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¿Qué piensa usted que pasaría si el sistema de alarma de gas se activa en su planta, un detector de incendios activa una alarma, las bocinas, campanas o sirenas se ponen a sonar? ¿Cómo responderán los empleados? ¿Recorda-rán las normas, rutas de escape, maniobras practicados incluso en la urgen-cia de un evento real? ¿O se impondrá el caos?

Tres mitos sobre el comportamiento humano durante emergencias S

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Tres mitos sobre el comportamiento humano durante emergencias

Para conseguir una evacuación inmediata y oportuna resulta funda-mental que, en caso de alarma, la situación y las medidas a adoptar sean claras tan pronto como sea posible. Esto puede reforzarsepreviamente, por ejemplo mediante– formación más práctica, en la que el empleado simule diversos

escenarios de alarma y los pasos de rescate necesarios– un análisis crítico del propio sistema de alarma: ¿Pueden distri-

buirse las diversas señales claramente y existen instrucciones claras para cada situación peligrosa? Un número excesivo de se-ñales diferentes resulta confuso y puede sobrecargar a las per-sonas. Un número insuficiente puede dar lugar a interpretaciones erróneas de la causa del peligro.

– la instalación de dispositivos de advertencia (por ejemplo, detec-tores de gases) con el menor índice posible de falsas alarmas.

A pesar de que la seguridad operativa alcanza actualmente nive-les sin precedentes, aún resulta difícil prever el ›factor humano‹ durante situaciones de alarma. Sin embargo, todos los planes de emergencia operativos se basan en ciertas presunciones acerca de cómo respondemos ante situaciones de amenaza. Muchas de estas presunciones se adquieren y transmiten durante la formación; y casi nunca son cuestionadas. Por lo tanto, algunos mitos acerca del comportamiento durante las emergencias persisten a pesar de que hace tiempo que la psicología del comportamiento ha demostrado que son incorrectos:

Esto es cierto, siempre y cuando resulte claramente evidente para los empleados que existe un peligro inmediato para la vida y la integridad física. No obstante, las situaciones de alarma rara vez son tan evidentes y claras, y normalmente suele perderse mucho tiempo valioso mientras las personas que se encuentran en las ins-talaciones evalúan la situación correctamente y actúan. En lugar de buscar seguridad con la mayor prontitud, las personas esperan hasta obtener señales adicionales, comentan con los compañeros si podría tratarse de una falsa alarma o de una prueba de la alarma, buscan indicios como humo o llamas y, en consecuencia, pierden segundos que, en el peor escenario, pueden marcar la diferencia entre la vida o la muerte.

Erik auf der Heide1

››Resulta más eficaz identificar cómo las personas responden normalmente a una alarma y, a continuación, diseñar un plan de emergencia basado en esta información en lugar de diseñar un plan y esperar que las personas lo cumplan.”

Los empleados responden a una alarma inmediatamente.1Error de

concepto

1 auf der Heide, Erik. Common Misconceptions about Disasters: Panic, the ›Disaster

Syndrome‹, and Looting. En: O’Leary, M. 2004. The First 72 Hours: A Community

Approach to Disaster Preparedness. Lincoln, Nebraska, iUniverse Publishing. Fuente:

http://www.atsdr.cdc.gov/emergency_response/common_misconceptions.pdf, dic. de

2014)

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La imagen de personas fuera de control actuando de manera irra-cional (o incluso, grupos de personas) es una visión terrorífica para cualquier profesional de la seguridad, y está tan presente en las noticias, el cine y la TV que muchas personas consideran que el pánico es un fenómeno “normal” durante las emergencias. En rea-lidad, el pánico no es una respuesta automática ni particularmente típica. Inclusive en entornos de trabajo industriales, donde se trans-mite periódicamente el riesgo potencial de incidentes imprevistos a todos los empleados durante los eventos de formación corres-pondientes, las escenas de dramatismo, aunque no son imposibles, resultan inusuales. Según los expertos, únicamente puede haber pánico, si es que esto ocurre, cuando se combinan tres factores:

1. la percepción de un gran peligro para uno mismo o para personas cercanas,

2. la creencia de que el rescate es posible pero que las rutas y opciones de escape son limitadas y están bloqueadas y

3. una sensación de desamparo e incapacidad para evitar el peligro por otros medios.

Puede influirse de manera eficaz en al menos dos de los factores anteriores mediante medidas preventivas. El propósito es ofrecer a los empleados un sentido de la seguridad incluso durante situacio-nes peligrosas, por ejemplo mediante

– medidas de seguridad redundantes, como la planeación de rutas de escape adicionales alternativas.

– disponibilidad de equipos de protección individual fiables y en cantidad suficiente, y materiales de formación para ensayar cómo ponérselos en la práctica.

– formación periódica con simulaciones lo más realistas posible.

Las personas entran en pánico tan pronto como descubren que una alarma es real.2

Paul und Ron Gantt2

“El miedo, a pesar de ser un

potente motivador, no conduce

necesariamente a comporta-

mientos de pánico en situacio-

nes de desastre y emergencia”.

2 Gantt, P. + R. 2012. Disaster Psychology. En: ProfessionalSafety, agosto de 2012)

Error de

concepto

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Al contrario: Especialmente durante situaciones extremas, los hu-manos se comportan como seres fundamentalmente sociales. Todas las personas que han experimentado emergencias o catástrofes re-fieren la inmensa solidaridad, predisposición a ayudar y generosidad entre las personas afectadas. Las observaciones prácticas y los es-tudios científicos también confirman que el comportamiento social positivo predomina en situaciones de peligro experimentado colec-tivamente. Esto es aún más cierto si las otras personas afectadas no son extraños sino personas conocidas, como los compañeros de trabajo. Por lo tanto, el “factor social” puede convertirse realmen-te en un elemento esencial de la cultura de seguridad operativa;

y existen numerosos métodos para mejorarla de forma positiva:

– mayor formación en seguridad con elementos interactivos y tareas en equipo

– integración de un cambio de roles en las sesiones de formación: esto permite que los empleados adopten diferentes perspectivas; por ejemplo la de un contratista no familiarizado con los disposi-tivos de seguridad de la planta

– fomentar el compañerismo dentro de los procesos de seguri-dad, por ejemplo al ponerse los equipos de protección individual. Práctica de acciones conjuntas también durante situaciones de peligro simulado.

– definición y comunicación clara de los roles y responsabilidades en caso de emergencia

– promoción de una comunicación abierta acerca de los errores y los cuasi accidentes, así como análisis conjunto de las causas de los incidentes con ejercicios que aborden la temática de “Cómo lo habría podido gestionar yo”

En el evento real cada persona solo piensa en salvarse a sí misma.3Error de

concepto

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