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TRILHAS DE APRENDIZAGEM: UM
ESTUDO DE CASO
Maria Aparecida Almeida
(UFF)
Resumo Este estudo teve como principal finalidade identificar a percepção dos
profissionais de Recursos Humanos sobre as trilhas de aprendizagem.
A pesquisa foi classificada como metodológica na medida em que foi
utilizado um instrumento para coleeta de dados, o questionário. Para
suplementar a análise quantitativa, foi aplicado um questionário
complementar para análise qualitativa uma vez que existe um vínculo
indissociável entre o mundo
Palavras-chaves:
20, 21 e 22 de junho de 2013
ISSN 1984-9354
IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013
2
1.0 – INTRODUÇÃO
A complexidade e a dinâmica do ambiente organizacional geram diversificadas
necessidades de competências, fazendo com que o provimento aos empregados de frequentes
oportunidades de aprendizagem constitua um desafio para as organizações (Casey, 1999).
É nessa conjuntura que se aborda o modelo educacional denominado trilhas de
aprendizagem como uma alternativa às tradicionais grades de treinamento, oferecendo uma
variedade maior de recursos de aprendizagem.
Na concepção de Freitas (2002) as trilhas de aprendizagem são caminhos alternativos e
flexíveis para promover o desenvolvimento das pessoas. A flexibilidade compreende novas
formas de se relacionar com o conhecimento, em momentos formais e informais.
Não obstante, historicamente o desenvolvimento profissional nas empresas esteve
bastante associado a ações formais de treinamento e há poucos estudos sobre as trilhas de
aprendizagem. Com o intuito de favorecer um maior desenvolvimento acerca do tema, esta
pesquisa tem como objetivo principal identificar a percepção dos profissionais de Recursos
Humanos acerca das trilhas de aprendizagem, desvelando vantagens e desvantagens.
2.0 – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 – SOBRE AS TRILHAS DE APRENDIZAGEM
Ao contrário das grades de treinamento que tem orientação de obrigatoriedade e
geralmente vinculadas ao desempenho de um cargo específico, o conceito de trilhas de
aprendizagem procura conciliar as necessidades da organização com as aspirações de seus
membros, assegurando certa autonomia às pessoas.
Conforme Freitas (2002), cada um concebe sua trilha de aprendizagem a partir de suas
conveniências, necessidades, ponto de partida e ponto a que deseja integrar, integrando seu
planejamento de carreira às expectativas da organização, o desempenho esperado, suas
aspirações, as competências que já possui e aquelas que necessita desenvolver.
Para ilustrar o conceito de trilha, Freitas e Brandão (2006) apresentam um gráfico
mostrando diferentes trajetórias percorridas por dois profissionais (A e B) para chegarem ao
mesmo ponto (“competência desejada”).
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As trilhas de aprendizagem representam como se refere Le Boterf (1999), tal como o
estabelecimento de uma rota de navegação. Pois se entende que, como navegadores que têm
em suas mãos as cartas geográficas, bússola e informações meteorológicas, cada profissional
têm um mapa de oportunidades disponíveis para que se escolha qual caminho seguir e aonde
quer chegar.
Muller (2009) ressalta que o protagonista da formação do profissional é o próprio
profissional. Um profissional comprometido com a missão da organização, que almeja por
oportunidades de capacitação e necessidades de aperfeiçoamento ou aquisição de novas
competências no sentido de se criar um mapa de aprendizagem, o seu itinerário formativo, e
caminhará na sua própria trilha.
Le Boterf (1999) destaca ser importante considerar as diversas possibilidades de
aprendizagem existentes, inclusive o próprio ambiente de trabalho, que, segundo ele, constitui
o principal espaço educacional dentro das organizações. Para esse autor, qualquer situação de
trabalho pode tornar-se uma oportunidade de aprendizagem à medida que constitui um objeto
de análise, um momento de reflexão.
Alguns bons exemplos de recursos para a composição de trilhas são: benchmarking,
participação em cursos, encontros, seminários, participação em congressos, intercâmbios no
exterior, participação em comunidades virtuais de práticas e aprendizagem, estágios, reuniões
de trabalhos, diversas fontes de informações (livros, vídeos, sites, revistas), entre outros.
Desse modo, verifica-se que as trilhas de aprendizagem constituem uma importante
opção de sistematização de técnicas e estratégias em prol da aprendizagem.
1.1 – CONSIDERAÇÕES SOBRE O CONCEITO DE
APRENDIZAGEM
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O desenvolvimento de competências profissionais ocorre por meio da aprendizagem,
seja ela decorrente de ações formalmente estruturadas pelas organizações ou de práticas
informais adotadas pelos próprios empregados para promover a aquisição de conhecimentos,
habilidades e atitudes no trabalho.
