉ tr ọng 60%.

- Kênh phân phối phải hướng đến khách hàng làm mục tiêu.Công ty đặc biệt sẽ phát triển đầy đủ các chủng loại sản phẩm đồng thờ isẽ cố gắng đáp ứng sự hài lòng tốt nhất cho khách hàng.

- Tạo sự cạnh tranh lành mạnh với các đối thủ cùng ngành trongthị trườ ng mục tiêu.- Phải kiểm soát đươc thông tin, giá cả và tuân thủ mọi chính

sách của công ty.b. M ục tiêu c ủa vi ệc hoàn thi ện h ệ th ố ng kênh phân ph ố i- Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh.Sau khi hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, hiệu quả kinh doanh

của công ty cổ phần thép Thái Bình Dương phải đạt cao nhất.- Mục tiêu về chất lượ ng dịch vụ: Phải đạt đượ c mục tiêu đáp

ứng đượ c mọi lúc, mọi nơi về sản phẩm mà khách hàng có nhu cầu.- Mục tiêu cạnh tranh: Luôn thíchứng vớ i những thay đổi không

nghừng của thị trườ ng và môi trườ ng kinh doanh.3.1.3.Đặc điểm của sản phẩm thép xây dự ng ảnh hƣởng đến

tổ chứ c hệ thống kênh phân phối+ Thép xây dựng có đặc điểm là trọng lượng lớn, cồng kềnh nênchi phí vận chuyển và xếp dỡ lớn, khi tiêu thụ ở các thị trường xa nơisản xuất sẽ làm tăng giá thành do cước phí vận chuyển lớn.

+ Chất lượng sản phẩm thép xây dựng được thể hiện qua các đặctính cơ, lý, hóa của nó.

+ Là sản phẩm chịu tác động lớn từ môi trường tự nhiên, dễ bị rỉ rét

+ Giá thành sản phẩm thép xây dựng chịu ảnh hưởng nhiều của

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

22/26

20

giá phôi thép và giá thép trên thị trường thế giới và vào các yếu tố đầuvào khác như điện, xăng dầu...

+ Thép xây dựng có giá trị lớn, do đó các doanh nghiệp sản xuấtcần có vốn kinh doanh lớn.

+ Cần vốn lớn để đảm bảo dự trữ khối lượng lớn trong khoảngthời gian dài.

+ Đối mặt với sự mất cân đối cung cầu thép trên thị trường. + Đảm bảo chi phí phân phối lớn khi khoảng cách giữa nơi sản

xuất với thị trường xa.

+ Nhà sản xuất không chi phối được thị trường, phần lớn do cáctrung gian thương mại chi phối. + Phụ thuộc lớn vào các yếu tố môi trường như công nghệ, địa lý... + Yêu cầu lớn đối với hệ thống logistics. + Thép xây dựng là sản phẩm được tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao,

thích hợpcho sản xuất và dự trữ hàng loạt 3.1.4.Đặc điểm thị trƣờ ng thép xây dự ng tại Đà Nẵng- Được sự đồng ý hỗ trợ tạo điều kiện, môi trường thuận lợi cho

việc thành lập và hoạt động sản xuất với doanh nghiệp thép. - Chính sách thu hút đầu tư thông thoáng tạo điều kiện cho ngành

thép phát triển -Thị trường Đà Nẵng là thị trường tập trung,số lượng khách

hàng của thị trường thép xây dựng tại đây cũng rất đa dạng và phong

phú về quy mô, nhu cầu, phương thức mua…-Tại thị trường Đà Nẵng được coi là thị trường cạnh tranh gầnhoàn hảo, giá cả thép biến động theo cung cầu

+ Nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng có tính mùa vụ cao phụ thuộcvào mùa vụ xây dựng

3.1.5. Đặc điểm về khách hàng của công ty Cổ phần thépThái Bình Dƣơng

- Khách hàng cá nhân: lànhững cá nhân, hộ gia đình mua thép về

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

23/26

21

xây dựng những công trình phục vụ cho nhu cầu của chính mình, muavới khối lượng nhỏ và không mua lặp lại

- Khách hàngtổ chức: +Những công ty xây dựng, các chủ thầu xây dựng: sử dụng sản

phẩm thépcủa công ty để thực hiện xây dựng những công trình mà họnhận thầu.

