Trainingaktuell | September 2019 3

Weiterbildung soll zum selbstverständlichen Be-standteil im Leben aller werden. So will es die Poli-tik und hat eine Nationale Weiterbildungsstrategie formuliert. Doch auch Weiterbildner können dazu beitragen: zum Beispiel durch echten Nutzen.

„Wir brauchen eine neue Weiterbildungskultur

in Deutschland, die Weiterbildung als selbstver-

ständlichen Teil des Lebens versteht.“ Dieser in

den Ohren von Weiterbildnerinnen und Weiter-

bildnern sicher wohlklingende Satz steht in der

Einleitung zur „Nationalen Weiterbildungsstra-

tegie“. Erarbeitet wurde sie von der Bundesregie-

rung gemeinsam mit den Sozial- und Wirtschafts-

partnern, den Ländern und der Bundesagentur

für Arbeit.

Ob der Begriff „Strategie“ passend ist für das,

was Bundesbildungsministerin Anja Karliczek

(CDU) und Arbeitsminister Hubertus Heil (SPD)

Mitte Juni 2019 vorgelegt haben, sei dahingestellt.

Kritiker bemängeln, dass es sich lediglich um

eine Zusammenführung von bereits bestehenden

bzw. angedachten Angeboten mit bereits länger

geplanten Initiativen, die teils ausgeweitet wer-

den sollen, handelt. Weit mehr enttäuschend ist

für einige Kritiker aber der enge Weiterbildungsbegriff,

der dem Strategiepapier zugrunde lieg. Moniert wird, dass

die allgemeine Weiterbildung gar nicht vorkommt, und

selbst bei der beruflichen Weiterbildung Teile des Marktes

ausgeblendet bleiben. Welche Handlungsziele dennoch

grundsätzlich für Weiterbildner Relevanz haben könnten,

lesen Sie, liebe Leserinnen und Leser, ab Seite 6.

Unarten im Marketing

Damit Weiterbildung selbstverständlich wird im Leben aller

Bürgerinnen und Bürger braucht es obendrein ein positi-

ves Bild vom Lernen. Und dieses Image wird nicht zuletzt

durch die Kommunikation über Weiterbildung, durch das

Marketing beeinflusst. Und gerade in Letzteres haben sich

in jüngster Zeit einige Unarten eingeschlichen, findet Ver-

marktungsexperte Siegfried Haider.

Weiterbildungsanbieter preisen sich selbst in Superlativen

an. Die Social Media werden penetrant mit dem Angebot ge-

flutet. Es werden unglaubliche Heils- und Nutzenverprechen

rausgehauen. Achtstufige Mailingstrecken mit Betreffzeilen

wie „Nur noch heute“ verstopfen die Mailaccounts … Haider

kann über diese Auswüchse nur den Kopf schütteln. Seine

These: Die Online-Welt mit ihren Möglichkeiten verführt

geradezu zu diesem Bullshit-Marketing. Doch kein Kunde,

keine Kundin möchte bis zur Nacktheit ausgewertet, verfolgt

und ausgetrickst werden. Kein Wunder, wenn Weiterbildung

ein Geschmäckle bekommt, weil ihr wahrer Nutzen und das

echte Interesse an Qualifizierung in den Hintergrund gerät.

In seinem Beitrag ab S. 43 führt Haider eine Grande Dame

der Weiterbildung als Role Model an: Vera F. Birkenbihl. Er

nennt sie „Bio-Trainerin“.

Nicole BußmannChefredakteurin

EDITORIAL

Weiterbildungskultur wanted

6 Trainingaktuell | September 2019

BILDUNGSPOLITIK

Weiterbildung wird selbstverständlich

In Zukunft soll Weiterbildung ein selbstverständlicher Be-standteil des Lebens aller Bürgerinnen und Bürger sein. So steht es in der Nationalen Weiterbildungsstrategie. Welche konkreten Ziele dahinterstecken und was diese für Weiter-bildner bedeuten, erklärt Training aktuell.

Information

Foto: AndreyPopov/iStock.com

Angesichts der digitalen Transformation wird Weiter-bildung zum entscheidenden Faktor für die Wettbewerbs- und Innovations-fähigkeit.

Weiterbildung stärkt die Innova-tionsfähigkeit

Die Politik hat also mittlerweile er-

kannt, wie wichtig es ist, Kompeten-

zen und Qualifikationen angesichts

der digitalen Transformation stetig

anzupassen: „Weiterbildung ist der

Schlüssel zur Fachkräftesicherung,

zur Sicherung der Beschäftigungsfä-

higkeit aller Arbeitnehmerinnen und

Arbeitnehmer und damit für die Inno-

vationsfähigkeit und Wettbewerbsfä-

higkeit unseres Landes“, heißt es in der

NWS. Und dafür soll sie den Rahmen

setzen.

Das bedeutet nicht, dass die NWS aus-

schließlich neue Maßnahmen anstößt.

Vielmehr sollen mit ihr

A bereits bestehende Angebote der

beteiligten Akteure besser verzahnt

werden,

A Weiterbildungsangebote und För-

dermöglichkeiten transparenter und

leichter zugänglich gemacht

A und – falls nötig – auch ausgeweitet

werden.

So betont denn die NWS, dass die

Weiterbildung ihrer Beschäftigten

auch in Zukunft zentrale Aufgabe

der Unternehmen bleibt. Allerdings

sollen insbesondere kleine und mitt-

lere Unternehmen ohne große Per-

sonalabteilungen bei ihren Anstren-

gungen besser unterstützt werden.

Besonders gefördert werden sollen

auch Personengruppen, die bislang

Vor rund einem halben Jahr wurde sie angekündigt

(siehe Training aktuell 3/2019), nun ist sie verab-

schiedet worden – die Nationale Weiterbildungs-

strategie (NWS). Erarbeitet wurde sie unter der

Federführung des Bundesministeriums für Bildung

und Forschung (BMBF) und des Bundesministeri-

ums für Arbeit und Soziales (BMAS) von Bund, Län-

dern, Wirtschaft, Gewerkschaften und der Bundes-

agentur für Arbeit. Ehrgeiziges Ziel: Mit der NWS

soll in Deutschland eine neue Weiterbildungskultur

geschaffen werden, „die Weiterbildung als selbst-

verständlichen Bestandteil des Lebens versteht“.