Uma nova competência revela que a pessoa aprendeu algo novo, porque mudou sua
forma de atuar (FREITAS e BRANDÃO, 2005).
Em uma empresa o processo de aprendizagem pode ocorrer em 3 níveis:
No nível do indivíduo: O processo de aprendizagem acontece primeiro no indivíduo,
carregado de emoções positivas ou negativas e que se dá por meio de caminhos diversos;
No nível do grupo: A aprendizagem pode ser um processo social compartilhado pelas pessoas
do grupo.
No nível da organização: O processo de aprendizagem individual, de compreensão e
interpretação partilhados pelo grupo institucionalizam-se e expressa-se em diversos de
artefatos organizacionais: estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos; as
organizações desenvolvem memórias e que retêm e recuperam informações. (FLEURY,
MARIA TERESA M, 2001, pg. 96)
A aprendizagem organizacional é um dos elementos ou dimensões da Organização que
aprende (Marquardt apud Bitencourt, 2006) e pode ser considerada como o ato de aquisição e
disseminação de conhecimento, relacionados diretamente ao desenvolvimento de habilidades
e atitudes (mudança de comportamento) que podem ser traduzidos em práticas que
contribuam para um melhor desempenho (Bitencourt, 2006).
Senge apresenta o processo de aprendizagem como um ciclo contínuo, composto de
três conjuntos de elementos: aptidões e habilidades; conhecimentos e sensibilidades; atitudes
e crenças.
A partir do desenvolvimento de novas habilidades e aptidões, altera-se a compreensão
dos indivíduos sobre a realidade. Novos conhecimentos e sensibilidades, quando
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incorporados, modificam os modelos mentais das pessoas, compostos por “ideias
profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de
encarar o mundo e nossas atitudes” (SENGE, 1994).
“Nas organizações, há um processo permanentemente de mudança, que se dá por meio
da mobilização contínua dos ciclos de aprendizagem individual e organizacional,
caracterizando o estabelecimento da dinâmica de uma aprendizagem constante.” (FLEURY,
MARIA TEREZA LEME, 2001).
De acordo com Fleury e Fleury (1997), se o conceito é simples, a dificuldade é
operacionalizá-lo no quotidiano organizacional, ou seja, como uma organização pode
desenvolver uma dinâmica permanente de aprendizagem e mudança.
Verifica-se que, de um modo geral, os estudiosos do tema entendem que a
aprendizagem organizacional é um processo composto de uma série de momentos individuais
que os colaboradores vivenciam no dia-a-dia das organizações, adquirindo conhecimentos,
modificando atitudes, hábitos e comportamentos, enfim desenvolvendo uma nova consciência
para um novo modelo.
Assim, há de se ressaltar que as trilhas de aprendizagem, através de uma riqueza e
diversidade de recursos oferecidos ao indivíduo, ampliam a capacidade de aprendizagem de
organizacional, pois a empresa investindo continuamente no desenvolvimento do indivíduo
está também em contínuo processo de desenvolvimento e têm melhores condições de se
adaptar às exigências do ambiente no qual está inserida.
2.3 PARADIGMA DO TREINAMENTO X PARADIGMA DO
APRENDIZADO
O modelo tradicional de gestão de pessoas tem sua gênese nos movimentos de
administração científica, na busca da pessoa certa para o lugar certo, e estão ancorados no
controle como referencial para encarar a relação entre as pessoas e a organização.
Essas concepções tradicionais, no que diz respeito aos programas de formação, tem
como referência a construção de grades de treinamento para promover o desenvolvimento
profissional. “A palavra “grade” traz uma carga semântica de “obrigatoriedade”, de estar
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“preso a uma programação” feita por um terceiro, a que o profissional deverá se submeter,
muitas vezes contra sua vontade ou em necessidade”. (MULLER, 2009, p. 91)
A forma com que os treinamentos são impostos a todos os colaboradores nos leva a
considerar que estes são seres iguais, isto é, com os mesmos objetivos, aspirações, motivações
e competências. A grade de treinamento aponta para o controle psicossocial que a organização
exerce sobre o desenvolvimento de seus funcionários. (FREITAS; BRANDÃO, 2006).
Tobin (1997) sintetiza as principais diferenças entre treinamento e aprendizado através
do quadro a seguir:
Variável
Treinamento Aprendizado
Visão do processo
de aprendizado
é um processo estritamente racional;
depende, em grande medida, da
metodologia adotada;
instrutor desempenha um papel
fundamental;
ocorre, frequentemente, desconectado
da realidade;
ocorre, principalmente, através da
absorção de conhecimento explícito.
