TRANSFORMACIÓN LABORAL · La adopción de estos nuevos ciclos productivos de integración laboral se traducirá en programas internos de educación continua, que catapulten las habilidades

TRANSFORMACIÓN LABORAL

(Avatar del espejo

Corporativo)

Por: Luciano Hernández Quintero

Junio 2017

Transformación Laboral.

(Avatar del espejo corporativo)

Contenido:

LA EVOLUCIÓN: .......................................................................................................................................................................... 1

EL SALTO:..................................................................................................................................................................................... 1

LA APERTURA: ............................................................................................................................................................................ 1

DIGITALIZAR = COLABORAR: ................................................................................................................................................... 2

AUTO ESTIMA GRUPAL: ........................................................................................................................................................... 2

CIRCULANDO LAS HABIL IDADES: ........................................................................................................................................... 3

GRANJAS INTELECTUALES: ...................................................................................................................................................... 4

LAS ALIANZAS: ........................................................................................................................................................................... 5

LA ACTITUD:................................................................................................................................................................................ 5

EL MITO O EL HITO SO BRE IOT (INTERNET OF THINGS). ................................................................................................... 6

CONCLUSIÓN: ............................................................................................................................................................................. 7

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ............................................................................................................................................. 7

VIRTUALIZACIÓN Y TRANSFORMACIÓN LABORAL.

Revisión a: Junio, 2017

Por: Luciano Hernández Quintero Página: 1 de 8

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Del escenario “proveedor ú nico E2E” al modelo de “cliente integral E2E”.

(La transformación laboral colaborativa.)

La e volución:

Adoptar la virtualización es aceptar la transformación en todo, no sólo de los negocios;

también involucra el desarrollo profesional, y por supuesto el capital intelectual involucrado.

Los trabajos ya no son “para siempre”, pero los colaboradores tampoco.

No es posible mantener capacitado a todo el

personal en el “top of the level”, y menos con la oportunidad requerida.

Las diferentes categorías de expertise son cada vez más exigentes y transitorias por el grado de especialización de las nuevas soluciones, así

como por la intensa rotación del recurso humano en la industria.

El balance del mercado laboral tradicional está siendo afectado por el choque de intereses entre lo que las empresas ofrecen y lo que la nueva

generación de profesionales busca.

El modelo de “empleado permanente” ha

caducado dando paso al profesionista freelance en red, que no busca trabajo sino colaborar en proyectos que reten su capacidad y que le sean

compensados equitativamente.

Figura 1: Evolución del Capital Intelectual.

El s alto:

Así, esta nueva figura es más una nueva generación de “consultores nómadas” que va más

allá de las estructuras organizacionales tradicionales (quizá ya caducas), sí enfocándose

en el negocio de su cliente, pero sobre todo en los resultados esperados y en el aprendizaje y beneficio que este modelo otorga a ambas partes.

Es difícil que un empleado pueda ver el valor de un negocio si nunca ha tenido uno (un negocio),

los consultores son su propio negocio, por lo cual entienden y ejercen muy bien el concepto de ganar-ganar con el compromiso que las grandes

firmas esperan recibir.

Figura 2: Del empleado al aliado.

La ape rtura:

La tecnología ha modificado los mercados, y con esto también ha cambiado la cadena de valor en la

relación Proveedor-Cliente-Proveedor. Esta reclasificación ha diluido la participación

centralizada que solían tener los grandes corporativos, dando más libertad al cliente para seleccionar los proveedores, productos y

soluciones que necesita sin tener que depender ya de una sola compañía. Hoy, diversas unidades de

negocio concatenadas estructuran servicios multidisciplinarios que les pertenecen a todos y al mismo tiempo a nadie, porque ya no hay

proveedor único E2E, pero sí soluciones y usuarios cotidianos E2E. Emerge la migración del viejo modelo rígido al nuevo escenario

multidisciplinario.

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Figura 3: De Proveedor E2E al modelo de Usuario E2E.

Digitalizar = colaborar:

Incorporar la Virtualización de las funciones de

red (NFV) y las Redes definidas por software (SDN) es solo el principio de las nuevas habilidades técnicas requeridas por el negocio,

pero es imperativo hacerlo para, justo, estar en condiciones de transformar el modelo operativo

(y en especial el de los profesionales involucrados en toda la cadena de valor) haciendo de la digitalización/virtualización un “estilo operativo

del día a día”, aprovechando toda esa nueva generación de colaboradores externos que soporta

la sistematización desarrollando soluciones “ad hoc” bajo el concepto de “por encargo” dando la oportunidad de reorientar los recursos internos.