Information

eine unterdurchschnittliche Weiter-

bildungsbeteiligung aufweisen, z.B.

Geringqualifizierte und Migranten.

Um das übergeordnete Ziel einer neu-

en Weiterbildungskultur zu erreichen,

legt die NWS zehn Handlungsziele fest

(siehe Kasten S. 8). Besonders relevant

für Weiterbildungsanbieter sind dabei

die Punkte 1, 5 und 9.

Mehr Transparenz für die Kunden

Ziel 1: Die Transparenz von Weiterbil-

dungsmöglichkeiten und -angeboten

unterstützen

Die Vielfalt der Akteure und Angebote

auf dem Weiterbildungsmarkt ist laut

NWS zunächst einmal Basis und Chan-

ce für bedarfsgerechtes, individuelles

Lernen. Die Kunden stellt sie allerdings

vor eine große Herausforderung: Pas-

sende Angebote und Fördermöglich-

keiten zu suchen, ist oft aufwendig

und langwierig. Ziel der NWS ist daher,

weiterbildungsinteressierten Personen

und Personalverantwortlichen die Na-

vigation auf dem Weiterbildungsmarkt

zu erleichtern.

Dafür soll zum einen die staatliche

Weiterbildungsberatung ausgebaut

werden, zum anderen spielen Online-

Plattformen eine große Rolle. So soll

ein zentrales Portal geschaffen werden,

das über Möglichkeiten zur finanziel-

len Förderung beruflicher Weiterbil-

dung informiert und es vereinfacht,

die entsprechenden Anträge zu stellen.

Außerdem lobt das BMBF einen Inno-

vationswettbewerb „Digitale Plattform

Berufliche Weiterbildung“ aus. In dem

soll eine interaktive Lernplattform ent-

wickelt werden, die die Möglichkeiten

für Nutzer, passgenaue Weiterbildungs-

angebote zu erhalten, erweitert und er-

leichtert. Die Plattform soll so konzipiert

werden, dass über sie auch direkt und

miteinander vergleichbare digitale Lern-

angebote zur Verfügung gestellt werden

können, mit denen Lernen modular, in-

dividuell und flexibel möglich ist.

Eine zentrale Lernplattform

Damit ist der Vorschlag MILLA („Modu-

lares Interaktives Lebensbegleitendes

Lernen für Alle“) der CDU/CSU-Bun-

destagsfraktion grundsätzlich in die

NWS aufgenommen worden. Unter dem

Schlagwort „Weiterbildungs-Netflix“

wurde er Ende vergangenen Jahres kon-

trovers diskutiert. Vor allem, dass

A ein staatliches Kuratorium die Kurs-

angebote prüfen und die Anbieter

zertifizieren soll und

A die Anbieter je nach Nutzung, Rele-

vanz und Teilnehmerbewertung be-

zahlt werden sollen,

stieß in der Weiterbildungsbranche auf

breite Ablehnung. Ob diese damals ge-

planten Punkte tatsächlich in die neue

Plattform einfließen werden, geht aus

der NWS nicht hervor. Ein offener In-

novationswettbewerb spricht aber eher

dafür, dass völlig neue Ideen für ein

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12 Trainingaktuell | September 2019

COACHING-METHODE

Tanz der Phänomene

Wie ensteht eigentlich ein Problem? Wer das weiß, findet schnell Ansatzpunkte, um es zu beheben. Be-ziehungsweise um die Wahrnehmung des Pro blems so zu verändern, dass es keines mehr ist. Helfen kann dabei eine Coaching-Intervention, die nicht nur auf der kognitiven Ebene ansetzt.

Inspiration

einmal real sein: Auch im Traum wechseln unser

Herzschlag, die Atemfrequenz oder die Hormon-

ausschüttung je nach Erleben – obwohl wir die

ganze Zeit im gleichen Bett liegen.

Nicht das Außen entscheidet also darüber, wel-

che Wirkung es auf uns hat, sondern unsere „Vor-

einstellungen“, die bisherigen Geschichten, die

wir uns in ähnlichen Kontexten bereits erzählt

haben.

In der Systemtheorie sprechen wir davon, dass

wir wahrnehmen, was wir erwarten, wahrzuneh-

men. Das ist effizient, weil es den Umweg über das

bewusste Beurteilen vermeidet: So können wir

schneller reagieren und nutzen zudem weniger

Arbeitsspeicher, sodass für Unvorhergesehenes

immer noch ausreichend Energie frei ist.

Netzwerk des Problemerlebens: Hebel für die Problemlösung

Wer Veränderung sucht, sollte es demnach besser

nicht nur im Außen versuchen – sondern beim

eigenen Fokus: Wird er verändert, stellt sich die

Wirklichkeit anders dar, im Idealfall positiver

oder zumindest passender. Wie aber kann das

gelingen? Wo kann eine Fokusveränderung an-

setzen?

Hebel dafür gibt es in der Regel mehrere. Denn

dem Problemerleben liegen meist verschiedenarti-

ge Voreinstellungen zugrunde. Zusammen bilden

die Einstellungen das „Netzwerk des Problemerle-

bens“. Für die Veränderungsbegleitung sind insbe-

sondere drei Aspekte relevant:

1. Die somatischen Bewertungen: Das sind

zunächst die somatischen Marker, also die vor-

eingestellten physiologischen Reaktionen wie

Atmung, Blutdruck, Körperspannung. Sie entste-

hen, weil unser Gehirn uns in herausfordernden

Situationen ungefragt Erinnerungen an bisherige

Illustration: Vanessa Krüger

Wir betrachten Probleme oft, als wären sie Tat-

sachen. Dabei wissen wir alle, wie subjektiv die

Wahrnehmung einer Situation sein kann: Was für

den einen eine unmögliche Herausforderung ist,

ist für die andere eine reizvolle Aufgabe. Welche

Wirkungen ein Ereignis auf uns hat, entscheidet

der aktuell aktive Ich-Zustand.