é um processo ativo e laborioso, que envolve todos os
sentidos do corpo;
envolve um indissociável processo mental e emocional;
processa-se, em grande medida, no subconsciente; daí a
importância da intuição e do conhecimento tácito;
resulta da resolução de tensões e liberação de angústias,
principalmente quando envolve avanços importantes;
depende das experiências, tentativas e erros de cada
indivíduo; é um processo social que depende da interação
com outros;
inclui a capacidade de combinar diferentes "inputs" e
perspectivas e compreender ;
relações complexas através de um permanente processo de
reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos;
está associado a mudanças de comportamento.
Método utilizado
pelas empresas
programas formais de treinamento;
treinamento individual através de
diferentes mídias.
mesmos do paradigma do treinamento, mais:
aconselhamento;
aprendizado em equipe;
benchmarking;
compartilhamento de ideias e conhecimentos através de
contatos informais; etc.
Conteúdo dos
programas
formais
especialidades funcionais e técnicas
gerenciais.
especialidades funcionais e técnicas gerenciais;
estratégias de trabalho.
Fontes de
aprendizado
instrutores ;
profissionais internos e externos.
todos os funcionários da empresa;
várias fontes detentoras de conhecimento internas ou
externas à empresa.
Responsabilidade primordialmente da empresa. Compartilhada entre funcionário e empresa, mas,
claramente, dependente das iniciativas e atitudes dos
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funcionários.
Avaliação do
Resultado
pré-testes e pós-testes;
satisfação dos alunos; avaliação formal
do grau de aprendizado do conteúdo
ensinado.
Compartilhada entre funcionário e empresa, mas,
claramente, dependente das iniciativas e atitudes dos
funcionários.
Para Terra (2001) o paradigma de treinamento está sendo substituído nas empresas
pelo paradigma do aprendizado, as empresas paulatinamente estão buscando identificar que
competências e habilidades o empregado precisa desenvolver para exercer seu papel na
empresa enquanto colaborador do processo produtivo. O autor ressalva ainda que as empresas
precisam fornecer recursos adequados, criar ambientes que estimulem e promovam valores
relacionados ao crescimento pessoal.
Entende-se, então, que as empresas devem comtemplar novas formas de aprender e
novas formas de se relacionar com o conhecimento e para isso é preciso romper com o
paradigma que o processo de aprendizagem só ocorre na sala de aula. É necessário considerar
que a aprendizagem ocorre de múltiplas formas e em todos os ambientes da organização,
formais e informais.
METODOLOGIA
A pesquisa adotada para a realização desse estudo, quanto aos fins foi metodológica,
na medida em que foi utilizado o questionário para coleta de dados.
Utilizou-se perguntas fechadas com a apresentação de afirmações e alternativas de
respostas fixas e preestabelecidas. Para medir os itens, foi utilizada a escala de Likert, onde o
respondente deveria escolher um dos seguintes graus: (1) discordo totalmente; (2) discordo
parcialmente; (3) indiferente; (4) concordo parcialmente e (5) concordo totalmente.
A tabulação dos resultados obtidos foi feita por meio da estatística descritiva
(frequencia e porcentagem). Para melhor análise dos resultados, realizou-se a verificação
quanto à concordância das questões avaliadas, através da obtenção do Ranking Médio (RM)
da pontuação atribuída às respostas, onde os valores menores que 3 são considerados como
discordantes e, maiores que 3, como concordantes, considerando uma escala de 5 pontos. O
valor exatamente 3 seria considerado “indiferente” ou “sem opinião”, sendo o “ponto neutro”,
equivalente aos casos em que os respondentes deixaram em branco.
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Para o cálculo do RM utilizou-se o método de análise de escala do tipo Likert
apresentado por Malhotra (2001) e utilizado por Tresca e de Rose Jr (2004) e por Cassiano
(2005).
Para suplementar a análise, foi realizado um breve levantamento sociodemográfico e
um questionário com questões pontuais sobre as Trilhas de Aprendizagem.
Os participantes foram solicitados, por e-mail, a responder o questionário em um
ambiente informatizado, especialmente criado para pesquisa na internet. Foram enviadas 80
solicitações para a pesquisa.
Responderam a pesquisa 36 profissionais de recursos humanos de empresas situadas
na capital do Rio de Janeiro, distribuídas em diversos ramos de atividade.
Para simplificar a apresentação dos dados, utilizou-se tabelas e gráficos, recursos que
segundo Richardson (1999) são bastante utilizados nos relatórios de pesquisa.
A Tabela 1 apresenta os dados referentes à distribuição de frequencia percentual
referente à formação acadêmica dos respondentes.
Tabela 1. Distribuição dos participantes de acordo com a formação acadêmica.
Formação Acadêmica F %
Graduação 6 33
Pós-graduação 8 44
Mestrado 4 22
Em relação ao segmento da empresa em que atuam os participantes da pesquisa,
verificaram-se os resultados apresentados na Tabela 2.
