Upload
renato-salvaro
View
63
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
BRUNA PAVAN SALVAROFERNANDA MARTINS BENEDET
KATARINA TIBESRAMON SALVARO
POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
CRICIÚMA – 2012
BRUNA PAVAN SALVAROFERNANDA MARTINS BENEDET
KATARINA TIBESRAMON SALVARO
POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Trabalho apresentado pela 1ª Fase em Administração, por solicitação do grupo de professores da competência.
CRICIÚMA – 2012
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................41.1 TEMA...................................................................................................................................51.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA................................................................................................51.3 PROBLEMA.........................................................................................................................51.4 JUSTIFICATIVA.................................................................................................................51.5 OBJETIVOS.........................................................................................................................61.5.1 Objetivo geral...................................................................................................................61.5.2 Objetivo específico...........................................................................................................6
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................................72.1 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS........................................................................72.2.1 Recrutamento...................................................................................................................82.2.2 Seleção de Pessoas............................................................................................................92.3 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS..............................................................................102.3.1 Descrição e análise de cargo..........................................................................................112.3.2 Socialização do novo funcionário.................................................................................122.3.3 Avaliação de desempenho..............................................................................................122.4 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS.................................................................132.4.1 Remuneração..................................................................................................................132.4.2 Benefícios........................................................................................................................142.5 PROCESSO DE MANTER PESSOAS..............................................................................152.5.1 Relações com os empregados........................................................................................152.5.2 Higiene, segurança e qualidade de vida.......................................................................162.6 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS..................................................................162.6.1 Treinamento...................................................................................................................172.7 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS.......................................................................182.7.2 Sistema de Informações Gerenciais (SIG)...................................................................192.7.3 Pesquisa de Clima Organizacional...............................................................................19
3 METODOLOGIA DE PESQUISA....................................................................................213.1 POPULAÇÃO.....................................................................................................................213.2 AMOSTRA.........................................................................................................................213.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS....................................................................213.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS............................................................................213.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS..............................................................22
4 RESULTADOS OBTIDOS.................................................................................................234.1 PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS............................................................................234.1.1 Fonte de recrutamento utilizada para selecionar profissional adequado à empresa e métodos de seleção mais usados neste processo...................................................................234.2 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS..............................................................................244.2.1 Utilização da descrição e análise de cargos a fim de alcançar os objetivos propostos...................................................................................................................................................254.2.2 Aplicação da avaliação de desempenho e resultados obtidos com a consecucção dessa.........................................................................................................................................254.2.3 Realização do processo de integração dos novos funcionários..................................264.3 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS.................................................................274.3.1 Formas de remuneração existentes..............................................................................27
4.3.2 Benefícios para os funcionários existentes...................................................................284.4 PROCESSO DE MANTER PESSOAS..............................................................................294.4.1 Processo que a empresa busca para auxiliar os funcionários quando percebe que o mesmo está com problemas, afetando seu desempenho no trabalho.................................294.5 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS..................................................................304.5.1 Execução do processo de treinamento e a avaliação desse.........................................304.5.2 Preocupação da empresa diante dos problemas de treinamento ou à curto prazo ou vinculada a inovação e ao futuro e a maneira como este é executada................................314.6 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS......................................................................314.6.1 Dados do Banco de Dados utilizados dentro da área de Gestão de Pessoas e finalidades existentes dentro da organização.......................................................................324.6.2 Processo de monitoramento das informações sobre os funcionários e padrões de controle que a instituição faz e utiliza...................................................................................324.6.3 Planejamento existente na organização dentro da área de Gestão de Pessoas e monitoramento do mesmo......................................................................................................33
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................34
REFERÊNCIAS......................................................................................................................35
4
1 INTRODUÇÃO
Em um mundo globalizado, onde cada vez mais as transformações atuam como
fatores principais no sucesso ou insucesso das organizações, é intrínseco que exista uma setor
responsável pela integração, desenvolvimento, entre tantos outros requisitos fundamentados
nos indivíduos dentro desta.
O objetivo do presente trabalho é o de sintetizar os conhecimentos adquiridos com
relação às práticas de gestão de pessoas, analisando os métodos que a instituição escolhida
adere ao comandar sua produção e seus funcionários. Tendo em vista, ressaltar a importância
da Área de Gestão de Pessoas e os seus respectivos processos.
Dessa forma, em um mercado de trabalho competitivo e acirrado como o atual, é
de extrema importância que os profissionais sejam os mais flexíveis possíveis para
conseguirem cargos de excelência e que se conheça mais acerca da gestão como um todo.
Portanto, possibilitando-se a relação entre a teoria e o cotidiano das organizações de acordo
com as práticas e políticas dos processos de Gestão de Pessoas.
Tiveram-se como ponto de partida os conceitos ensinados na disciplina de
Administração de Pessoas, do Curso Técnico de Administração da EDUTEC - SATC. As
equipes foram formadas e designaram-se atividades para cada membro, a fim de realizar o
estudo com mais precisão.
Uma entrevista foi elaborada por todos os membros da equipe como segundo
passo, juntamente com todo o trabalho escrito e a escolha da empresa a qual responderá tais
perguntas. As mesmas foram apresentadas a uma banca composta pelos professores do curso,
que as avaliaram.
Por fim, o grupo realizou uma visita à instituição escolhida, efetivando a
entrevista com o responsável pela Área de Gestão de Pessoas. Posteriormente, analisaram-se
as respostas, tendo como base os conhecimentos acumulados ao longo do curso e a teoria
propriamente dita.
5
1.1 TEMA
Políticas e práticas de gestão de pessoas.
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Segundo Knapik (2006, p.41) “a área de gestão de pessoas é o conjunto de
políticas e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento estratégico das pessoas e leva a
eficácia dos colaboradores em busca dos objetivos pessoais e empresariais”.
O departamento de gestão de pessoas é dividido em vários subsistemas ou
processos que planejam, organizam, dirigem e controlam o trabalho e a atuação dos
colaboradores da empresa.
Chiavenato (2007) divide em seis processos de gestão de pessoas: provisão ou
agregar pessoas que se refere atividade de pesquisa de mercado de recursos humanos,
recrutamento e seleção; aplicação abrange integração de pessoas, descrição e análise de
cargos e avaliação de desempenho; recompensar inclui remuneração, programas de incentivos
e benefícios; desenvolver se refere a treinamento e desenvolvimento de pessoas e da
organização; manutenção se relaciona a higiene, segurança e qualidade de vida; monitoração
se refere aos sistemas de controle de informação de recursos humanos e banco de dados.
1.3 PROBLEMA
Quais as práticas de gestão de pessoas aplicadas nas empresas da região da
AMREC (Associação dos Municípios da Região Carbonífera)?
1.4 JUSTIFICATIVA
Na formação do profissional técnico em Administração torna-se necessário, o
desenvolvimento de competências para administrar pessoas. Os alunos devem ser preparados
para conhecerem e aplicar políticas e práticas de gestão de pessoas nas empresas com o
objetivo de melhorar o desempenho organizacional.
O projeto de competência visa à integração dos componentes curriculares e formar
o aluno com uma visão sistema, oferecendo a oportunidade de aliar a teoria à prática, por
meio de estudos teóricos e pesquisa de campo.
6
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo geral
Analisar as práticas de gestão de pessoas utilizadas pelas empresas da região da
AMREC (Associação dos Municípios da Região Carbonífera).
1.5.2 Objetivo específico
• Conhecer teoricamente os processos de gestão de pessoas;
• Identificar as práticas de gestão de pessoas utilizadas pelas empresas;
• Analisar as práticas utilizadas nas empresas com o referencial teórico.
7
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Neste momento de acirrada competição empresarial, a existência e o
desenvolvimento de uma organização dependem quase que unicamente da área de gestão de
pessoas, a qual, por sua vez, visa à interligação dos objetivos tanto dos empresários quanto
dos colaboradores. Sendo assim, sua responsabilidade volta-se a satisfação de ambas as
partes, tendo em vista que as tais precisam cooperar tanto pessoal quanto profissionalmente
para a ascensão da empresa. De acordo com Knapik (2006, p. 116):
A gestão do conhecimento e de competências tem ocupado um campo estratégico nas organizações em busca da garantia de uma vantagem competitiva no mercado. A área de gestão de pessoas precisa estar preparada para os novos modelos de gestão e preocupar-se em definir as competências essenciais (core competence) da organização.