Die möglichen Auswirkungen sind in unserem

Gehirn aufgrund unserer bisherigen Lebens-

erfahrungen als Muster bereits angelegt: Ein Aus-

löser genügt, um ein ganzes Feuerwerk an Reak-

tionen somatischer, emotionaler und kognitiver

Art auszulösen. Dabei muss dieser Trigger nicht

Die Tanzflä-che: Zwischen drei Posi-tionen, die mit solchen Bodenankern markiert wer-den, bewegen sich Coach und Coachee mehrere Male hin und her.

Trainingaktuell | September 2019 13

Inspiration

Erfahrungen schickt, um die innere

Bewertung der Situation zu beschleu-

nigen. Das Problemerleben wird dann

über visuelle, kinästhetische, auditive,

olfaktorische oder gustatorische Sin-

neseindrücke befeuert, die wir einst in

einer bestimmten Situation hatten. Sie

zu verändern, ist schwer, aber möglich:

Die unbewussten Signale, die das Prob-

lemerleben sehr stark prägen, können

wir, wenn wir sie als solche erkennen,

bewusst nutzen.

2. Die emotionalen Bewertungen:

Sehr stark ist ein Problemerleben auch

von Emotionen geprägt, also von Af-

fekten, die mit unwillkürlichen und

kognitiven Bewertungen und Beschrei-

bungen verknüpft werden, was dann

zu den entsprechenden Hormonaus-

schüttungen führt. Affekte sind dabei

die erste emotionale Reaktion unseres

auf Überleben gepolten Organismus. Sie

entscheiden, ob sich eine Situation gut

oder schlecht anfühlt.

Im zweiten Schritt werden diese Ge-

fühle mit den vorhandenen Glaubens-

sätzen abgeglichen: Finden wir dieses

Gefühl, das sich meldet, gut? Dann

fühlen wir uns kongruent und können

entschlossen handeln.

In Situationen, die wir als Problem

erleben, ist dies meist nicht der Fall.

Dann geißeln wir uns für das erschei-

nende Gefühl, verurteilen die Unan-

gemessenheit unserer emotionalen

Reaktion, unterdrücken die Emotion

oder versuchen, sie zu rationalisieren.

Hier gilt es also, die Überzeugungen

und Glaubenssätze zu verändern – was

ebenfalls kein leichtes Unterfangen

ist.

3. Die kognitiven Erklärungen: Den

emotionalen und somatischen Bewer-

tungen folgen schließlich Worte und

Verhaltensweisen. Nun agieren wir

kognitiv und beeinflussen auch damit

unser Problemerleben: Wir können uns

tiefer hineinreden oder -handeln – oder

eben nicht. Das beginnt mit der Art der

Beschreibung und der Benennung des

Phänomens. Unsere Wortwahl – unser

„Framing“ – erzeugt hier Wirklichkei-

ten: Sie definiert die Beziehung, die wir

zum Phänomen haben, und sorgt so für

die entsprechenden emotionalen, so-

matischen und kognitiven Wirkungen.

„Krise“ etwa wirkt anders als „Wandel“.

Auch welche Erklärungen und

(Selbst-)Bewertung wir für ein Phäno-

men heranziehen, nimmt Einfluss auf

unsere Denk- und Handlungsspielräu-

me. „Müssen“ wir, haben wir „schuld-

haft versagt“, „bösartig“ gehandelt oder

sind wir „Opfer der Umstände“ und hat-

ten einfach nur „Pech“?

Weitere Auswirkungen auf unser

Problemerleben auf kognitiver Ebene

haben Zielvorstellungen, die sich mit

den zur Verfügung stehenden Ressour-

cen nicht erreichen lassen, an denen

wir aber dennoch festhalten. Deshalb

können Phänomene auch durch Über-

prüfung der Zielformulierung neu be-

schrieben werden, um weniger pro-

blematisch zu wirken. Grundsätzlich

bietet jede Beschreibung des Problem-

erlebens einen weiteren Ansatz für

Veränderungsbegleitung.

Was ist ein Problem?

Jedenfalls keine Tatsache – auch wenn

wir es meist so behandeln. Dahinter

steckt vielmehr unsere Bewertung einer

Situation, die mehr als vom Außen z.B.

von unserer Tagesform abhängt.

Vor allem aber hängt sie von unseren

Voreinstellungen ab, also den Geschich­

ten, die wir uns in ähnlichen Kontexten

bereits erzählt haben. Die Systemtheo­

rie spricht davon, dass wir wahrnehmen,

was wir erwarten, wahrzunehmen.

Zu einem Problem wird die Wahr­

nehmung dann, wenn wir – so die

kon struktivistische Sicht – ein Ist­

Phänomen in Diskrepanz zu einem

gewünschten Soll­Phänomen beschrei­

ben und der Vergleich zu Ungunsten der

Wunschvorstellung ausfällt.

Der hypnosystemische Ansatz spricht

sogar von einer „Problemtrance“: Wir

verstärken das Problemerleben, indem

wir unsere Wahrnehmung einschränken

und die entsprechenden Reaktionen ent­

wickeln. Denn die Bewertung entschei­

det auch darüber, welche Auswirkungen

sie auf unseren Organismus haben wird.

Foto

: Van

essa

Krü

ger

18 Trainingaktuell | September 2019

SERIE SYSTEMISCHE INTERVENTIONEN

Transparenz ist Trumpf

Wenn es darum geht, den eigenen Arbeitsaufwand einzu-schätzen, verzocken sich viele. Die Gefahr, sich zu über- oder die Aufgabe zu unterschätzen, ist groß. Diese Intervention soll helfen, zu realistischeren Einschätzungen zu kommen, ohne die Selbstorganisation nicht denkbar ist.

Inspiration

Alternatives Projektmanagement mit Scrum

Dieses inkrementelle und iterative Vorgehen ist

es, das agile Ansätze für Aufgabenstellungen mit

unklaren und sich änderndem Kontext besonders

geeignet macht. In Scrum spiegelt sich dies sowohl

im Doing – den meist vierwöchigen Sprints selbst,

in denen schrittweise fertige Teillösungen erstellt

werden, – wider, als auch im wiederkehrenden Pla-

nungsprozess: dem Sprint Planning, den Sprint

Reviews und der anschließenden Retrospektive.