Tabela 2. Distribuição dos participantes de acordo com o ramo de atividade
Ramo de Atividade F %
Educação 6 33
E-learning 1 5,6
Energia 2 11
Seguro 1 5,6
Mineração 1 5,6
Informação 3 16
Óleo e Gás 1 5,6
Telecomunicações 1 5,6
Tecnologia da Informação 1 5,6
Terceiro Setor 1 5,6
Como se observa na Tabela acima, 33% dos respondentes estão inseridos no segmento de
educação. Os demais ramos de atividades apresentaram grande variação de respostas, e não
puderam ser concentrados em uma mesma categoria.
Quanto ao porte das empresas em que atuam os participantes da pesquisa, verificaram-se
os resultados apresentados na Tabela 3.
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Tabela 3. Distribuição dos participantes de acordo com o porte da empresa.
Porte da Empresa
F %
Pequena 3 17
Média 3 17
Grande 12 67
A Tabela 4 mostra os dados referentes à distribuição de frequencia percentual do cargo
exercido pelos participantes da pesquisa.
Tabela 4. Distribuição dos participantes de acordo com o cargo exercido.
Cargo Exercido F %
Analista 10 56
Coordenador/Supervisor 6 33
Gerente 1 6
Diretor 1 6
2.0 – RESULTADOS
Inicia-se a pesquisa identificando se o foco principal dos profissionais de RH é o
aprendizado ou o tradicional treinamento. As 20 questões foram agrupadas, baseadas em 2
dimensões, conforme apresentado na Tabela 5, a seguir:
Tabela 5. Dimensões: Paradigma do Aprendizado e Paradigma do Treinamento
Dimensão Questões
Paradigma do Treinamento 3, 7, 11, 14, 16
Paradigma do Aprendizado 1, 2, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 12, 13, 15, 17, 18, 19,20
A Tabela 6 demonstra a quantidade de respostas nas escalas de concordância e
discordância no que se refere à dimensão do paradigma aprendizado, seguida de sua
porcentagem representativa no universo dos 18 questionários respondidos.
TABELA 6. Quantidade de Respostas e sua Representação Percentual
Discordo
Total.
Discordo
Parcial.
Indiferente Concordo
Parcial
Concordo
Total.
Questões Quantidade de Respostas X Percentual %
1. Embora a aprendizagem nas
organizações seja geralmente associada
a processos de T&D, existem múltiplas
soluções possíveis para o
desenvolvimento das pessoas.
0 0 0 2 ____11
%
16 ___89
%
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2. É mais motivador e produtivo o
empregado eleger, dentre as diversas
opções de aprendizagem disponíveis na
empresa, a mais adequada para si.
0 0 3 _____17
%
5 ____28
%
10 ___55
%
4. As trilhas de aprendizagem oferecem
maior variedade de recursos de
aprendizagem quando comparado às
grades de treinamento.
0 0 4 _____22
%
7 ____39
%
7 ____39
%
5.As organizações devem buscar
estratégias inovadoras que atendam aos
seus objetivos organizacionais e, ao
mesmo tempo, que respeitem as
aspirações individuais e assegurem aos
seus trabalhadores autonomia na
escolha do melhor caminho a percorrer
no desenvolvimento de suas
competências.
0 1_____6
%
4 _____22
%
7 ____39
%
7 ____39
%
6. As ações de aprendizagem devem
conciliar as necessidades da
organização com as aspirações de seus
membros, assegurando certa autonomia
às pessoas.
0 2 ____11
%
0 7 ____39
%
9 ____50
%
8. É importante considerar as diversas
possibilidades de aprendizagem
existentes, inclusive o próprio ambiente
de trabalho.
0 0 0 1_____6
%
17___94
%
9. O desenvolvimento de competências
profissionais ocorre por meio da
aprendizagem, seja ela decorrente de
ações formalmente estruturadas pelas
organizações ou de práticas informais
adotadas pelos próprios empregados.
0 2 ____11
%
0 0 16____89
%
TABELA 6. Quantidade de Respostas e sua Representação Percentual
Discordo
Total.
Discordo
Parcial.
Indiferente Concordo
Parcial
Concordo
Total.
Questões Quantidade de Respostas X Percentual %
10. As pessoas passaram a se preocupar
muito mais com a sua autonomia e
liberdade.
0 2 ____11
%
2 ____11
%
4 ____22
%
10____55
%
12. As pessoas devem ser proativas no
processo de aprendizagem e
desenvolvimento profissional.
0 0 0 4 ____22
%
14____78
%
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13. O aprendizado é um processo
contínuo que depende do envolvimento
e atitude de quem aprende.
0 0 0 1_____6
%
17___94
%
15. É preciso romper com o paradigma
de que a aprendizagem só acontece nas
salas de aula
0 0 0 1_____6
%
17___94
%
17. O colaborador de uma empresa tem
de estar sempre disponível para
adquirir novas competências.
0 4 ____22
%
2 ____11
%
3
_____17
%
9 ____50
%
18. Não basta treinar os funcionários é
necessário criar um ambiente de
aprendizagem contínua.
0 0 0 5_____28
%
13 ____72
%
19. Para o alcance dos resultados
organizacionais é importante viabilizar
espaços de aprendizagem, onde as
trocas interativas promovam novos
desafios e o levem a uma construção
ativa de novas competências.
0 0 1_____6
%
7
_____39
%
10 ____55
%
20. Para que o homem possa aprender a
aprender, assumindo a iniciativa e a
responsabilidade pelo seu processo é
preciso que ele tenha autonomia.
0 0 2 ____11
%
3
_____17
%
13 ____72
%
A Tabela 7 apresenta a quantidade de respostas nas escalas de concordância e
discordância no que se refere à dimensão do paradigma treinamento, seguida de sua
porcentagem representativa no universo dos 18 questionários respondidos.
TABELA 7. Quantidade de Respostas e sua Representação Percentual
Discordo
Total.
Discordo
Parcial.
Indiferente Concordo
Total.
Concordo
Parcial.
Questões Quantidade de Respostas X Percentual %
3. O instrutor exerce papel fundamental no
processo de aprendizagem.
0 0 3 _____17
%
8 ____44
%
7 ___39
%
7 As grades de treinamento são eficazes, pois
estão vinculadas a cursos formais e ao
desempenho de um cargo específico.
0 1_____6
%
4 _____22
%
10 ___55
%
3 ____17
%
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11. A empresa sabe o que é melhor para seus
empregados e, portanto, determina
treinamentos e ações de desenvolvimento a
serem empreendidos pelas pessoas.
1_____6
%
8 ____44
%
3 ____17
%
5 ____28
%
1_____6
%
14. Os programas de treinamento devem
tornar os profissionais aptos a realizarem
novas tarefas e a absorverem procedimentos,
assim como a manipularem novas
ferramentas de trabalho.
0 0 2 _____11
%
7 ____39
%
9 ____50
%
16. A empresa é responsável pelo
aprendizado do funcionário.
3 ____17
%
4 ____22
%
6 ___33
%
5 ____28
%
0
Para melhor identificar o grau de concordância nas questões agrupadas nas dimensões do
paradigma do treinamento e do paradigma do aprendizado, o gráfico 1 apresenta a média de
pontuação na escala Likert com ponto de 1 a 5.
Gráfico 1. Dimensões: Paradigma do Aprendizado e Paradigma do Treinamento
Verifica-se, então, que a dimensão do aprendizado alcançou a pontuação 4.6 pontos na
escala, o que representa quase 100 % de concordância, demonstrando que o foco principal dos
profissionais de Recursos Humanos está orientado para o aprendizado.
Nas questões 12, 13, 20 e 10 o objetivo é identificar se os respondentes acreditam que
as pessoas devem ter papel ativo no seu desenvolvimento, visto que o modelo de trilhas de
aprendizagem pressupõe a autonomia e a participação ativa do sujeito no seu
autodesenvolvimento, conforme demonstrado na tabela 8:
Tabela 8. Dimensões: Papel do funcionário no seu desenvolvimento
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Considerando as respostas dos participantes da pesquisa, observa-se que há um
entendimento comum que cabe ao indivíduo ser proativo no seu processo de aprendizagem e
desenvolvimento profissional.
Outro ponto representativo da pesquisa é que na opinião dos respondentes o
aprendizado é um processo contínuo que precisa do envolvimento e atitude do indivíduo que
aprende, reforçando mais uma vez que o indivíduo deve ser o protagonista no processo de
aprendizagem.
Fica evidente que os pesquisados percebem que para a pessoa assumir a iniciativa e a
responsabilidade pelo seu processo de desenvolvimento, é preciso que ele tenha autonomia.
De um modo geral, observa-se grande concordância que o indivíduo é o agente
principal no processo de aprendizagem, contudo há um grau de concordância menor quando
se afirma que as pessoas estão dispostas a ampliar seu conhecimento.
Nas tabelas 9 e 10 foram transcritas na íntegra as respostas dos pesquisados,
percepções e opiniões, com relação às vantagens e desvantagens das trilhas de aprendizagem,
conforme demonstrado na tabela 8:
Tabela 9. Vantagens das Trilhas de Aprendizagem na percepção dos Profissionais de RH
Categoria Respostas
Questões Discordo
Parcialmente
Discordo
Parcialmente
Indiferente Concordo
Parcialmente
Concordo
Totalmente
Questão 12: As pessoas devem
ser proativas no processo de
aprendizagem
0,0% 0,0% 0,0% 22,2% 77,8%
Questão 10: As pessoas estão
dispostas a ampliar seu
conhecimento
0,0% 11,1% 11,1% 22,2% 55,6%
Questão 13: O aprendizado é
um processo contínuo que
precisa do envolvimento e
atitude de quem aprende.
0,0% 0,0% 0,0% 5,6% 96,4%
Questão 20: Para que o homem
assuma a iniciativa e
responsabilidade pelo seu
processo de desenvolvimento, é
preciso que ele tenha
autonomia.
0,0% 0,0% 0,0% 5,6% 96,4%
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14
VANTAGENS
"Foco e resultado. Acaba sendo natural quando entra na cultura. Permite padrão de qualidade e nivela os
conhecimentos necessários na organização".
"Com as trilhas de aprendizagem o empregado tem mais condições de visualizar o que ele precisa fazer
para chegar aonde deseja."
"Controle dos treinamentos e avaliação dos treinandos"
"Aprendizagem estruturada, customizada e contínua para cada tipo de público-alvo."
"Maior rendimento da produtividade."
"A vantagem é o desenvolvimento dos funcionários e sua performance desenvolvida na organização."
"A principal vantagem está na autonomia do processo de aprendizagem do colaborador que pode definir
aonde quer chegar e o que lhe é interessante desenvolver para esse objetivo."
"Desenvolvimento de habilidade e competências, aproveitamento dos perfis de trabalho dos
colaboradores e estabelecer processos de trabalho, bem como de desenvolvimento da empresa e sua
equipe."
"Possibilitam ao empregado identificar quais as possibilidades de carreira em sua área de atuação."
"O diferencial deste modelo educacional é a diversidade e flexibilidade no processo de ensino
aprendizagem do sujeito. O modelo tradicional visa oferecer conhecimentos estruturados sem considerar
os interesse e limitações do sujeito e nem sempre temos os resultados esperados. Já o modelo de trilhas
potencializa o processo de ensino aprendizagem, pois o sujeito conta com diversas opções para se
desenvolver e adequar."
"Você consegue ter uma visão em longo prazo do seu desenvolvimento."
"Criar uma linha lógica que facilite a visão do funcionário."
"Traçar meta de aprendizagem."
"O funcionário é responsável pela carreira que deseja traçar na empresa, buscando os treinamentos que
melhor se adequam com as suas expectativas."
Cabe salientar que 78% dos pesquisados relataram vantagens percebidas no modelo de
Trilhas de Aprendizagem. Com relação às desvantagens, 22% dos respondentes apontaram
pontos desfavoráveis à Trilha de Aprendizagem, conforme demonstrado a seguir:
Tabela 10. Vantagens das Trilhas de Aprendizagem na percepção dos Profissionais de RH
Categoria Respostas
DESVANTAGENS
"A principal desvantagem na está dificuldade de mudança da cultura organizacional. Os
colaboradores ainda mantém ideia de que a empresa é responsável por seu plano de carreira,
delegando assim a responsabilidade também do seu aprendizado e desenvolvimento."
"A maior dificuldade está na adesão por parte dos funcionários. Por isso, o modelo de trilhas
de aprendizagem deve ter como apoio um programa de aconselhamento/ mentoring
principalmente para os profissionais que estão no início de sua carreira ou para os recém-
contratados a fim de auxiliá-los no entendimento das possibilidades que a empresa oferece e
das suas expectativas a curto e médio prazo. Também deve ser incentivado no programa de
seleção interna."
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15
"É necessário empenho constante por parte da empresa para que esse modelo se mantenha.
Este é um ponto comum a todo o tipo de desenvolvimento humano nas empresas, e não
apenas das trilhas. Entretanto, nas trilhas, os empregados precisam compreender que existe
uma mudança em relação ao modelo de aprendizagem que conhece, desde os tempos de
escola. É este o empenho maior que a empresa deve estar disposta a realizar, pois não estará
apenas propondo um novo modelo de treinamento, mas também estimulando ao empregado a
enxergar a aprendizagem de uma forma nova."
"O desenvolvimento das trilhas muitas vezes não é adequado à realidade da empresa."
Cabe complementar que 44% dos pesquisados informaram que sua empresa utiliza
possui o modelo de Trilha de Aprendizagem.
DISCUSSÃO
Por meio de análise quantitativa, identifica-se que os Profissionais de Recursos
Humanos apresentam um entendimento que a aprendizagem não ocorre somente pela
educação formal baseada em cursos de capacitação oferecidos pela empresa, considerando as
múltiplas formas que a aprendizagem pode ocorrer, conceito disseminado por Freitas (2002) e
Brandão (2006). Conforme já apontado por Terra (2001) o paradigma do treinamento está
sendo substituído pelo paradigma da aprendizagem.
Também foi possível identificar que na visão dos respondentes não basta às ações de
treinamento atenderem às necessidades do cargo. Os profissionais de RH concordam
significativamente que as organizações devem buscar estratégias inovadoras que atendam aos
seus objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, que respeitem as aspirações individuais e
assegurem aos seus trabalhadores autonomia na escolha do melhor caminho a percorrer no
desenvolvimento de suas competências.
Outro ponto representativo da pesquisa é que na opinião dos respondentes o
aprendizado é um processo contínuo que precisa do envolvimento e atitude do indivíduo que
aprende, o que sugere que o indivíduo deve ser o protagonista no processo de aprendizagem e
reforça a necessidade de conferir autonomia às pessoas no seu processo de aprendizado.
Por meio de análise qualitativa, verifica-se que os profissionais de recursos humanos
percebem vários aspectos favoráveis na utilização das Trilhas de Aprendizagem, tais como:
autonomia no processo de aprendizagem; aprendizado contínuo; clareza do caminho a
percorrer; autodesenvolvimento; direcionamento no planejamento de carreira e multiplicidade
de opções que potencializam o processo de aprendizagem.
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Em contrapartida, a tabela 8 retrata os aspectos desfavoráveis percebidos pelos
respondentes na operacionalização das Trilhas de Aprendizagem, os quais apontam
significativamente para dificuldade quanto à aderência por parte dos colaboradores. O que
pode ser considerado um aspecto crítico, visto que o modelo pressupõe a participação ativa do
indivíduo no seu aprendizado.
Sob esse aspecto, cabe evidenciar que 28% dos profissionais de recursos humanos que
utilizam as trilhas de aprendizagem realizam algum tipo de pesquisa para avaliar a adesão dos
funcionários e 33% já realizaram algum tipo de ação para obter adesão dos funcionários e
apenas.
Senge (1990) já alertava, que as melhores organizações do futuro serão aquelas que
descobrirem como despertar nas pessoas o empenho e a capacidade de aprender.
O estudo possibilitou concluir que as trilhas de aprendizagem representam, para os
profissionais de recursos humanos, uma estratégia de aprendizagem inovadora e eficaz que
propicia ao colaborador o aprendizado contínuo, através de múltiplas formas de
aperfeiçoamento pessoal e profissional, integrado ao seu planejamento de carreira. Entretanto,
os resultados sugerem a existência de dificuldades na operacionalização das trilhas no que
tange a aderência por parte dos colaboradores.
Cabe destacar que o presente artigo não pretende obter resultados de natureza
conclusiva, mas, sim, trazer à tona percepções dos profissionais de recursos humanos sobre as
trilhas de aprendizagem. Que esse estudo de caso aponte caminhos e enseje a realização de
outras pesquisas que busquem soluções para promover maior adesão às trilhas de
aprendizagem.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamento para a gestão de
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conhecimento e gestão por competências. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005.
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empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008.
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www.unicainfomatica.com.br
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competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas,
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FLEURY A; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e Inovação Organizacional. São Paulo:
Atlas, 1997.
FREITAS, I. A. Trilhas de desenvolvimento profissional: da teoria à prática. In: Anais 6.
ENANPAD. Salvador: ANPAD, 2002.
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1999.
MARQUARDT, M. Building the Learning Organization. New York: McGraw Hill, 1996.
MULLER, Claudia Cristina. Educação a Distância nas Organizações. 1. Ed. Curitiba: IESDE
Brasil S.A., 2009. v. 01. 164 p
TERRA, Jose Claudio C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. 4. Ed. SP:
Negócio, 2001.
TERRA. José Claudio C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. 4. Ed. SP:
Negócio, 2001.
TOBIN, D. R. The Knowledge-enable organization: moving from “training” to “learning” to
meet business goals, AMACOM, 1997.
ANEXOS
ANEXO 1 - QUESTIONÁRIO
Este material tem como objetivo avaliar sua opinião sobre estratégias para as pessoas
aprenderem nas organizações de trabalho. A identidade das pessoas que responderem ao
material serão mantidas em sigilo.
No questionário abaixo estão listados itens relacionados a diversas concepções sobre
estratégias de aprendizagem. Por favor, leia cada um dos itens abaixo e utilize a escala de 1 a
5 para avaliá-los de acordo com sua identificação com a questão apresentada.