Portanto, se bem administrado essa área torna-se um grande diferencial na
organização, pois, abordar sobre recursos humanos atribui relevância em circunstâncias
empresariais na produção de capital. Entretanto, mais do que isso, consente que as empresas
não existiriam sem os indivíduos, e que o mesmo aconteceria reciprocamente. Assim as
organizações tendem a mudarem seus focos nos investimentos. Conforme Chiavenato (2004,
p.4): “[...] em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas
pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e
melhorá-los.”
A necessidade de existir uma divisão de tarefas dentro de uma organização, para
uma melhor satisfação quanto aos resultados, se faz presente. Por essa razão, a área de Gestão
de Pessoas fragmenta-se, basicamente, em seis processos, os quais se definem da seguinte
forma: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar. Sendo que cada um
destes tornam-se imprescindíveis para a competitividade neste mundo gradativamente
globalizado, complexo e imprevisível.
8
2.2 PROCESSO DE PROVISÃO OU AGREGAR PESSOAS
Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos de
Gestão de Pessoas, e apresentam uma enorme variabilidade dependendo das instituições a
qual estão inseridas. É, basicamente, o ponto inicial dos indivíduos na empresa.
Conforme Dutra (2002, p. 81) o processo de provisão pode ser compreendido
como “qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho
com pessoas capazes de atender as suas necessidades presentes e futuras.” Por conseguinte,
esse procedimento deve estar de acordo com o planejamento estratégico da empresa e estarem
aptos aos seus diferentes aspectos, como, por exemplo, ao seu clima, visão, valores, objetivos,
etc. Pois, somente desta maneira, terá efeito benéfico.
Dessa forma, com a modernização, as organizações estão ficando gradativamente
exigentes, pois é a competência de cada colaborador que contribuirá para a competitividade
quantos as concorrências na área empresarial. Portanto, é de essencial importância a
qualificação dos indivíduos que trabalham com recrutamento e seleção, subdivisões do
processo de agregar, pois suas ações poderão influenciar significativamente dentro de uma
empresa.
2.2.1 Recrutamento
Antes da inclusão de um colaborador na organização é realizada a etapa de
Recrutamento, responsável pela comunicação de um novo cargo a ser ocupado. Assim, este
funciona como um processo de comunicação, onde a empresa divulga e oferece oportunidades
de trabalho, mas para atingir seu objetivo crucial este deve atrair candidatos selecionados.
Knapik (2006, p. 141) explica esta ação como:
[...] Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
Este setor do processo de provisão, do ponto de vista de aplicação pode ser
fragmentado em interno ou externo. O primeiro atua sobre os candidatos que já constituem a
organização, ou seja, promovendo ou transferindo-os para atividades mais complexas ou,
ainda, mais motivadoras. Esse, de acordo com Chiavenato (2009, p. 161):
9
[...] exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa e envolve vários sistemas e bancos de dados. Muitas empresas utilizam banco de talentos como pessoas capacitadas para o recrutamento interno.
Dessa forma, o mesmo dependerá de outros processos de gestão de pessoas, como
os resultados obtidos pelo candidato nos testes de seleção aplicados anteriormente, a avaliação
dos programas de treinamento o qual esse participou, etc. Por conseguinte, será esse mesmo
processo de abordagem que além de viabilizar um menor custo, vai possibilitar maior índice
de validade e de segurança, pois já existe um conhecimento prévio e coerente do candidato.
Se o processo de recrutamento interno estará sendo consequência do
processamento interno dos recursos humanos, certamente o externo buscará candidatos
disponíveis que não pertencem à organização. Portanto havendo uma vaga, essa procura
preenchê-la, de acordo com as suas necessidades, indivíduos estranhos, desconhecidos pela
empresa.
No recrutamento externo, devem estar contidos, na proposta de procura lançada ao
mercado de trabalho, elementos básicos, como o cargo oferecido, os benefícios prestados ao
futuro funcionário, as qualidades desejadas e a opção de expor o nome da instituição e o
salário fica a critério da mesma. É um método que insere novos ideais a quem contrata, não só
enriquecendo o capital intelectual como também atraindo novas habilidades e diversificando a
cultura organizacional.
Portanto, ambos os segmentos buscam atrair candidatos nas fontes de
recrutamento identificadas e localizadas no mercado de recursos humanos. E os mesmos
possuem benefícios peculiares, os quais devem ser aplicados nas organizações conforme as
necessidades e objetivos.
2.2.2 Seleção de Pessoas
Se o processo anteriormente citado significa atrair candidatos para ocupar os
cargos disponíveis na empresa, a seleção vem por meio deste, selecionar os mais aptos, cujas
características supram as necessidades e objetivos das organizações.
Sob esse ponto de vista, esse processo procura solucionar dois problemas
primordiais: a adequação do indivíduo ao cargo e a eficácia e a eficiência por esse exercida.
Desse modo, conforme Chiavenato (2004, p. 130): “A seleção de pessoas funciona como uma
espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização:
aquelas que apresentam características desejadas pela organização.”
10
Caso os seres humanos possuíssem as mesmas características de se adaptar, de
observar as transformações, e de desempenhar o trabalho, não haveria necessidade de existir
esse processo. Assim, a funcionalidade do mesmo deve ser ampliada não somente aos
aspectos atuais do individuo, mas também a um prognóstico, para possuir um
desenvolvimento coerente.
Para tal fato, existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o
cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Fundamentadas uma de
acordo com os dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em
função das competências desejadas pela organização.
Esse ainda pode ser realizado através de testes, entrevistas, provas que avaliam as
condições físicas e psicológicas dos candidatos para então haver contratações exatas,
atendendo aos perfis exigidos pela empresa.
É importante ressaltar que a seleção nem sempre é realizada pelo empreendimento
que necessita de mão-de-obra qualificada, mas também por setores externos de RH que
prestam serviços a mesma.
2.3 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Após ser efetuado o processo de provisão, onde foram retidos os indivíduos com
os requisitos mais adequados aos cargos empresariais em questão, ocorre uma nova etapa: a
aplicação de pessoas. Portanto, possibilita-se que as pessoas possam ocupar cargos e posições
na organização tendo características e condições para os mesmos.
O modo como as empresas executam essa tarefa podem ser distintos, por vezes,
menos ou mais flexíveis. Por consequência de cada uma dessas abordagens, podem ocorrer
riscos de perdas de funcionários mais ambiciosos, com potencial para mudanças que
influenciariam totalmente no desempenho organizacional, ou, ainda, possuírem vantagens
quando a empresa basear-se em um modelo orgânico e flexível. Sendo que as empresas
citadas por último, conforme Knapik (2006, p. 164):
Priorizam eficácia, as metas e os objetivos da empresa, oferecendo mais liberdade para a escolha dos métodos e das tarefas. Essas organizações privilegiam as mudanças, a qualidade e melhoria contínua para garantir uma vantagem competitiva, uma vez que estão voltadas a mudança, para a flexibilidade e para o futuro.
Dessa forma, este processo é de suma importância e pode comprometer ou
desempenhar gradativamente o desenvolvimento empresarial, visto que envolvem os
11
primeiros passos na integração do colaborador, a descrição de seu cargo e respectiva
avaliação de desempenho.
2.3.1 Descrição e análise de cargo
Para conhecer a necessidade e a funcionalidade de um determinado cargo torna-se
necessário descrevê-lo. Dessa forma atua de forma indispensável o subprocesso descrição de
cargo, que consiste em enumerar as atribuições que o compõem e sua distinção quanto os
demais. Esse, conforme Chiavenato (2009, p. 230):
[...] representa o detalhamento das atribuições ou tarefas de cargos (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz).
Sendo assim, vale ressaltar que tarefas ou atribuições são, basicamente, as
funções, ou seja, ações, que o funcionário desempenha dentro da organização. Portanto, as
mesmas constituem o cargo.
Posteriormente, identificados os aspectos intrínsecos, é necessário analisá-lo em
relação aos requisitos que ele impõe. Apesar de possuírem características homogêneas, como
a finalidade e o processamento de dados, a descrição e análise de cargos são processos
distintos.
