Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013. Investe şte în oameni! Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor. Domeniul Major de Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Titlu proiect: Adaptabilitatea Angajaţilor Succesul Angajatorilor – ASA. Cod ID52837

1

TOP MANAGEMENT

Pagina 2

SCOPUL CURSULUI ȘI OBIECTIVE

Să aducă în atenția participanților nevoia unui sistem de management a

talentelor în organizație

OBIECTIVE DE ÎNVĂȚARE:

Până la finalul zilei cursanții vor fi capabili să:

• Recunoască ce tip de talente au nevoie în organizație

• Să înțealagă prin ce pot atrage, ca organizație și ca lideri, talente

• Să definească un sistem de management al talentelor specific organizației

• Să construiască strategii de reținere a talentelor în organizație.

Durata cursului: 8 ore

Pagina 3

INTRODUCERE

O abordare strategică a managementului talentelor poate să furnizeze o varietate importantă de

beneficii care pot să influențeze în mod pozitiv şi alte zone ale funcţiei de Resurse Umane.

Scopul principal al implementării unui porgram de management a l talentelor este acela de

aduce la nivel de excelență activitatea unie firme, implicit consolidarea ei ca poziție pe piață.

Managementul talentelor se realizează dacă:

- Se pun bazele unui loc de muncă de înaltă performanţă

- Se încurajează dezvoltarea unei culturi bazate pe învățare

- Se realizează managementul diversităţii.

Talentul îl reprezintă acele persoane care contează din punctul de vedere al performanţei firmei,

atât prin contribuţia lor practică, cât şi pe termen lung, prin demonstrarea potenţialului lor

ridicat.

Managementul talentelor este atragerea, identificarea, dezvoltarea, retenţia şi dezvoltarea

sistematică a acelor persoane care sunt de valoare pentru o organizaţie, atât din punct de

vedere al potenţialului lor ridicat, cât şi pentru viitor, deoarece întreprind funcţii de

conducere sau funcţii-cheie.

Dezvoltarea, gestionarea şi reţinerea acelor persoane ca parte a unei strategii bine definite este la

fel de importantă precum este adoptarea sistemelor de măsurare a recuperării acestei investiţii.

Pagina 4

O abordare de succes a afacerii este bazată pe înţelegere, regulamentul intern al organizaţiei şi pe

managementul talentului. Aceste definiţii formează rampa de lansare de la care pornesc atât

strategia talentelor cât şi procesele managementului talentelor.

În plus, un vocabular pentru activităţile de management al talentelor care să poată să fie înțeles

de către toată lumea din branşă este o cerinţă necesară.

O abordare proactivă, strategică a managementului talentelor oferă beneficii organizatorice

considerabile în termenii dezvoltării unui grup de talente ca o resursă internă pentru a răspunde

nevoilor afacerii.

Suportul pentru managementul talentelor trebuie să înceapă de la vârful organizaţiei şi trebuie

să se propage spre baza ei.

Implicarea managerilor de linie de la un stadiu incipient este deosebit de importantă pentru a

asigura implicarea lor în abordările organizaţionale ale managementului talentelor.

Managementul talentelor poate fi folosit pentru a intensifica imaginea organizaţiei şi a susţine

standardul de angajare pe piaţa muncii precum şi pentru a furniza mijloace de intensificare a

implicării angajaţilor și pentru a îmbunătăţi retenţia.

Activităţile managementului talentelor ar trebui să fie dezvoltate alături de alte politici şi acţiuni

ale Resurselor Umane în vederea unei abordări tip ‘alăturare’. Talentul în curs de dezvoltare

poate fi bazat pe un amestec de metode formale şi informale.

Procesele trebuie să fie dezvoltate astfel încât să urmărească performanţa şi progresul celor

identificați ca fiind talente.

Managementul talentelor este un proces dinamic care trebuie revăzut în permanenţă pentru a se

asigura că cerinţele organizaţionale sunt întrunite odată cu priorităţile în schimbare ale afacerii.

În cele din urmă, succesul organizaţiei este cea mai eficientă evaluare a managementului

talentelor.

