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Proporcionando información concisa en asuntos de gobernabilidad a la alta dirección, consejos de administración y comités de auditoría.Edición 71 | Enero/Febrero 2015

TONE AT THE TOP | Enero/Febrero 2015

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El Escéptico DiscretoEl Escéptico Discreto: No es una contradicción. Hay un protocolo del escepticismo, y cada miembro de la junta directiva debe saber cómo manejar el escepticismo respetuosamente, escuchar a la gerencia con cuidado, y no tener miedo a “confiar pero verificar”.

El rol del director no es una tarea fácil. Es un trabajo que usa tanto la cabeza como el corazón. El director inteligente debe ser escéptico, pero para ser eficaz, el director también debe ser discreto. Los miembros de la junta directiva tienen la responsabilidad de mantener una perspectiva cuestionadora y levantar la voz para poner en duda cuando corresponda. Pero es importante tener en cuenta que ante un ansioso equipo directivo, incluso un investigación bien intencionada podría mantener dudas.

Olivia Kirtley, Presidente de International Federation of Accountants (IFAC) y Directora de varias empresas públicas dijo: “El tacto y la discreción hacen referencia a la habilidad y sensibilidad en el trato con los demás, sobre todo con personas y situaciones difíciles. La comprensión de otras personas y empatía con la forma en que piensan y sienten es esencial a las relaciones efectivas”.

Confiar pero VerificarSi el objetivo es “confiar pero verificar”, es importante acentuar la confianza. Michele Hooper, miembro de la junta de National Association of Corporate Directors (NACD) y miembro de varios

consejos de administración, señala que los directores y los profesionales son con frecuencia “predispuestos a confiar en la gestión y entre ellos”. Esto se llama un “sesgo a la confianza,” que se puede inhibir planteando preguntas o sondeando profundamente”.

Incluso cuando la confianza está bien fundada, el escepticismo es apropiado. Kirtley señala que “el escepticismo no significa la falta de confianza. Más bien, significa “confío en usted, pero mis responsabilidades me requieren para confirmar lo

que usted y otros me dicen”.

Esto ayuda a mantener las cosas en un nivel profesional. “Asumir que todo el mundo está abordando las situaciones con la mejor de las intencio-nes”, dijo Kirtley, “pero sin haber podido considerar todos los resultados u opciones”.

La situación es más difícil cuando hay alegaciones de conducta ilegal o no ética. “Su cuestionamiento no significa que usted ha elaborado ninguna conclusión”, dijo Kirtley. “Es inusual hacer investigaciones. No es común que aparezcan todos los días, por lo que es fácil para la administración que lo tome como algo personal si son falsamente acusados - y especialmente si las acusaciones no son falsas. No es personal en ese punto. Toma tiempo expresar lo que es importante”.

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Afortunadamente, hay varios pasos que los directores pueden tomar para mantener relaciones de trabajo eficaces incluso cuando el escepticismo se justifica claramente.

1 Prepare el escenarioPara evitar sonar demasiado escéptico, establezca un ambiente de apertura y

honestidad, dando a conocer de antemano a la administración cuales son las expectativas. Los directores deben solicitar la imagen completa de las potenciales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, Kirtley dijo. “Lo importante es asegurarse de que la información no está solamente en lo que la administración opta por presentar.”

2 Comience acordandoEl tiempo puede ser importante para las discusiones sobre cuestiones

potencialmente conflictivas. En lugar de iniciar una reunión con inquietudes, es preferible empezar una discusión en la que todas las partes estén de acuerdo. Esto ayuda a establecer una relación antes de afrontar más asuntos difíciles.

3 Escuche atentamente

Durante las conversaciones difíciles, puede haber una diferencia entre lo que

alguien diga y lo que está pensando, y se necesita una concentración muy cuidadosa para reconocer y comprender los mensajes ocultos. Escuche no sólo lo que se dice, sino también la forma en que se está diciendo.

Leer el lenguaje corporal juega un papel en estas conversaciones, especialmente cuando la integridad se pone en duda. Si un gerente o un consultor dice que no hay motivo de preocupación, pero sus ojos y gestos dicen lo contrario, es probable que haya una necesidad de profundizar más para llegar a los hechos. Hable menos y escuche más, permitiendo que el equipo administrativo manifieste todo lo que tiene que decir, sin interrupción.

4 Pregunte, no lo digaLa duda es menos dolorosa cuando se expresa como una pregunta o una

vacilación, en lugar de una afirmación o petición. Una orden como “arréglalo” puede levantar los pelos de punta, mientras que frases como “me pregunto ¿qué pasaría si tratáramos de hacer esto?”, o “¿Qué crees que pasaría si hacemos esto?” hace reflexionar a la administración el considerar seriamente las alternativas.

Ablande las preguntas mediante la inclusión de mensajes positivos. Considere por ejemplo, expresar una consulta diciendo: “Por supuesto, todos asumimos que todo está funcionando según lo previsto, pero ¿cuántos de nosotros realmente entendemos cómo los controles internos están funcionando?”