El reto es definir un nuevo código de cultura y principios que reposicione el valor de la fuerza de

trabajo, estableciendo un círculo virtuoso en donde las empresas definan y ejerzan una nueva filosofía que, sincronizada con los intereses de los

colaboradores, satisfaga las expectativas de los profesionales, permitiendo estructurar

organizaciones evolucionadas al promover que todos los participantes (internos y externos) desarrollen en el proyecto como un todo,

enriquecidos por las fortalezas que cada quien aporte.

La virtualización ayuda automatizando tareas repetitivas, pero también transforma roles porque así evolucionan tanto la productividad intelectual

y la multi aportación colaborativa.

La aplicación del capital intelectual externo es

también una estrategia para desarrollar soluciones “por proyecto” sin tener que lidiar con lastres burocráticos internos.

Auto e s tima grupal:

La estructura organizacional interna en las empresas se puede re-definir integrando equipos

de trabajo más ligeros, más fluidos, pero sobre todo más interdisciplinarios para “despertar” un

nuevo espíritu colaborativo al interior de la empresa, preparando así al grupo interno para la nueva operación en lugar de tener que prescindir

de ellos.

Crear “grupos delta integrales”, que roten a sus

integrantes en proyectos diferentes, incorporar perfiles multidisciplinarios, enfocarse en resultados, y evaluar a cada grupo por cada

proyecto completado es una opción proactiva e inteligente para “renovar” la interacción laboral

de empresas tradicionales e insertarlas en la era de la operación colaborativa.

Figura 4: Grupo Delta integral por proyecto

Permear este cambio organizacional sólo es factible si se desarrolla y aplica una estrategia

cíclica de “new thinking way”, sí enfocados en “por proyecto”, pero involucrando y

empoderando a los colaboradores con participación directa, metas muy claras, pero sobre todo con oportunidades de aprendizaje que

los mantenga actualizados para que se sientan seguros de seguir siendo competitivos.








Figura 5: Transformando el equipo interno.

Circulando las habilidade s :

Acoplar-desacoplar-acoplar-desacoplar cada vez

los grupos, creando nuevos por cada proyecto, soportará el desarrollo de una nueva cultura

laboral interna, permeando el empoderamiento y la competitividad al interior del grupo ya existente.

En esta nueva estructura el “líder del proyecto” ya no es un área específica de la empresa, ahora

“el titular” es el proyecto mismo, y la responsabilidad recae en todos los involucrados medidos por el objetivo esperado (podría

nombrarse un moderador).

La empresa tradicional puede aportar mucho

valor a la “nueva formación” de sus colaboradores, tan solo estableciendo “espacios sabáticos” en la jornada cotidiana, a través de los

cuales el personal tenga oportunidad de auto-capacitarse, enfocados en las necesidades de los

proyectos, aprovechando las opciones de capacitación “en línea” y obteniendo certificados reconocidos.

Una métrica del desarrollo intelectual por auto-formación sería “contabilizar” los certificados

obtenidos asociados a los proyectos asignados.

La adopción de estos nuevos ciclos productivos

de integración laboral se traducirá en programas internos de educación continua, que catapulten las habilidades de los trabajadores para la “era

colaborativa, diluyendo así la esfera auto-protectora del corporativismo al ambiente de la

interacción inclusiva.

Así, la diversificación de los perfiles de capacitación para los grupos de trabajo enfocados

en proyectos comunes multiplicará las posibilidades de evolución y desarrollo de los

“grupos delta integrales”, impulsando la productividad y el interés de los colaboradores por participar en el nuevo modelo.

Promover las dinámicas de auto formación será una ventaja competitiva muy relevante, tanto para

la empresa tradicional como para sus colaboradores en organigrama.

6: Auto-capacitación multifuncional voluntaria.

Independizarse es de gran atractivo para las nuevas generaciones, y esta es también una

excelente opción para las empresas que acepten articular una relación justa entre contratante y contratado bajo la figura de “por proyecto” y no

por tiempo.








Granjas inte le ctuales:

Las empresas tradicionales que adopten la

posición más abierta para promover la auto-formación de sus recursos internos, combinada

con un desempeño de asignaciones por proyecto, estará no solo modernizando su estructura organizacional, aportará también forjando

legiones de “emprendedores en activo” y facultando a éstos para inclusive preparar su

salida de la empresa e incorporarse al mercado de los consultores colaborativos sin el pánico de “perder su trabajo”, puesto que estarán

entrenándose “hands on” para esa migración profesional; con estas acciones las empresas

también muestran su responsabilidad social con la fuerza laboral.

De esta forma, la consolidación de herramientas

digitales, ligada a la contratación de proyectos/soluciones (en lugar de solo emplear

personal, y soportado en las mejores prácticas del ambiente colaborativo) redundarán en auténticos ecosistemas multi funcionales para “seguir siendo

parte del mercado” en lugar de ser suprimido por él.

Figura 7: Estrategia de transformación adaptativa.