+ Khách hàng là những chủ đầu tư: Bao gồm các tập đoàn lớn bỏvốn đầu tư xây dựng công trình và họ là người trực tiếp thi công3.2.CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƢƠNG 3.2.1. Hoàn thiện thiết k ế kênh phân phốia. Hoàn thi ệ n các d ạ ng kênh phân ph ố i theo hướ ng liên k ế t d ọ cb. H oàn thi ện c ấ u tr úc kênh phân ph ối đang áp dụng- Đối vớ i kênh phân phối tr ực tiế p: Công ty cần tăng cườ ng và bổ

sung các chi nhánh hoặc văn phòng đại diện của công tyở các tỉnh để phụ trách chuyên môn về bán hàng, đại diện công ty để khai thác kênh phân phối tr ực tiế p hiệu quả hơn.

- Đối vớ i kênh phân phối gián tiế p: Thông qua công tácđánh giáhiệu quả hoạt động của các thành viên kênh phân phối, công ty cần sànlọc lại số lượ ng nhà phân phối hoạt động không hiệu quả, tập trung tăngcườ ng hỗ tr ợ cho các nhà phân phối làm việc hiệu quả

3.2.2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên

cho hệ thống kênh phân phốia. B ổ sung các tiêu chu ẩn để ch ọn các thành viên trong kênhphân ph ố i

Bổ sung thêm các tiêu chuẩn nhằm tăng thêm khả năng đánh giálựa chọn thành viên:

+ Công tác tổ chức kinh doanh của nhà phân phối+ Danh tiếng của nhà phân phối đối vớ i các thành viên khác

+ Uy tín của nhà phân phối đối vớ i các nhà cung cấ p

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

24/26

22

+ Qui mô cơ sở vật chất, phương tiện vận chuyển+ Khả năng tài chính của Nhà phân phối+ Lòng trung thành của nhà phân phối vớ i công ty+ Lực lượ ng bán hàng sẵng có+ Thương hiệu của sản phẩm vớ i các loại sản phẩm khác cùng

phân phối tại đơn vị… b. Xác đị nh tr ọng s ố cho các tiêu chu ẩ n tuy ể n ch ọn thành viên* Bảng tổng hợ p các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh phân phối

Các tiêu chuẩn Hệ số quantrọng1. Khả năng tiêu thụ 0,22. Khả năng tài chính 0,133. Khả năng thanh toán 0,124. Điều kiện kho bãi 0,095. Sức mạnh bán hàng 0,086. Công tác tổ chức kinh doanh của NPP 0,057. Danh tiếng, uy tín của NPP 0,068. Lòng trung thành của NPP vớ i công ty 0,079. Lực lượ ng bán hàng sẵn có 0,0410.Thương hiệu của sản phẩm vớ i các loại SP đang phân phối

0,07

11. Số lượ ng nguồn nhân lực làm việc 0,0412. Vị trí kinh doanh của NPP 0,05

3.2.3. Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viêntrong kênh phân phối

a. H oàn thi ện chính sách bán hàng tr ả ch ậm

Áp dụng thêm chính sách bán hàng tr ả chậm tín chấ pb. H oàn thi ện chính sách chi ế t kh ấ uHoàn thiện chính sách chiết khấu theo hướ ng:- Mức chiết khấu bình quân phải có tính cạnh tranh so với các đối

thủ cạnh tranh- Chính sách chiết khấu phải công bằng hợ p lý cho tất cả các

thành viên trong kênh phân phối- Tính toán lại mức sản lượ ng chiết khấu hợ p lý.

