UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO FCCA/Escuela Profesional de
Ciencias Contables
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO FCCA/Escuela Profesional de
Ciencias Contables
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
TRABAJO ENCARGADOCURSO DE: CONTABILIDAD GERENCIAL PRESENTADO
POR:
VALENCIA BUSTINZA, Sonia
DOCENTE: M.S.c. Lily Maribel TRIGOS SANCHEZ
Semestre: x PUNO PER2014
DEDICATORIALa profesin de Ciencias Contables, implica
innumerables responsabilidades, y el ser estudiante de esta
profesin, est enmarcado a afrontar obstculos y recorrer caminos
abruptos, es por ello que dedico este trabajo, a todos aquellos que
nos ayudan a levantar vuelo para afrontar con xito nuestra vocacin:
docentes de la universidad, padres y compaeros de estudio.
RESUMENLa contabilidad gerencial o contabilidad administrativa
es aquella que proporciona informes basados en la tcnica contable
que ayuda a la administracin, a la creacin de polticas para la
planeacin y control de las funciones de una empresa.Es un sistema
de informacin al servicio de las necesidades de la administracin
para facilitar las funciones de planeacin control y toma de
decisiones de una empresa.Esta rama es la que con sus diferentes
tecnologas, permite que la empresa logre su ventaja competitiva, de
tal forma que logre su liderazgo en costos y una clara
diferenciacin que la distinga de otras empresas para que esta sea
mejor que la competencia. Adems Facilita detectar reas de
oportunidad para lograr una estrategia que asegure el xito y su
permanencia en el mercado.Esta enfocada hacia el futuro, ya que las
funciones del ejecutivo es la planeacin, dirigidas al diseo de
acciones que deber tomar para llevar a la empresa hacia el
porvenir, para que esto llegue a suceder debemos de contar con
informacin histrica que nos muestre la situacin actual de nuestra
empresa y nos de cules son nuestras carencias y por su puesto
cuales son nuestros puntos fuertes para as lograr una ventaja
competitiva.Debemos hacer nfasis que la contabilidad administrativa
es un sistema de informacin opcional no es obligatorio que las
empresas lo lleven, pero si esta es aplicada en las empresas
probablemente el xito de estas sea mas seguro ya que se est
teniendo una visin hacia el futuro.Para un proceso de mejoramiento
continuo la contabilidad administrativa ve a las reas de la empresa
como centros de informacin para tomar decisiones sobre cada una de
las partes que componen a una empresa. El control administrativo se
maneja a travs de reporte que genera cada una de las reas, lo cual
nos permite detectar errores que nos conducen a la administracin
por excepciones de la alta gerencia, para as realizar las
correcciones correctas. Hay que aplicar la contabilidad
administrativa para tener xito ahora y siempre.PALABRAS
CLAVEContabilidad administrativa, empresas, competitividad,
visin.
ABSTRACTManagerial accounting or managerial accounting is that
which provides the accounting-based technique that helps management
to policy-making for planning and control functions of an
enterprise reporting.It is an information system to serve the needs
of management to facilitate the functions of planning control and
decision making of a company.This branch is the one with the
different technologies, allowing the company to achieve a
competitive advantage in such a manner that achieves its cost
leadership and a clear differentiation that distinguishes it from
other companies to make this better than the competition. Also
Facilitates identify areas of opportunity to achieve a strategy to
ensure the success and continued market.This focus on the future,
since the functions of the executive is planning for the design of
actions to be taken to bring the company into the future, for this
to come to pass we must have historical information to show us the
situation present our company and give us what our shortcomings and
of course what our strengths to achieve a competitive advantage.We
need to emphasize that management accounting is a system of
optional information is not mandatory that businesses take, but if
it is applied in companies likely success of these is more secure,
because it is having a vision for the future.For a process of
continuous improvement management accounting looks at business
areas as centers of information to make decisions on each of the
component parts of a company. Administrative control is handled
through report generating each of the areas, allowing us to detect
errors that lead to management by exception of senior management,
so as to make the proper corrections. Management accounting should
be applied for success now and always.KEYWORDSManagement
accounting, business, competitive, vision.
INDICEDEDICATORIAINTRODUCCIONCAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA, ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.1.1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
---------------------------------------------91.2. JUSTIFICACION
----------------------------------------------------------------------101.3.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
-----------------------------------101.4. OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIN ------------------------------------------11CAPITULO
IIMARCO TEORICO, MARCO CONCEPTUALCONTABILIDAD GERENCIAL2.1 CONCEPTO
DE CONTABILIDAD GERENCIAL --------------------------------122.2
DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANCIERA--132.3
SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y
FINANCIERA----------------------------------------------------------------------------142.4
CARACTERSTICAS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL --------------15 PAPEL
DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
--------------------------------------213.1 OBJETIVOS DE LA
CONTABILIDAD GERENCIAL -------------------------------163.2 GERENTE
FINANCIERO------------------------------------------------------------------163.3
PAPEL GERENCIAL
------------------------------------------------------------------------7PROCESO
GERENCIAL4.1. CONCEPTO DE PROCESO
GERENCIAL--------------------------------------------104.2
COMPONENTES DEL PROCESO GERENCIAL
------------------------------------11 LOS COSTOS COMO HERRAMIENTA
DE GESTION5.1 DEFINICION
-------------------------------------------------------------------------125.2CLASIFICACION
DE LOS COSTOS
---------------------------------------------------155.2 EL COSTEO
DIRECTO COMO AYUDA PARA LA GERENCIA -----------18GESTION
ESTRATEGICA 6.1 CONCEPTO DE GESTIN ESTRATGICA
-----------------------------------24 6.2 DIFERENCIAS ENTRE
PLANIFICACIN Y GESTIN
ESTRATGICA---------------------------------------------------------------------------------------------------26BALANCE
SCORECARD 7.1 CONCEPTO
---------------------------------------------------------------------------28
7.2 BENEFICIOS
--------------------------------------------------------------------------29
7.3 ORGENES DEL BALANCED SCORECARD
----------------------------------29 7.4 PERSPECTIVAS DEL BALANCED
SCORECARD ---------------------------31 7.5 OBJETIVOS DE UN
BALANCED SCORECARD ----------------------------47CAPITULO
IIIMETODOLOGA DE LA INVESTIGACIN, ANLISIS DE LOS RESULTADOS
CONCLUSIONES------------------------------------------------------------------------------
39BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCIN
Los cambios que se dan en nuestro entorno econmico nos obligan a
ser innovadores y tiene que analizarse constantemente el ambiente
interno.Lacontabilidades un procedimiento en el cual se registran
todas las transacciones de una empresa. Esta es una herramienta
indispensable para la buena administracin de una empresa.En este
trabajo estudiaremos la contabilidad desde un punto de vista
gerencial para poder darnos cuenta de qu tan importante es la
contabilidad para la administracin de una empresa.Aqu detallaremos
cmo, por medio de la contabilidad, la gerencia puede identificar,
corregir y prevenir tanto errores como fraudes que pueden sufrir
las empresas y que pueden impedir el buen funcionamiento y
crecimiento de las mismas.El trmino "Contabilidad Gerencial" se
puede definir, en el sentido ms amplio, como el proceso de
identificacin, medicin, acumulacin, anlisis, preparacin e
interpretacin y comunicacin de la informacin contable utilizada por
la gerencia para planear, evaluar, controlar, asegurar la
contabilidad de los recursos de una empresa, con el propsito de la
toma de decisiones.
CAPITULO I1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad varias personas no conocen la importancia de
implementar un sistema de contabilidad gerencial en las empresas.
Es de suma importancia conocer este tema, ya que puede ser muy
interesante y porque en un futuro podemos ayudar a implementar un
sistema contable y administrativo en las empresas en que se puede
trabajar. Muchas empresas, mejor dicho la mayora de las empresas
solo llevan a cabo la contabilidad financiera, sin poner en prctica
la contabilidad gerencial es probable que estas personas no tienen
mucho o ningn conocimiento de lo importante y lo ventajoso que es
la contabilidad gerencial.Hay que hacer ver a los empresarios que
la contabilidad gerencial es de gran apoyo para que la empresa sea
mejor. En la actualidad hay mucha competencia entre empresas y no
solo la contabilidad financiera es de apoyo para los problemas que
pueda tener, si ponen en prctica la contabilidad administrativa
tendrn ms herramientas en su poder para ver el desarrollo de la
empresa en forma positiva y prevenir problemas serios que esta
pueda tener. Tambin es indispensable que todas las personas que
trabajan en una empresa tengan un total conocimiento de esta, y as
detectar entre todos los posibles problemas que pueda tener. Este
conocimiento lo tienen que tener todos los empleados sin importar
el puesto o nivel que tengan en su trabajo.En estos tiempos las
personas inician nuevos negocios pequeos en distintas partes del
pas que luchan para subsistir en el mercado y pasan por la difcil
prueba de iniciacin y muchas de ellas desaparecen por la falta de
capacitacin tcnica y administrativa.Por tal motivo poner en prctica
la contabilidad administrativa en la empresas ya sean pequeas o
medianas servira de ayuda para prevenir problemas futuros a las
empresas y evitar que estas desaparezcan y que ms personas pierdan
su trabajo
1.2 JUSTIFICACION
Este trabajo es para dar conocer la importancia que tiene la
contabilidad gerencial para la planeacin, control, gestin
estratgica, y como los costos ayudan para la toma de decisiones,
etc.
1.3 ANTECEDENTESLa contabilidad gerencial surge cuando los
empresarios se percatan de que la situacin financiera de la
organizacin no puede ni debe darse como respuesta ante los cambios
en el entorno. La contabilidad gerencial se ha desarrollado a travs
de cuatro etapas:
Etapa 1: antes de 1950, el centro estuvo en la determinacin del
costo y en el control financiero, mediante el uso de tecnologas de
presupuesto y de contabilidad de costos.
Etapa 2: hacia 1965, el centro se traslado a la provisin de
informacin para planeacin y control administrativo, mediante el uso
de tecnologas tales como anlisis de decisin y contabilidad de
responsabilidad.
Etapa 3: hacia 1985, la atencin se centro en la reduccin de
desperdicios en los recursos usados en el proceso de negocios,
mediante el uso de tecnologas de anlisis de procesos y de
administracin de costos.
Etapa 4: hacia 1995, la atencin se traslado a la generacin o
creacin de valor mediante el uso efectivo de recursos, mediante el
uso de tecnologas que examinan las direcciones de valor del
cliente, valor de inversionista, e innovacin organizacional.
1.4 OBJETIVOSObjeto general:Conocer la importancia de aplicar
contabilidad administrativa en las empresas.Objetivos
especficos:1.-Conocer como afectan los costos en la toma de
decisiones de la empresas..2.-
CAPITULO IIREFERENCIAS TEORICASLA CONTABILIDAD GERENCIAL1.1
CONCEPTOSe preocupa principalmente de la forma en que la
contabilidad pueda servir a las personas que toman decisiones con
respecto a una organizacin y que se encuentran dentro de ella,
tales como ejecutivos, jefes de departamento, administradores,
directores gerentes, etc.
ella proporciona informacin esencial para que la organizacin
pueda controlar sus actividades en curso y planear sus estrategias;
tcticas operaciones futuras. la contabilidad gerencial se centra en
la ecuacin: uso de recursos = generacin de valor
El sistema contable suministra a los gerentes informacin
necesaria para las operaciones diarias y tambin para la planeacin a
largo plazo. El desarrollo de la informacin ms relevante para las
decisiones empresariales especficas y la interpretacin de esa
informacin se denominan Contabilidad Gerencial.La Contabilidad
Gerencial utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costo y los
pronsticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los
ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el xito
en la ejecucin de estos planes, identificar aquellos problemas que
requieren una atencin ejecutiva, y escoger entre mtodos alternos
para lograr los objetivos de la empresa.En todo nivel
organizacional de una empresa surgen problemas especficos para los
cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definicin del
problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde
los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad
de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y
estimule la adhesin a las polticas de la empresa.
CONTABILIDAD FINANCIERA Se preocupa principalmente de la forma
en que la contabilidad puede servir a personas que debiendo tomar
decisiones son externas a la organizacin, como los accionistas, los
acreedores, los bancos y el gobierno.
2.2 DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA
CONTABILIDAD FINANCIERA1- Tipo de InformacinLa Contabilidad
Gerencial proporciona informacin interna para que la gerencia de
una empresa tome las decisiones pertinentes como son: Elaborar,
mejorar y evaluar las polticas de la empresa. Conocer dentro de la
empresa las reas que son eficientes y las que no la son, a travs de
la cadena de valor, por ejemplo. Planear y controlar las
operaciones diarias. Conocer los costos de los diferentes productos
o procesos, para lograr el liderazgo en costos en su sector.
2. Tiempo. La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el
futuro. La Contabilidad Financiera est enfocada hacia el pasado, o
hechos histricos de la empresa. Esta informacin se utiliza como
punto de referencia para planificar con vistas al fturo, debido a
que una de las funciones esenciales del Gerente Financiero es la
planeacin, dirigida al diseo de acciones que proyectan a la empresa
hacia objetivos futuros.
3. Normas de regulacin La Contabilidad Gerencial no est regulada
por Principios de Contabilidad, Normas Internacionales de
Contabilidad, a diferencia de la Contabilidad Financiera que si lo
est. La informacin requerida por los gerentes se ajusta a las
necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad
para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para
fijar precios, etc
4.- Obligatoriedad La Contabilidad Financiera como sistema es
necesario, no ocurre lo mismo con la contabilidad gerencial que es
un sistema de informacin opcional.
5.- Precisin La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las
utilidades con la precisin de la Contabilidad Financiera. La
Contabilidad Gerencial concede ms relevancia a los datos
cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones
que en la mayor parte de los casos, son aproximaciones o
estimaciones que se efectan para predecir el futuro de la
empresa.
6. reas de la Empresa La Contabilidad Gerencial hace hincapi en
las reas de la empresa como centros de informacin (divisiones,
lneas de productos,etc.) para tomar decisiones sobre cada una de
las partes que la componen, ello permite un proceso de mejoramiento
continuo
2.3 SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA Ambas se apoyan en el mismo sistema contable. Ambas
exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos
puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera
verifica y realiza dicha labor en el mbito global. La contabilidad
gerencial lo hace por reas o segmentos. Ambas se basan en la
informacin que reportan los estados financieros elaborados segn las
NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la gestin de la
empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar decisiones
hacia el futuro
2.4 CARACTERSTICAS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Los usuarios de
la contabilidad Gerencial son todos aquellos funcionarios de la
empresa que dentro de sus funciones realicen actividades de
planeamiento, supervisin y evaluacin de desempeo. La Contabilidad
Gerencial al estar orientada a atender las necesidades de
informacin del equipo gerencial utiliza informacin de diversas
fuentes no rigindose necesariamente por normas legales PCGA. Emite
todo tipo de reportes: por ejemplo reportes enfocados a mostrar
estimados (actividades de planeamiento), a mostrar rendimientos o
resultados (actividades de control y evaluacin del desempeo). u
tcnica esta basada en la utilidad que proporciona de informacin
interna y externa. Est ms interesada en los detalles, dirigindose a
reportar las actividades de los departamentos , equipos, tipos de
inventarios y otras subdivisiones de la compaa. Su utilizacin es
opcional. Se aplica cuando los ejecutivos estn interesados en
obtener informacin para basar sus decisiones, ya sea, para hacer o
dejar de hacer determinada accin. Su informacin debe ser rpida y
oportuna, con el fin de tomar decisiones a su tiempo. Sus
informaciones puede basarse en la tcnica de los grandes nmeros. Las
cifras con precisin hasta las ltimas cifras no son importantes para
un directivo.
2.5 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIALParte del proceso
gerencial que enfoca el uso de los recursos organizacionales..
.
CAPITULO IIIPAPEL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL3.1 OBJETIVOS DE
LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Proveer informacin: el contador de gerncia provee informacin a
todos los niveles gerenciales la informacin necesaria para: Planear
evaluar y controlar las operaciones Asegurar los activos
operacionales Comunicarse con las partes interesadas fuera de la
organizacin, tales como accionistas o entidades reguladoras.
Participar en el proceso gerencial: los contadores de gerencia
estn involucrados activamente en los niveles apropiados en el
proceso de dirigir una organizacin este proceso incluye toma de
decisiones estratgicas, el uso eficaz de la informacin.3.2 GERENTE
FINANCIERO
Capacidad para conseguir y administrar fondos es una de las
caractersticas que deben tener estos profesionales. Si est en tus
planes llegar a lo ms alto de tu compaa toma en cuenta estas
recomendaciones.Las cualidades bsicas del gerente financiero son:
Capacidad para conseguir y administrar fondos.Evaluacin de
alternativas de inversin y obtencin de fondos, considerando costos
y riesgos en el corto, mediano y largo plazo; y teniendo muy
presentes los aspectos crticos del negocio. Dominio de la normativa
financiera local y global y de las polticas de la empresa.Ayudar a
evitar multas y mantener la buena imagen de la empresa, lo que
traer beneficios ante los organismos de control y los grupos de
inters,manteniendo excelentes relaciones con ellos, lo cual es
indispensable. Analtico y de rpida adaptacin al
cambio.Estratgicamente atento a la situacin y tendencias locales y
globales del sector. En un entorno cambiante pueden darse normas
imprevistas que exigirn evaluar las consecuencias para la
organizacin en el corto mediano y largo plazo, y tomar las medidas
para anticiparse al cambio y adecuarse a las nuevas normas. Visin
Global del Negocio.Conocimiento del sector, de sus
particularidades, ya que los mrgenes de ganancia, tiempos de
retorno del capital u otros parmetros pueden ser diferentes entre
sectores. Con un claro sentido de la direccin de la empresa, pensar
como Gerente General, manteniendo una relacin de confianza con l.
Ser parte del equipo.No ser visto como un obstculo. Se administran
los fondos optimizando la rentabilidad, pero para alcanzar los
objetivos del negocio, siempre comprometido con el crecimiento de
la organizacin. Habilidad para negociar.Con bancos, proveedores,
clientes, cliente interno, etc. Liderazgo.Seguro de s mismo, debe
conducir a su equipo e influir sobre gerentes de otras reas, la
gerencia general y el directorio. Debe poder ejercer funciones de
control sin ser visto como un polica. Valores.ticamente correcto,
condicin sine qua non, pues vela por la salud financiera de la
organizacin. Debe ser capaz de lidiar con temas ticos.
Ordenado.Administra los fondos y el desorden podra originar prdidas
o malas decisiones.
3.3 PAPEL GERENCIALA. El Papel de la Contabilidad gerencial en
la Planeacin
La actividad de planeacin se ha vuelto ms importante en la
actualidad, debido a la globalizacin en la que se encuentran muchos
pases ante el desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el
crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y
la disponibilidad de informacin relevante que se posee actualmente
en la empresa.a planeacin se hace necesaria por diferentes
motivos:1. para prevenir los cambios del entorno, de suerte que
anticipndose a ellos sea ms fcil la adaptacin de las organizaciones
y se logre competir exitosamente en estrategias2. para integrar los
objetivos y decisiones de la organizacin.3. como medio de
comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos
que integran la empresa.Al realizar una adecuada planeacin de las
organizaciones, se logra mayor efectividad y eficiencia en las
operaciones y mejor administracin. De entre las diferentes
definiciones de planeacin, vale la pena elegir la siguiente: diseo
de acciones cuya misin es cambiar el objeto de la manera en que
este all sido definido. La planeacin que recibe ayuda de la
contabilidad administrativa es bsicamente la operativa, que
consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los
objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo
referente a la operacin de la empresa, mediante el empleo de
diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo
costo-volumen-utilidad etctera; sin embargo, el costo por
actividades, apoyado en la filosofa de la concepcin de cadenas de
valor, brinda una gran ayuda para el proceso de la planeacin
estratgica para determinar cul debe ser la estrategia competitiva
hacia la cual debe orientarse la empresa, para lograr su ventaja
competitiva que le d una posicin atractiva dentro del sector
industrial donde se encuentra.
.
B. El Papel de la Contabilidad gerencial en el Control
Administrativo
El control administrativo debe ser el proceso mediante el cual
la administracin se asegura de que los recursos son obtenidos y
usados eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos
planeados por la organizacin.
La informacin que proporciona la contabilidad administrativa
puede ser util en el proceso de control de estos tres aspectos
1. Como medio para comunicar informacin acerca de lo que la
direccin desea que se haga.2. Como medio de motivar a la
organizacin a fin de que actu en la forma ms adecuada para alcanzar
los objetivos empresariales.3. Como medio para evaluar los
resultados, es decir, para juzgar que tan buenos resultados se
obtienen.a poca actual se caracteriza por la complejidad econmica
en la administracin e los recursos, que tanto a nivel macroeconmico
como microeconmico son escasos, lo que exige efectividad y
eficiencia de los profesionales comprometidos en la administracin a
fin de lograr un uso optimo de los insumos. Ellos puede lograrse
cuando se aplica la filosofa del mejoramiento continuo, que no es
otra cosa que la cultura de la calidad total que tiene como
propsito esencial eliminar todo aquello que no alcanza los
estndares de tal manera que se suprima todo lo que permite competir
satisfactoriamente. Para lograrlo se necesita un sistema de
informacin basado en la estadstica que muestre dichas desviaciones,
lo que implica la necesidad de contar con un buen sistema de
control administrativo que propicie el mejoramiento continuo. Por
lo tanto, el control administrativo debe ser el proceso mediante el
cual la administracin se asegura de que los recursos son obtenidos
y usados eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos
planeados por la organizacin. La informacin que proporciona la
contabilidad administrativa puede ser til en proceso de control
desde tres puntos de vista:1. como medio para comunica informacin
acerca de lo que la direccin desea que haga.2. como medio de
motivar a la organizacin a fin de que acte de la forma mas adecuada
para alcanzar los objetivos empresariales.3. como medio para
evaluar los resultados, es decir, para juzgar que tan buenos
resultados se obtiene.La contabilidad administrativa es necesaria
para obtener mejor control. Una vez que se ha concluido una
determinada operacin, se deben medir los resultados y compararlos.
El control administrativo efecta a travs de los informes que genera
cada una de las reas o centros de responsabilidad, lo cual permite
detectar sntomas graves de desviaciones y conduce a la
administracin por excepcin por parte de la alta gerencia, de tal
modo que al manifestarse alguna variacin, pueden realizarse las
acciones correctivas necesarias para lograr efectividad y
eficiencia en el empleo de los recursos con que cuenta la
organizacin. En los pases en desarrollo, entre mas difcil es la
economa, mas actual es el principio administrativo sistema que no
se controla, sistema que se degenera; de ah la relevancia de esta
funcin.
C. El Papel de la Contabilidad gerencial en la Toma de
Decisiones.
Para tomar decisiones se requiere utilizar el mtodo cientfico
que establece una serie de pasos lgicos y estructurados
1. Planeacin. Decidir qu acciones tomar en el futuro para hacer
que la organizacin logre sus objetivos.2. Pronstico. Funcin por
medio de la cual la gerencia estima lo que suceder en el futuro.3.
Organizacin. La gerencia decide la estructura organizacional y
traza las polticas y los procedimientos que deben sujetarse en
forma armnica las diversas unidades de la empresa, de tal manera
que el esfuerzo conjunto de todas ellas est orientado al logro de
los objetivos comunes.4. Control. Es la funcin consistente en
lograr la seguridad, dentro de lo posible, velar por qu la
organizacin funcione exactamente de acuerdo con los planes
generales establecidos para la empresa en conjunto.5. Toma de
decisiones. Est presente no slo en las fases de planeacin,
pronstico, coordinacin y control sino tambin en todas las
actividades diarias de rutina y de manera especial en los problemas
que se van presentando da a da. Para evaluar la importancia de una
decisin, se deben evaluar cinco factores: Tamao del compromiso
Flexibilidad de los planes Certeza de los objetivos y polticas.
Cuantificacin de las variables Impacto humano.Papel del contador
administrativo en la implementacin de la estrategiaLos gerentes
implementan la estrategia al traducirla en acciones al crear los
planes de accin, los gerentes buscan la opinin de los clientes y
evalan y consideran como van a reaccionar los competidores. Para
una buena planeacin estratgica y para su impleentacion la creacin
de valor para los clientes es una parte muy importante para la
planeacin.Anlisis de cadena de valorLa creacin de valor se refiere
a la secuencia de funciones de negocios en las que se aade utilidad
a los productos o servicios de una organizacin
CAPITULO IVPROCESO GERENCIAL4.1 CONCEPTO: Cuando se habla del
proceso Gerencial se trata de una disciplina acadmica, que debe ser
considerada como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un
proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias
funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun
necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso
separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso
gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es as
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser
subdividido y cada parte componente discutida separadamente. En la
prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planificacin,
organizacin, direccin y control.
Planificacin: implica las tareas de definir los objetivos o
metas de la organizacin, establecer una estrategia general para
alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de planes
para integrar y coordinarlas actividades. Se refiera tanto a los
fines (lo que se va a hacer o planificacin estratgica) como los
medios (cmo se har o planificacin operacional). Cuando la gerencia
es vista como un proceso, la planificacin es la primera funcin que
se ejecuta. La planificacin reduce la incertidumbre porque obliga a
los gerentes a mirar hacia adelante, a prevenir los cambios,
considerar los impactos de estos y desarrollar las respuestas
apropiadas para cada caso.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los
planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear
una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de
organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los
planes que se hayan elaborado
Direccin:La direccin por donde debe dirigirse la empresa basada
en la organizacin
Control: Es una accin o labor que tiene la empresa, que consiste
en ver que lo que se ha planeado realmente se ha logrado como
tal.
Un proceso importante para el cul se utiliza la informacin
contable en una empresa es lo que se denomina control
gerencialControl gerencial es, pues el proceso por el cul la
gerencia se asegura que los recursos son obtenidos y utilizados en
forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la
organizacin. El control gerencial tiene relacin con el
funcionamiento constante de la empresa. Consiste en una secuencia
ms o menos recurrente de actividades interrelacionadas. Para mejor
exposicin, estas actividades pueden ser clasificadas en actividades
de control y de planificacin. Sin embargo, el proceso en total es
nico e indivisible pues ambos tipos de actividades se
interrelacionan y se funden una con otra. Adems, ambas actividades
son realizadas por las mismas personas.
4.2 Componentes del proceso gerencialSegn el pronunciamiento de
prctica (PPP) que ha sido preparado por el comit de contabilidad
financiera y gerencial (FMAC) de la federacin internacional de
contadores (IFAC) citado por flores indica lo siguiente:
Establecimiento del direccionamiento organizacional. Estructura
miento organizacional. Uso de recursos organizacionales. Compromiso
organizacional. Cambio organizacional. Control organizacional.
LOS COSTOS COMO HERRAMIENTA DE GESTION
La adopcin de un Sistema de Gestin de Costos constituye un
elemento de suma importancia para la economa de nuestras empresas.
Las caractersticas de las mismas, donde la mayora estn enfrascadas
en un proceso de diversificacin de la produccin y bsqueda de
negocios, hacen que este elemento se convierta en una necesidad
impostergable para la toma de decisiones administrativas vinculadas
a la eficiencia econmica.
Diversas sonlas situacionais financeiras por las que deve
pasarla gerencia general de una indstria, y depende de
lasdecisiciones que tome para elxito o fracaso de lamisma, por ello
es indispensable contar conherramientasfinancierasbasadasencostos
que nos permitan optar por ladecisin acertada, que garantice a la
empresa lapermanenciaenel mercado, y sobre todo una alta
rentabilidad que repercuta enbeneficios para lostrabajadores sus
accionistas
5.1 DEFINICION
Costos se ocupa de la clasificacin, acumulacin, control y
asignacin de costos. El contador de costos clasifica los costos de
acuerdo a patrones de comportamiento, actividades y procesos con
los cuales se relacionan productos a los que corresponden y otras
categoras, dependiendo del tipo de medicin que se desea. Los costos
pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u
otros segmentos del negocio. Con esta informacin el contador de
costos calcula, informa, y analiza el costo para realizar
diferentes funciones como la operacin de un proceso, la fabricacin
de un producto y la realizacin de proyectos especiales. La
contabilidad de costos en la actualidad es denominada Contabilidad
Administrativa.
a) EL PAPEL DE LOS COSTOS EN LA PLANEACION
La actividad de planeacin ha cobrado vital importancia en la
actualidad, debido a la globalizacin en la que se encuentran muchos
pases, ante el desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el
crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y
la disponibilidad de informacin relevante que se posee.La planeacin
recibe bsicamente ayuda de los costos en el diseo de acciones cuya
misin es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo
determinado, sobre todo en lo referente a la operacin de la
empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales como
los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, el costeo por
actividades; que brinda gran ayuda en el proceso de planeacin
estratgica para determinar cul debe ser la estrategia competitiva
hacia la cual debe orientarse la empresa
b) EL PAPEL DE LOS COSTOS EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO
La poca actual se caracteriza por la complejidad econmica en la
administracin de los recursos, tanto a nivel macroeconmico como
microeconmico son escasos, lo que exige efectividad y eficiencia de
los profesionales comprometidos en la administracin a fin de lograr
un uso ptimo de los insumos. Ello puede lograrse cuando se aplica
la filosofa del mejoramiento continuo, que no es otra cosa que la
cultura de calidad total que tiene como propsito esencial eliminar
todo aquello que no alcanza los estndares de tal manera que suprima
todo lo que no permite competir satisfactoriamente. El control
administrativo debe ser el proceso mediante el cual la
administracin se asegura que los recursos son obtenidos y usados
eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por
la organizacin.
c) EL PAPEL DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES.
Dentro del modelo de toma de decisiones los costos, ayudan para
que la decisin sea mejor, de acuerdo con la calidad de la
informacin que se posea. En toda organizacin diariamente se toman
decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado;
otras no la son, como introducir o eliminar una lnea de producto,
ambas requieren adecuada informacin.La calidad de las decisiones de
las empresas, pequeas o grandes, estn en funcin directa del tipo de
informacin disponible; por lo tanto, si se desea que una
organizacin se desarrolle normalmente, debe contarse con un buen
sistema de informacin, a mejor calidad de la informacin, se asegura
una mejor decisin.5.2 OBJETIVOS DE LOS COSTOS
El objetivo primordial de los costos estriba en facilitar la
informacin precisa para el desarrollo de la actividad productiva.
El modelo de costos que haya de aplicarse en la empresa depender de
sus caractersticas operativas, de sus posibilidades y de sus
limitaciones; pero siempre debe dirigirse al logro de un
perfeccionamiento de la informacin y control que permita optimizar
la toma de decisiones a la gerencia. En consecuencia, los objetivos
fundamentales que debe alcanzar la son los siguientes: Generar
informes para mediar la utilidad, proporcionando el costo de ventas
correcto Valuar los inventarios para el estudio de situaciones
financieras Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control
administrativo Ofrecer informacin para la toma de decisiones
Generar informacin para ayudar a la administracin a fundamentar la
estrategia competitiva. Ayudar a la administracin en el proceso del
mejoramiento continuo, eliminando las actividades o procesos que no
generan valor Su fin ltimo consiste en proporcionar los costos y
rendimientos de los procesos de produccin facilitando un
seguimiento de las secciones, centros de produccin y productos. La
determinacin y fijacin del costo de ventas y costo de produccin
constituye el primer paso en el clculo de costos, obteniendo con
ello el costo del producto elaborado por la empresa.
La valoracin de los productos en proceso y terminados es un
problema que se resuelve mediante la eleccin de un sistema de
costos adecuado. Ya no ser necesario acudir a recuentos fsicos para
asegurar que el valor del inventario es correcto, dado que la
aplicacin de un sistema de costos nos facilita el consumo de
materias primas y auxiliares, mano de obra directa y costos
indirectos de fabricacin precisos para la obtencin de un
producto.
5.3CLASIFICACION DE LOS COSTOS
Los costos caen dentro de una de tres clasificaciones generales:
produccin, marketing y administracin. Los costos de produccin,
incluyen los materiales directos, la mano de obra directa y los
costos indirectos de fabricacin en que se haya incurrido para
elaborar un bien o un producto.Los costos de ingeniera y del diseo
del producto que ocurre antes de la manufactura tambin son costos
de produccin. Los costos de marketing, resultan de la venta y
entrega de productos e incluyen los costos de promocin de ventas,
atencin a clientes, transporte, almacenamiento y otros costos de
distribucin. Los costos de administracin, resultan de las
actividades de direccin y de control de la empresa, y de
actividades de ndole general como las funciones referentes al
personal, arriendos, consumo de servicios bsicos, etc.La
clasificacin de costos depender del tipo de medicin que se desea
realizar, en general los informes de costos indican el costo de un
producto, de un servicio, de un proceso, de un proyecto especial,
etc.
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que
se les d, todas las clasificaciones existentes son importantes,
pero sin duda alguna la ms relevante es la que clasifica los costos
en funcin de su comportamiento, ya que ni las funciones de
planeacin y control administrativo, ni la toma de decisiones pueden
realizarse con xito si se desconoce el comportamiento de los
costos; adems ninguna de las herramientas que integran la
contabilidad de costos puede aplicarse en forma correcta, sin tomar
en cuenta dicho comportamiento.Los costos pueden clasificarse
atendiendo a diversos criterios:
Segn su naturaleza y funcin empresarial
Costos de produccin, son todos aquellos generados a lo largo de
un proceso de transformacin hasta la obtencin del producto final,
al que se llega por el empleo de los factores productivos: materia
prima, mano de obra directa, costos indirectos de fabricacin.
Costos de distribucin, son los costos necesarios para
comercializar y poner a disposicin del consumidor el producto
final, como los gastos de transporte.
c)Otros costos empresariales, son los costos restantes en que
incurre la empresa hasta la formacin del costo total de la empresa,
como los costos de administracin y financieros.
Segn su comportamiento
a)Costos fijos, son aquellos que permanecen constantes dentro de
un perodo determinado sin importar si cambia el volumen de
produccin.b)Costos variables, son los costos que cambian en relacin
directa al volumen de produccin.c)Costos semivariables, son
aquellos tipos de costo que poseen un componente fijo y un
componente variable.
Segn su forma de imputacin
a)Costos directos, son los costos que se pueden asociar con un
producto especfico. Ejem. materia prima, mano de obra directa,
etc.b)Costos indirectos, son los costos que para ser imputados
necesitan seguir un procedimiento de reparto de acuerdo con
criterios establecidos. Ejem. Depreciacin, mantenimiento, etc.
Segn la unidad o conjunto de produccin
a)Costos totales, son los obtenidos del conjunto de costos que
asume la empresa para un volumen de produccin, se obtendrn sumando
los costos fijos y variables.b)Costos unitarios, es el resultante
del cociente entre los costos totales y el grado de ocupacin
empresarial (unidades producidas.
5.4 LOS COSTOS COMO HERRAMIENTA EN LA TOMA DE DECISIONES.
En toda organizacin diariamente se toman decisiones, unas son
rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como
introducir o eliminar una lnea de producto, ambas requieren
adecuada informacin.
Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa,
pequea o grande, est en funcin directa del tipo de informacin
disponible, por lo tanto, si se desea que una organizacin se
desarrolle normalmente, se debe contar con un buen sistema de
informacin: a mejor calidad de la informacin, se asegura una
decisin acertada.
Los costos facilitan la toma de decisiones, y plantea utilizar
el mtodo cientfico para tomar una buena decisin basado en el
siguiente proceso:
1. Anlisisa) Reconocer que existe un problemab) Definir el
problema y especificar los datos adicionales necesariosc) Obtener y
analizar los datos
2. Decisina) Proponer diferentes alternativasb) Seleccionar la
mejor
3. Puesta en prcticaa) Poner en prctica la alternativa
seleccionadab) Realizar la vigilancia necesaria para control del
plan elegido
5.5 EL COSTEO DIRECTO COMO AYUDA PARA LA GERENCIA
La determinacin del costo del producto, preocupacin elemental en
todo sistema de costos, es realizada en este mtodo por medio de la
separacin entre los costos fijos y variables, dado que estos ltimos
sern los nicos repercutidles al producto, los costos fijos se
aplicarn a los costos del perodo. Este clculo y la comparacin entre
el costo unitario variable y el precio de venta, permiten conocer
el margen unitario variable por producto y la contribucin que cada
producto tiene en la cobertura de los costos fijos.
El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los ltimos aos por
ser mas adecuado a las necesidades de la administracin con respecto
a la planeacin, el control y la toma de decisiones. Puesto que la
utilidad bajo l costeo directo se mueve en la misma direccin en que
se mueve el volumen de ventas, los estados de operacin pueden ser
mas fcilmente entendidos por la administracin general, por los
ejecutivos de mercadeo y produccin as como por los diferentes
supervisores departamentales. El costeo directo es til en la
evaluacin de la ejecucin y suministra informacin oportuna para
realizar importantes anlisis de la relacin
costo-volumen-utilidad.
5.6 EFECTOS DEL COSTEO DIRECTO O VARIABLE SOBRE LOS INGRESOS E
INVENTARIOS
Los informes basados en l costeo directo son mucho ms efectivos
para el control de la gerencia, los informes pueden estar mas
directamente relacionados con el objetivo de la utilidad o el
presupuesto del perodo. Las desviaciones de los estndares son mucho
mas fcilmente observables y pueden corregirse de mejor manera. El
costo variable de las ventas cambia en proporcin directa con el
volumen. Los costos fijos de produccin deben llevarse al perodo, es
decir, enfrentarse a los ingresos del ao de que se trate, lo que
ocasiona que no se le asigne ninguna parte de ellos al costo de las
unidades producidas.
Para valuar los inventarios l costeo variable solo contempla los
costos variables, de tal forma que la valoracin del inventario es
menor justamente por excluir a los costos fijos del costo de
produccin del artculo. La utilidad ser mayor si el volumen de
ventas es mayor que el volumen de produccin.
El considerar a los costos fijos como costos del perodo origina
diferentes valuaciones en los inventarios y por tanto en la
utilidad. Un problema prctico bajo este sistema es la dificultad a
la que se enfrenta el contador para determinar si un nivel de
inventario dado actualmente es necesario para satisfacer
necesidades futuras o si es excesivo. Si los inventarios fueran
vistos como necesarios en los niveles actuales con el fin de evitar
perder ventas futuras, el efecto del costeo variable es
relevante.
El sistema de costeo variable o directo se concentra
principalmente en el margen de contribucin, que es el exceso de
ventas sobre los costos variables. Cuando se expresa como un
porcentaje de las ventas, el margen de contribucin se conoce como
ndice de contribucin o ndice marginal. El ndice de contribucin es
una cifra clave computada bajo el sistema de costeo directo, puesto
que revela el nmero de unidad monetaria de ventas para cubrir los
costos fijos y las utilidades, aspecto que tiene gran importancia
para la gerencia.
Suponiendo una capacidad fija para producir y vender, las
utilidades a corto plazo aumentan o disminuyen como consecuencia de
las fluctuaciones de los costos variables, cambios de los precios
de venta y cambios de volumen y de la mezcla de productos que se
vende.
5.7 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO
Ventajas
Facilita la planeacin, utilizando el modelo
costo-volumen-utilidad, a travs de la presentacin del estado de
resultados. La preparacin del estado de resultados facilita a la
administracin, la identificacin de las reas crticas que afectan a
los costos, lo cual permite tomar decisiones adecuadas basndose en
el criterio de mrgenes de contribucin. El anlisis marginal de las
diferentes lneas que se elaboran, ayuda a la administracin a
escoger la composicin ptima que deber ser la pauta para que ventas
alcancen sus objetivos. Elimina fluctuaciones de los costos por
efecto de los diferentes volmenes de produccin. Es un marco de
referencia sustancial para aprovechar pedidos especiales a precios
inferiores a lo normal, hechos con la idea de utilizar la capacidad
ociosa, de tal forma que ayuden a cubrir los costos fijos Debido a
que este sistema ofrece un ndice para saber hasta donde se puede
reducir el precio obteniendo el margen de contribucin, es vital
para tomar decisiones como comprar o fabricar, fabricar o alquilar,
lanzar menos lneas de productos, ventas de exportacin, etc. Elimina
el problema de elegir bases para prorratear los costos fijos, ya
que su distribucin es objetiva. Facilita la rpida evaluacin de los
inventarios, al considerar solo los costos variables, los cuales
son medibles.
Desventajas
Dificultad para diferenciar dentro del total de costos, aquellos
que son fijos y variables. La variacin en los mrgenes en este mtodo
depende sustancialmente del nivel de ventas, con las consecuentes
oscilaciones que ello ocasiona en las empresas con ventas
estacinales. Su aplicacin exclusiva en el corto plazo en que no
vara el nivel de actividad, lo hacen inaceptable desde la
perspectiva de que, a largo plazo, el costo del producto no absorbe
mas que los costos variables y los costos fijos no son
repercutidos. La determinacin de la utilidad del perodo conlleva
unos costos fijos y otros variables, por lo que se considera
necesario imputar a los costos de productos todos los costos
originados en el ejercicio econmico.
5.8 APLICACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN LA TOMA DE
DECISIONES
La planeacin de la utilidad requiere que la gerencia tome
decisiones operacionales que involucren la introduccin de nuevos
productos, el volumen de produccin, la fijacin de precios a los
productos y la seleccin de procesos alternativos de produccin. Para
aumentar la probabilidad de tomar la mejor decisin, la gerencia
debe entender la relacin entre los costos, los ingresos y las
utilidades. El anlisis de equilibrio y el anlisis de
costo-volumen-utilidad tienen en cuenta esta interrelacin y estn en
capacidad de dar pautas tiles a la gerencia, para la toma de
decisiones.
La clave para la planeacin de las utilidades radica en la
comprensin de la estructura de costos de la empresa. Los costos de
produccin se pueden dividir en costos variables y en costos fijos.
Los costos variables totales son aquellos que varan directamente
con los cambios en el volumen. Los costos fijos totales, por su
parte, son aquellos que no varan con los cambios en el volumen
dentro del rango relevante.
El punto de equilibrio en el modelo ser aquel en que los
ingresos totales cubran los costos totales. La composicin de los
ingresos se determina por el producto entre el nmero de unidades
vendidas y su precio de venta. Los costos totales se dividen en
costos fijos y costos variables; estos ltimos se obtienen del
producto del nmero de unidades producidas por su precio de costo
unitario.
El punto de equilibrio recoge el nivel mnimo de actividad de
produccin y venta que la empresa debe tener para cubrir sus costos.
Las oscilaciones que pueden realizarse del punto de equilibrio
dependern de las variaciones del total de costos fijos, de los
precios de venta y del costo variable unitario.
ANALISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
El modelo costo-volumen-utilidad supone una base para el control
de costos y la planeacin de utilidades. Su objeto es establecer un
esquema operativo que sirva de fundamento para la toma de
decisiones por parte de la gerencia. La adopcin de decisiones sobre
los costos unitarios, el volumen de produccin y el precio de venta,
son algunas de las alternativas que el propio modelo permite
controlar y que han de dominarse si se quiere medir la variacin de
cada una de ellas.En primer lugar, la separacin entre costos fijos
y variables presenta una problemtica que es preciso resolver, ya
que el funcionamiento de cualquier costo no siempre sigue un
movimiento homogneo. Las distintas categoras de costos semifijos y
semivariables constituyen algunas de las dificultades con las
cuales nos podemos encontrar. El carcter de los costos fijos puede
asimilarse parcialmente en el corto plazo, no obstante, a largo
plazo supone otra variable a considerar dentro del modelo, ya que
el nivel de la capacidad instalada a largo plazo puede modificarse
y, con ella, los costos, fijos o de estructura que recoge.El modelo
que se desarrolle no es mas que un modelo presupuestado, ya que los
datos reales tanto en costo unitario como en precio y volumen de
ventas reales, pueden ser distintos. Ser necesario igualmente
considerar un nivel de capacidad instalada que puede o no
corresponder con la capacidad mxima empresarial.Ante las
situaciones de inflacin constante por la que atraviesa la economa
mundial, el modelo propuesto debe responder con flexibilidad a los
permanentes cambios de precios de cualquiera de las variables que
lo determina; es ms, el modelo debe variar automticamente sus
premisas y ser recalculado de nuevo.
CAPITULO VIGESTION ESTRATEGICA
Se refieren al medio y largo plazo. Se trata de asegurar que la
empresa siga existiendo en un futuro ms lejano. En este caso nos
podramos plantear aspectos como podramos seguir siendo tan
innovadores o hemos de buscar otras formas de diferenciarnos de
nuestros competidores. Este tipo de decisiones son completamente
diferentes a las operativas, no nos afectan hoy sino que tratan de
mejorar o al menos mantener nuestra posicin en el futuro. Es
importante resaltar que, mientras en las decisiones operativas se
trata de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de
las decisiones estratgicas hemos de ser proactivos, hemos de
anticiparnos a la aparicin de los primeros sntomas de que tenemos
problemas estratgicos, ya que es entonces cuando los sntomas son
evidentes puede ser ya tarde. Adems del enfoque a largo plazo y la
pro actividad se puede aadir la visin general de la empresa (en
lugar de la visin funcional de la gestin operativa) como otra
caracterstica de la gestin estratgica. Slo se puede decidir
estratgicamente, mirando a la empresa globalmente.
Diferencia entre gerencia y gestinExiste una gran diferencia
entre Gerencia Estratgica y Gestin Estratgica. La gerencia es un
proceso estructural, es un proceso administrativo, en cambio la
gestin es un proceso ms amplio, humano, la gestin incluye la
gerencia, pero la gestin tambin tiene que ver con liderazgo. El
liderazgo es un concepto mucho ms amplio que el de gerencia. La
gerencia estratgica parecera un problema de gerencia, pero la
gestin estratgica es un problema de liderazgo.
6.1 EL CONCEPTO DE GESTIN ESTRATGICA: Permite la realizacin de
lo que hemos dado en llamar Proyectos Estratgicos. La gestin de
proyectos estratgicos, inserta los conceptos de gestin estratgica
en la organizacin, pero, rompiendo la estructura tradicional de
esta. A travs del proyecto estratgico le damos un principio y un
fin a los procesos, para que la realizacin de los objetivos
corporativos tenga sentido global. Si una organizacin genera un
plan estratgico, en el cual se establecen grandes lneas de accin
para la organizacin y desea llevarlo a la prctica, una forma de
hacerlo es estableciendo proyectos estratgicos y manejando dentro
de ellos procesos participativos y abiertos de gestin
estratgica.Esta es una manera prctica de inculcar esa cultura de la
Gestin Estratgica. Recordemos que la organizacin tradicional es
piramidal y estructurada, en cambio los proyectos introducen
conceptos de matricialidad, en los cuales la estructura no es
importante, sino la integracin horizontal del equipo. Bajo esta
cultura, cada miembro de la organizacin va a comenzar a interactuar
en diferentes equipos que responden a objetivos diferentes y no a
los rgidos parmetros de las estructuras verticales tradicionales.La
Gestin Estratgica arranca con un proceso de planificacin
corporativa, que posteriormente se enmarca dentro de las reas
especificas de la organizacin, en un proceso funcional, que
comienza a dividir la responsabilidad de los lderes
organizacionales.La base de la Gestin Estratgica est en las
habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente. Son las
estrategias y las actitudes de la gente, ms que la estructura, los
organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son
los talentos de la gente que trabaja all, sus aptitudes, las
estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que
asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado
la organizacin para resolverlos, los que dan sentido a la gestin
como Gestin Estratgica.Tom Peters y Robert Waterman en su libro En
busca de la Excelencia(11) manejaban un concepto similar que
podemos asociar al de Gestin Estratgica. Segn ellos la Excelencia
se centra sobre los aspectos humanos del proceso. La Gestin
Estratgica requiere la generacin de accin, planificacin y control
de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de
sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo.
Esta planificacin, accin y control deben ser responsabilidad de
quien los realiza y no un proceso centralizado.A travs de la gestin
estratgica las organizaciones logran posicionarse en los mercados
en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con motivacin y
educacin del personal, con mejoras en el desempeo y en los procesos
productivos y reduciendo sus costos.En la gestin estratgica se toma
en cuenta a todos los miembros de la organizacin, a fin de conocer
sus inquietudes, sus aportes al proceso productivo y establecer los
objetivos especficos de cada departamento con el propsito de
lograr, a travs del poder que se le concede a la gente, la
consecucin de los objetivos organizacionales.6.2 Diferencias entre
planificacin y gestin estratgicaSi bien la gestin estratgica, al
igual que la planificacin estratgica coinciden en la determinacin
de cursos de accin lo suficientemente flexibles, como para poder
afrontar cada situacin futura que se pudiera presentar, existen
algunas importantes diferencias en cuanto a su aplicacin,
fundamentalmente basadas en el hecho de que la gestin estratgica
siempre involucra de alguna manera algunos aspectos importantes de
Planificacin Estratgica, pero su alcance tiene un mbito de mayor
alcance.A continuacin, deseamos mostrar algunas diferencias
existentes entre los procesos de planificacin estratgica y lo que
significa la gestin estratgica, con el fin de poder obtener un
mejor conocimiento de estos dos conceptos:
PLANIFICACIN ESTRATGICA
GESTIN ESTRATGICA
Tiene como prioridad la Misin, la cual se establece como la unin
del propsito y el que hacer. Se enfoca en el ambiente externo para
establecer los objetivos y analizar la influencia del mismo en la
organizacin y a partir de all, propone alternativas para tomar
decisiones que permitan lograr el futuro posible o deseable de la
organizacin. La responsabilidad de la generacin del plan y el
control de la gestin, recae sobre el poder central Observa durante
un tiempo la cadena de causas y efectos relacionados con las
decisiones que toma la direccin. Es centralizada e impuesta y desde
el poder central.
Establece primero la Visin, es decir, saber que se quiere lograr
y hasta dnde se quiere llegar. Analiza primero su ambiente interno
y hace que el personal de la organizacin conozca los objetivos
generales que persigue y luego se interesa por analizar el ambiente
externo para anticipar los hechos que se podran presentar. Las
estrategias y la gestin son responsabilidad de cada gerente de la
organizacin y su equipo de trabajo. Establece estrategias
anticipativas y adaptativas, previendo posibles situaciones y
anticipando lo que pudiese suceder. Es descentralizada,
participativa
CAPITULO VIIBALANCED SCORECARD
7.1 Concepto
Llamado tambin: tablero de gestin estratgica o cuadro de mando
integral4 balanced sbalancedscorecard parte del principio no se
puede controlar lo que no se puede medirEl balancedscorecard es un
Sistema que mide y controla los objetivos y estrategias
establecidos en el plan estratgico, haciendo posible su
enriquecimiento y puesta en marcha, midiendo su efectividad en el
futurobsc- una herramienta de gestin que traduce la estrategia de
la empresa en un conjunto coherente de indicadoresEl
balancedscorecard tiene su principal fuente de accin en el plan
estratgicoLa visin y la estrategia de negocios dictan el camino
hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y
colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma
representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto
corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse,
para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn
alcanzando las estrategias a travs de acciones muy
puntuales.BalancedScorecardes la principal herramienta metodolgica
que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin,
las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin.El acceso a los principales almacenes de
informacin brinda la posibilidad de presentar los resultados de
desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.
7.2 BENEFICIOS
El Balanced Scorecardinduce una serie de resultados que
favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es
necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear,
y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros
podemos considerar las siguientes ventajas: Alineacin de los
empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el
personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la
estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y
estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor
futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
7.3 ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero
tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del
BalancedScorecard es elTableau de Bordsurgido en Francia, el cual
presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar
los diferentes procesos de negocios.Desde la dcada de los sesenta
existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de
negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto
de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin,
slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De
hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no como
parte de una cultura general que comenzara a extenderse.General
Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos
basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar
indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras
caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han
permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en
1992,"un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta
direccin, una visin comprensiva del negocio", para"ser una
herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores."La diferencia importante
delTableau de Bordcon respecto al BSC es que, antes, se generaban
una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se
dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes
para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una
persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto
multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los
indicadores es porque es relevante en algn punto para la
implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.En
elBSCes indispensable primero definir el modelo de negocio del cual
se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que
reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de
la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo
como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.El BSC permite
tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.
Qu es BalancedScorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administracin de empresas al introducir un concepto bastante
efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las
estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar
los objetivos financieros.Puede entenderse alBSCcomo una
herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin
en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en
4 categoras de negocio.Segn Mario Vogel,"BSC lo ayuda a balancear,
de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y
suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a
convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las
cuales se puede ver el negocio en su totalidad."Las 4 categoras de
negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y
Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa
y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De
acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir
incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.El
equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la
metodologa, pues se presenta un balance entre los externos
relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los
procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que
impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje,
etc.).ElBSCpermite tener el control del estado de salud corporativa
y la forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la
visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores
balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que
afecten el desempeo global de la empresa.
7.4 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente
identifican unBSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas
perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora
de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para
construir un modelo de negocios.
1. Perspectiva financiera:Histricamente los indicadores
financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo
que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico,
de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
2. Perspectiva del cliente: Como parte de un modelo de negocios,
se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el
servicio o producto, la perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.
3. Perspectiva procesos internos: Para alcanzar los objetivos de
clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y
as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.
4. Perspectiva de formacin y crecimiento:Es la perspectiva donde
ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que
lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay
que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas
anteriores.
Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas
delBSC.Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David
Norton.Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo,
la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal
importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados,
no en el nmero de perspectivas.
VISIN, ESTRATEGIAS E INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
El punto inicial para poder disear un modelo deBalanced
Scorecardes la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo,
sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido,
pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las
estrategias. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a
establecer tanto objetivos como indicadores que midan los
objetivos.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible
determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la
estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los
indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para
alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre
indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que
permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo.
IMPLEMENTACIN DELBALANCED SCORECARD.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin
y resultados, es posible implementar elBSCde dos formas:
Modelo de control y seguimiento.En caso de que la visin,
estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados,
el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis
por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el
logro de las estrategias con respecto a lo planteado y elBSC libera
una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar
anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis
que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin.En empresas
donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento, elBSCno
debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones
originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden
aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y,
por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de
control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para
obtener mximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratgico.
En uno de los aspectos ms innovadores,BSCno termina en el
anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que
puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las
desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback
de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre
la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su
posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que
es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es
el poder"aprender la forma de utilizar el BSC como un sistema de
gestin estratgica."
OBJETIVOS DE UN BALANCED SCORECARD
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC
Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar
liderazgo (Mobil). Intervencin estratgica (Sears Roebuck). Educar a
la organizacin (Cigna P&C). Fijar metas estratgicas
(Rockwater). Alinear programas e inversiones (Unitedway). Para
enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de
indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Mantenernos enfocados
estratgicamente y evaluar la gestin estratgica (Penta D.O.)
METODOLOGA DE INVESTIGACION
Este trabajo monogrfico, es cualitativo ,por que para esta
investigacin Para este trabajo se utilizo material biogrfico de
libros y sitios wed referente al tema que se viene estudiando
DISCUSION Y RESULTADOSEn la contabilidad gerencial como en cada
rea tiene ventajas y desventajas, pero el uso adecuado de esta
puede conllevar al crecimiento y buen
Este trabajo me ha permitido conocer los beneficios que tiene la
utilizacin en las empresas de la contabilidad gerencial que ello
conlleva a elegir la mejor decisin para el futuro
CONCLUSIONES
La contabilidad gerencial es primordial para el desarrollo de la
empresa pueda realizarse con eficiencia y eficacia. El gerente
financiero tiene que ser una persona capacitada para enfrentarse a
diferentes cambios que se dan en la empresa.Siempre los
administradores deben tener en mente un nuevo sistema de informacin
por si el que eligieron no genera resultados positivos Los costos
es una herramienta importante para la toma de decisiones por que
estos nos muestra la clasificacin, acumulacin, control y asignacin
de costos.Se debe de estar comparando lo planeado con lo que est
pasando La base de la Gestin Estratgica est en las habilidades,
talentos y aptitudes del liderazgo y su gente. El balance scorecard
o tablero de gestin estratgica ayuda a que los objetivos puedan ser
afinados en objetivos estratgicos y estos tengan un plazo
determinado para ser realizados. el BalancedScorecard hace posible
el aprendizaje estratgico, una vez probadas las hiptesis de
nuestras estrategias es fcil conocer como llevar a la compaa a
conseguir su visin, se convierte en un proceso dinmico.
BIBLIOGRAFA VILLAJUANA carlos, El Tablero de Gestin Estratgica :
como impulsar y medir los intangibles Lima : Universidad ESAN,2007.
-347 p. FLORES Soria Jaime Contabilidad Gerencial. Lima Santo
Domingo .2009.508 pp. ISBN 97899722733292 Charles T. Horngren, Gary
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http://www.eumed.net/libros-gratis/2006c/220/1m.htm
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
CONTABILIDAD GERENCIAL
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