5 Controle su temperamentoNo importa que tan hábilmente un director podría abordar un tema complicado, la

confrontación a veces es inevitable. Mantenerse en calma y ayudar a otros a conservar sus emociones bajo control son dos de las cosas más importantes para que las partes puedan mantener la conversación en marcha.

Mary Mitchell, Presidente de The Mitchell Organization, Consultor de Comunicaciones y Etiqueta, y el autor de varios libros sobre educación dijo, “Usted no tiene que ser malo para ser severo”. Mitchell recomienda practicar hablar en un tono no emotivo. Mitchell dijo, “Un tono de voz acusatorio, incrédulo, o sarcástico deterioraría sus esfuerzos constantemente”.

Las señales no verbales son también importantes. La gente está más propensa a recordar cómo se sintieron en lugar de las palabras que se dijeron. Mirar a varios lados, balancear los pies, y cruzar los brazos pueden crear tensión innecesaria.

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6 Elija su equipo, escoja sus batallas, y manténgase firme

No todas las decisiones y acciones gerenciales pueden o inclusive deben ser revisadas, por lo que los miembros de la junta directiva necesitan estar cómodos y confiados en la capacidad en la toma de decisiones del equipo gerencial. Kirtley dijo: “Una de las más grandes responsabilidades del Consejo es tener un adecuado equipo gerencial... para llevar información de alta calidad a la Junta”.

Un director que aprueba sin detenerse a pensar es un director ineficaz. Asimismo, es igualmente improductivo ser irreflexivo y escéptico. El equilibrio se encuentra en la selección las batallas correctas. La clave puede ser el “profundizar” en los temas más importantes en la agenda de la Junta, pero sin prescindir el cuestionar los detalles menos importantes.

La elección de las batallas no significa dar marcha atrás, y el tacto nunca debe confundirse con el compromiso. El tacto se refiere a la manera en que hablamos a los demás, mientras que el compromiso se trata de hacer concesiones. Cuando el resultado de un problema es importante, es necesario ser muy asertivo y diplomático.

Kirtley aconseja que la Junta Directiva debe estar siempre en control sobre las decisiones cuando se proceda con una investigación. Ella sugiere diciendo: “Apreciamos el hecho de que usted no siente que se necesita información adicional. Pero nuestra responsabilidad es buscar más información hasta que estemos satisfechos”.

Isaac Newton dijo una vez: “El tacto es el arte de hacer un punto sin hacer un enemigo.” Ser discreto es justamente eso: tener la capacidad de comunicar con claridad un mensaje mientras que es sensible con los demás.

“Confiar pero verificar” es el núcleo de las responsabilidades de la Junta Directiva. Es justamente a través de la combinación de confianza y la verificación que podemos ser verdaderamente Directores eficaces.

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Encuesta Rápida¿Con qué firmeza estaría usted de acuerdo o en desacuerdo que el escepticismo discreto es practicado por su directorio y la dirección ejecutiva?

Visite www.theiia.org/goto/quickpoll para contestar las preguntas y ver cómo otros están respondiendo.

Suavizando el Malestar: El “Sándwich del Escepticismo”Expresar el escepticismo puede conducir a herir los sentimientos o las reacciones defensivas pueden perjudicar las relaciones de trabajo. El daño puede ser mitigado mediante el uso del método “sándwich del escepticismo”.

Entregue mensajes potencialmente conflictivo en el medio de un mensaje más largo, al igual que la carne es colocada entre dos rebanadas de pan en un sándwich.

Q Concéntrese en lo positivo. Exprese confianza en la gestión de administración del área en discusión, por ejemplo, señale algo beneficioso sobre una idea propuesta.

Q Manifieste claramente el escepticismo, pero insista en la necesidad de “confiar pero verificar, “en lugar de la razón para dudar.

Q Concluya con una nota relevante, reiterando declara-ciones positivas y describiendo los resultados positivos que se pueden esperar si se toman acciones propuestas.

Sobre El IIAEl Instituto de Auditores Internos Inc. (IIA) es una asociación profesional mundial con 180.000 miem-bros en 190 países. El IIA sirve como defensor de la profesión de auditoría interna, pionero de las normas internacionales y principal investigador y educador. www.globaliia.org

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Contenido del Consejo ConsultivoCon décadas de experiencia en la alta dirección y consejo de administración, los siguientes apreciados profesionales proporcionan orientación sobre el con-tenido de esta publicación:

Martin M. Coyne II Nancy A. Eckl Michele J. Hooper Kenton J. Sicchitano

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R El presente documento fue traducido por el IIA ECUADOR el 23/02/2015.

Basada en 336 respuestas. Fuente: The Institute of Internal Auditors. Encuesta Tone at the Top Noviembre/Diciembre 2014

50% %23

18%ExtremadamentePreparada

Muy Preparada

Moderadamente Preparada

LigeramentePreparada

NadaPreparada

5% 24% 44% 19% 8%

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