Hier wird immer wieder überprüft, ob das Vor-

gehen noch zielführend ist und was der nächste

logische Schritt ist. So startet jeder Sprint mit ei-

nem Sprint Planning, in dem das Projektteam zwei

Fragen beantwortet:

A Was soll und kann im nächsten Sprint entwickelt

werden?

A Welche Aufgaben müssen dazu erledigt werden?

Den Beteiligten verlangt dies einiges ab: Weil sie

sich die nächsten Schritte immer wieder selbst

erarbeiten müssen, sind sie deutlich mehr gefor-

dert als im herkömmlichen Projektmanagement,

wo es vor allem darum geht, vorgegebene Etappen

abzuarbeiten.

Selbst zu planen, ist anspruchsvoll

Damit alle Teammitglieder ein gemeinsames Ver-

ständnis für das angestrebte Sprintergebnis und den

Weg dorthin entwickeln, müssen die notwendigen

Arbeitsaufgaben und -inhalte möglichst detailliert

beschrieben werden. Zusätzlich ist aber auch eine

möglichst genaue Abschätzung des erforderlichen

Aufwands nötig. Sie ist Grundvoraussetzung dafür,

dass es keine Fehlplanung bei den vorhandenen Res-

sourcen gibt, was wiederum Zeit und Geld kostet.

Illustration: Stefanie Diers / managerSeminare, Bonn

Die Komplexität steigt. Pro-

duktlebenszyklen werden

kürzer, gleichzeitig nimmt

die Vernetzung von Produk-

ten und Services zu. Die Ent-

wicklungsprozesse werden

entsprechend dynamischer:

Häufig ist zu Projektbeginn

zwar eine mehr oder weni-

ger klare Vision der anvi-

sierten Lösung bekannt, die

konkreten Anforderungen

und Ansätze sind jedoch

unvollständig. Oft ändern sie sich zudem

im Laufe des Prozesses.

Das klassische Projektmanagement

stößt hier an seine Grenzen, da Unklar-

heit und fehlende Erfahrungswerte einer

vollumfänglichen Planung entgegenste-

hen. Alternativen bieten agile Ansätze.

Das Grundprinzip von Scrum etwa setzt

genau hier an: In zahlreichen kleinen

Schritten – sogenannten Sprints – er-

schafft und verfeinert das Projektteam

sukzessive eine Lösung und schließlich

ein Produkt.

Trainingaktuell | September 2019 19

MEHR INFOS

>> Anna Dollinger, Katharina Fehse,

Klaus Haasis: Komplexitätstrainings

für Führende erfolgreich leiten. Der

Seminarfahrplan. managerSeminare,

2019, 49,90 Euro, mit Abo-Vorteil

nur 39,90 Euro.

>> Dirk Bathen: Praxistest Delegation

Poker – Bessere Entscheidungen im

Team. www.managerseminare.de/

TA0918AR09

>> Karten-Sets für Scrum Poker (auch

Planning Poker genannt) sind leicht

selber zu machen.Bestellbar sind sie

z.B. bei:

www.planningpoker.de

www.kayenta.de

www.helloagile.de/planningpoker

Inspiration

Diese Selbsteinschätzung allerdings ist

gar nicht so einfach. Immer wieder ist in

Projektteams zu beobachten, dass sich

die Mitglieder scheuen, zu sagen, wie

lange eine Aufgabe ihrer Ansicht nach

dauert und wie viel Aufwand sie verursa-

chen wird. Diese Unsicherheiten treten

besonders bei Entwicklungsprojekten

auf, in denen die Realisierbarkeit der an-

gestrebten Lösung noch gar nicht sicher

ist, die Themenstellungen neu oder sehr

komplex sind und noch nicht komplett

durchschaut werden können.

Spielerisch Klarheit entwickeln

Und genau hier kommt Scrum Poker –

auch Planning Poker genannt – zum Ein-

satz: eine Gruppen-Intervention, bei der

mit Hilfe eines Kartensets Aufwand und

Zeitbedarf für jede Aufgabe in einem

gemeinsamen Vorgehen spielerisch fest-

gelegt werden. Das erleichtert nicht nur

die Aufgabenverteilung, sondern sorgt

auch direkt für eine entsprechende Um-

setzungsmotivation bei den einzelnen

Teammitgliedern.

Daneben hat das Spiel noch weitere

Vorteile, die Moderatorin oder Modera-

tor bei Bedarf vor dem Einsatz erläutern

können:

A Strukturierter Ablauf: Durch die Un-

terstützung eines Moderators wird

sichergestellt, dass die Diskussionen

im Zeitrahmen bleiben und Aufwän-

de für Einzelaufgaben nicht zerredet

werden.

A Unabhängige Expertenmeinungen:

Beim Scrum Poker bildet sich zunächst

jeder Teilnehmer eine eigene Meinung

über den zu erwartenden Aufwand.

Erst danach werden im wahrsten Sin-

ne des Wortes die Karten offengelegt

und darüber diskutiert. Somit umgeht

man, dass sich Teilnehmer unbewusst

von bereits genannten Zahlenwerten

beeinflussen lassen.

A Gemeinsame Schätzungen: Das Er-

gebnis des Scrum Poker ist keine

Schätzung eines einzelnen Experten,

sondern die eines Teams, das gemein-

schaftlich zu diesem Ergebnis gekom-

men ist, was wiederum dem Scrum-

Wert Commitment Rechnung trägt.

Das erhöht einerseits die Qualität der

Schätzung und andererseits die Akzep-

tanz im Team.

A Wissensverbreitung im Team: Nach

jeder Schätzung wird diskutiert und

begründet. Diese Diskussionen stei-

gern das Expertenwissen des gesam-

ten Teams, weil neue Zusammenhän-

ge bewusst und bisher unbekannte

Informationen bekannt werden.

A Einbindung aller Teammitglieder:

Beim Scrum Poker sind alle Teilneh-

mer verpflichtet, ihre Schätzungen ab-

zugeben und sie zu begründen. Somit

wird verhindert, dass sich Teilnehmer

verstecken, ihre Meinungen unterge-

hen oder nicht berücksichtigt werden.

A Spaß: Wie der Name schon vermu-

ten lässt, wird beim Scrum Poker

gespielt. Und zwar mit Karten. Der

Gamification-Ansatz verspricht jede

Menge Spaß.

Pokern in Kleingruppen

Bevor gepokert wird, stellen Moderator

oder Moderatorin den geplanten Ablauf

vor. Die einzelnen Schritte werden dazu

am besten auf einem Flipchart oder per

PowerPoint visualisiert. So kann die

Gruppe immer wieder nachlesen (sie-

he Handout). Gepokert wird einmal für

jede Aufgabe, insgesamt etwa zwanzig

30 Trainingaktuell | September 2019

HONORARVERHANDLUNGEN

Preiseinwände treffsicher parieren

„Zu teuer!“ – das bekommen Weiterbildungsprofis in Preis-verhandlungen öfters mal zu hören. Eine angemessene Antwort darauf zu finden, ist gar nicht so leicht. Marketing-experte Roman Kmenta stellt einige Möglichkeiten vor, wie sich Preiseinwände treffsicher kontern lassen.

Organisation

Foto: BreakingTheWalls/photocase.de

Wer Preiseinwän-de kontern will, braucht dafür das richtige Rüstzeug. Mit etwas Übung gelingt es aber, passend darauf zu reagieren.

Sie verkaufen Trainings, Coachings oder

Beratung? Dann kennen Sie sie sicher,

und möglicherweise nerven sie Sie: Preis-

einwände. Verbreitet und hochgradig un-

beliebt bei allen, die eine Dienstleistung

oder ein Produkt anbieten. Auch in der

Weiterbildungsbranche gibt es heutzu-

tage viele Verkaufsgespräche, in denen

der Kunde sagt: „Zu teuer!“ Viele Traine-

rinnen, Berater und Coachs sind dann

überrascht und wissen in dem Moment

nicht, was sie darauf erwidern und wie

sie solche Einwände kontern können.

Doch den Umgang mit Preiseinwän-

den kann man vorbereiten und üben.

Verkaufsgespräche die passende Antwort auf das

„Zu teuer“ der Kundin parat und sind nicht mehr

sprachlos.

Die Einwandbehandlung muss zur Preis strategie passen

Grundsätzlich muss man zwischen dem „Teuer“ und

dem „Zu teuer“ unterscheiden. Findet die Kundin

den Preis für das Angebot angemessen, will oder

kann sich eine solche Anschaffung aber nicht leis-

ten, oder hält sie den Preis für die Leistung für

unangemessen hoch? Abhängig davon gehen Sie bei

der Einwandbehandlung ganz unterschiedlich vor.

Letztlich hängt die passende Antwort von Ihrer

Strategie, der Reaktion und Person des Kunden,

der Situation bzw. dem Geschäftsfall, von der Be-

ziehung zwischen Ihnen und dem Kunden und

vor allem auch von Ihnen selbst und Ihrer Persön-

lichkeit ab. Nicht alles passt zu jedem und schon

gar nicht immer. Aber je mehr Möglichkeiten Sie

haben, Preiseinwände zu kontern, desto besser

sind Ihre Chancen, einen höheren Preis, ein höhe-

res Honorar und einen besseren Deckungsbeitrag

zu erzielen.

Klarheit schaffen

In vielen Fällen sind Preiseinwände sehr diffus

und unklar. „Zu teuer“ z.B. beinhaltet einen Ver-

gleich (das „Zu“). Nur womit vergleicht die Kun-

din? Mit ihrem Budget, mit dem, was sie dachte,

das es kosten würde, oder dem, was die Chefin als

oberstes Limit genannt hat? Daher gilt es, Klarheit

zu schaffen, bevor Sie im Preisgespräch weiterma-

chen. Und Klarheit erhalten Sie vor allem durch

Fragen.

Dabei gibt es sehr viele Mög-

lichkeiten der Einwandbe-

handlung – einige davon

stellt dieser Artikel vor.

Das ersetzt allerdings kei-

ne durchdachte Preis- oder

Verhandlungsstrategie, viel-

mehr muss die Einwand-

behandlung auf der Preis-

strategie basieren. Die hier

vorgestellten Antwortmög-

lichkeiten helfen aber da-

bei, die Strategie treffgenau

auf den Punkt zu bringen.

Damit haben Sie für Ihre

Trainingaktuell | September 2019 31

Organisation

Die Verwandten von

„zu teuer“

Der Kunde oder die Kundin sagt nicht

unbedingt „zu teuer“. Diese Formulie­

rung steht vielmehr stellvertretend für

eine ganze Reihe von ähnlichen Aussa­

gen. Preiseinwände können in verschie­

densten Verkleidungen vorgebracht

werden, z.B.:

>> „Das ist aber schon viel!“ oder „Der

Preis ist aber schon hoch!“

>> „Was geht denn da preislich noch?“

>> „Ich biete Ihnen 1.200 Euro dafür.“

oder „Mehr als 1.200 Euro bezahle

ich dafür nicht!“

>> „Fünf Prozent Rabatt müssen Sie

da schon noch geben!“ oder „Um

fünf Prozent müssen Sie mir noch

entgegenkommen!“

>> „Da sind Sie aber (deutlich) teurer

als die anderen Angebote, die ich

habe!“

>> „Ihr Mitbewerber liegt um fünf

Prozent niedriger!“

>> „Dem Preis stimmt meine Chefin

(mein Geschäftspartner, meine

Frau, mein Mann etc.) niemals zu!“

A Warum?

Ein einfaches „Warum?“ kann sehr ent-

waffnend sein. Es lässt viel Platz für

alle möglichen Antworten des Kunden,

die wiederum für Sie mehr Klarheit

über seine Sichtweise bringen können.

„Warum?“ ist eine Frage, die der Kunde

hier von Ihnen nicht erwartet, die ihn

aus dem Konzept bringt und verwirrt.

Und Verwirrung dieser Art kann biswei-

len förderlich sein in Preisgesprächen.

A Was genau meinen Sie mit „zu teuer?“

Auch diese Frage kann leicht Verwir-

rung bei der Kundin stiften. Sie weiß

nicht genau, was Sie mit dieser Frage

meinen, und beginnt, Ihnen ihre Sicht-

weise zu erklären. Bisweilen produziert

diese Frage ganz neue Erkenntnisse für

Sie.

A Wie viel zu teuer?