Pagina 5

Sis

tem

eleş

i Mat

ricel

e R

esur

selo

r U

man

e

Strategia & Planificarea Talentelor

Com

pensaţia

Planificarea

compensa

ţieiP

lanurile de baz

ă ale com

pensaţiei

Com

pensaţia

pentru perform

anţă

Stim

ulente pe term

en scurt şi lung

Strategia de

Business

Strategia Talentului

Critic/Esenţial

Matrici ale Targetului şi Măsurători

Conducerea Procesului

Strategia Sistemelor

Învăţare & Dezvoltare

Introducerea asistată în organizaţie

Programe Specifice Funcţiei

Dezvoltarea Conţinutului şi

Livrare

Programe de Leadership

Strategia Învăţării Online Programe de

Certificare

Programe de Coaching/Mentoring

Sarcini de Dezvoltare

TrainingManagerial

TrainingOperaţional

Valorile Organizaţiei

Competenţe de Lidership

Competenţe FuncţionaleManagementul Competen ţei

ProfilelePostului

Surs ă & Recrutare

SursăProvenien ţa Candida ţilor

EvaluareBrand-ul Angajatorului

RecrutareSelec ţie

Managementul Perfoman ţei

Fixarea ObiectivelorAuto-evaluarea

Evaluarea ManagerilorEvaluare 360°

Planificarea DezvoltăriiEvaluarea Competenţelor

Planificarea Succesului

Întâlniri de EtalonareCronici ale Talentelor

Identificarea HIPOPlanificarea CariereiPlan de Migra ţie a

Talentelor

Dezvoltarea Leadershipului

Programe FormaleSarcini Strânse

Educa ţia ConduceriiCoachingMentoring

Rota ţia PosturilorEvaluare

Schema Managementului Talentelor

Pagina 6

Strategia de management al talentelor

O organizație preocupată de managementul talentelor va lua în considere:

- abordările inclusive

- implicarea persoanelor potrivite

- bucla managementului talentelor.

Abordări inclusive versus abordări exclusive

Unele companii adoptă o abordare inclusivă al managementului talentelor creând o întreagă

abordare tip “forţă de muncă” de angajament şi management al talentelor, în timp ce alte

companii dezvoltă o abordare mai exclusivă, partajând segmentul în funcţie de necesităţi.

Implicarea persoanelor potrivite

Trebuie să se dea mare importanţă implicării părţilor interesate în strategia managementului

talentului. Cu siguranţă, specialiştii de RU joacă un rol important în asigurarea suportului şi a

ghidării în proiectarea şi dezvoltarea abordărilor managementului talentului.

Suportul vizibil din partea managementului este obligatoriu. In plus, suportul managerului de

linie este important in toti pasii procesului. Managerii de linie trebuie sa-si asume

responsabilitatea pentru managementul performantei, identificarea si dezvoltarea talentelor din

propriile zone, dar in acelasi timp trebuie sa fie incurajati in a vedea talentul la nivel de

corporatie sau de grup mai degraba decat ca pe o resursa locala.

Pagina 7

Atenţia pe bucla managementului talentelor

Este deasemenea important să ne concentrăm atenţia pe cele patru zone ale buclei de talent

management, adică:

- atragerea,

- dezvoltarea,

- gestionarea şi

- evaluarea talentului.

Atragerea talentelor

Abilitatea de a atrage talentele externe depinde de modalitatea în care potenţialii aplicanţi văd

organizaţia, industria sau sectorul în care operează sau dacă aceştia împărtăşesc din valorile

organizaţiei. Crearea unui tip atractiv de angajator reprezintă un factor important în atragerea

talentului extern. Dacă e nevoie, trebuiesc alocate mici recompense materiale sau alte beneficii

sau valori precum responsabilitatea socială.

Dezvoltarea talentelor

Dezvoltarea talentelor ar trebui să fie corelată cu alte iniţiative de învăţare şi dezvoltare din

organizație. Sunt cerute intervenţii anume de dezvoltare şi învăţare la paşii importanţi din

carieră pentru ca persoanele talentate să atingă maximum de potenţial. Dezvoltarea talentului

necesită intervenţii de învăţare formale şi informale. Aceste intervenţii vor include activităţi

convenţionale de dezvoltare, dar există şi şansa de a se folosi alternative creative precum talent

coaching şi mobilitate.

Pagina 8

Gestionarea talentelor

Este nevoie de paşi, planuri şi activităţi active pentru a reţine şi angaja talentele de care este

nevoie pentru binele firmei. Investiţia în management, leadership şi alte activităţi de dezvoltare

vor avea un impact pozitiv pentru reţinerea talentului. Firmele ar trebui să dezvolte o cultură a

performanței în care indivizii îşi asumă responsabilitatea pentru îmbunătăţirea continuă a

proceselor afacerii precum şi propria lor abilitate de dezvoltare.

Monitorizarea şi evaluarea managementului talentelor

Evaluarea managementului talentelor este dificilă, dar necesară în vederea asigurării faptului că

investiţia întruneşte valorile organizaţiei. Evaluarea necesită informaţii calitative şi cantitative,

care sunt valide, de încredere şi robuste.

Pagina 9

Implicaţii în managementul talentelor

Recesiunea a însemnat pentru multe firme strângerea curelei şi reducerea multor costuri. Pentru

majoritatea firmelor, în orice caz, importanţa managementulu italentelor pe timpuri grele nu s-a

pierdut. Mai mult de 43% dintre firme au afirmat că situaţia economică actuală a dus la o

concentrare crescută pe managementul talentelor, în timp de 50% au afirmat că a rămas la fel, şi

doar 7% dintre firme au afirmat că concentrarea s-a diminuat. Tabelul 14 arată că aproape dublul

respondenţilor (41%) au afirmat că nu şi-au redus cheltuielile cu managementul talentelor

datorită crizei economice în comparaţie cu cei care au făcut acest lucru (23%). Excepţia a fost la

firmele foarte mari cu mai mult de 5000 de angajaţi, unde 40% dintre respondenţi au raportat ca

şi-au redus per ansamblu bugetul alocat managementelui talentelor în comparaţie cu o proporţie

similară care au raportat că nu au făcut acest lucru (38%).

În timp ce criza economică a avut un impact asupra recompenselor acordate pentru 61% din

organizaţiile respondente, mai puâine abordări pentru identificarea talentelor au fost afectate

(43%). Având mai puţine resurse, firmele sunt mai selective atunci când este vorba despre

persoanele pe care le recompensează.

V-au fost reduse cheltuielile per ansamblu pentru managementul talentelor datorită crizei

economice? (%)

Toate Mai

puţin de

50

50-249 250-999 1000-4999 Mai

mult de

5000

Da 23 22 23 18 16 40

Nu 41 35 38 43 58 38

Nu se aplică (nu s-au făcut cheltuieli pentru managementul talentelor)

36 43 39 40 26 22

Pagina 10

Măsuri luate în mod specific în vederea păstrării personalului existent (%)

Folosite

în 2009

Cele mai

puţin

eficiente

Cele mai

mult

eficiente

Folosite

în 2008

Folosite

în 2007

Îmbunătăţirea abilităţilor de management ai

managerilor de linie

42 10 33 39 37

Creşterea oportunităţilor de învăţare şi

dezvoltare

35 5 32 47 46

Îmbunătăţirea implicării angajaţilor 32 7 27 35 29

Îmbunătăţirea procesului de inducţie 31 11 19 45 45

Îmbunătăţirea tehicilor de selecţie 31 5 27 42 46

Nu au fost întreprinse iniţiative specifice 27 4 2 13 9

Plată îmbunătăţită 22 9 16 42 53

Au fost create căi mai clare de carieră 21 7 15 18 17

Au fost oferite sisteme de

coaching/mentoring

20 8 12 24 22

S-au făcut schimbări în vederea

îmbunătăţirii echilibrului muncă-trai

19 5 18 31 30

Beneficii îmbunătăţite 19 7 14 32 36

O mai bună promovare pentru angajaţi a

brandului angajatorului

15 9 7 21 16

S-a revăzut modalitatea în care angajaţii au

fost recompensaţi astfel încât eforturile lor

să fie recunoscute mai bine

14 3 13 19 19

S-au reproiectat locurile de muncă astfel

încât acestea să aducă satisfacţii mai mari

13 5 9 18 14

S-au îmbunătăţit condiţiile fizice de muncă 13 7 7 19 12

Pagina 11

Crearea unui sistem de management al talentului

1. Definirea obiectivelor firmei, evaluarea si controlul evolutiei posturilor (pentru a evita

surplusul, blocajul sau deficitul)

2. Crearea / importarea instrumentelor necesare evaluarii:

- definirea competentelor – cheie pentru fiecare post, in parte

- metode de evaluare a performantei

- metode de prezicere a potentialului sau evolutiei unui angajat, in firma ("potential

forecast")

Aceste metode pot fi variate si sunt, desigur, mai vechi sau mai moderne.

3. Creerea / importul unor instrumente de evaluare a nevoilor de training (tehnic sau non-tehnic)

si coaching (individual sau al echipelor).

4. Evaluarea individuala, a fiecarui angajat.

5. Analiza datelor si luarea deciziilor potrivite.

Pagina 12

Pânza de păianjen a managerului de talente

Găsitorul de talente: care este talentul de care e nevoie și cum îl pot identifica?

Antrenorul de talente: cum pot să stimulez ce e mai bun în oamenii mei atunci când este cel

mai important?

Mixerul de talente: cum pot mixa talentele pentru a obține maximum de performanță?

Conductorul de talente: cum pot crea un flux de oameni talentați?

Magnetul de talente: ce va atrage oamenii talentați și îi va ține aproape pe termen lung?

Talentul este cea ce poate să crească sau să distrugă o afacere. Un lider-manager care dorește să

reușească pe termen lung este de dorit să fie el sau ea însăși un magnet pentru talentele necesare

în organizație. Din cercetările efectuate în rândul celor care atrag talente se deprind 6 obiceriuri

pe care aceștia le au:

1. Propune-ți-vă să cunoașteți talentele devreme, înainte să aveți nevoie de ele. Puteți numi

una sau două persoane care ar fi cele mai bune pentru pozițiile cheie din industria în care

lucrați? dacă nu puteți, este momentul să începeți să participați la întâlniri în industria specifică

și să începeți să adresați întrebările potrivite. Dacă este posbil, începeți să socializați cu persoane

specializate pe diferite discipline. Cine sunt ei ca oameni? Ce îi interesează, ce îi pasionează, ce îi

conduce? Cel mai bun moment să începeți să cunoașteți oameni este atunci când nu aveți nevoie

să îi angajați încă. Dacă nu stabilești o relație cu ei, poți ajunge în situația de a plăti o sumă

exorbitantă pentru a-i aduce în organizație și după aceea să nu poți să îi păstrezi.

Pagina 13

2. Crează și gestionează în mnod corect așteptările. Cei mai mulți antreprenori și oameni de

afaceri supralicitează oportunitatea de a lucra în organizație și nu se menționează deloc pe sine.

Cei mai talentați oameni sunt atrași de lideri autentici în care pot avea încredere și care sunt

modele inspiraționale. Așa încât se recomandă să vă puneți următoarea întrebare: *De ce o

persoană cu adevărat talentată ar lucra pentru mine?* Să plătiți cele mai mari salarii nu este un

motiv sufficient pentru ca o persoană talentată să vină să licreze pentru dumneavoastră.

Promisiunea de a avansa, de a avea provocări face parte tot din pachetul de promisiuni

*comune*. Este nevoie de mai mult de atât: este important să priviți în interiorul dumenavoastră

și să îl găsiți acolo pe adevăratul lider, cel pe care ar fi dipuși să îl urmeze. Poate fi curajul

dumneavosatră de a vă apăra valorile, talentul recunoscut de *învățător*, puterea de a face

contrariile să lucreze împreună. După aceea definiți clar, din Ziua Unu ce sunteți dispus să îi

învățați pe acei oameni talentați ce nu ar putea învăța în altă parte și ce vă așteptați să facă ei

pentru a reuși în această ucenicie.

3. Priviți în inima lor, nu doar la istețimea lor. CVul obișnuit este plin de realizări și de rezultate

și face puține referiri la pasiuni și scopuri. Ceea ce este correct dacă sunteți în căutarea unor

abilități tehnice. Dar în situații în care vă așteptați ca oamenii să pășească pe nisipuri mișcătoare -

să livreze rezultate spectaculoase făcând lucruri neașteptate – este important să vă focalizați pe

motivația candidaților, pe valori și scopul lor în viață.

4. Cultivați-I din timp. Cei mai talentați oameni sunt în general ocupați deja ( altfel nu ar fi cei

mai buni!). Norocul este foarte important în succesul unei afaceri, dar un lider nu se poate

aștepta ca acel candidat ideal de care are nevoie să fie pregătit, așteptând, și dipsonibil de câte ori

aveți nevoie de un talent deosebit. Recomandarea: cultivați cele mai bune talente și păstarți aceși

oameni aproape de dumneavoastră. Arătați-le cine sunteți cu adevărat. Cei mai talentați au

multe opțiuni, s-ar putea să vă refuze la început. Nu dezarmați! În momentul în care vor fi

pregătiți și când vor vedea că sunteți altfel, vor veni.

Pagina 14

5. Aduceți-I lângă dumneavoastră cu atenție. Sunt foarte frecvente situațiile în care liderii

acordă o atenție nesemnificativă procesului de tranziție pe care îl parcur nou veniții în

organizație. Ideea conform căreia *înnoți sau te scufunzi* este foarte periculoasă. Talentele

doresc să reușească în noua organizație. Asigurați-vă că acest lucru se întâmplă investind de la

început resurse. Veți vedea că foarte curând veți avea multe pesroane care vă urmează.

6. Mentorați-I ca să aibă succes. A fi mentor presupune mai mult decât a da feedback

constructiv și a da sfaturi din abundență. Mentoratul este o călătorie bazată pe un angajament

comun de a descoperi și învăța. Prima dumenavoastră recompensă este în această situație

succesul celeilalte persoane. Cei care sunt cu adevărat talentați simt când îi considerați doar ca

fiind cei care pot face pentru dumneavoastră și când vor vedea *pajiști* mai verzi vor pleca într-

acolo.

Pagina 15

Mituri și adevăruri în Managementul talentelor

Gresit: angajatii sunt “parti interschimbabile”, care pot fi usor alocate in diferite posturi ce

trebuie ocupate

Adevarat: angajatii sunt atrasi de anumite activitati pe care le performeaza mai bine decat altii,

datorita unor abilitati naturale (talent) care genereaza motivatia intrinseca a lucrului facut cu

pasiune.

Gresit: Skills & Knowledge – mai importante decat “talentele”

Adevarat: Skills & Knowledge sunt importante ca cerinte de baza ale jobului, dar, pe termen

lung, mai putin importante ca “talentul” natural (care este mai dificil de identificat, ceea ce face

ca majoritatea managerilor sa neglijeze asta); o persoana cu potential mare de dezvoltare va

depasi rapid cunostintele si abilitatile altora.

Gresit: cu un training adecvat, coaching si cu atitudinea potrivita, angajatii pot deveni

performanti in aproape orice post (un mit cu radacini in crezul american: “you can do anything if

you just set your mind to it”)

Adevarat: e o conditie necesara, dar nu suficienta; angajatii pot fi extrem de adaptabili dar, daca

nu sunt intr-un rol potrivit cu abilitatile lor naturale (talent) care sa le ofere acest tip de motivatie

(placerea de a lucra), ei nu vor excela si vor sfarsi prin a se detasa de acel job.

Pagina 16

Pentru fiecare etapă din bucla managementului talentului (atragerea, selectia, angajarea/

dezvoltarea si retinerea talentelor) se pot dezvolta indicatori care sa evidentieze eficienta si

eficacitatea practicilor din companie. Cateva exemple de indicatori, care se pot constitui intr-un

‘scorecard’ pentru imaginea de ‘angajator preferat’ a unei companii:

1. Atragerea:

a. Rata de aplicanti pentru pozitiile deschise (de preferat intre 20:1 – 100:1)

b. % referinte interne de la nou angajati care stau minimum 6 luni ( min. 30%)

c. Marja (percentile) de pozitionare a pachetului de compensatii vs competitie

d. % de candidati de categoria “A” (talentați)

e. % de acceptare a ofertelor

f. Numar surse de recrutare, etc

2. Selectia:

a. Fluctuație voluntară in primul an

b. Flucutuație involuntară in primul an

c. Aprecierea performantei (calificativul) in primul an

d. % angajati selectati prin evaluarea atitudinii

e. % angajati selectati prin evaluarea competentelor, etc

Pagina 17

3. Angajarea

a. % angajati care beneficiaza de un ciclu complet de introducere în organizație

b. % angajati care beneficiaza de coaching

c. % angajati (primul an) care obtin performante cu calificativul “excelent”

d. Rezultate sondaje angajati, etc

4. Retinerea

a. Fluctuația personalului talentat (oameni cheie)

b. Ore training/angajat

c. % angajati cu plan individual de dezvoltare implementat

d. % re-angajari

e. Rezultate performanta (calitative/ cantitative), etc.

Acestea sunt doar cateva exemple, fiecare angajator isi poate defini propriul set de indicatori,

relevanti pentru businessul respectiv. Urmatorul pas logic este corelarea acestor masuratori cu

indicatorii de business (CA/angajat, % retentie clienti, etc).

Aplicata acestui concept, regula 20/80 ar suna astfel: 20% din forta de munca contribuie cu 80% la

valoarea adaugata in companie.

Pagina 18

Studiu de caz

Dificultăţi în abilităţi adresate la SC Studsvik UK prin training de dezvoltare şi management

SC Studsvik UK este o firmă de servicii de training pe piaţa internaţională de tehnologie

nucleară, având o experienţă de peste 60 de ani. Compania are 100 de angajaţi în Anglia.

Operaţiunile companiei se bazează pe angajaţi extrem de pricepuţi şi experimentaţi calificaţi în

industria ingineriei sau alte domenii tehnice şi ştiinţifice – calificări întâlnite puţin (rar) în

Anglia.

Compania are numeroase planuri de a dobândi calificările necesare pentru aceste domenii. Se

bazează pe recomandări verbale prin remunerarea angajaţilor existenţi cu 500 Lire dacă aceştia

pot recomanda persoane care să stea minimum perioadei de angajare. Studsvik păstrează

deasemenea o bază de date la care poate să apeleze în cazul în care apar posture vacante înainte

de a lua în considerare costurile externe pentru a-şi face reclamă.

În plus faţă de recrutarea persoanelor cu aptitudinile şi calificările necesare, Studsvik asigură

support şi instruire pentru noii absolvenţi printr-un plan complex de îndrumare şi de coaching.

Noii recruţi sunt amplasaţi pe lângă angajaţii cu experienţă, care le acordă ajutor şi susţinere

timp de 2 ani. Un plan de plasare de muncă a dus ca şi cei care au renunţat la şcoală să poată să

fie recrutaţi în companie. Cea mai recentă iniţiativă a Studsvik este un plan de ucenicie în

vederea formării calificărilor şi a aptitudinilor celor care au renunţat la şcoală.

Studsvik a avut o cifră mare de afaceri, la fel ca alte firme care îşi desfăşoară activitatea în acest

domeniu, deoarece personalul specializat are tendinţa de a se muta frecvent între proiecte şi

firme. Mulţi dintre aceştia, dar nu toţi, revin la Studsvik.

Pagina 19

Studsvik a făcut eforturi în a se afirma ca fiind un angajator cu oportunităţi de alegere având o

gamă de beneficii şi iniţiative pentru a crea un mediu de muncă favorbil. Aceste eforturi variază

de la oferirea de fructe şi de băuturi răcoritoare în birouri şi până la crearea de noi posturi

administrative pentru înlesnirea poveriistaff-ului specializat şi ai managerilor. Compania oferă

vouchere pentru îngrijirea copilului, iar recent şi-a îmbunătăţit structura pensiilor pentru

angajaţi. Deasemenea compania promovează susţinerea prin promoţii şi facilităţi active a

ciclurilor de muncă şi mașină+pachet de acțiuni prin tabelele de informaţii.

Anul acesta, pentru a crește şi mai mult cifra de afaceri, Studsvik a iniţiat un management al

performanţei şi un program de dezvoltare pentru managerii săi. Programul evaluează

experienţa, calificările şi succesul în echipele de management şi le identifică nevoile de

dezvoltare. Instruirea şi dezvoltarea, care să se adreseze cerinţelor lor şi care să îi ajute în

sprijinirea tuturor aspectelor portofoliului lor de management, de la strategie la inteligenţa

emoţională, sunt adresate în şedinţe lunare. Programul are scopul de a construi abilităţile

managerului, cunoştinţe şi abilitatea de a sprijinii păstrarea talentelor cheie.

Concluzie:

Asa cum legea marketingului ne spune "market or die", legea performantei ne spune "evolve or die". Lucru

valabil pentru fiecare angajat in parte, desigur nu in egala masura – cei care au de realizat sarcini mecanice

sau proceduri standard nu sunt in acelasi fel "amenintati" precum cei care trebuie sa relationeze, convinga,

inoveze, creeze, decida, structureze sau restructureze. Per ansamblu, insa, orice organizatie trebuie sa isi

respecte statutul de "organism viu" – in consecinta trebuie sa invete si sa evolueze, sa se adapteze sau sa se

recreeze, lucru dificil sau imposibil de efectuat in lipsa unei activitati constante de dezvoltare a

performantelor umane.