1 2 3 4 5
Discordo Discordo Indiferente Concordo Concordo
Totalmente Parcialmente Parcialmente Totalmente
POR FAVOR, NÃO DEIXE QUALQUER ITEM SEM RESPOSTA
1 2 3 4 5 Categoria
1. Embora a aprendizagem nas organizações seja geralmente
associada a processos de T&D, existem múltiplas soluções
possíveis para o desenvolvimento das pessoas.
Paradigma
do
aprendizado
2. É mais motivador e produtivo o empregado eleger, dentre as
diversas opções de aprendizagem disponíveis na empresa, a mais
Paradigma
do
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adequada para si. aprendizado
3. O instrutor exerce papel fundamental no processo de
aprendizagem.
Paradigma
do
treinamento
4. As trilhas de aprendizagem oferecem maior variedade de
recursos de aprendizagem quando comparado às grades de
treinamento.
Paradigma
do
aprendizado
5. As organizações devem buscar estratégias inovadoras que
atendam aos seus objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo,
que respeitem as aspirações individuais e assegurem aos seus
trabalhadores autonomia na escolha do melhor caminho a
percorrer no desenvolvimento de suas competências.
Paradigma
do
aprendizado
6. As ações de aprendizagem devem conciliar as necessidades da
organização com as aspirações de seus membros, assegurando
certa autonomia às pessoas.
Paradigma
do
aprendizado
7. As grades de treinamento são eficazes, pois estão vinculadas a
cursos formais e ao desempenho de um cargo específico.
Paradigma
do
treinamento
8. É importante considerar as diversas possibilidades de
aprendizagem existentes, inclusive o próprio ambiente de
trabalho.
Paradigma
do
aprendizado
9. O desenvolvimento de competências profissionais ocorre por
meio da aprendizagem, seja ela decorrente de ações formalmente
estruturadas pelas organizações ou de práticas informais adotadas
pelos próprios empregados.
Paradigma
do
aprendizado
10. As pessoas passaram a se preocupar muito mais com a sua
autonomia e liberdade.
Paradigma
do
aprendizado
11. A empresa sabe o que é melhor para seus empregados e,
portanto, determina treinamentos e ações de desenvolvimento a
serem empreendidos pelas pessoas.
Paradigma
do
treinamento
12. As pessoas devem ser proativas no processo de aprendizagem e
desenvolvimento profissional. Paradigma
do
aprendizado
13. O aprendizado é um processo contínuo que precisa do
envolvimento e atitude de quem aprende. Paradigma
do
aprendizado
14. Os programas de treinamento devem tornar os profissionais
aptos a realizarem novas tarefas e a absorverem procedimentos,
assim como a manipularem novas ferramentas de trabalho.
Paradigma
do
treinamento
15. É preciso romper com o paradigma de que a aprendizagem só
acontece nas salas de aula Paradigma
do
aprendizado
16. A empresa é responsável pelo aprendizado do funcionário. Paradigma
do
treinamento
17. O colaborador de uma empresa tem de estar sempre disponível
para adquirir novas competências. Paradigma
do
aprendizado
18. Não basta treinar os funcionários é necessário criar um
ambiente de aprendizagem contínua. Paradigma
do
aprendizado
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19. Para o alcance dos resultados organizacionais é importante
viabilizar espaços de aprendizagem, onde as trocas interativas
promovam novos desafios e o levem a uma construção ativa de
novas competências.
Paradigma
do
aprendizado
20. Para que o homem possa aprender a aprender, assumindo a
iniciativa e a responsabilidade pelo seu processo é preciso que ele
tenha autonomia.
Paradigma
do
aprendizado
ANEXO 2 - QUESTIONÁRIO COMPLEMENTAR
1. Você conhece o modelo de trilhas de aprendizagem? ( ) Sim ( ) Não
2. Em sua empresa há o modelo de trilhas de aprendizagem? ( ) Sim ( ) Não
3. Se sim, como você avalia sua efetividade? ( ) Eficaz ( ) Ineficaz
4. Houve alguma sensibilização em sua empresa para maior adesão das trilhas de
aprendizagem? ( ) Sim ( ) Não
5. Existe algum tipo de pesquisa para avaliar a adesão dos funcionários em relação às
trilhas de aprendizagem? ( ) Sim ( ) Não
6. Em sua opinião, quais as principais vantagens e desvantagens do modelo de trilhas
de aprendizagem?
7. Você acredita que as trilhas de aprendizagem podem conferir um aspecto inovador
e eficaz às estratégias de aprendizagem no trabalho?
( ) Sim ( ) Não
ANEXO 3 - QUESTIONÁRIO SOCIODEMOGRÁFICO
1. Sexo
2. Faixa etária
3. Formação acadêmica
4. Porte da organização em que trabalha
5. Segmento da organização
6. Cargo exercido na área de Recursos Humanos