Sendo que, enquanto a descrição de cargos faz apenas uma definição superficial
quanto à função do funcionário na organização, a análise detalha os termos de conhecimento,
qualidades e habilidades, ou seja, os requisitos físicos e mentais, que se devem possuir para
exercê-lo. No entanto, o mesmo é subordinado da descrição. Pois “para que a análise de
cargos tenha uma base concreta de comparação, ela precisa fundamentar-se em fatores de
especificações.” (CHIAVENATO, 2004).
Unidos, ambos exercem papéis estratégicos nas organizações, principalmente na
área de Gestão de Pessoas, por trazerem informações que atuam como subsídios para outros
programas, como treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, avaliação de
desempenho, entre outros.
12
2.3.2 Socialização do novo funcionário
Após o recrutamento e a seleção, ocorre a aplicação do novo funcionário na
organização. Para tal ação é crucial a socialização do mesmo, a integração social, no contexto
da empresa, através de aculturamento a práticas e crenças presentes na mesma. Assim, o
habituando a cultura organizacional.
A socialização organizacional visa estabelecer para o novo colaborador os
fundamentos e premissas das quais a empresa tem pretensão de funcionar, e como ele poderá
colaborar para tal funcionamento. Portanto, esse processo é “o modo pelo qual a organização
procura marcar no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os ditames
da organização”. (CHIAVENATO, 2004)
Sendo assim, a organização busca, por meio desse, persuadir o colaborador á
seguir um determinado comportamento, para que seja possível suprir suas necessidades e
expectativas. Enquanto, o mesmo procurar satisfazer essas para criar uma situação favorável,
e alcançar seus objetivos pessoais. Portanto, é um sistema bidirecional e recíproco, onde cada
uma das partes tem por objetivo inicial influenciar à outra, buscando adaptá-la às suas
próprias conveniências e propósitos.
2.3.3 Avaliação de desempenho
Em um mundo gradativamente globalizado é indispensável para as organizações
avaliarem o desempenho em diversos quesitos, como financeiro, técnico, operacional, vendas
e marketing. No entanto, deve-se focar principalmente no desempenho humano. Pois é a partir
desse que ela é constituída: dos indivíduos, e da qualidade da execução feita pelas tais.
A avaliação de desempenho é “uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.” (CHIAVENATO, 2004). Ou seja, é um
processo que serve para estimar o valor a excelência e as qualidades, generalizando, a
contribuição de determinado colaborador na organização.
Vale ressaltar que, o desempenho humano é meramente contingencial, depende de
pessoa a pessoa, e de determinada situação, pois subordina-se a diferentes quesitos que
influenciam significativamente dentro de uma empresa. E sua realização, conforme Knapik
(2006, p. 174): “[...] consiste em verificar quais os resultados de sucesso, como foram
13
alcançados e o que pode ser feito para melhorar o desempenho e aumentar a eficácia para o
alcance das metas estipuladas pelo planejamento estratégico.”
Logo, esse recurso objetiva melhorias nas relações e o que pode ser realizado pelo
próprio empregado, pelo gerente, pela equipe de trabalho, pela área de recursos humanos ou
pela conhecida avaliação 360º, feita por diversos setores da empresa.
2.4 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
Pretendendo-se primeiramente alcançar os objetivos das organizações, existem
elementos fundamentais para que os funcionários se sintam motivados para realizar essas
metas com sucesso. Recompensá-los, é uma forma de retribuir aquilo que cada um conseguiu
realizar para o bom desempenho da organização.
De modo que beneficie tanto ao funcionário, quanto à empresa, pois o
reconhecimento pela boa atuação dos membros da organização gera uma grande autoestima
para cada vez mais alcançarem as metas propostas pela entidade. De acordo com Chiavenato
(2004, p. 252):
Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por essa razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir pessoas dentro das organizações.
Os sistemas de recompensar desenvolvidos pelas organizações são muito
variados. Havendo o modelo de abordagem tradicional, e de abordagem moderno. No qual a
abordagem tradicional defende a suposição que o funcionário é motivado exclusivamente por
incentivos financeiros, visando valores fixos e estratégicos. Diferenciada da abordagem
tradicional, a abordagem moderna predomina o incentivo às pessoas, oferecendo
recompensar, caso consigam atingir os objetivos propostos, com uma política de adequação as
diferenças e o desempenho individual.
2.4.1 Remuneração
Os funcionários exercem suas funções com qualidade, dedicação, esforço,
conhecimentos e habilidades. Mas com o propósito de receber algo em troca, pois ninguém
trabalha de graça.
14
E cada vez mais as organizações estão investindo em remunerações para seus
funcionários, desde que elas consigam atingir os objetivos propostos. Esta é a chamada
remuneração total, que é subdividida em: remuneração básica, incentivos e benefícios.
A remuneração básica consiste na representação pelo salário mensal ou horário. A
qual passou a ser dominante a partir do advento do capitalismo. Os incentivos salariais são
admitidos de diversas maneiras através do bônus por resultados, relevantemente, atingidos. Os
benefícios são concedidos por meio da remuneração indireta, ou seja, por programas onde são
oferecidas férias, seguro de vida, transporte subsidiado entre outros.
A remuneração gera um custo dentro da organização, porém tende motivar o lucro
da mesma. Conforme Chiavenato (2004, p. 258):
A remuneração constitui o mais importante custo de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufatura e em muitas organizações de serviços. Em alguns casos, os custos laborais – incluindo salários e encargos sociais – chegam a 80% do orçamento de despesas, como é o caso do U.S Postal Service. Isso significa que a eficácia com que a remuneração é aplicada faz uma diferença significativa em aumentar ou reduzir a competitividade organizacional.
Entretanto, a remuneração salarial sendo obrigatória, em alguns casos pode não
ser o suficiente para a motivação dos colaboradores. Existindo-se, portanto, o modo de
recompensar os funcionários com atributos não obrigatórios nas organizações promovendo a
convicção de atingir as metas e assim receber o benefício proposto e consequentemente gerar
lucros para a organização.
2.4.2 Benefícios
São propostos, tanto quanto na remuneração, para que haja a motivação dos
colaboradores, visando lucros para a organização, e bem estar dos mesmos. Porém os
benefícios se diferenciam, por ser na grande maioria opcional, e existindo uma enorme
variedade. Criando-se assim uma diversidade de maneiras de colocar em prática esses
benefícios, mediante as atuações de cada funcionário. Segundo Chiavenato (2003), a
variedade que existe dos pacotes de benefícios define até onde as empresas podem ir para
conseguir solucionar problemas, e criar condições favoráveis para a melhoria na qualidade de
vida dos colaboradores. Sendo a principio igual para todos.
Havendo um diferencial dentre dois planos de benefícios, o básico que é oferecido
indiscriminadamente para todos e o flexível onde cada funcionário tem uma verba extra,
calculada conforme seu salário. Entre essas, adaptam-se a alimentação por subsidio, saúde,
15
seguro de vida em grupo familiar, educação, e facilidades onde os produtos ou serviços da
empresa são oferecidos de forma pratica aos empregados.
2.5 PROCESSO DE MANTER PESSOAS
Quando é retratado o sucesso de uma organização, cria-se muita ênfase à
aplicação dos Recursos Humanos, principalmente em longo prazo. Exigindo-se uma série de
cuidados especiais, como os estilos de gerência, relações com os empregados e a qualidade de
vida no trabalho, onde se enquadram programas de higiene e segurança no trabalho.
São elementos importantíssimos para que gere um ambiente físico, psicológico e
social de trabalho bastante agradável e seguro. Como também manter as relações sindicais de
boa maneira, assim incentivando os funcionários a permanecer na organização e motivando-o
para alcançar os objetivos propostos.
2.5.1 Relações com os empregados
A grande maioria das organizações oferece aos funcionários problemática
assistência, para que superem ou ao menos consigam limitar e separar os problemas pessoais,
familiares e não os levem para o local de trabalho de modo que afete seu desempenho
produtivo. Segundo Chiavenato (2004, p. 403): “[...] a organização deve tratar seus
empregados com respeito e oferecer meios de atender às suas necessidades pessoais e
familiares.”
A administração dos conflitos criados dentro das organizações deve ser muito bem
trabalhada, exigindo imensa participação do administrador para conseguir superar o mesmo.
Havendo diversos tipos de conflitos, em proporções também diferenciadas, há maneiras de
tratar de cada conflito de uma forma, se igualando a proporção de que se fala.
No geral, a redução de diferenciação dos grupos, a diminuição de individualidade
e também de respeito ao espaço de cada um, são elementos chaves e bastante utilizados para
conscientização antes mesmo de existir os conflitos. Um conceito que se pode definir sobre
conflitos dentro das organizações, vem no seguinte pensamento de Chiavenato (2004, p. 423):
O conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas e grupos e, sobretudo, para a organização como um todo. A questão primordial é como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e a minimizar os efeitos destrutivos.
16
Sendo assim, o gerente é quem comanda como o conflito negativo pode ser
transformado em um benefício, dependendo da forma como ele rege a função de
administrador, visando evitar problemas que podem vir acontecer caso o conflito aumente.
2.5.2 Higiene, segurança e qualidade de vida
O ambiente físico do trabalho deve ser mantido em perfeita ordem, onde a higiene
entra com fundamental participação para a saúde e bem-estar das pessoas. Os principais
agentes do programa de higiene do trabalho estão relacionados à iluminação, ventilação,
temperatura e ruídos. Parafraseando Chiavenato (2004), o ambiente de trabalho sendo
adequado, consequentemente cria melhoria no relacionamento interpessoal e na
produtividade, bem como a redução de doenças e acidentes de trabalho.
O estresse dos colaboradores é bastante comum dentro das organizações, por
motivos que em alguns casos passam despercebidos pelos olhos dos administradores e pode
ser solucionado através de conversa e estudo entre o funcionário e empresa.
A segurança no trabalho vem através de prevenções que desrespeitam as
condições físicas da empresa, sem por em risco a integridade física do funcionário. Cuidando
de todo os equipamentos, como mapeamento das áreas de riscos, eliminação das condições
que são inseguras e treinamento para conscientização de segurança e insegurança presentes no
local de trabalho específico.
2.6 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Para que o colaborador mantenha-se sempre atualizado e de acordo com as
necessidades da organização, é fundamental o processo de desenvolver, o qual está
diretamente relacionado à educação. Dessa forma, todo modelo de formação capacitação,
treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo
que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam essas inatas ou adquiridas.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 334):
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades, destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.
17
Destacando-se dois tipos dos processos de desenvolvimento, o tradicional e o
moderno. Sendo que o tradicional segue o requisito do modelo casual, utilizando o
desenvolvimento apenas quando surge alguma oportunidade ou necessidade, e as pessoas são
escolhidas aleatoriamente, visando resolver apenas problemas imediatos.
De outra forma pode ser realizado a abordagem moderna, na medida em que
exista um modelo planejado, que treina todas as pessoas, com o objetivo de prevenir algo
inesperado, em longo prazo, inovando e criando atributos que auxiliam no desenvolvimento.
2.6.1 Treinamento
Alguns especialistas em RH, antigamente, acreditavam que o treinamento era
exercido em função de adequar cada pessoa ao cargo destinado e desenvolver a força de
trabalho a partir dos cargos mais ocupados.
Com intuito de gerar lucratividade para as organizações, com o sucesso de
objetivos alcançados, o treinamento dos colaboradores é visto como um meio de criar pessoas
com potencial para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras.
Conforme Chiavenato (2004, p.339): “[…] o treinamento é uma maneira eficaz de
agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das
organizações. É responsável pelo capital intelectual das organizações.”
São tratados de modo mais objetivo os chamados treinamentos por competências,
visando às necessidades das organizações para com as específicas competências desejadas.
Para a realização do processo de treinamento é realizado um diagnóstico, fazendo
um levantamento de todas as necessidades a serem supridas. Logo após, faz-se a elaboração
do programa de treinamento para cumprir a mesma, e consequentemente a implementação
dessas mesmas estratégias de treinamento, e por fim executa-se a avaliação dos resultados
obtidos.
Para saber quando há necessidade de realizar um treinamento dentro da
organização, elabora-se um levantamento de todas as necessidades a serem supridas. Que são
distribuídas em quatro níveis de análise: análise organizacional, análise dos recursos
humanos, análise de cargo e análise de treinamento.
18
2.7 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS
Anteriormente, foram abordados os processos de provisão, aplicação, manutenção
e desenvolvimento dos recursos humanos. No entanto, para que tais etapas sejam
desenvolvidas adequadamente necessita-se do processo de monitorar, garantindo a eficácia
dos demais.
“Monitorar significa acompanhar essas operações e atividades para garantir que o
planejamento seja bem executado e que seus objetivos sejam alcançados adequadamente.”
(CHIAVENATO, 2004) Esse processo pode receber uma abordagem tradicional, na medida
em que seguem o paradigma da teoria X, onde existir uma exigência maior, menor
flexibilidade e uma postura de fiscalização rígida para forçar as pessoas a obedecer.
Em outro extremo, os processos de monitoração podem receber uma abordagem
moderna na medida em que seguem a teoria Y. A tal, conforme Knapik (2006, p. 30):
[...] tem fundamento na teoria da motivação humana e é focada em objetivos e não no controle. Nessa abordagem, administrar é procurar oportunidades, desenvolver potenciais, remover obstáculos e incentivar pessoas. A empresa deve proporcionar oportunidades e condições para que elas percebam e busquem crescimento e desenvolvimento profissional.
Neste mundo cada vez mais globalizado, o ritmo das mudanças impulsiona as
organizações aderirem à teoria mais moderna, pois além de proporcionar um melhor clima
organizacional, resulta uma melhor eficácia quando a produtividade. Assim, o controle está
deixando de ser externo, impositivo e coercitivo para se basear no conhecimento das pessoas e
na informação que elas recebem como reciprocidade de suas colaboração à empresa.
2.7.1 Banco de Dados
Dados são informações que, por si só, não apresentam valor significativo dentro
de uma organização, mas que se bem gerenciados possuem o poder de transformá-la. Sendo
assim os mesmos exigem processamentos para que possam tornar-se informações, as quais
possuem significado e intencionalidade.
Dessa forma vale ressaltar a relevância do Banco de Dados, pois é nesse que
possuíram informações indispensáveis para o gerenciamento na área de Gestão de Pessoas. A
manutenção e atualização do mesmo são dos especialistas em RH, dos gerentes de linhas e
dos próprios funcionários, ou seja, todos estão envolvidos nesse processo.
19
Entretanto, quando a administração dessa ação é centralizada na ARH, conforme
Chiavenato (2004, p.466):
[...] muitas organizações precisam fazer periodicamente recadastramentos ou recenseamentos para atualização dos dados pessoais de seus funcionários, principalmente em relação a cursos externos, estado civil, mudança de endereço, participação em eventos sociais etc.
Portanto, é de fundamental importância esse processo, pois, se bem organizado,
ele possibilita um conjunto de informações, cuja funcionalidade tem por objetivo principal
melhorar e facilitar o acesso de dados e eliminar a redundância. Assim, fazendo com que
sejam gerenciadas as informações, e colaborando no desenvolvimento da organização, pois
sem informação os gerentes jamais poderiam tornar-se gestores de pessoas.
2.7.2 Sistema de Informações Gerenciais (SIG)
O sistema de processamento de dados tem objetivos específicos que variam de
uma organização para a outra. Segundo Chiavenato (2009, p. 459):
As informações podem provir do ambiente externo (de fora da organização, como o mercado de trabalho, concorrentes, fornecedores, agencias reguladoras, outras organizações etc.) ou do ambiente interno (de dentro da organização, como o organograma de cargos e respectivos salários na organização que nela trabalham, homens/ horas trabalhadas, volume de produção e de vendas, produtividade alcançada etc.)
Dessa forma, as informações que suportam as decisões dos gerentes constituem o
sistema de informações gerenciais. Por conseguinte, a montagem desse requer análises e
avaliação da organização e das respectivas necessidades de informações.
Convencionalmente, faz-se o uso do mesmo pelo uso da informação e não pelas
necessidades da mesma, o que se torna um erro em diversas organizações, pois é esse
processo que deve gerir informações cruciais para a tomada de decisões dentro de uma
organização.
2.7.3 Pesquisa de Clima Organizacional
O desenvolvimento é diretamente dependente do grau de compreensão da
relevância e importância do papel das pessoas nos processo tático-operacionais. Assim torna-
se indispensável à importância da educação para o treinamento e do envolvimento das pessoas
20
nas decisões e formulações estratégicas pertinentes aos cargos, funções e níveis de
competência exercidos. Tais providências permitem ouvir e considerar suas intervenções,
compartilhando decisões e responsabilidades considerando a importância e levando em conta
ponderações e criticas construtivas e contributivas para as instituições em respeitos as suas
diversidades e dinâmica funcional.
Fosse de esse modo facilitado gerar tal comportamento, relacionamento e
comunicação entre as pessoas, não se teria problemas com as questões preponderantes para o
clima organizacional, não haveria necessidade de analisá-lo e sequer levá-lo em consideração
em suas vertentes sociais e econômicas.
Pois, com a globalização, privatização, terceirização, ou seja, com uma drástica
redução de pessoal, o nível de satisfação do colaborador com a organização está ficando
gradativamente precário, visto que há insegurança por parte desses. Dessa forma torna-se
crucial o gerenciamento do clima organizacional, ou seja, do indicador de grau de satisfação
dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organização.
Parafraseando Luz (2003), quando bem feita, a pesquisa de clima deve sempre
estar coerente com o planejamento estratégico da organização pesquisada, propondo sempre,
em seu fechamento, um Plano de Ação, pois a pesquisa em si não é um fim, mas sim um meio
para a empresa identificar oportunidades de melhorias continuas no seu ambiente e nas
condições de trabalho. Portanto, uma vez identificadas algumas causas que estejam
prejudicando a qualidade do ambiente de trabalho, resta à empresa intervir sobre ela.
“Gerenciar o clima pressupõe duas preocupações, uma da natureza social e outra
econômica.” (LUZ, 2003). A primeira nos remete aos cuidados com a qualidade de vida no
trabalho. A segunda visa melhorar a produtividade das organizações, com o aumento do
comprometimento, da motivação dos seus empregados. Percebe-se que, gerenciar o clima
organizacional é uma ação estratégica, já que a motivação dos trabalhadores representa um
imperativo para o sucesso dos negócios.
21
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo, apresenta-se a metodologia utilizada pela equipe para a realização
da pesquisa e a elaboração da entrevista destinada à empresa e que foi apresentada
posteriormente à banca avaliadora.
Quanto à forma de abordagem, foi realizada uma pesquisa qualitativa, já que esta
apresenta como resultado uma qualidade ou atributo relacionado ao que foi pesquisado. No
que se refere ao objetivo da pesquisa, foi utilizada a pesquisa descritiva, uma vez que busca
descrever as características de determinada população e seu objetivo é resumir e analisar os
dados coletados da mesma.
Com relação aos procedimentos técnicos, foram de acordo com as pesquisas
bibliográficas, sendo que a busca por maiores informações sobre os temas estudados se fez
necessária e pesquisa de campo, onde o grupo coletou as informações da instituição escolhida.
3.1 POPULAÇÃO
A população pesquisada constituiu-se da Construtora Fontana, localizada na Rua
Domenico Sonego nº 255, Santa Bárbara, Criciúma, Santa Catarina.
3.2 AMOSTRA
Foi aplicado ao gerente de Gestão de Pessoas da organização, Jarbas Cargnin
Nunes, bacharel em Administração de Empresas, e pós-graduado em Gestão Empresarial.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O instrumento de coleta de dados utilizado foi uma entrevista, constituída por 12
perguntas abertas, divididas em 6 blocos, fundamentadas nos Processos de Gestão de Pessoas.
3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS
O processo de Coleta de Dados deu-se a partir de uma entrevista, destinada à
organização, no dia 02 de maio de 2012, às 14h00. Sendo essa registrada pelo educandos a
partir de uma gravação e da descrição realizada pelos mesmos.
22
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
De posse dos dados coletados por intermédio da entrevista realizada com a
responsável pela área de Gestão de Pessoas, as informações foram tabuladas e analisadas
dentro do contexto aprendido no ambiente escolar e baseadas na teoria abordada nos livros.
23
4 RESULTADOS OBTIDOS
Esse capítulo abordará os resultados obtidos na entrevista realizada com o gerente
da área de Gestão de Pessoas da Construtora Fontana, no dia 02 de maio de 2012. Visto que,
de posse dos dados obtidos, esses foram analisados com base na fundamentação teórica
abrangida anteriormente no referente estudo.
4.1 PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
O processo de agregar pessoas pode ser compreendido como toda atividade que a
organização utiliza para atrair indivíduos adequados a essa. Portanto, que possuam
competências, as quais venham a satisfazer tanto as necessidades presentes ou mesmo futuras
da mesma. Dessa forma, esse procedimento fragmenta-se em duas etapas essenciais:
recrutamento e seleção.
4.1.1 Fonte de recrutamento utilizada para selecionar profissional adequado à empresa e
métodos de seleção mais usados neste processo
O primeiro passo da inclusão de novos colaboradores inicia-se com a realizaçãodo
processo de recrutamento, o qual pode ser dividido em interno e externo. Após isso, faz-se
também uma seleção para buscar os indivíduos mais aptos ao cargo. Dessa forma, essa tese
possui como objetivo a compreensão desses processos dentro da organização.
Conforme Jarbas Cargnin Nunes, gerente da área de Gestão de Pessoas da
empresa, prioriza-se o recrutamento interno para o preenchimento das vagas. Para tanto, tem-
se um modelo de ficha exclusivo para que os colaboradores possam registrar seu interesse em
participar deste processo. Outra forma mais informal é através de conversa com o gestor da
área ou de Gestão de Pessoas. No entanto, existem algumas situações que se utiliza
diretamente o recrutamento externo porque internamente não se tem candidatos ao nível
destas vagas. Dessa maneira, esse procedimento dependerá do setor da vaga em questão.
Assim, quando se tratar da área administrativa, divulga-se em jornais, ou realiza-se uma busca
no banco de dados correspondentes aos currículos anteriormente enviados, focando em
candidatos senis. No entanto essa pode ocorrer em universidades, quando o público-alvo
forem acadêmicos, pessoas menos experientes, no entanto com mais conhecimentos atuais. Já
24
quanto ao setor produtivo faz-se o uso de rádio, sistemas de sons, o que resultará em um
recrutamento em massa, necessário à organização, pela ausência de pessoas para tal serviço.
Referindo-se à seleção, o gerente de Gestão de Pessoas afirma que para a área
administrativa são realizados teste psico-técnico, dinâmica de grupo e também,
posteriormente, uma entrevista com a área de Gestão de Pessoas e com o gestor do setor em
que, possivelmente, o candidato será empregado. E assim, quanto ao setor produtivo, realiza-
se com grande dificuldade, de modo que se faz apenas filtragens das antecedências nas antigas
empresas que o candidato era funcionário.
Essas práticas da organização são convenientes. Visto que, segundo Chiavenato
(2004), o processo de provisão de pessoas devem ser geridos de acordo com as diretrizes da
organização, e para tal devem ser efetivados de acordo com as necessidades presentes e
futuras. Como presencia-se no caso do recrutamento externo, onde as divulgações das vagas a
serem preenchidas são realizadas de acordo com as necessidades de cada setor. Referindo-se a
efetivação interna, a mesma também é apropriada, sendo que é priorizada, o que viabiliza
menos custos e possibilita maior índice de validade e de segurança, pois existe um
conhecimento prévio e coerente do candidato.
Mencionando quanto ao processo de seleção, esta também é realizada de forma
coerente, sendo que na área produtiva de construção civil existe uma escassez de candidatos,
impossibilitando uma seleção mais rigorosa, e, por conseguinte, enaltecendo-se o
procedimento utilizado pela empresa. Sendo que a seleção, propriamente dita, será realizadoa
somente na área administrativa, a qual possui uma maior filtragem das pessoas que almejam o
cargo, por essas estarem em maior escala e normalmente serem poucas vagas a serem
preenchidas.
4.2 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
O processo de aplicar pessoas possibilita aos colaboradores à ocupação de seus
respectivos cargos e posições na organização tendo características e condições para os
mesmos. Compreendendo-se como algo com extrema importância, pois pode comprometer ou
desempenhar gradativamente o desenvolvimento empresarial. Sendo que o mesmo envolve os
primeiros passos na integração do novo colaborador, a descrição de seu cargo e a respectiva
avaliação de desempenho.
25
4.2.1 Utilização da descrição e análise de cargos a fim de alcançar os objetivos propostos
Essa tese tem por objetivo principal compreender como a utilização da descrição e
análise de cargos auxilia na consecução das diretrizes da organização. Sendo que as mesmas
expõem as tarefas e funções atribuídas a determinado funcionário.
De acordo com Cargnin, busca-se na Construtora Fontana realizar de forma eficaz
e eficiente esses processos, apesar de ter como diretriz principal, no alcance desse objetivo, o
desenho de cargo. Portanto, faz-se o uso da ação de relacionar, em cada setor, todas as
atividades que possuam peculiaridades semelhantes. Baseado em tal procedimento, define-se
os níveis de importância, ou mesmo, a hierarquia que se possui. Assim, esses subprocessos
viabilizam essa atividade. Sendo que dessa forma, ressaltando-se os níveis das funções e a
quantidade de funcionários em cada área, facilitam-se gradativamente diversos outros
processos na área de Gestão de Pessoas, como recrutamento, seleção. Tornando-se estratégica,
por sua vez, ao progredir para o alcance de eficiência no quadro de pessoal.
Essa prática da Construtora Fontana é profícua. Sendo que, de acordo com
Chiavenato (2004), não basta apenas ter pessoas na organização. Pois tê-las não significa
necessariamente possuir talentos. Mais do que isso, atualmente é preciso saber utilizar os
mesmos rumo aos objetivos pretendidos. O que observa-se na organização, pois o trabalho das
pessoas é modelado no sentido de proporcionar produtividade e qualidade através do desenho
de cargo, o qual é vinculado a análise e descrição do mesmo, e somente dessa forma que será
alcançado os níveis elevados de performance desejados.
4.2.2 Aplicação da avaliação de desempenho e resultados obtidos com a consecucção
dessa
A avaliação de desempenho é um instrumento no qual busca-se quantificar a
atuação do funcionário na organização, podendo ser realizada de maneira sistematizada, ou
não. Assim, o objetivo dessa tese é o de abranger como esse processo é executado e quais os
resultados obtidos com o mesmo.
Referente a tal procedimento, Cargnin relata que essa é realizada, de maneira mais
formal, no contrato de experiência. No entanto, a organização está implantando uma avaliação
de desempenho por competência em algumas áreas produtivas específicas. Caso ocasione um
maior retorno produtivo na realização desse teste, esse processo será elevado aos demais
setores. Assim, na execução do primeiro caso, possui-se um questionário genérico, buscando
26
avaliar em proeminência, por conseguinte, o comportamento do funcionário. Contudo, com a
implantação do procedimento anteriormente citado, elabora-se especificadamente,
dependendo da função exercida, sendo essa executada pelo supervisor da área produtiva.
Decisoriamente, a mesma atuará nos ajustes do piso salarial dos funcionários, pois quanto
melhor o desempenho maior será o aumento do mesmo.
Esse procedimento utilizado pela organização é parcialmente satisfatório. Visto
que, segundo Chiavenato (2004), as práticas servem para evidenciar como, e em que grau, as
habilidades e competências dos profissionais estão sendo colocadas a serviço dos resultados
da organização, e se estas estão correspondendo às necessidades de aprimoramento
profissional e, por conseguinte, não deveriam ser alienadas apenas a momentos formais, como
é observado na área administrativa da Construtora Fontana. Dessa forma, sua efetivação
necessitaria ser realizada cotidianamente para, de fato, resultar em eficácia. E como é
ressaltada também, ainda em fase de desenvolvimento, no setor produtivo possui-se uma
maior periodicidade na avaliação de desempenho, o que acarreta resultados mais benéficos.
No entanto, por seu caráter ser fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os
desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes, e,
além do mais, por poder não causar custos, realizada pelo superior, pela equipe ou mesmo
pelo próprio funcionário, deveria promover-se maior ênfase a esse instrumento que estimula o
desempenho da organização. De fato, ele deve funcionar como ferramenta de investigação das
potencialidades existentes e ser elemento hábil de reconhecimento da competência
profissional dos colaboradores, além de detectar necessidades de melhoria nos quadros da
empresa.
4.2.3 Realização do processo de integração dos novos funcionários
O objetivo da presente tese fundamenta-se em compreender como ocorre a
integração social, no contexto da empresa, através de aculturamento à práticas e crenças
presentes na mesma. Assim, habituando os novos funcionários a cultura organizacional.
Conforme Cargnin apresenta-se duas efetivações evidentes nesse procedimento, as
quais variam de acordo com o setor inserido. Assim, na área administrativa e de produção,
realiza-se uma integração no escritório da área de Gestão de Pessoas, onde aborda-se questões
institucionais como, por exemplo, o histórico, missão, visão, valores, benefícios, questões
trabalhistas, programas voltados para o colaborador, entre tantos outros. Sendo que toda essa
consumação ocorre no período matutino. Já referente ao vespertino, realiza-se a parte voltada
27
para a segurança do trabalho, no qual o funcionário recebe todo treinamento de equipamentos
de segurança utilizados na obra e os riscos. Posteriormente, possui-se a segunda etapa que
ocorre ou no canteiro de obra ou no escritório, denominando-se especifíca, uma vez que se
distinguem. No escritório, apresenta-se o novo colaborador a todas as áreas e orienta-se para
que sempre exista uma pessoa no setor, a qual auxiliará até a sua adaptação. Já quanto ao setor
produtivo, ocorre um processo semelhante, onde o mestre de obras expõe toda a área, onde o
mesmo trabalhará, os principais funcionários com que ele manterá contato e, também,
apresentam-se orientações.
A maneira com que esta prática é realizada, está coerente, uma vez que o
funcionário é socializado no setor que irá trabalhar, de acordo com a sua função. Por vezes,
segundo Chiavenato (2004), a maneira com que o funcionário será integrado na organização,
indicará a maneira com que ele desempenhará a sua função, tendo uma boa integração existirá
um bom desenvolvimento na realização do seu trabalho. Esse processo é “o modo pelo qual a
organização procura marcar no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo
com os ditames da organização”. (CHIAVENATO, 2004)
4.3 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
O processo de recompensar pessoas consiste em uma forma de retribuir aquilo que
cada funcionário conseguiu realizar para o bom desempenho da organização. Sendo os
mesmo, elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos colaboradores da
organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de
outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Dessa forma, esse subdivide-se em
duas efetivações, as quais são denominadas de remuneração e benefício
4.3.1 Formas de remuneração existentes
A remuneração básica consiste na representação pelo salário mensal ou horário, a
qual passou a ser dominante a partir do advento do capitalismo. Dessa forma, cs incentivos
salariais são admitidos de diversas maneiras através do bônus por resultados, relevantemente,
atingidos. Assim, essa tese fundamenta-se em compreender como esse processo funciona na
organização.
De acordo com Cargnin, a Construtora Fontana apresenta como abordagem de
remuneração o salário fixo. Contudo, além desse, inclui-se um projeto de participação nos
28
resultados. Por conseguinte, dependendo do mesmo é avaliado a competência enquandrado
em 5 variáveis em função de estimular o desenvolvimento e a qualificação de seus
funcionários. Essa concepção de avaliação busca trabalhar a remuneração de forma mais
estrategica, de forma que o funcionário desempenhe melhor a função exercida.
Essa prática exercida pelo empresa é coerente. Sendo que de acordo com
Chiavenato (2005), deve-se possuir, acima de tudo, uma remuneração estratégica as
habilidades pessoais do trabalhador, as quais devem ser recompensadas, e não apenas as suas
atividades. Assim, a implantação dessa política de remuneração na Construtora Fontana
auxilia na ação de reverter a pauperização na classe trabalhadora da construção civil. Pois,
esse instrumento envolve aspectos econômicos, administrativos e sociais. Dessa forma, o
tratamento com esse conjunto e a busca crescente de resultados podem trazer resultados
compensadores para os empresários e os operários.
4.3.2 Benefícios para os funcionários existentes
O objetivo da presente tese fundamenta-se em compreender quais os benefícios
utilizados nas organizações, a fim de motivar os colaboradores. Sendo que as tais, como
organismo social, devem propiciar as necessidades básicas dos mesmos.
Segundo Cargnin, na Construtora Fontana há uma série de benefícios como, por
exemplo, cesta básica acoplada à assiduidade, seguro de vida, disponibilização de educação
para cursar o ensino fundamental, sendo tal benefício também conferido aos dependentes do
colaborador, assistência médica, entre outros. Há, também, o denominado “Dia feliz”,
realizado mensalmente, onde é feito um coquetel nas obras para os aniversariantes. No
entanto os benefícios não se limitam apenas a esses, sendo que quando um funcionário indica
alguém para trabalhar, ganha um bônus.
Essa prática da organização é profícua. Visto que, de acordo com Chiavenato
(2003), os benefícios correspondem a uma forma de reter talentos, por ter como objetivo
primordial a satisfação das necessidades de seus colaboradores nos diversos aspectos, em
conformidade com a realidade apresentada. Como se ressalva na Construtora Fontana, onde se
possui diversos dos mesmos, que se vinculam, principalmente, à área produtiva, visto que essa
possui escassez de recursos humanos e os funcionários possuem poder aquisitivo inferior.
Dessa forma, viabiliza-se a constituição de um clima mais favorável, o que acarretará, além da
diminuição do Turnovere do absenteísmo, em uma ascensão da produtividade dos
colaboradores.
29
4.4 PROCESSO DE MANTER PESSOAS
Cuidados especiais, como os estilos de gerência, relações com os empregados e a
qualidade de vida no trabalho, estão vinculados diretamente ao processo de manter pessoas.
Tendo em vista, o mundo globalizado, tal processo é de grande relevância ao desempenho das
organizações. Sendo que, mais do que desenvolver talentos, as mesmas devem saber como
rete-los, pois são pequenos quesitos que levam um colaborador a migrar para concorrente em
busca de melhores condições.
4.4.1 Processo que a empresa busca para auxiliar os funcionários quando percebe que o
mesmo está com problemas, afetando seu desempenho no trabalho
O objetivo da presente tese é o de explanar sobre como a organização busca
limitar e separar os problemas pessoais, familiares, dos seus colaboradores, a fim de que os
mesmo não os levem para o local de trabalho de modo que afete o desempenho produtivo dos
mesmos.
Segundo Cargnin, referente a tal procedimento, possui-se, inicialmente, os líderes
diretos, mestre-de-obras, gerentes, que estão presentes no cotidiano dos demais colaboradores
da área produtiva. E os mesmos são treinados para perceber quando os funcionários estão com
algumas dificuldades, referentes às citadas anteriormente. Dessa forma, eles servem de
aconselhadores, buscando uma solução. Contudo, quando não ocorre efetivação total desse
processo, a área de Gestão de Pessoas é encaminhada para tal ação. Caso, novamente, não se
consiga solucionar, a Construtora Fontana direciona para o CAPS, ou outros trabalhos da
comunidade, do governo. E quanto a problemas de saúde, a mesma procura dar assistência aos
seus funcionários, para que esses se sintam aparados pela empresa.
Essa prática da organização é conveniente. Visto que, de acordo com Chiavenato
(2004), a administração dos problemas mesmo que exteriores às organizações devem ser
muito bem trabalhadas, exigindo imensa participação do administrador para conseguir superar
o mesmo. Sendo que tais quesitos interfirem decisivamente no potencial de produtividade do
colaborador e, por conseguinte, da organização. Tal procedimento conceitua-se benéfico
também por reter os funcionários na Construtora Fontana, pois são as relações presenciadas
dentro dessas que modificaram, na maioria das vezes, as decisões referentes ao trabalho
desempenhado dentro da mesma, sendo que a área em que essa trabalha possui escassez de
mão-de-obra desqualificada necessária.
30
4.5 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
O processo de desenvolver pessoas representa um conjunto de atividades e
processos cujo objetivo é o de explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva
do ser humano nas organizações. Portanto, visa à aquisição de novas habilidades e novos
conhecimentos e a modificação de comportamentos e atitudes
4.5.1 Execução do processo de treinamento e a avaliação desse
O treinamento dos colaboradores é visto como um meio de criar pessoas com
potencial para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. Dessa forma, a presente
tese possui como desígnio fundamental compreender como tal processo é efetivado dentro da
organização e, também, a avaliação que o segue.
De acordo com Cargnin, possuem-se instrumentos, na Construtora Fontana, a fim
de proporcionar um levantamento referente às necessidades de tal procedimento. Assim,
desempenha-se esse procedimento conforme as tais. Posteriormente, há uma avaliação pós-
treinamento, no qual o colaborador relata seu ponto de vista quanto aos quesitos desse, como,
por exemplo, o conteúdo, o ministrante, material que fora disponibilizado, etc. Concernente a
avaliação, que é seguida desse processo, relata-se que essa é feita através de um
acompanhamento mensal para visualizar os resultados provindos do treinamento.
Essa prática da Construtora Fontana é profícua. Sendo que, de acordo com
Chiavenato (2004), o primeiro passo para a realização de um programa de treinamento é o de
levantar as indigências de capacitação e desenvolvimento de recursos humanos da
organização. Um correto trabalho, nesse sentido, poderá evitar a promoção de cursos
desvinculados dos interesses da organização, os quais representarão um ônus sem o benefício
correspondente, ou seja, apenas com custos e sem os lucros aguardados. Quanto à avaliação
que o procede, essa é muito relevante, sendo que funciona como um feedback, cuja função
volta-se ao aprimoramento do procedimento. E vale ressaltar, também, que a avaliação dos
resultados alcançados com a mesma, pela Construtora Fontana, possui elevado grau de
importância. Pois, trata-se de averiguar até que ponto o treinamento produziu as modificações
desejadas e se os resultados obtidos contribuíram efetivamente para os objetivos da
organização.
31
4.5.2 Preocupação da empresa diante dos problemas de treinamento ou à curto prazo ou
vinculada a inovação e ao futuro e a maneira como este é executada
O objetivo da presente tese é o de compreender quais as finalidades da
organização perante ao processo de treinamento. Sendo que as tais devem estar vinculadas as
diretrizes organizacionais e ao desenvolvimento tanto dos recursos humanos quanto da
mesma.
Referente a tal procedimento, Cargnin relata que ocorre uma apreensão com
relação a inovação. Dessa forma, tem-se estudos vinculados a parcerias para implantar um
trabalho denominado “produção enxuta”. E o mesmo visa, realmente, otimizar a produção.
Possui-se, também, uma monitoria de gestão de processos. Por conseguinte, através dessa,
busca-se estudá-los e, posteriomente, aprimorá-los.
Essa prática da organização é conveniente. Visto que, segundo Chiavenato (2004),
deve-se objetivar a melhoria contínua através do desenvolvimento humano, tendo em vista
que a organização depende, meramente, dos talentos e potencialidades de seus colaboradores.
Para tal efetivação, deve-se ter como objetivo primordial às necessidades da organização, não,
somente, com as soluções dos problemas presentes, mesmo que esses sejam necessários. Mas
deve-se , também, vincular esse procedimento ao futuro, como observa-se tal ocorrimento na
Construtora Fontana. Dessa forma, o processo de desenvolver pessoas, ligado aos
treinamentos, atua como um relevante planejamento estratégico.
4.6 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS
O processo de monitorar pessoas é de extrema importância por não ser autônomo,
e ao mesmo momento ser onipresente, pelo fato de vincular-se às demais atividades referentes
à Gestão de Pessoas. Pois, para a efetivação eficiente e eficaz, esse processo deve atuar de
forma relevante, sendo que o controle é significativo em qualquer ação. Entretanto, o mesmo
está deixando de ser externo, impositivo e coercitivo para se basear no conhecimento das
pessoas e na informação que elas recebem como reciprocidade de suas colaboração à
empresa.
32
4.6.1 Dados do Banco de Dados utilizados dentro da área de Gestão de Pessoas e
finalidades existentes dentro da organização
O Banco de Dados é um instrumento onde se possui dados indispensáveis para o
gerenciamento da organização. Portanto, o objetivo da presente tese é o de relatar como esse
auxilia a área de Gestão de Pessoas e suas finalidades.
Dessa forma, segundo Cargnin, documentam-se e registram-se todas as
informações, para que essas venham a prescindir indicadores do desenvolvimento
organizacional, como, por exemplo, a Pesquisa de Clima. Na qual, quando houver
necessidade busca-se analisá-la para extrair sucintamente aquilo que for preciso no momento.
Pois, ressalta-se que toda informação é importante se utilizada corretamente, sendo que a
partir desses dados podem-se ocasionar melhorias fundamentais para a organização.
Essa prática da Construtora Fontana é profícua. Sendo que, de acordo com
Chiavenato (2004), todo indicador é relevante para o monitoramento dos funcionários, e os
possuindo arquivados possibita uma maior eficácia. No entanto, o mais importante é saber
gerenciar essas informações, assim, é necessário salientar que, um dado, por si só, pode ser
desprezível, no entanto se vinculado a uma diretriz coerente pode levar a grandes mudanças
necessárias, o que observa-se na organização. Sendo que conhece-se a necessidade desses
dados para que quando ocorrer um problema eventual, possa-se intervir de acordo com um
conhecimento prévio, provindo dos mesmos.
4.6.2 Processo de monitoramento das informações sobre os funcionários e padrões de
controle que a instituição faz e utiliza
A tomada de decisões dentro de uma organização varia conforme o
monitoramento das informações sobre os funcionários. Dessa forma, o objetivo da presente
tese fundamenta-se em compreender como esse é executado, bem como seus padrões de
controle utilizados.
Segundo Cargnin, a Construtora Fontana possui diversos indicadores que
possibilitam o monitoramento dos funcionários. Na área produtiva, possui-se o indicador que
supervisiona a mão-de-obra nas construções, vinculando-se ao desempenho dos funcionários.
Contudo, referente também à área administrativa, possui-se o indicador de absenteísmo, ou
seja, a quantidade de faltas dos colaboradores; a entrevista de desligamento, realizada com
aqueles que não presidem mais o quadro de pessoal da organização; entre outros. No entanto,
33
o gerente de Gestão de Pessoas da organização ressalta, que, apesar de monitorarem e
avaliarem, é apenas quando se inicia aparentemente a presença do problema, que se direciona
a atenção nesses indicadores para solucionar o mesmo.
Essa prática da organização é conveniente. Visto que, segundo Chiavenato (2004),
a análise de algumas informações, as quais viabilizem a tomada de decisões quanto a área de
Gestão de Pessoas, são imprencidíveis. Sendo que essas devem ser fundamentadas para que
não ocorra nenhum equívoco e o mesmo venha a prejudicar o desenvolvimento
organizacional. Para tanto, a Construtora Fontana, como citou-se possui as mesmas a partir do
sistema de informações gerenciais, sendo proveniente desse a avaliação da organização e das
respectivas necessidades de informações.
4.6.3 Planejamento existente na organização dentro da área de Gestão de Pessoas e
monitoramento do mesmo
O objetivo da presente tese fundamenta-se na compreensão do planejamento
existente dentro da área de Gestão e como é executado seu respectivo monitoramento. Visto
que esse é crucial no desempenho das organizações.
Dessa forma, segundo Cargnin, a Construtora Fontana elabora todos os objetivos,
os projetos que serão colocados em prática, os indicadores que estarão sendo monitorado na
área de Gestão de Pessoas. Assim, avaliando mensalmente se as metas foram atingidas,
através de um instrumento denominado, pelo gerente, de FCA (fato, causa e ação). Sendo que,
todo planejamento estratégico, da área em questão, deve estar vinculado ao da organização.
Essa prática da organização é conveniente. Visto que, segundo Chiavenato (2004),
o monitoramento deve ocorrer periodicamente, para que resulte em melhorias significativas.
Pois, é somente por meio desse procedimento que são analisados os problemas e o que o está
efetivando. No entanto, o monitoramento não limita-se apenas a supervisionar essas
ocorrencias, mas, sim buscar práticas que resultem em sua extinção definitiva, o que observa-
se na Construtora Fontana, e que, por si só, já é um planejamento estratégico eficiente.
34
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Desde os primórdios da humanidade podem-se presenciar a existência das
organizações, das quais o sucesso ou insucesso estava vinculado meramente com os processos
de gestão existentes nessa. Atualmente esse processo não se distingue, ou seja, ainda as
instituições dependem dos mesmos. Desse modo, busca-se uma forma de organização que as
possibilitem destacar-se no cenário empresarial.
Pode-se averiguar na execução deste trabalho que existem diversos processos que
buscam fragmentar de forma sistematizada a área de recursos humanos, com o intuito de
desenvolver, de forma coerente e clara, a organização. Pois, algo que é inequívoco é a
dependência recíproca dos colaboradores e da empresa.
Portanto, a busca pela administração dos indivíduos no cotidiano empresarial é
crucial, tendo em vista que a produtividade dependerá das relações existentes entre os
objetivos da organização e dos funcionários, os quais devem estar conciliados entre si. Pois a
integração destes dentro da empresa se faz presente, tornando-se um fator significativo essa
conciliação.
Constatou-se que a fragmentação, quanto aos processos abordados no trabalho,
busca, generalizadamente, a eficiência e a eficácia quantos aos objetivos organizacionais.
Sendo que para alcançá-los, deve-se perseverar por coerência na realização destes, sempre
procurando um sistema que seja possível distinguir as necessidades de cada tal em
determinadas situações das quais variaram simultaneamente, dependendo de requisitos como
a produtividade, a satisfação dos funcionários, etc.
Entretanto, esses processos vinculados a área de gestão de pessoas podem
mostrar-se distintos no mundo empresarial, em que as mudanças estão gradativamente
presentes e atuam de forma decisiva na atuação desta. Sendo assim, cada organização terá seu
modo de gerir pessoas, no entanto fragmentado-a basicamente nos mesmos métodos e com
homogêneos objetivos.
35
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2.ed. total. rev. e atual Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. xxxiv, 529 p. ISBN 8535214488
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 515 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização. 3.ed São Paulo: Atlas, 2003. 200 p. ISBN 8522435359
DUTRA J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São paulo: Atlas, 2002, p. 81.
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2006. 234 p. ISBN 8587053655
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. xvi, 143p. ISBN 9788573037371
36
APÊNDICE
37
APÊNDICE A – PERGUNTAS
BLOCO 1 – PROCESSO DE PROVISÃO DE PESSOAS
1- Qual fonte de recrutamento é utilizada para selecionar um profissional adequado à sua
empresa? Quais os métodos de seleção mais usados neste processo?
BLOCO 2 – PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
2- De que maneira a área de Gestão de Pessoas utiliza a descrição e análise de cargos para
alcançar os objetivos propostos pela organização?
3- Como é aplicada a avaliação de desempenho dentro de sua empresa?Quais os resultados
obtidos com a consecucção da mesma?
4- A socialização dos novos funcionários na empresa é crucial para o bom desempenho da
mesma. Dessa forma, como é realizado esse processo dentro de sua organização?
BLOCO 3 – PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
5- Quais as formas de remuneração existentes dentro da sua organização?
6- Quais os benefícios para os funcionários existentes dentro da instituição?
BLOCO 4 – PROCESSO DE MANTER PESSOAS
7- Como a empresa procura auxiliar os funcionários quando é percebido que o mesmo está
com problemas, e isso está afetando seu desempenho no local de trabalho?
BLOCO 5 – PROCESSO DE DESENVOLVER
8- Como é executado o processo de treinamento na empresa? De que forma é efetuado a
avaliação do mesmo?
38
9- Sua empresa está somente preocupada com os problemas de treinamento à curto prazo ou
também está voltada para a inovação e para o futuro? De que forma?
BLOCO 6 - PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS
10- O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados
devidamente codificados e disponiveis para o processamento e obtenção de informações.
Desta forma quais os dados do mesmo que são utilizados dentro da área de gestão de pessoas?
Que finalidades esses possuem dentro da organização?
11- Como é o processo de monitoramento das informações sobre os funcionários? Quais os
padrões de controle que a instituição faz e para que utiliza?
12- Existem planejamentos dentro da organização, que seguido corretamente, faz-se com que
os objetivos sejam alcançados de forma proveitosa. Qual o tipo de planejamento existente na
organização dentro da área de Gestão de Pessoas, e como é feito o monitoramento do mesmo?