Wenn der Kunde Ihnen seine Preisvor-

stellung nennt (oder die Differenz dazu)

haben Sie einen Vorteil. Oft machen

Trainerinnen, Berater und Coachs hier

den Fehler, zuerst zu sagen, wie viel sie

bereit wären nachzugeben.

A Wo genau liegt Ihre oberste Schmerz-

grenze, was den Preis betrifft?

Diese Variante der Einwandbehand-

lung veranlasst die Kundin dazu, ihre

wirklichen Limits offenzulegen, statt

nur ihren Wunschpreis bzw. ihre Vor-

stellung.

A Und werden Sie es deshalb nicht kau-

fen?

Gegenangriff ist oft die beste Ver-

teidigung. Statt zu versuchen, den

Preis einwand abzuschwächen, fragen

Sie hier den Kunden einfach, ob dieser

so bedeutend ist, dass er deshalb nicht

kaufen würde bzw. wird. Wenn der Ein-

wand eher schwach ist, wird der Kunde

gegensteuern und etwas sagen wie „Das

nicht, mir gefällt Ihr Angebot ja. Ich

wollte ja nur ...“ Und damit wären Sie

in Ihrer Verhandlungsposition gestärkt.

Wenn er bejaht, wissen Sie zumindest,

dass es ihm ernst ist.

A Gibt es außer dem Preis noch irgend-

einen Punkt, den wir klären müssen?

Diese Variante der Einwandbehandlung

ist extrem wichtig. Denn der Preis Ihres

Angebots sollte das Letzte sein, was Sie

besprechen. Das macht erst dann Sinn,

wenn genau klar ist, was die Kundin

haben will und in welcher Form. Daher

müssen vor einem etwaigen Preisge-

spräch alle anderen Unklarheiten be-

seitigt werden.

Konkurrenzvergleich

Oft kommen Preiseinwände als Kon-

kurrenzvergleich daher. Da wird ein

(angebliches) Angebot des Mitbewer-

bers erwähnt, das um einiges billiger

sei. Selbst wenn das der Fall ist, gilt

es sicherzustellen, dass auch wirklich

Äpfel mit Äpfeln verglichen werden.

Auch hier geht es wieder darum, mehr

Klarheit zu schaffen, daher arbeiten Sie

auch hier mit Fragen statt mit Aussagen

oder Argumenten zur Einwandbehand-

lung.

38 Trainingaktuell | September 2019

BERATERFRAGEN

Coaching – einKinderspiel?

Coaching ist im Grunde kinderleicht, meint Urs R. Bärtschi. Man muss nur die richtigen Fragen stellen. Dummerweise fällt uns das sehr schwer. Warum wir uns hier ein Beispiel an Kindern nehmen und wonach Coachs konkret fragen sollten, erklärt der Schweizer Coachausbilder.

Reflexion

Letzteres ist im Coaching zwar ein absolutes No-

Go. Trotzdem besteht auch hier viel Nachholbe-

darf, was das Fragen angeht. Denn Coaching ist

Begleitung in einem Lern-, Veränderungs-, und

Entwicklungsprozess. Ein Coach ist für die Pro-

zessgestaltung verantwortlich, was ein metho-

disch-strukturiertes Vorgehen erfordert – und ins-

besondere eine Gesprächsführung durch Fragen.

Denn wie sonst soll es gelingen, herauszufinden,

was den Klienten oder die Klientin bewegt, was

deren Weltbild ausmacht und was nötig ist, um

den Coachingprozess zu steuern?

Wer fragt, weiß, worum es geht

Wer wirklich interessiert, vielleicht sogar mit ech-

ter kindlicher Neugier, fragt, wird mit spannenden

Erkenntnissen über die Gefühls- und Denkwelt

des Antwortenden belohnt werden, von denen

er mehrfach profitiert. Insbesondere erleichtern

solche Erkenntnisse es Coachingprofis, den Auf-

trag klar zu formulieren. Denn der besteht nie

allein in den individuellen, oft sehr konkreten

Fragen, die Coachees immer zum ersten Treffen

mitbringen. Diese Fragen haben sie meist Wochen

oder Monate hin- und hergewälzt und vor sich

hergeschoben, bis ihnen klar geworden ist, dass

sie professionelle Hilfe brauchen oder zumindest

sehr von ihr profitieren würden. Dann formuliert

eine Managerin ihr Anliegen im Einstiegsgespräch

beispielsweise so: „… unter Druck reagiere ich so,

dass …“ Ein leitender Angestellte sagt: „Herr Meier

löst bei mir das Gefühl aus, dass ...“

Das so präsentierte Thema ernst zu nehmen, ist

sehr wichtig. Denn es offenbart die Auslöser, die

den Wunsch nach einem Coaching geweckt haben.

Sich diese Auslöser und Trigger bewusst zu machen,

hilft Coachees, später schwierige Situationen besser

Foto: imageSource

Kinder stellen andauernd Fragen – bis zu 400 am Tag. Diese kindli-che Neugier kann Coachs als Vorbild dienen. Denn die richtigen Fragen öffnen Lernfenster für Coachees.

Ein vierjähriges Kind stellt fast 400

Fragen pro Tag: unbefangen, instinktiv

und einfallsreich. In den ersten Jahren

kommen auf die Art rund 40.000 Fragen

zusammen. Für Eltern oft ein Grund,

zu stöhnen. Doch die Fragen sind not-

wendig, damit sich in den Köpfen der

Kleinen Synapsen bilden. Schlaue Men-

schen wissen das. „Man lernt nur, wenn

man fragt“, sagt etwa der japanische

Investor und Aktivist Joichi Ito.

Recht hat er. Das Problem: Anders als

Kinder stellt der erwachsene Mensch

leider kaum noch Fragen.

Sei es, weil wir glauben, al-

les schon zu wissen, oder

sei es, weil wir einfach

Coolness und Souveränität

beweisen wollen – fast alle

Erwachsenen haben sich

das Fragen abgewöhnt. Oft

ist es sogar noch schlim-

mer: Dann werden schon

Ratschläge ausgeteilt, bevor

überhaupt genauer nachge-

fragt wurde.

Trainingaktuell | September 2019 39

Reflexion

zu erkennen, und versetzt sie in die Lage,

„vorzudenken statt nachzudenken“: Sie

lernen, sich bewusst auf eine Situation

einzustellen und alternative Handlungs-

möglichkeiten zu ergreifen.