Llevando el viejo modelo empresarial del simple “control del personal” al de “promotor de proyectos integrales”, pero enfocados en la meta

del proyecto y en el desarrollo de los colaboradores, se agiliza la interacción de todas

las partes lo cual se traduce en una filosofía de “incubación abierta” de los recursos (internos y/o de outsourcing) soportadas en la apertura

colaborativa.

Figura 8: Círculo de evolución virtuoso.

Un aspecto relevante desde las grandes firmas hacia todos sus subcontratistas en la cadena de

valor es permear la usabilidad de los métodos y políticas corporativas (ISO, IFC, FCPA, etc.) a la

resolución de proyectos reales, decantando los manuales operativos a la interacción cotidiana y creando los puentes necesarios entre la definición

corporativa y la ejecución de última milla.

Iniciar ya mismo un proyecto para revisar y

sanear los manuales operativos, además de ser una buena práctica se traducirá en una ventaja competitiva inmediata.








Las alianzas :

En el dominio del “usuario cotidiano E2E” el

reto a vencer será la lealtad peregrina de los usuarios quienes, al no depender ya de un

“proveedor único E2E”, se enfocarán solo en la calidad de los servicios/productos y en el compromiso y formalidad que les sea ofrecido;

así, los grandes corporativos deben realmente respetar e integrar a todos sus contratistas como

aliados verdaderos, ya que con la virtualización cualquiera de las pequeñas unidades de negocio externas podría generar una solución disruptiva, y

si no es tratada con respeto fácilmente podrá encontrar apalancamiento con otro gran

corporativo. Es preciso concatenar las diversas unidades de negocio en el nuevo modelo operativo.

Figura 9: Segmentación de la cadena de valor.

El nuevo liderazgo consiste en saber cómo

incorporar esta dinámica de colaboración evolucionada, mostrando su adaptabilidad como

verdadera fortaleza al abrir fronteras en lugar de limitarlas.

Las nuevas oportunidades son: Machine learning,

Inteligencia Artificial, Realidad Virtual Aumentada, Blockchain, FIDO (Fast Identity On

Line), C-RAN, IaaS, PaaS, XaaS, y más, mucho más.

La actitud:

No obstante, todo ese nuevo glosario de puertas a

la oportunidad comercial se agrupa en la siguiente fórmula:

cloud + big data + acceso = apertura mental

En este modelo cabrá todo lo que será creado/desarrollado en el futuro cercano, y por lo

mismo esto define una operación que imprime una dinámica estresada en donde las nuevas

soluciones en línea y los productos espontáneos asociados a esas nuevas soluciones definirán un marco regulatorio “de facto” en el cual, quien no

se acople a esta nueva “libertad de integración” con mentalidad de “apertura”, será desplazado si

desea aplicar exceso de control. Así, se requerirá pasar del “código abierto” a la normatividad reducida, y hasta transitoria .

Figura 10: Regulación dinámica simplificada.

Con toda esta “liberación” (de mercados, de productos/servicios, así como de competencias

intelectuales) la esencia de la colaboración se hace más horizontal y si acaso matricial, pero prevalece el objetivo común y el desarrollo de

todas las partes, en lugar del centralismo privilegiado alrededor del antes “proveedor

único”.

CLOUDBIG

DATAACCESO

COLABORACIÓN AUTOREGULADA

OPERACIÓN ESPONTÁNEA

(Regulación Dinámica Simplificada)








Al “virtualizarnos” la cadena de valor tradicional

ya no se encuentra totalmente dentro de las instalaciones del antes “proveedor único”, ahora diluye las fronteras geográficas y se dispersa más

físicamente.

Sin embargo, es este mismo ambiente virtual el

que hace la cadena de valor más y más inclusiva cada vez, porque “la red” lleva el trabajo a la gente y no a la inversa; el producto terminado se

convierte en un servicio integrado sin importar casi tu ubicación física.

“Subirse a la nube” es la mínima acción para concretar el evento más disruptivo que experimentaremos por sí mismo, y que es

justamente la transformación en el modo de hacer negocios; después de eso vendrán muchas nuevas

soluciones (Over The Top Services -OTT-), pero no serán posibles antes sin esta transformación.

En el mundo virtual la arquitectura de los

negocios cambiará. El “core business” puede mantenerse “in house”, pero todo lo tercerizable

deberá ser subcontratado con SoW´s (Scope of Works) bien establecidos, pero sobre todo con acuerdos equitativos. El tránsito de migración del

esquema “comercial propietario” al de “colaboración abierta” es inminente.

Figura 11: Migrando de sistema propietario al

colaborativo

En este nuevo ámbito lo único que destacará será

la horizontabilidad en la entrega de los productos y servicios, de lo que se trata ahora es justo de “ser parte de” para formar parte de la cadena de

valor, mostrando apertura y destacando el valor que se puede aportar.

El mito o e l hito s obre IoT (Internet of

Things).

Conectar todas las cosas se reflejará en multiplicar las relaciones entre industrias y nichos que hasta ahora han permanecido pasivas o

latentes, y una de las “primeras puertas” a este mercado serán desarrollar soluciones “plug &

play”, lo cual se perfila como integración de unidades de negocio hoy no relacionadas (empresas, industrias, y personas).

Metales y medicina, alimentos y calzado, recubrimientos y juguetería, salud y transporte,

alámbrico e inalámbrico, mercados negros y seguridad…y mucho más serán interrelaciones que se harán comunes a través de la conectividad,

en donde la neutralidad de las redes y sus soluciones abiertas será el único garante para

poder participar.

Nichos francos de negocio actuales (sin importar lo gigantescos que sean) se convertirán en

simples herramientas tecnológicas (Infraestructura informática, Redes de Telecomunicaciones, anchos de banda, acceso

móvil, almacenamiento en la nube, …) y ya solo transportarán y entregarán los diversos servicios y

productos sin tener titularidad sobre ellos.

La era de la no propiedad absoluta sorprenderá a todo aquél que pierda de vista la colaboración

abierta y la inclusión como principios fundamentales para aportar valor.








De esta manera, esa fragmentación de mercados

demandará definir modelos de negocio más dinámicos en donde la cadena de valor (el proceso) será de lo más importante a definir,

junto con la relación que establecerán todas las partes involucradas; cómo se entrega el servicio

será un objetivo común natural de todas las partes.

CONCLUSIÓN:

Esta transformación virtual de los mercados, más que un simple intercambio masivo de productos y servicios a nivel global, y más allá de ser una

batalla tecnológica o comercial (el comercio históricamente ha sido el más robusto promotor

de las relaciones internacionales, y la tecnología abre cada vez más todo tipo de fronteras), será una nueva revolución para pasar de la

“mentalidad de propiedad totalitaria” a la de “ser parte de la cadena de valor”

Esos ecosistemas aún no establecidos conformarán el ambiente básico para hacer negocios, en donde la mayor ventaja competitiva

será colaborar abiertamente.

Sin duda, la regulación local en cada País buscará

cómo gravar tributariamente toda la comercialización virtual, pero la misma naturaleza de la nube, y su tránsito libre sobre “la

red” decantará nuevas reglas del juego para que los mismos países reclasifiquen su normatividad e incorporen su aportación a la cadena de valor.

Escribamos y aprendamos juntos el “a, b, c” de las rutas para esta aventura, definiendo los

criterios y la esencia que guiarán esta palpitante y prometedora “identidad colaborativa”; lo más valioso de aportar es empezar.

“En CARMA le damos valor a tu tiempo”.

Re fe re ncias bibliográficas :

▪ Nassim Nicholas Taleb. 2013, “El cisne negro”, México D.F., Ed. Paidós.

▪ Philip Kotler y John A. Caslione, 2015, “Caótica”, México, ed. Norma.

▪ Dr. Mario Alonso Puig, 2013, “Reinventarse, tu segunda oportunidad”, Barcelona, España, ed. Plataforma Editorial.

▪ Daron Acemoglu, y James A. Robinson., 2016 “Por qué fracasan los países”, México D.F., ed.Crítica.

▪ Joseph E. Stiglitz y Bruce C. Greenwald, 2014, “La creación de una sociedad del aprendizaje” , México D.F., ed. Crítica.

▪ Andrés Oppenheimer. 2016, “¡Crear o morir!”, Ciudad de México, ed. Penguin Random House.

▪ Jeremy Rifkin, 2013, “La era del acceso” (La revolución de la nueva economía), Barcelona, España, ed. Paidós.

▪ Richard Behar, Junio 2016, “La fábrica secreta de startups de Israel”, Revista Forbes México, año 4, N° 43, pags. 62-69.

▪ David M. Ewalt, Diciembre 2016, “La máquina disruptiva” / Carlos Morales, “Adiós a la magia”, Revista Forbes México, año 4, N° 49, pags. 34-42 y 44-45.

▪ Mónica Redondo, Andrea López, Gabiela Chávez, Carlos Gutirrez Bracho, Nov/Dic 2016, “¿Dónde está el talento?” / Sofía Sánchez Morales, “Cuando todo parece perdido”, Tec Review Revista bimestral del Tecnológico de Monterrey. Ejemplar N° 8, Pags. 42-51 y 110-111.

▪ Bhalla, V., Dyrchs, S., & Strack,r. (marzo 27, 2017). Twelve Forces That Will Radically Change How Organizations Work . abril 28, 2017, de Boston Consulting Group Sitio web: https://www.bcg.com/en-us/publications/2017/people-organization-strategy-twelve-forces-radically-change-organizations-work.aspx?utm_source=201704POP&utm_medium=Email&utm_campaign=otr


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