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

25/26

23

* Mức sản lượ ng chiết khấu và giá chiết khấu mớ iMứ c sản lƣợ ng

(Tấn/tháng)Giá trị chiết

khấu (đồng/kg)Tỷ lệ tiết kiệm đƣợ c theo giá (%)

(Giá bán hiện tại là 11.300đồng/kg)

350 - 550 85 0,75551 – 750 100 0,88751 – 1000 120 1,06Trên 1000 140 1,24

c. H oàn thi ện chính sách h ỗ tr ợ bán hàng- Đào tạo bồi dưỡ ng nghiệ p vụ bán hàng- Tăng cườ ng các biện pháp hỗ tr ợ nghiên cứu thị trườ ng

3.2.4. Hoàn thiện chính sách đánh giá, thƣở ng phạt các thànhviên trong kênh phân phối

a. B ổ sung các ch ỉ tiêu đánh giá thành viên trong kênh Bổ sung thêm một số tiêu chí để đánh giá hoạt động như: - Cách hạch toánđịnh mức tiêu thụ - Cách xử lý hàng bị r ỉ rét- Toàn bộ mức tồn kho của các thành viên- Mức tăng, giảm sản lượ ng bán và doanh số bán sản phẩm- Điều kiện và phương tiện dự tr ữ tồn kho- Khả năng bám sát thị trườ ng vớ i mức độ hoạt động kinh doanh

chung của vùng thị trườ ng thành viên hoạt động- Sự am hiểu về sản phẩm, dịch vụ của công ty- Thờ i hạn thanh toán và mức duy trì số dư nợ

- Sự hợ p tác vớ i công ty trong việc thực hiện các chương trìnhkích thích tiêu thụ trong quá trình phân phối

- Mức độ hài lòng của khách hàng về thành viên kênh phân phốib. Áp d ụng phương pháp tính điểm trong đánh giá thành viên

kênhBước 1: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá. Bước 2: Xác định tỷ tr ọng phản ánh tầm quan tr ọng của mỗi tiêu

chuẩn.

8/19/2019 tom_tat_lvts_185__0572.pdf

26/26

24

Bướ c 3: Lậ p bảng đánh giá các thành viên kênh Bước 4: Đánh giá các nhà phân phối bằng cách so sánh tổng

điểm giữa các thành viên kênh để biết đượ c thành viên nào hoạt độngtốt, thành viên kênh nào cần phải đầu tư thêm để phát triển.

c. Hoàn thi ện các chính sách thưở ng phạt đố i vớ i các thành viênkênh

Sau đây là một số biện pháp khen thưở ng và xử phạt vớ i cácthành viên:

- Thưở ng theo mức doanh thu:

- Ghi nhận sự cố gắng của các thành viên- Phần thưở ng cho sự hợ p tác lâu dài Ngoài việc sử dụng các phương thức để khen thưở ng, còn phải

có biện pháp để xử lý các thành viên không tích

K ẾT LUẬNĐề tài nghiên cứu “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản

phẩm thép xây dựng tại công ty cổ phần thép Thái Bình Dương Đà Nẵng” là một công trình nghiên cứu nhằm mục đích hệ thống hóa cáckiến thức về kênh phân phối sản phẩm, tìm hiểu về thực tr ạng tổ chứckênh phân phối của công ty, tìm ra các ưu và nhược điểm trong côngtác tổ chức hoạt động và quản lý kênh phân phối, từ đó nghiên cứu cácgiải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm gia tăng hiệu quả

cho công ty.Tuy nhiên,do kiến thức thực tiễn còn hạn chế, lại thiếu kinh nghiệmchuyên môn do đó những biện pháp đề ra còn mang tính chất góp ý thamkhảo. Tác giả hy vọng nó sẽ gợ i mở cho Ban lãnh đạo quan tâm và nảysinh ra ý tưở ng mớ i, tìm đượ c biện pháp thiết thực và phù hợ p nhằm hoànthiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối.