TKY uygulamalarında ortaya çıkan engeller 2 grupta incelenebilir:

1.Kalite konusunda var olan yanlış düşünceler 2.Toplam kalitenin anlaşılması ve uygulanmasında yapılan

yanlışlıklar ve eksikliklerdir.Kalitenin yalnız ürünle bağlı olması, sadece kalite çemberleri

ile yapılabileceği ve kalitenin işçilerin hatası olması gibi yanlış düşünceler onu güçlüklere sokmuştur.

Kalitenin benimsenmesi aşamasında ise yanlış eğitim programlarının oluşturulması,TKY’nin temel felsefesi ve işletme kaynakları hakkında yetersiz ve ya yanlış bilgilerin edinilmesi engelleri arttırmıştır.

Toplam kalitenin önündeki engeller

I. Kaliteye olan inançsızlıkII. Değişime dirençIII.Yönetimin ve yöneticilerin tutumuIV.TKY’yi fazla yüceltmekV. Düşük beklentilere sahip olmakVI.Mevcut durumu yeterince analiz etmemekVII.Yetersiz eğitimVIII.Araç odaklılıkIX.Uzlaşmacı davranışX. Başarı değerleme ve ödüllendirmede başarısızlık

Kaliteye olan inaçsızlık

Kaliteye karşı gelmenin temel nedeni, herkesin mevcut durumun yapılanın zaten kaliteli olduğuna ve kalitenin ek maliyet getireceğine inanmasıdır. Fakat KALİTEYE İNANIRSAK kişiler daha çok değil, fakat daha zekice çalışacaklardır.

Yönetimin kendini değiştirmeye direnciDeğişimi gerçekleştirmenin olmazsa olmaz kuralı kendini

değiştirmektir.Varolan yönetim anlayışı ile değişimin yönetilmesi mümkün değildir.TKY sürekli gelişme ve süreç geliştirmeyi baz alan yönetsel yaklaşımdır.Üst yöneticilerin değişim yönetiminde, motivasyon konusunda daha fazla sorumlulukları vardır.

Yönetimin algılama hatası

TKY, genellikle adında KALİTE sözcüğünün bulunması nedeniyle kalite departmanının sorumluluğunda olan bir uygulama gibi algılanmaktadır. Oysa TKY, kalite yöneticisini ne kadar ilgilendiriyorsa diğer yöneticileri de aynı oranda ilgilendirmektedir. TKY’ni kalite yönetiminin bir sorunu olarak algılamak, işin yönetsel boyutu ve sorumluluğundan yöneticileri kurtarmamaktadır.

TKY’yi fazla yüceltmekTKY yaklaşımının bazı organizasyonları nasıl değiştirdiğine dair

anlatılan muhteşem hikayeler onu etkileyici kılmaktadır.TKY uygulamalarının başarıları anlatıldıkça faydaları aşırı şekilde büyütülür bu zaman sistemin yerleşmesi için gereken zaman dikkate alınmazsa beklentiler boşa çıkar, maliyet ve kredi kaybına neden olur. Diğer yandan TKY’nin her türlü sorun ve verimsizlik için tek çare olarak görülürse bu sonuçta alınacak yanlış kararlara neden olacaktır. Bu durumda başarısızlık kaçınılmazdır.

Düşük beklentilere sahip olmakTKY ile ilgili yapılacak değişikliklerin her zaman olduğu gibi yeni bir

takım seylerden olduğuna inanmak TKY’nin önündeki engellerden biridir.

Hedefler ne kadar büyük tutulursa mevcut durumun ve prosedürlerin tamamen gözden geçirilmesi ve duruma uygun tutulması gerekmektedir.

Prosedürlerin ikiye yükseltilmesi değişikliyin de yeniden düzenlenmesini ve sisteme yeniden bakılmasını müptela kılmaktadır.

İşletme yöneticileri uygulanan kalite programlarından beklentilerini ne kadar düşük tutarlarsa başarı oranları da o ölçüde değişim gösterecektir.

Bir örneğe bakacak olursak, Motorola kalite hareketi başlattığında 4 sigma ve ya 1 milyonda 621 hatayı hedef olarak belirlediler. Bu hedefe ulaştıklarında, hedeflerini 6 sigmaya çıkardılar böylece yöneticiler %99,9’luk bir başarının bile yetersiz olduğunu savundular.

Mevcut durumu yeterince analiz etmemek.

TKY ciddi bir kültürel yapı olduğu için uygulamaya konmazdan önce örgütün durumu,mevcut süreçleri ve kendisine has özellikleri iyice analiz edilmelidir.Durum böyle gözden geçirilmezse bazı insanların söylediği gibi “yanlış başlangıçlar” diyebileceğimiz nedenlerden dolayı baştan kaybedilir.

Özellikle teknik orijinli bir çok yöneticinin örgüt kültürü konusunda yeterince duyarlı olmadığı görülmektedir. Bu konudaki bilgisizliklerin yanı sıra hafife alma eğilimi fazladır.

Yetersiz eğitim Yeni bir anlayışı uygulamak ve çalışanların bu anlayışa uygun şekilde

davranmaları isteniliyorsa,önce çalışanların bu amaç için eğitilmeleri ve yetiştirilmeleri gerekir.Kısacası başarısızlığı tatmadan önce herkesin yapması gerekeni iyice bilmesi ve yetiştirilmesi gerekir.

Süreç geliştirmeyi tek yönlü görmek diye de isimlendirilen bu uygulamada TKY uygulamalarının önemli bir unsuru da bilindiği gibi sorun çözme ve süreç geliştirme konusudur. Grup dinamiği içinde çalışarak gerçekleştirilmesi beklenen bu etkinlikler bütün olarak algılanıp uygulamaya konmalıdır.

Araç odaklılık

Bazı durumlarda TKY’nin bir kısım araçları tek başına amaç olarak alınmaktadır.Sadece kalite çemberlerini ve ya JİT’iuygulamayı ve ya kalite belgelerini almayı yeterli görmek TKY yaklaşımının yerleşmesini ve uygulanmasını büyük ölçüde olumsuz etkileyecektir.

Yöneticiler,sadece süreci göz önüne getirir ve daha keskinleştirir.Böylece de devranışı şekillendirmede daha fazla bir gücü olur.Ölçülebilir hedefler ayarlar ve bu hedefleri karşılamadakı gelişmeleri planlar.

Uzlaşmacı davranış

Bireylerin etkin olarak çalışabilmeleri için kendilerinden neler beklendiğini açık olarak bilmeleri gerekir.Yetkilendirme,kalite ve takım çalışması kavramlarını devamlı kullunmak,fakat uygulamaya yansıtmamak. Sürekli program değiştirme,istatistiksel yöntemlerin kullanılmaması ve ya aşırı kullanılması,öncelikle uygulamayı gerçekleştirecek olan personeli şaşırtır.Ne yapacağını bilmeyenlerden böyle bir değişim gerçekleştirmeleri beklenemez.

Başarı değerleme ve ödüllendirmede başarısızlık.

Kişilerin başarılarını görmek ve değerlendirmek onları daha da motive edecektir.Eğer bizler sorumlu çalışanlar isek yapabileceğimiz en iyi işi yaparız ve yaptığımız bir işten dolayı birazcık takdir edilirsek daha enerjik hale geliriz.

Diğer literatürlerde bulunan kalite engelleri.

Birimler Arası Rekabeti Özendirmek Rekabet gelişmeyi sağlayan önemli bir unsur olmakla beraber örgüt içinde birimlerin, yada kişilerin, rekabet değil, işbirliği içinde olmaları gerekmektedir. Kişiler veya birimler arasında rekabetin olması çoğu zaman iç iletişimi ve bilgi akışını engellemektedir.

Danışmanla Çalışma Alışkanlığının Olmayışı

Birçok kurumun tepe yönetiminde gerçek anlamda profesyonel yöneticilerin bulunmaması, yeni yönetsel sorunlara deneyimlerle kazanılan bilgilerle yaklaşılması, yetki devretme alışkanlığı ve örgüt dışı uzman/danışmanla çalışılmaması onarılmaz hataların yapılmasına neden olmaktadır.

TKY Konusundaki Sorumluluğu Bir Birim Yöneticisine Devretme

Yetki devri gerekliliği her ne kadar savunulan

bir durumsa da TKY konusunda üst yönetimin liderliği devredilemez ve vazgeçilemez bir görevdir

Üst Yönetimin TKY’ni Askıya Alma Eğilimi

Bazı üst yöneticiler, yönetim alışkanlıklarını değiştirmeleri gerektiğinde veya kriz dönemlerinde çalışmalara ara verme eğilimindedirler.  

Azerbaycan açısından Toplam Kalitenin Önündeki engeller.

Azerbaycan Toplam Kalite Yönetimine çok aşina olmayan ülkeler sırasına girmektedir.Özellikle 90’lı yıllardan sonra bağımsızlık kazanmasından dolayı ülkede kurulan şirketler yeni yönetim yaklaşımlarını 21’ci yüzyıldan itibaren derinlemesine öğrenmeye başladılar.Bu yüzden bu yaklaşımın henüz oturuşmadığını tek-tek büyük şirketler tarafından kullanılmaya başlandığını savunabiliriz.”Azersun Holding”,”Coca-cola” gibi dev işletmeler ilk adımları atmışlar.

Azerbaycanın genel kültürünü de gözönüne alarak engelleri böyle sıralayabiliriz,

İşletmelerin bu yaklaşıma sıcak bakmaması Vasıflı işçi kıtlığı İletişimin zayıflığı(iç ve dış) Üst yöneticilerin bilgisizliği Klasik düşünce(müşterinin değerlendirilmesi açısından) Bürokrasinin hala yüksek düzeyde hakimiyeti(bürokratik örgüt

yapısının hakim olması) ve s.

TKY’nin Başarısının Arkaplanı

Kanıtlanmış geçerlilik Kapsayıcı ve eklektik içerik Yetenekli işgörenler Yeni iş değerleri Üst Yönetimin destek ve bağlılığı Analitik bakış ve planlama Takım Çalışması ve Değişim Yönetimi Hata önleme ve İlk denemede Doğru Yapma

Kanıtlanmış geçerlilik Toplam Kalite Yönetimini uygulayan

işletmeler arasında Motorola, Cadillac, Xerox gibi şirketler bulunmaktadır ve TKY”yi uyguladıktan sonra işletmelerin çalışanlarla daha iyi bir ilişki kurduklarını, daha yüksek verimlilik, artan müşteri tatmini ve daha fazla Pazar payı elde ettikleri görülmüştür.

Kapsayıcı ve Eklektik içerik

Organizasyonları yönetmek için en iyi yolun aranması uzun zamandır devam etmekdedir. Örgütlerin nasıl çalıştığı veya çalışması gerektiği hakkındaki teoriler durmadan tekrar edilmiş ve yeniden başa dönülmüştür..

TKY-ye gelinceye kadar izleyen kavramları kısaca inceleyelim:

Bilimsel Yönetim haraket ve sonuçları hesaplayarak işi yapmanın en iyi yolunu bulmayı anlatır.

Grup Dinamiği sorun çözmede grupun zihinsel ve duygusal gücünü bulmayı anlatır

Eğitim ve geliştirme,nasıl öğrendiklerine bakma imkanı verir ve etkili öğretim tarzının nasıl tasarlanacağını öğretir.

İşgören katılım Stratejileri bize örgütlerin başarısında işverenlerin ne kadar sorumlu olduklarını anlatır

Örgüt Geliştirme teorisi,değişim hakkında bir örgüt bütünü içinde nasıl düşünmemiz gerektiğini gösterir.

Yeni Liderlik Teorisi liderlikle Yönetim arasındakı farkı anlatır.

Stratejik Planlamaysa organizasyon çevresini ayrıntılı olarak incelememizi öğretir.

Şu ana kadar değişik ülke ve endüstrilerde işletmeler çeşitli problemleri çözmek için bu yöntemleri kullanmışdır.Bu gün kullanılan Toplam Kalite Yönetimi de aslında klasik,neoklasik,modern yönetim tarzlarının bir ürünüdür ve tüm bu yönetim tazrlarını kapsamaktadır.

Yetenekli işgörenler

Sanayi Devriminde çalışanlar makinenin bir parçası gibi görülmekte ve sadece belirli ücret karşılığında iş yapan kiralık eller olarak tanımlanmaktaydı.Işgörenlerin bazen yöneticilerin göremediklerini görmeleri ve özelliklerine dair kabiliyyetleri keşfedildikden sonra planlama sürecine dahil edilmeye başlanıldı.

Yeni iş değerleri

TKY’nin en iyi yönlerinden birisi de insana odaklanmış olmasıdır. Bu, müşteriye en iyi şekilde hizmet etmekle başlar ve bunu yapmak için müşteri ihtiyaçlarını dinlemek ve anlamak gerekir.

Daha sonra çalışanları bir takım üyesi olarak çalışmaya cesaretlendirir. Hedefler belirlemeyi ve onlara doğru sistemli şekilde ilerlemeyi öngörür.

Üst yönetimin destek ve bağlılığı

TKY yatay bir süreçtir ve ürün kalitesini artırmak için birimler arası sınırların aşılmasını gerekli kılar. Yani Üst yönetim sadece kontrol ve denetlemekle yetinmemeli, değişime de liderlik etmelidirler. Kurumsal düzeyde kalite strateji ve işletme politikalarıyla bütünleşmeli ve düşünceler daha kolay dile getirilmelidir.

Analitik bakış ve planlamaTKY-in uygulanmasına başlanmadan once

yöneticilerin kendilerine bazı sorular sorması gerekir;

Değerlerimiz nelerdir? Misyonumuz nedir? Müşterilerimiz kimlerdir? Ortaklarımız kimlerdir? İyi ve zayıf yönlerimiz nelerdir? Rakiplerimiz kimlerdir? Ne tür örgüt olmak istiyoruz?

Takım Çalışması ve Değişim Yönetimi

Çalışanlar maddi ihtiyaçalarını karşıladıktan sonra başarma, taktir edilme, itibar görme ihtiyaçlarını da karşılamaya çalışırlar. TKY yönetiminin en belirgin özelliklerinden biri de takım çalışmasının yaygınlaştırılmasıdır. Takım çalışması bireylerin gözünden kaçacak aksaklıkların kolayca giderilmesine konuya bütün olarak bakılmasına, yeni icatların ortaya çıkmasına katkıda bulunur.

TKY-de kalite örgütü oluşturan tüm birimlerin sorumluluğundadır.Bu anlayış kaynağını Deming-den almaktadır. TKY-de “bazı bölümler daha önemlidir” diye bir şey yoktur.Yani sadece imalat değil, satış, pazarlama. depolama, pazar araştırması ve.b. örgüt birimleri de TKY-de yaptığı işin kalitesinin artırılmasına çalışmalıdır.

Kalitenin 2 temel boyutunun tam olarak anlaşılması kalitenin örgüt bazındaki rolünü değerlendirmeye yardım eder.Bu 2 boyut:

Yapılacak işin kalitesi Nasıl yapılacağının kalitesi Bu boyutların ikisi de örgütün girdi ve

çıktılarıyla ilgilidir.İşin kalitesi ürün tasarım bölümü ve satış bölümünden gelen bilgilere bağlıdır.Nasıl yapılacağının kalitesiyse satınalma bölümününe,denetim ve bakım bölümüne bağlıdır.

Kaliteden tüm işgörenlerin sorumlu olması için esnek, duyarlı ve şeffaf kurum kültürünün oluşturulmasıdır.Bu kültür 5 özellikden oluşur:

Bilgi paylaşımı Gerçeklere dayalı karar verme Yenilikçilik ruhu Motivasyon Formel ve informel engelleri azaltma

Hata önleme ve İlk denemede Doğru Yapma

Kalite önleme görüşü üretim sürecinde hataların bulunup düzeltilmesidir.Direkt olarak süreci dikkate alan bu yaklaşım, üretim gerçekleştirilirken sonra olası hata unsurlarının giderilmesini kapsar.

Hatalı ürünlerin kontrolünde 3 yöntem kullanılır:

Hata tespit Hata önleme Kesintisiz iyileştirme

Hata düzeyini azaltılmasıyla maliyetlerde ve müşteri tatmininde iyileştirme sağlanır. Mamüllerde ortaya çıkan hataların %75-i geliştirme aşamasında ortaya çıkmakta, ama hataların %80-i müşteriye teslimden sonra bulunmaktadır.Yani planlama aşamasında giderilebilecek hatanın gec tespiti maliyetleri ve tatminsizliği artırmaktadır.

İlk denemede Doğru Yapma:

İlk girişimdece doğru üretmekde hedeflenen ürün tasarımının her aşamasında sıfır hatayla çalışmaktır.Sıfır hata bir motivasyon kaynağı değil,bir yönetim standartı olarak anlaşılmalıdır.