Doch neben diesen bewussten Fra-

gen stehen meist auch unbewusste,

nicht reflektierte Themen im Raum.

Denn die Coachees selbst übersehen

gern ihre blinden Flecken. Ihre wahren

Themen verstecken sich oft hinter den

offen formulierten.

Wer fragt, schafft Vertrauen

Die psychologischen Menschenkennt-

nisse, die Coachs brauchen, um diese

wahren Themen aufzuspüren und zu

verstehen, entstehen, wenn sie ihr

Wissen mit einer guten Wahrnehmung

kombinieren: Während sie beobachten,

wie ihr Gegenüber auf ihre Fragen re-

agiert, sollten sie dazu für sich selbst

den folgenden Leitfragen nachgehen:

A Wie ist der Coachee gestrickt? Ist er

beispielsweise schüchtern, resolut, ge-

hemmt …?

A Worin liegt der Kern sei-

ner Persönlichkeit? Ist sie

zum Beispiel Macherin oder

eher Zweiflerin? Ist er Träu-

mer oder Pragmatiker?

A Was sind die Antreiber?

Sucht sie nach Macht oder

Anerkennung? Strebt er

nach Unabhängigkeit, Si-

cherheit oder Status?

Auf der Basis dieser Antwor-

ten und Wahrnehmungen

können Coachs dann eine

Beziehung gestalten, in

der sich ein Coachee sicher

fühlt – etwa indem sie die

Verhaltensweisen ihres Ge-

genübers spiegeln oder die

Motive ihrer Klientin aner-

kennen.

Das ist wichtig, denn die

gefühlte Geborgenheit ent-

scheidet über die gedankli-

che Bewegungsfreiheit: Nur

wo sich der Mensch gut auf-

gehoben fühlt, ist er bereit,

etwas Neues auszuprobieren.

Coachs sollten deshalb die Macht von Soft Skills

nie unterschätzen: Die gelebte Sozialkompetenz

ist ein entscheidender Faktor für ihren Erfolg.

Wer fragt, hilft beim Lernen

Drittens sind Fragen auch deshalb das Herz des

Coachings, weil sie für Coachees ein Lernfens-

ter öffnen: Sind sie gut, ermöglichen sie dem

Gegenüber klare Antworten, die sie oft selbst

überraschen. So gelingt es ihnen im Idealfall so-

gar, die innere Denkwelt des oder der Gefragten

zu erweitern.

Deshalb unterstützen Fragen auch bei der Be-

wältigung der Herausforderungen, die stets die

übergreifenden Ziele eines Coachings sind:

A Persönlichkeitsentwicklung zu unterstützen,

A selbstverantwortliches Handeln zu ermöglichen

sowie

A dem Coachee zu helfen, persönliche Stärken

und Kompetenzen zu entdecken und diese ein-

zusetzen.

Das geeignete Werkzeug dafür heißt Selbstreflexi-

on: Sie ermöglicht es einem Menschen, die Rolle

des Passagiers zu verlassen und Pilot der eigenen

Gedanken zu werden. Das aber ist Voraussetzung

für die optimale Selbststeuerung.

Fragen öffnen Lernfenster für Coachees: Sind sie gut, überraschen sich diese oft

selbst mit klaren Antworten.

Trainingaktuell | September 2019 43

TRAININGSSPITZEN

Marketing à la Birkenbihl

Sich selbst mit Superlativen anpreisen. Social Media pene-trant mit seinem Angebot fluten. Ein unglaubliches Nutzen- versprechen nach dem nächsten raushauen. In die Marke-tingkommunikation von Weiterbildungsprofis haben sich einige Unarten eingeschlichen, findet Siegfried Haider. Er sehnt sich zurück nach Vera F. Birkenbihl, für die Marketing vor allem eines bedeutete: exzellent sein.

Reflexion

Ureigene Ideen zum Wohl der Zielgruppe

Marketing bestand für sie darin, Exzellenz zu

produzieren und exzellent zu sein. Darüber hin-

aus konnte sie Marketing kaum buchstabieren. In

Anlehnung an Gabor Steingarts Bezeichnung „Bio-

Ökonom“ für Prof. Hans-Werner Sinn könnte man

Vera F. Birkenbihl als „Bio-Trainerin“ bezeichnen:

Sie produzierte noch selbst, organisch und mit Lie-

be. Sie nahm sich die Zeit für ureigene Ideen zum

Wohl ihrer Zielgruppe. So wie Vera F. Birkenbihl

die Branche sah und machte, so habe ich die Bran-

che geliebt. Bio-Trainer/-innen sind jedoch eine

Spezies, die man heute leider kaum noch findet. In

der Branche haben sich einige Unarten eingeschli-

chen, vor allem in der Marketingkommunikation.

Vieles davon hätte Birkenbihl angeprangert. Ich

frage mich auch:

1. Warum rennen so viele zu Trainer- und Spea-

ker-Ausbildungen, die wie Pilze aus dem Boden

schießen? Es scheint, als ob jeder, der etwas sein

will, auch eine Ausbildung anbieten muss. Viel-

leicht liegt es daran, dass diese Anbieter mit „Es

braucht nicht viel …“, „Alles ganz einfach …“, „Nur

ein bisschen Inszenierung …“ und Ähnlichem

das leichte, schnelle Geld versprechen und auch

selbst verdienen wollen – mit einer Schwemme

von Instant-Experten und -Expertinnen als Folge.

Oder aber es liegt daran, dass die Teilnehmenden

schlicht ignorieren, dass es das Schlaraffenland,

bei dem einem die Aufträge von alleine zufliegen,

wenn man nur die „richtige“ Ausbildung absolviert

hat, einfach nicht gibt.

Mut zur Eigenwilligkeit

Mein Appell: Einfach mal die individuell

notwendigen, wenn auch teils aufwendigen

Vorsicht: spitz! In Training aktu-ell betrachten Marktteilnehmer ihre Branche – und nehmen dabei kein Blatt vor den Mund.

Foto: chriskuddl, Zweisam/photocase.com

Ich wünsche mir die Birkenbihl zurück! In den

90er-Jahren war Vera F. Birkenbihl die bekannteste

Managementtrainerin hierzulande. Sie hatte die

allerhöchsten Seriositäts- und Qualitätsansprüche

an Trainerinnen und Trainer, die bei ihren Veran-

staltungen auftraten. Sie empfahl und vertrieb

nur Bücher mit geprüfter Quellen- und Zitierkon-

sequenz. Die Vorbereitungszeit, die sie für ein

neues Tagesseminar oder einen Vortrag investierte,

erreichen viele Trainer und Speakerinnen heute

das ganze Jahr lang nicht.

44 Trainingaktuell | September 2019

Reflexion

Hausaufgaben machen zum professi-

onellen Dreiklang: Top-Marke, Top-

Angebote, Top-Service. Visualisiert

auf einer professionellen Website mit

Wow-Videos, Aha-Content und einfa-

chen Kontakt- und Community-Einla-

dungen, um sich von den 80 Prozent

der leider schlecht gemachten Web-

sites von Trainern und Trainerinnen

abzugrenzen. Und dazu regelmäßige

zielgerichtete Einkäuferpositionie-

rung plus den Mut zur birkenbihlschen

Eigenwilligkeit der Marke.

2. Warum spielen so viele Experten

und Expertinnen beim Honorardum-

ping mit und tragen damit aktiv dazu

bei, dass es immer schlimmer wird?

Einkäufer nutzen das zu Recht aus. Und

Trainerinnen und Speaker meinen, mit-

machen zu müssen,

A weil es zu viele von ihrer Sorte gibt,

A weil es alle machen,

A weil es erwartet wird …

Mein Appell: Honorarausnahmen

sind nicht die Regel! Weiterbildungs-

profis sollten sich ein Honorarmodell

geben, das ihrem Status entspricht –

nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Und ein Kurs in Sachen Preisverhand-

lungsgespräche schadet nie.

Communitys nach dem Pull-Prinzip

3. Warum verschenken so viele Ex-

pertinnen und Experten so viele ihrer

Inhalte? Webinare sind nahezu alle

kostenlos geworden, für Seminar tage

werden im Vergleich zu früher nur noch

symbolische Preise verlangt. Bücher,

teils sogar Bestseller, werden einfach

verschenkt. Kunden fragen schon: So

ein kurzer Vortrag am Abend kostet

doch nichts, oder? Klar – man findet

jeden Content eh irgendwo gratis im

Netz.

Weiterbildungprofis verschenken ihren

Content vor allem mit dem Ziel, E-Mail-

Listen oder (vermeintliche) Communi-

tys aufzubauen – heutzutage angeblich

die Universallösung für alle Probleme.

Die werden dann selbstverständlich

systematisch und automatisch umsatz-

maximiert. Nur: Eine Community rein

zum Absaugen von Umsatz aufzubauen,

funktioniert nicht.

Die Birkenbihl-Fangemeinde war

eine Community – eine echte! Sie

kannte sich und freute sich darauf,

sich zu treffen und gemeinsam etwas

zu erleben. Die Community liebte die

Hauptperson (Birkenbihl), ihre Sache

und die Qualität und kaufte daher ger-

ne – ohne großes Auto-Push, sondern

mit Auto-Pull.

Mein Appell: Geschenke ja, aber in

Maßen. Echtes Interesse an den Men-

schen mit einem ehrlichen Commu-

nity-Mehrwert-Konzept auch ja – aber

auch das bitte in Maßen.

4. Warum verfolgen einige Exper-

ten (Frauen machen diesen Quatsch

kaum!) ihre Zielgruppen mittels kaum

ertragbarer Penetranz? Seit die DSGVO

das klassische Mailing & Co. erschwert

und damit reduziert hat, fließen die

Milliarden zu Facebook und anderen

Social Media in „intelligente“ Funnel-

Konzepte, Retargeting u.ä. Manche Ge-

sichter und Marken der Branche fluten

die Timelines regelrecht mit ihrem

gesponserten Gesicht bzw. ihrem An-

gebot. Einmal geklickt, verfolgen einen

die Banner und Suchmaschinenwer-

bungen bis zum Erbrechen. Das nervt!

No-Go-Strategie: Nerven, bis jemand bucht

Oft habe ich den Eindruck, dass die

Taktik dahinter steht: einfach so lange

auf die Nerven gehen, bis jemand klickt

und bucht. Unglaubliche Nutzen- und

Heilsversprechen dominieren, echtes

Beziehungsinteresse ist nicht erkenn-

bar. Es entsteht der Eindruck, dieser

Trainer/Speaker ist so wichtig und ge-

bucht, dass er überall präsent ist. Dieser

SEO-SEA-SEM-SMA-SMM-Wahnsinn ist

in dieser Dimen sion nur eines: schäd-

lich!

Mein Appell: Dosierung und Indivi-

dualisierung lernen! Die Mittel sind

gut, aber wie bei der Performance

macht die Pause die Wirkung und das

Customizing den Erfolg.

5. Warum glauben eigentlich so

viele angebliche Online- und Auto-

matisierungs-Gurus, dass ein großer

Teil ihrer Mailing-Liste blöd ist? Ja,

auch ich kenne leider Beispiele, wo

bei achtstufigen Mailingstrecken die

letzten E-Mails die besten Verkaufs-

zahlen erzielen. Aber ist es deshalb

legitim, die gesamte Liste acht Mal

mit Betreffzeilen wie

A „Ich verschenke ein Buch“,

A „Einmalige Gelegenheit“,

A „Nur noch heute“,

A „Verlängerung aufgrund unglaubli-

cher Nachfrage“,

A „Letzte Erinnerung: Nimm dieses

Buch mit“,

A „Allerletzte Chance für das Buch“,

A „Buch-Rekord: Sei auch du noch da-

bei“

für dumm zu verkaufen? Kundinnen

und Kunden wollen nicht bombardiert,

sondern kunstvoll verführt werden.

Mein Appell: Es geht nicht darum,

die Zugänge zur Liste mit allen Mit-

teln höher zu halten als die Abgänge,

sondern die Abgänge zu minimieren

und die Bestellzahlen zu optimieren

– was weniger mit Menge und Maxi-

mierung, sondern mit Qualität und

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